EL PROCESO DE ARPOVICIONAMIENTO El panorama global sourcing produce constantemente nuevos retos, riesgos y oportunidades, lo que hace que las

compras y la gestin del suministro cada vez ms complejas. Para asegurar la disponibilidad a largo plazo de los elementos crticos a costos competitivos, las empresas necesitan una estrategia de compras bien desarrollado sobre la base de un anlisis sistemtico. Durante las dos ltimas dcadas, la mayor parte de la atencin se ha centrado en el desarrollo de estrategias adecuadas de compra que consideren compradorproveedor caractersticas de las relaciones, interdependencias, la planificacin de la estrategia basada y las clasificaciones basadas en el producto. Acadmicos y profesionales de Adquisiciones se dio cuenta de que una talla nica para todos estrategia no existe. Gestin de la oferta exitosa necesita abordar diferentes artculos comprados y relaciones comprador-proveedor con diferentes estrategias de compra, porque los temas correspondientes y retos pueden diferir significativamente. Por esta razn, los expertos en adquisiciones en la prctica empresarial propuesto e implementado numerosos modelos de cartera de compras para clasificar los artculos y obtener estrategias efectivas de compra. Por ejemplo, Akzo Nobel Coating decorativo, que tena euro15.70 mil millones en ingresos en 2011 ($ 20,860,000,000), se benefici del uso de un enfoque de cartera para la compra de aprovisionamiento de materias primas. Hewlett Packard ($ 127,240,000,000 en ingresos en 2011) implementado con xito un enfoque de cartera de compras para identificar productos estratgicos y no crticos para su contratacin diaria de los servicios intangibles. Delta Airlines ($ 35 "miles de millones en ingresos en 2011) utiliz un enfoque similar para la adquisicin directa e indirecta de los artculos. Asimismo, DSM, que tena euro9.19 mil millones en ingresos en 2011 ($ 12210 millones), utiliz un enfoque de cartera en el corporativo nivel de la empresa, una estrategia dirigida a aprovechar las sinergias y las unidades de negocio. la primera y probablemente ms importante de estos modelos fue propuesto por Peter Kraljic en 1983 en Harvard Business Review. Kraljic la cartera matriz (KPM) trabaja para adaptar los recursos externos proporcionados por los proveedores con las necesidades internas de la empresa compra. para los profesionales, Kraljics enfoque ha demostrado ser una herramienta eficaz para la discusin, la visualizacin e ilustrando las posibilidades de compra diferenciada y las estrategias de los proveedores. Podra decirse que representa el enfoque Kraljics ms importante solo diagnstica y prescriptiva herramienta a disposicin de las organizaciones de compras, y el marco KPM facilita la coordinacin interna y hace hincapi en el trabajo en equipo multifuncional para mejorar la coordinacin interna dentro de las unidades de negocio. Sin embargo, mientras que la KPM ha influido en la compra profesional y recibi un amplio apoyo, se ha recibido un alto grado de crtica. En primer lugar, la seleccin de las dimensiones crticas, como el riesgo de suministro y el impacto de lucro, es un reto, y los factores que determinan las dimensiones de la KPM son difciles de obtener. Adems, dando pesas a estas dimensiones es una tarea difcil. Posicionamiento de los elementos de la matriz de cartera por parte de los gerentes de compras es subjetiva y hace que los modelos de cartera imprecisa o incluso arbitrarias. El KPM tambin se enfrenta a problemas de delimitacin con respecto

