CURSO BASICO DE ORGANIZACIN ADMINISTRACIN

PRIMERA PARTE

Conductor:

Vctor Sotelo Guerra

Doctor en Administracin Magister en Finanzas y Administracin de Negocios Licenciado en Administracin de Empresas.

EL POR QU DEL ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN

Durante la mayor parte de

nuestra existencia pertenecemos a una organizacin, millones de hombres o mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones privadas pblicas, enfrentando innumerables desafos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.

El xito de la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial. Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una organizacin nos indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. Las personas se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.

Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, tambin implica ser un lder, es saber el cmo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va. Pero, todo ello no seria suficiente sino se tiene en cuenta el entorno por donde la organizacin debe de interactuar.

11. EL CONOCIMIENTO ADMINISTRATIVO:

Cuando hablamos del conocimiento hablamos del uso de la informacin en todas sus formas y usos, en los procesos individuales y colectivos y sirve actualmente para tomar decisiones, solucionar problemas o innovar productos. Por ello se le llama recurso invaluable y ms que eso, la exigencia social y organizacional exige una administracin eficiente dentro de los niveles entendibles para nuestra realidad plantendose como el gran reto de este siglo. Pero, exactamente donde se origina el conocimiento administrativo?

11.1 El Conocimiento en la Administracin

Las primeras huellas registradas del conocimiento administrativo datan desde la poca en que los seres humanos tuvieron conciencia de asociarse por primera vez. Pero, su verdadera base esta en la colaboracin entre los individuos para conseguir un bien comn: cuando dos personas colaboran en el intento de arrastrar una piedra, que ninguno de los dos pudo haberla movido sin el aporte de la otra persona; all mismo aparecen los rudimentos de administrar, al menos en su esencia.

Esta simple definicin convierten a la administracin en una ciencia de conocimientos universales; develndose con ello el concepto de administracin en su expresin rudimentaria y dentro de un espritu cooperativo en su forma mas elemental que no es sino la coordinacin del esfuerzo humano en procura de alcanzar un objetivo.

Sin embargo, la revolucin de la productividad comenz con los aportes de Federico Taylor a travs de sus investigaciones y obras escritas, y cuando los principios de Taylor se arraigaron, la productividad se multiplic casi 50 veces en los pases avanzados, pero no sucedi as en pases cuyas culturas no fueron capaces de trasmitir ese recurso invaluable a sus nuevas generaciones. En el Post Capitalist Society, Peter Drucker escribe: El recurso econmico bsico ya no es el capital, los recursos naturales o la mano de obra. ste es y ser el conocimiento. El valor es ahora creado por la productividad y la innovacin, ambos conceptos derivados de la aplicacin del conocimiento al trabajo.

Slo con el conocimiento podemos hacer realidad nuestros sueos

11.2. Expansin del Conocimiento administrativo

Posteriormente a la Revolucin Industrial la administracin surgi primero en su forma actual en los organismos militares, industriales y de negocios. Hoy se sabe que la administracin es una funcin genrica en todas las organizaciones, cualesquiera que sea su misin especfica. Dante Cordova Blanco dijo en CADE '95 "La sociedad en la que vivimos, y principalmente la sociedad en que vivirn nuestro hijos y nietos, se caracteriza por el crecimiento acelerado del conocimiento, la rpida renovacin de los productos y una mayor sofisticacin tecnolgica"

Para los gerentes de Amrica Latina la situacin de inestabilidad, enfrentamiento y atraso en que se encuentra el tercer mundo, no nos permite dar una paso adelante con respecto a los pases desarrollados. No sabemos qu va a pasar en el futuro; pero de seguro no ser ni siquiera como nos imaginbamos hace cinco aos cuando traspasemos el umbral de nuevo milenio, slo manteniendo nuestro propio nivel de conocimiento nos permitir prepararnos para enfrentarlo. Una formacin de calidad siempre ser un activo respetable ya que mantiene la fuerza de trabajo y protege su "know how" por ello aceptamos que en muchas organizaciones el valor ya no reside en los activos tangibles, sino en los intangibles.

Es entonces atinado repetir el pensamiento de Albert Eisten cuando reflexiona "Se requieren nuevas formas de pensar para resolver los problemas creados por las viejas formas de pensar". Porque el conocimiento inunda, reinventa constantemente nuestra existencia y ser una sociedad desigual si nuestros gobiernos no definen acciones al respecto ya que no todos tienen acceso al saber. La revolucin del saber es el motor de las nuevas sociedades, el tiempo se esta acelerando y sentimos que nuestro espacio es cada vez ms pequeo.

12. NECESIDAD DEL CONOCIMIENTO ADMINISTRATIVO

13.1. Diferencia en Conocimiento y Administracin del Conocimiento El trmino "conocimiento" se refiere a la mezcla fluida de experiencia, valores, informacin contextualizada e intuiciones de los expertos que ofrece un marco para evaluar e incorporar nuevas experiencia e informacin. En cambio, "administracin del conocimiento" se refiere a la habilidad de almacenar, extraer, y entregar el conocimiento tal que puede recuperarse y usarse para tomar decisiones o para apoyar los procesos de negocio. 13.2. Diferente Terminologa: Ell conocimiento tiene diferentes nombres tales como: "aprendizaje", "capital intelectual", "capital del conocimiento", "inteligencia", "Know - how", o "sabidura" de ah que su disemsin hoy involucra a todas las organizaciones y en la sociedad en su conjunto y la gerencia en particular.

