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CUESTIONARIO N1 Qu ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZCIONAL?

1. Cul es la importancia de las aptitudes interpersonales? R.- La importancia de las aptitudes interpersonales, es que se relacionan estrechamente con la necesidad que tienen las organizaciones de reclutar y conservar empleados de alto rendimiento. Tiene mucha mas importancia la calidad del trabajo del empleado y el apoyo del ambiente laboral. Por ello es probable que tener administradores con buenas capacidades interpersonales haga del sitio del trabajo algo mucho ms placentero, lo que a su vez hace ms fcil controlar y conservar personal calificado. 2. Qu hacen los gerentes en trminos de funciones, roles y aptitudes? R. Funciones de la gerencia. Planear; definir las metas de una organizacin Organizar; disear la estructura de la organizacin. Dirigir; dirigir y coordinar al personal Controlar; para garantizar que las cosas marchen como es debido, la

gerencia debe vigilar el desempeo de la organizacin. Roles de la Administracin. Mintzberg, concluyo que los gerentes desempeaban diez roles o conjuntos de comportamientos- diferentes y altamente relacionados atribuibles a su trabajo. Esos 10 roles se clasifican sobre todo en interpersonales (representante, lder y enlace), informativos (vigilante, difusor, vocero) y de toma de decisiones (empresario, manejador de dificultades, asignador de recursos y negociador). Aptitudes gerenciales. Robert Katz, identifica tres aptitudes gerenciales esenciales: Aptitudes tcnicas; estas comprenden la capacidad de aplicar

conocimiento o experiencias especializadas. MSC. FEDERICO FREUDENTHAL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 1

Aptitudes humanas; la habilidad para trabajar en grupo o individualmente con las personas y el saber entenderlas y motivarlas.

Aptitudes conceptuales; los gerentes deben tener la capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas.

3. Qu es comportamiento organizacional? R.Es un campo de estudio que investiga el efecto de los individuos grupo y

estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar dicho conocimiento para mejorar la efectividad de las organizaciones. Lo que significa que es un rea distinta de experiencia con un cuerpo comn de conocimiento. Estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y estructuras. Adems el CO aplica el conocimiento que se obtiene sobre los individuos, grupos y el efecto de la estructura sobre el comportamiento para que las organizaciones trabajen con ms eficiencia. 4. Por qu es importante complementar la intuicin con el estudio sistmico? R.- Es importante porque, si tomamos las decisiones sin atender a la intuicin o al instinto viceral, es probable que lo hagamos como informacin incompleta, lo que seria parecido a tomar una decisin de inversin con solo la mitad de los datos. 5. Qu disciplina importante de la ciencia del comportamiento contribuye al CO? R.- Las disciplinas importantes que contribuyen al CO son la Psicologa, Psicologa social, Sociologa y la antropologa; cada una con diferentes contribuciones importantes, con unidades de anlisis que son el individuo, grupo y sistemas de la organizacin que dan un producto que es el Estudio del comportamiento organizacional. 6. Cules son los pocos absolutos en el CO? R.- Los seres humanos son complejos. Como no se parecen, nuestra de hacer generalizaciones sencillas, seguras, y sistematizadas una misma situacin y el comportamiento de la persona vari con diferentes situaciones.

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7. Cules son los retos y oportunidades que contribuyen con el CO? R.- Actualmente hay muchos retos y oportunidades para que los administradores utilicen los conceptos de CO. Responder a la globalizacin. Trabajar en el extranjero. Trabajar con personas de diferentes culturas. Luchar contra la reaccin anticapitalista. Supervisar el traslado de puestos de trabajo a pases con menores costos de mano de obra. Administrar persona durante la guerra contra el terrorismo.

