Curso Liderazgo Siglo Xxi A

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DE PUERTO RICO
PUCPR
Con la asesora del Instituto Latinoamericano de Liderazgo (ILL)
CTEDRA LIDERAZGO SIGLO XXI

CURSO I
2-Liderazgo Siglo XXI (I)
TABLA DE CONTENIDO
PROGRAMA CTEDRA DE LIDERAZGO SIGLO XXI Curso I .................... 10 GUA PARA UNA PARTICIPACIN EFICAZ .................................................. 12 INTEGRACIN DE EXPECTATIVAS............................................................... 14 MTODO LEHER .......................................................................................... 16 IA - CLAVES CONCEPTUALES DEL LIDERAZGO ............................................................... 18 1. EL LDER NACE O SE HACE? ............................................................................. 20 EL LDER NACE O SE HACE?...................................................................... 22 Aportes del liderazgo empresarial.................................................... 23 Construccin del liderazgo............................................................... 23 Producir resultados, seguimiento y credibilidad............................... 24 Voluntad permanente de hacer el bien ............................................ 25 Trabajo en equipo y solidaridad ....................................................... 25 2. QUIN ES LIDER?. VISIN RENOVADA DEL LIDERAZGO............................... 26 QUIN ES LIDER? ......................................................................................... 28 EL LIDERAZGO NO ES UN SISTEMA ............................................ 28 UNA DEFINICIN DE LIDERAZGO ................................................ 28 LOS PRINCIPIOS ABSOLUTOS DEL LIDERAZGO........................ 28 EL LIDER DEL FUTURO .............................................................................. 30 INTRODUCCION ............................................................................. 30 No murieron bastantes generales.............................................. 30 VISIN RENOVADA DEL LIDERAZGO .......................................................... 32 1. Liderazgo: Condicin de supervivencia y crecimiento de una sociedad .............................................................................. 33 Liderazgo ................................................................................... 33 2. El lder debe dar siempre respuestas exitosas a los retos del medio y a las necesidades de la nueva sociedad ................ 33 3. Retos peculiares del liderazgo universitario................................. 34 Contribuir a instaurar en la sociedad una cultura del ser, no del tener. ................................................................... 34 4. Integridad y compromiso como columna vertebral del liderazgo:.............................................................................. 35 Un liderazgo comprometido ....................................................... 35 Libertad solidaria:....................................................................... 35 DECLOGO DEL LDER.................................................................................. 36 LO QUE DE VERDAD HACEN LOS LDERES................................................ 38 Resumen.......................................................................................... 38
Liderazgo Siglo XXI (I)-3
La diferencia entre la gestin y el liderazgo..................................... 39 Fijar una orientacin en contraste con planificar y presupuestar..... 40 Coordinar a las personas en contraste con organizar y dotar de personal ............................................................................... 41 Motivar a las personas en contraste con controlar y resolver problemas ............................................................................ 42 Crear una cultura de liderazgo......................................................... 44 Fijar la orientacin. Lou Gerstner en American Express ................. 45 Coordinar a las personas: Chuck Trowbridge y Bob Crandall en Eastman Kodak.................................................................... 46 Motivar a las personas: Richard Nicolosi en Procter & Gamble ...... 47 EL TRABAJO DEL LIDERAZGO ..................................................................... 50 Resumen.......................................................................................... 50 Asomarse al balcn ......................................................................... 51 Identificar el desafo de la adaptacin ............................................. 52 Controlar la angustia........................................................................ 53 Direccin .......................................................................................... 54 Proteccin ........................................................................................ 54 Orientacin....................................................................................... 54 Gestin de conflictos........................................................................ 54 Creacin de normas......................................................................... 54 Mantener una atencin disciplinada ................................................ 55 Devolver el trabajo a los empleados................................................ 56 Proteger las voces de liderazgo que provienen de abajo ................ 56 Cmo se hizo la labor de adaptacin en KPMG Netherlands.......... 57 Liderazgo como aprendizaje............................................................ 61 3. TIPOS DE LIDERES, LIDERAZGO Y ESPRITU DE LIDERAZGO ........................ 64 ESPRITU DE LIDERAZGO ............................................................................. 66 ESPRITU DE LIDERAZGO ............................................................................. 68 4. DIMENSIONES ANTROPOLGICAS DEL LIDERAZGO ....................................... 70 DIMENSIONES ANTROPOLGICAS DEL LIDERAZGO ............................... 72 1. La concepcin del mundo ............................................................ 72 2. El conocimiento realista y objetivo............................................... 72 3. La preparacin profesional especializada.................................... 73 4. Temple de alma: valores ticos: .................................................. 73 5.Administracin eficaz de la libertad: ............................................. 74 6.Seoro sobre el mundo................................................................ 74 7. Accin universitaria, social y poltica ........................................... 74 8. Jerarqua de valores: integracin ascendente ............................. 75 9. Fe autntica para un mundo que vive como si Dios no existiera................................................................................ 75 10. Alegra de vivir para convivir bien .............................................. 75 5. QU NECESITA Y CMO SE PROYECTA UN LDER EN EL S.XXI..................... 76
QU NECESITA Y CMO SE PROYECTA UN LDER EN EL S.XXI ............. 78 1. Visin de futuro ............................................................................ 78 2. Cultura general y contexto social ................................................. 79 3. Preparacin profesional especializada dentro de una cultura del trabajo............................................................................. 79 4. Valores ticos encarnados en virtudes personales...................... 80 5. Compromiso social profundo con miras al bien comn............... 80 6. Comunicacin eficaz .................................................................... 80 IDEAS-GUA PARA EL SIGO XXI.................................................................... 82 La centralidad de la participacin..................................................... 82 El pensamiento creativo descentralizado......................................... 82 La comunicacin interactiva, desmasificada y asincrnica: ............. 83 Libertad comprometida y solidaria: .................................................. 83 Integralidad personal de la educacin ............................................. 83 Primaca de la calidad y la diferencia:.............................................. 84 MACROTENDENCIAS DE LA EDUCACIN .................................................. 86 TENDENCIAS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL............................... 88 AYER ............................................................................................... 88 MAANA.......................................................................................... 88 IB - LA CONSTRUCCIN DE LA PERSONALIDAD .............................................................. 90 1. PERSONA Y CONSTRUCCIN DE LA PERSONALIDAD ..................................... 92 PERSONA Y CONSTRUCCIN DE LA PERSONALIDAD ............................. 94 EL SENTIDO DE LA VIDA HUMANA............................................................... 96 La conciencia como rgano del sentido........................................... 96 El vaco existencial o complejo de vacuidad .................................... 97 Una vida llena de sentido................................................................. 97 2. AUTOLIDERAZGO PARA FORMAR EL CARCTER Y PARA LA SUPERACIN PERSONAL.............................................................................. 98 LA TAREA FUNDAMENTAL DEL LIDERAZGO: EL AUTOLIDERAZGO ...... 100 El material blando es el material duro.............................................. 100 DECLOGO DEL AUTOLIDERAZGO ............................................................. 102 3. VOLUNTAD PROACTIVA, AFECTIVIDAD E INTELIGENCIA EMOCIONAL ......... 104 VOLUNTAD PROACTIVA ................................................................................ 106 Voluntad e inteligencia ..................................................................... 107 Los pasos de la voluntad ................................................................. 107 Problemas de la voluntad................................................................. 107 Aprender a querer ............................................................................ 108 Voluntad y carcter .......................................................................... 108
DECLOGO DE LA VOLUNTAD..................................................................... 110 MANEJARSE CON EL CORAZON.................................................................. 112 MADURACIN Y AFECTIVIDAD.................................................................... 114 Madurez y maduracin .................................................................... 114 Maduracin afectiva......................................................................... 115 La medida del amor es amar sin medida ...................................... 116 ACERCA DE LA INTIMIDAD ........................................................................... 118 Intimidad, libertad y espritu ............................................................. 118 Intimidad evolutiva ........................................................................... 119 Intimidad subjetiva ........................................................................... 120 Intimidad moral ................................................................................ 121 EN TORNO AL AMOR ..................................................................................... 122 Sinceridad ante el amor ................................................................... 122 Proceso vital del amor ..................................................................... 122 Etapas del proceso .......................................................................... 123 Formas existenciales del amor ........................................................ 124 DE LA CONVIVENCIA ..................................................................................... 126 Intimidad y convivencia.................................................................... 126 Convivencia y soledad ..................................................................... 126 Tratar a la persona como persona................................................... 127 Convivencia, libertad y dependencia ............................................... 128 SIGNOS DE MADUREZ ................................................................................... 130 Signos de inmadurez: ...................................................................... 130 Signos de madurez .......................................................................... 130 DONDE EL CORAZN TE LLEVE .................................................................. 132 ES USTED LIGTH? ........................................................................................ 134 Despus del desencanto. ................................................................ 134 Claves de lo light.............................................................................. 134 TESIS SOBRE LA PERSONA ......................................................................... 136 1. La persona es un individuo: ......................................................... 136 2. La persona no es slo un in-dividuum, sino tambin insummabile:........................................................................... 136 3. Cada persona es absolutamente un ser nuevo: .......................... 136 4. La persona es espiritual:.............................................................. 136 5. La persona es existencial: ........................................................... 136 6. La persona es yoica, o sea, no responde al "ello": ...................... 137 7. La persona no es slo unidad y totalidad en s misma (ver las tesis 1 y 2), sino que la persona brinda unidad y totalidad:............................................................................... 137 8. La persona es dinmica: justamente por su capacidad de distanciarse y apartarse de lo psicofsico es que se manifiesta lo espiritual:......................................................... 137