13.3. Definicin Acadmica: Administracin del Conocimiento (Knowledge Management") es una disciplina que plantea una propuesta conjunta e integrada con respecto al proceso de creacin, almacenamiento, organizacin, acceso y uso de activos de informacin. Los activos de informacin incluyen bases de datos, documentos y, principalmente, la experiencia no almacenada y tcita residente en los trabajadores individuales. 13.4. Conclusin. El conocimiento de las organizaciones se encuentra en cada de sus gentes; se manifiesta en los productos y servicios que ofrece y en la forma en que se producen; bajo la perspectiva del conocimiento, el empresario tiene que pensar en hombres y no solamente en mquinas y procesos; en capital intelectual y no solamente en capital financiero; en espacios de planeacin y aprendizaje y no solamente en espacios de produccin y de accin.

13. TIPOS DE CONOCIMIENTO

13.1 Conocimiento Tcito:
Es todo el conocimiento que cada persona ha acumulado a lo largo de los aos y que constituye lo que se denomina experiencia, se manifiesta tambin en los estudios que ha seguido, su forma de ser, sus propias actitudes, lo aprendido por el paso de las culturas organizacionales en las que ha intervenido, etc. El Conocimiento Tcito no es tan fcil de materializarlo, es altamente personal y poco fcil de comunicar por ello la importancia del Knowledge Management o Gestin del Conocimiento.

Por medio de la Gestin del Conocimiento esta sabidura puede ser transmitido a otras personas dentro de una organizacin, a travs de reuniones peridicas entre los jefes y los trabajadores, en las cuales se intercambie la experiencia de cada uno de ellos, en temas relacionados con las labores diarias y el mejor funcionamiento de la organizacin.

13.2. Conocimiento Explcito: Este conocimiento incluye documentos, bases de datos y otros tipos de informacin almacenada en un contexto para apoyar la toma de decisiones apropiada. Adems puede ser trasmitido con cierto orden y dentro de una estructura, se encuentra representado por los formatos, los reportes, los diversos documentos, entre otros. Se debe sealar que este tipo de conocimiento puede y debe ser registrado en las computadoras. El principal reto en el manejo de este conocimiento es manejar su volumen para asegurar su relevancia Las buenas noticias acerca del conocimiento explcito son que ste est documentado.

El Conocimiento Explcito se encuentra representado principalmente por: Los Formatos de los diversos flujos que administra. Los Manuales Normativos. Los Reglamentos de Organizacin. Las Directivas. Los Reportes de supervisin y control de la gestin. Los Programas de informtica.

15. DEFINICION DE ADMINISTRACIN

Dar una definicin precisa que cubra todos los aspectos de una materia tan amplia y compleja como lo es hoy la administracin, no es asunto fcil ya que puede no satisfacer todos los criterios, pudiendo presentarse el peligro que, por ese hecho se llegue a restar su importancia, o a destacar aquellos aspectos que probablemente quedaron sin incluir dentro de la definicin. Comenzando con las apreciaciones de Federico Taylor sobre el significado de la administracin expresada en su obra antes citada; concluye en que la administracin es una ciencia de carcter cientfico y no regla emprica, como resultado de la aplicacin del mtodo cientfico.

MARY PARKER FOLET: KOONTZ Y O DONNELL: WILBURG JIMENEZ CASTRO:

El arte de lograr que se hagan ciertas cosas a travs de las personas Consideran la Administracin como: La direccin de un organismo social, y su efectividad al alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes Es una ciencia social compuesta de principios, tcnica y prcticas y cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se puede alcanzar propsitos comunes que individualmente no es factible lograr

STONER AND La administracin es el proceso de planear, organizar, liderar y FREMAN: controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin, y el empleo de todos los dems recursos organizacionales para lograr objetivos organizacionales establecidos

PETER F. Dice Drucker que la administracin, como disciplina especfica, tiene DRUCKER: sus propios problemas fundamentales, sus enfoques especficos y sus preocupaciones peculiares. Define a la Administracin a travs de tres tareas fundamentales: Lograr un propsito; obtener un trabajo productivo y la realizacin de los trabajadores; y como tercera tarea, encausar las influencias y las responsabilidades sociales de la empresa o institucin

16. IMPORTANCIA
La administracin se practica dondequiera que exista una organizacin, siendo ms necesaria, cuando mayor y ms compleja sea sta (La organizacin). El xito de un organismo social es producto implcito de su buena administracin y slo a travs de sta y el correcto manejo de los recursos materiales y humanos con lo que ese organismo cuenta, el xito ser tangible. El procurar una gestin exitosa, permitir manejar el trabajo en equipo dentro de espacios de creatividad y aprendizaje que aporten sus integrantes para dar respuesta al uso racional de los recursos y que no se obtendr sino es con el aporte de la administracin.

Para las grandes empresas, la ciencia administrativa, es indiscutible y esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no podran actuar si no fuera a base de una administracin tcnica. Es en ellas, donde la administracin puede aislarse mejor que las dems funciones empresariales desempeando ms estratgicamente su rol.

Tambin es importante para las micro, pequeas y medianas empresas ya que su nica posibilidad de competir con otras es el mejoramiento de su administracin, o sea obtener una mejor coordinacin de sus elementos: maquinaria, mercado, capital, calificacin de mano de obra, etc. en los que indiscutiblemente tienden a ser superadas por sus grandes competidores.

 La elevacin de la productividad, preocupacin de mayor importancia en el campo econmico-social; depende por lo dicho, de la adecuada administracin de las organizaciones, ya que si cada clula de ese organismo econmico social es eficiente, innovador y productivo; la sociedad misma, tendr que serlo.