a sus dimensiones ya que los productos se clasifican subjetivamente el uso de variables dicotmicas ("bajo" y "alto") por el riesgo y el impacto tanto de la oferta de lucro. KPM no considerar la participacin de los proveedores en la asignacin de diferentes estrategias de compra de los productos bsicos y no proporciona una clasificacin ms fina relativo de las mercancas dentro de la matriz. Y por ltimo, dado que los productos de la empresa A compra estn relacionadas entre s y proveedores no son independientes, la distincin interdependencia y relacin entre los productos y proveedores es importante en la asignacin de las estrategias de compra, sin embargo, esto no se explica adecuadamente en los textos actuales sobre KPM. Para abordar estas cuestiones, este artculo proporciona un conjunto de herramientas para ayudar a los administradores realizar su compra en el rango de KPM y proporciona pistas sobre cmo se pueden mover los elementos dentro del modelo. En concreto, se propone un enfoque de toma de decisin multiatributo que asigna pesos de importancia a los riesgos de suministro diferentes y factores de impacto de beneficio. A continuacin, utilizar un escalamiento multidimensional (MDS) enfoque que localiza los objetos comprados en el cuadrante correspondiente del KPM. Un ejemplo de un caso de un fabricante de automviles se presenta para demostrar este enfoque. Anlisis de carteras: Un modelo de cartera vista general suelen comenzar por clasificar los productos o de las relaciones comprador-proveedor teniendo en cuenta las interdependencias entre las mismas. Los portafolios son entonces la base para la planificacin estratgica. En la prctica, las empresas a desarrollar carteras de compra basadas en los sistemas formales y documentados, el juicio personal y reuniones de grupo. Asignacin de una estrategia de compras adecuado es una tarea importante pero compleja debido a que las relaciones comprador-proveedor son diferentes para los distintos productos. Modelo Kraljics cartera inicial se bas en la determinacin de las caractersticas de la relacin comprador-proveedor y la asignacin de las estrategias propias de las materias primas. Sugiri que todos los productos y todas las relaciones comprador-proveedor no deben ser manejados de la misma manera. El KPM tiene como objetivo desarrollar diferentes estrategias de compra de proveedores mediante la clasificacin de mercancas en dos dimensiones: impacto beneficio y riesgo de suministro (bajo y alto). Primero, el riesgo de suministro puede ser definido ampliamente utilizando tres factores: i. Riesgo de mercado: Disponibilidad de los posibles proveedores de los productos bsicos, el tipo de mercado (condicin de monopolio u oligopolio) y barrera de entrada al mercado 2. Riesgo de resultados: Proveedores qualityand relacionados con el rendimiento, que pueden incluir cosas como el acceso del proveedor a las nuevas tecnologas o el ritmo proveedores en la adopcin de la nueva tecnologa 3. Riesgo Complejidad: Los problemas asociados con la estandarizacin del producto o servicio. La especificacin de los productos o servicios es crtica. En segundo impacto, el beneficio puede ser definido como: 1. Impacto en la rentabilidad: Este factor trata de abordar el beneficio tpico producido por la compra de cada producto. 2. Importancia de la compra: Este factor trata de abordar la importancia o la necesidad de la compra de cada producto. 3. Valor de compra: Esto se refiere a los costos tangibles e intangibles adjuntas o el valor obtenido por la compra de cada producto. Estas observaciones resultado en una matriz twoby-dos que tiene cuatro categoras: cuello de botella, el apalancamiento no crtica, y productos estratgicos, como se muestra en la figura 1. Cada una de las cuatro categoras requiere un enfoque particular hacia los proveedores. Al graficar los puntos fuertes en contra

de la compra de los puntos fuertes de la oferta del mercado, tres posiciones bsicas de poder se identifican y se asocia con tres proveedores diferentes estrategias: equilibrio, explotar y diversificar. La idea general del modelo Kraljic es clasificar los productos por su estrategia de adquisicin preferente. Esto minimiza el riesgo de suministro y hace que la mayora del poder de compra para mejorar las organizaciones de compras desempeo y rendimiento. El KPM es sin duda el marco ms utilizado en la industria hoy en da. Por ejemplo, los datos completos de la encuesta entre los profesionales de compras holandeses han verificado la credibilidad de su modelo. Sin