9. El animal ni es persona puesto que no es capaz de trascenderse y de enfrentarse a si mismo:........................... 137 10. La persona no se comprende a s misma sino desde el punto de vista de la trascendencia.:..................................... 137 EVOCACIN DE LA AMISTAD........................................................................ 138 Aceptar a los dems como son ........................................................ 138 Los ojos son el balcn del alma ....................................................... 139 Reconocernos en los dems............................................................ 139 Buscar en los otros el mejor t......................................................... 139 La amistad no tiene precio ............................................................... 140 4. PROYECTO DE VIDA I ............................................................................................ 142 PROYECTO DE VIDA....................................................................................... 144 Hacer realidad la felicidad................................................................ 144 Para dar hay que tener .................................................................... 145 Sentido de la vida y aspiracin a la plenitud .................................... 145 Un obstculo para superar............................................................... 146 Proyecto de vida : una bsqueda permanente ................................ 147 5. PROYECTO DE VIDA II ........................................................................................... 148 VOCACIN Y PROYECTO DE VIDA ............................................................... 150 La vocacin, llamada e iniciativa de Dios ........................................ 150 Vocacin configuradora del proyecto de vida .................................. 151 La vocacin como responsabilidad .................................................. 151 Vocacin y felicidad ......................................................................... 152 DINAMICA DE LA LIBERTAD Y COMPROMISO............................................ 154 Contenidos y vivencias de la libertad............................................... 154 Libertad y apertura a los dems....................................................... 155 Dilema radical: o libertad o locura.................................................... 156 FAMILIA PARA EL SIGLO XXI ........................................................................ 158 La familia, un agujero negro en la sociedad? ............................... 158 El hombre, un ser familiar ................................................................ 159 Ante el cambio de siglo .................................................................... 159 La aventura de ser familia................................................................ 160 LA FAMILIA COMO MOTOR DE CAMBIO ...................................................... 162 Hacia la calidad total en la familia.................................................... 162 Luces y sombras .............................................................................. 162 Una familia altamente competitiva ................................................... 163 Cambio de paradigmas .................................................................... 163 Familia para el Tercer Milenio.......................................................... 164 Formar para el futuro ....................................................................... 164 Soar con el futuro........................................................................... 165 DECLOGO PARA SER FAMILIA ............................................................... 166
IC - DESARROLLO INTELECTUAL PARA LA CREATIVIDAD Y LA COMUNICACIN ...... 168 1. CREATIVIDAD Y LIDERAZGO................................................................................ 170 LIDERAZGO, CREATIVIDAD DESCENTRALIZACIN MENTAL .................. 172 2. HABILIDADES DE PENSAMIENTO: APRENDER A PENSAR .............................. 176 HABILIDADES DE PENSAMIENTO: APRENDER A PENSAR ...................... 178 La inteligencia y los genes............................................................... 178 La inteligencia y la educacin .......................................................... 178 La trampa de la inteligencia ............................................................. 179 Aprender a pensar y ensear a pensar ........................................... 180 El pensador...................................................................................... 181 Imagen del yo .................................................................................. 182 LA PNI.............................................................................................. 182 p ....................................................................................................... 184 N ...................................................................................................... 184 I ........................................................................................................ 184 La exploracin.................................................................................. 184 Interesante ....................................................................................... 185 El uso del PNI .................................................................................. 186 La prctica ....................................................................................... 186 APRENDER A PENSAR .................................................................................. 188 LA CRTICA ES EL TRABAJO PRINCIPAL.................................................... 190 La peor manera de motivar a alguien .............................................. 191 La crtica ingeniosa .......................................................................... 192 3. TCNICAS DE ESTUDIO Y DE LECTURA EFICAZ ............................................... 194 TCNICAS DE ESTUDIO Y DE LECTURA EFICAZ ....................................... 196 Un proceso de incorporacin vital.................................................... 196 Fases del proceso............................................................................ 197 Fase de Aportacin.......................................................................... 197 Fase de Fijacin............................................................................... 198 Fase de maduracin ........................................................................ 198 Desdiferenciacin e incorporacin a la vida .................................... 199 Voluntad e inters ............................................................................ 200 Factores modificantes...................................................................... 201 Adquirir una visin de conjunto........................................................ 201 Mantenerse en sintona ................................................................... 202 Planificacin del tiempo ................................................................... 202 Importancia del ambiente................................................................. 203 Otros factores .................................................................................. 203 Leer para estudiar: El mtodo EPLER............................................. 204 La primera fase del mtodo EPLER es la Exploracin.............. 204 La segunda es la Pregunta........................................................ 204 En tercer lugar viene la Lectura intensa. ................................... 204 El cuarto paso es la Extraccin. ................................................ 204
LECTURA EFICIENTE...................................................................................... 206 Velocidad simple y velocidad efectiva.............................................. 211 Leyendo inteligentemente ................................................................ 212 4. COMUNICACIN EFICAZ I ..................................................................................... 226 HABLAR EN PBLICO .................................................................................... 228 La capacidad de hablar en pblico .................................................. 228 El miedo y la timidez: causas y remedios ........................................ 229 Control del cuerpo............................................................................ 230 Antes de empezar ............................................................................ 230 Durante la intervencin .................................................................... 231 Conocer el tema............................................................................... 231 Lanzarse al agua.............................................................................. 232 Lo que no se debe hacer ................................................................. 232 Cmo se prepara un orador ............................................................. 233 Cualidades del buen orador ............................................................. 233 Naturalidad................................................................................. 233 Simpata..................................................................................... 234 Sensibilidad................................................................................ 234 Virtudes del orador........................................................................... 235 Sinceridad .................................................................................. 236 Veracidad................................................................................... 236 Humildad.................................................................................... 236 Coraje ........................................................................................ 237 Otros consejos ................................................................................. 237 LA MAGIA DE LA VOZ..................................................................................... 240 Varios elementos: ............................................................................ 241 Cmo perfeccionar el estilo.............................................................. 243 Hablar bien: arte y tcnica ............................................................... 243 Articulacin y pronunciacin ............................................................ 245 Ejercicio # 1...................................................................................... 245 Cantar para hablar bien ............................................................. 245 Ejercicio # 2...................................................................................... 246 Ejercicio # 3...................................................................................... 246 Ejercicio # 4...................................................................................... 248 Ejercicio # 5...................................................................................... 248 Ejercicio # 6...................................................................................... 248 TEXTO 1 .................................................................................... 248 Ejercicio # 7...................................................................................... 249 La respiracin: consejos prcticos ................................................... 249 Fisiologa de la respiracin .............................................................. 250 Ejercicio # 8: Respiracin cuadrada................................................. 250 La respiracin ayuda a la voz .................................................... 251 Ejercicio # 9...................................................................................... 251 Ejercicio # 10.................................................................................... 251 5. COMUNICACIN EFICAZ II .................................................................................... 252 PRINCIPIOS DE COMUNICACIN .................................................................. 254
NECESIDAD DE LA COMUNICACION ........................................... 254 DEFINICIN .................................................................................... 255 ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN.......................................... 255 PROCESO ....................................................................................... 256 EL EMISOR ..................................................................................... 256 EL RECEPTOR................................................................................ 256 LA CONFUSION .............................................................................. 257 VERIFICACIN ............................................................................... 258 RESPONSABLES PRIMARIOS....................................................... 259 COMUNICACIN INTERPERSONAL.............................................................. 260 Personalidad y percepcin............................................................... 260 EJERCICIO 1,1................................................................................ 262 Objetivo ..................................................................................... 262 Proceso ..................................................................................... 262 COMUNICACIN EFECTIVA........................................................................... 264 Comunicacin en las organizaciones .............................................. 264 Qu es la comunicacin? .............................................................. 264 Los administradores y la comunicacin ........................................... 265 15 PAUTAS PARA LA COMUNICACIN CORPORATIVA ............................ 268
PROGRAMA CTEDRA DE LIDERAZGO SIGLO XXI
Curso I
Existen 3 ejes temticos (IA, IB y IC) que contienen 5 mdulos cada uno de 3 horas de clase para un total de 45 horas (3 crditos). IA - CLAVES CONCEPTUALES DEL LIDERAZGO 1. El lder, nace o se hace? 2. Quin es lder? Visin renovada del liderazgo 3. Tipos de lderes, liderazgo y espritu de liderazgo 4. Dimensiones antropolgicas del lder 5. Qu necesita y cmo se proyecta un lder siglo XXI IB - LA CONSTRUCCIN DE LA PERSONALIDAD 1. Persona y construccin de la personalidad 2. Autoliderazgo para formar el carcter y para la superacin personal 3. Voluntad proactiva, afectividad e inteligencia emocional 4. Proyecto de Vida I 5. Proyecto de Vida II IC - DESARROLLO INTELECTUAL PARA LA CREATIVIDAD Y LA COMUNICACIN 1. Creatividad y liderazgo 2. Habilidades de pensamiento: aprender a pensar 3. Tcnicas de estudio y de lectura eficaz 4. Comunicacin efectiva I 5. Comunicacin efectiva II
INSTITUTO LATINOAMERICANO DE LIDERAZGO
GUA PARA UNA PARTICIPACIN EFICAZ 1. Abra su mente a nuevos conceptos. Preprese para recibir nuevas ideas como complemento a las suyas. Sea receptivo con los temas y acogedor con las personas. Su participacin es tan importante como la de los dems. Escchelos con mucha atencin. Reflexione bien antes de hablar. Prefiera no emitir juicios antes de entender bien una idea. Hable con confianza y naturalidad. Escriba y anote lo que quiera decir. Respete las ideas del moderador y de los dems participantes aunque sean contrarias a sus opiniones . Busque acuerdos a travs del dilogo, la serenidad, la tolerancia y la paciencia. Exponga sus criterios sin temor, siendo breve, claro y concreto. Evite salirse del tema central. Argumente sin dejarse llevar por los sentimientos. No discuta jams en voz alta. Adopte una actitud positiva. Deje a un lado los problemas y conflictos para concentrarse en el trabajo de hoy. Intente ser creativo e innovador. No ataque a las personas, cntrese en las ideas. Colabore para que el moderador pueda cumplir sus objetivos de organizar el dilogo, dar participacin a todos, cumplir el horario y resumir lo expuesto. Sea puntual en el inicio de las sesiones y en los descansos, y contribuya a que todo se realice dentro del tiempo estipulado. No se apropie del uso de la palabra aunque tenga mucho qu decir: se trata de trabajo en grupo y de un taller donde lo ms importante es pensar, interrogarse, aprender, y aplicar las ideas a la vida personal. Lea con detenimiento los documentos. Subraye o resalte lo que ms le llame la atencin. Mantenga una actitud crtica constructiva. Relacione los temas con su da a da. Haga preguntas que interesen a todos. Use ejemplos prcticos y ancdotas.