En especial para los pases que estn desarrollndose, es requisito sustancial mejorar la calidad de su administracin, porque para crear riqueza, desarrollar la calificacin de su recurso humano, mejorar la estructura y funciones de sus organizaciones que son bases esenciales de su desarrollo; es indispensable la ms eficiente tcnica de coordinacin de todos los elementos, la que viene a ser el punto de partida para la sostenibilidad de ese desarrollo en el tiempo.

17. ASPECTOS VALIDOS PARA EL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN

La Administracin tiene un propsito . La Administracin es un medio extraordinario para producir un verdadero impacto sobre la vida humana. .La administracin est asociada con los esfuerzos de un grupo. . La administracin hace que sucedan cosas La Administracin es un Proceso Social La Administracin es una actividad La administracin se logra mediante el esfuerzo de otros La Administracin es intangible

La administracin se ayuda, no se reemplaza por la computadora

18.2 El hombre y la Sociedad Peruana a. El hombre Peruano

Desde mucho tiempo atrs nuestra educacin y las formas de vida impuestas nos han hecho creer en nuestra inferioridad e incapacidad para enfrentar nuestra realidad y resolver nuestros problemas. El mayor peso de este estancamiento casi perenne fue los cuatrocientos aos de duro trabajo sobre el cuerpo y el alma de nuestra raza indgena sometida a la humillacin y al castigo que signific la Colonia. Y de qu manera la Colonia fraguo en la mente del indgena peruano, su derrotero, como lo seala Jaime Eyzaguirre: "...cuando el espaol atropella, el aborigen

no puede eludir el castigo y la reparacin, porque ante el Rey se ha convertido en un delincuente y ante Dios en un pecador..."

Podemos cambiar nuestra realidad?. Quizs releyendo a Jorge Basadre nos sentimos con la libertad de preguntarnos si la realidad peruana es todava una promesa o una realidad o se ha entrampado en el espinoso episodio de un imposible. No es entonces, la economa de mercado, ni el flagelo del terrorismo que tuvimos que vivir, ni nuestra diversidad cultural la que nos ata a ese imposible sino nosotros mismos que nos mantenemos en ese episodio ahuyentado cualquier razonamiento en entender el problema. Ser entonces que nuestro insigne historiador nos diga

"... Ninguna de nuestras soluciones nos vendr, pues,

cocida y masticada de otros pases, aunque seamos hermanos, primos o prjimos. Y, sobre todo, nada se podr hacer a fondo si al pas no le conmueve la conciencia de s, si no afirma en esta hora feroz su querer existencial nacional. Por eso, la promesa de la vida peruana atae a la juventud para que la reviva, a los hombres de estudio de sus distintos campos para que los conviertan en plan a la opinin pblica en su sector consciente para que la convierta en propsito.

8. QUE ES LA ORGANIZACIN

Luis A. Allance dijo: que la organizacin es la estructura o mecanismo que permite a los seres vivientes trabajar juntos con efectividad . Esto es interesante desde el punto de vista biolgico, porque todo organismo para que pueda existir como tal necesita de elementos que puedan ser parte de l. La organizacin en su sentido general de expresin, significa disposicin, arreglo, orden.

DIAGRAMA 02

EL PROCESO DE LA ORGANIZACION
Determinar las actividades especficas

ESTRUCTURA FORMAL

RECURSOS

Agrupar las actividades en patrones lgicos

LA ORGANIZACION ES NECESARIA PARA

TECNOLOGIA

MEDIO AMBIENTE

Asignar actividades a puestos

Asignar personal especializado

DEFINICIONNES
Luis Salazar Larran dice que Organizacin es "..el proceso o

funcin administrativa, que consiste en coordinar los diferente recursos con el objeto de que una entidad funcione de forma efectiva. Es la distribucin adecuada de insumos materiales y humanos"
Stoner y Freman afirman que la organizacin es el proceso

de disponer el trabajo, la autoridad, y los recursos entre los miembros de una organizacin en una forma tal que se puedan lograr los objetivos de la organizacin de manera eficiente .

PARA PETER DRUCKER

..la organizacin es el proceso por el cual los gerentes

ordenan el caos, resuelven conflictos entre personas referentes a trabajos y responsabilidades y establecen un ambiente satisfactorio para el grupo de trabajo, implcitamente quedan reconocidos los factores humanos, el trabajo debe asignarse con ajuste a las personas, y esas personas deben ser alentadas a travs de sus roles para contribuir efectivamente a los objetivos de la empresa. Para Ducker en suma, la organizacin es la gente, el capital ms valioso de cualquier gestin.

9. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION
1.Principios de la Especializacin Cuanto ms se define el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad mas limitada y concreta, se obtiene, de suyo, mayor eficacia, precisin y destreza.1 2. Principio de la Unidad de Mando. Para cada funcin debe existir un solo jefe 3. Principios del Equilibrio de Autoridad responsabilidad Debe precisar el grado de responsabilidad que corresponde a; jefe de cada nivel jerrquico establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella.

4. Principios del Equilibrio de Direccin Control

A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando. 5. Principio de Coordinacin Debe delegar una efectiva coordinacin de todos los esfuerzos individuales y de grupo dentro de la organizacin.

6. Principio de Flexibilidad
Al ser labor de los ejecutivos tomar medidas para la obtencin de los objetivos teniendo presente el cambiantemente medio ambiente, se les debe proporcionar los elementos destinados a construir una "flexibilidad organizacional.

7. Principios de los Recursos Deben ubicarse equivalentemente los recursos apropiados (hombres, dinero, bienes materiales, tecnologa, tiempo, calidad, etc.,) en trminos de disponibilidad y prioridad.

8. Principio de la Eficiencia

Una organizacin es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la organizacin con el mnimo de consecuencias y costos adicionales.

