Guia Participante

1. Antecedentes .........................................................................................................................................
9
2. Objetvos ................................................................................................................................................ 10
3. Estrategia ............................................................................................................................................... 10
4. Instrumentos ......................................................................................................................................... 12
FASE I: AuToEVALuACIoN
HerramientadeAutoevaluacin ........................................................................................................... 21
HerramientadeautoevaluacinMGEenMYPES .................................................................................. 22
Tema1:Elcolaboradorfeliz ............................................................................................................. 23
Tema2:Elclientefeliz ..................................................................................................................... 24
Tema3:Procesosefcientes ............................................................................................................. 25
Tema4:Mejoracontnua ................................................................................................................. 26
FASE II: CAPACITACIN
Syllabus
Elclientefeliz ................................................................................................................................... 33
Elcolaboradorfeliz ......................................................................................................................... 37
Procesosefcientes........................................................................................................................... 41
Mejoracontnua ............................................................................................................................... 45
GuAS DIDCTICAS AuToINSTRuCTIVAS
Gua 1: Cliente Feliz .................................................................................................................................... 51
CAPTULOI:ConocimientodelCliente:Servicioyexpectatvas ........................................................... 59
Contenido
Caso:LASRELACIONESCONNUESTROSCLIENTES/GrupoAustralia.................................................. 59
1. LosClientesyelServicio ............................................................................................................ 61
2. Elpersonaldecontactoylasexpectatvasdelcliente ............................................................... 64
3. Calidadenelservicio ................................................................................................................. 68
CAPTULOII:AtencinalCliente ........................................................................................................... 73
1. ComunicarCalidad ..................................................................................................................... 73
2. Usodeltelfono ......................................................................................................................... 76
3. Eltratamientodelosproblemasenelservicio ......................................................................... 79
CAPTULOIII:EvaluacindelServicioalCliente .................................................................................... 83
1. Evaluacindecompromisohaciaelcliente ............................................................................... 83
2. Unplanparaelprogresopersonalyprofesionaldelpersonaldecontacto ............................. 91
3. Uncasoejemplar:WaltDisneyWorld ....................................................................................... 92
Gua 2: Colaborador Feliz ........................................................................................................................... 97
CAPTULOI:Conocimientodelaculturacorporatvaysuimpactoenlasorganizaciones ................. 105
Caso:NUESTRAEMPRESALOCAL/TurismoAB .................................................................................... 105
1. Conceptosdelaculturacorporatva .......................................................................................... 107
2. ElementosdelaCulturaCorporatva ......................................................................................... 110
3. Cmoformarlaculturacorporatvaensuorganizacin ........................................................... 115
4. Casodeculturacorporatvaenempresadelsector .................................................................. 116
CAPTULOII:Ambientelaboralymotvacin ........................................................................................ 119
1. Procesobsicodelamotvacin ................................................................................................ 119
2. Teorasdelamotvacin ............................................................................................................ 122
3. Cmoevaluarelambientelaboraldesuorganizacin .............................................................. 125
4. Cmomejorarelambientelaboraldesuorganizacin ............................................................. 127
CAPTULOIII:ColaboracinyDesarrolloHumano ................................................................................ 131
1. Conceptosdecolaboracinydesarrollohumano ..................................................................... 131
2. Impactodelacolaboracinydesarrollohumanoenlosresultadosdenegociodesu
organizacin ............................................................................................................................... 132
3. Cmofomentarlacolaboracinensuorganizacin ................................................................ 134
4. Cmodesarrollarasuequipohumano ..................................................................................... 136
Gua 3: Procesos Efcientes: Gestn, Administracin de la Empresa ..................................................... 143
CAPTULOI:EnfoquedeProcesos ......................................................................................................... 147
Tema1:Defnicindeunproceso ................................................................................................... 147
Tema2:Identfcacindelosprocesosenmiempresa .................................................................. 149
Tema3:Clasesdeprocesostpicos:estratgicos,misionalesydesoporte ................................... 152
Tema4:Secuenciadeprocesosenmiempresa:mapadeprocesos.Nivel1 ................................. 154
Tema5:Identfcacindelosclientesdemiempresa .................................................................... 155
Tema6.Requisitosimportantesparamisclientes .......................................................................... 157
Tema7.Identfcacindecaracterstcastcnicas .......................................................................... 160
CAPTULOII:EstandarizacindeProcesos ............................................................................................ 163
Tema1.Losprocesosatravsdeactvidades:Construccindefujogramas................................ 163
Tema2.Identfcacindeprincipaleselementosdeunprocesoysudocumentacin .................. 168
CAPTULOIII:ImplementacindelPrograma5S .................................................................................. 173
Tema1.Qusonlas5S? ............................................................................................................... 173
Tema2.Benefciosdeimplementarlas5S ..................................................................................... 175
Temas3.Relacinentrela5Sylamejoracontnuadelosprocesos ........................................... 176
Tema4.Cmoimplementarlas5S? ............................................................................................. 178
Gua 4: Enfoque en la Mejora Contnua .................................................................................................... 205
CAPTULOI:IniciandolaMejoraContnua ............................................................................................ 209
CAPTULOII:LaMetodologadelaMejoraContnua ........................................................................... 225
CAPTULOIII:FormulacinyGestndeunProyectodeMejora ......................................................... 253
CAPITULOIV:ProyectosdeMejoraySostenibilidadAmbiental ........................................................... 263
MATERI AL PARA EL PARTI CI PANTE
Programa de Mejora de Sistemas
de Gestin de Empresas de
Servicios Tursticos - MGE
MATERI AL PARA EL PARTI CI PANTE
9
1. Antecedentes
ElPer,pasprivilegiadoenrecursosnaturalesexcepcionalesyculturalescorrespondientesaunlegado
dediversasmanifestacionesdelquehacerhumanocotdianoacumuladasalolargodesiglosdehistoria;
esunreapotencialparaladinamizacindeunaactvidadturstcaqueseconviertaenunmotorde
desarrollo para la economa. El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR), dentro del
marcodeejecucindelPlanEstratgicoNacionaldeTurismo(PENTUR),presentelPlanNacionalde
Calidad Turstca CALTUR; y venimos desarrollado el Sistema para la Aplicacin de Buenas Prctcas
(SABP)endiversosdestnosturstcosdelpas.
Elao2010elPerrecibiamsdedosmillones270milturistasextranjeros,loquepermitobtener
8% ms de divisas que el ao 2009. Esto ha permitdo el crecimiento del nmero de visitantes a
diferentesdestnosenelnorte,suryelorientedelpas;todoindicaquecontnuarincrementndoseel
nmerodeturistasyporlotantolaofertadeserviciosdebesercadadamsefciente.Enelproceso
de aplicacin del SABP se ha determinado diversas reas de mejora en la gestn de los servicios de
microypequeasempresas,porlocualsehaconsideradonecesariopriorizarprogramasquepermitan
contrarrestarestasdebilidades.
Enestecontexto,elDiseodeHerramientasyMetodologasparaelProgramadeMejoradeSistemas
de Gestn de Empresas de Servicios Turstcos - MGE, cuyo objetvo es el diseo de herramientas y
metodologasparaelProgramadeMejoradeSistemasdeGestndeEmpresasdeServiciosTurstcos
- MGE, que permitan al prestador de servicios turstcos, principalmente organizados como micro y
pequeosempresarios,aplicartcnicasmodernasparaorganizar,gestonarydirigirsusnegocios,con
el fn de satsfacer las necesidades de sus clientes internos y externos, mejorando su rentabilidad y
compettvidad.
10
2. Objetvos
El Programa de Mejora de la Gestn Empresarial (MGE) en PYPES del sector turismo en el pas se
proponealcanzarlossiguientesobjetvos:
a. Incrementar la calidad de los servicios y mejorar la atencin para alcanzar mayor satsfaccin en
losclientes.
b. Incrementarlasventasyreducirloscostosdeoperacinparamejorarlosingresosdelasempresas
delsector.
c. Incrementarlasatsfaccindeloscolaboradoresdelasempresasdelsectorgenerandounambiente
msclidoyhumano.
3. Estrategia
Acontnuacin,enelGrfco1,sedescribelaestrategiadeimplementacinluegodelaseleccinde
lasMYPESenlosmbitosqueprioriceelMINCETUR.
Grfco 1:FuncionamientodelPrograma
FASE I FASE II FASE III FASE IV
AUTO
EVALUACIN
TALLERDECAPACITACIN ASISTENCIA
TCNICA
MONITOREOY
EVALUACIN
COMOESTAMOS
YQUDEBEMOS
HACER
TEMA1/G1 TEMA2/G2 TEMA3/G3 TEMA4/G4
GUADEASISTENCIA
TCNICA
GUADE
MONITOREOY
EVALUACIN
EL
COLABORADOR
FELIz
ELCLIENTE
FELIz
PROCESOS
EFICIENTES
MEjORA
CONTINUA
ASISTENCIA
PERSONALIzADA
11
Fase I: Autoevaluacin
En esta fase podemos determinar el estado situacional de la empresa de manera que se puedan
identfcarlosaspectosquedebenserenfatzadosenlaFaseII.EnestaFaseseempleaelFormatode
Autoevaluacin.
Fase II: Capacitacin
Elempresariorecibelainformacin,conocimientosyherramientasaplicablesasuempresa.Lostemas
quesondesarrollados:elcolaboradorfeliz,elclientefeliz,losprocesosefcientesylamejoracontnua.
Estoscuatrotemassondesarrolladosenbasealassiguientesherramientas:
Tallerdecapacitacin:esbrindadoporunexpertoacreditadoporelMGEenMYPESycapacitade
formapresencialagruposdeempresariosdurantecincohoraspresencialespormdulo.
Gua auto instructvo: refuerzan la comprensin de los temas desarrollados en el Taller de
capacitacin y promueven la aplicacin prctca de los conocimientos mediante el empleo de
herramientasenlasempresas.
Fase III: Asistencia Tcnica
EsbrindadaporunexpertoacreditadoporelMGEenMYPESquevisitala

Empresa, empleando un da (8 horas aproximadamente) para asistr, resolver y ayudar al empresario
aresolverproblemasymejorarsusprocesos(comoenlafasedeasistenciatcnicadelSABP).Existen
dos alternatvas para implementar la asistencia tcnica y una de ellas incorpora la partcipacin del
asesor desde el momento de la autoevaluacin, la opcin por la que se opte deber considerar la
disponibilidaddefondosparafnanciarelproceso.

Enelao2011sehaconsideradoquelaasistenciatcnicasedesarrolleluegodelafasedecapacitacin,
comprendiendoloabordadoenlasfasesdeAutoevaluacinyCapacitacin.
12
Fase III: Monitoreo y Evaluacin
Enestafasesevaloralasituacindelaempresacontrastandoconlosresultadosobtenidosaliniciodel
ProgramaMGEenMYPES.Deestemodoseidentfcanlasmejorasenlagestnascomolosaspectos
quedebenseguirreforzndose.EnestaFaseseaplicalaFichadeEvaluacin.
4. Instrumentos
Acontnuacinseprecisanlosinstrumentosquesernempleadosporlosusuariosdelprogramayel
equipotcnicoquebrindelosservicios.
4.1 Para el usuario
4.1.1 Gua de Autoevaluacin
La herramienta permite autoevaluar el desempeo de la empresa en cuatro temas: el colaborador
feliz, el cliente feliz, procesos efcientes y mejora contnua. Para cada uno de estos temas se han
defnidoochoindicadoresdedesempeo;estaherramientaesaplicadaenunasesingrupalenlaque
partcipa el empresario y el equipo lder de la empresa. Los resultados son procesados y analizados
paraidentfcarlasreasdemejoraquedebernsertrabajadasenelprocesodeimplementacindel
Programaenlaempresa.
4.1.2 Syllabus y Guas Auto instructvas
Tema 1: El colaborador feliz
Al abordar este tema se pretende proporcionar una clara visin a los empresarios y colaboradores
delasempresassobrelaimportanciadeldesarrollodeunaculturacorporatva,basadaenelrespeto
y la colaboracin. Esto se lograr mediante el desarrollo de conceptos sobre el tema, propiciando
el aprendizaje de tcnicas y procedimientos para la creacin de un buen ambiente laboral en las
empresas,basadoenlamotvacinycolaboracin.Todoestotendrunefectoaltamentebenefcioso
13
para la consolidacin y crecimiento de los negocios y el bienestar general. El desarrollo del Tema 1
permitralpartcipante:
Conocerycomprenderlaimportanciadeldesarrollodeunaculturacorporatvaalinteriordesus
organizacionescomobaseparaellogrodesusobjetvosdenegocio.
Conocer y aplicar en casos prctcos cmo crear un buen ambiente laboral y su impacto en los
objetvosempresariales.
Conoceryaplicarencasosprctcoscmoconocerymotvarasustrabajadores.
Conoceryaplicarencasosprctcoselvalordelacolaboracinyeldesarrollohumano.
Tema 2: El cliente feliz
Alabordarestetemasepretendeproporcionarunavisingeneraldelacalidaddelservicioalcliente,
desde una ptca estratgica y operatva. Esto se lograr mediante el desarrollo de conceptos y
propiciandoelaprendizajedetcnicasnecesariasparalagestndelservicioalcliente.Eldesarrollo
delTema2permitralpartcipante:
Desarrollar el marco terico, habilidades para la aplicacin de las principales herramientas de
gestndelacalidadparalaatencinalclienteyreconocimientodelasacttudesnecesariaspara
unagestndelservicioefcaz.
Generar en el partcipante, el inters por entender la importancia del servicio al cliente dentro
de todas las reas de una organizacin y desarrollar una acttud que tome en consideracin la
satsfaccin de las necesidades del cliente, al momento de desarrollar productos y/o servicios.
Desarrollarconceptosyaprendizajedetcnicasnecesariasparalagestndelservicioalcliente.
Tema 3: Procesos efcientes
Proporcionarunavisindelaimportanciadeldesarrollodeunaculturacorporatvaefcientedentrodel
sectorturismo,basadasenelenfoquedeprocesos.Desarrollarconceptosdelenfoquedeprocesosy
delaflosofadelprograma5Scomopartedelamejoracontnua,propiciarelaprendizajedetcnicas
yprocedimientos paralacreacin deuna empresacompettva. El desarrollo delTema3permitral
partcipante:
14
Conocerycomprenderlaimportanciadeidentfcarycumplirlosrequisitosdelosclientesconla
msaltacalidadparalograrlaexcelenciaempresarial.
Conocer e implementar la cultura del orden y limpieza como parte de la mejora contnua de
procesos.
Conoceryaplicarencasosprctcoscmoimplementarelenfoquedeprocesosysudocumentacin.
ConoceryaplicarencasosprctcoslamejoracontnuaatravsdelPrograma5S.
Tema 4: Mejora contnua
Al abordar este tema se pretende brindar al partcipante el concepto y la metodologa de la mejora
contnua. Asimismo, mostrar la relacin con la gestn de la calidad y la formulacin de planes de
accin o proyectos de mejora, los fundamentos en la gestn, y mejora de los procesos. El tema es
desarrolladoconunenfoqueintegrador,considerandolosaspectosdelametodologaPlanear-Hacer-
Verifcar-Actuar (PHVA); el anlisis de datos y la toma de decisiones; y la gestn de proyectos de
mejoracontnua(incluyendoelimpactoenelmedioambiente).EldesarrollodelTema4permitral
partcipante:
Identfcarcmoseintegralamejoracontnuaenlagestndelacalidad.
Identfcaroportunidadesdemejoraapartrdelosdatosrecogidoseinformacinobtenida,usando
losindicadoresdegestncomoherramientaclave.
Establecer las actvidades a desarrollar en el marco de un ciclo PHVA, tanto en su variante de
rutnacomoenlademejora.
Formular proyectos de mejora, usando criterios que aseguren su viabilidad y ejecucin efcaz y
efciente.Describirlosprocesosutlizandoherramientasgrfcasyquedenlugaralaidentfcacin
deoportunidadesdemejora.
Incluirelcuidadodelmedioambienteenlaformulacindelosproyectosdemejora,considerando
el efecto de las actvidades de los servicios turstcos en aspectos como: manejo de desechos,
impactoenelentornodelasciudades,impactoenlaszonasprotegidas,entreotros.
15
4.2 Para el capacitador y asesor
Gua del capacitador
La Gua orienta al capacitador en el logro de las competencias propuestas en cada uno de los
cuatro temas; orienta el proceso de aprendizaje considerando la experiencia de los empresarios, el
conocimientoespecializado,eldesarrollodecasosdirectamentevinculadasconlasempresasdelsector
turismo;proponeestrategiasparaelaprendizajesumamentedinmicasquecomplementaeldesarrollo
de los Talleres de capacitacin con la revisin de materiales de apoyo, as como tambin estrategias
paralaevaluacindelaprendizajealcanzadoporelempresarioysuscolaboradores.
Gua de asistencia tcnica
Esta Gua orienta la labor de asistencia tcnica directa y personalizada a cada micro y pequeo
empresario en su establecimiento, revisando los avances que implementan en base a las propuestas
planteadas en la capacitacin; en especial revisando el diseo ye implementacin de los trabajos
aplicatvos,ayudndoloaidentfcarlospuntoscrtcosquedebemejorar.
Gua del evaluador
La Gua de Monitoreo y Evaluacin del Programa MGE en PYMES del sector turismo, ofrece
procedimientos especfcos para que el evaluador que asuma la responsabilidad de verifcar el nivel
deavanceymejoraenlagestnyadministracindelnegocio.Laevaluacinserealizarporlomenos
cuatro semanas despus de concluir la revisin y aplicacin de la Gua Auto instructva 4: Mejora
Contnua.Lasherramientasqueseemplearnenestaetapason:elFormatodeAutoevaluacincomo
parte del proceso a seguir para realizar el monitoreo y la evaluacin de los cambios, se analizar
tambin el comportamiento del emprendedor del empresario; as tambin se incluye una fcha de
evaluacinparavalorarlosaspectosdegestndesarrolladosenlaFaseII:tantolacapacitacincomo
laasistenciatcnicaprestadaalempresario.
Fase I:
Autoevaluacin
Fase I: Autoevaluacin
Fase I: Formato de Autoevaluacin
Autoevaluacin

1. RevisindelFormatodeAutoevaluacin
2. Seleccindelequipolderdelaempresa
3. Aplicacindelaherramientadeautoevaluacin
4. Procesamientoderesultados
5. Califcacin
6. Recomendaciones
21
La Herramienta de Autoevaluacin construida para el MGE, tiene el propsito de evaluar las capacidades
organizacionales que caracterizan el desempeo ptimo de las empresas en los siguientes temas: el colaborador
feliz, el cliente feliz, los procesos ecientes y la mejora continua. Para cada uno de estos temas se han denido
indicadores referidos al desempeo o dinmica de las MYPES.
La aplicacin y procesamiento de la Herramienta de Autoevaluacin proveer la informacin para analizar y
evaluar en qu grado se han desarrollado las capacidades enunciadas en los indicadores. Es decir, permitir
conocer cules son las capacidades fuertes y cules faltan desarrollar o crear; todo esto con el n de disear e
implementar estrategias ecaces de mejora organizacional y para plantearse nuevos retos.
Durante la aplicacin, un grupo de colaboradores lderes de la empresa, seleccionados previamente inter
jerrquica e inter funcionalmente, reunidos en grupo, calicarn cada uno de los indicadores de acuerdo a la
siguiente escala de Likert:
Herramienta de Autoevaluacin
Equivalencia
Totalmente en desacuerdo (TD)
Endesacuerdo(ED)
Regular(R)
Deacuerdo(DA)
Totalmentedeacuerdo(TA)
Fase I: Formato de Autoevaluacin
22
Herramienta de autoevaluacin MGE en MYPES
Laherramientapermiteautoevaluareldesempeodelaempresaencuatrotemas:elcolaboradorfeliz,el
clientefeliz,procesosefcientesymejoracontnua.Paracadaunodeestostemassehandefnidoindicadores
dedesempeo;latareaquedebeefectuarahoraesleerdetenidamentecadaunadelosindicadores,que
sonexpresadoscomoafrmaciones,ymarcarunadelasposiblesrespuestasenbasealaspautassealadas
enlaseccinanterior.Porejemplo,siustedleelasiguienteafrmacinculeslaopcinqueustedmarcara:
Indicadores
Respuestas
TD ED R DA TA
Lamunicipalidadenlaquefuncionamiempresapromueve
eldesarrollodelaactvidadturstcaycontribuyeconel
funcionamientodelasempresasvinculadasconelsector.

X
En este caso, que respuesta marcara usted, si marca TA: total acuerdo, considerara que en base a la
informacinquetene,enrelacinalaspoltcasyprogramasmunicipalesobservaqueelfuncionamiento
actualdelamunicipalidadteneestascaracterstcasyporlotantollegaaesaconclusin.
Por lo tanto al momento de marcar su respuesta usted analiz los hechos en relacin a las poltcas y
programas municipales, luego valor esos hechos: la municipalidad realmente promueve el desarrollo
del turismo?, la municipalidad contribuye con el funcionamiento de las empresas del sector turismo?,
fnalmenteesavaloracinlepermitecalifcarydefnirsurespuesta.
Deigualmododebenanalizarcadaunodelosindicadorespropuestoshastallegaramarcarlarespuesta,
reconocerloshechosynoeldeseoolaintencin,valorarloshechosyfnalmenteelegirsolamenteunade
lascincoopcionesderespuestaquetenecadaunodelosindicadores.
23
Tema 1: El colaborador feliz
El empresario y los colaboradores tenen una visin de la importancia del desarrollo de una cultura
corporatva, dentro de la empresa, basada en el respeto y colaboracin. Emplean herramientas y
procedimientosparacrearunbuenambientelaboral,enelqueloscolaboradorestrabajanconunagran
motvacinydisposicinacolaborar.
Indicadores
Respuestas
TD ED R DA TA
1.1Consideroquelaempresafomentalacolaboracinentrelos
trabajadoresdelaempresa.
1.2Elambientedondetrabajoesconfortableysudistribucinfacilitael
desarrollodemisfunciones.
1.3Consideroquedemiscompaerosdetrabajorecibounbuentratoy
estofacilitaeldesempeodemisfunciones.
1.4Tengounarelacincordialconmijefeinmediato,quesueleestar
disponiblecuandoselesolicitaymuestrabuenadisposicinaresolver
lasinterrogantesquesepresentan.
1.5Existereconocimientocuandohagomuybienlascosas,esto
mepermiteenlaposibilidaddetenerunmejorpuesto,unamejor
remuneracinuotrotpodereconocimiento.
1.6Consideroqueesteesunbuenlugarparatrabajarycrecercomo
colaboradorycomopersona,piensoquepermanecermuchotempo
enestaempresa.
1.7Consideroquerealizmitrabajodeacuerdoalasnecesidadesque
tenelaempresaymuestrograndisposicinporaprenderymejoraren
eldesempeodemisfunciones.
1.8Cooperoycapacitoamiscompaerosdetrabajo,estomepermite
obtenermejoresresultadosenlaempresa.
24
Tema 2: El cliente feliz
Los empresarios y colaboradores de la empresa conocen la importancia del servicio al cliente dentro de
todaslasreasydesarrollarunaacttudquetomaenconsideracinlasatsfaccindelasnecesidadesdel
cliente, al momento de desarrollar y prestar servicios. Esto se logra mediante la aplicacin de tcnicas
necesariasparalagestndelservicioalcliente.
Indicadores
Respuestas
TD ED R DA TA
2.1Losempresariosycolaboradoresdelaorganizacincuentanconun
enfoqueconceptualclarosobreelservicioalcliente.
2.2Loscolaboradoresidentfcanlasnecesidadesbsicasylas
expectatvasdeuncliente.
2.3Lainformacinsobreelniveldesatsfaccindelosclienteses
conocidayanalizadaporlosempresariosycolaboradoresdelaempresa.
2.4Seidentfcanmejorasenlosserviciosenbasealainformacinsobre
lasatsfaccindelosclientes.
2.5Constantementeseanalizanlastendenciasenelmercadodelsector
turismoparaintroducirmejorasenlosserviciosparalosclientes
2.6Sehadesarrolladounprocesodeatencinymanejofavorabledelas
quejasdelosclientes.
2.7Elempresarioyloscolaboradoresdelaempresasonplenamente
conscientesdelimpactoeneldesarrollodelaempresadeunbuen
servicioalcliente
2.8Sehanestablecidoprocedimientosadecuadosparaaseguraruna
buenaimagendelaempresa.
25
Tema 3: Procesos efcientes
Losempresariosycolaboradoresconocenyaplicanelenfoquedemejoradeprocesosmedianteelanlisis
desusprocesosprincipalesasociadosalanaturalezadesusnegocios(porejemplo:alojamientoenhoteles,
cenas en restaurantes, tours en agencias de viajes locales, etc.) que les permite mejorar la calidad de
sus servicios. As como tambin tenen prctcas que les permiten contar con lugares de trabajo bien
organizados, ordenados y ms limpios de forma permanente para conseguir una mayor productvidad y
unmejorentornolaboral.
Indicadores
Respuestas
TD ED R DA TA
3.1Elempresarioysusprincipalescolaboradoresconocenelenfoque
deprocesosyloempleanparamejorarlacalidaddelosservicios.
3.2Elempresarioysuscolaboradoresconocencualessonlosprocesos
estratgicosligadosasuobjetvoprincipal:lavisindelaempresa.
3.3Elempresarioysuscolaboradoreshandefnidoelfujoptmo
esdecirlamejorformadeimplementarsusprocesosdesdeel
requerimientohastalaentregadelproductoyservicio.
3.4Sehanidentfcadoclaramentealaspersonasresponsablesdelos
procesosprincipales.
3.5Setenenlosprocesosidentfcadosatravsdemapasquepermiten
visualizarcomoserealizaeltrabajoenlaempresaparasatsfacerlas
necesidadesdelcliente.
3.6Seidentfcanclaramentelosatributosdelosserviciosqueofreceal
cliente.
3.7Seidentfcanclaramentelascaracterstcastcnicasenla
organizacinquepermitenbrindardeformaptmaelatributodel
servicioesperadoporelcliente.
3.8Sehanestablecidocontrolesinternosparaquelascaracterstcas
tcnicasdelaorganizacinseandebidamentesupervisadasy
monitoreadas.
26
Tema 4: Mejora contnua
Los empresarios y colaboradores identfcan como se integra la mejora contnua con la gestn de la
calidad. Han defnido procedimientos para generar informacin que les permite formular proyectos de
mejora empleando criterios que le aseguren su viabilidad y ejecucin efcaz y efciente. De esta manera
incrementanlacalidaddelosserviciosqueofrecenylogranmejoresingresosyutlidadesenlaempresa.
Indicadores
Respuestas
TD ED R DA TA
4.1Elpropietarioyloscolaboradoresdelaempresasonconscientes
delaimportanciadelamejoracontnuaparaalcanzarunamayor
compettvidad
4.2Laempresatenedefnidolosindicadoresdegestnyhaestablecido
estndaresdedesempeoquepermitenapreciarcalidad,tempo,costo
ylasatsfaccindelusuario.
4.3Loscolaboradoresdelaempresaperidicamenteidentfcanlos
problemasquesepresentanylascausasquelooriginanafnde
identfcariniciatvasdemejora.
4.4Secuentaconunprocedimientosistemtcoparaimplementarlas
iniciatvasdemejoraafndeasegurarsuimplementacindentrodelos
plazosesperados
4.5Cadaunadelasiniciatvasdemejoraqueproponemostene
claramentedefnida:metas,actvidades,cronogramaderealizacin,
responsableypresupuesto.
4.6Loscolaboradoresquepartcipanenlaimplementacindelas
iniciatvasdemejorasoncapacitadosyseorganizanenequiposcon
liderazgosclaros.
4.7Lasiniciatvasdemejorasonmonitoreadasyevaluadasdemanera
queseapreciasilosresultadossedansegnloplaneado.
4.8Lainformacindelmonitoreoylaevaluacindelasiniciatvasde
mejoraesempleadaparasolucionarlosproblemaspresentadosopara
contnuarconotroproyectodemejora.
27
Hoja de respuestas
TEMAS E
INDICADoRES
TD ED R DA TD
ToTAL
DESACuERDo
EN DESACuERDo REGuLAR DE ACuERDo
ToTAL
DESACuERDo
TEMA1:
1.1
1.2
1.3
1.3
1.5
1.6
1.7
1.8
TEMA2:
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
TEMA3:
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
28
3.6
3.7
3.8
TEMA4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
Fase II:
Capacitacin
Syllabus
Guasdidcticasautoinstructivas
31
Syllabus
ElClienteFeliz
ElColaboradorFeliz
ProcesosEfcientes
MejoraContnua
33
Alabordarestetemasepretendeproporcionarunavisingeneraldelacalidaddelservicioalcliente,desde
unaptcaestratgicayoperatva.
Estoselograrmedianteeldesarrollodeconceptosypropiciandoelaprendizajedetcnicasnecesariaspara
lagestndelservicioalcliente.
1. Capacidades
EldesarrollodelTema2permitralpartcipante:
Desarrollarelmarcoterico,habilidadesparalaaplicacindelasprincipalesherramientasdegestndela
calidadparalaatencinalclienteyreconocimientodelasacttudesnecesariasparaunagestndelservicio
efcaz.
Generar en el partcipante, el inters por entender la importancia del servicio al cliente dentro de todas
las reas de una organizacin y desarrollar una acttud que tome en consideracin la satsfaccin de las
necesidades del cliente, al momento de desarrollar productos y/o servicios. Desarrollar conceptos y
aprendizajedetcnicasnecesariasparalagestndelservicioalcliente.
2. Metodologa
ElTema2:ElClienteFeliz,sedesarrollaenbasealasiguientemetodologadetrabajo:
Taller de capacitacin: es brindado por un experto acreditado por el Programa MGE en MYPES
y capacita de forma presencial a grupos de empresarios durante cinco horas presenciales. Esta
actvidad permitr tener una visin general del tema. En el desarrollo del Taller se promueve la
Sumilla
El Cliente Feliz
34
partcipacin y discusin de los conceptos y se orienta al partcipante en el uso de la Gua Auto
Instructva: Cliente Feliz: Satsfaccin del Cliente - Enfoque del Cliente
La Gua Auto Instructva: Cliente Feliz, refuerza la comprensin de los temas desarrollados en el
Tallerdecapacitacinypromuevelaaplicacinprctcadelosconocimientosmedianteelempleo
deherramientasenlasempresasdelsector.Entodosloscasosseproponenautoevaluacionesque
le permiten al partcipante valorar sus aprendizajes y reforzarlos, as como tambin actvidades
aplicatvasparamejorareldesempeodelaempresa.
Asistencia tcnica: es brindada por un experto acreditado por el Programa MGE en MYPES que
visitalaempresaduranteundapararesolverlaspreguntasquetengaelempresariopartcipante.
3. Modalidad de Evaluacin
Lospartcipantesdebencontarconlaasistenciaalasesinpresencial:tallerydesarrollarlasautoevaluaciones
ylasactvidadesaplicatvaspropuestasenlaGuaAutoinstructva.
LasautoevaluacionescuentanconunsolucionarioubicadoalfnaldeldocumentodelaGuaquedebeser
revisadoporelpartcipantealconcluirconelejercicio.Lasactvidadesaplicatvassondesarrolladasporel
partcipante,luegosonrevisadasyevaluadasporelespecialistaresponsabledelProgramaMGEenMYPES.
4. Programa
Cap. I Conocimiento del cliente: Servicio y expectatvas
Objetvos Contar con un marco de gestn del Servicio al Cliente, que permita
priorizarsusaccionesparamejorarelniveldesatsfaccindelosclientes.
Contenidos Losclientesyelservicio
Elpersonaldecontactoylasexpectatvasdelcliente
Calidadenelservicio
35
Cap. II Atencin al cliente
Objetvos ComprenderladinmicadelServicioalCliente,quepermitala
integracindemecanismosdemejoraensusatsfaccinparaorientarlos
esfuerzosorganizacionalesenalcanzarsusobjetvos.
Contenidos ComunicarCalidad
Usodeltelfono
Eltratamientodelosproblemasenelservicio
Cap. III Medicin de la satsfaccin del cliente
Objetvos Desarrollarunprocesodemedicindelasatsfaccindelcliente,analizar
susresultadosyestablecerconsensosparalamejora.
Contenidos Evaluacindelservicio
Planparaelprogresopersonalyprofesionaldelpersonalde
contacto
Uncasoejemplar:WaltDisneyWorld
5. Bibliografa
Koter,john.LeadingChange.Editorial:HarvardBusinessSchool.ISBN:978-0-87584-747-4
RiverosSilva,Pablo.SistemadegestndelaCalidaddelServicio.ECOEEdiciones,3ra.Edicin,Colombia.
Tschohl,john.ServicioalCliente.Mxioco,EditorialPaxMexicoSAdeCV
Wellington,P.ComobrindarunServicioIntegralalCliente.Colombia,McGrawHill.
36
6. Duracin
Elcursoconstadeuntotalde20horas.
5horaspresencialessonempleadasparaelTallerylasotras15horaslasrealizaelpartcipante,revisandoy
desarrollandolaGuaAutoinstructvadeacuerdoalprocedimientoqueseindicaenlamisma.
37
Al abordar este tema se pretende proporcionar una clara visin a los empresarios y colaboradores de
las empresas sobre la importancia del desarrollo de una cultura corporatva, basada en el respeto y la
colaboracin.
Estoselograrmedianteeldesarrollodeconceptossobreeltema,propiciandoelaprendizajedetcnicas
yprocedimientosparalacreacindeunbuenambientelaboralenlasempresas,basadoenlamotvaciny
colaboracin.Todoestotendrunefectoaltamentebenefciosoparalaconsolidacinycrecimientodelos
negociosyelbienestargeneral.
1. Capacidades
Conocerycomprenderlaimportanciadeldesarrollodeunaculturacorporatvaalinteriordesus
organizacionescomobaseparaellogrodesusobjetvosdenegocio.
Conocer y aplicar en casos prctcos cmo crear un buen ambiente laboral y su impacto en los
objetvosempresariales.
Conoceryaplicarencasosprctcoscmoconocerymotvarasustrabajadores.
Conoceryaplicarencasosprctcoselvalordelacolaboracinyeldesarrollohumano.
2. Metodologa
ElTema1:ElColaboradorFeliz,sedesarrollaenbasealasiguientemetodologadetrabajo:
Sumilla
ElColaboradorFeliz
38
Taller de capacitacin: es brindado por un experto acreditado por el Programa MGE en MYPES y
capacitadeformapresencialagruposdeempresariosdurantecincohoras.Estaactvidadpermitr
tenerunavisingeneraldeltema.EneldesarrollodelTallersepromuevelapartcipacinydiscusin
de los conceptos y se orienta al partcipante en el uso de la Gua Auto Instructva: Colaborador
Feliz: Relaciones Laborales y Desarrollo Humano Enfoque en la Calidez Humana.
LaGuaAutoInstructva:ColaboradorFeliz,refuerzanlacomprensindelostemasdesarrolladosen
elTallerdecapacitacinypromuevelaaplicacinprctcadelosconocimientosmedianteelempleo
lepermitenalpartcipantevalorarsusaprendizajes
yreforzarlos,ascomotambinactvidadesaplicatvasparamejorareldesempeodelaempresa.
ylasactvidadesaplicatvaspropuestasenlaGuaAutoinstructva.
partcipante,luegosonrevisadasyevaluadasporelespecialistaresponsabledelProgramaMGEenMYPES.
39
4. Programa
Cap. I Conocimiento de la cultura corporatva y su impacto en las organizaciones
Objetvos Comprenderelconceptoyelementosquecomponenlaculturacorporatva
medianteconceptosycasosprctcosparalasMYPESdelsectorturismo,
conlafnalidaddequecomprendanyvalorenlaimportanciadedesarrollar
y/ofortalecersuculturacorporatva.
Contenidos Conceptosdelaculturacorporatva.
Elementosdelaculturacorporatva.
Cmoformarlaculturacorporatvaensuorganizacin.
Casosdeculturacorporatvaenempresasdelsector
Cap. II Ambiente laboral y motvacin
Objetvos Comprenderloqueeselambientelaboralylamotvacinalos
trabajadoresmedianteconceptos,esquemasycasosprctcosconla
fnalidaddeevaluarymejorarelquetenenensuorganizacin.
Contenidos
Procesobsicodelamotvacin
Teorasdelamotvacin
Cmoevaluarelambientelaboraldesuorganizacin
Cmomejorarelambientelaboral
40
Cap. III Colaboracin y desarrollo humano
Objetvos
Comprenderyaplicarcmolacolaboracinyeldesarrollohumanopueden
impactarenlosresultadosdenegociosdesuorganizacin.
Contenidos a. Conceptosdecolaboracinydesarrollohumano.
b. Impactodelacolaboracinydesarrollohumanoenlosresultadosde
negociodesuorganizacin.
c. Cmofomentarlacolaboracinensuorganizacin
d. Cmodesarrollarasuequipohumano.
5. Bibliografa
BlanchardKen,RandolphAlan,GrazierPeter.GoTeam!.EdicionesDeusto,2006
Bonache,j.YCabrera,A.(2002).DireccinEstratgicadePersonas.EvidenciasyPerspectvasparaelSiglo
XXI.
Hellriegel Don & Slocum, jr. john W. Comportamiento Organizacional. 12
Edicin. Mxico, Prentce Hall-

Pearson,2009
KatzenbachjonR.YSmithDouglasK. LaDisciplinadelosEquipos.HBR,junio2005
Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional, 10 edicin, Prentce-Hall Hispanoamericana, S.A.,
Mxico,2004.
6. Duracin
5horaspresencialessonempleadasparaelTallerylasotras15horaslasrealizaelpartcipanteenlarevisin
ydesarrollodelaGuadeacuerdoalprocedimientoqueseindicaenlamisma.
41
Proporcionar una visin de la importancia del desarrollo de una cultura corporatva efciente dentro del
sectorturismo,basadasenelenfoquedeprocesos.
Desarrollarconceptosdelenfoquedeprocesosydelaflosofadelprograma5Scomopartedelamejora
contnua,propiciarelaprendizajedetcnicasyprocedimientosparalacreacindeunaempresacompettva.
1) Capacidades
Conocerycomprenderlaimportanciadeidentfcarycumplirlosrequisitosdelosclientesconla
msaltacalidadparalograrlaexcelenciaempresarial.
Conocer e implementar la cultura del orden y limpieza como parte de la mejora contnua de
procesos.
Conoceryaplicarencasosprctcoscmoimplementarelenfoquedeprocesosysudocumentacin.
ConoceryaplicarencasosprctcoslamejoracontnuaatravsdelPrograma5S.
2) Metodologa
El Tema 3: Procesos Efcientes, se desarrolla en base a la siguiente metodologa de trabajo
Taller de capacitacin: es brindado por un experto acreditado por el Programa MGE en MYPES
y capacita de forma presencial a grupos de empresarios durante cinco horas. Esta actvidad
permitrtenerunavisingeneraldeltema.EneldesarrollodelTallersepromuevelapartcipacin
y discusin de los conceptos y se orienta al partcipante en el uso de la Gua Auto Instructva:
Procesos Efcientes: Gestn - Administracin de la Empresa Enfoque en los Procesos.
Sumilla
ProcesosEfcientes
42
LaGuaAutoInstructvaProcesosEfcientes,refuerzalacomprensindelostemasdesarrolladosen
elTallerdecapacitacinypromuevelaaplicacinprctcadelosconocimientosmedianteelempleo
le permiten al partcipante valorar sus aprendizajes y reforzarlos, as como tambin actvidades
aplicatvasparamejorareldesempeodelaempresa.
3) Modalidad de Evaluacin
Lospartcipantesdebencontarconlaasistenciaalasesinpresencialydesarrollarlasautoevaluacionesy
lasactvidadesaplicatvaspropuestas,enlaGua.
Sedesarrollarnejemplosyaplicacionesprctcasvinculadasalapropiadinmicadeorganizaciones
deserviciosrelacionadosalturismo.
Lospartcipantes,alfnaldelcursodebernrealizarlaentregadetrabajosaplicatvosqueaseguren
lacomprensindelosconceptosatravsdelenfoquedeaprenderhaciendo.