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10. El trabajo en grupo, a veces, es arduo, pero enriquece ms. Por favor, no deje de hacer a conciencia la evaluacin final para mejorar la calidad en las futuras sesiones.
INTEGRACIN DE EXPECTATIVAS Es muy importante saber lo que usted espera de este Curso y lo que de usted y del grupo esperan quienes lo organizan y dirigen. Se trata de conocer bien las expectativas de uno y otro lado, para llegar a un acuerdo sobre cmo pueden integrarse y a satisfacerse. De este acuerdo depende mucho la calidad del trabajo conjunto. A esto lo denominamos Integracin de expectativas. Lea con detenimiento el Programa y luego, en grupo, responda a las siguientes preguntas, ponindose de acuerdo con sus compaeros y delegando en uno de ellos para que lleve la vocera en la sesin general, en la que se discutirn las respuestas y se plantearn las expectativas de todos para llegar a un acuerdo o integracin final. 1. 2. 3. 4. 5. Qu objetivos espera conseguir usted? Con qu recursos cuentan usted y el grupo para lograr esos objetivos ? Con qu metodologa le gustara a usted y a su grupo que se trabajaran los distintos temas? Qu espera de los encargados de dirigir las sesiones? Qu criterio adoptara para evaluar el resultado de las sesiones?
A lo largo del desarrollo del Curso, est siempre pendiente de que se vayan cumpliendo los objetivos, y al final del mismo llene el correspondiente formulario evaluacin.
MTODO LEHER Jorge Yarce

El aprendizaje activo (active learning) constituye una renovacin metodolgica frente al modo tradicional de en el que el profesor enseanza cosas tericas a un alumno pasivo que oye, toma apuntes, y luego estudia con ellos o con un libro. La metodologa activa o enseanza activa parte de la idea central de que a diferentes inteligencias, diferentes modos de aprender. Es decir, el centro del aprendizaje es el alumno, no el profesor. El alumno es sujeto activo y protagonista de su propio aprendizaje. El profesor se dedica a sacar a la luz (eso significa etimolgicamente educar, del latn educere) lo que hay en aqul, y a desarrollar su potencial intelectual y humano. Esta metodologa se apoya en el trabajo en equipo. Renueva incluso la forma tradicional de concebir antes el aula un espacio rectangular en el que el profesor se coloca delante de los alumnos que se dan la espalda entre ellos de modo que se logre una disposicin fsica casi circular que permita que todos se vean entre s y que las ayudas audiovisuales estn cercanas a todos. Esa metodologa implica: Participacin activa y crtica en el aula de clase o de reunin y ante los diferentes materiales que se entregan para ser ledos y analizados: libros o captulos, artculos, ensayos, audiovisuales, archivos de Internet, etc. Grupos de trabajo informales para analizar esos materiales, preparar preguntas, resumir conceptos, elaborar ejemplos o casos, realizar dinmicas de grupo, etc. Uso creativo de la tecnologa: videos, pelculas, diapositivas, acetatos, multimedios, televisin, etc. Es decir, utilizar la tecnologa y la informacin como un medio para despertar la creatividad. Este mtodo lo podramos denominar LEHER para destacar la letra inicial de los verbos que indican actividades claves en el aula, en grupos de estudio o trabajo, en seminariostalleres o en otras actividades formativas: L eer : Lectura personal, analtica, crtica, creativa, que capta los conceptos bsicos. E scuchar : Oir con atencin, reteniendo los conceptos u opiniones de los dems. H ablar : Exponer en forma clara, concisa y completa las ideas ledas o propias. E scribir : Poner por escrito para confirmar que entendimos algo ledo o escuchado o algo que se va a exponer, a preguntar o a resumir. R eflexionar : Absolutamente necesario antes, en y durante cada uno de los pasos anteriores. Es como el hilo conductor que los hace posible y los une. Lo anterior supone, entre otras cosas, analizar, comparar, contrastar, definir, describir, argumentar, justificar, evaluar, sintetizar, esquematizar, juzgar, y lograr que cada persona ejerza activamente su inteligencia como capacidad de respuesta a unos incentivos y de penetracin en unos contenidos, para desentraar las ideas claves. Para expresar lo aprendido o lo creado pueden emplearse formas de expresin diferentes a la palabra como el idea o concept maping : representacin grfica de unas ideas o conceptos, es decir, expresarlos acudiendo a un grfico, esquema o dibujo. El trabajo en grupos o equipos informales es, a veces, arduo, pues se debe aprender a or a los dems, criticar sus ideas, exponer las propias, hacer que todos intervengan, resumir la posicin del grupo, presentar a la discusin de las ideas en un tiempo
determinado, seguir las pautas del profesor, instructor o facilitador de la sesin. Hacer que cada grupo trabaje dentro de los lmites de tiempo, saque conclusiones, y lleve una relacin de los temas tratados exige que exista un moderador que se encargue de coordinar todas esas tareas, aunque no las haga l todas. Debe evitar hablar mucho, evitar que alguien se posesione en la palabra, lograr que se oiga con igual inters a todos y que nadie trate de dominar o manipular el grupo. Por parte del profesor o facilitador se debe tener muy presente que la metodologa activa supone constante retroalimentacin para saber si la gente ha captado los conceptos tratados, resumir las ideas u opiniones, comentar los resultados de cuestionarios, encuestas, dinmicas de grupo, analizar los grficos o dibujos del concept mapping, mantener el hilo conductor del tema, comparar las conclusiones de los grupos y sacar las conclusiones generales, tratar los puntos dentro de los lmites de tiempo propuesto, lograr la participacin de todos, superando los escollos que puedan presentarse en la comprensin de los asuntos por parte de algunos de los participantes. Es til que los participantes dialoguen y se pregunten entre s, o hacer que algunas preguntas dirigidas al facilitador las respondan los participantes mismos. A veces, usar preguntas-problemas para resolver en pocos minutos. Poner siempre ejemplos, describir situaciones o plantear casos, preguntando, en ocasiones, si alguien desea poner un ejemplo o contar una situacin o caso. Siempre hacer pensar a la gente e incitarla a que aplique al da a da los puntos que se van analizando o concluyendo. El mtodo activo aqu descrito exige ms trabajo por parte de todos, pero trae ms satisfacciones porque el aprendizaje es ms agradable, ms efectivo y personalizado.