9. Principio de la Equidad

Para que un personal se sienta alentado a adoptar en el ejercicio de sus funciones toda la buena voluntad y el entusiasmo de que es capaz, es preciso que sea tratado con benevolencia; la equidad resulta de la combinacin de la benevolencia con la justicia.

10. Principio de las Definiciones Escritas

Los deberes, la autoridad, la responsabilidad y las relaciones de cada persona en la organizacin deben exponer por escrito con la mayor claridad.

9. IMPORTANCIA

La organizacin juega un rol importante en el futuro de la sociedad y responde con energa al cumplimiento de los objetivos que deben ser alcanzados para satisfacer sus propias necesidades.

La organizacin, por ser elementos del aspecto terico, recoge, complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin han sealado respecto a cmo debe ser una organizacin.

 Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones han hecho perder de vista a muchos autores sealando que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la contraponga a est ltima, como si la primera presentar lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico. Tiene tambin significativa importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos tericos, que Urwick llama mecnica administrativa y los aspectos prcticos, que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: es decir entre lo que debe ser y lo que es.

De ah que muchos autores, al hacer el estudio de la organizacin prolonguen su campo hasta los aspectos que corresponden a la integracin, reclutamiento, seleccin, y an desarrollo de los trabajadores y un elemento, tanto de la dinmica como la mecnica.

10. COBERTURA DE LA ORGANIZACION.

La organizacin puede darse en tres niveles diferentes:

Organizacin a Nivel General o Global: es la que abarca a la

empresa como una totalidad, denominada diseo organizacional, que puede asumir tres tipos; lineal, funcional, y tipo lnea-staff. Organizacin a Nivel de Departamentos: Es la que abarca cada departamento de la empresa, es el denominado diseo por departamentos, o simplemente departa mentalizacin. Organizacin a Nivel de Tareas y Operaciones: es la que enfoca cada tarea actividad u operacin especficamente, es el denominado el diseo de cargos o tareas, se hace por medio de la descripcin y el anlisis de cargos.

11.EL TRAMO ADMINISTRATIVO

El tramo administrativo se refiere al nmero de subordinados que reportan a un administrador. La mayor gente que puede supervisar un administrador, es un tramo administrativo amplio. Contrariamente, la menor cantidad de subordinados que supervisa un administrador se refiere a un limitado o reducido tramo administrativo.

Es evidente que ningn administrador puede supervisar a un nmero ilimitado de empleados, si eso fuera as las empresas tendran una organizacin muy simple que consistira en un slo administrador y un nivel de empleados. Sin embargo, no son muy deseables la organizaciones complejas, con mltiples departamentos y niveles. Son muy costosas.

12 OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION
a) Economa de Personal
La mejor utilizacin del personal, significa una economa, ya que evitan los gastos en una mayor cantidad de personal, con lo que disminuye los gastos administrativos, el encarecimiento de la mano de obra disponible, alza de salarios, etc. El objetivo es conseguir el mximo de produccin con el mnimo gasto de salarios y sueldos. El mismo resultado se logra con la distribucin racional de tareas individuales de acuerdo con los conocimientos y aptitudes del trabajador.

b) Economa de Materiales El objetivo es alcanzar la mxima produccin con el mnimo consumo y gasto de materiales. No significa necesariamente tener presencia por materiales ms baratos. La organizacin facilita la economa de materiales, ayudando a que se estimulen sistemticamente a las operaciones de transformacin a que estn destinadas y a su empleo en las mejores condiciones posibles.

c) Economa de Maquinaria y Equipos

Debe existir relacin entre la cantidad de mquinas y equipos disponibles y el volumen de produccin de bienes o prestaciones de servicios. La organizacin facilita la economa de maquinarias y equipos previendo las causas de tiempos muertos, dentro los cuales no se emplean. Actan tambin por la eliminacin de las faltas de conservacin que dan lugar a paradas intempestivas.

d) Economa de Espacio

Consiste en aumentar la produccin en el espacio limitado de las construcciones de edificios existentes, con el fin de desarrollar los servicios administrativos sin recurrir a la ampliacin de los locales donde estn instalados.

La organizacin influye en el sentido de facilitar la economa de espacio, mal o insuficientemente utilizados. Impide la congestin intil de los locales a causa de idas y venidas injustificadas o de la paralizacin en los mismos de los procesos.

e) Reduccin de Imprevistos

Ninguna actividad humana sea en la administracin privada o pblica puede sustraerse a los efectos de la incertidumbre, circunstancias que producen desordenes y la paralizacin de las funciones. Todas las empresas estn sometidas de igual forma al peligro de los previstos ms diversos. La organizacin con mltiples medios, tiende a preservar a la empresa de estas incertidumbres, en su totalidad o en parte.

f) Visin de Conjunto

Tanto los jefes de empresas con los de las entidades pblicas necesitan estar constantemente al corriente del estado general de las actividades o servicios, cuya direccin les est a sus rdenes, a descubrir la existencia de hechos anormales y la causa de estos, para evitar que vuelvan a suceder y a corregir sus efectos. Sin ayuda de tales visiones de conjunto es difcil el ejercicio de la direccin con resultados efectivos.

g) Importancia del Factor Tiempo

El ritmo de obtencin de los beneficios es un elemento esencial.- Cuando mas acelerado sea este ritmo ser mayor el beneficio de la empresa o entidad. La relacin de muchos de los objetivos de la organizacin conduce a los mismos fines que la economa de tiempo. La economa de personal, de materiales, de espacio, la reduccin de imprevistos, la visin de conjunto, conduce en ltimo y en gran parte, a la economa de tiempo.

ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL

1. Formal

Estamos conscientes que la organizacin rene personas que estn dispuestas a sumar esfuerzos para el bien comn enmarcados dentro de un propsito.
Guillermo Gmez Ceja dice que la organizacin formal es un mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente.(9) A su vez, Luther Gulick define que sta es una estructura a la cual llama organizacin formal, o tambin llamada oficial, y esta representada generalmente en el organigrama, reglamentos, directivas, etc., pero no siempre lo que refleja un organigrama es lo que se esta dando en la realidad.

La organizacin formal tiene como propsitos generales:

a)Permitir al administrador o ejecutivo la consecucin en la forma ms eficiente y con el mnimo de esfuerzo, a travs de un grupo de trabajo, con una fuerza dirigida. b) Elimina la duplicidad del trabajo c) Asignar a cada miembro de la organizacin la responsabilidad y autoridad suficientes para la ejecucin eficiente de las tareas o actividades, y que cada persona dentro de la organizacin formal sepa de quin depende y quines dependen de l.

d) Una excelente organizacin permite el establecimiento de canales de comunicacin adecuados para que las polticas u objetivos establecidos, se logren en forma eficiente, hasta en los niveles mas bajos de la organizacin.

2. Informal

La organizacin informal es la que espontneamente establecen los empleados, jefes o gerentes, reunindose por afinidades, ideologas, simpatas, posiciones favorables o desfavorables a las Jerarquas superiores, ideales, costumbres, y por muchos otros factores, tanto de grupo como de ndole de trabajo o de comunicacin. Se entiende entonces que un individuo necesita de un nmero de interrelacin con otros individuos, dentro de un sistema informal de relaciones, sabiendo que el instinto natural del hombre es convivir con los dems seres humanos.

Por ello Jimnez Castro dice que la Organizacin Informal es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organizacin formal. (10).

Muchas veces la organizacin informal es mucho mas rpida y efectiva para la difusin de mensajes.

Adems los grupos informales contribuyen a:

Mejor rendimiento en el trabajo al proporcionar una especie de unidad social con reglas conocidas por todos, las que incluyen matices bastante sutiles. Originan un medio que fomenta el deseo de destacarse dentro del grupo por innovaciones y concepto general de que se es eficiente y capaz. Establecen y mantienen standard de conducta, dividiendo entre las actividades legtimas e ilegtimas.

Apoyan la convivencia de una adecuada imagen propia y por consiguiente de integridad personal de sus miembros. Suministran cada uno una forma de consideracin humano simptica que nos es indispensable en el trabajo y en la sociedad.

DIAGRAMA 27 ORGANIZACION FORMAL

CONCENTRA:

Estructura Riguidez Inflexibilidad Duracin

ORGANIZACION INFORMAL ORGANIZ ACION

CONCENTRA:

Libertad Expontaneidad Flexibilidad Indefinidad

DISEO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

a. Estructura
Una estructura es un mecanismo que permite a los seres vivientes trabajar juntos con efectividad (Lois A. Allen) (12) La estructura Organizacional es la forma como las actividades de una organizacin se dividen, organizan y coordinan (13) (Stonner y Fremann). Para Guillermo Gmez Ceja una estructura es la forma en que estn adecuadas las unidades administrativas de un organismo y la relacin que guardan entre s (14)

DIAGRAMA 08 DISEO DE LA ESTRUCTURA HORIZONTAL Y VERTICAL DE LA ORGANIZACION

b. Diseo Organizacional
Segn Stonner y Fremman el diseo Organizacional es la determinacin de la estructura organizacin ms apropiada para la estrategia, la gente, la tecnologa y las actividades de la organizacin.(14)
Gmez Ceja dice que la estructura de la organizacin es un mecanismo proyectado para ayudar a lograr las metas de la organizacin. Por pequea que una organizacin, est debe comenzar por definir sus objetivos, ya que sus recursos pueden ser limitados y deben utilizarse eficazmente si es que se quiere que la empresa sobreviva y prospere.(15)

BASES DE LA ORGANIZACION

El Trabajo
La primera base la constituye el trabajo para el cual se efecta la organizacin, en el cual es definido como resultado de la planeacin (Qu se hace?: Trabajo).

Las Personas (Recurso Humano)

La segunda, la constituye el personal que ha de ejecutar el trabajo. Sus aptitudes, experiencias y especialidades deben tomarse en cuenta al determinar quin habr de hacer tal o cual trabajo, y luego asignar a cada uno su labor o grupo de actividades que les corresponden ejecutar. (quin lo hace?: El Personal).

El Lugar de Trabajo
Incluye los medios materiales, lugar y medio ambiente adecuados para ejecutar el trabajo (infraestructura, materiales, maquinarias, equipos, iluminacin, etc.). los factores fsicos son importantes porque influye psicolgicamente en el trabajador (Dnde lo hace?: Lugar de Trabajo).

Los Sistemas (Tecnologa)

Compuesto por los sistemas de comunicacin e informacin que hacen posible que la organizacin funcione a travs de sus canales.

. El Medio Ambiente
Es todo aquello que rodea a la organizacin y que evidentemente influye sobre las formas organizativas que son parte de la estructura social.