4) Programa
Cap. I Enfoque de procesos
Objetvos Comprenderelconceptoyelementosquecomponenelenfoquedeprocesos
medianteconceptosycasosprctcosdelsectorconlafnalidaddemejorar
laefcaciayefcienciadelaorganizacinparalograrlosobjetvosdefnidos.
Contenidos Defnicindeunproceso.
Identfcacindelosprocesosenmiempresa.
Clasesdeprocesostpicos:estratgicos,misionalesydesoporte.
Secuenciadeprocesosenmiempresa:mapadeprocesos.Nivel1.
Identfcacindelosclientesdemiempresa.
Requisitosimportantesparamisclientes.
Identfcacindecaracterstcastcnicasporcadaunodelosrequisitos
identfcados.
43
Cap. II Estandarizacin de procesos
Objetvos Todo proceso debe estandarizarse a travs de su documentacin de tal
manera que permite describir cmo trabaja la organizacin. La estructura
delosdocumentosdebeserestndar,coherente,comprensible,aplicabley
trazabledesdeelpuntodevistafuncional.
La documentacin demuestra la efcacia de la planifcacin, operaciones,
controlymejoracontnuadelsistemadegestndelacalidadysusprocesos
Contenidos Losprocesosatravsdeactvidades:Construccindefujogramas.
Identfcacindeprincipaleselementosdeunprocesoysu
documentacin.
Defnicindeobjetvoseindicadores.
Anlisisdelasmediciones.
Cap. III Implementacin del Programa 5S
Objetvos Comprender el concepto y elementos que componen el enfoque de
procesosmedianteconceptosycasosprctcosdelsectorconlafnalidad
demejorarlaefcaciayefcienciadelaorganizacinparalograrlosobjetvos
defnidos.
Contenidos Qusonlas5S?
Benefciosdeimplementarlas5S
Cmoimplementarlas5S?:
Implementandolas3primerasS
Implementandola4taS
Implementandola5taS
Relacinentrela5Sylamejoracontnuadelosprocesos
44
5. Bibliografa
BeltranSanz,j. (2002) Gua para una Gestn basada en Procesos, Insttuto Andaluz de
Tecnologa.
Feigembaum,A. (1983) Control Total de la Calidad. Mxico, Compaa Editorial Contnental
S.A.deC.V.
ISO9001:2008 (2008)SistemasdeGestndelaCalidadRequisitos.
juran,joseph. (1988)QualityControlHandbook4
th
editon,USAMcGraw-Hill.
MarioNavarrete, (2001)GerenciadeProcesos,1rareimpresin,Bogot-Colombia,Alfomega
S.A.
PrezFdez (1996)GestnporProcesos,ESICEditorial,Espaa
DeVelasco,jos
PuellPalma,C. (2008,2009,2010)ApuntesdeConsultoraenGestn,MejorayRediseode
Procesos.InsttutoparalaCalidadPontfciaUniversidadCatlicadelPer.
6. Duracin
5horaspresencialessonempleadasparaelTallerylasotras15horaslasrealizaelpartcipanteenlarevisin
ydesarrollodelaGuadeacuerdoalprocedimientoqueseindicaenlamisma.
45
Alabordarestetemasepretendebrindaralpartcipanteelconceptoylametodologadelamejoracontnua.
Asimismo,mostrarlarelacinconlagestndelacalidadylaformulacindeplanesdeaccinoproyectos
demejora,losfundamentosenlagestn,ymejoradelosprocesos.
Eltemaesdesarrolladoconunenfoqueintegrador,considerandolosaspectosdelametodologaPlanear-
Hacer-Verifcar-Actuar (PHVA); el anlisis de datos y la toma de decisiones; y la gestn de proyectos de
mejoracontnua(incluyendoelimpactoenelmedioambiente).
1. Capacidades
Identfcarcmoseintegralamejoracontnuaenlagestndelacalidad.
Identfcaroportunidadesdemejoraapartrdelosdatosrecogidoseinformacinobtenida,usando
losindicadoresdegestncomoherramientaclave.
Establecer las actvidades a desarrollar en el marco de un ciclo PHVA, tanto en su variante de
rutnacomoenlademejora.
Formular proyectos de mejora, usando criterios que aseguren su viabilidad y ejecucin efcaz y
efciente.Describirlosprocesosutlizandoherramientasgrfcasyquedenlugaralaidentfcacin
deoportunidadesdemejora.
Incluirelcuidadodelmedioambienteenlaformulacindelosproyectosdemejora,considerando
el efecto de las actvidades de los servicios turstcos en aspectos como: manejo de desechos,
impactoenelentornodelasciudades,impactoenlaszonasprotegidas,entreotros.
Sumilla
Mejora Continua
46
3. Metodologa
El Tema 4: Mejora Contnua, se desarrolla en base a la siguiente metodologa de trabajo:
Taller de capacitacin: es brindado por un experto acreditado por el Programa MGE en MYPES y
capacitadeformapresencialagruposdeempresariosdurantecincohoras.Estaactvidadpermitr
tenerunavisingeneraldeltema.EneldesarrollodelTallersepromuevelapartcipacinydiscusin
delosconceptosyseorientaalpartcipanteenelusodelaGua Auto Instructva: Enfoque de la
Mejora Contnua.
La Gua Auto Instructva Mejora Contnua, Refuerzan la comprensin de los temas desarrollados
en el Taller de capacitacin y promueve la aplicacin prctca de los conocimientos mediante el
empleodeherramientasenlasempresasdelsector.
En todos los casos se proponen autoevaluaciones que le permiten al partcipante valorar sus
aprendizajesyreforzarlos,ascomotambinactvidadesaplicatvasparamejorareldesempeode
laempresa.
ylasactvidadesaplicatvaspropuestasenlaGua.
partcipante,luegosonrevisadasyevaluadasporelespecialistaresponsabledelProgramaMGE.
ylasactvidadesaplicatvaspropuestasenlaGua.
47
4. Programa
Cap.IMejoracontnuaeidentfcacindeoportunidadesdemejora.
Objetvos Conocer cmo se integra la mejora contnua en la gestn de la calidad y
comoidentfcaroportunidadesdemejoraapartrdelosdatosrecogidose
informacinobtenida,usandolosindicadoresdegestncomoherramienta
clave.
Contenidos Leccionesaprendidasdelaexperiencia:cmoselograms
compettvidadatravsdelamejora.
Conceptosbsicossobrelamejoracontnua.
Identfcacindeproblemas.
Lamejoracontnuaenelmarcodeunsistemadegestndelacalidad.:
accionescorrectvas,accionespreventvas.
Identfcacindeoportunidadesdemejora,usandolosindicadoresde
gestndelosprocesos.
Identfcacindeaccionesdemejora,accionespreventvas,acciones
correctvas.
Cap.IIGestndelamejoracontnua
Objetvos EstablecerlasactvidadesadesarrollarenelmarcodeuncicloPHVA,tantoen
suvariantederutnacomoenlademejora.
Contenidos Metodologadesolucindeproblemas.
ElcicloPHVA.
Elmtodo5w2H.
Usodeherramientasparalamejora:enfoqueintegrado.
Gestonarlasmejorasenelmarcodeunsistemadecalidad.
Partcipacindeladireccin.
Estructuraorganizacionalparasostenerlamejoracontnua.
48
Cap.IIIFormulacindeproyectosdemejora
Objetvos Formular proyectos de mejora, usando criterios que aseguren su viabilidad
yejecucinefcazyefciente.Describirlosprocesosutlizandoherramientas
grfcasyquedenlugaralaidentfcacindeoportunidadesdemejora
Contenidos Formulacindeunproyectodemejora.
Organizacindelequipo.
Desarrollodelproyecto.
Seguimientoycierre.
Leccionesaprendidas.
Elaboracindeunproyectodemejora.
Cap.IVMejoracontnuayelcuidadodelmedioambiente.
Objetvos Incluirelcuidadodelmedioambienteenlaformulacindelosproyectos
de mejora, considerando el efecto de las actvidades de los servicios
turstcosenaspectoscomo:manejodedesechos,impactoenelentorno
delasciudades,impactoenlaszonasprotegidas,entreotros.
Contenidos Identfcacindeimpactosenelmedioambienteenelprocesode
entregadeserviciosturstcos.
Identfcacindeoportunidadesdemejoraenelcuidadodelmedio
ambiente.
Aplicacinenlaformulacindeunproyectodemejoraencuidadodel
medioambiente,paraserviciosturstcos.
49
5. Bibliografa
Evans,jamesyWilliamLINDSAY(2008),AdministracindelaCalidad.ThomsonInternatonal.
juranj.;Blanton,G.(2001),ProcesodeMejoradelaCalidad,ensuManualdeCalidad,Cap.5.juranInsttute.
McGrawHill.Madrid.
AndrianiBiascaRodrguez(2003),UnnuevoSistemadeGestnparaPYMESdecalsemundial.Mxico:Ed.
Norma.
6. Duracin
5horassonempleadasparaelTallerylasotras15horassernrealizadasenlarevisinydesarrollodela
Guadeacuerdoalprocedimientoqueseindicaenlamisma.
En promedio la aplicacin de la Gua demandar una dedicacin de al menos ocho horas semanales por
partedelpartcipante.
Gua 1:
Cliente Feliz
SatsfaccindelCliente
EnfoqueenelCliente
GuasDidcticas
Autoinstructivas
53
Atencin excepcional
Superarlasexpectatvas/deseosdelosclientes.Haceralgoextraordinario.
Auto reconocimiento
Felicitarsecuandosepaqueesthaciendobiensutrabajo,sobretodosinadiealabasuactuacin.
Benefcios
Caracterstcastangiblesointangiblesdeunproductooservicioquetenenvalorparaelcliente
Branding
Estrategiasalrededordelaconstruccindeunamarca.
Calidad
Efcaciaconqueunproductocumplelasexpectatvasdelcomprador
Calidad de servicio
Aspectos relacionados a una prestacin principal que enriquecen el servicio y mejoran la satsfaccin de
necesidadesyexpectatvasdelcliente.
Call center
CentrodeLlamadasdondeseconcentranlascomunicacionestelefnicasconlosclientes.Seatendendesde
petcionesdeinformacinrealizadasporelusuariohastaquejaspasandoporayudaenlnea.
Glosario de Trminos
54
Clientes
Eselactvomsvaliosodeunacompaa.Sinellos,lasempresasnotendranrazndeser.Losclientesson
personas que estn dispuestas a pagar cierta cantdad de dinero por adquirir productos o servicios que
satsfagansusnecesidades.
Cliente externo
Persona,organizacinoprocesoquerecibeproductososerviciosdeunproveedor
Cliente interno
Personaldelapropiaorganizacin,conelcualexisteunainteraccin.
Comunicacin corporatva
Trminoquecubretodotpodecomunicacionesdeunaempresa,tantopblicosexternoscomointernos.
Comunicacin Directa
Eslaqueseestablececaraacara(elemisoryelreceptorestnpresentesenelprocesodecomunicacin).
Comunicacin negatva
Frasesoexpresionesqueimpidenunabuenapercepcindeatencinalusuario.
Comunicacin positva
Emisindemensajespositvosdemaneraregularyenrelacinconlapersonaalaqueseatende.
Concepto del Producto
Empiezaconlasnecesidadesdelosclientesqueseesperasatsfacer.Incluyelaformayfuncinpropuestas
del producto, su presentacin y la calidad. Tambin comprende el precio, los servicios de entrega y el
serviciodepost-venta
Diferenciacin
Conforme al modelo de estrategias genricas de Porter, estrategia de satsfacer un mercado amplio o
reducido,creandoparaellounproductobiendiferenciadooimponindoleluegounpreciomsaltoqueel
promedio.
Empata
Facultaddeproyectarnosenlapersonalidaddeotros.Antciparnosalasexpectatvasdeotrapersona
55
Esforzarse
Hacerunpocomsdelomnimo.
Estrategia
Determinacindelpropsito(misin)ylosobjetvosbsicosalargoplazodeunaempresayadopcinde
recursosdeaccinyasignacindelosrecursosnecesariosparalograrestospropsitos.
Feedback
Trminoutlizadoparadescribirelprocesomedianteelcuallainformacinretornaalemisor.Enelcasodela
mercadeo,laretroalimentacinincluyeinformacindeventas,reaccionesdelosclientes,etc.,queayudan
aperfeccionarlacampaademercadeo.
Imagen Corporatva
Laidentdadopercepcinqueunaorganizacinintentaproyectarasuspblicos,stadebedeserconsistente
entodoslosaspectos.
Interaccin positva
Trataralosotrosyhacerlodemaneraagradableygratfcante.
Intangibles
Quenosepuedetocarorelacionarconobjetosmaterialesofsicos.
Investgacin de mercado
Obtencin,interpretacinycomunicacindelainformacinorientadaalasdecisionesparaserutlizadaen
elprocesodemarketngestratgico.
Lealtad de Marca
Escuandounmismoconsumidorrepitelacompradeunamismamarcadeunacategoradeproducto
Posicionamiento:
Accinyefectodedesarrollarprogramasdeidentdadcorporatvaquedeterminenunaposicinsuperioren
elmercadoparalaempresaysusproductososervicios.
56
Proceso
Implicasecuencias,lasquesedesarrollanpreviamenteanivelinterno,paraluegotrasladarloalexterior.
Producto
Cualquierelementotangibleointangiblequepuedeofrecerseaunmercadoparasuatencin,adquisicin,
usooconsumo.
Relaciones Pblicas Externas
Sonlasquesedirigenal exteriordelaempresa,proyectndolesunmensajepositvo.Losprincipalespblicos
externosson:clientesactualesypotenciales,lacomunidad,lasinsttucioneslocales.
Relaciones Pblicas Internas
Intentanmejorarlasrelacionesentreloscomponentesenelinteriordelaorganizacin.Algunospblicos
internosson:empleados,accionistas,etc.
Satsfaccin del cliente
Correspondenciaentrelaexperienciaqueoriginaunproductocorrespondealasexpectatvasolassupera.
Servicio
Cualquier actvidad, benefcio o satsfaccin que se ofrece a la venta. Es esencialmente intangible y no
puederesultarenpropiedaddealgoconcreto.
Tangibles
Quepuedentocarse,quesepercibedeunamaneraprecisa
usuario
Unidadindividualuorganizacionalqueusaelservicio.
Ventaja Compettva
Caracterstcanicadeunacompaaoproductoquelahacesersuperioralacompetencia.
57
Presentacin
Cada ser humano posee una serie de competencias y cualidades, que lo hacen nico e irrepetble. En el
mbitolaboralsedebepropenderporqueestascualidadesseapliquencomopartedelenfoqueflosfco
de servicio al cliente. Dentro del servicio al cliente hay cinco cualidades que deben poseer las personas
dentro de una organizacin y deben ser adoptadas como flosofa corporatva as: Honestdad, Atencin,
Conocimiento,VocacinyEmpata.
El servicio de atencin al cliente o simplemente servicio al cliente es el servicio que proporciona una
empresapararelacionarseconsusclientes.Eselconjuntodeactvidadesinterrelacionadasqueofreceun
suministradorconelfndequeelclienteobtengaelproductoenelmomentoylugaradecuadoyseasegure
unusocorrectodelmismo.Elservicioalclienteesunapotenteherramientademarketngquepuedeser
muyefcazenunamicroypequeaempresadeserviciosturstcos,siesutlizadadeformaadecuadapara
ellosedebenseguirciertaspoltcasinsttucionales.
El Servicio al Cliente es un arte, el cual es necesario abordar con xito para potenciar la relacin con los
clientesdenuestraempresa.ServicioalClienteesunconceptodetrabajoyunaformadehacerlascosas
que competea toda la organizacin, tanto en la forma de atendera los clientes(que nos compran ynos
permitenserviables)comoenlaformadeatenderalosclientesinternos,diversasreasdenuestrapropia
empresa.
Acontnuacin,sedesarrollarnaspectosqueayudarnalaobtencindemetascomercialesylafacilitacin
delagestnempresarialparaconsusclientes.
Bienvenido(a)!!
58
Competencias
General:
Comprenderlaimportanciadelservicioalclientedentrodetodaslasreasdeunaorganizacinydesarrollar
unaacttudorientadaalasatsfaccindelasnecesidadesdelcliente.
Desarrollarconceptosyaprendizajedetcnicasnecesariasparalagestndelservicioalcliente.
Especfca:
Asumesuroldeservidorinsttucionalmostrandocalidezydiligenciaalosrequerimientosdelosclientes.
INDICADoRES DE APRENDIZAJE:
Identfcayanalizalospuntosfuertesydbilesenlaatencinquebrindaalosclientes.
Identfcapuntosclaveoreglasdeoroparaunservicioexcepcionalalcliente.
Diseayaplicaunaestrategiaviabledemejoradelaatencinalosclientes.
Capacidaddedeterminarpercepcionesdelclienteenrelacinalservicioquepresta.
Atendeadecuadamentesituacionesdequejas,reclamosoespecialesporpartedelosclientes.
59
Caso: LAS RELACIONES CON NUESTROS CLIENTES / Grupo Australia
Gloriaestabafeliz,habalogradoloquetantoansiaba,dabagraciasaDiosporquesehabahechojustcia
conella,despusde10aostrabajandoparaelHotelmsimportantedelCusco,lahabanascendidoajefe
deReservas.
Lamaanasiguientealascensoypreviofestejoconsuscompaerosdetrabajo,Gloriaseencontrconuna
reservaimportantede40pasajerosprovenientesdeAustralia,estareservalaestabahaciendonadamenos
queunasdelasAgenciasdeViajeimportantesdelmedio.Ellamismalaaceptybloqueolashabitaciones
solicitadas,durantetodalamaanasiguieronlasreservasyconfrmaciones,eldatranscurrisinnovedad,
Gloriahaciendosutrabajo,elhotelfuncionando.
Pasaronlosdasyluegodedossemanas,llegelgrupodelosaustralianos,todosenlarecepcinyconlos
TC,tourconductorofciales,yelagentedeviajesfrenteaGloriaconuncolorenlapieltotalmenteplido
ycontrariado.HabaunENORMEPROBLEMA,lareservanohabasidogarantzada.Lossistemasreservas
delacadenatenentodosloscdigosyprocedimientosdereservadondeindicanquelosbloqueosdeben
estargarantzadosenunafechaestablecidaanterioralallegadadelgrupoyestosprocedimientosseanulan
denoefectuarseeldepsitocorrespondiente.QUHABIAPASADO?,Gloriasesentamuymalpeseaque
noerasuresponsabilidad,supericia,laexperiencia,todoeltemadelascensolahabadebilitadoenalgo
importante,proveer,confrmaryanalizareltemadereservasycomunicarseconsucliente,ellasesenta
culpable,elagentedeviajes,tuvoqueasumirsuculpa,lospasajerosestabanall,esperandosucolocacin
habanviajadomsde15horas.Noeraparamenos.
ConocimientodelCliente:Servicioyexpectativas
Captulo I:
60
TurismoIncaesunadelasmejoresagenciasoperadorasdelCusco,jamshabatenidounimpasedeeste
tpo era la primera vez que suceda, del mismo modo era la principal proveedora de huspedes para el
Hotel,algosetenaquehacer.Gloriaaslopens,nodudoysabiendoquelatemporadaeraaltaynohaba
hotelesdesucategora,elsuyoeraelmsprestgioso,logrosalvarlasituacin,nopodahacermenospor
unodesusmejoresclientes.LosHuspedesfueronalojadosporunanocheentreshotelesdiferentesyse
reprogram una salida al valle Sagrado por dos das, luego de ello, retornaron al hotel de inicio y donde
habandecididohospedarseensuvisitaalPer.
Gloria no pudo dormir esa noche,refexionando sobre lo que pudo pasar si perda a uno de sus mejores
clientes y a su vez perder la oportunidad de que la experiencia de estos viajeros fuera positva y el pas
perder la posibilidad de recibir ms australianos. Comprendi que los procesos de confrmacin no solo
deben ser dejados a la automatzacin o procesos tecnolgicos, que para estos casos el toque humano
esvital,unallamadaalaagenciahacindolerecordarlosplazospudohaberevitadotodoelmomentode
angusta.
Anlisis:
1. Culessonlosaspectosmsrelevantesdelcaso?Opine
2. Eslatecnologainfalible?Porqu?Comentealgunaexperiencia
61
3. QuhubierahechoustedenelpapeldeGloria?Explique
4. Porquelhotelsetomelproblemacomosuyo?Opine
5. Qubenefciossepuedentomararazdeestaexperiencia?Explique
1. Los Clientes y el Servicio:
Cadavezescuchamosconmsfrecuencialaimportanciadeoptmizarnuestroservicioalcliente,asegurar
untratoadecuado,lasatsfaccindelcliente,mejorarnuestraimagenorganizacionalyfortalecerlaimagen
pas. Pero, de qu depende? o de quin depende esta responsabilidad? Consideramos que el xito
dependedelaadecuadaculturadeservicioalclientequesedebeofrecer.
Crear una cultura basada en el principio de servicio es enfocar el trabajo de todas las personas, que
ofrecenunservicioturstco,haciaelcliente.Paraello,todoelpersonaldebesentrcomosuyoelconcepto
deservicioyporende,ejecutarsuvocacindeservicio.Elverdaderovalordelclienteestenquesesienta
bienymuybienatendido.
62
Elcasodescritoesunodelostantoscasosqueocurrenenlavidacotdiana,nuestrosusuariosnospiden,
cadavezms,unaautntcaculturadeservicioycreemosqueesadeberasernuestracaracterstcacentral.
Seacualfuerelaposicinqueocupamos,debemoshacerunesfuerzoparaofrecerelmejorservicioalcliente.
Recuerdequetodosesperamosrecibirunabuenserviciocuandosomosclientes.Elloimplicarecibiruntrato
corts, atento, respetuoso, que nos proporcione ayuda y apoyo, que nos ayuden a solucionar nuestros
problemas. Incluso nosotros mismos somos clientes de esos sentmientos. Cuando estas caracterstcas
sonofrecidasauncliente,cuandoobtenenlarespuestaquequieren,elencuentroloshacesentrbienya
cambiodeello,recibimossatsfaccin,quedanampliamentecontentosconlainteraccin,laexperienciales
agradaylaestndispuestosarepetrla.
Concepto de Servicio al Cliente
Laimportanciadelservicioalclienteesfundamentalentodaslasorganizacionesqueaspiransobreviviren
elfuturo,peroRefejarnestosconceptossituacionesrealesyobjetvas?
Ejercicio:
Contestelosiguienteyluegodiscutaengrupolapregunta2.
1. Culserparaustedunadefnicinclarayoperatvadelconceptodeservicioalcliente?
2. Comparesudefnicinconladeotroscolegas.Identfquepuntosdeacuerdoypuntosdedesacuerdo
enlasdiferentesdefnicionesdeservicioalcliente
63
Puntos de acuerdo Puntos de desacuerdo
Acontnuacinproponemosalgunasdefnicionessencillas:
Elservicioalclienteeslasumadeloqueseda(partetangible)ycmoseda(parteintangible).
Elservicioalclienteesunaimpresinsubjetvaquequedaenelusuario,deacuerdoconsusexpectatvasy
consusexperienciasanteriores.
Elservicioalclienteeslasumadeunconjuntodefactorescomo:relacininformacin/calidad,organizacin,
personaladecuado(trato,cortesa,acttud,rapidez).
Concepto de Servicio Turstco
Nuestroservicioalclienteteneunfocodeatencinmuyclaroyeselturista.Porelloesimportantedefnir
elconceptodeservicioturstco.
Elservicioturstcoeselconjuntoderecursosomediostangiblesointangiblesdestnadosasatsfacerlas
necesidadesdelosturistas.
Losmediostangiblesestnconsttuidosporlosatractvos,lainfraestructura,lasinstalacionesylosequipos
queconformanloquedenominamoselproductoturstco.
Losintangiblesestnconsttuidosporlasacttudesquetenemosylasaccionesquetomamos,parahacer
sentranuestrosturistasqueestamosrealmenteinteresadosensatsfacersusexpectatvas.
64
Inters por el turista
Elintersporelturista,signifcaladiferenciaentrehacerslolonecesarioyelestarrealmenteinteresado
porelservicioyeltpodedeexperienciaqueelturistarecibe.
Tambinsignifcamantenerunaacttudpositva,sercorts,respetuosoymostrarorgulloyprofesionalismo
porlatareaquerealiza.
Signifca hacerle sentr que puede depender de usted para solucionar sus problemas. Si usted conoce su
trabajopodrayudarlos,procurefamiliarizarseconlosserviciosqueofrecesuorganizacin,algunosclientes
disponendepocotempoysiustedlesproporcionalaorientacinadecuada,seahorrarntempo,dinero
yesfuerzo.
2. El personal de contacto y las expectatvas del cliente
Sehadefnidoqueprincipalmentelasacttudeshacensentralosturistassiestamosrealmenteinteresados
ensatsfacersusexpectatvas.Ellonosllevaalaconclusinqueexisteenelservicioturstcootroprotagonista
principal:el personal de contacto.
EnelcasodescritoGloriaeraelpersonaldecontacto,tomelcompromiso,comprelproblema,lebusc
lasolucinygenerunadecuadoniveldesatsfaccindesusclientes.
Elpersonaldecontactoestodapersonadelaorganizacinque,porlascaracterstcasdesusresponsabilidades,
tenetratodirectoconlosturistas.Esquieninforma,orienta,explica,ayuda,daseguridad,infuyeyresuelve.
Latareadelpersonaldecontactonosloesimportante,sinoquehoyescrtcaparaelxitodelservicioal
cliente.
Este personal de contacto debe contar con algunas caracterstcas bsicas, para lo cual lo(a) invitamos a
constatarlassuyas,realizandounaautoevaluacindesuspropiascaracterstcas:
65
Autoevaluacin Sr.________________________________ 0-3 4-7 8-11 12-15 16-20
1. Conocerasucliente,susnecesidades.
2. Acttudpositvahaciaelcliente.
3. Capazdeanalizarloqueelclientediceypiensa,capacidad
paraexplicarycomprenderlasreaccionesdelaspersonas.
4. Simpata.
5. Empata.
6. Seguridadenloqueusteddiceyenlaformaenque
proveeorientacin.
ToTAL PuNToS
Expectatvas del cliente
Cada uno de los clientes que usted trata, tene distntas necesidades. Para algunos, la atencin rpida y
efciente es importante. Para otros, la atencin y el reconocimiento. Cualquiera que sea su necesidad, el
clienteesperatratarconpersonasconacttudpositvayquepuedantratarloconcortesayrespeto.
Susclientespuedentenerpersonalidadesmuydistntas,puedenprovenirdediferentespuntosdelaciudad,
operteneceragrupossocioeconmicosmuyvariados.
Noimportansusantecedentes,ellosdeseansertratadosdemaneraequitatvayjusta.
Tratedellamarasusclientesporsusnombres,siemprequeleseaposible.
Recbalosconunsaludo,unasonrisaymantengacontactovisualconellos.
66
Si algn usuario lo espera, hgale saber que pronto lo atendr; en fn, para cumplir las expectatvas,
trteloscomoaustedlegustaraquelotrataran.
Esimportanteconoceranuestrosclientesysaberdedndeprovienen,cmodecidieroneldestno,porque
medio de publicidad lleg a nosotros entre otros. Esta informacin es fundamental para que segn las
nacionalidadesdedndeprovienenpodamosidentfcarlostposdeclientesyquenecesidadestenen,no
eslomismoatenderaunturistanorteamericanoqueaunfrancsniaunturistadecredocatlicoqueaun
mormn.
Cubrirlosdeseosylasexpectatvasdelcliente,signifcatenerunaacttudpositvahaciasutrabajo.Hacer
unesfuerzopararealizarloconcalidad.Siustedadems,contnaaprendiendoypreparndosecadada,
ganarexperienciaycrecimientopersonal.Todoloquepuedeaprenderlesertltodalavida.
Fjeseestndaresdecalidadaltosytratedecumplirlos.Descubrirquelosdemsapreciarnsushabilidades;
yalmismotempo,lograrsatsfacerlasnecesidades,deseosyexpectatvasdesususuarios.
Ejercicio:
Contestelosiguienteyluegoanalcelo:
1. Culesconsiderasonlasexpectatvasdesusclientes?
1
1
VerAnexo1,paramayorideasobreexpectatvas
67
2. Culesconsiderasonlastresexpectatvasdemayorprioridaddesusclientes?
Enfoque de satsfaccin del cliente
Elenfoquedesatsfaccindelclienteestbasadoenlasatsfaccindesusexpectatvascadavezquerecibe
algntpodeservicio.
Lasatsfaccindelclientesepuededefnircomolarelacinoladiferencia(engeneral,lacomparacin)entre
lacalidadpercibidaporelclienteenelservicioylasexpectatvasquetenedichoclienteconelservicio:
Satsfaccin del cliente = Calidad percibida / Expectatvas
Los puntos que se sealan a contnuacin permiten analizar nuestra posicin, respecto a las bases para
satsfacerlasexpectatvasdenuestrosclientes:
1. es fcil encontrarnos disponibles? , que los usuarios puedan hacer contacto con nosotros y reciban
informacinrpida.
2. cumplimosnuestroscompromisosyentregamoselservicioqueseesperaenuestraslocaciones?
68
3. tenemosclaramentedefnidoslosobjetvosenunenfoquedeservicioalcliente?
4. sabemosescucharanuestrosclientes?Somosreceptvosasusnecesidadespuntuales,ytratamosalos
clientescomoanosotrosnosgustarasertratados.
5. sabemostrabajarenequipoparalograrlasatsfaccindelcliente?Contribuimosenlamejorsolucin
ycompartmoslainformacinynuestroconocimiento,paraquetodospuedandarlealclienteelmejor
servicio.
6. nosorganizamosadecuadamenteparadarleelmejorservicioalcliente?
7. controlamosnuestrasdefcienciasy/odebilidades,conocemosnuestroserroresyfallas,loscorregimos
inmediatamente aprovechando la segunda oportunidad que muchos de nuestros usuarios nos
ofrecen?
8. noscapacitamoscontnuamente?Entenderquedebemosseguirmejorando,espartedeunproceso
contnuo,porquesiempreexistrnnuevascosasporaprender.
3. Calidad en el servicio
Siqueremosserlderesenelmercadoturstco,sedebesermuycompettvoporloquelabsquedadela
calidadespermanente.
Sepuedeafrmarquelacalidadsedefneporlosresultados,yestosestnenfuncindelasexpectatvas
satsfechasdelturista.Lacalidadtotalestablececomoprioridadprincipallasatsfaccindelosclientes.
Sihacemosmenosdeloqueelclienteespera,elserviciosermalo.
Sihacemosexactamenteloqueespera,elservicioserbueno.
Sihacemosmsdeloqueespera,elservicioserpercibidocomosuperior.
Loanteriorimplicaquelasaccionesdenuestroserviciodebenevitarelsurgimientodecualquierexperiencia
desagradable, toda vez que al tratarse de un servicio de turismo de consumo/uso inmediato, estos no
soportanerroresnifallas.
69
La calidad es un componente clave de la compettvidad del negocio turstco. Debe ser entendida como
lacapacidadparadarrespuestaalasexpectatvasdelturista.Elverdaderotermmetrodelacalidadesel
cliente(turista).
Ysisepresentasenalgunosproblemascomodeinfraestructuraturstcay/odeservicios,oserpercibidos
como un destno caro, una forma de contrarrestar estos problemas, es otorgar un servicio de calidad. Y
estadebeserlamisindetodaempresaincluidalaturstca,servirefcazmenteasusclientes,culserel
resultado?Gananciassinduda.
Hoy ms que nunca, nada tene tanta importancia como dejar al cliente satsfecho.
Cadena de satsfaccin del cliente
Lacalidadinvolucraaspectosdeinfraestructuraomobiliarioperotambininvolucralaacttuddelpersonal
queprestaelservicio.
LaCalidadtotaldebeserentendidaypractcadaportodoslosquepartcipanenlaorganizacin,nodebemos
cometerelgraveerrordeolvidarqueelfactorhumanojuegaelpapelmsimportanteeneldesarrollodel
proceso.
Todossomosimportantes.
Sialguienfaltara,haysensacindeincomodidadynopodemosofrecerunservicioexcepcional.
Sialguiennosesinterabien,elclienteexternolosentrtambin.
Siustedbuscaofrecerunservicioquesuperelasexpectatvasdelcliente,larelacinconsuscompaeros
de trabajo es tambin importante. Las personas con las que usted trabaja, son sus clientes internos, y
esperamosqueestnmuysatsfechos.Formandounequipo,ustedysuscompaerosdetrabajo,colaboran
conelxitoglobaldelaempresa.
70
Percepcin de un buen servicio
Elingredientemsimportante,paraeldesarrollodelservicioalcliente,esbrindaruntratoadecuadoalos
dems. Cuando lo damos, los otros tendern a darnos el mismo trato. De repente, dejaremos de ser un
empleadoms,seremosalguienaquienlosusuariosrecuerdan.Aslavidatranscurrirconmsfacilidad
y menos problemas. Adems, nuestras experiencias personales y laborales mejorarn notablemente.
Estableceremossituacionesganar-ganar.
Cmosepuedepropiciaresto?Conunacomunicacinpositva,porejemplo:
Concortesayamabilidad.
Conunabuenaexpresindecara.
Conpreguntascomo:enqulopuedoservir?,cmolopuedoayudar?.
Elclientebusca:
Cortesa:deseasiempreserbienrecibido,sentrseimportanteyquepercibaqueunoleestl.
No hay cliente externo satsfecho, si no existe satsfaccin de los clientes internos
Laactvidadturstcaesunacadenaenlaqueintervienendiversosprestadorescuyosserviciossonsiempre
evaluadosenconjunto.Elclienteopinayjuzgaeldestnoensuconjunto,ancuandotengaciertasopiniones
partcularessobredeterminadoseslabonesdelacadena.
La
Insttucin
El Cliente /
usuario
71
Atencinrpida:Anadieleagradaesperarosentrqueseleignora.Sillegaunclienteyestamosocupados,
dirigirsealenformasonrienteydecirle:Estarconustedenunmomento.
Confabilidad:Esperanquesiseleshaprometdoalgo,estosecumpla.
Atencinpersonal:Nosagradaynoshacesentrimportanteslaatencinpersonalizada.Nosdisgustasentr
quesomosunnmero.Unaformadepersonalizarelservicioesllamaralclienteporsunombre.
Personal bien informado: El cliente espera recibir una informacin completa y segura respecto de los
serviciosqueseofrecen.
Simpata: El trato no debe ser fro y distante, sino por el contrario responder a sus necesidades con
entusiasmoycordialidad.
Si queremos ser lderes en el mercado turstco, se debe ser ms compettvo por lo que
la bsqueda de la calidad es permanente.
Ejercicio:
A contnuacin redacte un ensayo
2
, que permita expresar sus ideas, acerca de cmo en su empresa, se
puedemejorarlacalidaddeservicio.Sealomsespecfcoposibleypiensequenotenelimitacinalguna
(depersonas,tempoodinero).
2
ENSAYO:refexionesacercadeuntemadeterminado.
72
73
1. Comunicar Calidad
LA COMUNICACIN EFECTIVA es fundamental. Cuando nos comunicamos con alguien no solamente
emitmosunmensaje,tambinrecibimosunarespuestaynuevamentecomunicamosanteesarespuesta.
Todoelloserealizaconpalabras,gestos,pensamientosysentmientos.
Hayquetomarencuentayestarmuyatentosanuestracomunicacin,lacualserealizadedosformas:
Comunicacinverbal:enlaqueexpresamosmedianteelusodelavozylaspalabras
Comunicacin no verbal La comunicacin es mucho ms que las palabras que utlizamos, los gestos y
expresionesavecesdicenmuchomsquelaspalabras
Quienquieraquerecibamensajespositvosdemaneraregular,sesientebienenlopersonalyenrelacin
conlapersonaqueleentregalainformacin.
La comunicacin negatva provoca la reaccin contraria. La comunicacin negatva genera ira y clera. A
veces,sindarnoscuentapronunciamosfrasesoexpresionesdesafortunadasquelevantanmurosencontra
delaatencinalcliente.Ymuchasveces,ellosucededeformainadvertdaoinconsciente.Sencillamente,
nuncahabamosreparadoenello.
Recordemosalgunasdelasfrasesoexpresionesquenunca,ningnpersonaldecontactodebierapronunciar:
Yonos.
Tendrqueesperar
Atencin al Cliente
Captulo II:
74
Ustedeslosclientessequejandetodo
Estoyslo,nomeve,notengocuatromanosnicuatroorejas.
Pero,nosemoleste,porgustohacehgado.
Noteneniideadeltrabajoqueloquemepiderepresenta
Yaledije,nomeentende
Adems,yaseloexpliquevariasveces,esustedosehace.
Notengotempo
NO,NO,NO
Cuidado!:muchasvecesdecimosNOanuestrosusuarios.Deberaeliminarseestapalabradellenguajedel
personaldecontacto,salvocuandoexpresamoscosascomo:Nosepreocupe,Nohayningnproblema.
Recuerdequeparaborrarunaexperiencianegatva,quizsenecesitentreceencuentrospositvos.
Parabenefciopropio,debemosdespertarsentmientospositvosconlamayorfrecuenciaposible.Porregla
general,entodoentornolaboral,lossentmientospositvosderivanenunaatencinalclientedecalidad
paraellos.
Ademsdeconcentrarnosenaquelloquenodebehacerodecirelpersonaldecontacto,debemosdedicar
algunoscomentariosaaquellascosasquesidebemoshacerodecircuandoatendemosanuestrosclientes.
Veamosalgunasexpresionesquealclienteslegustarescuchar:
Buenosdas,Sr.Ramrez(todoslosusuariostenennombreyapellido,ylesagradaquelollamemos
porsunombre).
Gracias(esunapalabracapazdehacermilagros)
S,porsupuesto.
Enseguida.
Ahoramismoloinformo.
Sinteseporfavor.
Celebroverledenuevo.
Bienvenido.
Confoenverlopronto.
75
Esperohaberleservido.
AlgomsquepuedohacerporUsted?
UnStraeotroS,eldelusuario,ysteeselquebuscamos.
UnStraealfnallamejorsealdeunabuenaatencinalusuario.
Ejercicio:
ListetodasaquellasfrasesoexpresionesquesedicenalClienteensuorganizacinyqueustedconsidere
noapropiadas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
76
2. uso del telfono
En el servicio turstco es cada vez mayor el nmero de pedidos / solicitudes de servicio, que se hacen
por telfono, por ello es importante que adems del tono de voz agradable, recuerde algunas tcnicas
especfcasqueindicanunacomunicacinpositva.
Esvitalescucharalapersonaquehabla.Noexisteotramaneradecomunicarseefectvamentecon
quienllama.
Asegresedetomarlosmensajesconexacttud.Reptaselosalcliente.
Entreguelosmensajesalabrevedad.Elmensajemsexactodelmundonovaloralgunosinosele
entregaalapersonaqquienvadestnado.
Siesprecisotransferirlallamada,explqueselocortsmenteaquienestllamando.Proporcinele
alapersonaelnombreyelanexodelapersonaaquiensetransferelallamadaporsisecortarala
comunicacin.
Eltelfonosedebecontestaralinstante.Lamayoradelosexpertosdicenquealprimerosegundo
tmbrazo.
Cuandoterminelallamada,dejequelaotrapersonacuelgueprimero.
Hable con lenttud. Tenga cuidado con los acentos y compnselos; asegrese de que no habla
demasiadofuertenidemasiadobajo.
Unamaneradecomprobarcmolessuenasuvozportelfonoalosclientesesgrabarlasfrasesqueuse
ms.Escchelaatentamente,siustedtuvieraunproblemaonecesitaraciertainformacinquerrahablar
conalguienquesuenaas?
Otratcnicaparamejorareltonodevozessonrermientrashabla.Esdifcilteneruntonodeindiferenciaal
hablarconunasonrisaenelrostro.
Ejercicio:
Acontnuacinleinvitamosaautoevaluarloselementosdelavoz:
77
Autoevaluacin Sr.______________________________ 0-3 4-7 8-11 12-15 16-20
1. SONRISA:Sepercibeunavozcordialyagradableal
telfono
2. INFLEXIONES: En este factor se evalan los cambios de
intensidad de tono, de modo de destacar los aspectos
relevantesdeldiscurso.
3. LENGUAjE:Elusoadecuadodepalabras,estructura
gramatcaldeldiscursoydiccin.
4. ELOCUCIN:Estefactorevalalavelocidadquele
imprimimosalavoz,ysuadecuacinalasfasesdela
comunicacintelefnica.
5. ARTICULACIN:Estefactorevalalaadecuadadiccinde
laspalabrasylanitdezdelavoz,sinruidos.
ToTAL PuNToS
Contestelosiguienteconsiderandoelresultadoobtenido:
Cul es su plan de fortalecimiento o de mejora?
78
Escucha actva
La habilidad de escuchar es algo que TODOS debemos desarrollar y esto va ms all de lo que nosotros
omosconnuestrosodos.Signifcaescucharconlamente.
Hayqueescucharloshechosylossentmientos.Porquelagenteseexpresaconamboselementos.
Es necesario involucrarse actvamente en la conversacin. Comprender lo que est diciendo el
cliente, y con gestos y palabras transmitrle que comprende la situacin y ofrecer las soluciones
queestndentrodenuestroalcance.
Mientras se atende al cliente, no hay que distraerse ni tampoco permitr que otras cosas que
estnsucediendodispersennuestraatencin.Esomuestraalclientequelesimportanteynos
estamosocupamosdesuproblema.
Hay que esperar que el cliente termine de hablar antes de formular la respuesta. Se debe evitar
interrumpirycontestar apresuradamente.Nohayqueperderni una palabradelo queelcliente
teneparadecirnos.
Tomenotas,convertrennotasloqueestamosescuchando,evitaelolvidoyayudaaconservarla
atencin.
Paciencia, a veces nos impacientamos porque ya hemos capturado el mensaje que nos enva el
clientemuchoantesdequelohayaconcluido.Noadelanteconclusiones,tengapaciencia.
Verifqueloescuchado,sintetzandolasideascentralesdeloexpresadoporelcliente.Deestemodo
estustedpidiendoalclientequeverifquelaprecisindesucomprensin.
Aceptarlaresponsabilidadporloserroresdecomprensinqueocurran,evitecargarelpesoenel
cliente.Peseatodasupobrezacomunicatva,culparloresultaofensivo,puededaarseriamentela
relacinqueustedhaestablecidoynoaportanadaalarelacinconelcliente.
Utliceelescucharactvocomounaformaderetroalimentacin.Elescucharaniveldecontenido
yemocinnospermitedetectarcomoestamosllegandoalclientepudiendoentonces,modifcar
nuestrotratodemaneradeobtenerunarespuestapositvadepartedeeste.
79
3. El tratamiento de los problemas en el servicio
Enocasiones,cuandolascosasnosalenbien,latareadelpersonaldecontactosevuelvecomplicada.Nadie
esperfecto:aveceselpersonaldecontactocometeunerror,opuedetratarsedeunerrordelcliente.
Enotrassituaciones,elpersonaldecontactoseenfrentaaloquepodemosdenominarunclientedifcil,
esequenuncaquedasatsfechoconnuestroesfuerzoynuestrasexplicaciones,yquepareceponeraprueba
nuestrapreparacinynuestrapaciencia.
Nadie espera que el personal de contacto sea perfecto, pero s es imprescindible que sea un autntco
experto en resolver situaciones incmodas. Debe ser muy consciente de la importancia de su propia
actuacincomoreparadordeerrores,problemasoconfictos.
Engeneral,elclientesatsfechonoesunpromotordenuestraorganizacin,slohablapositvamentede
nosotroscuandoalguienselopreguntaunormalmentelocomentacondosotrespersonas.
Elclienteinsatsfechomagnifcaelproblema,generaunefectodeboladenieve,ysinnecesidadqueselo
preguntenselocuentadesieteaveintepersonassegnelproblemaylaimportanciaquelehadado.Pero
siesteclienteseleatenderpidamenteysesolucionasuincomodidad,laprobabilidadquevuelvaaserun
clientelealescasidel95%,yallsseconvertrenunverdaderopromotordelaorganizacin.
Laconclusinesqueelpersonaldecontactoqueresuelveadecuadamentelosproblemasoconfictosenel
serviciologramultplicarlafdelidaddelosclientesdesuorganizacin.
HablandodelServicioalCliente,enmuchoslugaresescuchamossentenciarqueelclientesiempretenela
razn,yelloseenunciacomosisetratasedeunareglavlidaparaelpersonaldecontacto.
Qupiensausted?
Enrealidad,creemosque:
El cliente no siempre tene la razn, pero es siempre el Cliente.
80
Dehecho,losestudiossealanqueunterciodelosproblemasenelserviciosonocasionadosporlospropios
clientes.Ellostambinsonhumanosycometenerrores.Ignorarloequivaleadesperdiciarlaoportunidadde
preveniryevitarmuchosdeestosproblemas.
Elretoparaelpersonaldecontactoconsisteendejarsatsfechosinclusoalosclientesquenotenenrazn,
sinhacerlessentrculpablesdesuerror,demodoquesigansiendoclientesenelfuturo.
En resumen, es mejor resolver el problema que discutr quien tene la razn o que buscar excusas. Si el
personal de contacto resuelve el problema ni l ni el cliente se sentrn vctmas, El cliente se da cuenta
cuandotratandeayudarleyloapreciadeverdad.
A veces, pese al empeo del personal de contacto en hacerlo bien la primera vez y en prevenir los
problemasenelservicio,lasituacinsecomplicaysedesataunproblema.Elpersonaldecontactodebe
entonces reaccionar con una acttud abierta y positva, creando las condiciones adecuadas para que el
clientesesientamotvadoaexpresarse.
Enprimerlugar,considerequelosproblemas,expresadosenreclamosoquejas,sonpetcionesdeayuda
ynounreprochepersonal.Siseconcentraenelproblema,enlugardereaccionaremocionalmente,usted
lograrelcontroldelasituacin.
En segundo lugar,escuche cuidadosamentecon el fn de entenderlos sentmientos de la persona yhaga
preguntas que le aclaren los detalles del problema. Empatce, pngase en el lugar del cliente, de este
modo le estar mostrando que lo entende. Repita con palabras propias lo que el cliente le dice a fn de
asegurarsequehacomprendidosuproblema.
Porltmo,tomelaresponsabilidaddelconfictoydisclpeseporlosinconvenientesodescuidos.
Finalmente,elpasomsimportanteparaatenderlasquejas,esresolverelproblemaOfrezcasolucionesque
satsfagansusnecesidades,osinopuede,busqueaalguienqueloatenda.
Ejercicio:
Citelos3problemasprincipalesrelacionadosconelServicioalClientequehayansucedidoensuorganizacin
enelltmoao:
81
1.
2.
3.
Refexione sobre cmo podra haberse evitado cada uno de los problemas anteriores, y cmo podra
manejarsesutratamiento:
Cmo podra haberse evitado el problema?
Cmo podra mejorarse la forma de
solucionar el problema?
1
2
3
83
1. Evaluacin de compromiso hacia el cliente
Ascomoelcumplimientodelosobjetvosorganizacionales,debeserobjetodeseguimientoyevaluacin
permanente por parte de la organizacin, la satsfaccin de las necesidades, deseos y expectatvas del
cliente,tambindebeserevaluada,parapoderdeterminarsilaprestacindeserviciorequieredeacciones
correctvas,preventvasydemejoramiento.
Lamejorformadeevaluaryverifcarlosresultadosdeunaadecuadagestndeservicioalcliente,espor
mediodemtodosquenospermitanconocerelniveldesatsfaccindelservicioalcliente.
Algunosdeellosson:
a. Lasencuestas
b. Lasreuniones
c. Panelesdeclientes
d. Gestndequejasyreclamaciones
e. Cartasdelosclientes
f. Encuestasalosempleados
g. Clientesannimos
juntoconestosmtodosseutlizanunaserietcnicasparaidentfcarlasexpectatvasdelosclientes,entre
lasquesepuedencitar:
Evaluacin del Servicio al Cliente
Captulo III:
84
1. Tcnicasdetpocuanttatvo
Dentro de las que tenemos: formularios de contnuidad, encuestas por correo, encuestas por telfono,
encuestasporlaweb,entrevistaspersonales.
2. Tcnicasdetpocualitatvo
Podemos citar las entrevistas en profundidad, grupos de discusin, grupos de diagnstco, buzn de
sugerencias,paneldeclientes,gruposdetrabajo
La encuesta
Aunque la encuesta no es la nica herramienta disponible, s es la ms caracterstca y utlizada de las
tcnicasdisponibles.Algunasrecomendacionesincluyen:
a. Enocasionesesnecesariorealizarunapre-encuestaparaestablecerlostemasprincipalesaconsultar.
b. Debendarselaspautasdecmohadecompletarseelformato.
c. Hayqueasegurarsedetodoslosclientesentendanlaspreguntas.
d. Cadatemadelcuestonariodebeirprecedidodeunapreguntageneral,quesonlosatributosgenerales
delacalidad.
Los atributos de calidad
Losclientesademseformarseunaopiningeneralsobreelserviciorecibido,soncapacesdejuzgarsobre
suselementosoatributosgenerales.Losatributosdecalidadsonloscomponentesdelserviciorecibido
queelclientevaloradeformaespecialypuedepercibirconclaridadporseparado.
Notodosloscomponentesdeunserviciotenenlamismarelevancia,nisonvaloradosigualporlosclientes.
Sedebeinvestgareldiferentegradodeimportanciaquelosclientesasignanalasatsfaccindecadauno
deellos.Porestemotvo,laprimeraactuacinconsisteenidentfcarlosatributosdecalidadbajolaptca
delcliente,investgandoademselpesoqueacadaunoleasigna.
85
Las grandes dimensiones de calidad de servicio recogen los siguientes atributos para juzgar la calidad de
servicio.
Fiabilidad: Habilidad para realizar el servicio acordado de forma fable y cuidadosa: acierto y
precisin;ausenciadeerrores.
Capacidad de respuesta: Disposicin para proporcionar un servicio rpido: rapidez, puntualidad,
oportunidad
Seguridad:Conocimientosyatencinmostradosporlosempleadosysushabilidadesparainspirar
credibilidadyconfanza.Estadimensinagrupalossiguientescriterios:
o Profesionalismo:competenciatcnica
o Cortesa:delpersonaldecontactoconelcliente
o Credibilidad:Creencia,honestdadenelservicioqueseproporciona
o Seguridad:inexistenciadepeligros,riesgosodudas
Empata:Atencinindividualizadaqueseofrecealosclientes.Estadimensinagrupalossiguientes
criterios:
o Accesibilidad:Servicioaccesibleyfcildecontactar
o Comunicacin:Manteneralosclientesinformados,ascomocapacidaddeescucha.
o Comprensin del cliente:Hacerelesfuerzodeconoceralosclientesysusnecesidades.
Elementos tangibles: Aspectos de las instalaciones fsicas, equipos, personal y material que
intervieneoutlizadoenlaprestacindelservicio.
Estos son los atributos que utlizan los clientes para evaluar la calidad de los servicios. Adems los
usuarios conceden mayor importancia a unos criterios que a otros. De acuerdo con la metodologa
SERVQUAL,laimportanciarelatvaquelosusuariosconcedenaestoscriterios,enunaescalade100,es:
Fiabilidad 32%
Capacidadderespuesta 22%
Seguridad 19%
Empata 16%
Elementostangibles 11%
Acontnuacinmayordetallesdelosatributosdecalidaddelosservicios.
86
CAPACIDAD DE RESPuESTA
Horasdeservicio,
Rapidez,
Puntualidad,
Oportunidad,
Tiemposdeespera,
Tiemposderespuesta,
Tiempodeservicio,
Tiempoderecogidadellamadas,
Entregadentrodeplazos(legalesocomprometdos),
Disponibilidaddelosproductos.
FIABILIDAD
Utlidaddelservicio/productosuministrado.
Convivencia,
Valorrecibido,
Respuestadirectaalapetcinefectuada,
Servicioamedida,
Informacinsuministradauniformeyexactadeunavezaotra,
Precisindelasrespuestas,
Prestarelserviciosinerroresyalaprimera,
Porcentajedepetcionesatendidas,
Cumplimientodeespecifcaciones,
Defectos,erroresondicesderechazos,
Durabilidad,
Facilidaddemantenimiento(oinexistencia),
Entregadetotalidaddelpedido,
Calidaddelempaquetado,
Devoluciones,
Soportetcnico,
Clusulasdegaranta,
Existenciaderepuestos,
Disponibilidad.
87
SEGuRIDAD
PRoFESIoNALIDAD
Competenciaprofesional,
Conocimientodeltrabajo(servicioproporcionado/proceso).
Solucinalosproblemasqueseplantean.
CoRTESA
Cortesa,
Obsequiosidad,
Respeto,
Acogedor/a,
Educacin,
Amabilidad,
CREDIBILIDAD
Aparienciaprofesional,
Equidad,
Transparencia,
Honestdad,
Imparcialidad,
Confanza.
SEGuRIDAD
Seguridad,
Proteccindelaconfdencialidaddelainformacinobtenida,
Proteccindelaintmidad,
Tratojusto,
Respetodelosderechos,
Respetodelavidaprivada,
Formadepresentarquejas/reclamaciones.
88
EMPATA
ACCESIBILIDAD
Accesofsicoalasinstalaciones,
Accesoportelfono/fax/internet,
Sealizacin,
Inteligibilidaddellenguajeescritoyhablado,
Horariodelservicio(disponibilidad),
Mododeprestacindelservicio(enpersona,portelfono,porcorreo,porinternet,etc.)
Nmerodepersonasdedicadasalaprestacindelservicio,
Lugaresdondesepuedeaccederalservicio,
Comunicacin(lneasdeautobuses,lugarcntrico,etc.)
Agrupacindelaprestacindelosserviciosenunsololugar(ventanillanica),
Eliminacindebarrerasfsicas,
Idiomasutlizados.
CoMuNICACIN
Claridaddelainformacin,
Diponibilidaddeinformacin,
Utlizacindeunlenguajeclaroyadaptadoacadausuario,
Calidaddelainformacin,
Utlizacindelenguasofcialesomsimplantadas,
Leyes,reglamentosynormasqueseaplican,
Identfcacindelapersonaqueproporcionaelservicio,
Identfcacindelresponsabledelservicio,
Situacindelapetcinentodomomento,
Informacinsobrelogstca.
89
ELEMENToS TANGIBLES
Aparienciadelasinstalaciones(locales,mobiliario,equipos,etc.),
Comodidaddelpuntodeservicio,
Condicionesambientales(limpieza,temperatura,iluminacin,ruidos,etc.),
Usodelatecnologa,
Materialutlizado,
Aparienciafsicadelosempleados,
Ofcinasdiseadasalefecto,
Sealizacin.
CoMPRENSIN DEL uSuARIo
Empata(mostrarintersporlosproblemasdelcliente),
Claridadenlosmensajes,
Flexibilidad,
Servicioamedida,
Comprensindelasnecesidadespartcularesdelcliente,
Capacidaddeadaptacinasituacionesdiversas,
Ayudaalosusuarios,
Personalizacindelservicio,
Formacinsobreelproducto/servicio,
condicionesdepagoyfnanciacin.
90
Ejercicio:
Disee su encuesta de percepcin de servicio para su organizacin considerando los elementos ms
importantes,segnsucriterio.
91
2. Un plan para el progreso personal y profesional del personal de contacto
Unaspectoquesiemprevalelapenaconsiderar,consisteenlacapacidaddeenergizarydarpoderalas
personas que laboran con nosotros, otorgndoles el conocimiento para el desarrollo de la mejora en el
servicioalcliente.Elloayudarenlamotvacindelpersonaldecontactoymejoresresultadosglobales.Esta
idealapodemosaplicarconunplandemejoraparapodergeneraresosresultadosquesebuscan.
Elconocimientonosayudaadesarrollarnuestrashabilidades,siponemosenprctcaloaprendido.Asque
esteeselprimerpaso,actuarfrenteasucesosqueocurren.Nopodemosmantenerunaacttudpasiva,lo
dinmicosignifcaactuarconlacapacidadquetenemosparapoderhacerlo.Paralaatencinalusuariohay
unareglaqueayudamucho:
Use en todas las situaciones que se le presenten, el sentdo comn
Estoesposiblecuandolaorganizacinharealizadounesfuerzoimportanteenlacapacitacindelpersonal
decontacto.Losresultadosnoselograndehoyparamaana,porellohaynecesidaddepractcarlos.
Cuandohayreglasyprocedimientosquecumplir,debemosentenderquetenenunaexplicacin.Enestos
casos,elpersonaldecontactodebeconocerlas,ascomodebesustareas,elorganigrama,losprocesos.
Decir tan slo que es poltca de la Insttucin resulta irritante para el cliente.
Deloqueacabadedecirsepuedededucirsequeelpersonaldecontactorequieredeunapoyocontnuado
porpartedesussupervisores.Cmopuedemejorarseesteapoyoysoportedelpersonaldecontacto?
1. Asegreseestarbiencapacitadoparaelpuestoquedesempea.
2. Tengaclaridadsiesunpersonaldecontacto,quseesperadeusted,losobjetvosymetasquedebe
alcanzar.
3. Comprendalasprioridadesdesutrabajo.
4. Mejorecadavezmssuformacinparaactuarmejorfrentealcliente.
92
5. Descubraconsuequipodetrabajo,pidiendoapoyocuandolorequiera,solucinalasbarrerasquese
levayanpresentandoalolargodelcamino.
6. Preste la debida atencin al reconocimiento de sus esfuerzos y no slo cuando hay una queja. Es
importanteautoreconocernosybrindarreconocimientoanuestroscolegasqueproveenunaexcelente
atencinalusuario.
7. Identfquemosindicadoresquepermitanconocerelresultadodenuestrotrabajo.
Lacapacitacincontnuaenelservicioalclienteesunrequisitobsicoparaasegurarlamejoratencin.
Consideremoslosiguiente:
Conocimientodeaspectosdenuestrotrabajo,quesiempreestnsujetosacambios,actualizaciones
omejoras.
Elpersonaldecontactodebeserelprimeroenestarenteradoparainformaradecuadamentealos
clientesyresolvertodotpodepreguntastcnicas.
Otroaspectoimportantetenequeverconlashabilidadespersonales.Trataradecuadamentealas
personasesalgoenloquetodospodemosmejorarsiempre.
Por ltmo, tenemos la formacin relacionada con el conocimiento de los clientes, relatva a sus
necesidadescambiantes.Lamejorestrategiaparaaprendertodosobrelosclienteseshablarmucho
conellos,preguntarlesytomarintersporsusrespuestas.Nuncasesabemuchosobrelosusuarios,
setratadelconocimientomsvaliosodelaorganizacin.
3. Un caso ejemplar: Walt Disney World
Terminaremos nuestro taller de capacitacin describiendo un ejemplo real de una empresa que se ha
hechofamosaporsucalidaddeservicioyporlaactuacindesupersonaldecontacto:WaltDisneyWorld
(Disneylandia)
AlltenenundeclogoenelquealosclientesselesdenominaInvitados.Imagnesesianuestrosclientes
lostratsemoscomoInvitados.
El personal de contacto son los actores del espectculo, se espera de ellos un trato corts, de ayuda
inmediataalosinvitadosypartcipacinactvaparaquelaexperienciaseaplacentera.
93
Ellosdicen:lahabilidaddeofrecerunserviciosuperioreslamejorestrategiadefuturo.Ensuorganizacin
tambin?
Ellos dicen: tenemos que utlizar todas las tcnicas y herramientas para entender mejor cules son las
necesidades y cules son las expectatvas de lo que ellos llaman la audiencia Walt Disney. Y cul es su
audiencia,culessonsusclientes?Sabemosdeverdadculessonsusnecesidadesyexpectatvas?
Contnandiciendo:Tenemosquevercmoledamosvidaaesteservicio.Ennuestraempresaledamos
vida?teneverdaderodinamismonuestraformadeatenderalCliente?
Siguen comentando ellos: tenemos que saber cules son las relaciones entre las personas y nuestros
sistemasparadarcalidaddeservicioLossistemasestnestablecidosperonosoneternos,setenenque
cambiarsiemprequeveamosqueelClientenoestsatsfecho.
ElsecretodelacalidadDisney:genteamableysiempresonriente,orgullosadepoderecharunamanoylista
parahacerloencualquiermomento,inclusoantesdequeunolopida.
Ejercicio:
DesarrolleelSecretodesuxitoenServicio
Imagnesequelateneimplementado,estdisfrutandolosbenefcios,asquecuntenossuhistoria:
94
95
Actvidad aplicatva del Tema:
Apartrdelejercicioanterior,desarrolleacontnuacinunPlandeAccinqueprioricelasiniciatvasms
relevantesquedeberaponerenprctcaensuempresa-paracumpliryhacerrealidadlosealadoenla
pginaanterior.
Aproxime un cronograma detallado de las actvidades, que muestre las principales tareas a cumplir para
contarconclientesfelices,ascomosutempodecumplimiento.
96
ANEXO 1. Expectatvas de sus clientes
1. Atencininmediata,
2. Comprensindeloqueelclientequiere,
3. Atencincompletayexclusiva
4. Tratocorts
5. Expresindeintersporelcliente
6. Receptvidadapreguntas
7. Pronttudenlarespuesta
8. Efcienciaalprestarunservicio
9. Explicacindeprocedimientos
10. Expresindeplaceralserviralcliente
11. Expresindeagradecimiento
12. Atencinalosreclamos
13. Solucinalosreclamosteniendoencuentalasatsfaccindelcliente
14. Aceptarlaresponsabilidadporerrorescometdosporelpersonaldelaempresa.
97
GuasDidcticas
Autoinstructivas
Gua 2:
ColaboradorFeliz
RelacionesLaboralesyDesarrolloHumano
EnfoqueenlaCalidezHumana
99
Autoridad organizacional
Gradodelibertaddeaccinqueleconferelaorganizacinalaspersonaselderechoyresponsabilidadde
tomardecisiones.
Benchmarking
Proceso sistemtco y contnuo de evaluacin de los productos y procedimientos de trabajo de las
empresasquesereconocenconlasmejoresprctcas;supropsitoesmejorarlaorganizacin.Implicael
establecimientodecompromisosysociedades.
Capital intelectual
Conocimientos,capacidadesyvaloresdelosindividuos,ascomodelacapacidaddecambio,deaprendizaje,
deestablecerlamisinylaestrategiadeunaorganizacin.
Competencia profesional
Idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo efcazmente, para poseer las
califcacionesrequeridasparaello.
Compettvidad
Se basa en la creciente y sistemtca innovacin e incorporacin orgnica de conocimientos en las
organizacionespararesponderefcazmentealentornointernoyexterno.
Comportamiento organizacional
Estudio interdisciplinario que analiza e interpreta qu ocurre con las personas dentro de las empresas y
buscalascausasdesucomportamientoysurepercusinenlasorganizacionesparamejorarlaefcaciade
laempresa.
Glosario de Trminos
100
Cultura organizacional
Culturaorganizacional:patrngeneraldeconducta,creenciasyvalorescompartdosporlosmiembrosde
unaorganizacin.
Desarrollo organizacional
Esfuerzoplanifcadoysistemtcoderenovacinqueinvolucraaladireccinyabarcaatodoelsistemade
laempresaconelobjetvodeaumentarlaefectvidadgeneral.
Desempeo
Actuacindelosindividuosenlaconsecucindedeterminadosobjetvosconunadireccindadaenlacual
se combinan, y evalan, los resultados alcanzados y los comportamientos del individuo para alcanzar los
mencionadosresultados.
Diagnstco
Anlisisorganizadodeunarealidadalosefectosdeidentfcarypriorizarlosproblemasquesenosplantean,
suscausasyconsecuencias.
Diagnstco cultural
Esunasucesindeaccionescuyafnalidadesdescubrirlosvaloresyprincipiosbsicosdeunaorganizacin,
elgradoenquestossonconocidosycompartdosporsusmiembrosylacongruenciaqueguardanconel
comportamientoorganizacional.
Direccin
Funcinqueseencargademotvar,guiar,establecerlacomunicacinmsefcaz,ascomoresolverconfictos.
Direccin por objetvos
Proceso mediante el cual se determinan y realizan los objetvos a travs de la partcipacin de todos los
integrantesdelaorganizacin.
Efcacia
Logrodeobjetvos.Eslacapacidaddelaorganizacinparacumplirconlamisinyabarcadesdelasatsfaccin
delclienteylosproductores,capacidadparaproducirconcalidad,hastalaadaptabilidadaloscambiosyel
desarrollodelaorganizacin.
101
Efciencia
Relacin ptma entre determinados elementos o componentes, entre insumo y resultado, benefcio y
costo,resultadoytempo.
Entorno (externo)
Todoaquelloajenoalaorganizacin,peroconpotencialparaafectarsurendimiento.
Empowerment:
Laefcazautodeterminacindetrabajadoresyequiposimplicaquelosadministradoresestndispuestosa
renunciarapartedesuautoridadparatomardecisionesafndecederlaaaquellos.
Equipo
Grupodepersonasconhabilidadescomplementariascomprometdasconunpropsitocomnyunaserie
demetasdedesempeo,delosquesonmutuamenteresponsables.
Liderazgo
Capacidadparainfuirenungrupoconelobjetvodequealcancedeterminadasmetas.Puedeserformalo
informalendependenciasisepresentadentroofueradelaestructuraformaldelaorganizacin.
Motvacin
Procesoquedeterminalaconductadelindividuo.Impulsoparasatsfacerundeseo.
Objetvo
Es la meta o blanco hacia el que se orientan los esfuerzos que lleva a cabo una organizacin, grupo o
individuo.Consttuyenlosfundamentosparalaformulacindelaestrategia.
Organizacin
Funcinqueseencargadedeterminarquactvidadesserealizan,quineslashacen,cmoseagrupanlas
personasparahacerlasydndesetomanlasdecisiones.
organizaciones
Conjuntodeestructuras,relaciones,normas,procedimientos,poltcas,funcionesyactvidades.
102
outsourcing
Herramientadegestnqueimplicalaexternalizacindeserviciosoactvidadescomplementariasmediante
el establecimiento de contratos de asociacin a largo plazo, sobre unas relaciones de mutua confanza y
riesgoscompartdos.
Productvidad
Medidaderendimientoqueincluyeefcienciayefcacia.
Redes
Interconexinfexibleentrelasreasygruposqueposibilitarelacionestransfuncionales.
Sistema de gestn de recursos humanos
Conjuntodefactoresmediantenormas,procedimientosyactuacionesquepermitelamaterializacindelos
objetvosacordadosatravsdeunapartcipacinactvadelostrabajadores.
Sistema organizatvo
Conjunto de normas, procedimientos y criterios de actuacin que integran puestos y persigue objetvos
superiores.
Toma de decisiones
Seleccindeuncursodeaccinentrevariasopciones;seleccinracionaldeuncursodeaccin.
Valores
Son loselementosyaspectostcosconsttutvosquerigenlasdecisiones yorientanlasaccionesdeuna
organizacin.
103
Enlassiguientessesiones,ustedaprenderyestarencondicionesdeaplicaraccionesparadesarrollarla
culturaorganizacionalymantenerlamotvacinenunambientedeampliacolaboracin.Elloredundaren
laproductvidad,laprctcadelmejoramientocontnuoyeltrabajoenequipo.
El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestn empresarial. Es una nueva ptca
quepermitealagerenciacomprenderymejorarlasorganizaciones.Losconceptosqueacontnuacinse
plantearnhanlogradogranimportancia,porqueobedecenaunanecesidaddecomprenderporqualgunas
actvidadesqueserealizanenlasorganizacionesfallanyotrasno.Comprendernquelosvalorespueden
sermodifcados,comoefectodelaprendizajecontnuodelosindividuos;ademsseremosconscientesde
losprocesosdecambiocomopartepuntualdelaculturaorganizacional.
Sin embargo para generarla debe existr Motvacin. Este acto de mover, infuir o inspirar conductas
deseadas.Simotvaresinspirarlasconductasdeseadas,lamotvacinconsisteenlograrquelaspersonas
quierandirigirtodassusaccioneshaciaunpuntodeterminado.
Y quines son esas personas que desean que otras quieran dirigir toda su energa hacia un punto fjo?
Pueden ser, entre otros: un empresario que desea motvar a sus colaboradores, clientes y proveedores,
autoridades gubernamentales e, inclusive, a sus competdores. Para lo cual debe aprender a trabajar en
equipoconsuequipo.Eltrabajoenequipoesvitalparaelxitodetodaorganizacincorporatva.Lamayor
partedelaspersonasteneconcienciadequelasumaessiempremejorquelaspartes,pero,cuntos
estnrealmenteinvolucradosoconscientesenesteprocesosinrgico?Trataremosdedescubrirlo.
Bienvenido(a)!!
Presentacin
104
Competencias
General:
Aprendizajedetcnicasyprocedimientosparalacreacindeunbuenambientelaboralenlasempresas,
basadoenlamotvacinycolaboracin.
Generarunefectoaltamentebenefciosoparalaconsolidacinycrecimientodelosnegociosyelbienestar
general.
Especfca:
Acta con el espritu natural y auto motvado de desarrollar equipos de trabajo colaboratvos, en un
ambienteorganizacionalpartcipatvo.
INDICADoRES DE APRENDIZAJE:
Establecemetasyprioridadesdeaccinaserejecutadas,dentrodeunmarcodecomportamientos
defnidos.
Identfcafactoresdemotvacinintrnsecosyextrnsecosdesuequipodetrabajo.
Escapazdeestablecerlineamientosdetrabajodeformapartcipatva.
Capacidaddedeterminarelniveldeclimalaboralenelqueseencuentrasuorganizacin.
Atendeadecuadamentesituacionesincmodasy/odeconfictointerna.
105
Caso: NUESTRA EMPRESA LOCAL / Turismo AB
Muchas organizaciones afrman que su actvo ms importante son las personas, pero Turismo AB vive
conesaidea.Laempresalleva25aospractcandounexcelenteambientedetrabajoycolaboracin.De
formaconsistentesuperasusexpectatvasinternasdeunabuenaempresaparatrabajarymuchosdesus
empleadosllevanmsdediezaostrabajandoenlaempresa.Elpresidente,consideraqueelxitodela
empresasedebeasuvisin,misin,suculturaysuprctcadecolaboracinconstante.
LosempleadosdeTurismoABtrabajanconsusclientesenunaasociacinquelespermitecumplirconla
misinempresarial:Tenemoselcompromisodeofrecerexcelentesoportunidadesdecarrera,excediendo
lasexpectatvasdenuestrosclientespormediodelamejoracontnuaElenunciadodeestamisinselleva
alaprctcamediantelacreacindeunaculturaquevaloralasdiferenciasculturales,laequidad,losaltos
estndarestcos,lahonestdad,elintersporelindividuoylaacttuddecreenenl.Larazncentralde
lacreacindelaculturaenTurismoABeselmodelodecolaboracin.Elmodelodecolaboracinsignifca
quetodapersonaprimerodebeserviraotros.Estosignifcaqueloslderessoncoachesdesusempleados
sirvindolesparaquesatsfagansusnecesidades.
Algunosprincipiosquesepractcanson:
Laspersonasdebentrabajarjuntasparalograrelcrecimientodelaempresa.
Loslderessonprofesoresyconstructoresdepersonas,ytambintenenfeenellas.
Loslderestenensentdodelhumor.Soncapacesderersedesmismos.
Loslderestenenlavistapuestaenmetasaltas.Sonsoadores,perotambinhacenlascosas.
Loslderesdebenaprenderaconfarenelbuenjuiciodelosempleados.
Conocimientodelaculturacorporativaysuimpactoen
las organizaciones
Captulo I:
106
Paraquetodofuncionecomopartedelacultura,losnuevosempleadossonenviadosagruposdediscusin
sobrelacultura,loscualesserenenunavezporsemanaduranteseissemanas,paradiscutrsusdiferentes
aspectosdelacultura,escucharconatencinyconfarenotros,ascomolamaneracomosepuedenaplicar
estosconceptosbsicosensustrabajosenTurismoAB.
Sepodrutlizaralgunadeestaexperienciaenvuestrasempresas?
Anlisis:
1.Culessonlosaspectosmsrelevantesdelcaso?Opine
2.Algunaaccinsimilarensuempresa?Comentealgunaexperiencia
3.Qubenefciossepuedentomararazdeestaexperiencia?Explique