IA - CLAVES CONCEPTUALES DEL LIDERAZGO
1. EL LDER NACE O SE HACE?
EL LDER NACE O SE HACE? Jorge Yarce

La clsica pregunta que la gente se hace en torno al liderazgo es sta: el lder, nace o se hace?. Puede que al plantearse la pregunta, flote en el ambiente la idea de un liderazgo carismtico, unido al poder, a la sangre o a factores de otro orden (religiosos, familiares, etc.) En algunos casos incluso puede tratarse de hijos de lderes famosos, que en alguna forma podra afirmarse que han heredado de sus padres esa condicin o, al menos, esa inclinacin que puede convertirse en vocacin para ellos. Sinceramente pienso que son casos minoritarios en torno a los cuales, sobre todo hoy en da, no cabra apoyarse la tesis de un liderazgo hereditario como tesis dominante a la hora de explicar el fenmeno. Los lderes en el sentido tradicional del trmino saltan desde la mente sin dificultad porque son sinnimo de grandes hombres (Alejandro Magno, Julio Csar, Gandhi, etc.) Ms recientemente podramos decir Einstein, John F. Kennedy, Juan Pablo II, Gorbachov, la Madre Teresa de Calcuta, Walea, Mandela, o unos cuantos grandes generales, deportistas o cientficos. Figuras de primer orden que ha ejercido una influencia notoria como forjadores de la sociedad actual. No ponemos en esa categora personajes como Hitler, que pueden representar un tipo de liderazgo a nuestro modo de ver deficiente en un aspecto fundamental que son los valores, lo cual se por s lo reduce a una influencia carismtica pero manipuladora sobre las masas. Digamos que es el liderazgo o mal llamado liderazgo de ese tipo de hombres excepcionales en su capacidad para el mal. Sin entrar a discutir este tipo de liderazgo, cabra afirmar que no es el que primariamente nos interesa cuando tratamos de responder a la pregunta si el lder nace o se hace. No estamos averiguando por los
lderes que nacen o que heredan esas caractersticas, ni aquellos que por su grandeza han ejercido una particular influencia en las colectividades. Nos parece que encarna un tipo de liderazgo muy digno de ser tenido en cuenta. Pero aqu nos preguntamos ms bien por un liderazgo que tiene que ver con el grupo humano que rodea al lder, con la comunidad en la que ejerce su influencia. Entonces la superficie para encontrar esos lderes, se torno ms amplia, porque no necesariamente se est pensando en grandes personales de la historia o del acontecer mundial. Para responder si el lder nace o se hace quisiramos preguntarnos por un liderazgo que dependa ms del efecto del lder en los seguidores que de la personalidad misma del lder o de sus condiciones excepcionales, sin que stas dejen de ser importantes a la hora de considerar su actuacin frente al grupo de que se trata. Con esa idea delante, entonces la respuesta ms pertinente a esa pregunta es que el lder no nace sino que se hace. Eso quiere decir que estamos hablando de un liderazgo accesible a muchas personas, no reservado a una lite o a una minora, ni a los grandes personajes a los que antes nos referimos. Es un liderazgo que se asume, que resulta o que aparece en la vida de muchas personas: en la empresa, en la familia, en la escuela, en la universidad, en la iglesia, en el gobierno, en la poltica. Puede tratarse incluso de un liderazgo situacional, ligado a unas circunstancias determinadas y a un tipo de relaciones. Digamos que hay lderes que no slo no nacen, sino que no necesariamente se hacen, como fruto de un proceso deliberado de construccin del liderazgo, sino que surgen y crecen en ciertos ambientes. Pero s hay otros que se lo proponen
explcitamente y se hacen lderes en virtud de las responsabilidades que asumen y de la influencia que llegan a ejercer sobre los dems por la ejemplaridad en su conducta y por su capacidad de arrastre y de ayuda para conseguir determinados objetivos. Son los lderes a los que corresponde la afirmacin que hace Toynbee: Aquellas personalidades creadoras que dan siempre respuestas exitosas a los desafos del medio y que en razn de su integridad y de su compromiso con el grupo son libremente seguidos por la mayora. Nos parece que esta definicin encarna de una manera bastante aproximada la esencia del liderazgo, sin encorsetarlo en frmulas psicolgicas. Dentro de la tesis de que el lder se hace cabe ms una concepcin democratizante y participativa del liderazgo que una elitista. Y tiene que ver ms con un lderazgo que delega en el grupo la posibilidad de tomar las decisiones (liderazgo democrtico) que con un liderazgo autoritario (que toma las decisiones unilateralmente o que se sirve del grupo como una disculpa para aparentar la participacin). Aportes del liderazgo empresarial Un aspecto que debemos destacar en esta consideracin del liderazgo como algo que se hace es la comprensin del mismo proveniente desde el mbito de la empresa. Esta ha asumido desde hace varias dcadas u n liderazgo social bastante significativo. Y no resultad nada extrao que se haya preocupado del tema del liderazgo como de un tema de gran importancia, hasta el punto de que los grandes tericos del mismo estn lkigados con ese mundo (Kotter, Heiftz, Drucker.) El liderazgo gerencial ha relacionado, inicialmente, ms con la transmisin y la influencia acerca de la Visin y la Misin de la empresa y con el sealamiento de objetivos y metas (liderazgo estratgico), y con la comunicacin, el apoyo y la recompensa al trabajo de la gente. Con Stephen Covey surge en 1990 la idea del liderazgo centrado en principios, en la que el lder ve su vida como una aventura
dirigida en forma equilibrada, ms centrada en el carcter que en los rasgos psicolgicos de personalidad, lderes que apoyan su accin ms en principios (inmnutables) y en valores (cambiantes), que estn en actitud permanente de aprendizaje, de vocacin hacia el servicio, que irradian energa positiva, credibilidad y sinergia en el grupo, adems de estar autoevalundose permanentemente. Podemos entonces, ya en este terreno, hablar del lder que se hace porque hay en l un proceso formativo y un proceso de accin, que lo llevan desde la motivacin (la razn por la cual es impulsado a actuar, especialmente si es de tipo trascendente: el servicio a los dems), hasta la actuacin, previo unas capacidades intelectuales, emocionales, y productivas, administrativas, gerenciales y directivas y unas habilidades personales de comunicacin y manejo de los grupos, de trabajo en equipo de administracin del tiempo o negociacin. Es un liderazgo que impulsa la visin, promueve el cambio, genera compromiso y credibilidad, fija metas, da recompensas, establece sanciones, delega responsabilidades, produce resultados, ofrece ejemplaridad en los valores, asume riesgos y consigue seguidores. Construccin del liderazgo No resulta, pues, exagerado, hablar propiamente de la construccin del liderazgo en las personas como un proceso que, basado en determinadas oportunidades, permite el desarrollo de capacidades, habilidades y hbitos que permiten actitudes y virtudes estables y que configuran lo que podemos denominar liderazgo: la capacidad de asumir la responsabilidad de conducir a otros al logro de sus objetivos personales y sociales. Un proceso de construccin es una tarea progresiva que parte de unas bases, que apunta a unos objetivos y que se puede evaluar permanentemente. Hay que partir de unas oportunidades de manifestar ese liderazgo, unas capacidades de encarnarlo, una necesidades sociales de manifestarlo, y un grupo humano en el cual expresarlo.
Un carcter definido, una personalidad lograda, un esfuerzo que se convierte poco a poco en hbito constante, ponen a una persona en camino de potenciar sus capacidades de liderazgo. Las oportunidades permiten que surjan los lderes. A veces un gran vaco en la familia, en un grupo intermedio o en un medio empresarial, son la oportunidad ptima para que alguien en el que no se haba pensado para que asumiera esas responsabilidades, est en condicin de hacerlo porque se ha presentado la ocasin. Ah es cuando la persona necesita ese empujn para que demuestre que si es capaz de asumir ese papel. La construccin arranca, como afirma Drucker, no con la pregunta qu es lo que quiero sino qu es lo qu debo hacer para cambiar la situacin. La diferencia entre un lder y un gerente es que el gerente hace lo que debe hacer segn la organizacin y el lder hace lo que toca para que las cosas marchen. Y la construccin es construccin de lo que siguiendo a Drucker son los cuatro pilares bsicos del liderazgo: tener seguidores, porque se influye en personas concretas, que hacen lo que deben hacer, y el lder les da ejemplo para que lo haga, y obra con responsabilidad. El liderazgo, bien lo reafirma Drucker no es popularidad, ni rango, ni privilegio. Es ante todo responsabilidad. Y yo aadira, entendida ella como capacidad de dar respuestas adecuadas a las necesidades del medio. El liderazgo es construccin porque exige estructurar la persona de tal manera que aparte de su conducta aquellos comportamientos que estorban su accin con los dems, especialmente en las relaciones interpersonales. Si el lder es el hombre de la visin, tiene que estar en capacidad de ver ms all de lo corriente, de trascender con su conocimiento y su pensamiento para poder impulsar la organizacin hacia el sueo colectivo y para hacer que se cumpla la misin.