embargo, desde Kraljic propuso su modelo de cartera, los modelos ms avanzados han sido sugeridos en diversos marcos. Por ejemplo, teniendo en cuenta la interdependencia entre la empresa compradora y los proveedores, las relaciones transactionbased laborales dependen del atractivo de la oferta hecha por ambas partes. Esto lleva al segundo tipo de enfoque, tri-particionamiento procesos de negocio para el proceso de clasificacin de producto-proyectos industriales. El mtodo siguiente es la aplicacin de marcos contingencyinspired para modelar las relaciones entre producto, la cooperacin interna y las relaciones inter-organizacionales. A continuacin, la relacin entre las empresas surgieron. Se considera que el costo de transaccin enfoque de anlisis, que se basa en la especificidad de los activos, la frecuencia de los intercambios econmicos y la incertidumbre asociada con el intercambio de recursos entre el comprador y el proveedor como las dimensiones esenciales de una transaccin. Adems, hay tres tipos de relaciones - clientes (actuales y potenciales), proveedores (actuales y potenciales) e indirectos (por ejemplo, la empresa, las empresas, las organizaciones, los competidores, los proveedores de los proveedores y reguladores cuerpos) - fueron identificados dentro de una red, que recomienda que las empresas deben identificar las organizaciones que estn utilizando cada una de las tres o una combinacin de las tres carteras de las relaciones y la posicin de las organizaciones dentro de la cartera de relaciones. Otra sugerencia defendido la adquisicin de los productos industriales, siguiendo el enfoque de redes cartera industrial. Posteriormente, las perspectivas estratgicas de la cartera de proveedores teniendo en cuenta los riesgos, soluciones de compromiso y las interdependencias de las relaciones entre la empresa y sus proveedores han desarrollado. Recientemente, un modelo basado en los interesados que se dise en cuenta tres elementos: las polticas de la organizacin (P), organizacin (O) y procesos (P). Estos tres elementos "POP" ayudar a traducir la estrategia seleccionada en una estrategia organizativa proveedor adecuado y aclarar la mezcla idealizada de los proveedores en trminos de arquetipos de la cartera. El enfoque propuesto la mencionada compra de modelos de cartera se basan en relaciones buyersupplier y considerar la interdependencia de las relaciones y la planificacin estratgica basada en, pero utilizando las clasificaciones basadas en productos para asignar una adecuada estrategia de compra no se ha abordado adecuadamente. Ha llegado el momento de dar a los gerentes una herramienta sencilla para evaluar sus propias estrategias de compra. El mtodo de consenso se basa principalmente en un proceso de discusin y anlisis. Llegar a un consenso es fundamental la hora de elegir qu peso asignar a los factores y en ltima instancia para los productos bsicos de posicionamiento en la KPM. Discusiones detallada sobre cuestiones de compra se considera la parte ms crtica de la estrategia de

desarrollo con la ayuda de la KPM. La probabilidad de que los expertos tienen diferentes opiniones es bastante obvio. Por lo tanto, llegar a un consenso es un problema importante en la asignacin de una mercanca en el KPM. Asignacin de los productos depende de varios factores de riesgo de suministro y el impacto de lucro. Como se dijo anteriormente, un buen nmero de ellos son cualitativos y necesitan ser evaluados subjetivamente por los expertos de la contratacin en base a su propia experiencia. Tal criterio subjetivo invariablemente hace que la evaluacin imprecisa multiplicidad, a veces transmitir el significado. La imprecisin se puede capturar a travs de una escala ordinal convencional para medir con precisin y determinar su importancia. A escala io-punto puede capturar una alta variacin en los datos. Lo que sigue muestra el uso de este enfoque para la asignacin de componentes de automocin en la KPM. En concreto, el enfoque propuesto por dos de los autores, Padhi y Wagner, junto