107
1. Conceptos de la cultura corporatva.
Delamismaformaqueunapersonaesdefnidaporsupersonalidad,unaorganizacinesdefnidaporsu
culturacorporatva.
Piensaenlaspersonasquetrabajancontgoyentmismoqutedefnecmopersona?
Seguramentevendrnatumenteadjetvosquethasaprendidodetmismooquetehandichootrossobre
cmoeres:divertdo,jovial,estricto,tmido,entusiasta,amable,serio,colaborador,entreotros.
Cada uno de nosotros defne las personalidades, suyas o de sus compaeros, de acuerdo a los
comportamientos observables, por ejemplo: piensa en alguien que consideres divertdo y refexiona por
quloconsiderasas.
Esseguroquevasarecordarmomentosgraciososconlenalgunareunin,unabromaquerealizenotro
momentootalvezlasonrisaquesiempreloacompaa.
Delamismaformaunaorganizacinrefejasuculturacorporatvaenaccionesobservablesdelaspersonas
quetrabajanenella.
Piensaporejemploenaquellavezquetuvistequetomarunbusounavinylacolasedemorabaporque
laspersonasenlaatencinhablabanentresotalvezseibandesuspuestossinraznalgunaoavanzaban
muylentoenlaatencin.
Enesemomentodebistepensarquetalempresaeradesconsideradaolenta,nopensastesoloqueeranlas
personasqueatendan,nisoloenlasucursal,sinoentodalaempresa.
Peroqueslaculturacorporatva?
Empecemos usando la defnicin de cultura de la Real Academia Espaola (RAE): Conjunto de modos de
vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artstco, cientfco, industrial, en una poca, grupo
social, etc.
108
De esa forma la cultura aplica tambin a las empresas, que son fnalmente, un grupo de personas que
trabajanbajoobjetvoscompartdosyquecompartencaracterstcasentreellas.
Laculturacorporatvasedesarrollaenbasealascaracterstcasdelaspersonas.Eslabasedeunaorganizacin
ylaqueladefnecomoentdad.
Es un sistema de valores compartdos (lo que es importante) y creencias (cmo funcionan las cosas) que
interactan con la gente, las estructuras de organizacin y los sistemas de control de una compaa para
producir normas de comportamiento (cmo se hacen las cosas aqu) .
Laculturacorporatvaataeacmopercibenloscolaboradoressuscaracterstcas,nosilesgustaono.Es
decir,culturaesuntrminodescriptvo.Estoesimportanteporqueassedistngueestaideadelconcepto
declimalaboral.
Laculturadelaorganizacinevolucionalentamenteconeltranscursodeltempo.Lafuncindelacultura
pesamuchoaldeterminarlacalidaddevidaqueexisteenlaorganizacin.Tienesusraceseninnumerables
detalles de la vida de la organizacin y ejerce infuencia en mucho de lo que ocurre a los colaboradores
dentrodeella.
Casitodaslasorganizacionestenenunaculturadominante,queexpresalosvalorescentralesquecomparten
la mayora de los miembros de la organizacin. Cuando se habla de la cultura corporatva se refere a la
culturadominante.
La cultura corporatva es importante para todos colaboradores y gerentes -. Para que los valores de la
organizacinencajenbienlosdelcolaborador,loprimeroqueserequiereesqueelcolaboradorpotencial
averige qu cosas valora la organizacin y, despus, que encuentre una organizacin que comparta sus
valorespersonales.Ustedpuederealizarunejercicio,pensandoenlaprimeratarea,haciendounalistade
losochovaloresquelecaracterizanmsytambinaunaempresaenlaquelegustaratrabajar,ylasocho
menos caracterstcos de usted y de esa empresa, como lo muestra el men de opciones de la siguiente
pgina.
Culessonlosvaloresdesuorganizacin?
109
Ejercicio:
Qu valora usted en su trabajo?
Los54elementosquesemuestranacontnuacinestndivididosendosgruposde27cadauno.Elijacuatro
valoresdelgrupouSTED ES ycuatroelementosdelgrupoSu EMPRESA oFRECE.Anteloscomosusocho
opcionesmsimportantes.Acontnuacinelijacuatrovaloresqueseanlosquemenosledescribenycuatro
quedescribanmenosasuempresayantelosenelltmolugardesusopciones.Existealgunarelacin
entreellos?
Ocho primeras opciones
Ocho ltmas opciones
Men de opciones
usted es: 1. Flexible, 2. Adaptable, 3. Innovador, 4. Capaz de aprovechar oportunidades, 5. Dispuesto a
experimentar,6.Queasumeriesgos,7.Cuidadoso,8.Quebuscaautonoma,9.Quesesientecmodocon
las reglas, 10. Analtco, 11. Atento a los detalles, 12. Precisa, 13. Orientado a los equipos, 14. Dispuesto
a compartr informacin, 15. Orientado a las personas, 16. Fcil de llevar, 17. Calmado, 18. Que apoya
a los dems, 19. Agresivo, 20. Que decide, 21. Orientado a la accin, 22. Ansioso de tomar la iniciatva,
23. Refexivo, 24. Orientado a los logros, 25. Exigente, 26. Que se siente cmoda con la responsabilidad
individual,27.Quesesientecmodaconlosconfictos.
Su empresa ofrece: 28.Sercompettva,29.Muyorganizada,30.Orientadaaresultados,31.Haceramigos
en el trabajo, 32. Colaboradora, 33. Que vincula a las personas, 34. Que entusiasma a las personas con
sutrabajo,35.Estabilidad,36.Previsibilidad,37.Altasexpectatvasdedesempeo,38.Oportunidadesde
110
crecimiento,39.Buenaremuneracinporbuendesempeo,40.Seguridadenelempleo,41.Elogiosporun
buendesempeo,42.Unaflosofarectoraclave,43.Pocosconfictos,44.nfasisenlacalidad,45.Buena
fama, 46. Respetar los derechos de las personas, 47. Tolerancia, 48. Informalidad, 49. Equidad, 50. Una
cultura unitaria en toda la organizacin, 51. Un sentmiento de responsabilidad, 52. jornadas de trabajo
muylargas,53.Ausenciarelatvadereglas,54.Posibilidaddeserdistntoodiferenteaotros.
2. Elementos de la Cultura Corporatva
Visin
Todostenemosunaideadecmoqueremosvernosenelfuturo.Nosproyectamosypensamosencmo
estaremosdeaquaalgunosaosytenemosunobjetvoquealcanzar.As,nuestrosesfuerzosyacciones
estarnorientadosaalcanzarlametaquenoshemospropuesto.
Delamismamanera,lasorganizacionesdebentenerunaideadecmosevernenelfuturo.Lavisines
unadeclaracinacercadeloqueunaorganizacinquierellegaraser.Seraquelloquepermitrquetodas
lascosasquehagansuslderesycolaboradorestengansentdoycoherencia.
Paraenunciarlavisinesnecesarioresponderalapregunta:Quesloquerealmentequeremos?.Para
ellodebemostenerencuentaqueelobjetvodebeserfactbleynounautopa,lavisindebeserinspiradora
ymotvadoraparatodoslosmiembrosdelaorganizacin,debesercompartda,yporltmo,debeserclara,
sencillayfcildecomunicarentretodoslostrabajadoresdelaempresa.
Misin
La Misin es la razn de ser de una persona, equipo o empresa. Es lo que le permite existr y lograr su
rentabilidad.LadeclaracindelaMisindescribeelpropsitogeneraldelaorganizacin,esdecir,paraqu
hasidocreada.Debeservividaportodoslosmiembrosdelequipo,demaneraquesesientaninvolucrados
acumplirconelpropsitodelamisma.
LaMisinproyectalasingularidaddeunaorganizacinesdecir,quesloquehaceellaquenohacenlas
dems,loquelahacenica.Ladeclaracindelamisinconstadetrespartes:
111
- Ladescripcindeloquelaempresahace
- Para quin est dirigido el esfuerzo, quines conforman el grupo objetvo al que nos queremos
dirigir.
- Presentacindelapartcularidad,losingulardelaorganizacin,elfactordiferencial.
LaMisinrefejaloquelaorganizacinesHOY.Conelpasodeltempopuededejardeservigentedebido
aquelasempresas,aligualquelaspersonas,seenfrentanasituacionesquepuedenhacerlescambiarsu
enfoque,mejoraroreinventarse.
Porello,esnecesariomanteneractualizadaladeclaracindelamisin.Elproblemadequeunamisinest
desactualizadanosoloesqueyanoestvigente,sinoquerefejaquenadielaestuvoviviendoyquehasido
olvidadaeneltempo.
Valores
Los valores son los principios que brindan a las organizaciones su fortaleza y su poder, adems de que
fortalecen su visin. Representan las creencias, supuestos y sentmientos colectvos acerca de qu es
correcto,normal,racionalyvalioso.Sonbastantesdiferentesdeunaorganizacinaotra.
Los valores infuencian las normas tcas dentro de una organizacin, as como el comportamiento de
gestn.SonlosquedarnvidaalaCulturaCorporatva.Ellosdebenserelresultadodeltrabajoenequipo,
ynosloserelaboradosporlaGerenciaGeneral,demaneraquetodoslosmiembrosdelaempresapuedan
sentrseidentfcadosconellos.Aunquecuandolosgerentes-muchasveces-tenenconcienciadelacultura
desuorganizacin,confrecuencianosabenbiencmoinfuirenella.Sibienlasculturasinfuyenconsu
pesoenelcomportamiento,tambinesnecesariocrearlasyadministrarlas.
Esnecesarioevitarqueluegodedelineadoslosvaloresquedencomosimplesenunciados.Ellosdebenser
guasquedirijantodoslosesfuerzoshaciaelnortedeseado.Porellosusiguientenivelincluyelasconductas
compartdas,lascualesincluyenlasnormasque,comosonmsvisibles,sonmsfcilesquecambiarque
losvalores.
Existeunnivelmssuperfcialquesonlossmbolos,sonlaspalabras,losgestos,lasimgenesuotrosobjetos
fsicosquetenenunsignifcadopartculardentrodelacultura.
112
Ejercicio:
1. Describalosvaloresculturalesdesuorganizacin.
2. Describalasconductascompartdasdesuorganizacin.
3. Describalossmbolosculturalesdesuorganizacin.
Cmo crear cultura corporatva?
Seguramenteahoratepreguntarscmosecreaunaculturaadecuadaparamiempresa?Paradarrespuesta
aestainterrogante,esimportanteconsiderartresaspectosqueencierraeltrminodeculturacorporatva:
1. Liderazgo: Endondesehabladeiniciatva,energayesprituemprendedor.
113
2. Aspiraciones: Lascualessevenrefejadasenlamisin,metas,objetvos,prioridadesyestrategias.
3. Sistema de Valores: Endondesemarcanlasflosofas,creencias,valoresypoltcas.
Nos daremos cuenta que la cultura es un aprendizaje social de las costumbres que se dan dentro de la
empresa,endondecadaunodesusintegrantesvainteriorizandoytransmitendoalosdemsenfuncin
delogrosdeobjetvos.
Esasquelaculturacorporatvahaidoevolucionandoytomandodiversasformas,pasandoasdeseruna
culturacerradaaunaabierta,loquehapermitdomejorarlasfuncionesdelaempresayloslogrosdesus
objetvos,ademsdedarunamayorfexibilidadpararesponderalcambio:
Cultura Cerrada Cultura Abierta
jerarquas Equipos
Fronteras Conexiones
ObjetvosInternos Objetvosexternos
Conteneroreprimir Darpoderalossubordinados
Desconfar Confar
Anlisis Apoyar
Miedoaloserrores Tomaderiesgoscalculada
Fuente:ESPINOzAESPNDOLA,Mnica.La nueva cultura organizacional.En:CulturaOrganizacional:Doscarasdeunmismoservicio.Editorial:
ElCidEditor.Pgina:9.2009
Ahora que se tene claridad qu es la cultura corporatva, te debes estar preguntando hacia dnde la
orientooquizquformadebetomar.Esimportantesaberqueexistenenelmundodiversosmodelosde
culturaorganizacionalquesehanidohaciendoconocidosporsusaciertosydesaciertosenelmundodelos
negocios.LagranmayoradeestossebasanencuatroperflesgeneralesqueRogerHarrison,deHarvard
BusinessReview,propone.Estosson:
114
1. Organizaciones orientadas al poder:Elobjetvoeslacompettvidadendondelosvaloresasociadosa
estaorientacinserntodosaquellosquerefuercenlasposicionesdepoderquefavorezcanlatomade
decisionescentralizadayelcontrolsobrelaspersonas.
2. Organizaciones orientadas a la norma: Elobjetvoesla seguridad yla estabilidad. Sedebencumplirlas
normasestrictamente,asegurarresponsabilidadesyobservarelordenestrictoenlosprocedimientos.
Esoeslocaracterizaaestetpodeorientacin.
3. organizaciones orientadas a resultados:Sobresalenlosobjetvos de efcacia y optmizacin de recursos.
Laestructuradelaempresa,lasfuncionesyactvidadessevaloranenfuncinalosobjetvos.
4. Organizaciones orientadas a las personas: El objetvo aqu, es el desarrollo y la satsfaccin de sus
colaboradores.Loimportanteespoderrelacionarlosvaloresconlarealizacinpersonal.
Ahora s, ya se puede contar con una pieza clave de cmo debe orientar su empresa, pues muchas las
organizacionesseidentfcanenbaseaestoselementosyassepermitreldesarrollodeplanesdeaccin
osolucionesdeconfictos.
Ejercicio:
Culeslaorientacinquedeseadarleasuculturaorganizacional?
115
3. Cmo formar la cultura corporatva en su organizacin
Unaculturacorporatvaseformaenrespuestaadosagrandesretosqueafrontatodaorganizacin:
a) Adaptacin al exterior y Supervivencia
Sereferenalaformaenquelaorganizacinencontrarunnichoenunentornoexternoquenocesade
cambiarycmopodralidiarconl.
O Misin y estrategia: Identfcar el objetvo principal de la empresa y elegir las estrategias para
desarrollaresamisin.
O ObjetvosMetasResultados:Estableceraquelloquesequierealcanzar.
O Medios: Determinar el camino para perseguir las metas, entre ellos elegir una estructura de
organizacinyunsistemaderecompensas.
O MedicinMonitoreoSeguimientoIndicadores:Establecerloscriteriosparadeterminarque
tanbienestnlograndosusmetaslaspersonas,losequiposylasdiferentesreasdelaempresa.
b) Integracin al interior
Signifcaestablecerymantenerrelacionesdetrabajoefectvasentrelosmiembrosdelaorganizaciny
requierequeseabordenlassiguientescuestones:
O Mtodos de comunicacin: Identfcarlos y desarrollar un signifcado compartdo en cuanto a los
valorescentrales.
O Criteriosdetrabajodeequipos:Establecerlineamientosdeactuacinypertenencia.
O Reglasyprocedimientosparalograrstatus:Determinarlasreglasparaadquirir,manteneryperder
poderyestatus.
O Recompensasycastgos:Desarrollarsistemasquepropicienlasconductasdeseablesydesalienten
lasindeseables.
116
4. Caso de cultura corporatva en empresa del sector
Contando ya con nociones ms claras sobre la cultura corporatva y su
relevanciaparalosnegocios,veamosunodeloscasosmsexitososenel
sectorhotelero.
Los encargados de la cadena de lujosos hoteles Ritz Carlton
comprendierondesdesusinicios,enlasprimerasdcadasdelsigloXX,
queparaunaempresadeservicios,laatencinalclienteeslabasede
sunegocio.
Porelloesqueposeetodaunaculturaenfocadaenofrecerasushuspedes
unaexperienciaexcepcionalmenteagradablequepuedanrecordarporel
restodesusvidasyanhelenvolver.
EnloshotelesdeRitzCarltonnoexisten
empleados sino damas y caballeros
que atenden damas y caballeros,como
ellos preferen defnir a su personal.
Adems, el lenguaje es utlizado de
una forma tan especial que no existen
problemas sino oportunidades de
ayudar a un husped.
Es una poltca interna que cualquier
miembro del personal (incluso de los
rangos ms bajos) est autorizado a
gastar hasta 2000 dlares, sin realizar
ninguna consulta inmediatamente,
con el fn de resolver cualquier
inconvenientequeselepresenteaun
visitante.
117
Comolasatsfaccindelclienteeslomsimportante,estanormaincluyelaposibilidaddecomprarprendas
devestryartculosdeprimeranecesidad,encasoelequipajehayasidoextraviado.
Estacompaaresumesuculturaenloqueellosllamanestndares dorados,premisasenlasqueest
basadosuservicioyquepuedenserconsultadasporcualquierpersonaensupginaweb.
Se resalta la necesidad de desarrollar vnculos cercanos con los huspedes y brindarles clidamente una
atencindisponible24horasy7dasdelasemana.
Sinembargo,elbrindarunserviciocondichascaracterstcasseraimposibledenocontarconunpersonal
altamentecapacitadoyquehayaasimiladotodaslascaracterstcasdeunaculturacorporatvaadecuada.
DeestaformaesqueRitzCarltonbrindaunambienteagradablenosoloasusclientessinotambinasus
colaboradores;demodoquesesientanfelicesalmomentodelaborarypuedanatenderalpblicoconuna
sonrisapermanente,algodifcildeconseguirbajootrascondiciones.
Adems,lacompaanodudaalmomentodeinvertrenpromedio$5000alaoporcadamiembrodel
personalpararealizarcontnuascapacitacionesqueasegurenlosaltosestndaresqueposeensusservicios.
Comovemos,unaadecuadaculturacorporatvaesalgoquetambinrequieredetempo,inversinyuna
estrategiadebidamenteplanifcada.Perolosresultadosylarelacinquepuedegenerarconlosclientesson
deunvalorincalculable.
118
Ejercicio:
Acontnuacinredacteunensayo
3
,quepermitaexpresarsusideas,acercadecmoensuempresa,puede
desarrollarsuculturacorporatva.Sealomsespecfcoposibleypiensequenotenelimitacinalguna(de
personas,tempoodinero).
3
ENSAYO:refexionesacercadeuntemadeterminado.
119
1. Proceso bsico de la motvacin
Nosinteresadarinicioaestecaptuloconunapregunta:
Qu es lo que se requiere con exacttud para motvar a las personas con el fn de que produzcan resultados
que la empresa desea?
Paracontestarlaseharreferenciaacuatroenfoquesdiferentes:
1. Satsfacerlasnecesidadeshumanasbsicas
2. Disearpuestosquemotvenalaspersonas
3. Reforzarlaideadequeesposibleobtenerlasrecompensasquesedesean
4. Brindaralaspersonasuntratoequitatvo
Enlasiguientefguraseilustralanaturalezadelainterrelacin.
Ambientelaboralymotivacin
Captulo II:
Proceso
de la
motvacin
Necesidades
humanas
Diseo del
puesto
Equidad Expectatvas
120
Empleado
reevalasus
necesidades
paraconocer
carencias
Acontnuacin,esimportantedefnirlamotvacin,comolas fuerzas que operan sobre o en el interior de
una persona y que provocan que se comporte de una manera especfca para dirigirse hacia las metas.
Dadoquelosmotvosdeloscolaboradoresinfuyenensuproductvidad,unadelastareasdelosgerentes
escanalizardeformaefectvalascosasquelosmotvanparaquealcancenlasmetasdelaorganizacin.
Losexpertosquizsnocoincidanencuantoaculessonlascosasquemotvanaloscolaboradores,pero
todoscoincidenquelaspersonasdebenser:
a) Atradasporlaorganizacinypermanecerenellas
b) Permitrquedesempeenlastareasporlascualesselescontrat
c) Estmuladosparaquevayanmsalldeundesempeoderutna
Como se muestra en la fgura que a contnuacin se presenta el proceso de motvacin empieza por
identfcarlasnecesidades deunapersona.Lasnecesidadessonlascreenciasqueunapersonaexperimenta
en un momento partcular. Estas necesidades crean tensin en la persona y lo incomodan, lo cual puede
impulsarloaesforzarseporreducirlasoeliminarlas.
3
Empleado
eligelas
conductas
dirigidasala
meta
4
Empleado
acta
5
Empleado
recibe
recompensaso
castgos
6
1
Empleado
identfcasus
necesidades
2
Empleado
buscaformade
satsfaceresas
necesidades
FASES CENTRALES DEL PRoCESo DE MoTIVACIN
121
La motvacin sedirigeauna meta. La metaesun resultado especfco que quiereobteneruna persona.
Las metas de la persona son las fuerzas que lo impulsan y el hecho de alcanzarlas disminuye de forma
signifcatvalasnecesidades.Laspromocionesylosaumentosdesueldossonalgunosdeloscaminosque
siguen las organizaciones para tratar de mantener las conductas deseables. Estas consttuyen seales de
retroalimentacin.Unavezquelaspersonashanrecibidosusrecompensasocastgosvuelvenaevaluarsus
necesidades.
Ejercicio:
1.Austedqulomotva?
2.Culessonlasnecesidadesdesuscolaboradores?
3.Culessonlasrecompensasycastgosquesuempresahaestablecido?
122
2. Teoras de la motvacin
Modelo de la jerarqua de las necesidades
Muestraunaseriedenecesidadesqueataenatodoindividuoyqueseencuentranorganizadasdeforma
estructural (como una pirmide), de acuerdo a una determinacin biolgica causada por la consttucin
gentcadelindividuo.Enlapartemsbajadelaestructuraseubicanlasnecesidadesmsprioritariasyen
lasuperiorlasdemenosprioridad.
Autorealizacin
Estma
Afliacin
Seguridad
Fisiolgicas
Jerarqua de necesidades de Maslow
Modelo de las necesidades aprendidas
McClelland estableci en 1961 que la motvacin de un individuo puede deberse a la bsqueda de
satsfaccindetresnecesidadesdominantes:lanecesidaddelogro,poderydeafliacin.
1. Lanecesidaddelogro:eselgradoalcualunapersonadesearealizartaresdifcilesydesafadorasenun
altonivel.
2. Lanecesidaddeafliacin:signifcaquelagentebuscabuenasrelacionesinterpersonalesconotros.
3. Lanecesidaddepoderestpicaenlagentequelegustaestaracargocomoresponsable.
123
Modelo de factores higinicos y motvadores
El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora motvacin - higiene. Herzberg investg la pregunta,
Qudesealagentedesuspuestos?lepidialaspersonasquedescribierancontododetalleaquellas
situacionesenquesesinteronmuybienomalenrelacinasuspuestos.
Por el anlisis de las respuestas, Herzberg lleg a la conclusin de que las respuestas que la gente daba
cuandosesentamal.Factoresintrnsecos,comologros,reconocimientoyresponsabilidad,serelacionaron
conlasatsfaccinconelpuesto.
Herzbergdijoquelosdatossugieranqueloopuestodelasatsfaccinnoesinsatsfaccin,comosecreaen
laformatradicional.Laeliminacindelascaracterstcasinsatsfactoriasdeunpuestononecesariamente
hacequeelpuestoseasatsfactorio.
DeacuerdoconHerzbreg,losfactoresquellevanalasatsfaccinconelpuestoselesseparaysondiferentes
alosqueconducenalainsatsfaccinconelpuesto.Portanto,losadministradoresqueprocuraneliminar
losfactorescreadoresdelainsatsfaccinconelpuestopuedetraerpaz,peronoesnecesarioqueseala
motvacin,ybajoestacondicinsloaplacanasufuerzalaboralenlugardemotvarla.Herzbergcaracteriz
a los factores que crean la insatsfaccin con el puesto como factores de higiene. Cuando estos factores
sonadecuados,lagentenoestarinsatsfecha;sinembargo,tampocoestarsatsfecha.Paramotvaralas
personasensuspuestos,Herzbergsugirilaenfatzacindemotvadores,aquellosfactoresqueaumentan
lasatsfaccinconelpuesto.
Modelo de factores higinicos y motvadores
Factores motvadores
Logros
Avances
Autonoma
Retos
Retroalimentacin
Responsabilidad
Factores de Higiene
Reglasypoltcas
Relacionesconlos
compaerosdetrabajo
Sueldo
Seguridad
Condicionesdetrabajo
124
Modelo de las expectatvas
Vroomproponequelamotvacinesproductodelvalorqueelindividuoponeenlosposiblesresultadosde
susaccionesylaexpectatvadequesusmetassecumplan.Laimportanciadeestateoraeslainsistenciaque
haceenlaindividualidadylavariabilidaddelasfuerzasmotvadoras,adiferenciadelasgeneralizaciones
implcitasenlasteorasdeMaslowyHerzberg.
Elmodelodelasexpectatvastenevariasimplicanciasparamotvaralaspersonasquesepuedenagrupar
ensietesugerenciasparalaaccin:
- Determinarresultadosquevaloracadapersona
- Defnirloqueseentendeporbuendesempeo
- Asegurarqueeldesempeodeseadoseaalcanzable
- Vinculardesempeoconresultados
- Recordarquelamotvacinesdeterminadaxpercepcin
- Analizarsituacionesconfictvas
- Cambiosenlosrecompensasrelacionadosalesfuerzo
Modelo de la equidad
Segn esta teora las personas estn motvadas cuando experimentan satsfaccin con lo que reciben de
acuerdoconelesfuerzorealizado.Laspersonasjuzganlaequidaddesusrecompensascomparndolascon
lasrecompensasqueotrosreciben.
StaceyAdamsplanteateoradelaequidadquesostenequelamotvacin,desempeoysatsfaccinde
unempleadodependedesuevaluacinsubjetvadelasrelacionesdesurazndeesfuerzo-recompensayla
razndeesfuerzo-recompensadeotrosensituacionesparecidas.
Enotraspalabrasmssimpleslateoradelaequidadeseljustoequilibrioentreunempleadoconrespecto
a los insumos (trabajo duro, nivel de habilidad, la tolerancia, el entusiasmo, etc.) y un empleado de los
resultados(salario,benefcio,actvosintangibles,comoelreconocimiento,etc.)segnlateora,labsqueda
deesteequilibrio,sirveparagarantzarunasolidayproductvarelacinqueselograconelempleado.
Elequilibriodebeestarenloqueelindividuoentregaalaempresaconloquerecibedelamisma.
125
Ejercicio:
1.Culeselmodeloconelcualmsseidentfca,justfquesurespuesta?
2.Sersumodeloaceptadoporelrestodepersonasdesuempresa?
3.Qupodrhaceralrespecto?
3. Cmo evaluar el ambiente laboral de su organizacin.
Elmtodomshabitualparaevaluarelambientelaboralimplicaelusodeencuestasalosempleados(aveces
tambinpuedencomplementarseconentrevistaspersonales).Disearyllevaracabolasencuestasdeclima
laboralpuedellegaraseruntemacomplejo(requiereposeerconocimientossobreclimalaboral,psicologa,
estadstca y metodologa de encuestas), por lo que en muchos casos las empresas deciden subcontratar
126
su realizacin a empresas especializadas en este tema que ya cuentan con el know-how, herramientas y
sofwarenecesariosparaacometerestetpodeproyectos.
Un aspecto muy importante a tener en cuenta cuando se realiza una encuesta de clima laboral es el
anonimato.Lametodologadebepermitrpreservarelanonimatodelaspersonasencuestadas,unfactor
indispensablesiqueremosasegurarlamximasinceridadenlasrespuestas.Lasubcontratacindeempresas
externasparalarealizacindelasencuestasesenestecasounagarantadeanonimatoadicionalparalos
empleados.
Qu es el Clima Laboral?
Son aquellas percepciones de los trabajadores sobre la empresa (Gerencias, ambiente de trabajo,
compaeros,etc.),que afectan a su rendimiento en el trabajo.
Deacuerdoconestadefnicin,elobjetvofnalquesebuscaconelclimalaboralesexplicarlosmotvos
porlosquelaspersonasquetrabajanenunaorganizacinsesientenmsomenosmotvadasalejercersus
obligaciones profesionales. Conocer las causas subyacentes de la motvacin es muy importante, porque
nospermitractuarsobreellasparasurendimiento.Yelmotvoporelculacualquierempresadebera
interesarlequelaspersonasestnmotvadasesmuysimple:todoslosestudioscertfcanlafuerterelacin
existenteentrelamotvacindelosempleadosylosresultadosdelaempresa.
Las empresas -y esto es igualmente vlido para las MYPES que para las grandes empresas- deben medir
y gestonar el clima laboral para conseguir mejores resultados econmicos. En el caso de las pequeas
empresas, el factor humano suele ser an ms importante, puesto que en la mayora de los casos no se
disponedelpotencialeconmico,lainerciadelmercadonilamarcaasociadosalasgrandescorporaciones.
Cmo mejorar el Clima Laboral?
a) Identfcandolosproblemas
b) Identfcandolascausasdelosproblemas
c) Evaluandolasalternatvasdesolucin
d) Ejecutandolasmejoras
127
Es en las expresiones claras de malestar de los integrantes de la organizacin, en las manifestaciones
sintomatolgicasreferidasalclima,queaparecelocolectvo.Esaestasatmsferasdetensinqueselas
suelereferircomomalaondayselapuedemediraniveldetodalaempresaobien,endeterminadarea
odepartamento
Paraidentfcarestasexpresionesdemalestarseaplicalamedicindelclimalaboral.Estamedicinrecoge
unconjuntodeproblemasyoportunidadesdemejora,queexistenenunaempresayquesonpercibidaspor
laspersonasquelacomponenyqueinfuyensobresuconducta.
El clima laboral es hoy en da un elemento indispensable en la planifcacin estratgica de las empresas,
puesto que permite gestonar la motvacin de los empleados con el objetvo de conseguir mejores
resultadoseconmicos.Graciasalatecnologaactual,quepermitelarealizacindeencuestasconuncoste
nodemasiadoelevadoylavisualizacindelosresultadosdeformafcilycmoda,lasencuestasdeclima
laboralcadavezsonmsutlizadasportodotpodeempresas.
Cules son los benefcios de medir el Clima Laboral?
a) Mejorarlasrelacionesdelpersonal
b) Mejoralamotvacinlaboral
c) Mejorareldesempeodelpersonalpormediodelaresolucindeproblemas
d) Mejorarelmedioambienteorganizacional
e) Sereducelarotacindelpersonal
f) Mejoraelservicio
4. Cmo mejorar el ambiente laboral de su organizacin
Luego de sealar la importancia del clima organizacional para el xito de las empresas, es importante
plantearqueluegodelaevaluacinsedebedesarrollarunplandemejora.
Seesperaqueesteplandemejoraresuelvalasdifcultadesevidenciadasdespusderealizarlamedicin
delclima,ascomoseaunaefcazherramientaparafortalecerelambientepositvodelaorganizacin.
128
El mejoramiento del ambiente laboral es parte del seguimiento propio a diagnostco realizado por la
evaluacindelclima.Sujustfcacinseenmarcaenlossiguientespuntos:
- Obtenerlosresultadosdelaevaluacinnoessufciente,esnecesarioimplementarmejorasydarlasa
conoceralpersonal
- Esnecesarialapartcipacindelpersonaldelpersonaltodaslasreasdelaempresayelrespaldodelas
autoridadesparapoderimpactarpositvamenteenelambientelaboral
- Sedebenestablecermetasconfechasdecumplimientoeindicadores
- Sedebeintegraruncomitencargadodeguiar,retroalimentarydarseguimientoalosplanesdetrabajo
elaborados
Paralograrloanteriorserimportanteconsiderar:
a) Lasintervencionesnecesariasencadareaparamejorarelclimaorganizacional.
b) Defnirsobrequienrecaelaresponsabilidaddecadaintervencinpropuesta.
Otrasaccionespuedenconsiderar:
a) Reforzar la identfcacin del colaborador con la empresa, a travs del reconocimiento de logros
individualesydeequipo;demaneraqueelxitoobtenidoeneldesempeolaboralseamotvadoen
contnuidad.
b) Mantenerunnivelelevadodemotvacinindividualquesecontagieenelambientelaboraldeforma
globalypositvamente.Uncolaboradormotvadoestdispuestoadarmsdesdentrodelpuestode
trabajo,puessesientecmodoconlareciprocidaddedaryrecibir.
c) Fortalecerlaculturadetrabajoenequipoactualenlaempresa,demaneraquelastareasseanrealizadas
de manera efciente y colaboradora; evitando confictos que entorpecen el desempeo individual y
departamentalrepercutendofnalmenteenelambientedelaorganizacin.
d) Mantenerdeformaptmaloscanalesestratgicosdecomunicacin,afndequeelcolaboradorest
enterado de las actvidades que la empresa est realizando. Al mantener informado al colaborador
129
de los cambios, mejoras y proyectos de la organizacin, fomentar su partcipacin y evitar que se
formeunaresistenciaanteloscambios.Deigualforma,puedelograrseunaprendizajeatravsdelas
experienciasdeotroscolaboradores
e) Crear un ambiente de relaciones armoniosas entre jefe y colaborador, y que al mismo tempo el
colaboradorlogrelaconfanzadesujefeparaladelegacindetareas.
f) Fortalecer el ambiente de estabilidad que la empresa ofrece, a travs de la formacin de un plan de
carreradeacuerdoalosplanesalargoplazoquelaorganizacinposee.
g) Mantenerelambientefsicoptmoparaqueelcolaboradorsesientacmodoensuslabores
h) Proporcionaralcolaboradordelaseguridadnecesariapararealizarsusactvidadeslaboralesdeforma
segurayconfable,manteniendolosndicesdeincidenteslaboralesenunporcentajemnimo.
130
Ejercicio:
Seale cules son los aspectos importantes que usted considera debiera evaluarse en su empresa para
medirelclimalaboral?
131
1. Conceptos de colaboracin y desarrollo humano
Una manera efciente de abordar el constante cambio en forma proactva es mediante la consolidacin
de equipos de alto rendimiento, pues las organizaciones actuales no pueden depender slo de algunos
colaboradoresconunbuendesempeo.Eltrabajoefcazenequipobasadaenlacolaboracineslaclaveno
slodeunmejorrendimientoempresarialsinotambindeunamayorcalidaddevidadentrodelaempresa.
Lacolaboracinserefereabstractamenteatodoprocesodondeseinvolucreeltrabajodevariaspersonas
enconjunto
Todos los equipos, independientemente de su nivel de desarrollo, se enfrentan a los mismos problemas:
la forma en que se ejerce, distribuye y comparte el poder; la manera como se toman las decisiones; la
habilidaddelequipoparamejorarlasapttudesdecadamiembro,sinprovocardebilitantesluchasdepoder;
lasposibilidadesparanegociaryresolverconfictosdeinteresesydiferenciasdeopinin;laformaenquelas
necesidadestantopersonalescomodeequiposonbalanceadas;elniveldeaperturaanuevasynovedosas
ideas,yelgradoenelquecadaequipopuedemonitorearsupropiofuncionamiento.
Ante esos problemas, los equipos frecuentemente se enfrentan con decisiones de distnto tpo, el reto
consisteenllevarestosasuntosalamesaparamanejarlosdemaneradirectaobienpermitrqueoperen
silenciosaeincidentalmente.
Al elegir la primera opcin, los miembros tenden ms a desarrollar unin. La unin permite al equipo
funcionar como una orquesta: un conjunto coordinado y armonioso de piezas interdependientes. Cada
personacomplementaaotra.Cadapersonaconfaensuscolegas,ytodoshacenlonecesarioparamantener
esaunidadqueaseguraellogrodelasmetas.
ColaboracinyDesarrolloHumano
Captulo III:
132
Paraqueeltrabajoenequipofuncionedebehaberantetodounaintercomunicacindetodoslosmiembros
del grupo, objetvidad del grupo con respecto a su funcionamiento y responsabilidad de los miembros
ante el trabajo a realizar Las organizaciones deben hacer grandes esfuerzos por eliminar las barreras y
fomentarlacomunicacinentodoslosniveles,afndelograrlacoordinacindelasacciones,entrelos
trabajadoresdeunamismareaofuncin;ascomocoordinarlasaccionesentrereasodepartamentos
que de una manera natural se correlacionen. Del mismo modo, la comunicacin debe ser efcaz, tanto
delosmandossuperioreshaciaabajo,comoalainversa.Unadefcientecomunicacinenlasempresas,
propiciacondicionesinseguras,lasqueasuvezocasionanaccidentes;algunosdegravesconsecuencias
yenelmenordeloscasosdesperdicio,temposmuertosyensumaunabajaefectvidadyrentabilidad.
Todaslasaccionesdebenserplaneadas,biendirigidas,conobjetvosclarosyprecisosporlaspersonas,
los departamentos y reas de la empresa, deben estar claramente defnidas las responsabilidades
de todos y cada uno, as como tambin determinada su autoridad y sus lmites, lo anterior tanto en
situacionesnormalescomoensituacionesdeemergencia.Eltrabajoenequipoesunin,colaboracin,
apoyo, entendimiento y armona en las acciones enfocadas a un objetvo comn. Es una flosofa en
accin y contnuo movimiento, es producto de acciones planeadas y practcadas una y otra vez hasta
convertrseenunaformanormaldedesempeo.SubaseestenelDesarrolloHumano,defnidocomo
aquelquesitaalaspersonasenelcentrodeldesarrollo,tratadelapromocindeldesarrollopotencial
delapersonas,delaumentodesusposibilidadesydeldisfrutedelalibertadparavivirlavidaquevaloran.
2. Impacto de la colaboracin y desarrollo humano en los resultados de negocio de su
organizacin.
Cuandounaorganizacintrabajaenbuscadeunosobjetvospartculareshaytrabajoenequipoasalgunas
delasactvidadesdesempeadasporlaspersonasseanindividuales.Entoncessepodradecirquetrabajar
en equipo es una gran ventaja para cualquier organizacin ya que ayuda a su consolidacin y a su vez
puede aprovechar un cmulo (conjunto) de mentes que piensan en un mismo propsito desde diversas
perspectvas para generar nuevas y diferentes ideas sobre cmo trabajar, crear productos o servicios y
solucionardifcultades.
Eltrabajoenequipoestacargodeunequipodetrabajo.Sonungrupodepersonaspensandoyactuando
frente a unos propsitos partculares. Podemos encontrar el equipo de monitoreo, o el equipo de
133
investgacin, elequipo decontabilidad ymuchosmstposdeequipos detrabajo segnlaorganizacin
dondeustedseencuentre.
Noteconvencetrabajarenequipo,odicesquetrabajasenequipoperorealmentenolohaces?Miraestas
cincoventajas:
1. Amplitud de conocimientos. Un equipo dispone de ms informacin que cualquiera de sus
miembrosenformaseparada.
2. Diversidaddeopiniones.Eltrabajoengrupopermitedistntospuntosdevistaalahoradetomar
unadecisin.Estoenriqueceeltrabajoyminimizalasfrustraciones.
3. Mayorefcacia.Unequipoquefuncionelogramejoresresultadosquecualquiertrabajoindividual.
4. Motvacin. El hecho de sentrse p arte de un equipo hace que los miembros aumenten su
motvacinhaciaeltrabajo.
5. Lapartcipacinhaceaumentarlaaceptacin.Lasdecisionesquesetomanconlapartcipacinde
todoelequipotenenmayoraceptacinquelasdecisionestomadasporunsoloindividuo.
Ejercicio:
1.Culesconsiderasonlasventajasdetrabajarenequipoensuempresa?
4
4
VerAnexo1,paramayorideasobreexpectatvas
134
2.Culesdeestasventajasactualmentedisfruta?
3.Culesdeestaventajatodavadebeconstruir?
3. Cmo fomentar la colaboracin en su organizacin
TenerequiposdetrabajopuedeserdegranayudaensuempresaperoCmoconformarlos?Primerose
debetenermuypresentequelaconductadelaspersonassiempreesdiferente,muchomscuandodeben
enfrentarhechosimprevistosdentroyfueradesuentorno.
Entender la conducta de las personas es un proceso lento y muy necesario para una buena cohesin
como equipo de trabajo. Entender la conducta de alguien implica procurar comprender el hbitat donde
se desenvuelve y detectar o por lo menos saber qu infuye en esa persona para que piense y actu de
determinada manera.
Ahorabien,Ustedencuantotempocreequepodraestablecerlaconductadeciertapersona?Seguramente
estolepuedellevarmuchotempo,perotambinseguramenteustedpuedeayudaraquelaconductadela
olaspersonasnoafecteeltrabajodeunequipo.Msimportantequecalifcarlapersonalidaddealguienes
tratardeconciliarlasdiferencias.Aquleaconsejamossietefactoresparatenerencuentacuandoustedu
otraspersonastrabajenenunequipo.
135
1. uSo SELECTIVo DEL EQuIPo
Obtener buenos resultados con el equipo de trabajo signifca emplearlo en tareas apropiadas, segn las
habilidades,destrezasyconocimientosdelosinvolucrados,pararealizarenconjuntosusactvidades.
2. COMPRENSIN, ACUERDO E IDENTIFICACIN
Empezaratrabajarcomoequipoes:Procurarquelaspersonasentendanlacausayproyeccinporlaque
estconformadoelequipolocualimplicaestudiar,refexionar,pensar,comentarsobresulaboryelobjetvo
delamisma.Esalgoascomocrearlasreglasdejuego.
Losgruposyequiposnecesitanaprenderaprocesaryalmacenarinformacinnecesariaparasuconservacin.
Ademsdeconocer,dominarsustareasyprocurarporlamejorarlascadada.
3. CoMuNICACIN SINCERA
Comunicares:Tenerencuentalainformacinquecualquierpersonadelequipogenera,lacualenloposible
debe estar argumentada. La informacin importante no siempre es terica tambin lo son sentmientos,
vivenciasyemociones.Silosmiembrosnoponenloquesabensobrelamesa,elgruponopuedetomaren
cuentaesasideasparalatomadedecisionesuotrasutlidadesdelainformacin.
Losgruposyequiposnecesitancomunicacininterior,deresponsabilidadydesarrollarunlenguajeyuna
culturacomn.
4. CoNFIANZA MuTuA
Confar es una situacin delicada en las relaciones humanas en donde infuyen ms las acciones que las
palabras.Laconfanzasebasaencmovemosalaotrapersonaysusacciones,estaspercepcionesestn
infuidas por necesidades, emociones, ansiedades, expectatvas y perspectvas. Signifca algo as como:
Yo puedo poner en tus manos mi situacin de momento, mi forma de pensar, mis ideas, mis aportes,mi
prestgio,miempleo,micarrera,nuestrarelacinynuestrotrabajo.
5. APoYo MuTuo
Admitr que cada persona del equipo es valiosa y es libre para actuar como es realmente. Es la ausencia
deindiferenciaentrelosmiembrosdelequipoymsbienladedicacinasusmritos,capacidadesyala
realizacindelatareadelequipo.
136
6. DIRECCIN DE LAS DIFERENCIAS
Valorar las diferencias entre las personas consttuye un fuerte dentro de las actvidades del equipo de
trabajo.Lamayoradeinnovaciones,soluciones,avancessebasanenlasdiferenciashumanasalencontrar
perspectvas diferentes y por lo tanto que pueden ser innovadoras. Claro est que existen cierto tpo de
diferenciasquesinosecontrolanpuedenperjudicaralequipo.Aqueselmomentodeponerenprctca
aquellas normas, reglas o procedimientos creados por el quipo. Lo ideal sera llegar a la conciliacin del
confictoparalogrardecisionesosolucionesqueserespeten.
7. TALENTOS Y CAPACIDADES
El conjunto de las capacidades de los miembros que integran un equipo de trabajo deben ser tales que
respondanalosrequisitosdesutaresprimaria.Laefcienciadelequipoestrelacionadaconeldesarrollo
delasactvidadesporelequipoynoporunindividuoenpartcular,yaqueelritmodelasactvidadesimpide
queunsoloindividuoadviertacuandosenecesitamsdeunaactvidadquedeotra.
4. Cmo desarrollar a su equipo humano.
Unequipodetrabajoesunaentdadsocialaltamenteorganizadayorientadahacialaconsecucindeuna
tareacomn.Locomponeunnmeroreducidodepersonas,queadoptaneintercambianrolesyfunciones
con fexibilidad, de acuerdo con un procedimiento, y que disponen de sus habilidades para manejar su
procesosocialyafectvoenunclimaderespetoyconfanza.
El equipo de trabajo, implica el dinamismo en la formacin de sus integrantes para encauzarlos en una
tareayenellogrodeobjetvosysatsfaccionespersonalesabiertamentereconocidas,locualfavoreceuna
autntcarelacininterpersonal.
Paraqueeltrabajoenequiposeaefcaz,cadaunodesusmiembrosdebeserconscientedelasmotvaciones
de quienes conviven con l y desear que los otros integrantes se preocupen por lograr los objetvos del
equipo, ya que este debe trabajar conjuntamente en la solucin de problemas estudiados y defnidos
mutuamentemsqueconsolucionespredeterminadas.
CmodesarrollarEquiposdetrabajo?
137
Eneldesarrollodelosequiposdetrabajosegeneranprocesosdemaduracinqueinicianconladependencia,
contnaconlacontradependencia,loconducealaspersonasalaindependenciaylasintegrafnalmente,
atravsdelainterdependencia.
Etapa de Dependencia
La primera etapa a emprender por los miembros del equipo es la aceptacin de su vivencia de ser
dependientes de algn tpo de autoridad formal dentro de la organizacin, como lo manifesta la
denominacin dependencia jerrquica, utlizada tradicionalmente en las organizaciones. El estado de
dependenciasecaracterizaporlaincertdumbreylaansiedaddelaspersonasanteeldesconocimientode
losobjetvosyexpectatvasdellderformal,quienasume,porsuinvestduradepoder;laorganizacinyla
direccindelavidadelgrupo.
El comportamiento del equipo se orienta a seguir instrucciones precisas de qu hacer, cmo realizarlo.
Lasconsecuenciasdeunasituacinaspuedenser:lafaltadecolaboracinylainsatsfaccin,queinciden
sobrelaproductvidaddelaorganizacin.Siellderformaltenelasensibilidadnecesariaparaidentfcar
losefectosnegatvosqueproduciresteestadoenlosresultadosdelaempresa,buscaruncambio,pero
cuandonoesassebuscaunapersonaexternaqueayudealequipoasuperarsustemores.
Etapa de Contra dependencia
Estaeslaetapadelprocesodemaduracinquemsaperturaydisponibilidadrequiereporpartedegerentes
y supervisores, puesto que los miembros del grupo empezarn a manifestar no slo sus opiniones con
respectoaltrabajo,sinoqueexpresarnsusestadosdenimocadavezconmsnaturalidadyplantearn
susnecesidadesoinconformidadesconmenortemor.
Ellderdeberutlizarsuhabilidadparaescucharlospuntosdevistadelosdems,dialogarconellosafnde
clarifcarlasdivergenciasposiblesynegociarlostrminosdeuncompromisomayor,teniendoencuentala
diferenciaqueexisteentrenecesidadesydeseos,tantodelaorganizacincomodelosindividuos.
Esta etapa est caracterizada por contradicciones a travs de las cuales el grupo busca su identdad y las
races de su compromiso con la organizacin, en este proceso se favorece el sentdo de responsabilidad
social.
138
Etapa de Independencia
Elequiposesientedistendidoyaparentementecohesionado.Essntomadeestadistensinunabsqueda
delaunanimidadodelconsensoenlatomadedecisiones,comosilaexpresindeundesacuerdopusiese
nuevamenteenteladejuicioelpactobsicodeindependencia.Enestaetapalosmiembrosdelequipose
interrogansobrelasimplicacionesdesuintegracin.
Una vez ms el equipo busca, en medio de la confusin y de opiniones opuestas, cul es el nivel de
partcipacinautntcaquepermitaalavezcooperarynoperderlaindividualidad.Cuandoestoesposible
elequipohalogradounacomunicacinmscompleta.
Etapa de Interdependencia
Enestaetapalosmiembrosdelequipotenenclaraconcienciadelacapacidaddecadaunodelosmiembros
y de las habilidades que disponen, as como de la aceptacin de s mismo y de los dems con todas sus
posibilidadesylimitaciones.
Dada su interdependencia, el equipo es capaz de hacerse cargo de s mismo y expresar de este modo su
autonoma.Sabeevaluarsupropioprogreso,controlarsufuncionamiento,regularlastensionesquesurgen
einterveniractvamenteparamodifcarlasituacincuandostanoessatsfactoriaoproductva.
Todas las sensaciones, comunicaciones, alianzas y desacuerdos que se generan en estos procesos, van
generando poco a poco identdades con la organizacin, imaginarios y lenguajes que son caracterstcos
de la misma, de esta forma los integrantes empiezan a afanzar en ellos mismos y reconocer en el otro
sus relaciones, roles, ritos y reglas, la suma de todas estas interacciones que se crean en la organizacin
y para la organizacin es lo que comnmente se llama Cultura Organizacional. All radica la importancia
decrearyfortalecerequiposdetrabajoensuempresacomopartedeunprocesoculturalqueaporteala
productvidadyalaprovechamientodelostalentosindividuales,sinperderdevistaelentornoenelquese
hallalaorganizacinyelclimaorganizacionalquesegeneraenlasrelacionesconste.
139
CoLABoRACIN CoMo BASE DEL BuEN DESEMPEo
Cuentan que en una carpintera hubo una extraa asamblea. Fue una reunin de herramientas para
arreglar diferencias.
El martllo ejerci la presidencia, pero la asamblea le notfc que tena que renunciar. Se pasaba el tempo
haciendo ruidos.
El martllo acept la culpa, pero pidi que fuera expulsado el tornillo, argumentando que haba que darle
demasiadas vueltas para que sirviera.
El tornillo acept el ataque pero exigi la expulsin de la lija. Seal que era spera en su trato y tena
fricciones con los dems.
Y la lija estuvo de acuerdo pero exigi que fuera expulsado el metro que siempre se la pasaba midiendo a los
dems como si fuera el nico perfecto.
En eso entr el carpintero, se puso su delantal e inici la tarea. Utliz el martllo, la lija, el metro y el tornillo.
Finalmente, la tosca madera se convirt en un hermoso mueble.
Cuando la carpintera qued nuevamente sola, la asamblea reanud la deliberacin.
Fue entonces cuando el serrucho dijo:
Seores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades.
Eso nos hace valiosos. As que no pensemos en nuestras fallas y concentrmonos en la utlidad de nuestros
mritos.
La asamblea pudo ver entonces que el martllo es fuerte, el tornillo une, la lija pule asperezas, el metro es
preciso.
Se vieron como un equipo capaz de producir muebles de calidad.
Esta nueva mirada los hizo sentr orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos.
No fue necesario echar a nadie.
Enrique Mariscal
140
Ejercicio:
DesarrolleelSecretodesuxitoalcontarconColaboradoresFelices
Imagnesequeyaloteneimplementado,estdisfrutandolosbenefcios,asquecuntenossuhistoria:
141
Actvidad Aplicatva Tema 1:
Apartrdelejercicioanterior,desarrolleacontnuacinunPlandeAccinqueprioricelasiniciatvasms
relevantesquedeberaponerenprctcaensuempresa-paracumpliryhacerrealidadlosealadoenla
pginaanterior.
Aproxime un cronograma detallado de las actvidades, que muestre las principales tareas a cumplir para
contarconcolaboradoresfelices,ascomosutempodecumplimiento.
142
ANEXO 1. Ventajas del trabajo en equipo
1. Conduceamejoresideasydecisiones
2. Produceresultadosdemayorcalidad
3. Hayuninvolucramientodetodosenelproceso
4. Aumentaelempoderamientoyelcompromisodelosmiembros
5. Altaprobabilidaddeimplementacindenuevasideas
6. Seensanchaelcrculodelacomunicacin
7. Lainformacincompartdasignifcamayoraprendizaje
8. Aumentaelentendimientodelasperspectvasdelosotros
9. Aumentalaposibilidaddemostrarlasfortalezasindividuales
10.Habilidaddecompensarlasdebilidadesindividuales
11.Proveeunsentdodeseguridad
12.Desarrollarelacionesinterpersonales
ThePfeiferBookofSuccessfulTeam-BuildingTools:BestoftheAnnuals.Ed.jossey-Bass/Pfeifer2001
143
GuasDidcticas
Autoinstructivas
Gua 3:
ProcesosEfcientes
Gestn,AdministracindelaEmpresa
EnfoqueenlosProcesos
145
Lapresenteguabuscaincorporarlosconceptosdeprocesosalasmicroypequeasempresasdelsector
turismo,conelfndedifundirlaculturadelacalidad,comounodelospilaresparalograrcompettvidad
en el Per y aprovechar las oportunidades que nos brinda la apertura de los mercados internacionales a
travsdelosTratadosdeLibreComercio,quehoyendanuestropasvienedesarrollando,enestesentdo
elenfoqueporprocesoshademostradosiguientesbenefcios:
Reducircostosporlaeliminacindeactvidadesquenogeneranvalor.
Reducirsignifcatvamenteeltempodeciclodecadaproceso.
Reducir signifcatvamente el tempo de ciclo total del servicio, es decir desde que el cliente solicita el
serviciohastaquelorecibe.
Fomentar una cultura de Calidad en el personal de la empresa, avanzando de forma apreciable hacia
culturaorientadaalserviciodelcliente.
Involucraralaorganizacinenunprocesoincesantedemejoracontnua,queevalalaefcienciadecada
procesoyensuconjunto.
Racionalizar, simplifcar y estandarizar los procedimientos, eliminando trmites innecesarios que
difcultenlasrelacionesdelosclientesconlaempresa.
Asegurar la repetbilidad de las actvidades, con independencia del tempo transcurrido desde la
implantacindelprocedimiento,yconellogarantzalaobservacindelprecedenteadministratvo.
Fijarobjetvosenelcorto,medianoylargoplazo,yefectuarunseguimientoperidico,corrigiendolas
desviacionesdetectadas.
Porlodescritoprrafoarribalagestnporproceso,ademsdeserunenfoquedegestn,esunainvitacin
alaaltadireccindecualquierempresaabuscarlamejoraatravsdelvaloraadidodesdelosprocesos
internosparaellogrodelavisinysusobjetvosestratgicos,porlaimportanciadeentender,comprender
eimplementaresteenfoque,conelquecuentantodaslasempresasdeprimernivel.
Presentacin
146
Estmadosempresarios(as)losinvitamosaseguircadaunadelasactvidadesdescritasenlapresentegua
conelfndeencontrarcambiosymejorassustancialesencadaunadesusempresas.
147
I. Objetvos
Comprender el concepto y elementos que componen el enfoque de procesos mediante conceptos y
casos prctcos del sector con la fnalidad de mejorar la efcacia y efciencia de la organizacin para
lograrlosobjetvosdefnidos.
II. Contenido del curso
Defnicindeunproceso.
Identfcacindelosprocesosenmiempresa.
Clasesdeprocesostpicos:estratgicos,misionalesydesoporte.
Secuenciadeprocesosenmiempresa:mapadeprocesos.Nivel1.
Identfcacindelosclientesdemiempresa.
Requisitosimportantesparamisclientes.
Identfcacindecaracterstcastcnicasporcadaunodelosrequisitosidentfcados.
Tema 1: defnicin de un proceso
Antes de defnir que es un proceso, debemos conocer el enfoque de procesos, para abordar el tema
haremos referencia a los Sistemas de Gestn de la Calidad, basados en la Norma ISO 9001:2008 en la
cualseestablecequeelenfoquedeprocesosestorientadoparaaumentarlasatsfaccindelosclientes
medianteelcumplimientodesusrequisitos.Segnestenorma,cuandoseadoptaesteenfoque,sedebe
enfatzaren:
a) Comprenderycumplirconlosrequisitos,
b) Considerarlosprocesosentrminosqueaportenvalor.
Enfoque de Procesos
Captulo I:
148
c) Obtenerlosresultadosdeldesempeoyefcaciadelproceso.
d) Mejorarcontnuamentelosprocesosconbaseenmedicionesobjetvas.
Ahoradebemosdeconoceralgunosconceptosprevioscomo:
Requisito
Referido a la necesidad o expectatva establecida en un documento, para un producto o servicio
generalmenteimplcitauobligatoria(generalmenteimplcitasignifcaqueeshabitualounaprctca
comnparalaorganizacin).
Satsfaccin del cliente
Percepcindelclientesobreelgradoenquesehancumplidosusrequisitos. (NormaISO9000:2005).
Ahorasipodemosdefnirqueesunproceso:
Proceso
Conjuntodeactvidadesmutuamenterelacionadasoqueinteractan,lascualestransformanelementos
deentradaenresultados.(NormaISO9000:2005)
Modelo bsico del enfoque de procesos
Objetvo
Actvidades de
valor agregado
Salida
Materiaprima
Componentes
Instrucciones
Informacin
Criterios
Actvidades de valor agregado
realizadasporindividuos,grupos
detrabajo,funciones,mquinas,
equiposuorganizaciones.
Bienes
Servicios
Objetvo Procesos Resultado
Enfoque de procesos
Elhechodeconsiderarlasactvidadesagrupadasentresconsttuyendoprocesos,permiteaunaorganizacin
centrarsuatencinsobrereasderesultados(yaquelosprocesosdebenencontrarresultados)queson
149
importantesconoceryanalizarparaelcontroldelconjuntodeactvidadesyparaconduciralaorganizacin
hacialaobtencindelosresultadosdeseados.
Alpoderejerceruncontrolcontnuosobrelosprocesosindividualesysusvnculosdentrodelsistemade
procesos(incluyendosucombinacineinteraccin),sepuedenconocerlosresultadosqueobtenencada
unodelosprocesosycmolosmismoscontribuyenallogrodelosobjetvosgeneralesdelaorganizacin.A
razdelanlisisdelosresultadosdelosprocesos(ysustendencias),sepermite,adems,centrarypriorizar
lasoportunidadesdemejora.
Tema 2: Identfcacin de los procesos en mi empresa
Todaempresateneprocesos,desdequeinicioelnegociolosprocesosestnpresentes,puessedesarrollan
realizandosusactvidadesnaturales,elproblemaradicaenquetalesactvidadesnotrabajanporprocesos,
sinoqueseencuentrandivididasyrepartdasalinteriordelaestructuraorgnicafuncional(organigrama),
porestaraznelenfoquedeprocesosbuscavisualizarestosprocesosexistentes.