No es una construccin hecha de simples habilidades para comunicarse o para persuadir. Es ante todo, desarrollo de hbitos estables, de valores y virtudes que le dan coherencia de vida, consistencia de actuacin, entusiasmo por la tarea y una confianza en los dems que genera credibilidad, optimismo e iniciativa. El liderazgo de que hablamos y cuya impronta se lleva en el espritu no es un privilegio o una posicin de prepotencia frente a los dems. Es una visin esperanzada a la que corresponde una misin que no es otra cosa que la responsabilidad de construir el futuro con las propias manos. Producir resultados, seguimiento y credibilidad El lder de que hablamos lo es en cuanto produce resultados, consigue adhesiones libres e influye en sus seguidores, que ven en l un ejemplo y una ayuda para conseguir sus objetivos. Es lder porque genera credibilidad. Precisamente el vaco actual de liderazgo est marcado profundamente por la falta de credibilidad de la gente en el gobierno, en el Estado, en los polticos y en la clase dirigente en general. El lder hace-hacer, y ofrece respuestas distintas de lo rutinario, muchas veces fuera de los mbitos del poder porque demuestra autoridad moral. El Espritu de Liderazgo nace desde dentro y desde ah desencadena las acciones de servicio que se traducen en resultados. Es, ms propiamente hablando, un autoliderazgo. Ser actor del cambio conduce al lder al compromiso y al logro de objetivos. La palanca del gran cambio es su voluntad, un querer firme que se afirma en el presente mediante la toma de decisiones acertadas y en el futuro en forma de propsitos realizables. Slo la fidelidad a los principios le inspira la acertada eleccin de los medios y la no confusin de stos con los autnticos fines.
Este Liderazgo implica visin del futuro, dar alas a la esperanza para llegar muy lejos, pero tambin valores personales acendrados en la propia lucha diaria por sacar adelante el proyecto personal de vida para que este sea coherente, unitario, y convergente a las metas, y mucha valenta para abrirse paso contracorriente de la vida fcil y el consumismo estril. Slo se merece la libertad y la vida aquel que se esfuerza por conquistarla cada da (Goethe). En ltimo trmino lo que est en juego en la sociedad es el uso y sentido de la libertad. Existe demasiada gente entendindola en forma individualista y egosta cuando debera entenderse en forma comprometida y solidaria. El lder crea espacios desde su libertad comprometida para hacer valer las libertades pblicas esenciales a una sociedad. Voluntad permanente de hacer el bien Si la peor miseria del hombre no es no tener sino no querer, el lder fortalece su corazn en la voluntad permanente de hacer el bien y de buscar el bien comn, para ser y para dar, para servir y para comunicar, para participar y ser solidario. Hoy ms que nunca hay que hacer frente al individualismo egosta que invade todas las capas de la sociedad, y desplazar el relativismo moral dominante por una tica basada en principios naturales y en valores encarnados en virtudes personales. Bien comprobado tenemos que sin una tica realista que lleve a una conciencia cierta y recta la sociedad se desmoraliza y se corrompe. Sin moral -dice San Agustn en palabras actualsimas- los imperios, los reinos y principados no son sino empresas de bandolerismo. Sin virtudes, el alma del hombre sera desrtica como un paisaje lunar desolador y fro. El lder debe conjugar el nosotros de la participacin, y poner corazn en lo que hace, pasin y entusiasmo. Y comprender que el paso de los aos lo deben alejar cada vez ms de s mismo y acercarlo ms a los dems.
El lder necesita bucear en la corriente escondida de su fuerza espiritual y llenarse de un sentimiento afirmativo, asertivo, para trazar la vertical sobre el negativismo llorn y desolador. Necesita el lder un poco de la inspiracin de los poetas, de la ternura de los nios y de la locura de los santos. Y as podr remover su fondo ntimo y profundo para hallar la emocin sentida, la ventaja de dar sin esperar calculadoramente la respuesta en trminos de bienestar. Trabajo en equipo y solidaridad La sociedad no da espera. No podemos pensar que despus se podrn arreglar los problemas. Como dice algn autor El que se mete en el camino del despus acaba en el nunca. Hay que correr riesgos. Y para los individuos y las colectividades, los mayores xitos siempre los obtienen quienes saben correr los mayores riesgos (Thibon). No olvidemos que el alma del hombre, que es como un disparo hacia el infinito, da sentido a todo lo que le rodea De ella surge la fuerza para preferir lo mejor a lo bueno. Para un lder lo que hay que hacer es lo que parece imposible, pues lo posible ya est hecho.. La construccin del liderazgo se acendra en la convivencia fecunda y en el trabajo en equipo. Vivimos en una sociedad en la que nadie se pierde o se salva slo. Necesitamos por vocacin constitutiva del hombre la presencia de los temas, propsitos comunes, tareas colectivas. El futuro es impensable sin ese trabajo mancomunado y sin los mecanismos de participacin hechos realidad en la familia, en la empresa, en todas las instituciones de la sociedad. Ha llegado la hora de mostrar con obras que los lderes son ms capaces de construir el futuro porque se han atrevido a pensarlo y redisearlo. Los lderes saben que el cambio de la sociedad exige ante todo un cambio profundo personal y un tener los pies en el contexto social para poder construir una sociedad donde la participacin, la solidaridad y los valores ticos son la columna vertebral del bien comn.
2. QUIN ES LIDER?. VISIN RENOVADA DEL LIDERAZGO
QUIN ES LIDER? Philip Crosby*

Las tcnicas administrativas son esenciales, pero lo ms importante es el liderazgo... Dirigir toda una organizacin requiere sabidura, instinto y visin, elementos que no se pueden reducir a un sistema e incorporarse en un manual de capacitacin. Antony Jay EL LIDERAZGO NO ES UN SISTEMA Para comprender mi punto de vista del liderazgo, usted debe saber que no hablo de un "sistema" de liderazgo que pueda aprenderse y despus implantarse. No hay sistema que sustituya a la labor de dirigir. Los aspirantes a lderes compran libros y asisten a seminarios, con la esperanza de UNA DEFINICIN DE LIDERAZGO Mi definicin de liderazgo es: Liderazgo es instar deliberadamente acciones que las personas realicen de una manera planeada con vistas a cumplir el programa del lder. "Deliberadamente" significa que vamos por este camino a propsito y con una meta clara en mente. Significa que vamos a seleccionar con cuidado a las personas y a encauzarlas en nuestra direccin. "Que realicen las personas" significa que vamos a lograrlo todo por medio de seres humanos, en contraste con las obras realizadas por mquinas o la naturaleza. De una manera planeada" significa establecer una secuencia de hechos que permita a las personas saber qu va a suceder y qu se supone que deben hacer. "Programa del lder" significa los logros especficos que el lder realmente desea y que quiz difieran de las metas publicadas. El lder puede o no revelar su programa a terceros. Los lderes crean entornos en los cuales las personas estn dispuestas a dar lo mejor de s mismas. LOS PRINCIPIOS ABSOLUTOS DEL LIDERAZGO Los verdaderos lderes han absorbido y comprendido los "Principios Absolutos del
Los Principios Absolutos del Liderazgo son: un programa claro, una filosofa personal, relaciones duraderas y universalidad.
lograr el xito de sus planes. Eso les produce una sensacin de satisfaccin, aunque en la vida real el liderazgo es resultado de acciones emprendidas por cada individuo. Los lderes atraen a seguidores por razones pragmticas; les ofrecen algo que stos creen necesitar. No hay un sistema que pueda imponerse a una empresa, institucin o un grupo de seguidores y que haga que stos acepten a un lder. Nadie har nada bien en tanto no lo defina de una manera que l y los dems entiendan. Esa es una razn por la cual el movimiento en favor de la calidad ha sido tan ineficaz en muchas reas: porque se le considera como una vaga forma de "bondad", y nadie puede definir o administrar la bondad. Si vamos a tomarlo en serio, no podemos ser triviales con respecto al liderazgo. Por lo general, en una organizacin la calidad se implanta de manera que sean otros quienes la lleven a cabo. Si no funciona como es debido, los lderes simplemente forman otro comit. El liderazgo debe ejercerlo el lder.