PASOS O ETAPAS A SEGUIR PARA ORGANIZAR a. Conocer el Objetivo

Los esfuerzos de la organizacin deben ir de acuerdo con el trabajo que se ha de realizar. Por lo tanto el objetivo es importante porque determinan los requisitos fundamentales con que dicho trabajo va ha ser realizado.

b. Dividir el Trabajo en Operaciones Parciales

Consiste en prepara una lista de las operaciones suficientemente extensa, aunque no al grado de ser minuciosa. Esta lista de operaciones parciales constituyen actividades que luego darn forma a unidades especializadas.

c. Dividir las Actividades en Unidades Prcticas

Consiste en agrupar las actividades teniendo en cuenta la similitud entre ellas. Por ello: investigacin de mercados, ventas, publicidad, promocin, y todas las actividades comerciales, pueden agruparse bajo Comercializacin. Es en este paso, donde se pone de manifiesto la departamentalizacin, que veremos posteriormente.

d. Para cada Actividad o Grupo de Actividades, Definir con claridad las Obligaciones e indicar quien deber desempearlas.
Se define el trabajo que ha de hacerse, (funciones, obligaciones, dependencia) dando al personal encargado de ejecutarlo, una idea clara u concisa de lo que se espera de ellos.

e.Asignar la Designado

Autoridad

Necesaria

al

Personal

Determinadas las labores, establecida su importancia relativa y definidas las obligaciones, el paso siguiente es el de llenar esos puestos con personal capacitado. (Seleccin, entretenimiento y capacitacin del personal)

f. Delegar Asignado

la

Autoridad

Necesaria

al

Personal

Conferir al personal la autoridad necesaria para llevar a cabo el trabajo que asigne. Cada empleado debe conocer tambin las actividades que va a desarrollar y su relacin con los dems de la empresa.

DEPARTAMENTALIZACION
Es el proceso mediante el cual se efecta la divisin del trabajo, para determinar la estructura orgnica de una entidad; (12) es decir se establecen las secciones, divisiones, departamentos o unidades orgnicas necesarias para su funcionamiento. Ettinger, dice: es el proceso de dividir una organizacin y sus actividades mediante la asignacin de tareas y metas especficas a las subdivisiones o departamentos (13). Al respecto es necesario, remarcar que las funciones orienten la configuracin de la estructura orgnica, la cual es un conjunto de elementos interrelacionados. En este caso un conjunto de rganos ordenados e interrelacionados racionalmente entre si, para cumplir funciones preestabelcidas que se orientan en relacin a objetivos derivados de la misin asignada.

DIAGRAMA 10 FORMA DE AGRUPAR FUNCIONES

GRUPO 1

GRUPO 2

GRUPO 3

GRUPO 4

.Departamento
Segn Koontz y ODonnell, el trmino departamento designa un rea, divisin o rama distintiva de una empresa, en la que un administrador tiene autoridad sobre la ejecucin de actividades especficas. Un departamento tal como se emplea el trmino, puede ser una divisin de produccin, Marketing, Finanzas, Logstica, Control, Personal etc. Y su referencia ser determinada segn la magnitud de la organizacin. Tambin Ettinger define al departamento como la identificacin general orgnica de una de las partes de la organizacin que se halla establecida cual si se tratara de una sola entidad y en la que se lleva a cabo operaciones o actuaciones relacionadas entre si. (

Criterios Utilizados en la Departamentalizacin

1.Eficiencia econmica: Deber escogerse el agrupamiento de actividades que contribuyan a la eficiencia del negocio. 1.Factores no econmicos: Hay factores no econmicos en la divisin de trabajo, los mismos que exigen autonoma en una actividad determinada como por ejemplo, una oficina de relaciones con los accionistas, acciones con defensa civil, seguridad y salud del personal, etc. 1.Magnitud o Mtodos de la Organizacin: Las funciones de una empresa estn propensas a cambiar a medida que sta crece.

Clases o Mtodos de Departamentalizacin

Se ha expresado que, de los objetivos se derivan las funciones; stas se subdividen a su vez o sea que, dado un trabajo de alguna magnitud o de actividades diferentes que no pueden ser realizadas por una persona necesariamente tiene que ser dividido, pudiendo alguna de sus partes requerir especializacin. As se forman las partes, agrupamiento de actividades, unidades de trabajo o departamentos casi autnomos de igual naturaleza o diferentes. De esta subdivisin casi natural o primaria de las actividades de una empresa, pueden basarse en los siguientes criterios de Departamentalizacin:

a. Por productos o servicios b. Territorial o geogrfica c. Por funciones d. Por Tiempo

e. Pro procesos f. Por clientes

g. Mixtos

5. Funciones de Asesoramiento
a) Organizacin lineal o Staff

La autoridad de staff significa una funcin de apoyo; esta destinada a ayudar al ejecutivo. En la mayora de las empresas el empleo del trmino Staff en las estructuras de organizacin puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los detalles, a la de localizar datos necesarios para tomar una decisin.

b)

Relaciones funcionales lineal-Staff

Es difcil que los ejecutivos de lnea y los de staff puedan coincidir en homogenizar sus planteamientos y sus puntos de vista, pues mientras que los primeros son la prctica a los segundos se les asigna el rol mientras que los primeros son los elementos que en forma directa contribuyen a la obtencin de utilidades sea fabricando, sea vendiendo, sea prestando servicios que produce la empresa; mientras que los segundos justifican su presencia por prestar ayuda consejo, orientacin, supervisin, control, etc.,

DIAGRAMA 11

ASESOR LEGAL

PRODUCEN:
- ASESORAMIENTO - ORIENTACIN - INFORMACION - CONTROL - ETC.

