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Caracterizacin de los sistemas administrativos, elementos constitutivos.

CORTI ANA MARIA DOSSIER- AO 2013

La Administracin es la conduccin racional de las actividades de una institucin, con o sin fines de lucro. Ello implica sus cuatro funciones bsicas: la Planeacin, la Organizacin, la Direccin y el Control de todas las actividades

II
Organizacin Cmo se va a hacer?

Planeaci n
Qu se quiere hacer? Que se va a hacer?

IV Control
Cmo se ha realizado?

III Direccin
Ver que se haga

Elementos del diseo Organizacional Estrategia: es la gua para el diseo organizacional. Debemos conocer el mercado y con que producto la empresa lograr los objetivos para establecer el diseo que permita la maniobrabilidad de la misma hacia el futuro. La estructura subordina a la estrategia. Estructura: disposicin de las partes adecuada a los objetivos. La estructura formal est determinada por el conjunto de posiciones oficiales que forman parte del sistema, explicitan la divisin de las tareas y las jerarquas de las diferentes posiciones utilizando el organigrama como grfico que representa la estructura formal. La estructura real es la suma de la estructura formal y la informal, con el trmino informal nos referimos a las relaciones no oficiales que suplementan y a veces reemplazan las prescriptas. Procesos: conjunto de actividades que recibe uno a ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Gente: personal. La distribucin de los cargos es el elemento ms importante de la administracin de las personas. Tecnologa: es el sistema tcnico que permitir trasformar la materia prima en un producto terminado. Divisin del Trabajo: Es la asignacin de tareas especializadas a los miembros de un grupo. Cuando se coordinan los esfuerzos individuales se logran los objetivos colectivos. Departamentalizacin: La divisin departamental y asignacin de funciones depende del tamao de la empresa, entre mas grande sea sta habr mas departamentos LA VISIN DEL PROCESO: la organizacin es un sistema que transforma determinados insumos en productos y servicios que se entregan al entorno. Existe retroalimentacin sobre los procesos internos y el mercado. La competencia tambin provee sus productos al mercado. El negocio se encuentra en un determinado escenario social, econmico y poltico. Mirando hacia adentro de la organizacin, observamos funciones o subsistemas,

que existen para convertir insumos en productos terminados. Esta visin supone que las organizaciones son sistemas adaptativos. Dinmica de la estructura y los procesos: El sistema organizacional puede ser analizado desde el punto de vista estructural, por un lado, y de los procesos, por el otro. El enfoque estructural es eminentemente esttico. La estructura es necesaria para sustentar el conjunto, pero requiere canales que permitan la circulacin de fluidos que la dinamicen y pongan en funcionamiento. En el caso de los procesos, corresponde estudiar las formas en que se ejecutan las tareas en la organizacin, pero no desde la visin del puesto, sino de la secuencia de actividades que enlaza distintas funciones y departamentos. 1) Nivel funcional : enfatiza las relaciones dentro de las organizaciones. En general, representado con el organigrama puede asimilarse el esqueleto. Este diagrama se utiliza como una respuesta a la pregunta: qu tareas se realizan en la organizacin y quin las realiza? Ayuda a entender en que parte de la organizacin est localizada la gente. 2) Nivel de los procesos: nos permitir ver el esqueleto y los msculos. Cuando el anlisis va mas all de los lmites funcionales establecidos en el organigrama, se puede comprender el flujo de trabajo. Debe asegurarse que los procesos satisfagan las necesidades de los clientes externos e internos. La pregunta que se quiere contestar es: cmo se hace el trabajo aqu? 3) Nivel del puesto: los procesos son llevados a cabo por individuos. Estudia los mecanismos de reclutamiento de personal, las responsabilidades, los cargos, recompensas y entrenamientos requeridos.

Sistemas y procedimientos administrativos: Los sistemas administrativos son sistemas de informacin, concebidos para capturar datos, procesarlos y producir nueva informacin que sustente el buen desempeo y desarrollo de los procesos operativos y decisorios, que corresponden a las distintas funciones que deben llevarse a cabo en una organizacin. Los procedimientos administrativos, establecen rutinas de actividades que permiten una accin coordinada entre diferentes unidades organizativas y sus respectivas funciones internas. Incluyen reglas o normas para que una persona, tenga una gua para sus funciones y criterios para tomar decisiones. Mientras ms se sube en la escala jerrquica los procedimientos son menos determinados pues intervienen variables externas no controlables y en los niveles ms bajos son automatizados. Sin embargo, cuando el medio es inestable hasta los procedimientos rutinarios dejan de serlo, permitiendo a los funcionarios que intervienen, cierto poder de decisin dentro de las polticas de la organizacin.

Subsistemas funcionales bsicos El planeamiento de la organizacin es una respuesta tcnica que se concreta con el diseo formal de las funciones que debern cumplirse para alcanzar los objetivos. Los planes de organizacin difieren en cuanto a formas segn el sector y la empresa considerada. Los criterios genricos o bsicos, estn referidos a objetivos, productos, procesos, funciones. Las organizaciones grandes, no adoptan en los hechos un solo criterio sino que recurren a mezcla de criterios o formas combinatorias. No siempre son aplicables, las divisiones funcionales, las formas jerrquicas y las rutinas y relaciones impersonales y especializadas. Especialmente, si la hper competitividad, requiere de innovaciones, ideas creativas y desarrollo de conocimientos para enfrentar complejidades mayores. En este trabajo, se adoptar el esquema de estructura funcional y la descripcin se limitar a las siguientes reas de actividad: Comercializacin Operaciones Abastecimiento Recursos Humanos Finanzas Control En cada una de estas seis unidades funcionales bsicas se describiran las decisiones estratgicas y gerenciales que toman los directivos y su vinculacin con las de los niveles operativos en donde se ejecutarn las actividades tcnicas. Esta determinacin responde a que existe en la bsqueda de eficiencia y un mejor aprovechamiento de los recursos. Adems la estructura funcional es diseada por cada organizacin, como respuesta a los desafos del contexto para alcanzar una posicin competitiva sostenible. Por ejemplo la funcin financiera con los mercados financieros o la gestin de recursos humanos con los mercados laborales. A su vez, ciertas decisiones estratgicas de la Direccin General, atraviesan varias funciones. Por ejemplo la decisin de incorporar un nuevo producto, afecta a todas las unidades funcionales. Operaciones debe analizar las capacidades y formas de produccin: Abastecimiento debe explorar las alternativas de compra, deber as, ser diseada de conformidad con las exigencias corporativas y de negocios y responder a los requerimientos de las propias caractersticas internas y del contexto de cada organizacin particular. 1) El subsistema de comercializacin Supone una doble dimensin: *El marketing estratgico: se ocupa de un anlisis sistemtico y permanente de las necesidades del mercado y desarrollo de conceptos de productos rentables destinados a unos grupos de compradores especficos. Las funciones y decisiones son: -seguir la evolucin del mercado de referencia; -identificar nuevos y diferentes mbitos producto/mercado y segmentos potenciales; -establecer opciones estratgicas slidas y claramente definidas -reforzar la capacidad de adaptacin a los cambios del entorno competitivo -proponer a la Direccin General estrategias comerciales de desarrollo *El marketing operativo: se ocupa de la organizacin de estrategias de venta y comunicacin,

cuyo objetivo es hacer conocer y valorar a los compradores potenciales de los productos ofrecidos reduciendo los costos de los compradores. El horizonte de planeamiento se sita en el corto y mediano plazo. Las funciones y decisiones son ms visibles (ej: promociones y comunicaciones publicitarias): -establecer polticas de productos y polticas de marcas; - establecer estrategias de distribucin; -definir polticas y objetivos de la estrategia de precios, -crear y administrar la fuerza de venta de la empresa -establecer los presupuestos de comercializacin para alcanzar los objetivos de la cuota de mercado. Sistemas administrativos bsicos: los subsistemas susceptibles de ser normalizados para llevar a nivel de accin el marketing operativos, se refieren a las transacciones bsicas. En las pequeas empresas se refieren a ventas o facturacin por ejemplo y en las mayores a modificaciones de precios y bsqueda y localizacin de clientes. 2) El subsistema de Operaciones La direccin de operaciones, incluye todas las funciones que se relacionan con la produccin de bienes y servicios, en cuanto a la transformacin de los recursos en productos. Las decisiones pueden ser: -Estratgicas: diseo y seleccin del producto, proceso y mtodos de produccin, seleccin de equipos, tecnologa, localizacin de la planta e instalaciones, definicin de capacidades y dimensiones y organizacin interna del sistema de direccin. -Tcitas: Planeamiento, programacin, lanzamiento y monitorizacin de la produccin y conduccin de la fuerza de trabajo. -Lgicas: mantenimiento, abastecimiento, expedicin de productos, manejo de materiales, administracin del personal. En las grandes organizaciones, existen unidades independientes que se ocupan de la Investigacin y del desarrollo de nuevos productos. En las empresas menores estas funciones podran estar incluidas en el rea de operaciones. Las decisiones de diseo y seleccin de productos se efectan conjuntamente con la direccin de comercializacin y comprende la seleccin de los imputs, operaciones, flujo de trabajo y mtodos para la produccin de bienes y/o servicios. Las decisiones de capacidad y dimensiones establecen las cantidades de productos o servicios que pueden obtenerse en una determinada unidad productiva en cierto perodo de tiempo. Sistemas administrativos bsicos: abarcan desde el planeamiento hasta la obtencin del producto entrega a Almacenes. En las organizaciones de servicios abarcan todos los servicios, centrales y perifricos que comprenden el paquete que se ofrece al cliente. En las pequeas y medianas empresas se refieren por ejemplo a informes de produccin o movimientos de materiales. En las empresas mayores pueden existir controles de calidad de centros de produccin y mantenimientos preventivos. 3) Subsistema de abastecimiento(compras) Su funcin es asegurar la provisin continua de los insumos requeridos por el proceso productivo de bienes fsicos o servicios, con la calidad exigida por las especificaciones adoptadas por la estrategia empresaria y de la forma ms econmica posible. Entre las decisiones ms importantes estn: a) Acerca de los proveedores de la cadena de valor de la organizacin. La cadena de valor es el enlace de los sistemas que agregan valor de apreciacin a cada elemento de la naturaleza, cuanto ms valor tenga mayor es el precio) b) La negociacin de relaciones comerciales