Administrar la fuerza de trabajo diversa.- Significa que las organizaciones se estn convirtiendo en una mezcla ms homognea de personas, en

trminos de gnero, edad, reza origen tnico y orientacin sexual. - Aceptar la diversidad.- El reto de las organizaciones es volverse ms hospitalarias para los diversos grupos de persona atreves de aceptar sus estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo distintos. - Cambios de la demografa de Estados Unidos.- La fuerza de trabajo actual se acerca con rapidez al balance entre los gneros. Ahora las mujeres superan por mucho en nmero a los hombres en las universidades de EEUU. - Implicaciones.-La fuerza de trabajo diversa tiene implicaciones importantes para la prctica administrativa. Si se maneja en forma positiva, incrementa la creatividad e innovacin en las organizaciones, as como mejora la toma de decisiones. Mejora la calidad y productividad.- Los gerentes de hoy comprenden que el xito de cualquier esfuerzo por mejorar la calidad y la productividad debe incluir a sus empleados. Esto no solo ser la fuerza principal que ejecute los cambios, sino que participaran ms en la planeacin de estos. MSC. FEDERICO FREUDENTHAL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 3

Mejorar el servicio al cliente.- Inspirar a sus empleados el significado de importancia que tiene el servicio al cliente; dar poder al equipo para usar su mejor criterio en todo lo que concierne al servicio al cliente.

Mejorar las actitudes para relacionarse con las personas.- Es importante mejorar lo que son las aptitudes para entablar relaciones con las personas para la eficacia gerencial. Se deben formas de de disear puestos motivadores, tcnicas para mejorar la capacidad de escuchar, y como crear equipos ms eficaces.

Estimular el cambio y la innovacin.- Las organizaciones exitosas actuales deben impulsar la innovacin y dominar el arte del cambio, o sern candidatas a la extincin. Los empleados de una organizacin son el mpetu para la innovacin y el cambio o una piedra grande con la que esta tropieza. El reto para los gerentes es estimular la creatividad de los trabajadores y su tolerancia al cambio.

Luchar contra lo temporal.- La evidencia de lo temporal est en todas las partes de la organizacin, los puestos se redisean de manera continua, las tareas son realizadas por equipos flexibles en vez de individuos aislados. Los gerentes y empleados actuales deben aprender a vrselas con lo temporal. Tienen que aprender a vivir en forma flexible, espontanea e impredecible.

Trabajar en organizaciones en red.- El uso de computadoras, internet, y la capacidad de unir aquellas de las organizaciones y estas entre s, han creado un lugar de trabajo distinto para muchos empleados, pues realizan su trabajo ahora desde su hogar u otras localidades fuera de la oficina.

Ayudar a los empleados a equilibrar los conflictos trabajo-vida.- Los trabajadores perciben cada da que el trabajo invade sus vidas personales, y esto no les gusta. Las organizaciones que no ayudan a su personal equilibre su trabajo con su vida encontraran cada vez ms difcil reclutar y conservar a los empleados ms capaces y motivados.

Crear un ambiente de trabajo positivo.- Un rea de crecimiento real en la investigacin en CO ha sido la educacin organizacional positiva, que se ocupa de la forma en que las organizaciones desarrollan sus fortalezas, estimulan su vitalidad y recuperacin y desatan el potencial.

Crear el comportamiento tico.- Los gerentes de hoy necesitan crear para sus empleados un clima saludable en cuanto a la tica, en el que trabajen en

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forma productiva y enfrenten poca ambigedad respecto de lo que constituyen comportamientos adecuados e inadecuados. 8. Cules son los tres niveles de anlisis en el modelo del CO de este libro? R.- Los tres niveles de del modelo de CO avanza del nivel del individual al nivel de grupo y finalmente se llega al nivel de sistemas de la organizacin.