Liderazgo" que se explican plenamente en este libro: 1. Un programa claro. 2. Una filosofa personal. 3. Relaciones duraderas. 4. Universalidad. Por qu algunos individuos pueden dirigir mientras que a otros no les es posible? Acaso los lderes saben algo que los dems ignoran? Muchos de los que aspiran a ese papel no pueden con l. Otros ms tienen las cualidades requeridas, pero nunca lo logran. Los aspirantes a lderes deben comprender, hacer suyos y poner en prctica los Principios Absolutos del Liderazgo. Deben estar dispuestos a aceptar la responsabilidad que esa labor implica, as como poseer las caractersticas personales que corresponden a la tarea. Quien escoja el liderazgo como vocacin deber, entre otras cosas, dedicarse a adquirir seguidores por uno u otro medio. En general, los aspirantes a lder buscan seguidores interesados en llevar a cabo algo que ellos consideran valioso. La idea convencional es que los lderes desean hacer el bien. Ese bien puede consistir en fundar un negocio que genere empleos, servicios y otros propsitos dignos; tambin puede consistir en devolver la paz a una nacin. Clara Barton y Mohandas Gandhi son ejemplos de lderes eficaces cuyo fin obvio fue el de hacer el bien. Sin embargo, no todos los lderes tienen un programa encaminado a hacer el bien. A menudo el liderazgo es un arte del que se abusa. Muchos son los lderes que han provocado desgracias terribles. Esas desgracias fueron sus metas desde que se pararon ante sus primeros auditorios o planearon sus primeros complots. Stalin, Hitler, Mao y Al Capone pensaron tal vez que sus metas no eran malas, pero las personas que sufrieron a causa de ellos no Pensaron lo mismo. Sin embargo, todos ellos fueron, por definicin, lderes efectivos. *Crosby, Ph. Los principios absolutos del liderazgo, Prentice-Hall Hispanoamericana, Mexico 1996
EL LIDER DEL FUTURO (Fundacin P. Drucker, Planeta,1997)

INTRODUCCION (Peter Drucker) No murieron bastantes generales He trabajado con organizaciones de todas clases durante cincuenta aos o ms: como profesor y administrador en la Universidad, como asesor de empresas, como miembro de consejos de administracin y como voluntario. A lo largo de los aos he cambiado impresiones con docenas -quiz incluso con centenares- de lderes, de sus misiones, sus objetivos y su actuacin. He trabajado con los gigantes de la industria y con empresas minsculas, con organizaciones que se extienden por todo el mundo y con otras organizaciones que trabajan con nios minusvlidos en una pequea poblacin. Tambin he trabajado con algunos ejecutivos sumamente brillantes y con unos cuantos hombres de paja, con personas que hablan mucho de liderazgo y con otras que al parecer nunca se consideran lderes y que rara vez, por no decir nunca, hablan de liderazgo. Las lecciones que se desprende de todo esto no son ambiguas. La primera es que puede haber lderes natos, pero seguramente son demasiado pocos para contar con ellos. El liderazgo debe aprenderse y puede aprenderse, y con ese objeto, por supuesto, se escribi este libro y es para lo que debe utilizarse. La segunda leccin importante es que no existe la personalidad para el liderazgo, ni el estilo de liderazgo, ni los rasgos de liderazgo. Entre los lderes ms eficientes que he encontrado y con los que he trabajado durante medio siglo, unos se encerraban en su oficina y otros eran excesivamente gregarios. Unos, aunque no muchos, eran personas agradables y otros, severos ordenancistas. Unos eran rpidos e impulsivos, otros estudiaban y volvan a estudiar y tardaban una eternidad en tomar una decisin. Unos eran afectuosos y simpatizaban con rapidez, otros se mostraban reservados incluso tras aos de colaborar estrechamente con otros, no solamente con extraos como yo sino con las personas de sus propias organizaciones. Algunos hablaban inmediatamente de su familia, otros no mencionaban nada aparte de la tarea que tena entre manos. Algunos lderes eran extremadamente superficiales y sin embargo esto no influy en su actuacin (como su vanidad espectacular no afect a la actuacin del general Douglas MacArthur hasta el mismsimo final de su carrera). Algunos pecaban de modestos y esto tampoco afect a su actuacin como lderes (como en el caso de la actuacin del general George Marshall o de Harry Truman). Unos eran tan austeros en su vida privada como los ermitaos en el desierto, otros eran ostentosos y amantes del placer y se divertan ruidosamente a la menor oportunidad. Algunos eran bueno oyentes, pero entre los lderes ms eficaces con los que he trabajado tambin haba unos cuantos solitarios que slo escuchaban su propia voz interior. El nico rasgo de personalidad que compartan los lderes eficientes con que me he encontrado era algo que no tenan: tenan poco o ningn carisma y les serva de muy poco esa palabra o lo que ella significa. Todos los lderes eficaces con que me he encontrado -tanto aqullos con los que he trabajado como los que meramente he observado- saban cuatro cosas sencillas: 1. La nica definicin de un lder es alguien que tiene seguidores. Unos individuos son pensadores; otros profetas. Ambos papeles son importantes y muy necesarios. Pero sin seguidores no puede haber lderes.
1. 2. Un lder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyos seguidores hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los resultados s lo son. 2. Los lderes son muy visibles. Por consiguiente, establecen ejemplos. 3. El liderazgo no es rango, privilegios, ttulos o dinero: es responsabilidad. Independientemente de su casi ilimitada diversidad con respecto a la personalidad, el estilo, las aptitudes e intereses, los lderes eficaces que yo he conocido, con los que he trabajado y a los que he observado se comportaban adems de modo muy parecido: 1. Ellos no empezaban con la pregunta Qu es lo que quiero? Empezaban preguntando Qu es necesario hacer? 2. Luego se preguntaban Qu puedo y debo hacer para cambiar la situacin? 1. Esto tiene que ser algo que a la vez se necesite hacer y que corresponda a las fuerzas del lder y al modo en que l es ms eficaz. 2. Preguntaban constantemente Cules son la misin y los objetivos de la organizacin? Qu es lo que constituye la actuacin y los resultados en esta organizacin? 3. Eran extremadamente tolerantes con la diversidad de las personas y no buscaban copias al carbn de s mismos. Rara vez se les ocurra preguntar Me gusta o me disgusta esta persona? Pero eran totalmente -terriblemente- intolerantes cuando se trataba de la actuacin, criterios y valores. 4. No teman la fuerza en sus asociados. Se enorgullecan de ella. Lo hubieran odo o no, su lema era el que Andrew Carnegie quera haber puesto en su lpida sepulcral: Aqu yace un
hombre que atrajo a su servicio personas mejores que l mismo. 5. De un modo u otro, ellos se sometan a la prueba del espejo, es decir, se aseguraban de que la persona que vean en el espejo por la maana era la clase de persona que queran ser, respetar y en la que creer. De ese modo se fortalecan contra las mayores tentaciones del lder: hace lo que goza de la aprobacin general en lugar de lo que es correcto y hacer cosas insignificantes, mezquinas y ruines. Por ltimo, estos lderes eficaces no predicaban: hacan. A mediados de los aos veinte, cuando yo estaba en mis ltimos cursos del Instituto, apareci de pronto un torrente de libros en ingls, francs y alemn sobre la Primera Guerra Mundial y sobre sus campaas. Para nuestro trabajo trimestral, nuestro excelente profesor de historia -un veterano de guerra que haba sido gravemente herido- nos dijo que cogiramos varios de estos libros, los leyramos cuidadosamente y escribiramos el ensayo de dicho trimestre basndonos en las selecciones de las lecturas. Cuando luego debatimos en clase estos ensayos, uno d mis compaeros dijo Todos estos libros dicen que la Primera Guerra Mundial fue una guerra de total incompetencia militar. Por qu? Nuestro profesor no dud ni un segundo en contestar: Porque no murieron bastantes generales. Permanecieron muy lejos de la vanguardia y dejaron que los dems lucharan y murieran. Los lderes eficaces delegan muchas cosas; tienen que hacer o de lo contrario se ahogaran en trivialidades. Pero no delegan lo que solo ellos pueden hacer con excelencia, lo que har que cambien las circunstancias, lo que fijar normas, aquello por lo que quieren ser recordados: lo hacen.