c) Logstica de abastecimiento que comprende: transporte desde el almacn del proveedor hasta la empresa y almacenamiento de insumos. Otras funciones de apoyo: -identificacin de proveedores que podran abastecer los productos y servicios que deberan obtenerse externamente (listado de proveedores alternativos) -evaluacin de la calidad y precios para lograr mejores condiciones de costo y entrega. -iniciacin activacin de las compras y seguimiento de los trmites para asegurar la entrega en tiempo y forma convenida (just in time) -recopilacin de informacin acerca de actuacin de proveedores, operaciones, estadsticas y otras que contribuyan a una mejor toma de decisiones -logstica de aprovisionamiento que comprende: transporte interno desde almacenes a lugares de trabajo. Una decisin estratgica de aprovisionamiento es la integracin o cuasi integracin vertical hacia atrs, ya sea adquiriendo proveedores o estableciendo alianzas estratgicas con proveedores. (ej: la industria automotriz tiene una relacin continua con el proveedor que implica compromisos mutuos por un largo perodo de tiempo) Sistemas administrativos bsicos: abarca desde la deteccin de las necesidades de adquisicin hasta la recepcin y almacenaje de los bienes adquiridos. 4) Subsistema de recursos humanos La administracin de los recursos humanos tiene dos grandes dimensiones de objetivos: *Organizacionales y funcionales: que contemplan las necesidades de las organizaciones en trminos de eficacia y productividad *Sociales e individuales: en cuanto a la contribucin positiva a las demandas y necesidades de tipo social y su contribucin al logro de las metas personales. Las funciones de recursos humanos son las actividades que se emprenden para proporcionar y mantener una fuerza laboral adecuada de la organizacin. Las ms destacadas son: Planeamiento de los RRHH: se hace un anlisis del puesto y se procede al reclutamiento para luego seleccionar al personal que resulte ms idneo a cubrir las vacantes. Entrenamiento y capacitacin: consiste en hacer conocer a los nuevos empleados sus funciones y los objetivos y polticas de la organizacin como as tambin el desarrollo de nuevas aptitudes. Evaluacin del desempeo: permite apreciar la contribucin y la confiabilidad de las personas a los objetivos organizacionales. Compensaciones: para retribuir adecuadamente a las contribuciones de las personas a travs de sueldos, salarios, incentivos, proteccin de riesgos, etc. Relaciones sindicales: para atender las relaciones con las organizaciones gremiales a las q pertenecen los trabajadores. Servicios al personal: para mantener una fuerza de trabajo motivada proporcionan servicios sociales (actividades recreativas y sociales, vacacionales), servicios relacionados con el empleo(instalaciones para el cuidado de los hijos) y prestaciones ejecutivas(autos de la organizacin, tarjetas de crdito) Sistemas administrativos bsicos: se refieren a reclutamiento y seleccin del personal, induccin (adaptacin de la gente que entra al medio), administracin de legajos y cumplimiento de formalidades, liquidacin de haberes, evaluacin del desempeo y programas de capacitacin. 5) Subsistema de finanzas:

Constituye un aspecto esencial en todas las organizaciones, tengan a no propsitos de lucro. Su objeto es garantizar recursos necesarios para financiar las operaciones de la empresa en los plazos adecuados y convenientes. Las decisiones financieras claves son: + Decisiones de inversin: requieren la participacin de la direccin financiera. Comprende inversiones de largo plazo, como aportes de capital y los prstamos de capitales para grande proyectos y las inversiones de corto plazo que se incluyen en el capital de trabajo. + Decisiones de planeamiento: se ocupan de las fuentes de origen de los fondos para financiar las inversiones. + Decisiones de dividendos: afectan las posibilidades de obtencin de nuevos capitales. Estn influidas por aspectos no financieros, como normas legales y disposiciones rutinarias, los usos y las costumbres en el mercado accionario, etc. Finanzas estructurales: se refieren a cuestiones de planeamiento de negocio a largo plazo. Se vinculan con decisiones sobre los recursos inmovilizados y permanentes. Finanzas operativas: se refieren a cuestiones de funcionamiento en plazos ms cortos. Las funciones de este sistema son procurar liquidez (plata en moneda o pesos para que funcione el aparato productivo) y rentabilidad. Sistemas administrativos bsicos: comprenden actividades como el otorgamiento de crditos a clientes, cobranzas, manejo y custodia de fondos, pagos, presupuestos y control presupuestario. Cobros: incluye todas las actividades necesarias para obtener la cancelacin de crditos otorgados por la venta de bienes y servicios que la empresa comercializa. Pagos: incluye todas las actividades necesarias para cancelar las obligaciones contradas con los proveedores y con el personal. En ambos procedimientos procesan informacin para la toma de decisiones. 6) Subsistema de control: El control como funcin administrativa bsica se encuentra en distintos niveles y unidades de la organizacin. Hay controles parciales, se encaminan a ciertas reas funcionales o a problemas particulares de un procedimiento administrativo u operativo. Ej: controles de venta, calidad, personal, etc. Cada subsistema de control, es diseado de acuerdo con las necesidades y objetivos de cada funcin o plan controlado. El control se presenta como una red de informacin que abarca toda la organizacin y que fluye en forma constante y se introduce la rutina diaria de los integrantes. Sus elementos son la informacin y la accin correctiva. Las funciones de una unidad de control dependen de las necesidades de informacin relevante, ordenada y oportuna para la toma de decisiones. Las funciones del sector son: Contabilidad: de una perspectiva histrica basada en el registro cronolgico de hechos pasados se ha pasado a una visin dinmica y gerencial de alto valor para la toma de decisiones. Control de costos: la descripcin del flujo de costos a travs de una serie de cuentas contables debe complementarse con informacin expresada e unidades, horas y otras unidades de medidas adecuadas a la toma de decisiones. Control presupuestario: elaboracin de pronsticos y proyecciones para poder anticiparse a los hechos y establecer los desvos entre las estimaciones y la realidad y poder ajustar la gestin. Auditoras: las auditoras internas inicialmente orientadas a la comprobacin de la correccin de las registraciones contables y a l examen de la documentacin bsica se extendi a todos los niveles organizativos. Control de sistemas y procedimientos: comprende la bsqueda sistemtica racionalizacin y mejora de todos los subsistemas adoptado DISEO DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Procedimientos: secuencia de pasos necesarios para la concrecin de una operacin. Incluyen reglas o normas para que una persona tenga una gua para sus funciones y criterios para tomar decisiones. Establecen interacciones entre las diferentes funciones y se refieren tanto a las relaciones entre la organizacin y su medio como a las relaciones entre los distintos subsistemas internos. Sistemas administrativos: conjunto integrado de los procedimientos necesarios para concretar en actividades los objetivos de una empresa y adems generar informacin para el control de los resultados alcanzados. Son programas para prescribir tareas. Una empresa necesita para que sus funciones puedan llevarse a cabo sistemas administrativos que permitan: - Realizar las tareas dentro de los trminos previstos, a un mnimo costo y con un margen aceptable de confiabilidad. - Disponer de una estructura de datos que posibilite la toma de decisiones inherentes a las tareas en forma efectiva. - Asegurar, mediante el control del resultado de las operaciones, el cumplimiento de los objetivos fijados. Metodologa para el diseo de sistemas administrativos: Los responsables del diseo de los sistemas administrativos disponen de distintas metodologas. El proceso deber iniciarse con un anlisis de afuera hacia adentro para determinar de que manera la empresa satisface los requisitos de los clientes y el entorno. Una segunda etapa de la metodologa incluir el examen del flujo de tareas, de los elementos del sistema tcnico y de los procedimientos que rigen el trabajo en la organizacin formal. Por ltima se concretara el diseo, teniendo en cuenta principios fundamentales para el diseo de sistemas: 1. Las nicas reglas que deben especificarse son las absolutamente esenciales 2. Las desviaciones del proceso ideal tienen que ser controladas en el punto de origen. 3. Cada miembro del sistema deber estar capacitado en ms de una actividad para que el sistema sea flexible y adaptable. 4. Los roles que son interdependientes tienen que desempearse dentro del mismo departamento 5. Los sistemas de informacin debern ser diseados para proporcionar informacin sobre las medidas a tomar y la resolucin de problemas. Las etapas siguientes se refieren a la puesta en marcha del nuevo diseo, que requiere planificar la transicin y atender todas las cuestiones atinentes a un proceso de cambio y a alguna forma de evaluacin sobre el funcionamiento del nuevo sistema. Finalmente hay que considerar que un diseo nuevo e innovador puede tornarse rgido y disfuncional con el tiempo. Administracin: Proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que se lleven a cabo eficiente y eficazmente con otras personas y por medio de ellas. Elementos de los sistemas administrativos: - El flujo del trabajo es la base del sistema: lo que hay que hacer, es decir las acciones fsicas necesarias para ejecutar los programas de actividades y as asegurar la concrecin de los objetivos y las estrategias de la empresa. - El flujo de informacin sigue al de trabajo ya que para que la ejecucin de una operacin se concrete se requiere informacin y a su vez cada operacin genera datos que capturados y procesados producirn nueva informacin.

- Las personas ubicadas en diferentes niveles y con distintas funciones son un elemento esencial. Adems de encargarse de tu tarea especifica dentro del sistema, dedican tiempo a capturar, procesar y trasmitir informacin. Toda organizacin deber contar con tecnologa para procesar las tareas y la informacin, es decir, un conjunto de instalaciones, maquinarias, herramientas.

Requisitos de un sistema administrativo: Un sistema administrativo debe atender simultneamente a la ejecucin de actividades en funcin de objetivos y a asegurar el flujo de informacin para la toma de decisiones y el control de dichas actividades. Adems tiene que satisfacer una serie de requisitos: - Efectividad: Segn Peter Drucker es hacer la cosas que se deben hacer (enfoque del logro de objetivos). Para lograr que se hagan las cosas los sistemas administrativos deben posibilitar la interrelacin de los distintos sectores y de las diferentes operatorias de la empresa de manera que la ejecucin de las diversas tareas se realicen en tiempo y forma. La efectividad se relaciona con el logro de objetivos pero, para que los objetivos sirvan como referentes del desempeo deben operativizarse, es decir, traducirse en metas cuantificadas. - Eficiencia: Segn Peter Drucker es hacer las cosas bien. Utilizar de la mejor manera posible los recursos aplicados a la produccin o a la prestacin de un servicio. Una de las consecuencias de la eficiencia es la productividad, es decir, la cantidad producida por unidad de tiempo, y, a mayor productividad mayor eficiencia. Un sistema administrativo ser ms eficiente cuando el diseo permita la ejecucin de la tarea en menor tiempo por requerir menos pasos, contar con procedimientos ms simples o usar medio electrnicos y, adems, con menor costo de procesamiento. Puede obtenerse como una minimizacin de costos, frente a rentas constantes o como un costo constante frente a mayores ingresos. - Calidad: el concepto se asocia a la apreciacin de que una cosa es mejor que otra pero en administracin esta apreciacin se realiza respecto de las especificaciones tcnicas del producto o servicio y que se relaciona con aspectos como consistencia, duracin y confiabilidad. El mejoramiento de la calidad o mejora continua supone un proceso destinado a elevar constantemente las especificaciones mediante la fijacin de estndares cada vez mas altos y extendidos a todas las tareas y a todas las actividades de la empresa., reconociendo que el vinculo que existe entre calidad y satisfaccin del cliente excede el cumplimiento de las especificaciones del producto o de la prestacin del servicio. Surge as el concepto de calidad total y que queda asociado a al excelencia empresaria como bsqueda del optimo a travs de una espiral ascendente para lograr calidad absoluta. Para alcanzar calidad total las empresas tienen que utilizar la educacin, la experiencia y la creatividad de su personal, favoreciendo condiciones para el autocontrol, la ampliacin de la tarea y el fomento del trabajo en equipo. - Creacin del valor: significa que lo importante es detectar primero las necesidades y deseos del cliente como base del diseo de productos y servicios. La cadena de valor es el enlace de los sistemas que agregan valor a un elemento de la naturaleza. Cada sistema empresarial debe entregar algo que la gente valore (valor de apreciacin). Para Porter la cadena de valor incluye las actividades de: logstica de entradas, operaciones, logsticas de salidas, marketing y ventas y servicio de postventa, todas ellas contribuyen a incrementar el valor del producto o servicio para el cliente.

