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Ingeniera de Envases
INTRODUCCIN
Durante los ltimos aos, la competencia ha ocupado el centro del pensamiento estratgico. Vencer a la competencia ha sido el objetivo de la mayora de las compaas. Sin embargo, en los mercados hipercompetitivos de hoy, la competencia directa crea un ocano rojo de rivales peleando a morir por un mismo mercado. El libro es el resultado de quince aos de investigaciones, de las diferentes estrategias usadas por empresas de cerca de 30 tipos de industrias, planteando una nueva visin en relacin a la estrategia de negocios: ganar a travs de la no competencia.
MAPA CONCEPTUAL
Estudio basado en 150 acciones estratgicas, en 30 industrias diferentes (hoteles, cine, radio, computadores, construccin, etc.) , entre los aos 1880-2000. Del estudio realizado por los autores se concluye la existencia de dos tipos de estrategias: la del ocano rojo y la del ocano azul. Ocanos azules : movimiento estratgico, serie de actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin de producir una oferta importante conducente a la creacin de un mercado. La nica manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla.
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Innovacin en valor : la clave de la estrategia del ocano azul. En lugar de girar alrededor de la victoria sobre la competencia, el objetivo es lograr que no sea importante y esta enfocada en dar valor a los compradores y a la compaa, abriendo de paso un espacio nuevo y desconocido en el mercado. Valor sin innovacin: focaliza en la creacin incremental del valor, algo que mejora el valor pero no es suficiente para sobresalir en el mercado. Innovacin sin valor: gira alrededor de la tecnologa, frecuentemente va mas all de lo que el cliente esta dispuesto a aceptar y pagar
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Innovacin en valor : alineacin de la innovacin con utilidad, precio y costos, rompe la disyuntiva entre valor o costo, una nueva forma de pensar y ejecutar la estrategia.
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Explorar los grupos estratgicos dentro de cada sector, conjunto de compaas que ejercen estrategias similares. Precio y desempeo
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Explorar la cadena de compradores, los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios y adems existen los lideres de opinin que influyen en la decisin de compra (Novo Nordisk). Explorar ofertas complementarias de productos y servicios, pensar en la solucin total que un comprador busca al momento de adquirir un producto o servicio.
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Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores, en general el llamado a comprar esta enfocado es estos dos factores y as enfoca su estrategia cada compaa.
Explorar la dimensin del tiempo, como las tendencias externas (internet, medio ambiente, etc.) afectan su negocio y modifican el concepto de valor del cliente.
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Paso 3. Feria visual de la estrategia Dibujar el cuadro estratgico basado en las observaciones en el terreno Recibir feedback sobre el cuadro, de clientes, clientes de la competencia y no clientes. Utilizar el feedback para construir la mejor estrategia. Paso 4. Comunicacin visual Distribuir el perfil estratgico anterior y el actual de manera tal que permita una fcil comparacin. Dar soporte solo a aquellos proyectos y movimientos operativos que le permitan a la compaa cerrar la brecha con la nueva.
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Niveles de no clientes: 1.Primer nivel, se encuentran en el borde del mercado, son compradores eventuales, pero si hay otra oferta abandonan su mercado, claro que si reciben una oferta de valor podran quedarse y aumentan su frecuencia de compra (Pret A. Manger) 2.Segundo nivel, se niegan a las ofertas de su industria, han visto lo que se ofrece pero se niegan a adoptarlo, no pueden darse el lujo (publicidad) 3.Tercer nivel, nunca han pensado en las ofertas del mercado como una opcin. (blanqueamiento dental)
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Garantiza la viabilidad comercial. Se debe construir siguiendo la lgica del comprador es decir, considerando la utilidad, precio, costo y adopcin del producto.
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Percepcin, no se debe basar el liderazgo en las cifras, los empleados deben experimentar en carne propia los problemas operativos y tratar con los clientes descontentos. Recursos, Paradigma necesito mas recursos. Liderar basndose en tres factores zonas calientes, zonas fras y negociacin. Redistribuir y redirigir los recursos. Motivacin Personas clave, concentrarse en las que tienen influencia sobre otros o poseen la posibilidad de bloquear o liberar recursos. Gestin transparente, Hacer visibles las actuaciones y omisiones de estos referentes organizacionales. Atomizar, forma como se presenta el desafo estratgico llevndolo a dimensiones que puedan ser consideradas como alcanzables por la gente. Poltica, intereses creados dentro de las organizaciones se debe apalancar a los ngeles, silenciar a los demonios y conquistarse a consejeros para las filas de la alta gerencia.
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CONCLUSIONES
Los ocanos rojos y azules siempre han existido, la realidad es que las compaas deben ser exitosas en ambos, dominando las estrategias a usar en cada caso. Pero como ya se tiene dominio de cmo competir en los ocanos rojos la tarea es como volver irrelevante a la competencia y enfocar sus estrategias hacia los ocanos azules.
"Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo". Albert Einstein "En el mundo de hoy, los ganadores no son quienes saben ms, sino quienes aprenden a cambiar ms rpido". Paul Polman
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GRACIAS
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