VISIN RENOVADA DEL LIDERAZGO Jorge Yarce

No es fcil definir quin es lder o qu es el liderazgo. Tal vez s es ms fcil decir que el liderazgo siempre est vigente en una sociedad porque se necesitan en ella siempre hombres y mujeres capaces de cambiarla, de llevarla por nuevos rumbos, de ser semilla de transformacin y guas de renovacin. La visin del liderazgo debe encerrar en s misma esa idea de la renovacin permanente. No podemos aferrarnos a una sola manera de entenderlo. Por eso en estas pginas nicamente se pretende dar unas pinceladas bsicas, sealar unos rasgos fundamentales que ayuden a pensar cul es la funcin esencial del liderazgo en una sociedad y cul es el papel de los lderes en ella. Se trata, en otras palabras, de poner las bases de un dilogo sobre el tema, de modo que sirvan para que en un determinado grupo se acojan unos delineamientos de acuerdo con sus caractersticas ms propias y que la visin que se alcance sea tambin ms acorde con la visin de la comunidad, del grupo y de las personas que lo conforman. Un lder es un hombre o una mujer que mira ms al futuro que al pasado, que acomete ste con audacia, con afn de forjarlo desde una visin prospectiva, no adivinatoria, y con una actitud proactiva, empeada y generosa para convertir en realidad la meta que se desea alcanzar, que no es otra cosa que lo mejor para su sociedad, para su gente, para s mismo. Por ende, la lder o el lder es una persona capaz de afrontar y manejar la complejidad propia del mundo actual, tratando de superarlas, de acometer con xito el estado de crisis y los diferentes tipo de crisis (familiar, educativa, profesional, econmica, poltica, etc.), sin dejarse amedrentar por los problemas o atemorizar por las dificultades. El lder no le tiene miedo al miedo aunque a veces sienta miedo ante determinadas circunstancias. No deja que lo desborden los problemas: los aboca para vencerlos. Pensemos en los problemas de la sociedad de hoy: desintegracin de la familia, violencia interna y externa, crisis de las instituciones educativas, insatisfaccin vital de la juventud, droga y atractivo del dinero fcil, tentaciones de radicalismos sociales, corrupcin a nivel del Estado, irresponsabilidad social de la empresa ciertos grados, consumismo y materialismo, ambicin de poder para explotar y dominar, dominio de unas naciones sobre otras, inequidad econmica entre pases, abuso de privilegios a nivel del Estado, prdida del sentido trascendente de la vida, etc. Todo ello invita, de por s, a darnos cuenta de la necesidad de un cambio profundo cambio profundo, al que hay que ponerle una dosis de aceleracin de la Historia (Hlevy) que hace que todo tenga que suceder ms rpido de lo que se espera, tambin las soluciones provenientes del liderazgo. el acelerador de la historia. Como si dijramos: para que las cosas se den antes de lo pensado, no hay otro camino que entregarse ms intensamente a la tarea, hoy y ahora, sin conceder dilaciones que pueden ser fatales para las personas o para las instituciones. Por ejemplo, en el campo de las universidades, ellas est llamadas a gestionar de una manera vigorosa y dinmica la generacin de conocimientos y la preparacin de hombre ntegros, libres y profundamente convencidos de la urgencia en servir a la sociedad. Si no lo hacen, se quedarn rezagadas como viejas fbricas del conocimiento superadas por las muchas modalidades virtuales del conocimiento, o por las universidades empresariales, o por las vas informales de la educacin superior. Un lder se hace pensando en un futuro distinto al tiempo actual, mejor que el presente. Es cierto que pueden darse
caractersticas en las personas que inclinan a pensar que han nacido para lderes. Pero necesitan desarrollarse de cara a la misin y de cara al campo social en el que van a ejercer su liderazgo. Pero podemos pensar tambin que la fuerza de esa misin y la urgencia del medio social pueden configurar en muchas personas actitudes, factores adecuados para el liderazgo, que unidos al conocimiento y a la fuerza comprometedora de la libertad personal, las convertirn en los lderes que necesita la sociedad. Un lder es aquella persona capaz de asumir la responsabilidad de dirigir a otros al libre logro de sus fines. Por eso le importa ms acercarse al horizonte para abrir nuevos panoramas que para contemplar sus limitaciones. El lder busca lo mejor para su grupo, persuade, impulsa y atrae, propone y motiva, comunica y manda, ms con el prestigio de su palabra y de su ejemplo que con el poder o la influencia. 1. Liderazgo: Condicin de supervivencia y crecimiento de una sociedad La construccin del liderazgo es tarea ardua y tenaz, pero la sociedad lo necesita y el lugar donde comienza es el sitio de trabajo diario -directivo u operativo- de cada uno. Y desde el trabajo y las situaciones de trabajo se construye el liderazgo. El lder es una idea de Drucker- busca resultados para todos, no simplemente popularidad, fama o seguidores. Estos los hay si los resultados se dan. Liderazgo El liderazgo es potencial en todos, accesible a todos, actitud y estilo de vida que conduce a transformar una sociedad. Conlleva: excelencia personal, accin por principios, afn emprendedor, aprender permanentemente y trabajar por valores. El problema de la sociedad actual no es de lderes carismticos, de maquinista para la locomotora que mueve la sociedad, sin de vas para el tren y de agujas (los lderes) que
sealan su direccin correcta y lo conducen a la meta fijada de antemano. Construir el liderazgo, dentro de una visin renovada y renovadora, es estar a la ofensiva, no a la defensiva: es primero construir un sueo y luego tratar de hacerlo realidad, poniendo todos los medios necesarios. Puede ocurrir que uno piense que las circunstancias son las ms difciles, las menos oportunas, que eso sera mejor pensar en otra poca. Como deca Dickens el peor momento es el mejor momento. Es el que n os ha tocado y en el que debemos dar el giro copernicano a la crisis de la sociedad. Esto es lo propio de los lderes: asumir la responsabilidad cuando otros huyen de asumir la tarea, por cobarda, por temor, por miedo o por intimidacin. La visin renovada del liderazgo es, ante todo, querer implantar un liderazgo creativo, innovador, asertivo proactivo, arriesgado, optimista, que suee con los ojos despiertos en una nueva sociedad y en un nuevo pas. Con gratitud hacia el pasado, por lo que otros han hecho por nosotros, pero con ambicin suprema hacia un futuro mucho mejor, para poder lograr el crecimiento de la sociedad en todos sus aspectos. En sntesis, cul es el papel de los lderes en una sociedad? Digmoslo con unas palabras siempre ricas en consecuencias: El crecimiento de las sociedades humanas se explica por la presencia de unas minoras o personalidades creadoras que dan siempre respuestas exitosas a los retos del medio y que, en razn de su integridad y de sus compromisos con el grupo, son libremente seguidas por la mayora (Toynbee). 2. El lder debe dar siempre respuestas exitosas a los retos del medio y a las necesidades de la nueva sociedad El liderazgo renovado es el que invita constantemente a repensar la sociedad actual: Hay que atreverse a repensar muchas cosas que parecen inamovibles o intocables la convivencia, el estado, la educacin, la poltica, las empresas, el desarrollo social, con base en un pensamiento creativo descentralizado.
a) No bastan: talento, tecnologa, organizacin, carisma, experiencia, buena voluntad, motivacin, procesos, etc. b) Es necesaria una visin integrada, una actitud de aprendizaje para descubrir qu caminos construir juntos para andarlos y ensear a otros a recorrerlos c) No basta defender un estado neoliberal, la economa de mercado, o la democracia por s solos. Hay que construir una sociedad participativa, con una sociedad civil vigorosa y con bases serias para que haya igualdad social, equidad econmica y desarrollo sostenible. La responsabilidad entendida por el lder es capacidad de generar respuestas adecuadas a las necesidades sociales: que lleven a una autntica transformacin de las personas, para que se transforme la empresa, las organizaciones y la comunidad a) Esa responsabilidad existe si hay en las personas principios y valores que se reflejen en su conducta personal y luego en la vida familiar, universitaria, empresarial, poltica, etc. b) No podr haber responsabilidad pblica de las instituciones y de la poltica si no se logra que la democracia sea efectivamente un sistema de gestin poltica del cambio social y no simplemente el gobierno de la mayora. c) El liderazgo responsable contribuye a la gestin concertada del cambio que busque, adems de la paz, la seguridad, el desarrollo, y atacar las enormes desigualdades sociales. La visin renovada del liderazgo implica valenta y visin: No existe un listado fijo de caractersticas sobresalientes del liderazgo. Hay para todos los gustos y preferencias. Hay quienes encabezan con visin, creatividad, valores, carisma, etc. Lo que s puede afirmarse es que hay unas que no pueden faltar, como por ejemplo la valenta o el coraje, la visin y los valores. Sin estos ltimos el liderazgo se vuelve una tcnica relativa, que puede orientarse al bien o al mal.