Mapa de Procesos
Estructura
Orgnica
funcional
Ventas Marketing Diseo
Produccin
Distribucin Post
Venta
Gerencia
Procesa
miento de
pedidos
Servicio
al cliente
Zona
de
ventas
Control
de
Calidad
Planta
Despacho
Grfco 1.Comosevisualizanlosprocesos.
150
Grfco 2.Vnculodelosprocesosatravsdelosdepartamentosenunaorganizacin.
Las fuentes primarias para identfcar los procesos que se deben desarrollar en una empresa son las
declaracionesdevisinymisindefuturo.Losprocesosoriginadosenlamisin,desurazndeser,seles
denominaprocesosmisionalesyaquellosderivadosdesuvisin,procesosestratgicos.(MarioNavarrete,
Hernando).
Enestesentdodebemosdeplantearnos,culesdelosprocesossonsufcientementesignifcatvoscomo
paraquedebanformarpartedelaestructuradeprocesos.
Laidentfcacinyseleccindelosprocesosdebenacerdeunarefexinacercadelasactvidadesquese
desarrollanenlaorganizacinydecmoestasinfuyenyseorientanhacialaconsecucindelosresultados
ysatsfaccinalcliente.
Parahallarlos procesosmisionales(delacadenadevalor),serecomienda realizarelejercicio derealizar
unalluviadeideasconsuequipodetrabajo,enelcualidentfquenelproductooservicioprestadoycomo
semanejadesdequeelclientehaceelrequerimientohastaqueesentregadoelproductooservicio,laidea
esdescribirelfujoptmo.

151
Por ejemplo:
SomoselrestauranteElbuenpaladarquenaceenelao2005,ydeseamosconocercualesson
losprocesosmisionales;atravsdeunalluviadeideasentreelGerenteGeneraldelrestaurante,el
administrador,elchefprincipalyunmesero,encuentranquelosprocesosmisionalesenordende
secuenciasonlossiguientes:
Recepcin.
Prestacindelservicio
Coccinfnal.
Facturacin.
Comovemosnoestancomplicadoidentfcarlosprocesosdelaempresa,slotenemosqueencontrarlosy
paraellolatcnicadelluviadeideasconelpersonalclavedelaempresanospermiteidentfcarlosprocesos
misionales.