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- Transparencia: el concepto esta basado en el libre acceso a la informacin para los facultados sobre cuestiones sensibles, es decir, no ocultar realidades. La formalizacin de pautas de comportamiento puede servir de gua para los empleados, aclarando la posicin de la empresa frente a determinadas cuestiones, pero los valores establecidos deben estar integrados a los procedimientos normales de decisin. Los sistemas de informacin deben actuar como soporte y refuerzo de los valores establecidos proporcionando informacin para su control efectivo por parte de todas las partes involucradas, es decir, dando transparencia a la operatoria de la empresa. Impacto tecnolgico: Este influye significativamente sobre la forma de realizar la tarea, sobre la generacin y uso de la informacin, y por su puesto, sobre las personas, su funcin dentro del sistema y sus conocimientos, modificando nociones bsicas como el tiempo y la distancia. La verdadera revolucin no esta en las computadoras, sino en los programas que utilizan y en la posibilidad de su interconexin en redes. Es impensable el futuro de cualquier industria o actividad sin asociarlo a un software. La tecnologa disponible nos permite construir sistemas cada vez mayores y produce cambios en la organizacin como la descentralizacin del conocimiento, y por lo tanto del poder, o la dimensin temporal de los procesos y decisiones. La tecnologa esta reinventando la organizacin en trminos de relaciones horizontales, cargos ampliados, descentralizacin y fundamentalmente conexidad entre reas funcionales y entre la organizacin, sus proveedores y clientes. - Redes de datos digitales: desarrollo de redes para permitir el mas eficiente de al combinacin de voz y de datos. (Internet) - Mquinas interactivas: su xito se debe a la facilidad de uso, el acceso directo a la informacin y a la privacidad para el usuario (Cajeros automticos) - Fabricacin virtual: el desarrollo del software asistido por computadora posibilita al diseador de nuevos productos, verlos y reformularlos en la pantalla. - Oficina sin papeles: adecuacin de las pantallas de las computadoras personales, reconocimiento de la voz y de la escritura manual y en el desarrollo del software que facilite la bsqueda de informacin en los archivos. - Sistemas de informacin integrales: permite el procesamiento integral de todas las operaciones de la empresa posibilitando la conexin entre las distintas reas funcionales y la unificacin de la informacin en una nica base de datos compartida. - Comercio electrnico: consiste en la compraventa de productos, servicios o informacin en la red. La existencia de medios informticos avanzados y de las redes transforma el proceso corporativo en su totalidad, desde el diseo del producto, la fabricacin, la venta y distribucin hasta la generacin de la informacin para la decisin y el control. Diagramas y manuales: Las organizaciones aprenden de su experiencia y tienden a trasmitir esa experiencia a sus miembros; cuando la empresa se inicia, si es pequea, la experiencia se transmite informalmente. Cuando la empresa crece y se complejiza desaparece el ajuste mutuo y la informalidad puede convertirse en ambigedad y falta de control. El ajuste mutuo logra la coordinacin de trabajo por el simple proceso de comunicacin informal. La focalizacin es el grado en que las actividades de una organizacin estn estandarizadas, y medida en la cual el comportamiento de los empleados se gua con una serie de reglas y procedimientos. El proceso de formalizacin, segn Mintzberg cumple con las siguientes finalidades: - Reducir la variabilidad del comportamiento y controlarlo. - Coordinar de manera precisa distintas tareas. - Obtener consistencia mecnica para una produccin eficiente. - Asegurar a clientes y empleados la imparcialidad de los procedimientos.

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Las herramientas mas utilizadas para formalizar un sistema administrativo son los diagramas y manuales. Los manuales son cuerpos integrados de normas donde se establecen las instrucciones necesarias para la realizacin de las tareas, en el caso de la formalizacin de sistemas administrativos se utilizan manuales de procedimientos o de normas y procedimientos. Describen los pasos que se seguirn con indicacin de los formularios, archivos y registros utilizados. Su principal utilidad deriva en su funcin unificadora que evita la dispersin y la dificultad de ubicar instrucciones y disposiciones. Los diagramas constituyen la forma ms elemental de representacin de un procedimiento, ya que a partir de smbolos y lneas de interrelacin y anotaciones nos permiten construir un cuadro sinttico y de fcil lectura donde se aprecia el funcionamiento de un determinado sistema. 1. Diagramas de flujo de datos: constituye la herramienta base de la mitologa de diseo estructurado y usa solo cuatro smbolos: un circulo que representa los procesos, una flecha, que representa el flujo de datos entre procesos, un rectngulo horizontal, que representa la fuente o destino de los datos y un rectngulo horizontal abierto que representa almacenamiento de datos. 2. Diagrama de bloque: permite una visin sinttica de un sistema administrativo y de su funcionamiento. Se representa en cuatro rectngulos las entradas de informacin, los procesos que se realizan, los archivos que se utilizan y las salidas finales de informacin. 3. Diagrama de interdependencia sectorial: Es til para tener una visin global del sistema o subsistema, sin entrar en detalle. Se compone de un cuadro con columnas en las que se indican los sectores intervinientes y dentro de cada columna se describen las operaciones que se realizan en cada sector. Los smbolos se conectan con lneas que representan el traslado de la informacin e indican la secuencia en que se efecta. 4. Cursograma: Mediante un conjunto de smbolos permite representar en detalle la secuencia de actividades, los soportes de informacin y archivos utilizados. Son utilizados por analistas y auditores para efectuar relevamiento a) Procedimiento Es la gua detallada que muestra secuencial y ordenadamente como dos o mas personas realizan un trabajo La finalidad de un procedimiento consiste, en actuar de modo que las operaciones se realicen siempre del mismo modos. La necesidad de garantizar una regla rgida para la uniformidad de tratamiento de las operaciones peridicas tiene su razn de ser en algunos motivos fundamentales. Asegurarse de que sean respetadas las polticas del organismo Reducir errores operativos. Evitar que los cambios del sistema sean consecuencia de decisiones demasiadas rpidas. Facilitar el sostenimiento de un buen nivel organizacional. Reducir el perodo de capacitacin de los nuevos empleados. Facilitar la introduccin de los empleados en los nuevos puestos.

Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben asegurarse en la realizacin de un trabajo repetitivo. Usando adecuadamente mtodos y procedimientos escritos, las personas ganan dos cosas: Precisin y velocidad. Si la persona es nueva, adicionalmente gana conocimiento y experiencia. Ud. puede beneficiarse si en su organizacin, oficina, taller o negocio asegura que para todos las trabajos clave, se tengan mtodos y procedimientos escritos que documenten la mejor experiencia de la organizacin. Hay algo que su organizacin no haga bien o no sepa cmo hacerlo? Consiga esta informacin y tecnologa fuera de su organizacin, consiga los mtodos o procedimientos de un experto y adptelos a su tipo particular de negocio. Es increble ver que en muchas organizaciones, las personas no saben que hacer en

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caso de incendio o de alguna otra emergencia, Se debe llamar a los bomberos? Quin y en qu momento les debe de llamar? Se debe desalojar al personal de oficina? Cul es el lugar ms seguro para reunir al personal? stas y otras preguntas quedarn fcilmente contestadas si existiera un procedimiento escrito que definiera los criterios y secuencia de actividades para proteger tanto al personal como los activos de la compaa en caso de emergencia. b) Diagrama de Flujo Son representaciones grficas que muestran la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento. Son una parte importante del desarrollo de procedimientos, debido a que por su sencillez grfica permite ahorrar muchas explicaciones. En la prctica, los diagramas de flujo han demostrado ser una excelente herramienta para empezar el desarrollo de cualquier procedimiento. Sirven para: a. Describir las etapas de un proceso y entender cmo funciona b. Apoyar el desarrollo de mtodos y procedimientos c. Documentar el mtodo estndar de operacin de un proceso d. Facilitar el entrenamiento de nuevos empleados

leer p final

En los diagramas de flujo se utilizan los siguientes smbolos: Transporte Documento Forma y documento que genera la accin Inicio o Fin Proceso o Actividad Archivo Inicio o final de una operacin Funcin o actividad Indica el movimiento y orden en que se realizan las operaciones

Archivo o almacenamiento

Toma de decisiones

Toma de decisiones que aparece como pregunta dentro de este smbolo del que siempre surgirn dos flechas: una con respuesta afirmativa, y otra negativa, porque la decisin genera dos acciones Conector para unir una parte del diagrama de flujo con otra Conector para cambio de hoja

Conector

Conector

c) Actividad Es la cantidad de trabajo especfico que debe realizar una unidad o una persona para que se puedan realizar funciones. De esta manera, se puede alcanzar los planes y objetivos de la empresa. Las actividades de un puesto se expresan y se especifican en forma de obligaciones. d) Autoridad La delegacin de autoridad y la creacin de responsabilidades, implica una divisin del trabajo: forman los medios bsicos del proceso y organizacin y las

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bases tericas y prcticas sobre las cuales descansa sta. Se puede definir como el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla ciertos deberes. En una organizacin se conoce la fuente de la autoridad cuando nos desplazamos por los niveles jerrquicos, desde los niveles inferiores hasta los superiores; as llegamos a la unidad mxima jerrquica. A esta autoridad se le conoce como autoridad formal. Esta autoridad adquiere vigencia si es aceptada por los subordinados, los cual es de gran importancia para el funcionamiento de la organizacin. La autoridad es el derecho a exigir de los subordinados con base en el puesto formal: esta autoridad es impersonal y se deriva del puesto, y no del individuo. En cambio la autoridad informal proviene, de la capacidad y atributos personales de ciertos individuos. e) Divisin del Trabajo El objeto de una organizacin es alcanzar algn propsito que los individuos no pueden lograr por s solos. Los grupos de dos o ms personas, trabajando juntas en una forma participativa y coordinada pueden hacer ms de lo que puede lograrse de manera independiente. A este concepto se le denomina sinergia. La piedra angular de la accin de organizar es la divisin del trabajo, que hace que ocurra la sinergia. La divisin del trabajo podemos definirla como la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especificacin y perfeccionamiento en el trabajo. f) Funcin Las funciones constituyen la accin innata de la empresa en general; representan los fines esenciales y bsicos que hay que realizar para que la organizacin tenga existencia y vigencia. Podemos definir a la funcin como: un agrupamiento de las principales unidades de trabajo, es decir, la reunin lgica y armnica de las actividades afines. Los organismos sociales son un agrupamiento de las principales actividades necesarias: produccin, comercializacin, finanzas, personal. Para llevar a cabo los planes a travs de stas, por tanto, hay las relaciones jerrquicas entre los jefes y subordinados.