con V. Aggarwal en el Diario marzo 2012 de Compras y Gestin de Suministros, combina decisin multiatributo de decisiones y tcnicas de MDS para determinar la importancia ponderaciones del riesgo de suministro y los factores de impacto de beneficio para colocar los componentes de automocin en la KPM. El enfoque consiste en seis pasos que se muestran en la Figura 2. Sopesar los riesgos y el impacto Para poner a prueba la metodologa propuesta, los investigadores lo aplicaron a un fabricante de equipo original automotriz que adquiere ms de 2.050 artculos de productos y servicios diferentes para llevar a cabo sus responsabilidades normales de funcionamiento y los coches de fabricacin. Con base en el costo total de esta compaa de las compras en el 2010, 19 artculos fueron seleccionados para este anlisis. Los 19 artculos representan el 80 por ciento del valor de compra anual. Siguiendo los pasos uno a tres de diagrama de flujo mostrado en la Figura 2 determina las puntuaciones de preferencia normalizados del riesgo de suministro y factores de impacto sobre la ganancia. Diez expertos en adquisiciones fueron invitados a evaluar los factores en una escala de calificacin de 10 puntos anclados en una (muy bajo) y 10 (muy alta). La Figura 3 proporciona una visin general de las puntuaciones de preferencia normalizados los 10 expertos daban por riesgo de suministro y el impacto de lucro. Los prximos pasos, despus de cuatro a cinco del diagrama de flujo en la Figura 2 determina la puntuacin de rendimiento de la fuente de riesgo y los factores de ganancia de impacto para los 19 componentes de automocin seleccionados. Diez de expertos de la contratacin de la empresa se les pidi calificar los tems en una escala i-to-10 sobre el riesgo de factores de oferta y de beneficio de impacto. La figura 4 muestra las puntuaciones de rendimiento de unos pocos productos bsicos seleccionados. Con las puntuaciones de preferencia y de funcionamiento de la oferta y los factores de riesgo de impacto sobre la ganancia, de seis pasos del diagrama de flujo utiliza MDS para obtener un posicionamiento visual de conjunto de los 19 tems seleccionados desde los seis factores (tres por cada uno de los riesgos de suministro y el impacto de lucro) son ahora clasifican en dos dimensiones de la KPM. A continuacin, la matriz de distancia euclidiana (que refleja la par-sabia similitud percibida preferencia) de los artculos 19 se calcula sobre la base de las dos caractersticas que servirn de entrada de datos para MDS.

Proporcionar estos datos como entrada para MDS (que se lleva a cabo en muchos paquetes de software estadstico de uso general, por ejemplo, SPSS, STATA, R), el resultado revela una salida aceptable en el nivel de significancia de 0.01 (p <0,01) en una de dos dimensiones espacio. El posicionamiento de los 19 artculos en un sistema de coordenadas de dos dimensiones de la KPM se muestra en la Figura 5. La matriz MDS-salida indica que los artculos 19 forman tres grupos distintos en diferentes cuadrantes. La distancia preferencia entre artculos como sistema de suministro de combustible, los componentes del motor, kit anti-contaminacin, el sistema de encendido, el sistema de caja de cambios y la transmisin, en base a los dos aspectos de los criterios de evaluacin, es muy corto (es decir, que son muy similares). En otras palabras, si se tiene "riesgo de suministro" e "impacto lucro" en cuenta en conjunto, son percibidos como elementos estratgicos del fabricante, debido al riesgo de suministro de alta por el lado proveedor y su impacto alto beneficio. Por lo tanto, se posicionan en el cuarto cuadrante de la KPM. Sin embargo, los tomadores de decisin sugerido que los sensores electrnicos, mientras que cerca de los puntos anteriores, tienen un impacto menor ganancia. Esto desplaza el artculo a la que el tercer cuadrante, que representa los elementos de cuellos de botella. La distancia entre los dispositivos de preferencia de audio / vdeo, indicadores y medidores, parabrisas y vidrios, asientos