Trabajo aplicatvo N 1
Amigoempresarioconelfndeverifcarlacomprensindeltema2,selesolicitarealizarel
siguienteejercicio:
Identfcar los procesos misionales de su empresa, recuerde que para lograr esto se debe reunir con
personal clave de su empresa y realizar una lluvia de ideas, luego, revise nuevamente con el equipo
de trabajo la identfcacin de los procesos.
Mapa de procesos
Unavezefectuadalaidentfcacindelosprocesos,tenemosquegrafcarlasecuenciadelainterrelacin
delosprocesos.
Lamaneramsrepresentatvaderefejarlosprocesosidentfcadosesatravsdeunmapadeprocesos.
152
Losmapasdeprocesosnosayudana:
Visualizarcomoserealizaeltrabajoenunaempresa.
Realizarlarepresentacin(fotografainstantnea)enuntempoespecfcodecmosecombinan
las,actvidades,entradas,ysalidasquelaempresausaparaproveervaloralosclientes.
Documentarlaformaactualdelarutadesatsfaccinhaciaelclienterespectoalproductooservicio
brindado.
Representar y analizar los procesos para incrementar la satsfaccin del cliente, identfcando
acciones para reducir el tempo de ciclo de los procesos, disminucin de defectos, reduccin de
costos,estableceryconduciralamejoradeprocesosalineadoalcliente,reducirlasactvidadesque
nogeneranvalor,eincrementarlaproductvidad.
Tema 3: Clases de procesos tpicos: estratgicos, misionales y de soporte
Unavezidentfcadolosprocesosyconelfndefacilitarlainterpretacindelmapadeprocesosadesarrollar,
esnecesarioprimerotenerunametodologaparaordenarlosprocesosyaquelaagrupacindelosprocesos
dentro del mapa permite establecer analogas entre procesos, al tempo que facilita la interrelacin y la
interpretacindelmapaensuconjunto.
Aunque cada empresadebe establecersu propia organizacin, para el caso de esta gua se presenta una
posibleagrupacinbsicadelosprocesos,lacualsemuestraacontnuacin:
Grfco 3.MapagenricodelosprocesosNivel0.
C
l
i
e
n
t
e
C
l
i
e
n
t
e
Procesos
Misionales
Procesos Estratgicos
Procesos de Apoyo
153
Deacuerdoalmodelodemapagenricopresentado:
Procesos estratgicossereferealosprocesosqueseencuentranvinculadosalaresponsabilidadde
alta direccin, son aquellos que orientan a la empresa con el entorno a travs de su visin, valores,
cdigosdetca;asmismoestosprocesosplanteanpoltcas,directricesylineamientosparaellargo
plazo.
Algunosejemplosdeprocesosestratgicos:
- Planeamientoestratgico.
- Gestndelpresupuestoestratgicoinsttucional.
- Sistemadegestndelacalidad.
Procesos misionalessonlosprocesosqueseencuentranrelacionadosdirectamenteconlarealizacin
delproductoy/oprestacindelservicio,estosprocesossonlosquetenenunmayorimpactodirecto
conelcliente,lasempresasefcientesdebenconcentrarsusesfuerzosenmejorarlosparaincrementar
sucompettvidad.
Algunosejemplosdeprocesosmisionales:
- Gestndeserviciodeatencinalcliente.
- Gestndediseoydesarrollo.
- Gestndelaplanifcacindeoperacin.
- Gestndelaproduccin.
- Gestndeentregadeproductosy/oservicios.
Procesos de apoyo son los procesos que dan principalmente soporte a los procesos misionales, son
todosaquellosprocesosadministratvosorientadoalosclientesinternosdelaempresa.
Algunosejemplosdeprocesosdeapoyo:
- Gestndetecnologadelainformacin.
- Gestndemantenimiento.
- Gestnderecursoshumanos.
- Gestndecompras.
- Gestnfnanciera.
154
Nota:
Debe quedar claro que los ejemplos mostrados por cada tpo de procesos, son slo una gua, pues cada
empresadebeidentfcarsuspropiosprocesos.
Tema 4. Secuencia de procesos en mi empresa: mapa de procesos. Nivel 1
Unavezidentfcadotodoslosprocesosyhaberlosclasifcado,lasiguienteactvidadesgrafcarlainterrelacin
detodosestosprocesos,lamejorformaderepresentarlosesatravsdeunmapadeprocesos.
Este mapa de procesos representar el esquema general de cmo se recepciona y entrega el producto o
servicioofertadoalcliente.
Luego de haber realizado el mapa de procesos, por cada proceso identfcado se le tene que asignar un
responsable, siendo ste una persona que administra el desempeo del proceso que le fue asignado
reportando sus resultados a la alta direccin, as mismo es el encargado de realizar la mejora contnua
del proceso para mejorar su desempeo; es de manera muy importante que el responsable del proceso
demuestresuliderazgodetalmaneraquepuedamotvarycomprometerasuscolaboradoresconlosretos
asignadosalproceso.Susprincipalesresponsabilidadesson:
Gestonarconsuliderazgoycompromiso,mejorarlaefcaciayefcienciadelproceso.
Eselresponsabledelosresultadosobtenidosdelainterrelacindesuprocesogestonadoconlosotros
procesos,debeestablecerloscontrolesnecesariosparasatsfaceralclienteinternoalosproveedores.
Cuidar que el proceso que gestona este debidamente documentado, entendido e implementado a
todosloscolaboradoresquetrabajandentrodelproceso.
Esresponsabledeverifcarelcumplimientodelobjetvoymetadelproceso;asmismosdebealinearel
objetvodelprocesoconlosobjetvosestratgicosdemaneraquepuedacontribuirallogrodelaVisin
delaempresa.
Ejemplo:
SiguiendoconelcasodelrestauranteElbuenpaladarelGerenteGeneralplanteaasuequipode
trabajorealizarelmapadeprocesos,siendoelresultadomostradoenlagrfca4.
155
Grfco 4.MapadeprocesosdelrestauranteElbuenpaladar
Trabajo aplicatvo N 2:
A contnuacin con los temas desarrollados N 2, 3 y 4; se le pide al empresario que identfque
susprocesosydesarrolleelmapadeprocesosNivel1desuempresa,deestaformaseverifcarel
aprendizaje.
Tema 5. Identfcacin de los clientes de mi empresa
Todaempresaquequieresercompettvadebelograrlasatsfaccindelcliente(entndasecomosatsfaccin
del cliente alapercepcindelclientesobreelgradoenquesehancumplidosusrequisitosNormaISO
9000:2005).
MAPA DE PROCESO DE RESTAURANTE EL BUEN PALADAR
C
L
I
E
N
T
E
M
I
S
I
O
N
A
L
E
S
T
R
A
T
GESTIN DE
IMAGEN
INSTITUCIONAL
GESTIN DE
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
GESTIN DE
PRESUPUESTO
GESTIN DE
MEJORA
CONTINUA
C
L
I
E
N
T
E
RECEPCIN
PRESTACIN DEL
SERVICIO
COCINA FINAL FACTURACIN
GESTIN DE
MARKETING
A
P
O
Y
O
GESTIN DE
CONTABILIDAD Y
FINANZAS
GESTIN
LOGISTICA
GESTIN DE
RECURSOS
HUMANOS
156
En este sentdo las empresas que quiere ser lderes en el mercado en el cual se desarrollan, deben
concentrarse en identfcar las necesidades de los clientes e intentar cumplirlas; es decir cumplir con los
requisitosdelproductooservicio.
Para llegar a obtener una adecuada atencin al cliente debemos realizar los estudios respectvos para
encontrarlasiguienteinformacin:
Quinessonlosclientes?
Clasifcacindelosclientessegnsuimportancia
a) Quines son los clientes?
Existen varios tpos de clientes, pues no solo es aquel que compra nuestro producto o servicio, pues
se debe incluir a todas las personas sobre quienes repercuten en los procesos y en los productos y
servicios,porestaraznpodemoshablardeclientesinternosyclientesexternos.
Clientes externos: son todas las personas u organizaciones que no forman parte de la empresa,
perosobrequienesrepercutenlosproductososerviciosofrecidosporlaempresa.
Clientes internos: son todas las personas u organizaciones que forman parte de la empresa, son
todasaquellasquetrabajanparacumplirconlosrequisitosdelosclientes.
Tambinpodemosclasifcaralosclientesenfuncindelusoquehacenconlosproductososervicios.
Estaclasifcacineslasiguiente:
Procesadores:utlizannuestroproductodelaempresacomoentradaalprocesodeotraempresa,
porlocualnuestroproductorepercutesobremltplesnivelesdeclientes.
Comerciantes: compran nuestro producto para volverlo a vender. El producto repercute sobre
mltplesnivelesdeclientes(comerciantes,clientesdecomerciantes).
Usuarios fnales: son el destno fnal del producto. Algunos pueden ser consumidores directos
(compran para su uso propio) y otros pueden ser a pesar de no haber comprado el producto
o servicio el usuario fnal, como por ejemplo el consultor que usa una laptop comprada por la
157
empresaconsultora,porestaraznesdesumaimportanciaparalasempresaspoderidentfcara
susclientes.
b) Clasifcacin de los clientes segn su importancia.
Debemosdereconoceryentenderquetodoslosclientessonimportantesynecesarios;perotambin
debemosdeaceptarcomoempresasquedebemosrealizarunaclasifcacinbasadaenlaimportancia
queunclientetenerespectoaloqueaportaenlaempresa,aquserecomiendaquepuedahaceruna
primeraclasifcacindesusclientesporvolumendefacturacin.
Esta clasifcacin nos va a permitr identfcar a los clientes por su nivel de importancia para nuestra
empresaeidentfcarsusrequisitos,puesnopodrntenerlosmimosrequisitostodoslosclientes.
Por ejemplo
ParaelcasodelrestauranteElbuenpaladarelequipoqueestacargodeimplementarelenfoque
de procesos, cita a una reunin para identfcar a los tpos de clientes que tene la empresa, el
facilitadordelareuninplanteaunalluviadeideasenlacualluegodevariasdiscusionesidentfcan
lossiguientesclientes:
- Comensales
- Empresacorporatvas
Tema 6. Requisitos importantes para mis clientes
DeacuerdoalaNormaISO9000:2005(vocablos)requisitosedefnecomo:
Requisito: necesidadoexpectatvaestablecida,generalmenteimplcitauobligatoria(implcitasignifcaque
eshabitualounaprctcacomnparalaempresa.
Paraidentfcarlosrequisitosdelosclientes,recomendamosutlizarlametodologalaVozdelcliente,lo
cualdescribimosacontnuacin:
158
Losrequisitosdelacalidaddelproductooserviciorecibidoporelclientesonvaloradosdeformaespecial
y que pueden percibir con claridad, el cliente por lo general distngue el precio y la calidad del producto
como los requisitos principales; pero existen otros requisitos que tambin valoraelcliente,para conocer
latotalidaddelosrequisitosperseguidosporloclientesrespectoalproductooservicioqueleofrecemos,
lo nico que debemos hacer es preguntndole directamente y cul es la prioridad que l asigna a cada
uno de los requisitos que identfca. Las formas ms fables de obtener esta informacin son a travs de
investgaciones de mercado (nos referimos a realizar estudio de sondeo, encuestas) o charlas formales
comoporejemplofocusGroup.
Losrequisitosllamadostambinatributossepuedenclasifcarencuatrotpos:
- Aspectos relacionados con la accesibilidad del cliente:sereferealafacilidadquevaatenerelcliente
con la empresa, por ejemplo disponibilidad, agilidad, tempo de respuesta y capacidad de respuesta
entreotros.
- Caracterstcas y cualifcaciones tcnicas del personal: fabilidad, capacidad tcnica del personal,
empata,transmisindeseguridadalcliente,responsabilidadyadaptabilidad.
- Aspectos relacionados al producto:losclientesidentfcanlacalidaddelproducto,elprecioorequisitos
quehaganreferenciadedirecta.
- Aspectos externos: muchas veces para el cliente es importante aspectos tangibles como, la limpieza
dellugardonderecibeelproductooservicio,presenciadelpersonal(vistodesdeelpuntodevistade
uniformes,pulcritud),ordenylimpieza,entreotros.
Demanerageneralpodemosconcluirquelosrequisitosparacadaentornodondeseproduce,comercializa
o vende el producto o servicio son diferentes.Todo producto tangible, tene sus propios requisitos del
productoydelserviciocomplementarioalaentregadelproductoenreferencia.
Losrequisitosvaranconeltempo,nuncasonesttcos;peroporcadaintervalodetempolaempresadebe
deponertodoelesfuerzoparaentregarlosmismosproductososerviciosconlamismacalidadpactadacon
elcliente;esdecir,cumplirunayotravezcontodoslosrequisitos.
159
Tambinpuedenexistrrequisitosquepuedencambiaraintervalosdetempomuycortos,porejemploen
unrestaurantedecomidarpidalosrequisitosnosonlosmismosalas3:00pmquealas7:00pm,puestos
quelosclientessondiferentes.
Hoyendaexistenrequisitosquesehanconvertdoenmuyimportantesyqueseguirnaumentandoenel
futuro,comoeselcasodefacilidaddeacceso,tempoderespuesta(desdequesesolitaelserviciohasta
queseentrega,entregarpidadeunaproforma),disponibilidadypersonalizacin(entndasecomoquela
empresadebeserlosufcientementefexibleparaatenderycomprenderlosrequerimientosdecadauno
delosclientes).
Cuando una empresa ha identfcado de manera general los requisitos de los clientes existe una alta
probabilidad de no poder satsfacer plenamente a ninguno; el riesgo es que aparezcan competdores
especializadosencadaunodelossegmentosdemercado(nicho)desatendido.
Ejemplo:
Parailustrartodolodescritoenestetema5,expondremosunejemploparaelcasodelrestauranteElbuen
paladardondesehaidentfcadodos(2)tposdeclientes,latareaconsisteenidentfcarporcadacliente
susrequisitos.
Clientes Requisitosgenerales Requisitosespecfcos
Comensales
- Calidaddelproductoyservicio.
- Precioscompettvos.
- Tiempodeatencinrpido.
-Empatayrespeto.
Empresascorporatvas
- Accesibilidadyseguridad.
- Respetarprecioscorporatvos.
- Tiempoderespuestaala
reserva.
- Atencinprofesional.
160
Tema 7. Identfcacin de caracterstcas tcnicas
Esta fase del enfoque de procesos es sumamente importante, pues luego de haber realizado todo
el despliegue y esfuerzo por identfcar a los clientes y sus requisitos, ahora necesitamos saber que
requerimientostcnicossonnecesariosparasatsfacerlosdeseosexpresadosenrequisitosporlosclientes,
muchasvecessepuedesatsfacerunoomsrequisitosconunamismacaracterstcatcnica.
SegnlanormaISO9000:2005(vocablos)lacaracterstcaesdefnidacomo:
Caracterstca:rasgodiferenciadorinherentedeunproducto,relacionadoconunrequisito.
Nota:Existenvariasclasesdecaracterstcas,talescomo:
Fsicas(porejemplo,caracterstcasmecnicas,elctricas,qumicasobiolgicas);
Sensoriales(porejemplo,relacionadasconelolfato,eltacto,elgusto,lavistayelodo);
Comportamiento(porejemplo,cortesa,honestdad,veracidad);
Tiempo(porejemplo,puntualidad,confabilidad,disponibilidad);
Ergonmicas(porejemplo,caracterstcasfsiolgicas,orelacionadasconlaseguridaddelas
personas);
Funcionales(porejemplo,velocidadmximadeunavin).
Entoncespodemosentenderporcaracterstcatcnicaacualquierpropiedadquecontribuyaalaadecuacin
alusodeunproductooservicio;esdecirsonlasquedeterminanlacalidadydebencontrolarsealolargo
delprocesodefabricacinotransformacin.
Ejemplo:
ElrestauranteElbuenpaladar,desealograrcumplircadaunodelosrequisitosidentfcadosparasucliente
Comensales,enestesentdoelGerenteGeneralhasolicitadoalcoordinadordecalidadqueidentfquepor
cadarequisitolascaracterstcastcnicas,elcoordinadorplanifcaunasesindetrabajodondeselograr
dichoobjetvo.Luegodelareuninplanifcadaseobtenelasiguientetabla:
161
Clientes Requisitos Caracterstcastcnicas
Comensales
Calidaddelproductoyservicio
- Plandecalidad
- Equipamientomoderno,con
instalacionesfsicasvisualmente
atractvas.
Precioscompettvos -Estructuradecostosdefnida.
Tiempoatencinrpido - Entre15a20minutos.
Empatayrespeto
-Procedimientoenatencinyservicioal
cliente.
Estmadoempresario,parareforzarlosconceptosdelostemas5,6y7,selepideaustedidentfcar
lostposdeclientesdesuempresa,porcadatpodeclienteidentfcarlosrequisitosmsimportantes
yporltmolacaracterstcatcnicaporcadarequisitoidentfcado.
Trabajo todo lo solicitado en una matriz, como se present en el ejemplo del tema 7.
163
I. Objetvos
Todoprocesodebeestandarizarseatravsdesudocumentacindetalmaneraquepermitedescribir
cmo trabaja la organizacin. La estructura de los documentos debe ser estndar, coherente,
comprensible,aplicableytrazabledesdeelpuntodevistafuncional.
Ladocumentacindemuestralaefcaciadelaplanifcacin,operaciones,controlymejoracontnuadel
sistemadegestndelacalidadysusprocesos.
Losprocesosatravsdeactvidades:Construccindefujogramas.
Identfcacindeprincipaleselementosdeunprocesoysudocumentacin.
Defnicindeobjetvoseindicadores.
Anlisisdelasmediciones.
Tema 1. Los procesos a travs de actvidades:
Construccin de fujo gramas.
En el captulo 1, habamos identfcado los procesos que hacen realidad el producto o servicio, luego se
clasifcaron los estratgicos, misionales y de apoyo, para luego mostrar la interrelacin de los procesos a
travsdeunmapadeprocesos.
Ahora es importante realizar la descripcin de los procesos, que permitan conocerlos como funcionan
desdedentroyconocertambincomotransformanlasentradasensalidasyquecontrolestenenparael
cumplimientodesusobjetvos.
Estandarizacin de Procesos
Captulo II:
164
La descripcin de un proceso tene como fnalidad determinar que las actvidades interrelacionadas de
manerasecuencialylgicasellevandemaneraefcaz,yqueseencuentracontrolado.
Lamejormaneradedocumentarunproceso;esdecirlaformaderepresentarlaestructuralgicadesus
actvidadesesatravsdeunadelasherramientasbsicasdelacalidadmsimportante,eldiagramade
fujo.
Qu es un Diagrama de Flujo?
Undiagramadefujoesunaherramientaqueordenademaneralgicayvisualelfujodedatosatravsde
sistemasdetratamientodeinformacin.
Existeunaexpresinmuyimportanteunaimagenvalemsquemilpalabrasefectvamenteundiagrama
defujoreemplazalosdensosdocumentosllamadosprocedimientos,queaunqueestnbienredactados,no
grafcancmoeselfujodeunproceso.
Sealaempresapblicaoprivada,desdeunamypehastaunagranempresa,entodasycadaunadeellas
se puedeimplementar diagramas de fujo, estos permitrn demostrar el fujo de trabajo y estos mismos
esquemaspermitrnrealizarmejorasalosprocesos,porquenospermiteronvisualizarlaformadecmo
se hacen la cosas. Cuando tenemos los diagramas los colaboradores comprenden mejor sus actvidades
inclusoaportanparalamejora,esunaherramientamuytlydemocrtcapuescualquierpersonaquelo
veaentendeelfujodetrabajo.
Undiagramadefujoesunmedioefcazparacapacitaralaspersonasnuevasqueingresanalaempresa,la
ideadedocumentarelprocesoesparaquelaformadecmoserealizanlasactvidadesseandelaempresa
y no de quien est a cargo del proceso, pues las personas pueden pasar; pero los procesos quedan, ver
grfco5.
Enresumenlosdiagramasdefujosonunacadenadediferentessmbolosestandarizadosquerepresentan
actvidadesrelacionadassecuencialmente,quepretendemostrarunprocesodemodosimpleygrfco.
Cuandoseconstruyaeldiagramadefujosedebeidentfcarculeslaprimeraactvidad,estoes,dndese
iniciaelprocesoyluegosedebeidentfcarcualeslaltmaactvidad,esdecir,dondeterminaelproceso.
165
Lasimbologabsicaestandarizades:
Inicioofndeprograma
Actvidadesdelproceso
TomadedecisionesyRamifcacin
Conectorparaunirelfujoaotrapartedeldiagrama
Conectordepgina
Lneasdefujo
Documentos
Reglas esenciales para la creacin de diagrama de fujo
1. Losdiagramasdefujodebenescribirsedearribahaciaabajo,y/odeizquierdaaderecha.
2. Lossmbolosseunenconlneas,lascualestenenenlapuntaunafechaqueindicaladireccinque
fuye la informacin procesos, se deben de utlizar solamente lneas de fujo horizontal o vertcales
(nuncadiagonales).
1. Sedebeevitarelcrucedelneas,paralocualsequisierasepararelfujodeldiagramaaunsitodistnto,
sepudierarealizarutlizandolosconectores.Sedebetenerencuentaquesolosevanutlizarconectores
cuandoseaestrictamentenecesario.
2. Nodebenquedarlneasdefujosinconectar.
3. Todotextoescritodentrodeunsmbolodebeserlegible,preciso,evitandoelusodemuchaspalabras.
4. Todoslossmbolospuedentenermsdeunalneadeentrada,aexcepcindelsmbolofnal.
5. Sololossmbolosdedecisinpuedenydebentenermsdeunalneadefujodesalida.
166
Grfco 5.Esquemadedocumentacindeprocesos
Ejemplo de un diagrama de fujo:
ElrestauranteElbuenpaladaryacuentaconsumapadeprocesosdondesemuestralainterrelacin
desusprocesos,ahoraelgerentegeneraldeseaconocerendetallecomofuncionanlosprocesos,
porlocuallehasolicitadoacadadeunodelosresponsablesdelosprocesosquelepresentenel
respectvo diagrama de fujo. Para demostrar como desea que presenten los diagramas de fujo,
lesmencionaqueelprocesoPrestacindelservicioyaestdocumentado,siendoeldiagramade
fujoelsiguiente:
167
Ahora nos encontramos en
la fase donde debemos de
estandarizar un proceso, para
demostrar lo aprendido se le
solicita que documente cada
unodelosprocesosmisionales
identfcados en el trabajo
aplicatvoN2.
Paradocumentarcadaproceso
utlicelaherramientadiagrama
defujo.

RestauranteElBuenPaladar
Presentacindelservicio
168
Tema 2. Identfcacin de principales elementos de un proceso y su documentacin
Todoprocesoluegodeserdocumentadoatravsdeundiagramadefujo,debedesercaracterizado,locual
consisteenidentfcarydescribirtodosloselementosqueseencuentraninvolucradosparatransformarlas
entradasensalidasparalocualdebehaberunaactvidaddecontroldeldesempeodelprocesoatravs
dellogrodelosobjetvosymetasplanteados.Cuandounametanoesalcanzadademanerasatsfactoriase
consttuyeenunaoportunidaddemejora.
Todacaracterizacindeprocesodebedetener:
- Nombredelproceso
- Alcancedelproceso(Inicioyfndecadaproceso)
- Responsable
- Objetvodelproceso
- Procesosqueentreganalprocesoacaracterizar
- Procesosquerecibendelprocesoacaracterizar
- Los7elementosbsicosdetodoproceso
Los7elementosbsicosdeunprocesoson:
1
2
7
Elementos
bsicosdel
proceso
ENTRADAS
ACTIVIDADES(qu)
SALIDAS
OPERACIN(cmo)
CONTROL
RECURSOS
INDICADORDEDESEMPEO
4
3
5
6
7
169
Demaneragrfcapodemosvisualizarloselementosbsicosdeunprocesodelasiguientemanera:
Grafco 6.Los7elementosbsicosdeunproceso
Descripcin de cada uno de los 7 elementos bsicos
O Entradas

Sontodosloselementosnecesariosqueingresanalproceso,loscualespuedenserentregadosporun
procesointernooexterno,porelcliente,proveedor;otroproceso;detalmaneraquepuedacumplir
consuobjetvo.

Estasentradaspuedensermateriasprimas,materialesprocesados,productosterminados,informacin,
mapas,fotos,documentos(procedimientos,registros,instructvos),etc.

170
Elgradodedescripcindelasentradasdependerdelanecesidaddedeterminacindelosrequisitos.
O Actvidades
Es una accin que se desarrolla dentro del proceso, un conjunto de actvidades interrelacionadas de
maneralgica,transformanelementosdeentradasenelementosdesalida.Lasecuenciaordenadade
actvidadespuedenformanunproceso.
O Salidas
Describelassalidas(productososerviciosentregadosporlaempresa)quegeneraelproceso,dirigidoa
otroproceso,clienteoproveedor.Estassalidaspuedenserrecursosdeinformacin,documentos,etc.,
todasconelfndesatsfaceralosclientes.
O Operacin
Seentendeporoperacinatododocumentogeneradoporlaempresaquepermitelaejecucindelas
actvidades;estosdocumentospuedenserprocedimientos,registros,instructvos,cartllas,entreotros.
O Control
Los controles se consttuyen en mecanismos proactvos que todo proceso debe tener, los cuales
permiten identfcar, analizar, priorizar y documentar potenciales modos de fallo, de tal manera que
se pueda plantear correcciones y/o acciones correctvas que permitan mantener el rendimiento del
procesoydetectarlascausasposiblesdefallo.
O Recursos
Aqunosreferimosatodoaquelrecursocrtcoentendidocomolainfraestructuranecesaria(actvofjo
tangibleointangible)paralarealizacindeunproceso,aldeterminarestainfraestructuraestadebera
incluir:
171
a) Sudesempeo,disponibilidad,costo,seguridad,proteccinyrenovacin;
b) Desarrollareimplementarmtodosdemantenimiento,paraasegurarsedequelainfraestructura
contne cumpliendo las necesidades de la organizacin; estos mtodos deberan considerar
el tpo y frecuencia del mantenimiento y la verifcacin de la operacin de cada elemento de la
infraestructura,basadoensucritcidadyensuaplicacin;
c) considerar aspectos ambientales asociados con la infraestructura tales como conservacin,
contaminacin,desechosyreciclado.
O Indicadores de desempeo
Todoprocesodebemedirellogrodesudesempeo,respectoalcumplimientoconlosrequisitosycon
suobjetvo(salidas).
Estosresultadospodranmedirseatravsdeindicadores,loscualessedeberandeterminaryformular
demaneraquepermitanelaportedeinformacinrelatvarespectoalcumplimientoconelobjetvodel
proceso.
Todoindicadordebecontener:
Nombredelindicador,
Valorreferenciaolneabasequepuedeserundatointernoounareferenciaexterna,
Metaqueeselvalorqueseplanifcaalcanzar,
ndiceofrmulaqueeselclculomatemtcoparaobtenerelvalordelindicador,Frecuenciaque
eslaperiodicidaddemedicindelindicador,
Fuentesdeinformacinqueesdedondedeobtenelainformacinparaelclculoy
Responsabledelresultadodelindicador)
Ejemplodeunamatrizdecaracterizacindeprocesos:
El restaurante El buen paladar para el proceso Prestacin del servicio ha caracterizado su
proceso,siendoelsiguiente:
172
Estmadoamigoempresario,ahoraparademostrarlosaprendidoeneltema2delcaptuloII,sele
solicitaquerealiceporcadaunodelosprocesosmisionalesidentfcadoseneltrabajoaplicatvoN
2,realizarsucaracterizacindeprocesos.
Pararealizarestaactvidadselesolicitaqueutliceelformatobrindadoenelejemplo.
173
I. Objetvos
Comprender el concepto y elementos que componen el enfoque de procesos mediante conceptos y
casos prctcos del sector con la fnalidad de mejorar la efcacia y efciencia de la organizacin para
lograrlosobjetvosdefnidos.
Qusonlas5S?
Benefciosdeimplementarlas5S
Relacinentrela5Sylamejoracontnuadelosprocesos
Cmoimplementarlas5S?:
Implementandolas3primerasS
Implementandola4taS
Implementandola5taS
Tema 1. Qu son las 5S?
El programa 5S es una flosofa de trabajo que permite desarrollar un plan sistemtco para mantener
contnuamente,laclasifcacin,elordenylalimpiezadentrodelaempresa.
Las5Sconsttuyenunadelasestrategiasquedasoportealprocesodemejoracontnua(Kaizen),suorigen
dataenjapnenplenomovimientoefervescentedelacalidadtotal,estametodologafueelaboradapor
Hiroyuki Hirano, su principal objetvo es eliminar obstculos que impidan la operacin efciente de los
procesos.
Surangodeaplicacinabarcadesdeunpuestoubicadoenunalneademontajedeautomvileshastala
ofcinadeungerente,incluyendosucomputadorolaptop.
Implementacin del Programa 5S
Captulo III:
174
Qu signifcan las 5S?
Las5SsoncincoprincipiosjaponesescuyosnombrescomienzanporSyquevantodosenlamismadireccin,
laideageneralesquelacalidadempiezaporcasa;esdecir,enelsitodetrabajo.
Acontnuacinpresentamosquesignifcacadaunadelas5S:

Una de las necesidades esenciales de todo trabajador es de
disponer de espacios y entornos efcientes que permitan el
desarrollo de las diversas actvidades encomendadas con
productvidad.
Grfco 7.Programa5S
Japons Espaol Descripcin
1 Seiri Clasifcar
Diferenciarentreelementosnecesarioseinnecesarios,en
elmbitodetrabajo
2 Seiton Organizar
Disponerenformaordenadaloselementosclasifcados
comonecesarios.
3 Seiso Limpiar
Desarrollarunsentdodelimpiezapermanenteenellugar
detrabajo.
4 Seiketsu Estandarizar
Estandarizarlasprctcasparamantenerelordeny
limpieza,ypractcarcontnuamentelosprincipios
anteriores.
5 Shitsuke Disciplinar
Vencerlasresistenciasalcambioyhacerunhbitodelas
buenasprctcas.
Shitsuke
Seiri
S
e
iso
S
e
ik
e
t
s
u
5
S
Seiton
175
Lapresenteguaservirparaorientaraquienlolea,enlaimplementacinyenespecialalpersonaldirectvo
queasumirnunroldefacilitadoresalinteriordelosprocesos,motvandoasupersonalparagarantzarel
xitodelprograma.
Este documento trata de brindar las pautas para entender, implantar y mantener un sistema de Orden y
Limpiezaenlaempresa,apartrdecualsepuedansentarlasbasesdelamejoracontnuaydeunasmejores
condicionesdecalidad.
Tema 2. Benefcios de implementar las 5S
Traslalecturadeestagua,seaconsejaquerefexionesobrecmounamejoradelambientedetrabajoen
suempresa,estoes,unmayorordenylimpieza,podranrepercutrenunaumentodeproductvidaddebido
fundamentalmente,alosiguiente:
Unamayorsatsfaccindenuestrosclientes.
Unamayorsatsfaccindelpersonalentrabajarensuempresa.
Menosaccidentes,contribuiralamejoradelmedioambiente.
Menosprdidasdetempoparabuscarherramientas,papeles,entreotrascosas.
Unamayorcalidaddelproductooservicioofrecido.
Disminucinimportantedelosdesperdiciosgenerados.
En resumen el programa 5S permite plantearnos las siguientes metas:
Darrespuestaalanecesidaddemejorarelambientedetrabajo,eliminacindedespilfarrosproducidos
poreldesorden,faltadeaseo,fugas,contaminacin,etc.
Buscarlareduccindeprdidaspormalacalidad,tempoderespuestaycostosconlaintervencindel
personalenelcuidadodelsitodetrabajoeincrementodelamoralporeltrabajo.
Facilitar y crear las condiciones para aumentar la vida tl de los equipos, gracias a la inspeccin
permanenteporpartedelapersonaquienoperalamaquinaria.
Mejorar la estandarizacin y disciplina en el cumplimiento de los estndares al tener el personal la
posibilidaddepartciparenlaelaboracindecronogramasdelimpieza,plandemantenimientodelas
instalaciones,inspecciones,etc.
176
Hacerusodeelementosdecontrolesvisualescomotarjetas,tablerosparamantenerordenadostodos
loselementosyherramientasqueintervienenenelprocesoproductvo,etc.
Conservarelsitodetrabajomediantecontrolesperidicossobrelasaccionesdemantenimientodelas
mejorasalcanzadasconlaaplicacindelas5S
Poderimplementarcualquiertpodeprogramademejoracontnuadeprocesos.
Reducir las causas potenciales de accidentes, minimizacin de impactos ambientales y aumentar la
concienciadecuidadoyconservacindelosequiposydemsrecursosdelaempresa.
Temas 3. Relacin entre la 5S y la mejora contnua de los procesos
Existendiversastcnicasparaimplementarlamejoracontnuaenlasempresas,entrelascualesdestacael
programa5S
Lamejoracontnua(Kaizen)esunaflosofajaponesaqueabarcaatodaslasactvidadesyprocesosdelas
empresas,quepretendemejorarlosproductos,serviciosyprocesos.Algunasdelasherramientasutlizadas
pararealizarlamejoracontnuasonlasaccionescorrectvas,preventvasyelanlisisdelasatsfaccinde
losclientesinternosyexternos.Setratadelaformamsefectvademejoradelacalidadylaefcienciaen
lasempresas.
EnresumenKai+zen(Cambio+Bueno)=Mejoramientopodemosconcretarenlasiguienteexpresin:
Hoymejorqueayer,maanamejorquehoyeslabasedelamilenariaflosofaKaizen,ysusignifcadoes
quesiempreesposiblehacermejorlascosas.Enlaculturajaponesaestimplantadoelconceptodeque
ningndadebepasarsinunaciertamejora.
Kaizenteneporobjetoquetantolaempresacomolaspersonasquetrabajanenellaseencuentrenbienhoy,
sinoquelaempresaesimpulsadaconherramientasorganizatvasparabuscarsiempremejoresresultados.
Laideageneralesquesedebeidentfcaryeliminartodotpodedesperdiciosenlaempresa,seaenprocesos
productvosodeserviciosyaexistentesoenfasedeproyecto,deproductosnuevos,delmantenimientode
mquinas
177
Su metodologa trae consigo resultados concretos, tanto cualitatvos como cuanttatvos, en un lapso
relatvamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el benefcio) apoyado en la sinergia genera
el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la direccin de la
empresa.
Grfco 8. Unejemplodebajaproductvidad,porfaltadeordeny
limpieza.
178
Tema 4. Cmo implementar las 5S?:
FasesparaimplementarunPrograma5Senlaempresa
Capacitacin a todo el
personal del rea de
implementacin
Establecer los equipos
de mejora
Denir los problemas a
resolver
Crear un registro de las
diferentes acciones
emprendidas
Seguimiento del
problema
Visualizar
mejoras
PROCESO DE
IMPLEMENTACIN 5S+2
Identcar no
conformidades
RESOLUCIN DE UN
PROBLEMA
Levantar Solicitud de
Accin Correctva
Determinar las causas
que originan las no
conformidades
Denir
aaciones correctvas
Denir plazos y
responsables
Realizar seguimiento de
implementacin y
ecacia
Guiarse del
procedimiento de
"Solicitud de AC"
Tormenta de ideas
5 Porqus
Diagrama causa efecto
Diagrama del rbol
Grca de interrelacin u
Otras herramientas que
consideren convenientes.
HERRAMIENTAS UTILIZADAS
EN LA IMPLEMENTACIN DEL
PROGRAMA 5S+2
Informar del proceso al
personal de otras reas
Inicio de la
implementacin 5S+2
Compromiso de la
direccin
Aqu se presenta una ruta de cmo se debe implementar el programa 5S, donde se visualiza la
implementacin,resolucindeproblemasyelusodealgunasdelasherramientasytcnicaspararesolver
problemas.
179
Descripcin de cada una de las 5S