Formas de articular tareas, flujo de informacin y decisiones (3 visiones) LA VISIN ESTRATGICA. Se representa a la organizacin como una pirmide. La distribucin estratificada de las tareas determina que la organizacin este compuesta por niveles ejecutivo- jerrquicos. No solo estn estratificadas sino que tambin su estructura es jerrquica que divide a las organizaciones en niveles segn las caractersticas de las decisiones: Poltico asegura que la actividad de la organizacin se desarrolle dentro de los lmites de aceptacin del ambiente y se mantengan las condiciones de supervivencia y crecimiento. Adopta decisiones estratgicas, definicin de polticas y planes estratgicos. Establece objetivos, toman decisiones. (voluntad) Administrativo adopta decisiones sobre la distribucin y asignacin de recursos, control de las operaciones y diseo de acciones correctivas. Informa a los niveles poltico y tcnico es el nexo entre ambos. (planear, organizar, dirigir y controlar)

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Tcnico ejecuta las actividades de produccin de bienes y prestacin de servicios a los clientes y usuarios, se desarrollan los procesos de trabajo. Est protegido por los otros dos niveles. (tcnico en lo que hace, operarios) Caractersticas de las decisiones institucionales futuralidad de la decisin: cuanto ms lejos en el tiempo una decisin compromete a la organizacin, mas estrategia ser. Influencia: el grado de influencia que una decisin ejerce sobre otras funciones determina el carcter de estrategia o no que posee la empresa. Cuantas ms funciones se vean afectadas, ms alto en la pirmide estar la decisin. Factores cualitativos: decisiones que requieren consideraciones de valor como creencias, principios,etc. Recurrencia: pretende identificar a las decisiones recurrentes como operativas, ya que las mismas pueden formar parte de un procedimiento o regla. Las decisiones raras, en cambio deben meditarse detenidamente. LA VISIN DE MINTZBERG: presenta un diagrama con las partes bsicas de los componentes de la organizacin como superador de la pirmide de los tres niveles. Seala que las organizaciones estn estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones de las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal. Identifica funciones que agrupa en cinco funciones bsicas que componen la organizacin. 1) Cspide estratgica: se encarga de que la organizacin cumpla con la misin, satisfaciendo los intereses de las personas que la controlan. Se asocia con el nivel poltico. Los roles del directivo son: interpersonales, informativos y decisorios. 2) Lnea media: actividades que actan de nexo entre la cabeza estratgica el ncleo operativo. Tiene los mismos roles que el directivo de la cumbre estratgica. 3) Ncleo operativo: comprende miembros de la organizacin que realizan actividades relacionadas con la transformacin de insumos en productos terminados. 4) Staff de apoyo: actividades logsticas fuera del flujo de las operaciones, recursos humanos, personal, etc. Relacionadas indirectamente con la transformacin del input en el output. 5) Tecnoestructura: analistas que estudian la adaptacin de la organizacin al entorno, dando pautas para afianzar la normalizacin. ( normalizar: restringir libertad de los trabajadores) Partes de la organizacin unidas mediante 5 flujos: 1-Autoridad formal: se refleja en el organigrama; es una representacin grfica incompleta de la organizacin. Proporciona un reflejo de la divisin del trabajo, permitiendo ver las posiciones existentes dentro de la organizacin, cmo se agrupan en unidades y cmo fluye entre ellas la autoridad formal. 2-Flujos regulados: describe el uso de la normalizacin. Existen tres flujos: el de trabajo operativo, el de informacin para las decisiones y el de control. 3-Comunicacin informal: hace referencia a las relaciones espontneas y flexibles entre los miembros de la organizacin que no caen dentro de lo planeado y acordado. Se da a travs del cursograma. 4-Constelaciones de trabajo: la organizacin adopta la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo (grupos pequeos que trabajan para llevar adelante un proyecto) que intentan tomar decisiones adecuadas a su nivel jerrquico. 5-Procesos de decisiones Ad Hoc: como se vinculan las organizaciones a las decisiones operativas, administrativas y estratgicas; y qu papel cumplen los individuos en las distintas etapas del proceso decisorio. LA VISIN DEL PROCESO: la organizacin es un sistema que transforma determinados insumos en productos y servicios que se entregan al entorno. Existe retroalimentacin sobre los procesos internos y el mercado. La competencia

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tambin provee sus productos al mercado. El negocio se encuentra en un determinado escenario social, econmico y poltico. Mirando hacia adentro de la organizacin, observamos funciones o subsistemas, que existen para convertir insumos en productos terminados. Esta visin supone que las organizaciones son sistemas adaptativos. Dinmica de la estructura y los procesos: El sistema organizacional puede ser analizado desde el punto de vista estructural, por un lado, y de los procesos, por el otro. El enfoque estructural es eminentemente esttico. La estructura es necesaria para sustentar el conjunto, pero requiere canales que permitan la circulacin de fluidos que la dinamicen y pongan en funcionamiento. En el caso de los procesos, corresponde estudiar las formas en que se ejecutan las tareas en la organizacin, pero no desde la visin del puesto, sino de la secuencia de actividades que enlaza distintas funciones y departamentos. 1) Nivel funcional: enfatiza las relaciones dentro de las organizaciones. En general, representado con el organigrama puede asimilarse el esqueleto. Este diagrama se utiliza como una respuesta a la pregunta: qu tareas se realizan en la organizacin y quin las realiza? Ayuda a entender en que parte de la organizacin est localizada la gente. 2) Nivel de los procesos: nos permitir ver el esqueleto y los msculos. Cuando el anlisis va mas all de los lmites funcionales establecidos en el organigrama, se puede comprender el flujo de trabajo. Debe asegurarse que los procesos satisfagan las necesidades de los clientes externos e internos. La pregunta que se quiere contestar es: cmo se hace el trabajo aqu? 3) Nivel del puesto: los procesos son llevados a cabo por individuos. Estudia los mecanismos de reclutamiento de personal, las responsabilidades, los cargos, recompensas y entrenamientos requeridos. Estrategias funcionales, estructuras funcionales y procesos bsicos: Las decisiones estratgicas corporativas y de negocios, corresponden a las Direccin General y son abarcativas de todas las decisiones divisionales o sectoriales especializadas. Pueden abarcar los siguientes temas: Relaciones entre la institucin con el grupo de inters primarios (clientes, empleados, accionistas, etc.), objetivos generales en trminos de crecimiento y rentabilidad, difusin de polticas generales, entre otros. Las decisiones estratgicas funcionales, constituyen un medio para desarrollar las competencias centrales de la organizacin, en que descansar la ventaja competitiva. Ello exige invertir en recursos tangibles e intangibles para desarrollar las capacidades necesarias para que la ventaja sea sostenible. Tambin se requiere conocimientos y competencias especficas que son aplicables a cada funcin especializada. La especializacin es el sustento de una estrategia funcional. La estructura organizativa proporciona una visin esttica de la organizacin ya que describe los estados internos de un sistema en un momento dado. Las personas integrantes han sido ubicadas conociendo las lneas de autoridad, subordinacin y coordinacin que los vinculan as como las actividades y responsabilidades asignadas. De esta manera, saben qu es lo que deben hacer pero no cmo, cundo y dnde realizar las actividades por lo que surge la necesidad de establecer algn grado de uniformidad. Los procesos organizacionales son los cambios que se producen en los valores y estados de los componentes de un sistema a travs del tiempo. Abarcan todos los aspectos dinmicos de la organizacin; incluyendo una variada combinacin de

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decisiones, procesos de influencia y sus variables de poder, identificacin y comunicacin para orientar el comportamiento de los miembros hacia los objetivos de la organizacin y limitar los criterios individuales con las polticas reconocidas. La visin de procesos no se enfoca en una persona o unidad organizativa en particular, sino en un grupo de funciones homogneas y su ejecucin. Los procesos organizacionales van variando segn el nivel jerrquico ocupado por sus ejecutores. En la cumbre de la pirmide organizacional, las decisiones se refieren a objetivos, estrategias y polticas funcionales y a medida que se desciende a niveles de direccin intermedia hasta llegar al nivel de supervisin los procesos decisorios y de influencia van ganando en detalle y especificidad (decisiones programadas). La funcin de las polticas es establecer criterios consistentes de decisin con las definiciones estratgicas, para poder disear procedimientos operativos normalizados que canalicen los esfuerzos individuales y grupales en la direccin deseada. Las rutinas y trmites que se encuentran en el nivel operativo pueden subdividirse en: Procesos operativos: describen las acciones que el personal debe ejecutar para llevar a cabo y alcanzar las metas establecidas por la direccin. Utilizan la informacin para lograr mayor eficacia y eficiencia en la produccin de bienes servicios que pueden estar dirigidos a crear valor para los clientes externos o bien para la propia organizacin. En el caso de una empresa comercial los sistemas operativos son ms flexibles que en una fbrica. Procesos administrativos: describen el trmite a seguir (archivos, formularios, etc) para el procesamiento de la informacin para obtener como salida nueva informacin producida que es de valor para la propia organizacin. Por ejemplo: en una fbrica los procedimientos establecidos para la carga y programacin de los distintos medios de produccin para lograr la coordinacin de los trabajos. En el caso de una empresa comercial, podra ser el trmite para la confeccin de la nota de pedido y la entrega del producto o servicio en el plazo establecido.