MODELO BASICO DE CO, ETAPAL

Nivel de sistemas de la org. Nivel de grupo

Nivel Individual

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CUESTIONARIO N2 FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL


1. Cules son los dos tipos de aptitud?

R.- La mayora de nosotros nos encontramos a la izquierda o a la derecha de un punto intermedio en una curva de aptitud con distribucin normal de probabilidad. Esto quiere decir que cada quien tiene fortalezas y debilidades en trminos de aptitud que lo hacen relativamente superior o inferior a otros en el desempeo de ciertas taras o actividades. Desde el punto de vista de la administracin, la cuestin no es si las personas difieren en sus aptitudes. Es claro que s, se trata de saber cmo difieren en sus aptitudes y usar dicho conocimiento para incrementar la probabilidad de que un empleado realice bien su trabajo. La aptitud se refiere a la capacidad que tiene un individuo para llevar a cabo las diferentes tareas de un trabajo. Es una evaluacin actual de lo que es posible que alguien haga. Las aptitudes generales de un individuo, en esencia, estn constituidas por dos conjuntos de factores que son los tipos de aptitudes como: Aptitudes intelectuales: son las que se necesitan para desarrollar actividades mentales-pensar, razonar y resolver problemas. Aptitudes fsicas: aunque la naturaleza cambiante del trabajo sugiere que las aptitudes intelectuales son cada vez ms importantes en muchos trabajos, pero las aptitudes fsicas especficas tienen importancia para ejecutar con xito los trabajos.
2. Qu es la aptitud cognitiva y como es relevante para el CO? R.- Son las caractersticas personales como la edad (10, 18, 50 etc.), genero (masculino o femenino), raza (distincin) y estado civil (soltero o en unin) y son

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relevantes porque son objetivas y se obtienen con la facilidad de los expedientes personales para el comportamiento organizacional. 3. Cules son las caractersticas biogrficas clave y porque son

relevantes para el CO? R.- Las caractersticas clave son la edad, gnero, raza y antigedad del empleado al servicio de una organizacin. Por fortuna, hay una cantidad notable de investigaciones dedicadas a analizar en especfico muchas de estas caractersticas biogrficas. EDAD: En el CO consideran que entre ms viejo se hace alguien, menos probable es que abandone su empleo. Es tentador suponer que la edad tambin tiene una relacin inversa con el ausentismo. Existe la creencia que la productividad disminuye con la edad.

GNERO: No existe diferencias importantes entre hombres y mujeres en cuanto a la solucin de problemas, aptitudes analticas, y para el aprendizaje.

RAZA: La raza se ha estudiado bastante en cuanto al CO, en particular en cuanto a su relacin con aspecto del empleo tales como las decisiones sobre seleccin de personal, evaluacin del desempeo, pago y discriminacin en el lugar de trabajo.

ANTIGEDAD: Se han hecho estudios sobre la relacin antigedadproduccin. Si se define la antigedad como el tiempo transcurrido en un trabajo en particular, es posible afirmar que las evidencias ms recientes demuestran una relacin positiva entre la antigedad y la productividad laboral.

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4. Qu es aprendizaje y como se utiliza en cuanto herramienta

administrativa? R.- Una aceptad generalmente del aprendizaje es cualquier cambio en el comportamiento relativamente permanente que ocurra como resultado de la experiencia. Cualquier cambio observable en el comportamiento es evidencia (prima facie) de que el aprendizaje ha tenido lugar. Se vio que el reforzamiento es una herramienta administrativa positiva para modificar el comportamiento. Con la identificacin y recompensa de comportamientos que mejoran el desempeo, la gerencia aumenta la probabilidad de que estos se repitan. El conocimiento que obtuvimos sobre el aprendizaje sugiere adems que el reforzamiento es una herramienta ms eficaz que el castigo.
5. Qu es el modelo y cmo puede emplearse como herramienta

administrativa? R.- Modelo es un ejemplo que uno puede seguir. Como el aprendizaje tiene lugar tanto en el trabajo como antes de ste, los gerentes tienen que ver la forma en que pueden ensear a sus empleados a comportarse, de modo que la organizacin se beneficie al mximo. Cuando se trata de modelar individuos guiando su aprendizaje en etapas graduales, se habla de modelar el comportamiento. El comportamiento se modela al reforzar de modo sistemtico cada etapa sucesiva en que el individuo avance hacia la respuesta deseada.
6. Cmo afecta la cultura nuestra comprensin de las aptitudes

intelectuales, caractersticas biogrficas y aprendizaje? R.- La cultura afecta nuestra comprensin de la siguiente manera: Aptitudes Intelectuales