1 Seiri CLASIFICACION
SEPARARLOQUEESNECESARIODELOQUENOLOES
YTIRARLOQUEESINUTIL!COMO?:
Signifca eliminar del rea de trabajo todos los
elementos innecesarios y que no se requieren para
realizarnuestraslabores.
Cuandohacemosreferenciaaclasifcarnonosreferimos
aacomodar,sinoasaberordenarporclases,tamaos,
tpos,categoraseinclusivefrecuenciadeuso,esdecir
aajustarelespaciodisponible(fsicoodeprocesos).
Ejecucin de la clasifcacin.
El propsito de clasifcar signifca retrar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son
necesarios para las operaciones de mantenimiento o de ofcinas cotdianas. Los elementos necesarios se
debenmantenercercadelaaccin,mientrasquelosinnecesariossedebenretrardelsito,donar,transferir
oeliminar.
Identfcar elementos innecesarios:
El primer paso en la clasifcacin consiste en preocuparse de los elementos innecesarios del rea, y
colocarlosenellugarseleccionadoparaimplantarla5S.
Enestepasosepuedenemplearlassiguientesayudas:
EnestaprimeraSsernecesariountrabajoafondoenelrea,parasolamentedejarloquenossirve.
Seentregaradosformatostpopararealizarlaclasifcacin,enelprimeroseanotaraladescripcinde
todoslosobjetosinnecesariosenelrea(Anexo1)yenelotroseanotaralaformadecmosedebe
descartarelmaterial(Anexo2).
180
Benefcios del Seiri
La aplicacin de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que estos sean ms seguros y
productvos.ElprimerymsdirectoimpactodelSeiriestrelacionadoconlaseguridad.Antelapresencia
de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visin completa de las reas de
trabajo,difcultaobservarelfuncionamientodelosequiposymquinas,lassalidasdeemergenciaquedan
obstaculizadashaciendotodoestoqueelreadetrabajoseamsinsegura.
La prctca del Seiri adems de los benefcios en seguridad permite:
Liberarespaciotlenplantayofcinas
Reducirlostemposdeaccesoalmaterial,documentos,herramientasyotroselementosdetrabajo.
Mejorarelcontrolvisualdestocksderepuestosyelementosdeproduccin,carpetasconinformacin,
planos,etc.
Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tempo
expuestos en un ambiento no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etquetas,
envasesplstcos,cajasdecartnyotros.
Facilitarelcontrolvisualdelasmateriasprimasquesevanagotandoyquerequierenparaunproceso
enunturno,etc.
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autnomo, ya que se
puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que
frecuentementequedanocultasporloselementosinnecesariosqueseencuentrancercadelosequipos.
Propsito
ElpropsitodelSeirioclasifcarsignifcaretrardelospuestosdetrabajotodosloselementosquenoson
necesariosparalasoperacionesdeproduccinodeofcinacotdianas.Loselementosnecesariossedeben
mantenercercadelaaccin,mientrasquelosinnecesariossedebenretrardelsitooeliminar.
La implantacin del Seiri permite crear un entorno de trabajo en el que se evitan problemas de espacio,
prdidadetempo,aumentodelaseguridadyahorrodeenerga.
181
AlimplantarSeiriseobtenenentreotroslossiguientesbenefcios:
Semejoraelcontrolvisualdeloselementosdetrabajo,materialesenprocesoyproductofnal.
Elfujosuavedelosprocesosselogragraciasalcontrolvisual.
Lacalidaddelproductosemejorayaqueloscontrolesvisualesayudanaprevenirlosdefectos.
Esmsfcilidentfcarlasreasositosdetrabajoconriesgopotencialdeaccidentelaboral.
Elpersonaldeofcinapuedemejorarlaproductvidadenelusodeltempo.
Justfcacin
ElnoaplicarelSeirisepuedenpresentaralgunosdelossiguientesproblemas:
Laplantadeproduccinylostalleresesinsegura,sepresentanmsaccidentes,sepierdetempovalioso
paraencontraralgnmaterialysedifcultaeltrabajo.
Elproductoenprocesoofnalenexceso,loscajonesyarmariosqueseutlizanparaguardarelementos
innecesarios crean el efecto jaula de canario el cual impide la comunicacin entre compaeros de
trabajo.
Encasodeunasealdealarma,lasvasdeemergenciaalestarocupadasconproductosomateriales
innecesarios,impidelasalidarpidadelpersonal.
Esnecesariodisponerdearmariosyespaciomedidoenmetroscuadradosparaubicarlosmateriales
innecesarios.Elcostofnancierotambinseveafectadoporestemotvo.
Esmsdifcildemantenerbajocontrolelstockqueseproduceporproductosdefectuosos.Elvolumen
existentedeproductosenprocesopermiteocultarmsfcilmentelosstocksinnecesarios.
Elcumplimientodelostemposdeentregasepuedenverafectadosdebidoalasprdidasdetempoal
sernecesariomayormanipulacindelosmaterialesyproductos.
182
Como implementar SEIRI
a) Identfcar elementos innecesarios
ElprimerpasoenlaimplementacindelSeiriconsisteenlaidentfcacindeloselementosinnecesarios
enellugarseleccionadoparaimplantarlas5S.Enestepasosepuedenemplearlassiguientesayudas:
b) Lista de elementos innecesarios
Lalistadeelementosinnecesariossedebedisearyenseardurantelafasedepreparacin.Estalista
permite registrar el elemento innecesario, su ubicacin, cantdad encontrada, posible causa y accin
sugerida para su eliminacin. Esta lista es cumplimentada por el operario, encargado o supervisor
duranteeltempoenquesehadecididorealizarlacampaaSeiri.
c) Tarjeta Roja
Este tpo de tarjeta permiten marcar o denunciar que en el sito de trabajo existe algo innecesario
yquesedebetomarunaaccincorrectva,paraelloutlizaremoslatarjetadecolorrojaquesignifca
183
expulsin del lugar de trabajo cuando exista elementos que no pertenecen al trabajo como envases
decomida,desechosdematerialesdeseguridadcomoguantesrotos,papelesinnecesarios,etc.(Ver
anexo3y4)
Laspreguntashabitualesquesedebenhacerparaidentfcarsiexisteunelementoinnecesariosonlas
siguientes:
Esnecesarioesteelemento?
Siesnecesario,esnecesarioenestacantdad?
Siesnecesario,tenequeestarlocalizadoaqu?
Unavezmarcadosloselementosseprocedearegistrarcadatarjetautlizadaenlalistadeelementos
innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un seguimiento sobre todos los elementos
identfcados. Si es necesario, se puede realizar una reunin donde se decide que hacer con los
elementosidentfcados,yaqueenelmomentodelacampaanoesposibledefnirquehacercon
todosloselementosinnecesariosdetectados.
Enlareuninsetomanlasdecisionesparacadaelementoidentfcado.Algunasaccionessonsimples,
como guardar en un sito, eliminar si es de bajo coste y no es tl o moverlo a un almacn. Otras
decisionesmscomplejasyenlasqueintervieneladireccindebenconsultarseyexigenunaespera
y por lo tanto, el material o equipo debe quedar en su sito, mientras se toma la decisin fnal, por
ejemplo,eliminarunamquinaquenoseutlizaactualmente.
Criterios para asignar Tarjetas de color.
Elcriteriomscomneseldelprogramadeproduccindelmesprximo.Loselementosnecesarios
semantenenenelreaespecifcada.Loselementosnonecesariossedesechanoalmacenanen
lugardiferente.
Utlidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si el elemento no es necesario debe
descartarse.
Frecuencia con la que se necesita el elemento. Si es necesario con poca frecuencia puede
almacenarsefueradelreadetrabajo.
Cantdad del elemento necesario para realizar el trabajo. Si es necesario en cantdad limitada el
excesopuededesecharseoalmacenarsefueradelreadetrabajo.
184
Caracterstcas de las tarjetas
Lastarjetasutlizadaspuedenserdediferentestpos:
Unafchaconunnmeroconsecutvo.Estafchapuedetenerunhiloquefacilitesuubicacinsobre
el elemento innecesario. Estas fchas son reutlizables, ya que simplemente indican la presencia
deunproblemayenunformatosepuedesaberparaelnmerocorrespondiente,lanovedadoel
problema.
Tarjetasdecoloresintensos.Estastarjetassefabricanenpapeldecolorfosforescenteparafacilitar
su identfcacin a distancia. El color intenso sirve ayuda como mecanismos de control visual
parainformarquesiguepresenteelproblemadenunciado.Estastarjetascontenenlasiguiente
informacin:
Nombredelelementoinnecesario
Cantdad.
Porqucreemosqueesinnecesario
readeprocedenciadelelementoinnecesario
Posiblescausasdesupermanenciaenelsito
Plandeaccinsugeridoparasueliminacin.
d) Plan de accin para retrar los elementos innecesarios.
Durantelajornadaodadecampaaelobjetvoeseliminarunagrancantdaddeelementosinnecesarios.
Sedebetenercuidadoenquenoquedeherramientas,materiales,equipos,etc.fueradesulugarde
trabajo,paraquenoocurraestasituacinsedebetenerunadecisinclarasobrequehacerconellos.
Para estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos gradualmente. En este punto se
podraplicarlaflosofadelCicloDeming:Planear,Hacer,VerifcaryActuar(PHVA)paradesarrollarlas
accionesquepermitanretrarlos.
e) Control e informe fnal
Esnecesarioprepararuninformedondeseregistreyseinformeelavancedelasaccionesplanifcadas,
como las que se han implantado y los benefcios aportados. El jefe del rea debe preparar este
documentoypublicarloeneltablninformatvosobreelavancedelproceso5S.
185
2 Seiton ORGANIZAR
COLOCAR LO NECESARIO EN UN LUGAR FACILMENTE ACCESIBLE! COMO? :
Colocarlascosastlesporordensegncriteriosde:Seguridad/Calidad/Efcacia.
Seguridad:Quenosepuedancaer,quenosepuedanmover,quenoestorben.
Calidad: Quenoseoxiden,quenosegolpeen,quenosepuedanmezclar,quenosedeterioren.
Efcacia:Minimizareltempoperdido.Elaborandoprocedimientosquepermitanmantenerelorden.
Cada cosa en su lugar!
Seitonconsisteenorganizarloselementosquehemosclasifcadocomonecesariosdemodoquesepuedan
encontrarconfacilidad.AplicarSeitonimplicamejorarlavisualizacindelaempresa.
Arreglar las cosas efcientemente de forma que se pueda
obtenerloquesenecesitaenelmenortempoposible.
Identfcar lasdiferentesclasesdeobjetos.
Designar lugares defnitvos de almacenaje cuando el orden
lgicoytratandodedisminuireltempodebsqueda.
Seiton permite:
Disponer de un sito adecuado para cada elemento utlizado en el trabajo de rutna para facilitar su
accesoyretornoallugar.
Disponerdesitosidentfcadosparaubicarelementosqueseempleanconpocafrecuencia.
Disponerdelugaresparaubicarelmaterialoelementosquenoseusarnenelfuturo.
186
Enelcasodemaquinaria,facilitarlaidentfcacinvisualdeloselementosdelosequipos,sistemasde
seguridad,alarmas,controles,sentdosdegiro,etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin autnoma y control de
limpieza.
Identfcar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire comprimido,
combustbles.
Incrementarelconocimientodelosequiposporpartedelosoperadoresdeproduccin.
Benefcios del Seiton para el trabajador
Facilitaelaccesorpidoaelementosqueserequierenparaeltrabajo
Semejoralainformacinenelsitodetrabajoparaevitarerroresyaccionesderiesgopotencial.
Elaseoylimpiezasepuedenrealizarconmayorfacilidadyseguridad.
Lapresentacinyesttcadelaplantasemejora,comunicaorden,responsabilidadycompromisocon
eltrabajo.
Seliberaespacio.
Elambientedetrabajoesmsagradable.
Laseguridadseincrementadebidoalademarcacindetodoslossitosdelaplantayalautlizacinde
proteccionestransparentesespecialmentelosdealtoriesgo.
Benefcios organizatvos
Laempresapuedecontarconsistemassimplesdecontrolvisualdematerialesymateriasprimasen
stockdeproceso.
Eliminacindeprdidasporerrores.
Mayorcumplimientodelasrdenesdetrabajo.
Elestadodelosequipossemejorayseevitanaveras.
Seconservayutlizaelconocimientoqueposeelaempresa.
Mejoradelaproductvidadglobaldelaplanta.
Propsito
LaprctcadelSeitonpretendeubicarloselementosnecesariosensitosdondesepuedanencontrar
fcilmenteparasuusoynuevamenteretornarlosalcorrespondientesito.
187
LasmetodologasutlizadasenSeitonfacilitansucodifcacin,identfcacinymarcacindereaspara
facilitarsuconservacinenunmismositoduranteeltempoyenperfectascondiciones.
DesdeelpuntodevistadelaaplicacindelSeitonenunequipo,estaStenecomopropsitomejorar
laidentfcacinymarcacindeloscontrolesdelamaquinariadelossistemasyelementoscrtcospara
mantenimientoysuconservacinenbuenestado.
EnlasofcinasSeitontenecomopropsitofacilitarlosarchivosylabsquedadedocumentos,mejorar
elcontrolvisualdelascarpetasylaeliminacindelaprdidadetempodeaccesoalainformacin.El
ordeneneldiscodurodeunordenadorsepuedemejorarsiseaplicanlosconceptosSeitonalmanejo
dearchivos.
Justfcacin
ElnoaplicarelSeitonenelsitodetrabajoconducealossiguientesproblemas:
Incremento del nmero de movimientos innecesarios. El tempo de acceso a un elemento para su
utlizacinseincrementa.
Sepuedeperdereltempodevariaspersonasqueesperanloselementosqueseestnbuscandopara
realizaruntrabajo.Nosabemosdondeseencuentraelelementoylapersonaqueconocesuubicacin
noseencuentra.Estoindicaquefaltaunabuenaidentfcacindeloselementos.
Un equipo sin identfcar sus elementos (sentdo de giro o movimiento de componentes) puede
conducir a defcientes montajes, mal funcionamiento y errores graves al ser operado. El tempo de
lubricacinsepuedeincrementaralnosaberfcilmenteelniveldeaceiterequerido,tpo,cantdady
sitodeaplicacin.Todoestoconduceadespilfarrosdetempo.
Eldesordennopermitecontrolarvisualmentelosstocksenprocesoydematerialesdeofcina.
Errores en la manipulacin de productos. Se alimenta la mquina con materiales defectuosos no
previstosparaeltpodeproceso.Estoconduceadefectos,prdidadetempo,crisisdelpersonalyun
efectofnaldeprdidadetempoydinero.
La falta de identfcacin de lugares inseguros o zonas del equipo de alto riesgo puede conducir a
accidentesyprdidademoraleneltrabajo.
188
LaimplantacindelSeitonrequierelaaplicacindemtodossimplesydesarrolladosporlostrabajadores.
Losmtodosmsutlizadosson:
a) Estandarizacin
Enestaetapasebuscatenerclaramenteculeselordendecadaobjetodequeseteneenelligarde
trabajo,detalmaneraqueluegoseconviertaenunestndarinicial.
b) Controles visuales
Uncontrolvisualseutlizaparainformardeunamanerafcilentreotroslossiguientestemas:
Sitodondeseencuentranloselementos
Frecuenciadelubricacindeunequipo,tpodelubricanteysitodondeaplicarlo.
ORDEN Y
ESTANDARIZACI N
CONTROL VISUAL
MAPA 5S
MARCACIN DE LA
UBICACIN
MARCACIN CON COLORES
CODIFICACIN DE COLORES
CoMo IMPLEMENTAR SEIToN
189
Estndares sugeridos para cada una de las actvidades que se deben realizar en un proceso de
trabajo.
Dndeubicarelmaterialenproceso,productofnalysiexiste,productosdefectuosos.
Sitodondedebenubicarseloselementosdeaseo,limpiezayresiduosclasifcados.
Sentdodegirodemotores.
Conexioneselctricas.
Sentdodegirodebotonesdeactuacin,vlvulas,etc.
Flujodellquidoenunatubera,marcacindeesta,etc.
Franjasdeoperacindemanmetros(estndares).
Dndeubicarlacalculadora,carpetasbolgrafos,lpicesenelsitodetrabajo.
Loscontrolesvisualesestnntmamenterelacionadosconlosprocesosdeestandarizacin.Uncontrol
visualesunestndarrepresentadomedianteunelementogrfcoofsico,decoloronumricoymuy
fcil de ver. La estandarizacin se transforma en grfcos y estos se convierten en controles visuales.
Cuando sucede esto, slo hay un sito para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una
operacinpartcularestprocediendonormaloanormalmente.
c) Mapa 5S
Es un grfco que muestra la ubicacin de los elementos que pretendemos ordenar en un rea de la
planta.ElMapa5Spermitemostrardondeubicarelalmacndeherramientas,elementosdeseguridad,
extntoresdefuego,duchasparalosojos,pasillosdeemergenciayvasrpidasdeescape,armarioscon
documentosoelementosdelamquina,etc.
Loscriteriosoprincipiosparaencontrarlasmejoreslocalizacionesdeherramientasytlesson:
Localizarloselementosenelsitodetrabajodeacuerdoconsufrecuenciadeuso.
Loselementosusadosconmsfrecuenciasecolocancercadellugardeuso.
Loselementosdeusonofrecuentesealmacenanfueradellugardeuso.
Siloselementosseutlizanjuntossealmacenanjuntos,yenlasecuenciaconqueseusan.
Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posicin al alcance de la mano,
cuandosesueltarecuperasuposicininicial.
Los lugares de almacenamiento deben ser ms grandes que las herramientas, para retrarlos y
colocarlosconfacilidad.
Eliminarlavariedaddeplantllas,herramientasytlesquesirvanenmltplesfunciones.
Almacenarlasherramientasdeacuerdoconsufuncinoproducto.
190
El almacenaje basado en la funcin consiste en almacenar juntas las herramientas que sirven
funcionessimilares.
Elalmacenajebasadoenproductosconsisteenalmacenarjuntaslasherramientasqueseusanen
elmismoproducto.Estofuncionamejorenlaproduccinrepettva.
d) Marcacin de la ubicacin
Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para identfcar estas
localizacionesdeformaquecadaunosepadondeestnlascosas,ycuntascosasdecadaelementohay
encadasito.Paraestosepuedenemplear:
Indicadoresdeubicacin.
Indicadoresdecantdad.
Letrerosytarjetas.
Nombredelasreasdetrabajo.
Localizacindestocks.
Lugardealmacenajedeequipos.
Procedimientosestndares.
Disposicindelasmquinas.
Puntosdelubricacin,limpiezayseguridad.
e) Marcacin con colores
Es un mtodo para identificar la localizacin de puntos de trabajo, ubicacin de elementos,
materialesyproductos,niveldeunfluidoenundepsito,sentidodegirodeunamquina,etc.La
marcacinconcoloresseutilizaparacrearlneasquesealenladivisinentrereasdetrabajoy
movimiento,seguridadyubicacindemateriales.Lasaplicacionesmsfrecuentesdelaslneasde
coloresson:
Localizacindealmacenajedecarrosconmaterialesenproceso.
Direccindepasillo
Localizacindeelementosdeseguridad:grifos,vlvulasdeagua,camillas,etc.
Colocacindemarcasparasituarmesasdetrabajo
Lneascebraparaindicarreasenlasquenosedebelocalizarelementosyaquesetratadereas
conriesgo.
191
f) Codifcacin de Colores.
Seusaparasealarclaramentelaspiezas,herramientas,conexiones,tposdelubricantesysitodonde
seaplican.Porejemplo,lagraseradecolorazulpuedeservirparaaplicaruntpoespecialdeaceiteen
unpuntodelequipomarcadoconcolorazul.
Identfcar los contornos.
Se usan dibujos o plantllas de contornos para indicar la colocacin de herramientas, partes de una
mquina,elementosdeaseoylimpieza,bolgrafos,grapadora,calculadorayotroselementosdeofcina.
Encajonesdearmariossepuedeconstruirplantllasenespumaconlaformadeloselementosquese
guardan.Alobservaryencontrarenlaplantllaunlugarvaco,sepodrrpidamentesaberculesel
elementoquehacefalta.
Grafco 9. Ejemplo de Seiton en un restaurante. Disposicin de forma ordenada de todos los
elementosnecesariosparabrindarunexcelenteservicio.
192
3 Seiso LIMPIEZA
Pretendeincentvarlaacttuddelimpiezadelsitodetrabajoylograrmantenerlaclasifcacinyelorden
deloselementos.Elprocesodeimplementacinsedebeapoyarenunfuerteprogramadeentrenamiento
ysuministrodeloselementosnecesariosparasurealizacin,comotambindeltemporequeridoparasu
ejecucin.
Seisosignifcaeliminarelpolvoysuciedaddetodosloselementosdeltallerdemantenimiento.Tambinse
debeinspeccionarelequipoduranteelprocesodelimpieza.Seidentfcanproblemasdeescapes,averas,
fallosocualquiertpodedefecto.
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para
producirartculosdecalidad.Lalimpiezaimplicanonicamentemantenerlosequiposdentrodeunaesttca
agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un
trabajocreatvodeidentfcacindelasfuentesdesuciedadycontaminacinparatomaraccionesderaz
parasueliminacin,delocontrario,seraimposiblemantenerlimpioyenbuenestadoelreadetrabajo.Se
tratadeevitarquelasuciedad,elpolvo,ylaslimadurasseacumulenenellugardetrabajo.
ParaaplicarSeisosedebe:
Integrarlalimpiezacomopartedeltrabajodiario.
Asumirselalimpiezacomounaactvidaddemantenimientoautnomo:lalimpiezaesinspeccin
Sedebeabolirladistncinentreoperariodeproceso,operariodelimpiezaytcnicodemantenimiento.
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una
actvidadsimplequesepuedadelegarenpersonasdemenorcualifcacin.
Nosetratanicamentedeeliminarlasuciedad.Sedebeelevarlaaccindelimpiezaalabsquedade
lasfuentesdecontaminacinconelobjetodeeliminarsuscausasprimarias.
Benefcios del Seiso
Reduceelriesgopotencialdequeseproduzcanaccidentes.
Mejoraelbienestarfsicoymentaldeltrabajador.
193
Seincrementalavidatldelequipoalevitarsudeterioroporcontaminacinysuciedad.
Lasaverassepuedenidentfcarmsfcilmentecuandoelequiposeencuentraenestadoptmode
limpieza
LalimpiezaconduceaunaumentosignifcatvodelaEfectvidadGlobaldelEquipo.
Sereducenlosdespilfarrosdematerialesyenergadebidoalaeliminacindefugasyescapes.
Lacalidaddelproductosemejorayseevitanlasprdidasporsuciedadycontaminacindelproductoy
empaque.
CoMo IMPLEMENTAR SEISo

CAMPAA DE LIMPIEZA
Planificar el mantenimiento
de la limpieza
Preparar el manual de
limpieza
Preparar elementos para
la limpieza
Implementacin de la
limpieza
a) Campaa o jornada de limpieza
Esmuyfrecuentequeunaempresarealiceunacampaadeordenylimpiezacomounprimerpasopara
implantarlas5S.Enestajornadaseeliminanloselementosinnecesariosyselimpiaequipo,pasillos,
armarios,almacenes,etc.
194
EstaclasedelimpiezanosepuedeconsiderarunSeisototalmentedesarrollado,yaquesetratadeun
bueninicioypreparacinparalaprctcadelalimpiezapermanente.Estajornadadelimpiezaayuda
a obtener un estndar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Las acciones
Seiso deben ayudarnos a mantener el estndar alcanzado el da de la jornada inicial. Como evento
motvacionalayudaacomprometeraladireccinyoperariosenelprocesodeimplantacinsegurode
las5S.
Estajornadaocampaacrealamotvacinysensibilizacinparainiciareltrabajodemantenimientode
lalimpiezayprogresaraetapassuperioresSeiso.
b) Planifcar el mantenimiento de la limpieza
El encargado del rea debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata de
un equipo de gran tamao o una lnea compleja, ser necesario dividirla y asignar responsabilidades
por zona a cada trabajador. Esta asignacin se debe registrar en un grfco en el que se muestre la
responsabilidaddecadapersona.
c) Preparar el manual de limpieza
Esmuytllaelaboracindeunmanualdeentrenamientoparalimpieza.Estemanualdebeincluiradems
delgrfcodeasignacindereas,laformadeutlizarloselementosdelimpieza,detergentes,jabones,
aire, agua; como tambin, la frecuencia y tempo medio establecido para esta labor. Las actvidades
delimpiezadebenincluirlaInspeccinantesdelcomienzodeturnos,lasactvidadesdelimpiezaque
tenenlugarduranteeltrabajo,ylasquesehacenalfnaldelturno.Esimportanteestablecertempos
paraestasactvidadesdemodoquelleguenaformarpartenaturaldeltrabajodiario.
Esfrecuenteenempresasquehanavanzadosignifcatvamenteeneldesarrollodelpilarmantenimiento
autnomoencontrarqueestosestndareshansidopreparadosporlosoperarios,debidoaquehan
recibidounentrenamientoespecialsobreestahabilidad.
Elmanualdelimpiezadebeincluir:
Propsitosdelalimpieza.
Fotografaogrfcodelequipodondeseindiquelaasignacindezonasopartesdeltaller.
Mapadeseguridaddelequipoindicandolospuntosderiesgoquenospodemosencontrardurante
elprocesodelimpieza.
Fotografadelequipohumanoqueintervieneenelcuidadodelaseccin.
Elementosdelimpiezanecesariosydeseguridad.
195
Diagramadefujoaseguir.
Estndares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento de limpieza para emplear
efcientemente el tempo. El estndar puede contener fotografas que sirvan de referencia sobre el
estadoenquedebequedarelequipo.
d) Preparar elementos para la limpieza
Aqu aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fciles de encontrar y
devolver.Elpersonaldebeestarentrenadosobreelempleoyusodeestoselementosdesdeelpuntode
vistadelaseguridadyconservacindeestos.
e) Implantacin de la limpieza
Retrarpolvo,aceite,grasasobrantedelospuntosdelubricacin,asegurarlalimpiezadelasuciedadde
lasgrietasdelsuelo,paredes,cajones,maquinaria,ventanas,etc.,Esnecesarioremovercapasdegrasa
ymugredepositadassobrelasguardasdelosequipos,rescatarloscoloresdelapinturaodelequipo
ocultaporelpolvo.
Seisoimplicaretrarylimpiarprofundamentelasuciedad,desechos,polvo,xido,limadurasdecorte,
arena,pinturayotrasmateriasextraasdetodaslassuperfcies.
No hay que olvidar las cajas de control elctrico, ya que all se deposita polvo y no es frecuente por
motvosdeseguridad,abriryobservarelestadointerior.
Durantelalimpiezaesnecesariotomarinformacinsobrelasreasdeaccesodifcil,yaqueenunfuturo
sernecesariorealizaraccioneskaizenodemejoracontnuaparasueliminacin,facilitandolasfuturas
limpiezasderutna.
Debemos insistr que la limpieza es un evento importante para aprender del equipo e identfcar a
travsdelainspeccinlasposiblesmejorasquerequiereelequipo.Lainformacindebeguardarseen
fchasolistasparasuposterioranlisisyplanifcacindelasaccionescorrectvas.
4 Seiketsu - ESTANDARIZAR
Seiketsu busca preservar altos niveles de organizacin, orden y limpieza, esta metodologa nos permite
mantener los logros alcanzados con la aplicacin de las tres primeras S. Si no existe un proceso para
conservarloslogros,esposiblequeellugardetrabajonuevamentellegueatenerelementosinnecesarios
ysepierdalalimpiezaalcanzadaconnuestrasacciones.
196
Seiketsuoestandarizacinpretende:
MantenerelestadodelimpiezaalcanzadoconlastresprimerasS
Ensearaloperarioarealizarnormasconelapoyodeladireccinyunadecuadoentrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tempo
empleado,medidasdeseguridadatenerencuentayprocedimientoaseguirencasodeidentfcaralgo
anormal.
Enloposiblesedebenemplearfotografasdecomosedebemantenerelequipoylaszonasdecuidado.
Elempleodelosestndaressedebeauditarparaverifcarsucumplimiento.
Lasnormasdelimpieza,lubricacinyaprietessonlabasedelmantenimientoautnomo.
Benefcios del seiketsu
Seguardaeconocimientoproducidoduranteaosdetrabajo.
Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sito de trabajo en
formapermanente.
Losoperariosaprenderaconocerenprofundidadelequipo.
Seevitanerroresenlalimpiezaquepuedanconduciraaccidentesoriesgoslaboralesinnecesarios.
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al intervenir en la
aprobacinypromocindelosestndares
Sepreparaelpersonalparaasumirmayoresresponsabilidadesenlagestndelpuestodetrabajo.
Lostemposdeintervencinsemejoranyseincrementalaproductvidaddelaplanta.
5 Shitsuke - DISCIPLINA
Shitsuke o Disciplina signifca convertr en hbito el empleo y utlizacin de los mtodos establecidos y
estandarizadosparalalimpiezaenellugardetrabajo.Podremosobtenerlosbenefciosalcanzadosconlas
cuatroprimerasSporlargotemposiselogracrearunambientederespetoalasnormasyestndares
establecidos.
Las cuatro S anteriores se pueden implantar sin difcultad si en los lugares de trabajo se mantene la
disciplina. Su aplicacin nos garantza que la seguridad ser permanente, la productvidad se mejore
progresivamenteylacalidaddelosproductosseaexcelente.
197
Shitsukeimplica:
Elrespetodelasnormasyestndaresestablecidosparaconservarelsitodetrabajoimpecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una
organizacin.
Promover el hbito de auto controlar o refexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas
establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el trabajador
seguramentehapartcipadodirectaoindirectamenteensuelaboracin.
Mejorarelrespetodesupropioserydelosdems.
Benefcios de aplicar Shitsuke
Secreaunaculturadesensibilidad,respetoycuidadodelosrecursosdelaempresa.
Ladisciplinaesunaformadecambiarhbitos.
Sesiguenlosestndaresestablecidosyexisteunamayorsensibilizacinyrespetoentrepersonas.
Lamoraleneltrabajoseincrementa.
Elclientesesentrmssatsfechoyaquelosnivelesdecalidadsernsuperioresdebidoaquesehan
respetadontegramentelosprocedimientosynormasestablecidas.
Elsitodetrabajoserunlugardonderealmenteseaatractvollegaracadada.
Propsito
LaprctcadelShitsukepretendelograelhbitoderespetaryutlizarcorrectamentelosprocedimientos,
estndaresycontrolespreviamentedesarrollados.
Un trabajador se disciplina as mismo para mantenervivas las 5S, ya que los benefcios y ventajas son
signifcatvos. Una empresa y sus directvos estmulan su prctca, ya que trae mejoras importantes en la
productvidaddelossistemasoperatvosyenlagestn.
Enloquesereferealaimplantacindelas5S,ladisciplinaesimportanteporquesinella,laimplantacinde
lascuatroprimeras5Ssedeteriorarpidamente.Silosbenefciosdelaimplantacindelasprimerascuatro
5Ssehanmostrado,debeseralgonaturalasumirlaimplantacindelaquintaoShitsuke.
198
ANEXo 1
CHECK LIST DE DESCARTE
ANEXOS
CARACTERISTICAS DEL DESCARTE SI No oBSERVACIoNES
1 Existenobjetosinnecesariosenelreadetrabajo
2 Existealgnmaterialuobjetobueno,cercadelo
intl
3 Existealgnmaterialsinusarhacemuchotempo
enelrea
4 Existechatarra,materialfueradeserviciooen
desusoenestarea
5 Existealgnobjetodeusopersonalfueradesusito
6 Existealgnmaterialequipoparaserrecuperado
y/oreparado
7 Existealgnminidepositoquepuedasereliminado
8 Culessonlosmaterialesquepuedenser
eliminados
9 Culessonlosmaterialesquedebenser
recuperados
10 Qumaterialespuedenseraprovechadosporotras
reas
11 Existenpapeles,formulariospasadose
informacionesinnecesarias.
12 Existecantdadexcesivadetlesensupuestode
trabajo
rea:
Responsable: Inspector:
Fecha
199
CHECK LIST AMBIENTE DE TRABAJo
CARACTERISTICAS DEL DESCARTE Adecuada
Poco
Adecuada
Inadecuada oBSERVACIoNES
1 Lailuminacines
2 Laventlacines
3 Lazonadetrabajose
encuentraenordenylimpia
4 Existelarespectva
sealizacin
5 Existenequiposdeproteccin
paraelpersonal
6 Lasinstalacioneselctricas
sonapropiadas
7 Existenexcesosderuidoy
vibracin
8 Existenexcesosdecaloryfro
9 Lospuestosdetrabajocon
respectoaergonomason:
10 Existesealizacinpara
lugaresdepeligro
11 Existennormasdeseguridad
documentada
12 Existendispositvosde
seguridadparamquinasy
equipos
13 Lassustanciasqumicasestn
etquetadas
rea:
Responsable: Inspector:
Fecha:
200

1.
desperdicio
del
desperdicio
2. Rotulacin
del desperdicio
4. Organizacin de
zona de descarte
5. Aplicacin de
tcnica de 4 erres
6. Ejecucin de las
operaciones
7. Valorizacin de los 8. Reinversin de
ANEXo 2
INSTRuCTIVo PARA EL DESCARTE DE MATERIAL
Lossiguientespasosdescribenlasaccionesatomardurantelaejecucindeldescartedematerial:
Descripcin de las etapas:
Etapa Descripcin
1
Identfcacin del desperdicio
Elequipodedetrabajoseorganizaparairseleccionandoaquelloqueseconsideraintleneltaller.
Paraelloseutlizaelchecklistdedescarteyambientedetrabajo.VerAnexo5y6.
2
Rotulacin del desperdicio
Colocarenlosobjetosunatarjetarojadeexpulsindelmaterial.
3
Clasifcacin del desperdicio
Losobjetosintlesseclasifcansegnlafrecuenciadeusoen:constante,peridico,raramentey
nunca.
4
Organizacin de la zona de descarte
Determinacindelespaciofsicodondelostrabajadores,enlafechaprogramada,colocarnlos
desperdicios.Tienecarcterprovisional.
201
5
Aplicacin de la tcnica de las 4 erres
Esunsistemadeclasifcacindelosobjetosnecesariosoinnecesariosdetectadosenlazonade
descarte
Lazonadedescartesepuededividiren:
a. Objetosnecesarios
a.1Reutlizar:enviaralreaquelosvaareusar.
b. Objetosinnecesarios
b.1Revender:ventacomosubproductooparasureuso
b.2Recuperar:programarsuhabilitacin
b.3Reciclar:venta
b.4Desechos:Desperdiciosoresiduosalabasura
6
Ejecucin de las operaciones
Procederconladecisintomadaenelpasoanterior,esdecir,revender,reciclar,recuperaro
desechareldesperdicio.
7
Valorizacin de los benefcios
Setrataderealizarunbalancequeindiqueelvalorolacantdaddematerialvendidoorecuperado.
8
Revisin de los benefcios
Sedefnirconlagerenciadelreaelusodeldineroproductodelaventa.Todaventaderesiduos
debenrealizarsesiguiendoelProcedimientodeGestnderesiduos(PRO-GAF-IM-04)
ANALISIS
FRECUENCIA ACCION
Este
elemento u
objeto lo en
forma:?
Constante
Peridica
Raramente
Nunca
Mantenerlo en la
estacin de trabajo
Mantenerlo cerca
del lugar de trabajo
Mantenerlo
almacenado en un
depsito
Enviar a zona de
descarte
202
ANEXo 3
REGISTRo DE TARJETAS RoJAS
NMERo DE
TARJETA
FECHA DE
ETIQuETACIN
NoMBRE DE ARTCuLo REA RAZN DISPoSICIN ESTADO (NUEVA UBICACIN, COMPLETO?) FECHA
203
ANEXo 4

TARJETA ROJA
IDENTIFICACION
NOMBRE DE ARTICULO
TARJETA NMERO ETIQUETADO POR
FECHA DE ETIQUETACIN
CLASIFICACIN
INSUMO HERRAMIENTAS MUEBLERIA OTROS(EXPLICAR)
TRABAJO EN PROCESO MATERIALES MATERIAL DE OFICINA
PRODUCTO TERMINADO EQUIPO LIBROS/REVISTAS
CANTIDAD AREA
RAZN
INNECESARIO MATERIAL SOBRANTE
DEFECTUOSO DESCONOCIDO
NO-URGENTE OTROS(EXPLICAR)
ACCION NECESARIA
DESECHADO TRANSFERENCIA
ALMACENADO TEMPORAL ALMACENADO A LARGO PLAZO
REDUCCION OTROS(EXPLICAR)
ACCION REALIZADA
DESCRIPCIN DE LA ACCIN APROBADA POR
FECHA
NUEVA UBICACIN NUEVA REA
205
GuasDidcticas
Autoinstructivas
Gua 4:
Enfoque en la Mejora
Continua
207
SehapreparadolaGuaDidctcaparaeldesarrollodelcursoEnfoqueenlaMejoraContnua,enelmarco
delProgramadeMejorasdeSistemasdeGestnparaEmpresasdeServiciosTurstcosparaelMINCETUR.