CONTENIDO DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS SISTEMAS COMPONENTES: Los sistemas administrativos tienen por objeto lograr que se concrete la estrategia de la organizacin de la manera ms efectiva posible. Constituyen un conjunto de procesos que permiten la transformacin de los objetivos de la organizacin en acciones. Los sistemas para los cuales se establecen procedimiento normalizados son bsicamente los llamados sistemas operativos, constituidos por aquellos que se ALGUNOS PUNTOS DE relacionan con las transacciones bsicas de una organizacin. LOS SUBSITEMAS, ESTAN Subsistemas funcionales bsicos: REPETIDOS. LEER BIEN El planeamiento de la organizacin, se concreta con el diseo formal de las funciones que debern cumplirse para alcanzar los objetivos. Establecen: funciones, sectores, cargos, reglas y procedimientos, a los que debern ajustarse los miembros. 1) SUBSISTEMA DE ABASTECIMIENTO (compras) : Porter se refiere al abastecimiento como la funcin de comprar los insumos que se utilizan en la cadena de valor de la empresa. Cadena de valores: es el enlace de los sistemas que agregan valor a un cierto elemento de la naturaleza. Este valor de apreciacin se contrapone con el precio. Descripcin del proceso: El sistema de abastecimiento abarca desde el momento que se detecta la necesidad de compra hasta que el pedido ingresa y se registra contablemente.

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El proceso de abastecimiento se inicia con el control de inventario, cuando se detecta la falta de insumos y se informa al departamento de compras. El en manual de procedimiento figura el stock mnimo o punto de pedido, que determina el momento de emitir la solicitud de compras. La seleccin del proveedor es la siguiente actividad, consiste en enviar los pedidos de cotizacin a los proveedores, y, cuando se reciben las cotizaciones, analizarlas y elegir la que ofrece las mejores condiciones. Luego se enva una orden de compra al proveedor y una copia de la misma va al sector Recepcin y otro al sistema financiero. El siguiente paso es la recepcin del pedido, que consta de controlar la orden de compra con el remito, emitir el parte de recepcin y enviar una copia a Compras y otra a Almacenes; en Contabilidad de Almacenes se actualizan la ficha de stock y en Contadura se realiza la registracin contable correspondiente. El remito se enva al sistema financiero para que junto con la orden de compra se controle la factura del proveedor. Pautas para el diseo: En el diseo del subsistema de abastecimiento se deben tener presente las necesidades de control interno en cuanto a la separacin de funciones entre quienes realizan el manejo fsico de los bienes, los que efectan la gestin de compras y aquellos que se ocupan de la registracin de los mismos, para evitar irregularidades. Se necesita especificar quin es el responsable de llevar a cabo cada actividad, para deslindar responsabilidades ante posibles conflictos. Impacto de la tecnologa informtica: Actualmente, internet permite al comprador conectarse en forma directa con el proveedor y posibilita que este ltimo detecte la necesidad de compra en la organizacin y suministre los bienes o servicio en tiempo y fecha, de esta manera se eliminan los tiempos de espera y los costos de mantener stocks inmovilizados. Las compras en lnea, o compras a travs del correo electrnico, se est desarrollando debido a que son ms baratas, ms fcil para realizar y ms rpida. 2) SUBSISTEMA DE CONVERSIN (produccin u operaciones): La prestacin de un servicio puede relacionarse con la participacin de dos personas, de una persona y un producto (servicio) o bien de dos personas y un producto (combinacin de los dos primeros). Un sistema de prestacin de servicios transforma insumos en productos intangibles. Los servicios generalmente se concretan a travs de un paquete constituido por servicios, explcitos, implcitos e instalaciones de apoyo. Incluye todas las funciones que se relacionan con la produccin de bienes y servicios. Descripcin del proceso: El subsistema de produccin abarca desde el planeamiento hasta la obtencin del producto terminado y su entrega a almacenes y su contabilizacin. El proceso de produccin comienza con la planificacin y programacin de la produccin. El plan de produccin debe contemplar: - El mximo que pueda obtenerse en ese perodo, sin utilizar ms que la cantidad disponible de recurso. - La lista de productos que se han de fabricar para obtener la mxima contribucin. - La cantidad de cada uno de los productos que se han de fabricar durante ese perodo. Las empresas pueden contar con una Administracin de ventas que se ocupe de concretar los presupuestos de ventas en las operaciones de ventas, dar apoyo a la gestin de ventas en lo relativo a los pedidos, archivos, consultas de clientes, distribucin y seguimiento interno de los pedidos de clientes. El sector distribucin se ocupa del almacenamiento y los productos terminados, la planificacin de las cargas y despacho de los pedidos. Descripcin del proceso: El sistema de ventas abarca desde el momento en que el cliente efecta su pedido, mediante una orden de compra o nota de pedido y finaliza cuando se realiza la

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registracin contable de la factura correspondiente a la venta o prestacin del servicio. La primera actividad del proceso es la recepcin del pedido y la verificacin de existencias; el vendedor recibe el pedido del cliente, verifica si hay existencias, emite la nota de pedido y la enva al sector Administracin de Ventas. El segundo paso a seguir es la verificacin de la nota de pedido, que consiste en colocar el valor de los productos en la nota de pedido. Si el cliente presenta una solicitud de crdito, el departamento de Administracin A partir de la informacin mencionada, el departamento de Planeamiento y Control de la Produccin emite la orden de produccin por triplicado. Los distintos sectores productivos, luego de analizar las necesidades de materias primas, solicitan los materiales necesarios a travs del Pedido de Materiales. Durante el proceso productivo se hace un control cualitativo de la produccin (seguimiento), es decir, el control del avance de las actividades productivas y se emite el parte diario de produccin donde constan las caractersticas y cantidades de los productos terminados. El control de calidad comprende el control cualitativo de la produccin y se deja constancia de la calidad de los productos en el parte de produccin. Finalizado el proceso de control de calidad, la mercadera se remite a almacenes junto el parte de produccin, donde se actualiza el stock y se lo archiva en forma definitiva. Por ltimo, contadura valoriza la produccin y la registra contablemente. Pautas para el diseo: En el diseo del sistema de produccin hay que tener presentes las necesidades de control interno en cuanto s la separacin de funciones entre quienes realizan la programacin de las operaciones, la parte tcnica que lo ejecuta, los que controlan la calidad, quienes controlan la produccin, quienes controlan los inventarios y quienes efectan la registracin contable. Impacto de la tecnologa informtica: Las organizaciones se ven obligadas por el entorno a adaptarse y a introducir nueva tecnologa para modificar sus mtodos de produccin. La tecnologa de fabricacin avanzada reduce la cantidad de mano de obra disponible relacionada con la produccin. La tarea de diseo se facilita mediante el uso de la computadora y un software de graficacin que ayuda al diseador en la concepcin, manejo y archivo de formas geomtricas, modificndolas en forma sucesiva hasta quedar satisfecho. 3) SUBSISTEMA DE VENTAS (comercializacin): En el subsistema de ventas podemos diferenciar, por un lado, la venta que abarca desde que el cliente solicita el producto o servicio hasta que el mismo est a disposicin de aqul, y por otro lado, la distribucin, que es la actividad que tiene a su cargo hacer llegar los productos terminados del productor al consumidor. Son las pequeas fallas o aciertos lo que no determinan que un cliente decida cambiar de proveedor o continuar con nosotros, por lo tanto, el diseo de un sistema de ventas estar integrado por un plan general de retencin de clientes que optimice el uso de los recursos aplicados y asegure la coherencia con la estrategia fundamental de la organizacin. de Ventas enva dicha solicitud con la nota de pedido valorizada al sector Crditos y Cobranzas, donde se realiza el otorgamiento del crdito; se verifica si el cliente rene los requisitos necesarios para que se le otorgue dicho crdito. La preparacin y despacho del pedido consiste en confeccionar el remito, dar de baja a las mercaderas de la ficha de stock, preparar el pedido y despacharlo; las mercaderas se entregan al cliente, quien firma el remito. La siguiente actividad es la facturacin. En contadura se confecciona la factura, se realiza la registracin contable de la venta y se enva el original de la factura al cliente y una copia se destina al sistema financiero para el cobro en los plazos indicados. Pautas para el diseo:

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En el diseo del sistema de ventas se debe tener presentes las necesidades de control interno en cuanto a la separacin de funciones entre aquellos que realizan la nota de pedido y verifican las existencias, quienes otorgan el crdito, los que despachan las mercaderas y quien factura y registra la venta. Cada uno de los pasos es responsabilidad de sectores diferentes y deben estar claramente establecidas. La cantidad de tareas de ventas individualizadas determina la complejidad del diseo del proceso de venta. Se necesitan definir dichas tareas y luego disear el proceso acorde con las demandas del cliente y las exigencias de la competencia en el lugar donde se desarrollan. Se necesitan vendedores cuidadosamente seleccionados y bien capacitados para tareas variadas y complejas Impacto de la tecnologa informtica: El proceso de ventas se puede agilizar notablemente con la introduccin de las nuevas tecnologas; por ejemplo, cuando se incorpora el nuevo cliente se ingresan todos sus datos a una red integrada que permite que en cualquier sector participante en el proceso se pueda disponer de los mismos en forma inmediata. De la misma manera, cuando se introduce la nota de pedido y se controla la disponibilidad de crdito por parte del cliente. Hoy la tecnologa permite a los fabricantes ofrecer sus productos o servicios por internet y relacionarse de manera directa con los consumidores. Tambin el propsito de rebajar costos y atender mejor a los clientes los proveedores recurren a la logstica; esto significa que la incorporacin de nueva tecnologa permite pasar de una situacin de logstica y de venta completamente descentralizada a una mucho ms concentrada. 4) SUBSISTEMA DE ADMINISTRACION DEL PERSONAL: (RRHH) Este subsistema comprende todas las actividades necesarias para satisfacer los requerimientos de los distintos sectores de la organizacin en materia de recursos humanos. Por lo tanto, deber ocuparse en primer lugar de identificar las necesidades de este recurso en virtud de dichos requerimientos, teniendo presente los objetivos y polticas fijadas al respecto por la direccin. Las actividades restantes que estn comprendidas en el sistema tienen que ver con la incorporacin del recurso humano (reclutamiento, seleccin y adiestramiento), su administracin (administracin de legajos, administracin de remuneraciones y liquidacin de haberes) y su mantenimiento dentro de la organizacin (evaluacin de desempeo y capacitacin y desarrollo). El subsistema de RRHH se ocupa de la administracin de un recurso necesario para el desarrollo de cualquiera de los otros subsistemas. Las personas llevan a cabo los avances, logros y errores de las organizaciones. La administracin de recursos humanos tiene dos objetivos: *Organizacionales y funcionales: abarca las necesidades de la organizacin en trminos de eficacia y productividad. *Sociales e individuales: contribucin positiva a las demandas y necesidades de tipo social y al logro de metas personales. Descripcin del proceso: El proceso se inicia con el reclutamiento del personal necesario, con el objeto de satisfacer el o los requerimientos de personal en la organizacin y tiene por finalidad incorporar a las mismas personas idneas para el desarrollo de las distintas funciones solicitadas. Para que el departamento de Personal ponga en funcin las actividades de reclutamiento y de seleccin, debe existir una necesidad puntual de cobertura de una vacante o de un nuevo puesto en la organizacin. A esta actividad de reclutamiento le sigue la seleccin, cuya finalidad es establecer cul de los candidatos potenciales satisface mejor el perfil requerido para ocupar el puesto vacante.