ASESOR FINANCIERO

ASESOR CONTABLE

A . GANANCIA

B . BENEFICIO

C . UTILIDAD

16. TIPOLOGIA DE LA ORGANIZACION

Cuando hablamos de tipologa nos referimos al estudio de los modelos a travs de los cuales puede desarrollarse un sistema de organizacin. La tipologa de las organizaciones es el medio por el cual se puede definir la estructura ms adecuada para el logro de los fines o metas de cualquier organismo social. La autoridad La funcin

DIAGRAMA 12 TIPOS DE ORGANIZACION HORIZONTAL Y VERTICAL

Dentro de los tipos de organizacin conocidos estudiaremos los siguientes, cada uno de ellas con sus especificaciones y sus variantes: Lineal o Militar Funcional Lineo Funcional Por Comits Por Proyectos

Organizacin Lineal

Es el tipo de organizacin ms antiguo y natural; tambin se le conoce con el nombre de organizacin vertical, militar o escalar. Se sustenta en el predominio de la autoridad formal, funcionado por consiguiente sobre la base del rango, el grado o la jerarqua.
La caracterstica principal resalta un sistema de decisiones automtico en el que el conocimiento o la especializacin no tiene el nivel de autoridad o rango. La autoridad es la nica que imparte las rdenes e instrucciones en forma vertical sin dar oportunidad a los niveles inferiores o participar en el proceso de toma de decisiones.

 Organizacin Lineal Pura

Organizacin Lineal por Departamentos Organizacin Lineal con Asesores

DIAGRAMA 13

PRESIDENTE

GERENTE GENERAL

GERENTE PRODUCCION

JEFE DE TURNO

SUPERVISOR

OBREROS

 Organizacin

Funcional

En este tipo de organizaciones a los jefes, autoridades suficiente para ejercer sus funciones con arreglo a la especialidad y en diferentes sectores de la empresa, sin necesidad de seguir una subordinacin jerrquica. Si bien se usa la especializacin viola el principio de la unidad de mando que en algunos casos trae confusiones si la si la empresa no esta estructurada con eficiencia.

DIAGRAMA 37

ORGANIZACION FUNCIONAL DE TAYLOR SEPARANDO FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

JEFE DE FABRICA

SUPERINTENDENTE

Encargado Costos y Tiempo

Encargado Tarjetas de Instrucciones

Encargado Hojas de Ruta

Encargado Disciplina

Jefe de Grupo

Jefe Vehiculos

Jefe Reparaciones

Inspector

OBREROS

3. Organizacin Mixta o Lineo-Funcional

Llamada tambin organizacin lineal o de plana mayor. En esta organizacin la lnea sirve para mantener la disciplina, la estabilidad y la plana mayor para proporcionar la informacin experta. La funcin asesora La puede desempear departamentos encargados de asesoras que se llaman staff

DIAGRAMA 18

ORGANIZACION LINEOFUNCIONAL
DIRECTORIO

GERENTE GENERAL

CONTABILIDAD

PRODUCCION

COMERCIAL

Cobranzas

Costos

Almacenes

Acabados

Ventas locales

Ventas Provincias

4. Organizacin por Comits

Este sistema de organizacin suplemental al lineo funcional, mediante la creacin de comits que se les da funciones temporales o permanentes. Sirven para suplementar a los departamentos tcnicos sin que existan superposiciones entre los objetivos de las oficinas tcnicas y las comisiones. El objetivo del comit es obtener opinin coordinada de un grupo particular y para que los jefes entiendan la empresa como un conjunto ntimamente relacionado y no como sectores separados.

DIAGRAMA 19

DIRECTORIO

CONSEJO EJECUTIVO

COMITE 1

COMITE 2

COMITE 3

COMITE 4

5. Organizacin por Proyectos

Tambin se le conoce como organizacin por producto, por programas o por sistemas.
El sistema de la organizacin por proyectos puede definirse como aqul en el que, adems de los jefes de lnea entregados a cada funcin, existe, un administrados que vigila un programa importantes, encargado de organizar y controlar todas las actividades relacionadas con ese programa, proyecto, o producto. Por la definicin dada, se advierte que lo principal en este sistema de organizacin es que, contradice aparentemente el principio de unidad de mando, existen dos o ms jefes sobre los mismos subordinados : los ordinarios encargados de cada funcin de produccin, finanzas, comercializacin etc. que, por la importancia de un producto o proyecto, tienen que ver tambin con los diversos departamentos o an empresas que forman parte de la organizacin en lo que a ese producto se refiere.

DIAGRAMA 20

ORGANIZACION POR PROYECTOS

DIRECTORIO

GERENTE GENERAL

DIRECTOR DE PROYECTOS

PROYECTO 1

PROYECTO 2

PROYECTO

17 DESARROLLO Y CULTURA ORGANIZACIONAL

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Wendell L. French y Cecil H. Bell Jr., presentan un aporte sobre el Desarrollo organizacional en el comportamiento de las empresas. Sin embargo en el Per Jos Campoverde Ayres a travs de su obra "Eficiencia" nos hace ver en forma prctica el estudio del D.O en nuestro pas.

El D.O. es todo cambio planeado. Por lo tanto, el D.O. es una respuesta a la organizacin de los cambios. Es un esfuerzo educacional muy complejo destinado a cambiar actitudes, valores, comportamiento y la estructura de la organizacin de tal manera que sta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologa, problemas y desafos que estn surgiendo de una manera creciente.
Una organizacin inteligente no slo debe operar cambios en su interior para la solucin de problemas inmediatos y especficos; sino efectuar un D.O. concebido como un esfuerzo a largo plazo apoyado por los ms altos niveles de la organizacin, para mejorar los procesos de solucin de problemas y renovacin institucional a travs de una administracin efectiva de la cultura organizacional.

Cultura Organizacional
Cultura se refiere a los valores, creencias y principios fundamentales que constituyen los suministros del sistema gerencial de una organizacin. La perspectiva cultural se ha encontrado en los valores bsicos, las creencias e hiptesis que estn presenten en las organizaciones, los patrones de conducta que resultan de esos significados o propsitos compartidos y los smbolos que expresan los vnculos entre hiptesis, valores y conducta para los miembros de la organizacin. Stephen Robbins dice que cultural organizacional es la percepcin comn que comparten los miembros de la organizacin Sin duda que esta "percepcin comn" no es fcil de obtenerla en una organizacin donde la ausencia de objetivos individuales o grupales entre los miembros de esa organizacin es notoria.