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Las evidencias dan mucho apoyo a la idea de que las estructuras y mediciones de las aptitudes intelectuales se generalizan entre las culturas. Es decir, alguien Venezuela o Sudn no tiene un conjunto de aptitudes mentales diferente de otro en Estados Unidos o la Repblica Checa. Adems, los datos provenientes de muchas culturas apoyan el descubrimiento de que aptitudes mentales especficas indican un factor de orden superior que llamamos aptitud mental general (AMG). Hay evidencias de que las calificaciones en el CI varan algo entre las culturas, pero las diferencias son mucho ms pequeas si se consideran los distintos factores educativos y econmicos. Caractersticas Biogrficas Es obvio que las caractersticas biogrficas varan de una cultura a otra. Algunas son racialmente mas homogneas, y la edad promedio de los ciudadanos vara entre los pases (por ejemplo, en Italia y Japn hay un porcentaje mucho mayor de personas de ms de 65 aos que en India o China). Sin embargo, eso no significa que las relaciones que se han descrito entre la edad y el desempeo o entre el gnero y la rotacin sean distintas entre las culturas. Francamente, no hay mucha evidencia cientfica acerca de si, por ejemplo, el gnero o la edad afectan el ausentismo de igual manera en una cultura u otra. Una encuesta de Accenture de gerentes de Estados Unidos en ocho pases revel algunas diferencias sorprendentes. En comparacin con los gerentes britnicos, las gerentes mujeres en Filipinas crean que su pas daba ms apoyo al avance de las mujeres para que accedieran a puestos de liderazgo. Aunque tales encuestas son interesantes, no sustituyen el estudio sistemtico. Entonces, en realidad no sabemos el grado en que vara la importancia del gnero (u otros factores biogrficos) para pronosticar eventos del CO en distintos pases.

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Los investigadores del CO no siempre responden las preguntas que deseamos respondan. La asociacin de acreditacin ms grande de escuelas de negocios, AACSB International, descalifica con frecuencia a escuelas de administracin por no producir investigaciones que sean relevantes para los gerentes. Aunque pensamos que la investigacin en CO tiene mucho que ofrecer, no es perfecta, y esto hay que tenerlo en cuenta. Aprendizaje Hay pocas investigaciones acerca de cmo se generalizan las teoras del aprendizaje a organizaciones y empleados en diferentes culturas. Esto se debe en parte al hecho de que gran parte de los estudios sobre las teoras del aprendizaje es muy antigua, y se realiz antes de que hubiera muchos anlisis sobre lo intercultural. Por ejemplo, dos revisiones recientes e importantes de las investigaciones sobre lo intercultural en el CO no mencionan las teoras del aprendizaje, la teora del refuerzo o la modificacin del comportamiento. Eso no significa que estas teoras estn limitadas culturalmente, sino que en realidad an no sabemos si seguir un camino u otro.

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Aplicacin de Programas de reforzamiento y comportamiento


Tipos de programa de reforzamiento: 1. Continuo. La recompensa se da despus de que ocurre el comportamiento que se desea.

Aplicacin: Cuando en una clase, un alumno levanta la mano para dar su opinin, el profesor pronuncia su nombre dndole la palabra. 2. Intervalo fijo. El premio se entrega a intervalos de fijos de tiempo.

Aplicacin: Programa de intervalo fijo. Siempre que el sujeto obre correctamente, es decir, realice la conducta deseada durante un espacio de tiempo fijo, se le proporciona el refuerzo. Esta circunstancia es independiente del nmero de veces que lo haga.