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Sorteadas dichas instancias, Personal ofrece al responsable del departamento solicitante una nmina de los postulantes que renen las condiciones necesarias para cubrir el puesto y es ste quien toma la decisin final y resuelve la incorporacin. Ante la eleccin definitiva del candidato se pone en marcha la incorporacin del mismo al puesto de trabajo comenzando por la actividad de adiestramiento o induccin del puesto a cubrir. La actividad referida a la administracin de legajos se desarrolla continuamente en la organizacin y tiene que ver con la administracin de todos los aspectos que hacen al cumplimento de aquellas formalidades que se relacionan con la incorporacin del individuo a la organizacin. La actividad de administracin de remuneraciones busca establecer la retribucin que le corresponde a cada puesto de trabajo. Pautas para el diseo: Nuestra atencin se concentrar en las actividades de administracin de legajo y de liquidacin de haberes. Es en el desarrollo de estas tareas donde se deben tener presentes las necesidades de control interno en cuanto a la separacin de funciones entre quienes realizan la administracin de legajos, el control de la asistencia del personal, la liquidacin de los haberes y de las obligaciones previsionales, la autorizacin del pago, el pago y la registracin. Cada una de las funciones es responsabilidad de departamentos diferentes. Tanto en lo que se refiere a la administracin de legajos como a la liquidacin de haberes, estas actividades se encuentran formalizadas en el manual de procedimientos de la organizacin. Con relacin a los soportes que intervienen en este sistema, es necesario que se le asigne la responsabilidad de su tenencia a una persona determinada previamente para evitar usos indebidos de los mismos. Impacto de la tecnologa informtica: En la actividad de reclutamiento, la bsqueda de personal externo puede efectuarse a travs de bancos de datos propios y/o externos. Un medio que est tomando auge para esta aplicacin es Internet. Desde el punto de vista de la bsqueda interna tambin se recurre a la base de datos que contenga la informacin del personal activo de la organizacin. En la actividad de seleccin, por ejemplo, al momento de efectuar evaluaciones psicolgicas y tcnicas del individuo puede utilizarse software desarrollado especficamente para estas aplicaciones. Lo que se destaca tambin es la posibilidad de administrar todo el sistema de control de asistencia, a travs del sistema de tarjetas magnticas, que permite captar y almacenar los datos sobre la asistencia del personal y utilizarlos luego en la liquidacin de haberes. 5) SUBSISTEMA FINANCIERO: El sistema financiero tiene por objetivo administrar el capital invertido por los accionistas y los flujos de fondos (ingresos y egresos) que se producen por el desarrollo de las actividades de la organizacin. Este flujo tiene su origen en la cobranza de los montos generados por la venta de bienes y /o servicios, y en el flujo de egresos, por el pago de las obligaciones contradas por la empresa. La administracin financiera debe concentrarse en mantener un equilibrio entres ambos flujos, logrando un ptimo grado de liquidez (capacidad para hacer frente a las obligaciones comprometidas) y de solvencia (capacidad de los activos de la organizacin para afrontar a las obligaciones contradas). La diferencias que se producen entre los flujos de ingresos y los de egresos dan origen a la adopcin de medidas que tienen que ver con la inversin, si el flujo de ingresos supera al flujo de egresos, o con el financiamiento, si el flujo de ingresos resulta ser inferior al flujo de egresos. La administracin financiera constituye un aspecto esencial en todas las organizaciones, tengan o no fines de lucro.

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Cualquier organizacin necesita disponer de recursos. Descripcin del proceso: Concentraremos nuestro anlisis en los procesos a travs de los cuales se generan los ingresos (proceso de cobranza) y los egresos (proceso de pagos). El proceso de cobranza comprende todas las actividades necesarias para obtener la cancelacin de los crditos otorgados por la venta de bienes y/o servicios. El proceso de cobranza tiene lugar cada vez que Crditos y Cobranzas detecta facturas y/o documentos en situacin de cobro y hasta que los valores percibidos ingresan a la empresa, por los cuales se le entrega al cliente el comprobante respectivo. Luego se efecta la contabilizacin correspondiente. El proceso se inicia con la actividad de organizacin de la cobranza. Sobre la base de esta informacin clasifica las facturas y documentos en situacin de cobro por cobrador y emite el/los listados de cobranzas pertinentes. El cobro tiene lugar cuando el cobrador visita a los clientes para gestionar el cobro de las facturas y/o documentos. En el caso de que el cliente no abone se dejar asentada tal circunstancia en el listado de cobranza. Si el cliente abona, el cobrador proceder a emitir el recibo. La actividad de rendicin de cobranza se concreta cuando el cobrador entrega los valores y recibos en tesorera, y la planilla de cobranza al departamento de cobranzas, previa conformidad de tesorera por la recepcin de los valores. En tesorera se confecciona posteriormente una planilla de ingresos o de caja donde se asentarn los ingresos habidos y se proceder a depositar los mismos en la cuenta bancaria. Los duplicados de los recibos se archivarn en tesorera y una copia de la planilla de ingresos se remite a contadura. El proceso concluye cuando contadura lleva a cabo la registracin de la cobranza y se actualiza la cuenta corriente del cliente. El proceso de pagos abarca desde el momento en que se contrae la obligacin pendiente de cancelacin, hasta que el pago se hace efectivo mediante la entrega de los valores al acreedor, se recibe la constancia de pago y se efecta la contabilizacin correspondiente. El sector Cuentas por Pagar recibe la factura del proveedor y procede a su verificacin mediante la comparacin de la misma con el remito, el informe de recepcin y la orden de compra. Llegada la fecha de vencimiento de la obligacin se pone en marcha la actividad de autorizacin y liquidacin del pago. El sector cuentas por pagar emite la orden de pago correspondiente mediante la cual se comunica a tesorera que prepare el pago. A partir de la orden de pago y el legajo de pago, tesorera remite los valores al proveedor y, contra ella, el proveedor emite y entrega el recibo de pago pertinente. El proceso concluye cuando contadura procede a la registracin del pago, es decir, cuando registra los egresos y actualiza la cuenta corriente de cada proveedor con los pagos efectuados. Pautas para el diseo: En el diseo de los procesos de cobranza y de pagos se deben tener presentes las necesidades de control interno en cuanto a la separacin de funciones entre quien tiene la responsabilidad por el manejo de fondos y quien realiza la registracin contable. Como principio de control interno puedo sealarse que hay que prestar especial atencin a la asignacin de un nico responsable de la custodia y del manejo de los fondos (tesorera), a la rotacin del personal que maneja los fondos y al otorgamiento de las vacaciones anuales, sin excepcin, para que pueda efectuarse una rotacin en la gestin desarrollada por el tesorero. Dicho control se completa con la realizacin de los arqueos sorpresivos y conciliaciones bancarias que permiten verificar las registraciones con las operaciones efectivamente hechas.

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Impacto de la tecnologa: En el proceso de cobranzas puede utilizarse un sistema informtico que permita, concluida la facturacin, actualizar automticamente el estado de cuenta de cada cliente. En el proceso de pagos, las cuentas a pagar a cada y uno de los proveedores se actualizan en el sistema informtico. Tesorera, a su vez, puede estar conectada on line con la entidad bancaria y conocer de manera permanente el estado de la cuenta bancaria. En el caso del pago de remuneraciones de acuerdo con las exigencias legales vigentes, mediante sistemas de comunicacin on line con la entidad bancaria se informa la nmina del personal con la remuneracin correspondiente a cada uno y el banco se ocupa de depositar en cada cuenta los distintos importes. HERRAMIENTAS PARA EL ESTUDIO DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Herramientas: En el estudio de sistemas administrativos, denominamos herramientas a los cuestionarios, diagramas y manuales. Las herramientas son tiles para: Programar el proyecto y controlar su ejecucin. Recolectar informacin acerca del sistema vigente as como los requerimientos del usuario. Detectar errores y fallas en el sistema en uso Formular la propuesta de un nuevo sistema. Servir el apoyo a la implementacin y a la capacitacin del usuario. Cuestionario: El cuestionario es un formulario integrado por preguntas relacionadas con el sistema o subsistema que se investiga cuando es necesario relevar informacin acerca de la tarea especfica de empleados o supervisores dentro de un procedimiento y se lo utiliza para suplir la entrevista personal (de tpica aplicacin en los niveles gerenciales y jefatura). Las ventajas del empleo de cuestionarios son: No requiere la presencia del analista o a lo sumo requiere una presencia mnima. Permite recopilar gran cantidad de informacin en un tiempo relativamente breve. Pero cuando se decide su utilizacin, tambin deben considerarse sus limitaciones: Existir resistencia a contestar cuestionarios largos y tediosos, que signifiquen prdida de tiempo de trabajo. Es difcil obtener en forma exacta la informacin deseada Los encuestados pueden tardar en responder, comprometiendo los tiempos del proyecto. Este cuidado tendr en cuenta: que las preguntas sean claras y concretas; que la extensin no sea excesiva; que el diseo sea apropiado y que se incluya un breve instructivo de cmo debe ser completado. Estructuralmente un formulario de encuesta debera contener, como mnimo: Un encabezamiento donde se completarn los datos referenciales del encuestado y del puesto. Un cuerpo central donde se especifiquen las preguntas o aspectos que debern ser completados y que estarn referidos por ejemplo a: informacin recibida, trmite o proceso, informacin emitida, volmenes y carga de trabajo, archivos y registros. Un sector de observaciones donde el encuestado pueda efectuar sus apreciaciones y comentarios, as como exponer sus propuestas acerca del sistema objeto de anlisis.