ElpropsitodeestaGua,esorientaraldocenteenlarealizacindelasclasespresencialesydelasactvidades
nopresenciales.Elcursobuscabrindaralpartcipanteelconceptoylametodologadelamejoracontnua.
Asimismo,mostrarlarelacinconlagestndelacalidadylaformulacindeplanesdeaccinoproyectos
demejora.
La gua presenta un componente introductorio en el cual se mencionan los objetvos y metodologa. Un
segundo componente es la descripcin de los contenidos de 4 captulos para el desarrollo del curso. El
primero,sobrelamotvacinylosconceptosbsicosdelamejoracontnua.Elsegundoabordalametodologa
delamejoracontnuayelusointegradodelasprincipalesherramientasparalemejora.Eltercercaptulo
presentalametodologaparagestonarproyectosdemejora.Elcuarto,ponelaatencinenproyectosde
mejoraenaspectosmedioambientalesendondeinfuyenlosserviciosturstcosyserviciosrelacionados.En
cadacaptulosesugierenactvidadesaplicatvasadesarrollarenlassesionesdeclase.
Seincluyeuncasoempresarialbrevequeayudealdocenteatenercomoreferenciaunhiloconductordela
temtcadelcurso.
Bienvenidos!!!!!
Presentacin
208
I. Objetvos de la Gua.
LaguaorientaeldesarrollodelcursoEnfoqueenlaMejoraContnua,yasumelosobjetvosdeste.En
estesentdo,setenencomoobjetvosqueelpartcipanteseacapazde:
1) Identfcarcmoseintegralamejoracontnuaenlagestndelacalidad.
2) Identfcaroportunidadesdemejoraapartrdelosdatosrecogidoseinformacinobtenida,usandolos
indicadoresdegestncomoherramientaclave.
3) EstablecerlasactvidadesadesarrollarenelmarcodeuncicloPHVA,tantoensuvariantederutna
comoenlademejora.
4) Formularproyectosdemejora,usandocriteriosqueasegurensuviabilidadyejecucinefcazyefciente.
5) Incluirelcuidadodelmedioambienteenlaformulacindelosproyectosdemejora,considerandoel
efectodelasactvidadesdelosserviciosturstcosenaspectoscomo:manejodedesechos,impactoen
elentornodelasciudades,impactoenlaszonasprotegidas,entreotros.
II. Metodologa.
Lametodologaconsideralossiguienteselementos:
a) Exposicin dialogada, dirigida por el docente, de los diferentes tpicos programados, en las clases
presenciales.
b) Desarrollodetallerespresencialesconcasosyejerciciosaplicatvossobrelostemasdecadaclase.
c) Preparacindelostrabajosgrupales,adistancia,conlaasesoraremotadeldocentedesignado.
d) Preparacin de un trabajo aplicatvo por cada partcipante, grupo de partcipantes o empresa de
serviciosturstcospartcipante.
Elcursoespresencialyvirtual.Cuentaconsesionesexpositvasconayudasaudiovisuales.Eldesarrollo
delasesinsepromuevelapartcipacinydiscusindelostemasycasosdesarrollados.
El partcipante profundizar en el desarrollo de los temas, empleando la presente Gua Didctca del
cursoGerenciayTcnicadelaMejoraContnua,ensusactvidadesadistancia.
209
Enestecaptulotratamosdostemas:uno,sobrelaimportanciaqueteneelenfoquedelamejoracontnua
enunaorganizacin,yunsegundotematratasobrelaidentfcacindeproblemasylamanerasistemtca
de abordarlos. El producto aplicatvo de este captulo, es la identfcacin y clasifcacin de problemas
(oportunidadesdemejora).
El enfoque de la mejora contnua.
Iniciarlamejoracontnuarequiereserconscientedesuimportancia.Paraelloresaltamoscmolamejora
contnuainfuyeenlacompettvidadyqupremisasdebentenerseencuentaparalagerenciadelamejora
contnua. Se busca abordar las cuestones siguientes: por qu es importante la mejora contnua en la
organizacin?,quimpactosenlaevolucinyresultados,tantodecortocomolargoplazotenelamejora
contnua?,culessonlasconsideracionesclaveparaponerenmarchalamejoracontnua?
a) Leccionesaprendidas:ellogrodecompettvidad.
Compettvidad, calidad y mejora contnua.
Qu es la compettvidad?, podemos decir que la compettvidad es la capacidad de crear, mantener y
ampliarnuestrapartcipacinenelmercado,demanerasostenidaylograndorentabilidad.
Lacreacindeunespacioenelmercadovadelamanoconunproducto(bienoservicio)queentregavalor
alcliente.Elmantenimientodelmercado,signifcaquelaapreciacinporpartedelosclientessiemprees
buena,yellosestncontentosconelvalorentregado.Laampliacindelmercado,nosdiraqueatraemosa
otrosclientes,seaporunamejorcalidad,oporlainnovacinennuevosserviciosquesatsfaganexigencias
declientesdediferentessegmentosoporquenuestrosproductossondemenorprecioperomanteniendo
lacalidadrequeridaporlosclientes.
I niciando la Mejora Continua
Captulo I:
210
Elterceraspectomencionado,eseldelograrunaposicinelmercadodemodosostenidoopermanente.Ello
exigeunaorganizacinqueveaalagestndelacompettvidadcomounelementoestructuralyestratgico,
quesepreocupeporelmonitoreodelastendenciasdelmercadoydelarespuestadelaorganizacinaesos
cambio,demododemantenersiemprelapreferenciadelosclientes.
Elcuartoaspecto,elderentabilidad,permiteelsostenimientoeconmicoenellargoplazo,asegurandola
existenciadeutlidadesoexcedentesyconellopremiaralosinversionistasygarantzareldesarrollodela
empresaconelfnanciamientocorrespondiente.
Cmo la calidad infuye en esto? Primero, con un enfoque en el cliente, conociendo cules son sus
necesidadesyexpectatvas,susnivelesdesatsfaccin.Segundo,desarrollandoproductos(bienesoservicios)
quecubranlasnecesidadesyexpectatvasidentfcadasyquepuedanproducirserentablemente.Tercero,
produciendoelbienoservicioconformealdiseoylibredeerroresydesperdicios,almenorcostoposible;
conlocualpodemosmanejarprecioscompettvosmanteniendoexcedentes.Dehecho,lareduccindelos
erroresonoconformidadesredundarenunareduccinenloscostosdelamalacalidad(gestndequejas,
reclamos,garantas,entreotrosmecanismos)yenelaumentodelarentabilidad.
Cuarto,mejorandocontnuamente,afndeadaptarsealascondicionescambiantesdelmercado.
Como ocurri con la cadena de moteles Holiday Inn (HI) del caso empresarial, ellos inicialmente
aprovechan la existencia de una brecha de satsfaccin para posicionarse en el mercado, pero luego
dejan de monitorear la evolucin de los requerimientos de los viajeros y pierden compettvidad y
rentabilidad, para recuperarla luego con la introduccin de mejoras y mantener la constancia de la
mejora en el tempo.
Comosepuedeapreciar,lacalidaddenuestroproductoysumejoracontanteeselelementofundamental
para lograr la compettvidad, es decir crear, mantener o ampliar mercados de modo sostenido y con
rentabilidad,delocontrarioeseespacioenelmercadosereducira.
La evidencia sobre la mejora contnua.
Qu nos dice la evidencia sobre estos aspectos? Un caso reconocido mundialmente, fue la experiencia
japonesaenlosaospostsegundaguerramundial,quemostrcomolosproductosjaponesesdesplazaron
211
alosproductosoccidentalesendiferentesmercados(enespecialenelsectorautomotor),basadosenuna
competenciainternacionalporlacalidad.Comorespuestaaello,yespecialmenteenUSA,selanzaronvarias
iniciatvasafavordelacalidad,delascualessehanobtenidoleccionesaprendidas.
Deacuerdoconjuran
5
(2000),unodelosgrandesgursdelaCalidad:
el anlisis de las acciones efectuadas por las empresas exitosas muestra que la mayora de ellas llev a
cabo muchas de las estrategias que se muestran a contnuacin o todas ellas:
- ampliaron el plan de la empresa a todos los niveles para incluir metas de mejora de la calidad.
- Disearon un proceso para realizar mejoras y establecieron una maquinaria organizatva para
llevar a cabo el proceso.
- Adoptaron el concepto de calidad integral (big Q), aplicaron el proceso de mejora a los procesos de
la empresa, as como a los procesos de fabricacin.
- Formaron personal de todos los niveles, incluida la alta direccin, en la realizacin de sus respectvas
misiones de gestn de la calidad.
- Dieron autoridad a los trabajadores para partcipar en la realizacin de las mejoras.
- Establecieron medidas para evaluar el progreso frente a las metas de mejora.
- Los directvos, incluida la alta direccin, revisaron el progreso frente a las metas de mejora.
- Extendieron el uso del reconocimiento por resultados superiores de la calidad.
- Revisaron el sistema de recompensas para reconocer los cambios en la responsabilidad por las
tareas.
() la principal leccin aprendida fue que el ritmo anual de mejora de la calidad determina qu
empresas surgen como lderes de la calidad. ()Tambin hay lecciones que aprender de las numerosas
iniciatvas de los aos ochenta que no lograron producir resultados tles. () En conjunto, estas
iniciatvas fracasadas muestran que no es en absoluto sencilla alcanzar un ritmo de mejora de la calidad
revolucionario. Existen numerosos obstculos y gran resistencia cultural. ().
Una conclusin importante, tomando en cuenta lo expresado por juran, es la necesidad de difundir e
implantarelenfoquedelamejoracontnuadelacalidadentodaslasreasdelaorganizacin,lacapacitacin
5
juran,j.yGodfrey,A.B.(2001).Elprocesodemejoradelacalidad,ensuManualdeCalidad.5ta.Ed.,VolI,pg.5.8.McGrawHill:Madrid.
212
del personal y el liderazgo de la alta direccin para asegurar que el mecanismo de la mejora contnua se
inicie,desarrolleymantenga.
Ejercicio 1.1:
Apartrdelcuadrosiguiente,asocielosfactoresdecompettvidadalasaccionesestratgicasestratgicos
deunaorganizacin(puedeasociarhastadosfactoresconunaaccinestratgica):
Cd. Acciones Estratgicas Cd. Factor de compettvidad
1 Incrementar las ventas ampliando la
variedaddeproductos.
A Calidad
2 Mejora de la rentabilidad al reducir los
gastos por los re trabajos, garantas
y devoluciones, por productos
defectuosos.
B Costo
3 Mejoradelasatsfaccindelosclientes
alreducireltempodeesperaymejorar
el desempeo de los empleados de
atencinalpblico.
C Tiempo
D Innovacin
Asociaciones:
- Ventascon:
Sustento:
213
- Rentabilidadyutlidadescon:
Sustento:
- Valorparaelclienteypartesinteresadas:
Sustento:
b) Premisas bsicas sobre mejora contnua.
Antesdeiniciareldesarrollodelenfoquedemejorapropiamentedicho,esimportanteplantearalgunas
premisasasociadasaltema.
Diferenciar entre la mejora y el control.
Elcontrolsignifcainspeccionarelresultadodelasacciones,ytambinmonitoreareldesempeodestas.
Sin embargo, muchas veces la organizacin se mantene en un estado estacionario, monitoreando un
desempeoinsatsfactorio(porejemplounaltoporcentajedenoconformidadesenelservicio,unaltogrado
deinsatsfaccindelosusuariosdelservicio)ylaorganizacinnoescapazdeunareduccinimportantede
esosnivelesaltosdeincumplimientodelosestndaresdecalidad.
Porejemplo,observeelgrfco1,enelqueserepresentalaevolucindeltempodeesperaparalaatencin
de recepcin en un resort. En una situacin anterior el tempo medio se ubicaba en 20 minutos, y la
insatsfaccindelosturistaseraalta.Luegodeunamejorarealizada,elnuevotempomediodeatencines
de10minutos,unareduccindel50%enestavariable,locualllevaunamejoraenelndicedesatsfaccin
delosturistas.
214
Grfco 1.1:Mejoramientodeldesempeodeunacaracterstcadecalidad.
La idea de la mejora es, justamente, no mantenerse en el monitoreo alrededor de los 20 minutos, sino
de realizar cambios para reducir signifcatvamente dicho tempo y lograr aumentar la satsfaccin de los
usuariosdelservicio.
La mejora signifca asumir un rol proactvo, ordenado y sistemtco para obtener metas de reduccin de
esosnivelesdenocalidad,ytambinparainnovaryofrecermejorescaracterstcasenelproducto(bieno
servicio).
La mejora se produce de proyecto en proyecto.
La mejora contnua implica que la organizacin se plantee una cartera de proyectos priorizados, en los
cualesseesperaalcanzarciertasmetasencuantoamejorareldesempeodelosprocesos.Elloimplicala
formulacin,seleccin,organizacin,implementacinygestndecadaunodedichosproyectos.
Universalidad de la aplicacin de la mejora.
Lamejoracontnuadelacalidadesaplicableatodoslosmbitosdelaempresayentodoslossectores,es
decir:
Tiempo
Lmite Superior
Lmite Inferior
X
i
Antes
Despus
Turistas que arriban
a resort
Tiempo de espera 20 min
(promedio) x
10 min
Qu signifca mejorar?
215
- Empresas de servicios, empresas de fabricacin. Por ejemplo, las empresas de servicio del sector
turismoyrelacionadas.
- Procesosdeapoyoyalosprocesosdeoperacin.Porejemplo,alosprocesosdefnanzas,marketng,
legales,entreotros.
- Procesosblandosodeconocimiento,yprocesosduros,queusanintensivamenteequipos.
Se requiere de inversin en diagnstco y desarrollo de la solucin.
Cualquierproyectodemejora,requerirdeseguirpasosdeplaneacin,ejecucin,evaluacinyaccin.Ello
implicalaasignacinderecursos,cuyamagnitud,dependerdecadaproyecto.Sinembargo,losbenefcios
superarn a los gastos e inversiones realizadas, si fue un proyecto bien seleccionado. Normalmente, se
detecta,quemuchasorganizacionesquerecininicianelciclodelacalidad,puedenmejorardrstcamente
con poca inversin de capital, aunque s se requerir de inversin en tempo y otros recursos para las
diferentesetapassealadasantes.
Priorizacin de los proyectos de mejora.
En las empresas se observa que puede haber mejoras planteadas por los diferentes equipos y reas,
sin embargo, son pocas las que generan los impactos mayores, en trminos de productvidad, calidad y
rentabilidad. En especial, son aqullas que tenen un carcter multfuncional. La gerencia debe detectar
dichosproyectosydarlesprioridad.
Noobstanteello,losproyectosmspequeostambindebenseralentados,comounaformademantener
unaculturademejoracontnuaenlaorganizacin,yasignarpartedelpresupuestoaldesarrollodemejoras
enproyectosmspequeos,perotambinpriorizados.
Tomando como referencia el caso empresarial de la cadena de moteles Holiday Inn (HI), observamos
como la poltca implementada para la primera dcada del siglo 21 se manifesta en el proyecto de
modernizacin Holliday Inn del futuro. Esta poltca es una leccin aprendida en esta organizacin,
de lo que le sucedi en el pasado cuando no mantuvo constancia en la mejora y perdi compettvidad.
Para la decisin de desarrollar esta iniciatva, HI ha debido evaluar los escenarios de evolucin de los
mercados turstcos, priorizar proyectos, asignar recursos, entre otras actvidades clave.
216
Ejercicio 1.2:
Considerelassituacionessiguientes,indiquesisetratadeunaaplicacindeuncontrol,unmonitoreoouna
mejora:
Situacin
Indicar si es: Control, Monitoreo
o Mejora.
Verifcar antes del inicio del recorrido turstco, que todos los
elementosdelCentroTurstcoexistanyestnenlascondiciones
planeadas.
Obtener muestras de los tempos de espera de los turistas
al ingresar a la Ciudadela Chan Chan, y luego observar su
comportamientoeneltempo.
Coordinarconlasaerolneasparaaumentarlafrecuenciasemanal
de viajes al norte del pas y reducir el nmero de turistas que
dejanelpassinvisitarsitosdeseados.
Identfcacin de problemas
Laidentfcacindeproblemaseselprimerpasoparainiciarlamejoracontnua.Enestaseccinseaborda
estetemayqueinstrumentosayudanasabercundoexistenproblemas.
a) Determinandoproblemas,apartrdelosindicadoresdegestn
6
.
Qu es un problema en el mbito de la gestn empresarial? Se considera un problema a una situacin
enlaquenosehaalcanzadounobjetvodeterminado.Esdecir,laexistenciadeunabrechaentrelameta
propuesta(metacomocuantfcacindelobjetvo)yelresultadoactualalcanzado.
6
Paraestetema,serecomiendaleerelcaptulosobremedicindeldesempeoenEVANS,jamesyWilliamLINDSAY(2008).Administracin
delaCalidad.
217
Como ilustracin considere que la meta de un resort ubicado en el norte del pas es lograr un nivel de
satsfaccinensusclientesde85%(comounpromedioponderadodelosdiferentesnivelesdesatsfaccin),
yluegodelaencuestaalfnaldelmesdefebrero,seobservaqueelnivelalcanzadoenlosmesesdeenero
yfebreroesde55%y53%,podemosdecirqueestamosanteunproblemaenunavariablederendimiento
clave,comoeseldesatsfaccindelcliente.
El problema requiere de una exploracin adicional, que nos lleve a determinar brechas en niveles ms
desagregadosdelagestn.Porejemplo,enestecaso,sepodrainvestgarenlasencuestas,enqurubros
existenmsquejasoinsatsfaccin,afndeseleccionaraqullosmbitosdemayorincidencia.
Por ejemplo, si encontramos que en las encuestas de insatsfaccin, los dos factores que representan el
80%delasquejassonlimpiezadebungalowsycalidaddecomida,entoncessedeberainvestgarlos
procesosasociadosalalimpiezayalapreparacindelacomida,afndehallarlascausasdelasquejasy
poder encontrar soluciones efectvas. En cada uno de esos procesos, se debera evaluar los tempos de
realizacin,elcumplimientodelosestndaresdecalidad,losrecursosusados,lagestndecadaproceso,
entreotros,afndediagnostcarconprecisinsudesempeo.
Esimportantequealidentfcarunproblemapodamosconocerculeselimpactodesteenlasvariables
clavedelaorganizacin,afndedarlelaimportanciadebidaypoderpriorizarproblemas.
Para ilustrar la estructuracin de un problema, se muestra en el grfco 1.2, un esquema de la brecha
detectada,losefectosylascausas.
218
Grfco 1.2:Esquemadeunproblema,causasyefectos
En suma, como ha podido observarse de los ejemplos anteriores, la forma efcaz de determinar los
problemasesdiagnostcandoeldesempeodelasvariablesoparmetrosimportantes,esdecir,midiendo
losresultadosactuales,ycomparandostoscontralasmetasoestndarespreestablecidos.
Normalmente, la medicin de los resultados de las diferentes procesos y actvidades, se realiza usando
indicadores de gestn, que nos medirn la calidad (cumplimiento de estndares), el tempo, el costo, la
satsfaccindelusuario.Otrametodologausual,eselusodeentrevistasagruposseleccionadosdeclientes
oalospropiosoperadoresdelproceso,afnderecogersusimpresiones,peroincluso,conlasrespuestas
obtenidaspodemosdesarrollarindicadorescuanttatvos.
Un indicador es un valor numrico que mide alguna variable o parmetro de inters. Puede expresarse en
valor absoluto o en porcentaje
Cules fueron las variables de inters en el caso de la cadena de moteles HI? Al inicio del relato se
pone en evidencia que el fundador detect una brecha en la satsfaccin de los clientes de los moteles
de entonces, en cuanto a capacidad, calidad y la percepcin de valor de los clientes.
El rbol de problemas, el planteamiento y
la denicin del problema
efecto efecto
Brecha de desempeo
detectada
causa causa
causa causa
219
Porejemplo,cmomedirlavariablecapacidad?Debemoscrearunindicadorquenosmidaelgradode
usodecapacidad,aefectosdesabersitenemosdisponibilidad.Porejemplo:
Gradodeusodecapacidaddiaria=
((Habitacionesasignadas)/(Habitacionesdisponibles))x100
- Si en promedio en un mes, tenemos que se han asignado 30 habitaciones y nuestra capacidad es de 40
habitaciones, el grado de uso de la capacidad es de 30/40 = 0.75 o en porcentaje (30/40) x 100 = 75%. Lo
cual nos dice que en promedio tenemos una holgura de capacidad (o capacidad ociosa) de 25% (100% -
75%).
Otro indicador de capacidad, podra ser cuntas solicitudes de habitacin son rechazadas los fnes de
semana:
Dfcitencapacidad=Solicitudesrechazadas
Paracalcularelgradodedfcit,podemoscrearunindicadorquerelacionelassolicitudesrechazadascon
lacapacidadinstalada:
Porcentajededfcitencapacidad=
(Solicitudesrechazadas/Habitacionesdisponibles)x100
- Como ilustracin, suponga que en promedio tengo 10 solicitudes rechazadas por semana y las
habitaciones disponibles son de 30, tenemos un porcentaje de dfcit de (10/30)x100 = 33,33 %, lo cual
nos obliga a evaluar alternatvas para expandir la capacidad.
Porlotanto,yamododeconclusindeestaseccin,esimprescindiblecontarconunsistemadeinformacin,
generadordeindicadores,loscualesnospermitrconocersiestamosanteunproblema,alevidenciarse
brechas signifcatvas y tener impactos importantes en las ventas, los costos o el valor que se entrega al
clienteuotraspartesinteresadas.
220
Ejercicio 1.3:
Enlatablasiguientesemuestranvariosindicadores.Calculelabrechaydetermineenqucasosexistran
problemas.
Indicador de gestn
Situacin actual
(Lnea base)
(A)
Meta a
lograr
(B)
Brecha =
A - B
Existe
problema
(S o No)
Porcentajedeserviciosturstcosquehan
implementado los estndares de calidad
requeridos,alafecha.
95% 90%
Gradodecumplimientoconelhorarioyel
programadelosrecorridosturstcos.
80% 100%
Nivel promedio de satsfaccin de los
turistas con los recorridos en la zona
histricadeLima
90% 90%
Turistasatendidosporespecialistaporda,
enelCentrodeOrientacinalTurista.
20 40
b) Enfocando las soluciones de modo sistemtco.
Determinados los problemas, es importante iniciar acciones para desarrollar soluciones de manera
sistemtca, es decir usando un mtodo y haciendo el seguimiento a fn de asegurar su implementacin
dentrodelosplazosesperados.
Primerosedeterminanlascausasdecadaproblema.Luegoseestablecenlasaccionesadesarrollar.Estas
accionespuedenseraccionescorrectvas,accionespreventvasoaccionesdemejoradeldesempeo.
Engeneral,sehabladeaccin correctva,cuandosedebecorregirunasituacinenlaquesehaproducido
unefectonodeseado(noconformidad,error,defecto,fallaenelservicio)ydebebuscarselacausarazdel
problemaafndeevitarquevuelvaaocurrir.La accin correctva busca eliminar la causa raz del problema.
221
- Pensemos en un escenario donde llega un grupo de turistas nacionales a un centro de informacin, y la
persona que atende se equivoca en darle la informacin sobre los lugares turstcos, en cuanto a horarios
de atencin y tarifas referenciales. Esto es detectado en las encuestas o entrevistas a profundidad. Se
explora las causas del problema y se detecta que el desconocimiento de la persona encargada se debe
a la falta de un programa de induccin y a la desactualizacin de las guas de orientacin, como causa
raz. La accin correctva atacar esos dos aspectos: desarrollar el programa de induccin y colocar en
el monitor de cmputo la informacin vinculada a los links de los lugares turstcos.
Poraccinpreventva,se busca tomar medidas que minimicen o eliminen los riesgos de ocurrencia de una
conformidadofallaenlacalidaddelservicio.
- Por ejemplo, se detecta en un hotel que durante la ahora de refrigerio, no hay nadie en recepcin. Si
bien, normalmente poca gente llega a esa hora, se desea prevenir una no conformidad del servicio, que
se producira si un cliente llega en ese lapso y no existera personal para la atencin. Entonces, se decide
cambiar la programacin de los horarios de trabajo, a fn que exista un traslape y se evite la potencial
no conformidad.
Enotroscasos,tambindeseamosmejorareldesempeo,esdecir,mejorarelrendimientodeunproceso,o
lascaracterstcasdecalidaddelservicio,Enestecaso,podemoshablardeunaaccin de mejora de la meta
actual de desempeo.Cabemencionarquelaaccincorrectvaylaaccinpreventva,tambinsonacciones
demejora,peronoimplicanaumentoenelniveldecalidaddelametaactual,sinosolamenterestaurarloo
mantenerlo.
- Piense que desea aumentar la productvidad del personal de atencin en un centro de orientacin al
turista. Actualmente, se atenden, como promedio, a 30 turistas por especialista, por da. El sistema de
trabajo actual es 100% presencial. La nueva forma de trabajo planteada, supone brindar una atencin
presencial solamente para preguntas personalizadas o no cubiertas en la seccin preguntas frecuentes
de la pgina web. Asimismo, se prev instalar 5 monitores para que los turistas que acuden a la ofcina
puedan acceder a la informacin estandarizada va PC. Con este nuevo esquema de trabajo, se espera
atender, como promedio, a 60 turistas por especialista por da y aumentar nivel de satsfaccin del
usuario.
222
Cadaaccinquesedeterminedesarrollar,consttuyeensmismaunproyectodemejora,locualimplicar
establecer:
- Metas.
- Actvidades.
- Cronogramaderealizacin.
- Responsables.
- Presupuesto.
Ejercicio 1.4:
Considerelassituacionessiguientes,indiquesicorresponderaunaaccincorrectva,unaaccinpreventva
ounaaccindemejora.
Situacin
Indicar la correspondencia con:
accin correctva, accin preventva o
accin de mejora del desempeo.
Se ha detectado que los guas turstcos proporcionan
informacin histrica insufciente a los turistas, y a veces sin
fundamento.
Los operadores turstcos de la zona norte del pas, ha
desarrollado un paquete que incluya la ruta turstca Chan
ChanySeordeSipn,entreTrujilloyLambayeque.Laidea
esreducirelcostodetransporteydegestnalturista,yque
por un paquete integral y a una tarifa fja, pueda acceder a
mssitosdevisita.
Se han detectado operadores de servicios turstcos que no
realizan mantenimiento preventvo a las unidades dedicadas
a esta actvidad o que no aseguran que sus proveedores
de servicio lo hagan. Para ello se planea establecer como
requisitoesaactvidaddemantenimiento,paralaautorizacin
debrindarlosserviciosturstcosqueincluyentransporte.
223
Conclusin del captulo.
Sehavistoenestecaptulo,lenecesidaddeadoptarunenfoquedemejoradelacalidad,comounagaranta
paraellogrodelacompettvidad.Lamejoradelacalidadpermitradaptarsealritmocambiantedelos
mercados.
Por otra parte, las lecciones aprendidas de las experiencias mundiales, nos llevan a plantear la mejora
contnua de la calidad, como un elemento estratgico y estructural, que debe incluirse en las diferentes
actvidadesdelaempresaydebeserresponsabilidaddelaaltadireccin,suimpulsoydiseminacin.
EstosepudoapreciarenlalecturadelcasodelHolidayInn,enelquesemostrcomoHIapesardelliderazgo
inicial, lo perdi por descuidarse de mantenerse al ritmo de los cambios, y no incorporar un enfoque de
mejora.Sinembargo,luegodehaberadoptadoelenfoque,pudosostenerseymantenerunaposicinenla
industria.
Enelsegundatemadelcaptulo,sobreidentfcacindeproblemas,seconcluyenlanecesidaddecontar
demodosistemtcoconindicadoresdegestnquepermiteranmonitorearnuestrasactvidadesclave,en
cuantoaclientes,procesos,personas,yrentabilidad,afndedetectarproblemasalcompararelresultado
logradoconlametaesperada,siesquestanosehubieraalcanzado.
La solucin a los problemas, seaborda luego de determinarsus causas, ysepueden considerar acciones
correctvas,preventvasydemejoradeldesempeo,cadaunadelascualesconsttuyenproyectosdemejora
querequierenserplanifcadosymonitoreadosensucumplimiento.
224
Actvidades de aprendizaje.
a) ReviseelcasosobrelacadenademotelesHolidayInn.

b) Respondaalaspreguntasa),b)yc),enelcontextodelostemasdelcaptulo3.1deestagua.
Actvidades aplicatvas.

a) ListelosindicadoresdegestnestablecidosenelmdulopreviodeGestndeProcesos.
b) Determineparacadaindicador,lalneabaseosituacinactual(clculoalafecha)ylametaasignada
alindicadoralafecha.
c) Determinesiexisteunproblema.
d) Indiquesielproblemadetectadorequerirdeunaaccincorrectva,unaaccinpreventvaouna
mejoradeldesempeo(aumentodelrendimiento,mejoradelametaasignada).
225
Estesegundocaptulotene,enunprimertema,presentardosaspectosclavedelamejoracontnua:i)la
metodologaquenosbrindaunsistemauniversaldemejorapermanente;yii)lasherramientasbsicasque
permitanconcretarcadaunadelasfasesdelametodologapreviamentedescrita.
Un segundo tema del captulo, concierne con establecer los criterios organizacionales para implementar
la mejora contnua. Cmo gestonar las mejoras?, quin debe ser responsable de su identfcacin,
implementacin y seguimiento? Asimismo, se plantea el rol de la direccin y recomendaciones para una
estructuraorganizacionalconsistenteconunenfoquedemejoracontnua.
Metodologa y herramientas.
a) Metodologa.
Conlafnalidaddeasegurarqueselogrenresultadosenelesfuerzodelamejoraconstante,sehanplanteado
algunas metodologas. Una de ellas, el ciclo PHVA, se ha convertdo prctcamente en un estndar de la
ruedadelamejoracontnua.Asimismo,sepresentaelmtodo5W2Hparaplanearlamejora.
i) ElcicloPHVA.
Como se vio en el captulo anterior, y en el caso de referencia (Holiday Inn) es imprescindible que la
empresainstaleunprocesodemejorapermanenteafndemantenersecompettva.Esteprocesodebe
defnirlasactvidadesquelaempresadeberealizarparaincorporarmejorasensusproductos(bieneso
servicios)yensusprocesos,alocualselepuededenominargerenciamientodelamejora
7
.Asimismo,
comoformadeasegurarunresultadoestableypredecible,senecesitaungerenciamientodelarutna.
La Metodologa de la Mejora Continua
Captulo II:
7
Andrianiet.al.(2003).UnnuevosistemadegastnparalograrPYMESdeclasemundial.EdNorma.Pg.32.
226
Tantoelgerenciamientodelamejoracomoelgerenciamientodelarutnasiguenlametodologaociclo
PHVA(planear,hacer,verifcar,actuar)
8
.
El PHVA de la mejora se caracteriza por iniciar el ciclo con el Plan. Siempre que se desee mejorar o
iniciaralgonuevo,empezamosconhacerunplan.ElcicloPHVAsepuededescribircomosemuestraen
elgrfco2.1.
Grfco 2.1: El ciclo de la mejora contnua.
8
TambindenominadoPDCA(planear,desarrollar,chequear,ajustar)oPEEA(planear,ejecutar,evaluar,actuar),verMario(2000),cap.5.
El ciclo de la mejora contnua de Shewart
(o Deming)
Planear
Hacer (ejecutar)
Vericar, estudiar,
evaluar
Actuar (Prevenir,
estandarizar,
corregir
o mejorar)
P
H
V
A
Lasactvidadesprincipalesencadaetapa,seresumenenelsiguientecuadro2.1:
INSTITUTOPARALACALIDAD2009.Prohibidasureproduccintotaloparcialsinpermisodelautory
delInsttutoparalaCalidaddelaPontfciaUniversidadCatlicadelPer
227
Cuadro 2.1.: ActvidadesprincipalesencadafasedelcicloPHVA
9
Vertambin,Mario(2000).GerenciadeProcesos.Cap.5.Ed.Alfaomega.Colombia.
El PHVA de la rutna, cambia
el P del Plan por la N de
normalizar, es decir siempre
que se necesite repetr una
serie de actvidades iniciamos
con desarrollar un estndar,
as se consigue un ciclo de la
rutnaquepuededenominarse
como NECA (Normalizar,
Ejecutar, Controlar, Actuar).
9

Vergrfco2.2:
CICLo PHVA
Planear(P) Accionesdepreparacinpara
alcanzarelobjetvo
1.Defnirelproblema
2.Lasituacinactual
3.Elanlisis
4.Lasacciones
Hacer(H) Ejecucindelasaccionesnece-
sariasparaqueelobjetvosea
alcanzado
5.EjecuteelPlan.Realiceelmejoramientodel
proceso
Verifcar(V) Accionesparaverifcarsielobjet-
vofuealcanzado
6.Evaluarresultadosversusmeta
Actuar(A) Accionesdecorreccindelaeje-
cucin(H)odelestndar(P)
7.Elaborenuevosprocedimientosyestandarice.
8.Monitoreenuevoprocedimiento
El ciclo NECA para gerenciar la rutna
Normalizar
(Planear
estndares
Ejecutar
Controlar
N
E
V
A Actuar (Prevenir,
estandarizar,
corregir
o mejorar)
INSTITUTOPARALACALIDAD2009.Prohibidasureproduccintotaloparcialsinpermisodel
autorydelInsttutoparalaCalidaddelaPontfciaUniversidadCatlicadelPer
Grfco 2.2.: CicloNECAparaelgerenciamientodelarutna
228
La primera fase: Planear.
Planear signifca fjar objetvo, meta y un mtodo. El objetvo es una direccin a seguir, por ejemplo,
aumentarelniveldesatsfaccindelusuario,reducirloserrores,entreotros.Lametaeslacuantfcacin
del objetvo, si deseamos aumentar el nivel de satsfaccin, debe precisarse cul es el nivel al que
queremosllegar.
Elmtodoeselcamino,estrategia,programa,queseguiremosparalograrlasmetasyobjetvos.
Enestafase,serecomiendainvolucraratodoslospartcipantesenelproblemaoasuntoadesarrollar,a
fndelograrunaconvergenciadeideasyenfoques,yenriquecerelplanconlosaportes.
La segunda fase: Hacer.
Enestaetapasecapacitaalpersonalquepartciparenelplanyluegoseprocedeconlaimplementacin.
Enlamedidaqueelpersonalpartcipenlaetapadeplaneamiento,estafasepuedehacersemuchoms
sencilla.Enestaetapaesdondeelliderazgodeladireccintambindebeactuar,afndehacerrealidad
loplaneado,creandolosequipos,creandoelclimaorganizacionaladecuadoymonitoreandodemodo
cercanolaejecucindelplan.Enmuchoscasos,serecomiendaqueserealiceunaejecucinpiloto,a
fndehacerlosajustesnecesarios,antesdelanzarlanuevaformadetrabajodemodogeneralizado.
La tercera fase: Verifcar.
Enestafase,secompruebasilosresultadosdelaejecucinsedansegnloplaneado.Podemosdistnguir
elmonitoreodelaevaluacin.Elmonitoreoverifcaqueelplanseejecutadeacuerdoaloplanifcado,a
fndehacerlosajustesdelcasodemodoinmediato(comopartedelactuar).Laevaluacinserealiza
luegodeterminadalaimplementacinycomparamoslosresultadosfnalesconlasmetasdelplan,afn
degenerarconocimiento,esdecirsaberloquefuncionyaquelloquenofuncion.Enestafase,se
midenlosresultadosysecomparanconlasmetas.
229
La cuarta fase: Actuar.
Estafaseincluyelatomadedecisionesquedeberealizarseylaaccinsubsecuente,luegodeconocer
los resultados, sea del monitoreo o de la evaluacin, en la etapa previa del hacer. En esta fase, si
hayproblemasparaalcanzarlasmetas,seinvestganlascausasyseiniciaunnuevocicloPHVAjusto
paradarsolucinyalcanzarlameta.Siconsideramosqueyasehanalcanzadolasmetas,entoncesse
puede contnuar con otro proyecto de mejora. Vase el grfco 2.3 para observar lo dicho, de modo
esquemtco.
Grfco 2.3: Fasedeactuarenelciclodemejoracontnua

ACTUAR ACTUAR
: Tomar acciones apropiadas
RESULTADO
P
H V
A
Repetir el Ciclo
Elaborar un nuevo PHVA
orientado a CORREGIR el
problema y que logre los
objetvos determinados
orientado a ESTANDARIZAR ,
es decir establecer
actvidades para mantener
el resultado positvo.
NO se logr el objetivo NO se logr el objetivo
SI se logr el objetvo SI se logr el objetvo
P
H V
A
Luego de completar
el ciclo, se revisa el
resultado
orientado a MEJORAR, los
resultados obtenidos
Ciclo de mejora continua: fase de Actuar
ii) Elmtodo5W2Hparalaplaneacin.
Paralaelaboracindelosplanesdemejora,serecomiendaemplearelmtodo5W2H,queayudaaun
pensamientosistemtcoparaconsiderarlosdiferenteselementosnecesariosenunplan.
230
Paraello,fjamoselobjetvodelplan,elcualdependerdelproblemaoasuntoquedeseeresolverse
o lograr. Este objetvo debe estar alineado a los objetvos globales de la empresa o directrices. Este
objetvodebeconvertrseenunametaquelocuantfca.
Engeneral,lametapuededescribirsecomounentregable(lograrunacertfcacinISO9000enjulio
del 2011) o por el nivel que deseamos alcanzar en una determinada variable (reducir las colas de
esperaenlospuntosturstcosdelcentrohistricodeLima).
Lassiglasdel5W2Hprovienendelassiglaseninglsquesedescribenacontnuacin:
Qu? (What);sealalasaccionesquesevanallevaracaboparalograrlameta.
Por qu? (Why); permite refexionar sobre los qu, de modo de evitar redundancias o
desperdicios,introduciendoracionalidadenelanlisis.
Cmo? (How);buscaconocercmosedesarrollarnlasactvidadesenelqu,demododetallado.
Quin? (Who); establece las responsabilidades especfcas en las actvidades a desarrollar en el
cmo.
Dnde? (Where);lugarenelqueseejecutarelcmo.
Cundo? (When);estableceelcronograma,fechasdeinicioyfn.
Cunto?(How much); corresponde a los recursos a emplear, fsicos, humanos, que fnalmente
confguranunpresupuesto.
Mostramos un formato para la aplicacin de este mtodo, en el Cuadro 2.2
10
. Este formato muestra
comousarelmtodo5W2Henuncasodondesedeseamejorarlatasadecumplimientooportunoen
la entrega de materiales, en un centro educatvo. La descripcin de actvidades es un tanto general,
dadoqueserealizaantesdedefnirlassolucionesespecfcas.Esteformatopuedeiracompaadode
ungrfcodeGant,quemuestreelcronogramadeactvidadesenlalneadetempo.
10
Andriani(2003).Ibid.
231
Cuadro 2.2: Formatoparaaplicacindelmtodo5W2H
232
Ejercicio 2.1:
Apartrdelcuadrosiguiente,asocielassituacionesdescritaslacolumnaactvidadesconlasfasesdelciclo
PHVA,enlacolumnafasesPHVA,conreferenciaalcicloPHVAparamejorarelprocesodeCumplirconun
paqueteturstco,deunaempresaoperadora:
Cd. Actvidad Cd. Fase del ciclo PHVA
1 Determinacin del objetvo: Reducir el
nmerodereclamosporentregadelservicio
con retrasos, en un paquete de turismo a
MacchuPichu-MadredeDios.
A Planear
2 Anlisis de las rutas, las cadenas de
alojamiento,yelpresupuesto.
B Hacer
3 En base a los resultados, se decidi
estandarizar la nueva forma de trabajo para
esteservicioenelejeMacchuPicchu-Madre
deDios
C Verifcar
4 Verifcar que los resultados del piloto
realizado redujeron las no conformidades y
lasquejasoreclamos.
C Actuar
5 Coordinar con los servicios turstcos
contratados y realizar un piloto de la nueva
formadetrabajo.
Asociacin(cdigonumricoconcdigoalfabtco)ybrevesustento:
1.
2.
233
3.
4.
5.
b) Herramientasysuaplicacinintegrada.
ParaconcretareldesarrollodelametodologaPHVA,sehandiseadoherramientasespecfcasqueayuden
acadaunadedichasetapas.Lasherramientasdelacalidadsehandivididoendostpos:
- Herramientasbsicas,y
- Herramientasnuevasogerenciales.
Lasherramientasbsicasfuerondiseadasparadarsolucindirectaaproblemasenelcampo,conelequipo
de trabajo, por ejemplo para el recojo de datos, el anlisis de la incidencia estadstca de determinadas
situaciones,entreotros.Porsulado,lasherramientasnuevasogerenciales,seorientaronmsalograr
convergencia y consensos en aspectos generales, como los factores que intervienen en un problema, las
relacionescausalesqueconfguranelproblema,entreotrossimilares
11
.
Nosconcentraremosenlasprincipalesherramientasbsicas
12
,lascualeslistamosacontnuacin:
- Hojadeverifcacin.
- Histograma.
- AnlisisdePareto.
- Diagramadefujo.
- DiagramaCausa-Efecto(oDiagramadeIshikawa).
- Diagramadedispersin.
11
Paraunarevisindelasherramientasgerencialesonuevasherramientas,veaMario(2000),cap.9.
12
UnaexplicacinampliadelasherramientasbsicasseencuentraenMario(2000),Cap.9;juran(2003),ApndiceV;EvansyLindsay
(2008)
234
Hoja de verifcacin (Check list).
Estaherramientaseusaparaalrecojodedatosenalgunavariabledeinters.Tambinseusaparaverifcar
larealizacindealgunaactvidadoelcumplimientodealgnestndarpre-defnido.
Por ejemplo, en el primer caso, se quiere conocer cul es la incidencia de las quejas por el servicio de
turismointernodelaMunicipalidaddeMirafores,sehanestudiadolosprincipalesfactoresdequejasyse
haencuestadosaunamuestradeusuariosdelservicio,refejndoselosresultadosenelCuadro2.3:
Cuadro 2.3: Ejemplo de una Hoja de Verifcacin para el recojo de datos
Quejas del servicio turstco durante la semana
Tipo de defecto Recuento Total
a.- Incumplimiento del horario 4
b.- Calidad de comida 3
c.- Informacin proporcionada 36
d.- Transporte
7
Total 50
235
Cuadro 2.4: EjemplodeunaHojadeVerifcacin(CheckList)paraelchequeodelosdiferentesambientes
enunresort.
Centro Turstco: Fecha: 15-Dic-2010
Rubrodeverifcacin:
Servicios
Situacinobservada
Disponibilidad
Completa
Operacin
Bungalow S S
Piscina S S
Salndejuegos Enrefaccin No
Comedor S S
Salalectura Mantenimientodeambientes No
Canchasdeportvas Restringidaparalamaana. S

Histograma.
Esta herramienta describe el comportamiento de una variable en trminos de su promedio y rango de
valores(odispersin).Esimportantequecualquierorganizacinconozcacmofuncionansusprocesosa
fndepredecirsusresultadosypoderofrecerfechasdeentrega,calidadenelproductooservicio.
EnelejedelasX,semidelavariabledeinters,desdevalorespequeoshacialosvaloresgrandes.Eneleje
delasY,seestablecelafrecuenciasimpleconquesepresentalavariable.Vergrfco2.3:
236
Grfco 2.3.:Representacindeunhistograma.

Como aplicacin ejemplo, suponga que desea conocer cmo se comporta el tempo de limpieza del local de
un centro turstco, lo cual muchas veces lleva a demora en el inicio de actvidades y por consiguiente a una
espera mayor a lo normal en los usuarios del servicio:

Cuadro 2.5: Cuadrodedatosdeltempodelimpieza.
Tiempo de limpieza del local
Rango de tempo
(Clase, en minutos)
Frecuencia absoluta
Frecuencia relatva (%)
10-19min 8 8%
20-29min 45 46%
30-39min 35 36%
40-49min 10 10%
98

237
Grfco 2.4: Histogramaparaelejemplodeltempodelimpieza
Histograma del tempo de limpieza
0
10
20
30
40
50
10-19 min 20-29 min 30-39 min 40-49 min
Rangos de tempos
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a

a
b
s
o
l
u
t
a

(
n
m
e
r
o
)
Tiempo
Observando la tabla de datos y el histograma (cuadro 2.5 y grfco 2.4, respectvamente, vemos que en
promedio el tempo de limpieza se concentra alrededor de los 30 minutos. Por otro lado, la amplitud o rango
del tempo, va de un mnimo de alrededor de 15 minutos hasta un mximo de alrededor de 45 minutos. Esta
informacin nos permitr predecir el comportamiento de esta actvidad y tomar las medidas respectvas.
Por ejemplo, si en un 10% de los casos, se tomar alrededor de 45 minutos, es mejor que la limpieza se inicie
con una antcipacin de justo 45 minutos, a fn de minimizar los riesgos de hacer esperar ms del tempo
establecido a los usuarios.
Diagrama de Pareto.
EldiagramadeParetobuscadetectarlosproblemasofenmenosdemayorimportanciarelatva,esdecir,
demayorimportanciarespectoalresto.Asimismo,setratadeseleccionaraaqullospocosfenmenosque
representanlamayorincidenciaestadstca.Enpocaspalabrassetratadedetectaralospocosvitalesy
separarlosdelosmuchostriviales.Esunenfoquedeincidenciaestadstcayalavez,deeconomicidad,
yaquesepriorizanalospocosmsimportantes.Comoreferenciageneral,serecomiendaseleccionarlos
fenmenos que representen aproximadamente el 80% de la incidencia, y que a su vez, sean alrededor
del20%delconjuntodefenmenos(regla80/20),peroessolamenteunareferencia,porquefnalmente,
dependerdelosdatosrecogidos.
238
Comoilustracin,tomaremoselcasohipottcodelosdatosdelasquejasdelosturistasaquienesseles
brinda el servicio del Tour por Lima, y que se registran en el Cuadro 2.3. A partr de ello, ordenamos de
mayoramenorincidencialosdatos:

Cuadro 2.6: Datosordenados,delasquejasdelservicioTour-Lima.
Rubro Frecuencia Simple Frecuencia relatva Frecuencia acumulada
Informacin 36 72% 72%
Transporte 7 14% 86%
Horario 4 8% 94%
Comida 3 6% 100%
50
Fuente:Cuadro2.3
Grfco 2.5: DiagramadeParetodequejasdeturistas
Diagrama Pareto de Quejas
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Informacin Transporte Horario Comida
Tipo de quejas
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a

a
b
s
o
l
u
t
a

(
n
m
e
r
o
)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
F
r
e
c
.

R
e
l
a
t
.

A
c
u
m

(
%
)
Quejas (nmero)
Quejas (acumulado)
239
Analizando el cuadro y el grfco, se observa que la mayor incidencia la absorben los factores de queja de
informacin (72%) y transporte con 14%. Viendo los valores acumulados y el grfco, ambos factores
determinan el 86% de toda la incidencia (72% + 14%), consttuyndose en los pocos vitales. En conclusin,
los problemas que deben ser solucionados con prioridad, son el de las quejas por informacin insufciente y
el de las quejas por el transporte.
Diagrama de Flujo.
El diagrama de fujo describe la secuencia del proceso, y permite identfcar puntos crtcos, puntos en
los que ocurren errores, cuellos de botella, u otros incidentes. Asimismo, permite ver la secuencia y la
interaccinentrediferentesactores,proporcionandovaliososelementosdejuicioparaidentfcarposibles
causas de los problemas o problemas en s mismos, como actvidades redundantes, actvidades que no
agreganvalor,entreotras.
La simbologa en los diagramas de fujo de procesos, es variada, pero suele resumirse en los smbolos
sealadosenelCuadro2.7

Flujogramas
Smbolo Descripcin
Conector dentro de la hoja de
trabajo.
Conector entre hojas.
Inicio o n del ujo
Actvidad
Decisin
Base de datos o medio
magntco
Reporte o documento escrito
Operacin en pantalla de PC para
recabar, operar o emitr datos
Archivo, almacenamiento.
Multdocumento
Cuadro 2.7: SmbolosparalosDiagramasdeFlujo
240
Enlosdosgrfcossiguientessepresentanejemplosdediagramasdefujo.Elprimero,delgrfco2.6esuno
vertcal,endondelosactoresseubicanenlascolumnasyladiagramacinesvertcal(arriba-abajo).Enel
segundodiagrama,delgrfco2.7,semuestraunmodelodediagramacinhorizontal,endondelosactores
seubicanenlasflas,eldesarrollodelfujoesdeizquierdaaderecha,ytenemosunalneadetempoyun
productoresultante.
Proceso : ADMISION DE PERSONAS
Sub -Proceso : PLANIFICACION Y DISEO DE PUESTOS
Elaborado por: AFB Estado : Propuesta Fecha : Set -09 Vigencia :
Sistema de informacin
del GRLL / Gerencias
Regionales
Gerencias usuarias /
Ocina de Desarrollo del Potencial
Humano (OGH)
CERPLAN / GR
Planicacin /
Inicio
Plan de Desarrollo
Regional
Plan Estratgico
Insttucional
Plan Operatvo de
cada rea
Previsiones de
demanda de
servicios
Estndares de
trabajo (ndice
productvidad )
Disponibilidad
de de personal
(existencias ,
ausentsmo,
rotacin)
Previsin de la demanda
de RH :
Cantdad ,
Capacidad ,
Diversidad ,
Costos
Previsiones de
presupuestarias
Anlisis interno de RH :
Cantdad,
Capacidad ,
Diversidad,
Costos
Brecha o cambios
requeridos en las
actvidades.
Competencias .
Capacitacin
Comunicacin .
Remuneracin
Anlisis externo de RH:
Reclutamiento y
Seleccin
Cantdad,
Capacidad,
Diversidad,
Costos
Denicin del
diseo de cargos
para el corto,
mediano y largo
plazos .
Proyeccin del
nmero de
personal en el
corto, mediano y
largo plazo.
Previsiones de
cantdad y
competencias
de personal
Incorporacin en
Plan Operatvo
Incorporacin en
Presupuesto
Anual
Monitoreo de
cumplimiento en
coordinacin con
la GRA
Pasa el proceso de
ADMISION
Fin
Grfco 2.6: Ejemplo de un
diagrama de fujo vertcal para la
planifcacinderecursoshumanos
241
Grfco 2.7.: DiagramahorizontaldelFlujodelProceso
Mapa o Flujo de procesos
Cliente
Funcin 1
Funcin 2
Funcin 3
Funcin 4
Funcin 5
Actvidad 4
t
0
t
A
t
2
t
C
t
4
t
E
t actvidad
t acumulado
t
3
t
D
t
1
t
B
Actvidad 1
Actvidad 2
Actvidad 5
Actvidad 3
Producto
Otra
entrada
Otra
entrada
Expresa
necesidad
Diagrama de Causa-Efecto o de Espina de pescado (Ishikawa).
Esta herramienta se orienta a determinar las causas potenciales de un problema. Se aplica en reuniones
del grupo de trabajo involucrado con el problema. La idea es disponer de un instrumento que permita
sistematzarelconocimientodelequipoalrededordelproblema.
Determinados los problemas con el anlisis de los histogramas, del diagrama de pareto y el diagrama de
fujo,procedeestaherramienta.
Laprimerafaseeslatormentadeideasparagenerarlasideassobrelaspotencialescausasdelproblema.
Estas ideas se incorporan en el diagrama de causa efecto, se discute en el equipo su pertnencia y
242
relevancia,yseconstruyeeldiagrama.Enunasegundafase,sediscutenlascausassecundariasyterciarias
asociadas a la causa primaria y al problema. En una tercera fase, debe escogerse las causas que sern
seleccionadasparaatacareiniciarlasaccionesdemejora.
Sepresentaacontnuacin,enelgrfco2.8,unDiagramaCausas-Efectoparaunproblemaderetrasoen
lasalidadevuelos.Comoseaprecia,ladescripcindelproblemasecolocaenlacabezadelaespinade
pescado.Luegosedefnencategorasdecausas,lascualeslasdefneelequipodetrabajo,sinembargo,
serecomiendaconsiderarcomoreferenciaalasiguientelistadefactorescausales,denominadoslasMs
delproceso:
- ManodeObra
- Mtodos
- Materiales
- Mquinas
- Medioambiente.
Enlailustracindelgrfco2.8,lascategorascausalessehandefnidoenlascajitasqueseubicanarribay
pordebajodelalneacentral:personas,poltcasymtodos,materiales,equipos,yentorno.