Su eficacia es discreta, ya que puede habituarse, con una sola accin, a esperar el refuerzo en el tiempo que, por repeticin, llega a conocer. Tambin tiene esta tcnica un inconveniente y es que al suprimir el refuerzo se produce la extincin con rapidez.

<Siempre que el/la nio/a consiga estar un tiempo establecido estudiando recibir un refuerzo (lo que hace falta es que el tiempo sea efectivo y no est haciendo o pensando en otra cosa>. Supone que el reforzador estar disponible en la primera respuesta despus de superado un tiempo siempre fijo. Por ejemplo, la pelcula se interrumpe y estar disponible de nuevo en la TV despus de 6 min. de anuncios (por eso se hace zapping en los anuncios). Todos los exmenes suelen tener un intervalo fijo de tiempo (Febrero y Junio), por eso se estudia mas los das inmediatamente antes del examen.

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3. Intervalo variable. El premio se entrega a intervalos de tiempo variable. Programa de intervalo variable. Aplicacin: Es un procedimiento ms eficaz que el anterior porque el nio desconoce cundo se va a producir el refuerzo, y ello le obliga a obrar correctamente de modo permanente. La ventaja radica en que cuando se termina el programa, la extincin de la conducta deseada se produce lentamente.

<Podemos comprobar los efectos de esta tcnica con un adolescente que cumple con sus obligaciones (pueden ser escolares, familiares...) sin establecer un tiempo concreto; cuando lo estime oportuno el adulto reforzar al adolescente con un premio lo que, sin duda, supondr un estmulo positivo para seguir comportndose correctamente>. Implica que el reforzador estar disponible en la primera respuesta despus de un tiempo variable de una ocasin a la siguiente. Por ejemplo, una persona pidiendo limosna en una acera, recibir unas monedas a los 3, 15, 6, 8, 24, 4... minutos. Viendo un partido de futbol, el gol puede aparecer a los 2, 8, 40, 32, 6, 25... minutos. En esta modalidad se aplica el refuerzo al sujeto en intervalos de tiempo variables siempre que, durante los mismos, responda con la conducta deseada.

4. Razn fija. Se concede un premio por cantidades fijas de produccin.

Aplicacin: Programa de razn fija: cada cierto nmero de veces que el sujeto realice la respuesta deseada se le concede un refuerzo.

<Imaginemos que deseamos que un chico tenga la habitacin colocada. Acordamos que recibir un premio si todos los das la coloca. Ms adelante habr que variar esta proporcin. Al principio de un programa habr que reforzarle siempre que la conducta deseada aparezca. Con el tiempo y segn avanza el programa, la razn fija hay que aumentarla y habr que pensar en premiar a la semana de haber arreglado la habitacin de forma continuada>.

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Supone la aparicin del reforzador cada numero de respuestas especificas. Por ejemplo, cada 5 cuentas que el nio hace bien, la maestra le pone una buena nota. Cada 10 clientes nuevos que consigue un vendedor, el jefe le da una prima econmica. 5. Razn variable. L a recompensa se da segn cantidades variables de produccin. Aplicacin: Programa de razn variable. En este caso se vara la proporcin de respuestas correctas por cada refuerzo, de manera que el sujeto no sepa cundo va a recibirlo. Al principio la variacin de la razn debe ser pequea y aumentarse poco a poco. Es un procedimiento muy eficaz para lograr la modificacin de la conducta, ya que todas las respuestas del sujeto se realizan con la expectativa del posible premio, al desconocer el momento en que se producir. <En el caso anterior, el nio ordenar su habitacin y no sabe en qu momento recibir un premio lo que consigue tener al individuo siempre a la expectativa>. El reforzador aparece cada numero variable de respuestas de una ocasin a otra. Por ejemplo, el vendedor a domicilio consigue vender una enciclopedia cuando visita 8, 6, 14, 2, 18... domicilios. En el aprendizaje de la lectura, la maestra refuerza al nio al terminar cada frase, lo que supone 2, 10, 8, 4, 6... palabras por frase.

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