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Tcnicas de diagramacin: El uso de tcnicas de diagramacin se encuentra suficientemente difundido en el rea de administracin ya que permite, mediante grficos y smbolos, la programacin de actividades (diagrama de Gantt y CPM) y la modelizacin de sistemas administrativos (diagramas de bloque, de interdependencia funcional, cursogramas, etc.) Lo dicho no pone en duda la utilidad de relatar organizadamente un proceso o un sistema, pero un diagrama aportar claramente ventajas: Proporciona una visin rpida y global del sistema o de los eventos representados. Facilita la representacin de relaciones complejas. Sistematiza mediante el uso de smbolos- la informacin que se exhibir. Permite una fcil comparacin entre 2 o ms sistemas (actual y propuesto; distintas alternativas de diseo; etc.) Cuando se decide su uso deben reconocerse ciertas limitaciones como: La dificultad de representar grficamente la multiplicidad de situaciones y relaciones posibles. El riesgo de que, al simplificar, la informacin sea incompleta. El diagrama de representacin permite representar actividades y requerimientos de tiempo, e incluyen el tradicional grafico de Gantt y las tcnicas de redes. El diagrama de Gantt tiene el objeto de programar en el tiempo las distintas actividades o tareas necesarias para la concrecin de un proyecto o de una etapa del mismo y, simultneamente, permitir el control de los plazos de ejecucin. Este grfico de sencilla construccin, se apoya en las coordenadas cartesianas, cuyo eje horizontal representa el tiempo y el vertical las tareas o actividades por realizar. En el interior del grafico se trazan, a partir de cada actividad del eje vertical, lneas horizontales que indican la duracin de la tarea, medida en el eje del tiempo. El diagrama de redes es un modelo grfico que usa pequeos crculos (nodos) para representar momentos en el tiempo donde terminan unas actividades y deben comenzar otras, y flechas (arcos) que relacionan los nodos e indican las actividades. Las tcnicas de redes tales como CPM y PERT parten de las relaciones de precedencia entre tareas o actividades y proporcionan informacin valiosa para mejorar el uso de los recursos, especialmente cuando la trama de relaciones entre actividades es compleja. Los diagramas de representacin ms utilizados son: Diagrama de bloque Diagrama de interdependencia sectorial Cursograma Un diagrama de bloque nos permite tener una visin sinttica de un sistema administrativo y de su funcionamiento, describiendo sus partes bsicas: los soportes de informacin de entrada/salida, los archivos en uso y los principales procesos que vinculan las otras 3 partes. Si quisiramos aumentar el grado de detalle del diagrama de bloque, podramos descomponer un subsistema en tantos diagramas como actividades encontramos en el bloque de los procesos. Otra forma de representacin sera mediante el diagrama detallado. El diagrama de interdependencia sectorial, es de utilidad cuando se requiere una visin global de sistema, sin entrar en las particularidades de ejecucin del trabajo administrativo. Si bien desde este punto de vista es similar al diagrama de

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bloque, se diferencia en que nos muestra los distintos sectores que intervienen en el proceso. Los elementos necesarios para su construccin son: Un cuadro con columnas, cada una de las cuales es encabezada por el nombre de un sector de los que intervienen. Rectngulos representativos de las operaciones que se desarrollan en cada sector. Cuando las operaciones son heterogneas podemos diferenciarlas usando ms de un rectngulo dentro de cada columna. Lneas de interconexin entre los rectngulos, que representan el traslado de informacin e indican la secuencia en que se realizan las operaciones. El cursograma, tambin denominado diagrama de procedimiento, circuito o flujograma, es sin duda una tcnica analtica que permite describir sistemas administrativos en forma clara y lgica, facilitando una impresin visual del movimiento o flujo de la informacin. Es habitualmente usado por los analistas como lenguaje universal tanto para estudiar los sistemas vigentes, como para el diseo detallado de los sistemas que se proponen. Su uso tambin se ha extendido a otro profesiones, as los auditores los utilizan para relevar y evaluar el sistema de control interno de sus clientes. Estos diagramas son dibujados mediante convenciones preestablecidas. En nuestro trabajo, adherimos a la normalizacin realizada por el IRAM. El IRAM, Instituto Argentino de Racionalizacin de Materiales, es una entidad civil en la cual el Estado le ha reconocido la facultad de dictar normas. Un manual es todo cuerpo sistemtico que indique las actividades que deben ser cumplidas por los miembros de una empresa o institucin, as como la forma en que las mismas debern ser realizadas, ya sea conjunta o separadamente. El manual de procedimiento que trataremos aqu, constituye la expresin analtica de las rutinas administrativas a travs de las cuales se canalizan las distintas operaciones. En algunas instituciones estos aspectos son difundidos mediante circulares, memorandos o instrucciones internas que, numeradas correlativamente u ordenadas cronolgicamente, van formando un cuerpo de disposiciones; ste si bien cumple en parte con el propsito enunciado ms arriba, no conforma un elemento orgnico y completo que permita sustituir al manual. En realidad, ambos mtodos no son excluyentes; se complementan ya que, mientras las circulares y los instructivos pueden ser tiles para comunicar disposiciones transitorias, los manuales compilan informacin de carcter ms estable, referida a los procedimientos administrativos bsicos. Las principales ventajas de los manuales son: - P roporciona informacin permanente sobre las prcticas administrativas. - Ayuda a institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos. - Facilita la normalizacin y fijacin de estndares. - Asegura continuidad y coherencia a las prcticas a travs del tiempo. - Constituye un valioso elemento de consulta, de capacitacin y de resolucin de conflictos. A estas razones que justifican la elaboracin podemos agregar que, actualmente, los manuales constituyen un requisito indispensable para la acreditacin de acuerdo con las normas internacionales de calidad (ISO-serie 9000). Sin embargo, es conveniente que reconozcamos ciertas limitaciones a su uso, por ejemplo: - Su confeccin y actualizacin puede requerir esfuerzo y costo significativos. - Una redaccin defectuosa o poco cuidad, o una extensin inadecuada, pueden dificultar su uso. - En caso de ser muy detallado, limita la discrecionalidad y consecuentemente la iniciativa individual. - Si no se lo actualiza peridicamente, se corre el riesgo de desactualizacin y obsolescencia.

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La norma IRAM 34551 establece con carcter enunciativo cul debe ser el contenido de un manual de procedimientos. Dentro de lo establecido por la norma podemos distinguir ciertos tems que hacen a la introduccin del manual como: - Objetivos y alcance. - Instrucciones acerca de codificaciones utilizadas o de la forma de actualizacin. El cuerpo central de manual estar sin duda constituido por las normas propiamente dichas, presentadas a travs de: - Cursogramas. - Descripcin de los procedimientos. - Formularios (modelos e instructivos sobre los soportes a utilizar en el procedimiento). Por ltimo, podramos incluir informacin adicional al manual como: - Glosario - ndice temtico - Fechas de emisin y de vigencia. En cuanto a la presentacin del manual, la norma 34551, a la que ya hicimos referencia, tambin establece especificaciones acerca del formato (sugiere los formatos IRAM A4 y A5) y del armado del manual. Sobre este ltimo aspecto debe tenerse en cuenta que la diagramacin permita su encuadernacin y que la tipografa y el espaciado del texto faciliten la lectura. El manual tiene que ser una herramienta dinmica, susceptible de actualizacin permanente. En cuanto a su redaccin, se proponen ciertos consejos, porque si bien es slo un medio para trasmitir informacin, de ella depende la claridad y precisin del mensaje. Consejos de forma: Las frases deben ser cortas, elaboradas mediante el empleo de la menor cantidad posible de palabras. Lo ideal es la simplicidad del mensaje. El lenguaje utilizado debe ser claro y no dejar lugar a dudas. Deben evitarse las ambigedades. El estilo debe ser formal, pero no aburrido. Debe evitarse el abuso de terminologa tcnica o poco usual. Consejos operativos: Las instrucciones indican, en todos los casos, una accin o decisin. Los trminos ms usuales son: emitir, completar, controlar, archivar, etc. Las acciones hacen referencia a objetos, formularios o archivos. Esto deben identificarse con propiedad, indicando el nmero de copias. Ejemplo: distribuye liquidaciones. Ejemplar 1: al cliente. Ejemplar 2: al sector Caja. Ejemplar 3: a archivo. El enunciado de la accin debe completarse con la enumeracin de los datos que sern operados. Ejemplo: completa en el registro de crditos documentarios fecha de apertura, corresponsal, localidad y vencimiento. Cada instruccin debe indicar los soportes o sectores que proporcionan los datos necesarios para producir la accin. Ejemplo: recibe del cliente solicitud de crdito o solicita a crditos autorizacin de la venta. Debe mencionarse la oportunidad o circunstancia que determina el cumplimiento de la accin. Ejemplo: quincenalmente recibe de cuentas corrientes listados de saldos impagos o cuando recibe la factura completa el legajo. Cuando la accin que debe ser desarrollada es compleja, la instruccin se separar en pasos con las especificaciones necesarias. Ejemplo: autoriza el retiro de la documentacin embarque terrestre, mediante sello al dorso del conocimiento de embarque; embarque areo, mediante confeccin de una autorizacin para el retiro de la Gua Area.

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Los manuales administrativos son documentos que sirven como medio de comunicacin y coordinacin que permiten registrar, mantener y transmitir en forma detallada, ordenada y sistemtica la informacin de una organizacin. Fines Comunicacin de la Informacin. Como una herramienta para la comunicacin y la transmisin de la informacin. Evidencia de la conformidad. Aporte de evidencia de que lo planificado se ha llevado a cabo realmente. Compartir conocimientos nCon el fin de difundir y preservar las experiencias de la organizacin. Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria. Aumentar la eficiencia de los empleados indicndoles lo que deben hacer y cmo deben hacerlo. Servir de consulta y orientacin al personal de nuevo ingreso y al que labora actualmente, para conocer la organizacin y funcionamiento interno de la institucin. Ayudar en la coordinacin del trabajo y evitar duplicacin de esfuerzos. Facilitar y servir de documento bsico de referencia para la realizacin de las Auditorias y la evaluacin del control interno Construir una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento continuo de los sistemas, procedimientos y mtodos. Limitaciones Constituyen una herramienta, pero no una solucin para todos los problemas administrativos Su mala o poca cuidadosa preparacin pueden generar serios inconvenientes en el normal desenvolvimiento de las operaciones El costo de su elaboracin y revisin pueden ser altos Son en general poco flexibles Incluyen solo los aspectos formales de la organizacin Muy sintticos carecen de utilidad, muy detallados, pequeos cambios los convierten en obsoletos. Clasificacin 1. Por su Naturaleza: Macro administrativos Micro - administrativos (Direc. / Dpto / Secc.) Meso - administrativos (Divisin) 2. Por su mbito de aplicacin: Generales (UAA`s) Particulares (Direccin, Dpto,....) 3. Por su Contenido: Manual de Organizacin Manual de Procesos y/o Procedimientos Manual de Polticas y/o Normas Manual de Historia de la Organizacin Manuales de contenido mltiple

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4. Por su Funcin especfica o rea de actividad: Manual de Compras Manual de Contabilidad Manual de Finanzas Manual del Sistema Manual del Usuario Manuales generales de 2 mas reas.
M anual de Norm as Manua l de Manual de Organi zaci M anual de Com pras M anual de Finanzas M anual de Pr oc edim i e nt os Manual de T areas

Pol
Manual de Pr oc esos Manual de Cargos

M anual de Progr. y M anual de Pr oduccin

El Manual de Organizacin Es un instrumento administrativo que contiene en forma detallada, ordenada y sistemtica, informacin referente al directorio administrativo, antecedentes, legislacin, atribuciones, polticas, estructuras, objetivos y funciones de las unidades administrativas que integran la organizacin, sealando los niveles jerrquicos, grados de autoridad y responsabilidad, canales de comunicacin y coordinacin, as mismo contiene los organigramas que describen en forma grfica la estructura de la organizacin. Objetivos Presentar una visin de conjunto de la organizacin Presentar la estructura, objetivo y funciones asignadas a cada unidad administrativa Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles jerrquicos Coadyuvar a la correcta atencin de las labores asignadas al personal Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realizacin del trabajo Funcionar como medio de relacin y coordinacin con otras organizaciones Servir como vehculo de informacin a los proveedores de bienes, prestadores de servicios, usuarios y/o clientes de la organizacin Servir de documento rector, porque describe en forma general las polticas y los objetivos de la organizacin, adems de las responsabilidades de los integrantes, para cumplir con esas polticas y objetivos trazados. Es el mejor mtodo para mostrar a clientes actuales y potenciales, la organizacin, sus compromisos con la calidad y la manera de operar internamente.