Elequipodetrabajo,luegogeneravalatormentadeideas,lasposiblescausasencadambito,queinciden
enelretraso.Enelgrfcoseaprecianlasfechasquelleganalasfechasdelascategoras,consttuyndose
enlascausasprimarias.
Posteriormenteenrondasposteriores,sepuedengenerarlascausassecundariasyterciarias,afndellegar
alacausaraz.
Elequipodebeluego,conlaevidenciadelosdatos,defniraquramaoramaspriorizarparadarsolucin
va acciones de mejora. En este caso, si se tenen los datos de la incidencia estadstca, podra usarse el
anlisisdepareto.
243
Grafco 28: DiagramaCausaEfectoparaunproblemaderetrasoenlasalidadevuelos
Retraso en salida
de vuelos
Entorno Personas
Materiales Equipos
Poltcas y mtodos
Registro
demorado
Avin llega tarde
Pasajeros
llegan tarde
Se acepta impuntualidad
Equipaje
retrasado
Falta de artculos Fallas mecnicas
Demora de tripulacin
Diagrama de Dispersin.
66. Estaherramientaapoyaalanlisisdelarelacinentrecausayefecto.Apartrdeldiagramadecausa-
efecto,puedeinteresarprobarlahiptesisdelarelacinentreunadelascausasyelproblema.
67. Porejemplo,supongaqueeneldiagramacausaefectodelproblemaderetrasoenlasalidadelosvuelos,
se desea verifcar si ello est asociado al nmero de pasajeros demorados (observe eso en al diagrama
causa-efectoanteriormentevisto).Sedisponendelosdatossiguientes:
244
Diagrama de Dispersin
Semana
Retrasoensalidadevuelos
(minutos)
Nmerodepasajeros
demorados
1 15 7
2 15 9
3 5 3
4 13 6
5 9 4
6 10 6
7 15 10
8 10 4
9 16 8
10 17 12
11 12 4
12 11 6
13 18 8
14 13 7
15 12 5
16 14 7
Alhacerelgrfcodedispersin(Grfco2.9)seobservaqueshayunaasociacin.
La asociacin puede medirse con el coefciente de correlacin lineal, Cuando ms cerca de 1, podemos
decir que hay una fuerte correlacin positva, es decir, ambas variables se mueven en el mismo sentdo.
Enelcasoqueelcoefcientedecorrelacinlinealseacerquea-1,lacorrelacin ser negatva e inversa la
245
asociacin. Si el coefciente es mayor a -0.5 y menor a 0.5, podra decirse que hay una correlacin dbil.
Debeconsiderarsequeesteestadstcomidelacorrelacinlineal.Sielpatrndedatosnoeslineal,nodebe
aplicarseesteestadstco.
En nuestro caso, observamos un patrn lineal y el coefciente de correlacin nos da un valor de 0.83.
reforzando la hiptesis que a ms pasajeros demorados, entonces habr ms vuelos retrasados.
Grfco 2.9:DiagramadeDispersin.
Dispersin (Correlacin)
0
5
10
15
20
0 5 10 15
Pasajeros demorados
R
e
t
r
a
s
o

e
n

s
a
l
i
d
a

d
e

v
u
e
l
o
246
Ejercicio 2.2:
Asocielasherramientasysupropsito,apartrdelcuadrosiguiente:
Herramienta Propsito
1. Hoja de verifcacin a) Priorizar problemas o priorizar causas de un problema.
2. Histograma (distribucin de frecuencias) b) Identfcar si hay relaciones estadstcas signifcatvas
entre dos variables (correlacin).
3. Anlisis de Pareto c) Observar el comportamiento de una variable va su
valor medio y rango.
4. Diagrama de Ishikawa (espina de
pescado)
d) Analizar cmo se desarrolla la secuencia de una
actvidad determinada.
5. Diagrama de fujo e) Tomar datos.
6. Anlisis de dispersin f) Identfcar las causas potenciales de un problema.
Relacin: 1- ; 2- ; 3- ; 4- ; 5- ; 6- ;
El caso HI y el uso de las herramientas de la calidad.
75. A modo de integracin de este segundo tema, y tomando como referencia el caso de la cadena de
motelesHI,seobservalaimperiosanecesidaddehaberadoptadoelcicloPHVAparamantenerlaruedade
lamejoraenconstantemovimiento,talcomolodemuestranlaspoltcasdeiniciodelosaos2000,queya
piensanenlarenovacindelosserviciosdecaraalfuturo.
Porotrolado,aunquenoesexplcitoenelcaso,sepuedededucirqueemplearonherramientasparatomar
el pulso al mercado y a sus propios clientes, tales como encuestas. Los resultados de estos instrumentos
servirn para realizar priorizaciones, usando Pareto por ejemplo y llevar a las mejoras va herramientas
247
comoeldiagramadeespinadepescado.Eldiagramadefujo,servir,sinduda,paraconocerelprocesoy
detectaroportunidadesdemejoraapartrdesuobservacin.
Criterios organizacionales para la implementacin.
Enestetema,tratamosdeabordaralgunoscriteriosdecarcterorganizacionalqueapoyenalainstalacin
delamejoracontnua.
13
a) Gestndelasmejoras.
En este tema, se debe dar responsabilidad a una ofcina de Gestn de la Calidad o a un profesional
competente,paraquerealicelagestndelasmejorasalinteriordelaorganizacin.
Talcomoseplantearluego,estaofcinaoprofesional,deberposeerelrespaldodelaaltadireccin
parallevaracaboconefcaciasutarea.Enestesentdo,deberestaradscritoalaPresidenciaEjecutva
delaorganizacin,oalaGerenciaGeneral.Desdeestenivelorganizacional,tendrlacapacidadpoltca
deartcularlaspoltcasconlaejecucindelosplanesdemejoraenlasdiferentesreasyequiposde
trabajo.
LasfuncionesclavedeestaofcinadeGestndelaCalidad(OGEC,enadelante),sern:
- Promoverlaculturadelacalidadenlaorganizacin,
- Promoverlacapacitacin,
- Coordinarconlasreasdelaempresaladefnicindelosplanesdemejoraintra-rea,
- Coordinarconlosequiposinter-funcionalesladefnicindelosplanesdemejorainterfuncionales.
- Realizarseguimientoalasquejasoreclamosdelosclientes,deacuerdoalarutaquecorrespondan,
especialmentelasquepuedanconvertrseenoportunidadesdemejora.
- Realizarseguimientoalosproyectosdemejoraalosquesehacomprometdocadareaoequipo
detrabajo,seanstosdeaccionescorrectvas,preventvasodemejoradeldesempeo.
13
Referenciaampliasobreeltema,puedeencontrarseenjuran(2000),pg.5.19a5.27;yenEvansyLindsay(2008),Cap.5yCap.9
248
- Reportarelestadodelosindicadoresdegestndelasdiferentesreasyprocesos.
- Realizarelanlisisdeloscostosdecalidaddelaorganizacin.
- Realizarelanlisisdelosbenefciosporlasmejorasdecalidadrealizadas.
- Organizarlosprocesosdeauditoradelossistemasdegestnolosprocesosdeautoevaluacin.
- Organizarlosprocesosdeimplementacindecertfcacionesopremiosalacalidad,quesedecida
ponerenmarcha.
- Organizarlasevaluacionesintegralesdegestn.
- Organizar los eventos de reconocimiento e integracin alrededor del tema de la gestn de la
calidad.
- Brindarasesora,consultorainternaycapacitacin,entemasdegestndelacalidad,alasdiferentes
reasyequiposdetrabajo;seadirectamenteotrabajandoenconjuntoconotrosprofesionalesde
lamismaempresaoencalidaddeterceros.
b) Roldeladireccinyestructuraorganizacional.
Lamejoracontnuaesunesfuerzopermanentedetodalaorganizacin,yrequiereelapoyodecidido
delaaltadireccin,estableciendo:
- Unaconduccinorientadaalamejoracontnua,atravsdelasdirectricesestablecidasenlamisin,
visin,valores,objetvosyestrategias.
- Creandoconcienciadecalidadymejoraconstanteentodoslosmiembrosdelaorganizacin.
- Estableciendolosincentvoscorrectosparaquelosmiembrosyequiposdelaorganizacinorienten
susesfuerzosalamejoraconstante.
- Manteniendosistemtcamentelaevaluacindelagestn,afndegenerariniciatvasdemejora.
- Diseando una estructura donde la labor de la calidad y la mejora contnua sea un elemento
estratgicodelaorganizacin.
- Asignandorecursosparaquelasoportunidadesdemejorapriorizadaspuedanimplementarse.
Conlafnalidaddeapoyaraldesarrollodelamejoracontnua,esrecomendablemantenerunaestructura
organizacionalcoherenteconello.Engeneral,laestructuraorganizacionalsugeridadeberatenerlas
siguientescaracterstcas.
249
- QuelaOGEC(OfcinadeGestndelaCalidad)esteadscritaalosnivelesdelaAltaDireccindela
empresa.
- QueseconformeunComitdeCalidad,integradoporlosgerentesdeprimerniveldelasdiferentes
reasdelaempresa.EstecomitestarapoyadoporlaOGEC,quienactuarcomounidadtcnica
ydesoporte.LaideadelComitesmanteneratentasatodaslasreasdelaempresaeneltemade
lasiniciatvasdemejoraacargodecadauna.
- Queseconformenequiposdemejoraencadareafuncionaldelaempresa.
- Queseconformenequiposdemejoraenlosequiposinterfuncionales,acargodelosprocesosclave
delaempresa.
- LaOGECproporcionarasesora,capacitacinyconsultorainternaalosdiferentesequiposyreas.
- QuelaOGECadministreelmonitoreopermanentedelosproyectosdemejoradegranenvergadura,
con los recursos tcnicos necesarios para ello. Eventualmente podra crearse una ofcina que se
encarguedeestosproyectosdemejora.
Enestesentdo,planteamosunaestructuracomolamostradaenseguida,enelGrfco2.10:
Grfco 2.10.: EstructuraOrganizacionalparalamejoracontnua
GERENTE
GENERAL
MARKETING PRODUCCION FINANZAS
RECURSOS
HUMANOS
DESARROLLO DE
NUEVOS
SERVICIOS
ATENCIN A
UN PEDIDO
ENTREGA DE
EQUIPOS
Comit de Gestn
de Calidad
Equipo de mejora inter - departamental
Equipo de mejora intra - departamental
250
El caso HI y los criterios organizacionales orientados a la mejora contnua.
Cmo aplic HI los criterios organizacionales para el manejo de la mejora contnua? Del relato podemos
deducir que al inicio, la mejor fue ms intuitva, y la organizacin tuvo xito porque pudo diferenciarse.
Sin embargo, luego de esa etapa no pudo responder a la competencia. Consideramos que probablemente,
en la tercera etapa de su recuperacin haya montado una estructura orientada a la mejora. Ello lo llev a
recuperar su posicionamiento y a plantearse proyectos de envergadura para el futuro.
Se ha visto en este captulo, la metodologa de la mejora contnua y las principales herramientas que
permitrnponerlaenmarcha.

Enestesentdo,seresaltlenecesidaddeadoptarunenfoquedemejoraconstanteusandoelcicloPHVA,
comosepresentaenelgrfco2.11yelmtodo5W2Hparaelplaneamientodelasmejoras.
Grfco 2.11: El ciclo permanente de mejora.
MANTENER
los resultados positvos
P
H V
A
MEJORAR
los resultados
P
H V
A
MANTENER
los resultados positvos
P
H V
A
Repetr el Ciclo PHVA permanentemente para...
Mejoramiento contnuo
Ciclo de mejora contnua
251
En el componente de herramientas, se ha visto como aplicando en una secuencia lgica la defnicin del
problemaylaidentfcacindecausas,podemosgenerarsolucionesquesedirijanalascausasrazyporlo
tantoserefectvas.
Finalmente,enloscriteriosorganizacionalesparalamejora,seresaltlanecesidaddelapoyoycompromiso
delaAltaDireccindelaorganizacinenelprocesopermanentedemejoracontnua,yporotroladoen
laubicacinestratgicalaunidaduofcinadeGestndelaCalidad,quelepermitabrindarsoportealas
diferentesreasyequipos,ascomoalapropiaaltadireccin.
b) Respondaalapreguntad)enelcontextodelostemasdelcaptulo3.2.deestagua.

a) ElaboreuncicloPHVAparaunapropuestademejora.
b) Apliqueelmtodo5W2H,usandoelformatodelCuadro2.2
c) Cmoplantearalaubicacindeunaofcinadegestndelacalidadensuorganizacin?Sustente
enbasealasfuncionesqueleasignara.
253
En este captulo, se exponen los criterios para formular y para gestonar (hacer realidad) un proyecto
de mejora. La idea es establecer las buenas prctcas para esas dos fases en el manejo de un proyecto.
Un primer tema aborda la identfcacin de los partcipantes clave en un proyecto, a fn de conocer sus
expectatvasyroles,sirviendoellocomoinsumoparalassiguientesetapas.Unsegundotemaconsiderael
desarrollodelproyecto.
Partcipantes clave en el proyecto de mejora.

a) Quesunproyectodemejora?
Talcomosehacomentadoenloscaptulosprevios,unproyectodemejoraconsttuye un conjunto de
actvidades orientados a mejorar el desempeo de alguna actvidad dentro de la organizacin,buscando
unimpactoenobjetvosdecalidad,desatsfaccindeclientes,deproductvidadycostos,detempo,de
rentabilidad,demanejodelmedioambiente,entrelosprincipales.Enestesentdo, el proyecto es nico,
yaqueteneciertosobjetvosespecfcosalograr,diferentesaobjetvosdeotrosproyectosdentrode
laorganizacin.
Otracaracterstcaimportantedeunproyecto,essu carcter temporal,esdecir,debetenerunafecha
deinicioyunadefn,periodoluegodelcualseesperasehayainstaladounanuevaformadetrabajo.
Dado el carcter nico y temporal, un proyecto debe tener como medidores de xito al grado en el
que se logran las metas de calidad, tempo y costo. Un proyecto debe satsfacer cierta necesidad de
los clientes e involucrados (aceptacin del cliente, calidad), adems de haber alcanzado las metas
de desempeo propuestas (calidad tcnica) para determinadas fechas (tempo) y en el marco de un
presupuestodisponible(costo),dadounescenariodetrabajodeterminado.
FormulacinyGestindeunProyectodeMejora
Captulo III:
254
b) Partcipantesclaveenunproyectodemejora.
Unprimerpasoenunproyectodemejora,esdeterminarlasexpectatvasdelaspersonasyorganizaciones
que partcipan de manera directa o indirecta en el proyecto. Al determinar las expectatvas se podr
luegodefnirlasmetasdedesempeo,enconjuntoconquienesrecibirnelresultadodelproyecto.

Partcipantes clave en un proyecto de mejora
Clientes
Patrocinador
Gerente de Proyecto
Miembros de equipo
Involucrados o
partes interesadas
El cliente es quien recibir el resultado y tambin el benefcio del proyecto. En una organizacin,
el cliente puede ser la Gerencia que ha encargado mejorar cierto aspecto del trabajo. Por ejemplo,
suponga que la Gerencia de un Centro Turstco encarga mejorar la infraestructura del local para hacerla
ms acogedora a los visitantes. En este caso el gerente ser el cliente del proyecto, ya que l lo encarg
y tambin estableci el alcance
14
y los criterios de aceptacin
15
. En este caso, otro cliente es el turista o
visitante, quien se benefciar del nuevo estlo del centro turstco.
Asimismo,elclientetambinpuedesereldepartamentooreaquerecibirelbenefcio.Como ejemplo,
la gerencia encarga el reordenamiento de las ofcinas administratvas de un hotel. Aqu vemos que el
gerente es el cliente, y tambin son clientes las reas administratvas que son los benefciarios.
14
Seentendeporalcanceloslmitesdelproyecto,porejemplo,mejorarlosambientesdellocalenlapartedeestacionamiento,restaurante,
juegos,salndebaile.Noincluyelasofcinasadministratvas.
15
Uncriteriodeaceptacin,esunlineamientooestndarparaaprobarelresultadodelproyecto,parcialofnal.
En el grfco 3.1. observamos
a los partcipantes clave en un
proyecto:
Grfco 3.1: Partcipantesenun
proyectodemejora
255
Entonces,tenemoscomoclientes,aquienencargaelproyectoyloautoriza,yaquieneselbenefciario
delmismo.
Laspartesinteresadas,sonotraspersonasuorganizacionesqueestninteresadasenelresultadodel
proyecto. Pensemos en que un hotel va a ampliar su local y va a construir un edifcio de varios pisos. Una
parte interesada en este proyecto es el vecindario de la zona, dado que se debe velar por no generar un
impacto ambiental negatvo durante el periodo de construccin o posterior a ste.
En algunas organizaciones, se tene al patrocinador como el encargado de la direccin del proyecto,
quienseencargadefacilitareldesarrollodelproyecto,artculandoentrelaparteoperatvaconelnivel
dedecisionesclaveoestratgicas.Normalmenteelpatrocinadorseencargardeapoyarenlagestn
de los recursos, apoyar al desarrollo de las sinergias entre las reas, supervisar y retroalimentar a la
ejecucindelproyecto.Elpatrocinadorescomounelementocatalizadordelproyecto,representalos
interesesdelagerenciaydelclienteyapoyaalaejecucindelproyecto,atravsdelacoordinacincon
lasdiferentesreasfuncionales.
Elgerentedelproyecto,lideraalequipodelproyecto,monitoreaelproyectoytomadecisionesenel
niveldeoperacindelmismo,artculalarelacindelproyectoconotrosnivelesorganizacionalesyotras
organizaciones.
Losmiembrosdelequipoincluyenalospartcipantesenelmismo,incluyendoalgerentedelproyecto,
el personal tcnico y administratvo considerado y otras personas u organizaciones que se considere
pertnente.
El caso HI y la formulacin de proyectos.
Como se ha expuesto en el caso, luego de tomar conciencia que la nica manera de ser compettvo es
a travs de un proceso de mejora contnua sistemtco, la cadena HI se orient a 3 proyectos: a) uno de
instalacin de nuevos locales, b) otro de modernizacin; y c) el lanzamiento del Hollyday Inn del futuro. Es
decir, la organizacin plante una cartera de proyectos en su plan de desarrollo.
Cada uno de ellos debe haber defnido con claridad quines eran los clientes del proyecto. Se puede deducir
que por la inversin que implicaba ello, el cliente que encarg cada uno de los proyectos era sin duda, el
Presidente Ejecutvo de la cadena; quien se encarg de patrocinarlos debieron ser algunos miembros del
directorio, y el encargo de cada proyecto debi haber sido asignado a un Gerente de Proyecto.
256
El caso nos deja entrever la importancia que tene el manejar los proyectos de mejora, empezando con
identfcar a los clientes, partes interesadas, y sus expectatvas respecto al resultado del proyecto, a fn de
conducir de modo coherente las actvidades.
Ejercicio 3.1:
Suponga que, aprovechando el incremento turstco y la competencia de las nuevas cadenas de Hoteles
y resorts, un restaurant tradicional de comida tpica en el Cusco, se plantea un proyecto para mejorar la
calidaddelservicioensusdoslocales.Elloimplicarlosaspectosdeatencin,infraestructura,calidadde
platos.PartcipanenelproyectoloscargosyfuncionessealadasenlaCuadro3.1.Cmodefniraelequipo
delproyecto?(useelgrfco3.1.comoreferencia).
Cuadro 3.1: Cargos, funciones y clase de partcipante.
Cargo
Funciones a asignar en el
proyecto
Clase de partcipante
(usar grfco 3.1)
Gerencia del Restaurante
jefede Marketng
jefede Cocina
jefede Operaciones y Atencin al Cliente.
jefede Administracin
Comprador de insumos
Arquitecto / Ingeniero
Anftrionas
Mozos
Turistas, comensales
Vecindario,ciudadanos.
Comentariosadicionales:
257
Desarrollo del proyecto.
a) Faseseneldesarrollodeunproyecto.
Existen5faseseneldesarrollodeunproyecto,elcualmostramosacontnuacinenelCuadro3.1
16
:
Fase Alcance
Inicio Se establece la misin del proyecto, la justfcacin, los objetvos, las
restriccionesyescenarios(supuestos),bajolosqueoperar.
Planeacin Se formula el plan de acciones que defna cmo se alcanzarn los objetvos,
va estrategias y actvidades. Se consideran todos los factores que afecten al
proyecto.
Ejecucin Se desarrollan las acciones de adquisicin de recursos, capacitacin,
integracin,ejecucin.
Seguimiento Se monitorea la ejecucin, simultneamente a sta. De existr desviaciones
seacuerdanaccionescorrectvasysecontnaconlaejecucin.Seactualizan
loscambiosquehubieraenelalcancedelproyecto.Seusanindicadoresoun
tablerodemando.
Cierre Secierraadministratvamenteelproyecto(contratos,pagos).Seentreganlos
resultadosalosclientes.Seevala(sepuedeusareltablerodemandobasado
enindicadores)ysediscutenlasleccionesaprendidas.
16
AdaptadodeChamoun,Y.(2002).AdministracinProfesionaldeProyectos.McGrawHill.
258
b) Aspectosaconsiderareneldesarrollodelproyecto.
TomandocomobaseelestndardelPMI
17
,seconsideracomolosaspectosclaveenlagestndeun
proyecto,alossiguientes:
Aspecto clave a
considerar
Descripcin
Alcance Defnicindeloqueincluyeynoincluyeelproyecto.
Tiempo Cronogramadeactvidadesyentregadeproductos.
Costo Presupuesto,estmadosdecostos.
Calidad Estndares de entregas parciales y fnales, en trminos de
requerimientos,tempos.
Recursoshumanos Organizacin,roles,funciones.
Comunicaciones Cmosedistribuirlainformacin,dequin,paraquin,conqu
frecuencia, bajo qu medio, en los diferentes niveles del equipo
deproyecto.
Riesgo Amenazas por controlar, oportunidades por aprovechar y planes
decontngencia(mitgar,reducir,eliminar,riesgos).
Abastecimiento Proveedores,cotzaciones,contratos.
Integracin Control de los cambios y actualizacin y documentacin del
proyecto,leccionesaprendidas.
Fuente:AdaptadodeChamoun,Y.(2002).AdministracinProfesionaldeProyectos.
Luegodedeterminarlasexpectatvasdelosclienteseinvolucrados,sedefneelalcancedelproyectoy
todoslosaspectosclavedebenserconsideradosdemaneraintegralalmomentodelaplanifcacin.A
17
PMBOK,ProyectManagementInsttute.
259
partrdeall,serealizalafasedeejecucinyseguimiento(ensimultneo).Duranteestafasesepueden
presentarcambiosenelalcancedelproyecto,originadosporelcliente,oporfactoresexternos(subida
de precios de insumos, que afecta al presupuesto, por ejemplo). Estos cambios se documentan y se
debenactualizarlosparmetrosdelproyecto(alcance,costo,tempo,calidad),enfuncinaunnuevo
escenario.
Unaspectoimportanteamencionar,eseldelaorganizacindelproyecto.Normalmentelosproyectos
demejoraaltenerplazosdeterminadosyserdeunasolavida,confguranestructurasorganizacionales
temporales,enlasquepartcipapersonalatempocompleto,personalatempoparcial,ypersonalde
lapropiaorganizacinquededicapartedesutempoalproyecto.Enestesentdo,sehaplanteadoel
modelo de organizacin matricial, como el apropiado para la gestn de proyectos. Este modelo se
presenteenelgrfco3.2siguiente:
Grfco 3.2: Estructura matricial para gestn de proyectos
Estructura: Departamentalizacin Matricial o por proyecto
GERENTE
GENERAL
MARKETING PRODUCCION FINANZAS
RECURSOS
HUMANOS
PROYECTO
DE NUEVA
PLANTA
DESARROLLO
DEL PRODUCTO
CALIDAD Y
MEJORA
CONTINUA
260
Laventajadelaestructuraesqueresultamsefcienteyaqueemplearecursosdelapropiaorganizacin.
La desventaja es que se pueden producir confictos de jerarqua, ya que los integrantes del proyecto
tenen 2 jefes, uno de su rea funcional y otro del proyecto. Por ello la necesidad de organizar y
comunicarapropiadamentelosrolesyfunciones.
Engeneral,laideadeconsiderartodosestosaspectosesquesegestoneelproyectodemaneraque
secumplaconlasmetasenelmarcodelalcanceylosescenariososupuestosestablecidosyacordados
conelcliente.
El caso HI y el desarrollo de sus proyectos.
Cmo ha de ejecutar sus proyectos HI? Sin duda lo primero que debi hacerse es acordar las directrices
de cada uno de ellos, qu se quiere alcanzar, y cules son los lmites especfcos del proyecto. Eso se
realiza en la fase de Inicio y trabajando el aspecto del Alcance. Luego, en la fase de planeacin, se debe
defnir todos los aspectos clave de un proyecto: tempo, costo, calidad, recursos, riesgos, etc. En la fase
de ejecucin, se desarrollan ya las acciones de conseguir recursos, entrenar al personal, integrarlo y
poner en marcha el proyecto. En simultneo o traslapado, se realiza el seguimiento usando indicadores.
Por ejemplo, en la fase de planeacin se desarrollaron los planos, la localizacin, etc. En la construccin
se instalaron los edifcios. Al trmino de esta fase, se entregaron los edifcios a los gerentes de los
hoteles respectvos, y seguramente se realizaron los informes gerenciales y administratvos del caso,
que incluyeron lecciones aprendidas y recomendaciones para futuros proyectos de HI.

Ejercicio 3.2:
Siguiendoconelejemplo3.1delrestauranteenlaciudaddelCusco,sepresentaenelCuadro3.2una
listadeacciones.Indiqueaquaspectoclavedelagestndeunproyectocorresponde.

261
Accin Aspecto clave relacionado
Elobjetvodelproyectoesmejorarlacalidaddelservicioen
elrestaurantemsgrande,enelcomponentederapidezde
atencin.
Losresultadosdelapruebapilotodebenentregarseen
marzodel2011.
Semedirlacalidaddeservicioporlostemposdeespera
paralaatencin,yporlasatsfaccindelclienteconesos
nuevostempos.
ElgerentedelproyectosereljefedeOperacionesy
AtencinalCliente.
Sehadispuestodisponerdeunamayorcantdadde
personalenlosfnesdesemana,afndepreveruna
atencinadecuadaanteelaumentodelademanda.
262
Deloexpuesto,podemosconcluirquecualquierproyectodemejoranecesitadeunadisciplinadefasesyde
aspectosclaveaconsiderar,afndegarantzarelxitoenellogrodelosobjetvosplanteados.Nohacerlo
as,nosllevaaenfrentarmsriesgosymsincertdumbrerespectoallogrodelproyectoentrminosde
satsfaccindeclientes,partesinteresadas,calidadtcnica,tempoycosto.
Paraello,seplantea:
a) Defnirclaramentealospartcipantesclavedelproyecto,lasexpectatvasdelosclientesypartes
interesadas,ylosrolesdeotrospartcipantes.
b) Establecercomofaseineludible,alafasedeinicio,endndeseponendeacuerdoelclienteque
encargaelproyecto,losorganizadoresyejecutores,encuantoalamisinyalcancedelproyecto.
c) Realizar las siguientes fases del ciclo de vida del proyecto: planeacin, ejecucin, seguimiento y
cierre;teniendoencuentanlos9aspectosclaveenlagestndeunproyecto.
Asimismo,secomentcmolacadenaHI,atravsdelagestnde3proyectosdemejoradeenvergadura,
hapodidoreposicionarseenelsector,creciendoenlascadenas,modernizandosusinstalacionesycreando
elHIdelfuturo.
b) Respondaalapreguntad)enelcontextodelostemasdelcaptulo3.3.deestagua.

a) Para el proyecto de mejora planteado, describa las actvidades principales en las fases de Inicio,
Planeacin,SeguimientoyCierre.
b) Teniendo como referencia el proyecto que viene formulando. Describa los principales elementos
queconsideraraencadaunodelos9aspectosclaveenlagestndeunproyecto.
263
Enelltmocaptulodelagua,sedesarrollaeltemadelarelacindelaactvidadempresarialenelturismo
y su impacto en el medio ambiente. Un primer tema trata sobre la relacin empresa y medio ambiente,
as como de los impactos en el medio ambiente de la produccin turstca. En segundo tema presenta
oportunidadesdemejoraorientadasamejorarelmedioambienteenelmbitodelosserviciosturstcos.
Identfcacin de impactos en el medio ambiente, en la produccin de servicios turstcos.
a) Medioambienteyempresa
18
.
Elmedioambientesepuedeconsiderarcomoelconjuntodesistemasnaturalesfsicosquecomponen
el sistema terrestre, ello incluye el entorno natural, fsico o biolgico que rodea a la empresa: suelo,
aire,agua;lafauna,fora,elpaisaje,elserhumano.Lasociedadengeneralylasempresas,enpartcular,
realizan actvidades que repercuten en el medio ambiente. Gran parte de estos impactos han sido
negatvos,generandocontaminacin,depredacinyreduciendolacapacidaddelaterrademantener
vidasaludable.
El hombre ha venido observando ello, y desde el ltmo cuarto del siglo XX, ha aumentado la
preocupacinporlaconservacindelmedioambiente,hastaconsolidarposicionesfuertesenelmundo
quehaninducidoalasociedad,ylasempresasaadoptarotraacttud.Elesfuerzoeslentoperoyase
refejaenmejoresresultadosenlaprimeradcadadelsigloXXI.
Cmosevinculalaempresaconelmedioambiente?Enprimerlugar,hablemosdelainfuenciadela
empresaenelmedioambiente.Laempresaconsumerecursosnaturales,parasusprocesosproductvos,
loscualespuedenserrenovablesonorenovables.Encualquieradeloscasos,debecuidarselatasade
ProyectosdeMejoraySostenibilidadAmbiental
Captulo IV:
18
EstaseccinsebasaeneltextodeCLAVER,E.,MOLINA,j.;TARI,j.(2006).Gestn de la calidad y gestn medioambiental. 2da. Edicin.
Pirmide.Caps. 4 y 5.
264
uso,paraevitarsuextncin porsobreuso(primercaso) oelagotamiento(segundo caso). Laideaes
usarlosrecursosconuncriteriodesostenibilidad.
Unsegundoimpactosedaenelprocesoproductvodelasempresas,enelcualsegenerandesechos,
y cuando stos superan a la tasa de absorcin del medio ambiente, se produce la contaminacin. El
criteriodesostenibilidadporesteladoimplicaquelageneracindedesechosseamenorqueelgrado
deasimilacinnatural.
Ahora, veamos la infuencia del medio ambiente en la empresa. Una primera, es que el ambiente
proporciona atractvos que pueden ser consumidos por personas interesadas. Nos referimos, en
partcular,alafauna,fora,yotroselementosnaturalesehistricos,cuyoconocimientoenvivoode
modoindirecto,estligadoalaindustriaturstca.Unsegundogrupodeinfuenciasdelmedio,sonlas
presiones sociales, las cuales pueden ser de carcter legislatvo, econmico (competdores, clientes),
poltcas(gruposecologistas),fnancieras.
Existen dos posturas respecto del efecto neto de medio ambiente sobre la empresa. Una primera
considera que asumir medidas para realizar una produccin amigable con el ambiente aumenta los
costosyreducelarentabilidaddelasempresas,disminuyendolainversinyportanto,elcrecimiento
econmico.Otrapostura,queeslamoderna,abogaporelmedioambienteyconsideraquelaproduccin
limpiaesunaformademejorarlacompettvidad.
Lasventajasybenefciosdeunaadecuadagestnmedioambiental,puedenresumirsecomosigue:
- Mejoraenlosprocesosproductvos.
- Ahorroenelconsumodemateriasprimas.
- Ahorroenelconsumodeenerga.
- Reduccindecostosdecontroldecontaminacin.
- Mejoramientodelaimagendelaempresa.
- Seevitandemandasjudiciales,multas,entreotros.
- Compettvidad,porlavaloracindelosclientesyfnancistas.
- Nuevosnegociosalrededordelagestnambiental.
265
Esimportante,entonces,asumirunaposturacoherenteconlatendenciamundialhacialaconservacin
del medio ambiente, por lo que la empresa debe incluir este enfoque o valor en sus estrategias de
desarrollo. Una forma de empezar ello, es crear una funcin responsable del impacto de la empresa
en el medio ambiente, que est asignada a un miembro de la alta direccin, y que est adscrita a la
presidenciaejecutvaogerenciageneral.
Actualmente ya no solamente hablamos de gestn de la calidad, sino de gestn de la calidad y del
medio ambiente. Asimismo, los sistemas de gestn empresariales se orientan a los denominados
sistemasintegrados(calidad,medioambiente,saludyseguridadeneltrabajo,responsabilidadsocial).
b) Impactodelaproduccinturstcaenelmedioambiente.
Enlaactvidadturstcaexistendiferentestposdeservicios,entreloscualestenemosa:
- Paseosturstcosenzonasnaturales.
- Paseosenzonasarqueolgicasehistricas.
- Serviciosdetransporte(terrestre,areo,fuvial,martmo).
- Serviciosderestaurante.
- Serviciosdealojamiento(hoteles).
- Serviciosrecreatvos.
- Servicioscomplementarios(salud,porejemplo).
- Serviciosdeinformacincultural.
- Industriasconexasdebienes(prendasdevestr,artesana).
- Entreotros.
Si analizamos los procesos productvos asociados a cada una de los rubros enunciados, podemos
detectarlosimpactosquetenenenelmedioambiente.Yconello,confrmamosloqueseplanteaba
enelvnculomedioambienteyempresa:seconsumenrecursosdelentornoysegenerandesechos.
Ejemplo: Asumamos que producimos paseos turstcos en zonas naturales. Se requiere para ello el
transporte, el cual a su vez requiere de combustble (basado en hidrocarburos o gas natural). Asimismo,
deber considerarse los servicios de alimentacin complementarios, los cuales tambin procesan
insumos y generan desechos. Debe considerarse el efecto de las visitas en las zonas naturales. En
general, podramos esquematzar en el cuadro 4.1. el proceso productvo y los impactos:
266
Cuadro 4.1.:Anlisisdelimpactomedioambientaldeunservicioturstcopaseoenzonasnaturales.
Etapa del proceso
Recursos
consumidos
Desechos generados Otros impactos posibles
Transporteazona
natural.
Combustble,
elementosdelmvil
yrecursosparala
renovacin.
Subproductos
delcombustble
quemado,ydeotros
recursosempleados.
Ruido.
Congestnenlascarreteras.
Oportunidadesdenegocioen
mantenimientodeunidades
mviles.
Visitaenzona
natural
Elementosdejados
porlosvisitantes,
biodegradablesono
degradables.
Desechosbiolgicos.
Sobrecargadepersonasen
entornolocal,puedeafectar
alecosistema.
Costosenmantenerel
ecosistema.
Descansoy
alimentacin
Recursospara
losserviciosde
alimentacin.
Desechosdelproceso
deproduciralimentos
ydeconsumirlos.
Oportunidadesdenegocio
parapoblacinlocal.
Costosenmantenerel
ecosistema.
Analizandolacolumnadeimpactos,vemosquestospuedensernegatvosypositvos.Losimpactos
negatvos deben ser controlados para que su incidencia sea absorbida por el medio ambiente. Los
impactospositvos,comolosnuevosnegocios,tambindeberansermonitoreados,yaquelasnuevas
empresasalavezgenerarnotrosimpactosambientales.Comosedijoanteriormente,loimportante
serasegurarsequeelimpactoestdebajodelacapacidaddeabsorcindelentorno,asegurandola
sostenibilidaddelmedioambiente.
Enestesentdo,esimportantequelasempresasmanejensuscapacidadesdeserviciodemodocoordinado
conlasotrasempresasdelsector,demaneraqueautorregulenelfujoturstcooseprogramedemodo
coordinadoelservicio,evitandolacongestnosobrecargaenelpropiolugardevisita,oeneltrayecto.
267
El caso HI y el impacto ambiental.
Como cadena hotelera, HI debe preocuparse por una variedad de temas asociados a la naturaleza
del servicio. En la provisin de servicios de alojamiento, podemos identfcar aspectos con impacto
ambiental, como el uso de la energa elctrica para los diferentes servicios del hotel. Asimismo, el
manejo de los desechos orgnicos y desechos no orgnicos, producidos por las personas alojadas y
por el servicio de restaurante. HI tambin debera considerar la ubicacin de sus hoteles en la ciudad
en armona con el trazo urbanstco.
Para una poltca orientada a ser amigable con el medio ambiente, debera pensarse en las 3R:
reduccin, reutlizacin y reciclaje, especialmente en el uso de agua de los baos y el consumo de
energa.
Ejercicio 4.1:
Delosrubrosdeservicioenelsectorturismo,identfqueelimpactoambientalclavedecadaunode
losmostradosenelsiguientecuadro:
Rubro de servicios turstcos
Impactos principales en el medio
ambiente.
Paseosenzonasarqueolgicas.
Serviciodealojamiento.
Serviciosderecreacin(msica,baile,alimentacin)

268
Identfcacin de oportunidades de mejora en la sostenibilidad ambiental
19
.
a) Haciaelecoturismo.
Unavinaldespejarconsumeunacantdaddeoxgenoequivalentealdeunafamiliadurantetodoun
ao.Unahectreadeunbosquegeneralamismacantdaddeoxgeno.
Losviajesporturismopermitenconocernuevasculturas.Elmovimientodeturistasenelmundoesmuy
intenso,yelloconllevariesgosparalaconservacindelmedioambiente.Ellollevaaquesefomente
elturismoresponsableyenarmonaconelentorno.Laempresaturstcaasumeunaresponsabilidad
importanteenesteaspecto,afndenoafectaralosecosistemas.
DeacuerdoconlaOMT(OrganizacinMundialdeTurismo),elturismosostenibleesaquelqueatende
lasdemandasdelosturistasydelaszonasreceptoras,permitelagestndelosrecursos,satsfacelas
necesidadeseconmicas,socialesyesttcas,respetandolaintegridadcultural,losprocesosecolgicos
esenciales,diversidadbiolgicaylossistemasquesostenenlavida.
Actualmente existe el enfoque de ir hacia un turismo sostenible, dejando en el pasado el turismo
masivo con impacto negatvo al no haber controlado la repercusin en el medio ambiente. Ahora
se maneja el turismo masivo pero con criterio de sostenibilidad. El ecoturismo es una alternatva al
turismomasivo,queimplicaactvidadesenzonasnaturalesperoquedejenbenefciosalaconservacin
delazonayalascomunidadesanftrionas.
LaOMTcontemplaimplementarlaetquetacomerciojustocomogarantaqueunaempresaturstca
maneja procedimientos compatbles con el medio ambiente. Asimismo, la ecotasa, para que quien
contamine ms, pague por la descontaminacin (por ejemplo, a quienes se desplazan en avin). Ver
www.ceroco2.org.
Serviciosdeturismososteniblepuedenserencontradosenwww.viajesostenible.org.
19
EstaseccinesunresumenyunaadaptacinbasadaenelfolletocoleccionabledeldiarioElComercio,EcologaPrctca,2010,Lima.
Per.
269
Algunasexperienciasinteresantesdeturismosostenible,seplanteanenlalistasiguiente:
Organizacin Descripcin
TurismoRuralComunitario
(www.turismoruralperu.org)
Conservacinculturalynaturaldelpatrimonio.
RainforestAlliance
www.rainfores-alliance.org
Trabaja con agricultores, y personas que alojan a
viajeros.
Tingana EcoturismoenSanMartn
b) Oportunidadesdemejora.
Comounabaseparainiciaridentfcaroportunidadesdemejora,mostramoslasmedidasrecomendadas
porlaOMTparaunturismosostenible:
- Minimizacinderesiduos.
- Conservacinygestndelaenerga.
- Gestndelrecursoagua.
- Controldesustanciaspeligrosas.
- Transportelimpio.
- Planeamientourbanoygestndelsuelo.
- Compromisomedioambientaldelospoltcosyciudadanos.
- Diseodeprogramasparalasostenibilidad.
- Colaboracinparaeldesarrolloturstcosostenible.
Asimismo, teniendo como medidor la llamada huella de carbono que es una medida de cunto
generamos por persona de CO2, algunas recomendaciones que pueden adoptarse como poltcas en
lasempresasturstcas,son:
- Usarserviciosdetransportedemenoremisin,comopuedeserunidadesqueusengasnatural
envezdedieselogasolina.
270
- Emplearparaelmovimientodelosturistas,unidadestpoVAN,envezdeautos,parareducirla
emisinporpersona.
- Aplicarlapoltcadelas3R:reducir,reciclaryreutlizar.
- Mantenimientodelasunidadesmviles.
- Incentvarlacompradeartculosyservicioslocalesafndefavoreceralaseconomasdelos
pueblosanftriones.
Ejercicio 4.2:
Discutalassiguientespreguntas:
a) Qusignifcaelturismosostenible?
b) Cules de las medidas recomendadas por la OMT considera que podran implementarse de
maneramsrpidayculestendranmsimpacto?
271
En el captulo se desarroll el tema del impacto de la actvidad turstca en el medio ambiente y de
oportunidadesdemejoraquesepuedenidentfcar.
Una primera conclusin, es que cualquier actvidad turstca va a repercutr en el medio ambiente, y que
las empresas deben ser concientes de ello para regular su actvidad minimizando el impacto negatvo y
generandoimpactospositvos.
Una segunda conclusin, es que el medio ambiente ejerce infuencia en las empresas, y que eso brinda
oportunidadesparalograrrentabilidadytambinaccionesdesostenimientoambiental.
Comoterceraconclusin,esquelasempresasturstcasdeberanorientarsehaciaelecoturismo,demodo
de generar compatbilidad entre sus actvidades y el sostenimiento ambiental. Para ello, organizaciones
nacionaleseinternacionalesvienentrabajandoenello.Enespecial,laOMTquehaestablecido9lineamientos
deaccinparaelturismosostenible
b) Respondaalapreguntae)enelcontextodelostemasdelcaptulo3.4.deestagua.

c) Formuleunproyectodemejora,enserviciosturstcos,conimpactopositvoenelmedioambiente.
272
CASo EMPRESARIAL:
La mejora contnua de los servicios de alojamiento en el sector turismo
LahistoriadelacadenademotelesHolidayInn(HI)esunadelasdemayorxitoenlosnegociosenUSA.
Su fundador, Kemmons Wilson, que vacacionaba a principios de los cincuenta, encontr que los moteles
eran pequeos, caros y de calidad impredecible. Su descubrimiento, junto con el prospecto de viajes sin
precedentes por carretera que vendran con el nuevo programa de carreteras interestatales, dispar el
advenimientodeunarealidad:habaunanecesidadinsatsfechadelosclientes,unabrechaenelmercado
de habitaciones de calidad. Los HI se fundaron para cubrirla. Desde el principio los HI establecieron el
estndar para ofrecer caracterstcas tales como aire acondicionado, refrigeracin, al mismo tempo que
mantenan las tarifas por habitacin a un nivel razonable. La expansin fue rpida y para 1960 poda
encontrarseunHIencasitodaslasciudadesyentodaslascarreterasprincipales.Antesdequeladcada
delossesentaterminara,msde1000deellosseencontrabanentotaloperacinylastasasdeocupacin
promediaron80%.Elconceptodeacomodomasivohaballegado.
Elservicioqueofrecaeraatractvoparaelviajeropromedio,quedeseabaunproductoestandarizado(una
habitacin)aunpreciopromedio:elequivalentealamitaddelmercadodelashabitacionesdehotel.Pero
paraladcadadelossetenta,losviajeroscomenzaronahacerdemandasdistntasenloshotelesyenlos
moteles.Algunosdeseabanlujosyestabandispuestosapagarpreciosmsaltosporunmejoralojamiento
y un mejor servicio. Otros buscaron precios bajos y aceptaron la calidad y el servicio mnimos a cambio.
Conformeelmercadosefragmentabaendistntosgruposdeconsumoconnecesidadesdistntas,HIsegua
ofreciendounproductonodiferenciado,decostopromedioydecalidadpromedio.
SibienlosHIseperdieronloscambiosenelmercadoyconellofracasaronensurespuestaadecuadaaellos,
nolepaslomismoalacompetencia.EmpresascomoHyatseelevaronalextremosuperiordelmercado,
dondelacalidadyelserviciovendanhabitaciones.CadenascomoMotel6yDaysInnscapturaronelextremo
de calidad bsica y de precio bajo del mercado. Entre ambos extremos se encontraban muchas cadenas
de especialidades que atraan a los viajeros de negocios, a las familias o a los que se daban autoservicio
(es decir, a quienes podan cocinar en sus habitaciones de hotel). La posicin de HI fue atacada desde
muchasperspectvas.Amedidaquelastarifasdeocupacinsecayerondrstcamenteconelaumentode
lacompetencia,larentabilidadseredujo.
273
Heridos pero no muertos, los HI comenzaron el contraataque. La cadena original se mejor para agradar
alosviajerosorientadosalacalidad.Luego,parasatsfacerlasnecesidadesdedistntostposdeviajeros,
la empresa cre nuevas cadenas de hoteles y moteles: los Crowe Plaza de lujo; los Hampton Inn que
atendanalextremodebajopreciodelmercado;ylosEmbassySuite,quesolamenteincluyesuites.LosHI
intentaronsatsfacerlasdemandasdemuchosnichososegmentosdelmercadohoteleroquehansurgido
amedidaquelasnecesidadesdelosviajerossehanmodifcadoconelpasodeltempo.Estosmovimientos
tuvieronxitoaprincipiosdelosnoventa,ylaempresacreciparaconvertrseenunadelasproveedoras
msgrandesdehabitacionesdehotelenlaindustria.Sinembargo,parafnesdelosnoventa,eraevidente
quelosHIdenuevoestabanperdiendosuatractvodiferencialantelafuertecompetenciaenlaindustria
deotrascadenas,talescomoMarriot.
Enelmercadohoteleroydealojamiento,derpidoscambios,elposicionamientodecadamarcaocadena
hoteleraparamaximizarlademandadelosclientesconsttuyeunatareainterminable.Enel2000,lapresin
en todas las cadenas de hotel para adaptarse a los retos de la competencia global y convertrse en una
marcaglobalmentediferenciadacondujoalaadquisicindelaempresaydesuincorporacinalacadena
internacionaldeSixContnentsHotel.Enlaactualidad,alrededordelmundo,msde3200hotelesondean
lasbanderasdeHI,HIExpress,CrownePlaza,StaybridgeSuitesporHolidayInn,yloshotelesycomplejos
turstcos Intercontnental se estn posicionando a s mismos para ofrecer los servicios, amenidades y
experienciasdealojamientoqueresultenatractvosparacualquierocasindeviajesynecesidaddealgn
husped. En USA se realiz una campaa masiva de modernizacin para llevar a los HI existentes a su
prximaevolucinyalainauguracindelprimerHolidayInndelfuturo,durantelosprximosaos(2002).
HI planea contar con una habitacin que satsfaga las necesidades de todos los segmentos del mercado
dealojamiento.
Seleccionado de:
Hill, Charles W.; Jones, Gareth R. Estrategia en Accin: Holidays Inns y Six Contnents, en su
Administracin Estratgica: un enfoque integrado. Cap. 5, pg. 185. McGrawHillInteramericana.
Mxico.SextaEdicin.2005.
274
Preguntas de anlisis y refexin:
a) Qu factor ha inducido a la cadena HI a ir cambiando las caracterstcas de su servicio en el
tempo?
b) Culhubierasidolaconsecuenciadenoinnovarlascaracterstcasdesuservicio?
c) Cmo considera que la cadena HI detect las necesidades cambiantes de sus clientes?, indique
losinstrumentosquepodrahaberempleadoparaconocerello.
d) Qupasosgeneralesdebenrealizarseparaidentfcarlosproblemasyllegarunasolucin,como
eldelograrunHollidayInndelfuturo,ymantenercontnuamentelamejora?
275
e) Cmopuedeinfuirenelmedioambientelaconstruccindeuncentrodealojamientoturstco
comoeldelacadenaHollidayInn?

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Edicin. Mxico, Prentce Hall-

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