Se ha dicho tambin que la cultura define la "personalidad" de una organizacin. Si aceptramos como ciertas las aseveraciones anteriores podemos entonces encontrar algunas caractersticas de cultura organizacional: La cultura es intangible La cultura depende de la percepcin individual La cultura no se puede medir directamente La cultura es conocida por todos los que trabajan en la organizacin.

Organizacin "Inteligente"
Aqu tomamos como referencia los estudios de Peter Sange para el estudio de la organizacin llamada "inteligente" por ello decimos primeramente que se denomina a s a la organizacin que cuenta con tcnicas y procesos de toma de decisiones adecuadas para dar solucin precisa y oportuna a los problemas que se presentan. Las decisiones son tomadas en base al conocimiento del ambiente y al control que tiene la direccin de lo que ocurre al interior de la organizacin.

Una organizacin ser inteligente, en la medida en que se establezca una nueva cultura organizacional, que permita que las responsabilidades y la toma de decisiones puedan estar cada vez ms descentralizadas, otorgndole el poder y el apoyo necesarios a los ejecutivos para decidir sobre aspectos habitualmente asumidos por el directorio, y/ o asesores de lnea o de staff.

Tambin podemos decir que las organizaciones inteligentes se construyen a travs de procesos pedaggicos que desarrollen nuevas habilidades y promuevan nuevos hbitos en la organizacin, entre los cuales debemos resaltar los siguientes aspectos:

Lderes Trabajo en equipo Personas Organizaciones Procesos

Proceso del Desarrollo Organizacional

El D.O. esta dirigido a un sistema completo y opera en grupos. De otro lado hemos dicho esta enfocado a la accin con fines precisos y concretos. Por consiguiente las etapas del proceso son las siguientes de acuerdo al planteamiento de Jos Campoverde Ayres:

Diagnstico Planeacin Implantacin Evaluacin Seguimiento

ORGANIMETRIA
La tcnica que estudia los principios, normas, smbolos y prcticas que se utilizan para graficar las estructuras de la organizacin se llama organimetria. Por consiguiente un concepto limitado sera el estudio del diseo de los organigramas.

a. Organigrama:
Es el grfico que representa la estructura de la organizacin formal de una empresa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de una organizacin; y por otra parte trae desventajas que esa estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad. El Organigrama es un modelo obstracto y sintmatico, que permite obtener una idea uniforme acerca de una organizacin El organigrama recibe diferentes nombres como por ejemplo: organogramas, orlogramas, Cartas grficas, Cartas de estructuras, Esquemas bsicos, etc.,

Diseo de Organigramas
a. Normas: Las unidades de mayor jerarqua se indican en la parte superior del organigrama y las de menor jerarqua en forma descendente. Las unidades de igual Jerarqua se indican a la misma altura en el organigrama. Las unidades de igual Jerarqua deben recibir la misma denominacin. Las unidades de igual jerarqua se deben graficar con las mismas dimisiones. Las dimensiones de las unidades de mayor y menor jerarqua, deben estar es proporcin descendente en correlacin con las jerarquas. Las unidades se grafcan utilizando rectngulos. Las lneas de mando o lneas jerrquicas se grfica utilizndose lneas horizontales y lneas verticales. La distribucin del organigrama debe ser con sentido simtrico equilibrado. Las lneas de coordinacin son lneas discontinuas, punteadas para diferenciarlas de las lneas. Las lneas que se cruzan sin relacin deben destacarse en un arco. Los organigramas deben ser identificados con datos generales: nombre de la organizacin, vigencia, fecha de aprobacin, referencias del tcnico. Y sobre todo, debe tener registrada la aprobacin de la autoridad superior para que tenga legitimidad.

Matriz Organimtrica:

DIAGRAMA 22

Campo de las unidades de nivel superior

Campo de las unidades de Apoyo ( Izquierda) ( Derecha)

Campo de las Unidades de asesoria

Campo de las Unidades de Operacino de Linea

MANUALES ADMINISTRATIVOS

Son documentos administrativos de carcter normativo-auxiliar. Reyes Ponce dice que el manual es emprico, variable y fcil de comprender. "significa folleto, libro o carpeta, etc., en los que de una manera fcil de manejar (manuables) se encuentran en forma sistemtica una serie de elementos administrativos para el fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se pretende entre cada grupo humano en la empresa. En la gestin delimita la responsabilidad y la autoridad y establece las lneas de autoridad y coordinacin. Por su utilidad los Manuales son un instrumento de trabajo y un medio de formacin y perfeccionamiento profesional. Se entiende que manual es todo cuerpo que indican las actividades a cumplirse por los miembros de las organizaciones y la forma en que las mismas debern ser realizadas, ya sea conjunta o separadamente.

CLASES DE MANUALES 1.Manual de Organizacin y Funciones 2. Manual de Polticas 3. Manual de Procedimientos 4. Manual para Especialidades
Algunos ejemplos de este tipo de manuales podran ser: Manual de produccin: Manual de compras: Manual de ventas: Manual de Finanzas: Manual de contabilidad: Manual de crdito y cobranzas: Manual de personal: Manual tcnico: Manual de adiestramiento o instructivo:

DIAGRAMA 30

MANUALES

GENERALES

ESPECIFICOS

- Informacin ampliada - Integrados - Mltiples

- De Polticas - De Organizacin y Funciones - De procedimientos - De Especialistas

MUCHAS GRACIAS PER