Conteni do del Manual de Organi zaci n Identi fi caci n ( P ortada) ndi ce o Conteni do Prlogo o Introducci n Directorio (OPCIONAL) Antecedentes Hi stri cos Legi sl acin o Base Legal Atri buciones (OP CIONAL)

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Modelo Estratgi co Organi zaci n Estructura Organi gramti ca, Objeti vo y Funciones de l as U A. Estructura Posi ci onal de Cargos ndi ce de P rocedi mi entos Formatos e i nstructi vos Glosario de Trmi nos

Pgina 1: an cuando en ella no se incluye el nmero, permite conocer los datos relacionados con el organismo a que se refiere el manual, el cual contiene: Logotipo de la ULA Niveles jerrquicos de la unidad responsable de la elaboracin Ttulo y niveles jerrquicos del organismo a que pertenece el manual Lugar y fecha de elaboracin Nmero de revisin, en su caso Cantidad de ejemplares impresos ndice o Contenido: Es una relacin de los captulos que constituyen la estructura del documento. Siempre se incluye al principio del volumen.

INDICE

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

INTRODUCCIN DIRECTORIO DE FUNCIONARIOS ANTECEDENTES HISTRICOS BASE LEGAL ATRIBUCIONES MODELO ESTRATGICO Misin, Visin Valores Polticas Objetivos ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y OBJETIVOS POR REA ORGANIGRAMA FUNCIONES DE LOS PUESTOS (ANLISIS DE PUESTOS) 9.1 Programador 9.2 Recepcionista 9.3 Agente de Ventas 9.4 Locutor 10. PROCEDIMIENTOS Y DIAGRAMAS DE FLUJO, ESPECFICOS SEGN LOS PUESTOS ANTERIORES 10.1 Programador 10.2 Recepcionista 10.3 Agente de Ventas 10.4 Locutor 11. ANEXOS 11.1 FORMATOS E INSTRUCTIVOS 11.2 GLOSARIO DE TRMINOS PGINA Introduccin: Presenta de manera clara y resumida, una visin general de lo que se trata el manual; es decir de su contenido interno. Es un sumario de:

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propsitos + organizacin + metodologa. Debe contener: Una breve presentacin y ubicacin contextual del manual Justificacin de elaboracin del manual Propsito general del manual Organizacin interna del manual, presentando como estn constituidas sus partes (captulos, secciones...) Una descripcin resumida de la Metodologa empleada para la elaboracin del mismo. Directorio: consiste en la relacin de los funcionarios y de los cargos que ocupan dentro de la organizacin. Debe contener:

UNIDAD CARGO ADMINISTRATIVA Direccin General Director General Recursos Directora Humanos

NOMBRE Alfredo Galindo Linda Moreno

TELFONO 7898962088 Ext. 36 7898962089 Ext. 23

E-MAIL alga@hotmail.com.mx lindam@yahoo.com.mx

Antecedentes Histricos: Breve descripcin histrica de las razones o causas que dieron origen a la creacin de la organizacin. Decreto de Creacin Descripcin de informacin sobresaliente en el desarrollo y evolucin de la organizacin. Sealar las modificaciones que se hayan efectuado en cuanto a estructura, funciones, etc. Resea Histrica Base Legal: consiste en una relacin de los ttulos de los principales documentos jurdicos, de los cuales se derivan las atribuciones de la organizacin y de las unidades administrativas que la integran, tales como: Leyes Estatutos Reglamentos Normas Circulares Otros Atribuciones: consiste en la trascripcin textual y completa de las facultades conferidas a la organizacin, de acuerdo a las disposiciones jurdicas que dan base legal a sus actividades. Debe contener: Ttulo completo Captulo Artculo Texto El Modelo Estratgico: consiste en un modelo o patrn que define las dimensiones esenciales de la organizacin, en el se hace explcita su direccin o derrotero; define los resultados que hay que lograr; asume un conjunto de valores sobre la forma de proceder e imparte directrices y expresa su razn de ser y contiene: Misin, Visin Valores Polticas Objetivo Funciones

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Organizacin: presenta el sistema formal de relaciones de trabajo, es decir la ESTRUCTURA, la cual define cmo se dividen, agrupan y coordinan las tareas de trabajo de las personas y grupos de la organizacin. (Opcional) Estructural Organizativa: contiene la descripcin conceptual en orden jerrquico de cada una de las unidades administrativas de la organizacin. Estructura Organigramtica: contiene la representacin grfica de la organizacin mediante el organigrama, el cual muestra el ordenamiento de las unidades administrativas, sus relaciones, canales de comunicacin, lneas de autoridad y supervisin, as como las unidades de categora especial. Objetivo: se definen como los resultados a largo plazo (mas de 1 ao) que una organizacin aspira lograra a travs de su misin bsica, y deben ser medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes. Estos se definen tanto para la organizacin en general, como para las unidades administrativas que la conforman. Funciones: se refiere al conjunto de actividades relacionadas entre s, necesarias para el logro de los objetivos de una organizacin y de cuya ejecucin es responsable una unidad administrativa.

Para el anlisis de las funciones se recomienda utilizar un formato (se incluye a continuacin) que es llenado por cada uno de los trabajadores de un puesto, es decir, si existen 5 trabajadores en un mismo puesto, solo ser necesario realizar un solo anlisis del puesto

El Anlisis de Puestos La tcnica conocida con el nombre de Anlisis de Puestos responde a una urgente necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de estas, es indispensable conocer con toda precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requieren para hacerlo bien, para ello se necesita hacer un diagnstico a cada uno para que complemente la informacin, posteriormente es necesario observar a la persona en el puesto para constatar si no se le pasaron algunas actividades a realizar y por ltimo es necesario que se someta a la consideracin del jefe superior inmediato, el anlisis del puesto para que complemente algn dato omitido por los dos pasos anteriores. Descripcin genrica. Es la DESCRIPCION clara de las principales funciones y responsabilidades del puesto, definindola de manera amplia y general. Dimensiones del puesto. Son el tamao de las responsabilidades del puesto, indicndose entre otras cosas el personal subordinado que tiene, el presupuesto del rea que maneja, etc. Naturaleza. Es la descripcin de la ubicacin del puesto con organigrama actualizado. Indicando, a quin le reporta, cules son los estn a su mismo nivel jerrquico y enunciando los puestos que directamente (pudiendo mencionar de estos ltimos, brevemente funcin). base en el puestos que le reportan su principal

Relaciones internas. Son las actividades especficas que mantiene el responsable del puesto, directamente con cada una de las dems personas internas de la organizacin (Gerentes, Jefes, Supervisores, Encargados, Asistentes y Auxiliares).

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Relaciones externas. Son las actividades que especficamente mantienen el responsable del puesto con gente externa a la organizacin (Clientes, Proveedores, Contratistas, Consultores, Comunidad, Prensa, Asociaciones, Clubes, Instituciones, Universidades, etc..) NOMBRE DEL PUESTO:_________ UBICACIN:___________________________ REPORTA A:__________________________________ PERSONAL A SUS ORDENES CONTACTOS PERMANENTES: INTERNOS:__________ PUESTOS AFINES: EXTERNOS FECHA DEL INFERIOR ANLISIS:___________________________ SUPERIOR REVIS:______________________________ ANALIZ:_____________________________ __ DESCRIPCIN GENERICA:_______________________ 8.DESCRIPCIN ESPECFICA: a) Actividades diarias: 1.2.11 3.12.4 5.6 7.-_ 5.b) Actividades peridicas 1.2 3 4 c) Actividades eventuales 1 2.6.7.8.13.14

9 10.-

4.- _ 5

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3.-_ ESPECIFICACIN: 1.- HABILIDAD a).- Instruccin. Primaria Secundaria Estudios comerciales Preparatoria Profesional Otro

6._____________________________________

_______ _______ _______ _______ _______ _______

Conocimientos generales de _____________________________________ ____que requieren ________aos de aprendizaje o adiestramientos especiales

b).- Conocimientos y Experiencia. Tiempo usualmente requerido para realizar el trabajo satisfactoriamente____________________ c).- Criterio, decisin e iniciativa.

Quin Asigna directamente el trabajo? d).- Responsabilidad _____________________________________ ____

Quin le revisa el trabajo?

e).- Autoridad (describir la Autoridad del puesto) Con qu frecuencia?____ __

2.- ESFUERZO. a) Fsico. Posicin en el trabajo: Sentado Parado Caminando Inclinado Empujando o jalando Cargando Pesos de hasta ________Kilos b) Mental Atencin constante en trabajos difciles:____ Gran destreza manual:_______ _____ Atencin visual constante:____ _______ Atencin concentrada y exacta en trabajos delicados como:_______ ____________

3.- RESPONSABILIDAD a) En tramites b) En sigilo c) En equipo d) En trabajos de otros 4.- CONDICIONES DE TRABAJO a) Higiene y seguridad

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b) Ambiente laboral c) Riesgos

Cuntos?_ Descrbase la naturaleza de sus deberes de supervisin Raspones Quemaduras ligeras Quemaduras serias Cortaduras Lesiones oculares Cadas de una escalera Fracturas Hernias Estructura posicional de cargos: Comprende la estructura organigramtica (organigrama) mostrando los cargos que ocupan los miembros de la organizacin en cada una de las unidades administrativas. y ejecucin de la organizacin. ndice de procedimientos: Comprende un listado de los principales procedimientos que se ejecutan en las unidades administrativas que comprenda el manual. Esta lista servir como ndice de los manuales de procedimientos que se formulen, los cuales debern ser priorizados por los directivos de la organizacin a la cual se elabora el manual.