de coches y piezas de interior, la batera y las ruedas y el neumtico, con base en los dos aspectos de los criterios de evaluacin, tambin es muy corto (es decir, son muy similares) . Con "riesgo de suministro" y bajo "impacto ganancias", que se clasifican como no crticos y se coloca en el segundo cuadrante. Por ltimo, nos quedamos con el primer cuadrante de la KPM, que contiene los elementos que tienen un riesgo bajo suministro y un impacto de alta rentabilidad: carburador, rompiendo sistema, sistema de refrigeracin del motor, sistema de direccin, interruptores y el sistema de carga. Despus de que la matriz se llena, el marco fue validado en dos ocasiones: a travs de entrevistas con los expertos ya travs de un anlisis cuestionario. Siempre que sea necesario, los ajustes manuales se hicieron. Como se mencion anteriormente, un debate en profundidad sobre las posiciones en la matriz se considera la fase ms importante del anlisis. Las discusiones estratgicas proporcionar una visin ms profunda y podra dar lugar a decisiones basadas en el consenso. Los expertos y los encuestados dijo que el marco Kraljic, en gran medida, facilitado estas importantes discusiones. La objetividad sobre la subjetividad del KPM ha ganado el reconocimiento cada vez mayor de profesionales de compras, sobre todo en Amrica del Norte y en Europa. Sin embargo, histricamente, los productos bsicos de posicionamiento en la KPM se ha basado principalmente en los juicios subjetivos de quienes toman las decisiones. Este planteamiento carece de rigor analtico y podra conducir a resultados errneos, lo que afecta negativamente a las estrategias de compra. La decisin multiatributo haciendo enfoque presentado aqu determina los pesos apropiados para el riesgo de suministro, los factores de impacto de beneficio y las puntuaciones de rendimiento de los productos bsicos. El enfoque propuesto tiene un significado gerencial importante ya que mejora la calidad y la confianza de criterio La principal ventaja del enfoque propuesto sobre los productos bsicos de posicionamiento subjetivamente es que da una imagen clara de las mercancas que se compran con un determinado grupo de estrategias de compra. Por otra parte, el enfoque propuesto reduce las dimensiones para abastecer riesgo y el impacto de lucro. Tambin ofrece una representacin clara de qu dimensiones se utilizan

para asignar los productos a los KPMS cuatro cuadrantes. La oferta y los factores de riesgo de impacto de beneficio son dinmicos, por lo que la administracin puede investigar nuevos factores que contribuyen significativamente a las dos dimensiones de la KPM mientras que la cartografa de las materias primas, utilicen el marco propuesto. La participacin de los proveedores en el estudio para la clasificacin de los productos bsicos tambin pueden ser explorados. AuthorAffiliation Stephan M. Wagner sostiene el Kuehne patrocinado por la Fundacin Ctedra de Gestin Logstica en la ETH Zurich y es director del programa de MBA ejecutivo en la gestin de la cadena de suministro. Obtuvo un doctorado y habilitacin de grado de la Universidad de St. Gallen. Trabaj durante casi 10 aos en la consultora y la industria y ahora ensea e investiga en las reas de gestin de la cadena de suministro, gestin de compras y suministros, la logstica y la gestin del transporte y la gestin de servicefirms logstica. Sidhartha S. Padhiis un investigador postdoctoral en la Ctedra de Gestin Logstica en la ETH Zurich. Obtuvo su Ph.D. del Instituto Indio de Tecnologa. Sus intereses se centran en las reas de operaciones y gestin de cadena de suministro, las ciencias de decisin y gestin de compras y suministros. Christoph Bode es un investigador postdoctoral en la Ctedra de Gestin Logstica en la ETH Zurich. Recibi su Ph.D. de WHUOtto Beisheim School of Management. Su investigacin se centra en la gestin de la cadena de suministro, Riesgo cadena de suministro, las relaciones comprador-proveedor, as como la innovacin y el espritu empresarial en el contexto de la cadena de suministro.