a) Vencer la mediocridad, el facilismo, la renuncia a los pesimismo y al negativismo llorn, mirar al futuro, construirlo con la propia voluntad y las propias manos. b) El lder es creador de nuevas realidades, de aquello que parece imposible. c) El lder es el hombre de la visin, del sueo , de aquello que lleva a empear todos los esfuerzos. No importa lo que la visin es sino lo que la visin logra (Senge). La visin o el sueo tienen que compartirse. Si no, se quedan en elucubraciones o en modas de cambio, no calan de verdad en la gente ni en la organizacin, porque no lo incorporan vitalmente. El lder tiene que ayudar a construir los sueos y a convertirlos en realidad. Y para que esto se de hace falta tener y vivir valores. No slo definirlos, escribirlos, divulgarlos. Tienen que hacerse prctica habitual, modo de conducta prcticamente inconsciente, porque se obra de acuerdo con ellos sin que haya que explicitar en cada caso la intencin o la conciencia de hacerlos. 3. Retos peculiares del liderazgo universitario Gestionar el conocimiento, impulsar la ciencia y la tecnologa al servicio del sistema humano y social, con primaca de la tica y los valores sobre la tcnica y el poder Contribuir a instaurar en la sociedad una cultura del ser, no del tener. a) Lo primero no es el dinero, ni el capital econmico sino el capital humano, lo que hoy en da se denomina el capital intelectual, el ser persona y el proyectarse como persona. b) La triloga de la plata , el poder y el placer es destronada por el ser, el servir y la solidaridad c) Un liderazgo para hacer frente al individualismo, al consumismo materialista y hedonista, y al relativismo, Esos son los 3 cnceres morales que tienen enferma la sociedad, hace falta un liderazgo
tico enraizado en principios, valores y virtudes. 4. Integridad y compromiso como columna vertebral del liderazgo: No dependiente de las mayoras electorales. La moralidad de un sistema poltico o jurdico no se reduce a su legalidad, tiene un fundamento superior. Si no, difcilmente se podr afrontar el riesgo de nuevos totalitarismos: del mercado, de la concentracin monopolstica, etc. a) Integridad fundada sobre principios esenciales o leyes naturales universales e inmutables, sobre valores que impelen a un ideal concreto y realizable, y encarnados en virtudes personales que ejemplarizan y dan realidad contundente a la conducta b) Ms que una tica basada en normas y en obligaciones, es una llamada a una moral personal basada en ella libertad, el amor y el don personal c) Los valores como una ventaja competitiva perdurable. Un liderazgo comprometido Que antepone los intereses de la sociedad a los personales, el bien comn al bien particular. a) Respetando siempre la libertad, no la de hacer cada uno lo que le venga en gana, sino la libertad como compromiso de ser persona de calidad, de ayudar a construir una sociedad efectivamente mejor para todos. b) Libertad que significa que el lder es seguido libremente, si da respuestas exitosas y si es integro y ejemplar con su grupo, con su empresa, con su sociedad. c) Ayudando a construir espacios pblicos donde se respeten los derechos humanos y las libertades esenciales de todos. Libertad solidaria: Que responde por todos, no por uno solo. Todos somos responsables de todos. Nadie se salva ni se pierde solo. Somos complementarios, unos para otros, Es una
actitud de vida, no un simple ayudar a mejorar la situacin de los dems. a) La solidaridad no es un sentimiento vago y superficial: es determinacin firme de trabajar por el bien de todos. b) El liderazgo lleva a compartir, a conjugar el nosotros, y esto implica participacin social en la base, estructuras solidarias, instituciones pblicas y privadas que antepongan la gestin del desarrollo en bien de la comunidad a cualquier otro inters c) En las formas de accin solidaria hay que combinar igualdad social, equidad econmica, primaca de la tica sobre la tcnica, centralidad de la persona en la empresa y en la familia como ncleo esencial de la sociedad. El liderazgo social es posible en la medida en que haya lderes para el cambio, es decir, hombres de visin y valenta para renovar las estructuras y forjar una nueva sociedad. Para ello hay que encarnar la integridad y el compromiso a nivel personal y corporativo, con base en principios, valores y virtudes personales. Si hay lderazgo renovado, habr nuevos lderes, gente capaz de responder exitosamente, a las necesidades del pas, siendo ellos los nuevos lderes para responder a los retos de la nueva sociedad y para construirla con base en la participacin y en la solidaridad.
DECLOGO DEL LDER Jorge Yarce
1. El lder conduce a los dems al logro de fines, no slo de medios. 2. Lo mejor es enemigo de lo bueno 3. Los valores esenciales son lo primero 4. Lo posible est hecho; hay que hacer lo que parece imposible 5. Lo ms importante la felicidad no tiene precio. 6. La vida es un don que se merece dndola, es decir, trabajando y amando con generosidad 7. El lder trabaja con base en una cultura del ser, del servir y de la solidaridad 8. El compromiso cuya raz est en la familia da pleno sentido a la libertad. 9. El corazn se fortalece con la voluntad permanente de buscar el bien comn 10. Ms que mirar al futuro hay que construirlo desde ya con nuestras manos
LO QUE DE VERDAD HACEN LOS LDERES

JOHN P. KOTTER*
Resumen
El LIDERAZGO ES DIFERENTE DE LA GESTIN, pero no por los motivos que piensa la mayora de la gente. El liderazgo no es algo mstico y misterioso. No tiene nada que ver con tener carisma o cualquier otro rasgo extico de la personalidad. No es el dominio de los elegidos. El liderazgo tampoco es necesariamente mejor que la gestin, ni sirve para sustituirlo. Por el contrario, el liderazgo y la gestin son dos mtodos de actuar diferentes y complementarios. Cada uno tiene su propia funcin y sus actividades caractersticas. Ambos son necesarios para el xito en el entorno empresarial actual. La direccin se ocupa de hacer frente a la complejidad. Sus prcticas y procedimientos son en gran medida una respuesta a la aparicin en el siglo XX de grandes y complejos organizaciones. El liderazgo, por el contrario, se ocupa del cambio. Una de las razones por las que el liderazgo ha adquirido importancia en los ltimos aos es que el mundo empresarial es cada vez ms competitivo y voltil. Cuantos ms cambios, ms liderazgo se necesita. En la actualidad, la mayora de las corporaciones estadounidenses tienen exceso de gestin y escasez de liderazgo. Necesitan desarrollar su capacidad de ejercitar el liderazgo. las sociedades con xito no esperan a que aparezcan los lderes espontneamente. Buscan activamente personas con potencial de liderazgo y les exponen a experiencias profesionales diseados para desarrollar ese potencial. De hecho, con una cuidadosa seleccin, formacin y estmulo, docenas de personas pueden desempear una importante funcin de liderazgo en una organizacin empresarial. Pero mientras mejoran su capacidad de liderar, los empresas deberan recordar que un liderazgo fuerte con una directivo dbil no es mejor, y en ocasiones puede llegar a ser peor, que lo contrario. El verdadero reto pasa por
combinar un liderazgo fuerte con una gestin fuerte y conseguir que ambos se equilibren entre s. EL LIDERAZGO ES DIFERENTE DE LA GESTIN, pero no por los motivos que piensa la mayora de la gente. El liderazgo no es algo mstico y misterioso. No tiene nada que ver con tener carisma u otro rasgo extico de la personalidad. No es el dominio de los elegidos. El liderazgo tampoco es necesariamente mejor que la gestin, ni sirve para sustituirla. Por el contrario, el liderazgo y la gestin son dos sistemas de accin distintos y complementarios. Cada uno tiene su propia funcin y sus actividades caractersticas. Los dos son necesarios para tener xito en un entorno empresarial cada vez ms complejo y voltil. En la actualidad, la mayora de las empresas estadounidenses tienen un exceso de gestin y un defecto de liderazgo. Tienen que desarrollar su capacidad para ejercitar el liderazgo. Las sociedades de xito no esperan a que los lderes surjan espontneamente. Buscan activamente a personas que tengan potencial de liderazgo y los someten a experiencias profesionales diseadas para desarrollar ese potencial. De hecho, con una cuidadosa seleccin, formacin y apoyo, docenas de personas pueden desempear funciones de liderazgo en una organizacin empresarial. No obstante, a la vez que mejoran su capacidad para liderar, las empresas deberan recordar que un liderazgo fuerte con El liderazgo complementa a la una gestin, no la sustituye dire cci n dbil no es mejor, y en ocasiones puede llegar a ser peor, que lo contrario. El verdadero reto consiste en combinar un liderazgo fuerte con una gestin fuerte, y en conseguir que ambos se equilibren entre s.
Por supuesto, no todo el mundo puede ser bueno como lder y como director. Algunas personas tienen la capacidad de llegar a ser extraordinarios gestores, pero nunca sern lderes fuertes. Otras tienen un gran potencial de liderazgo, pero, por una serie de razones, tienen dificultades para convertirse en gestores eficientes. Las empresas inteligentes valoran a los dos tipos de personas, y se esfuerzan para conseguir que se integren en su equipo. De todas formas, cuando se trata de preparar a personas para que desempeen funciones ejecutivas, estas empresas hacen bien en desentenderse de las recientes teoras que afirman que una persona no puede gestionar y liderar. Por el contrario, intentan crear lderes-gestores. Cuando las empresas comprenden las diferencias fundamentales entre el liderazgo y la gestin, pueden empezar a preparar a sus mejores empleados para que ofrezcan ambas. La diferencia entre la gestin y el liderazgo La gestin se ocupa de hacer frente a la complejidad. Sus prcticas y procedimientos son, en gran medida, una respuesta a uno de los acontecimientos ms importantes del siglo xx: la aparicin de las grandes organizaciones. Sin una buena gestin, las empresas complejas tienden al caos, llegando a poner en peligro su propia existencia. La buena gestin aporta un toque de orden y coherencia en dimensiones esenciales, como la calidad y la rentabilidad de los productos. El liderazgo, por el contrario, se ocupa del cambio. Uno de los motivos por los que el liderazgo ha adquirido importancia en los ltimos aos tiene que ver con que el mundo empresarial se ha hecho ms competitivo y ms voltil. Los cambios tecnolgicos rpidos, la mayor competencia internacional, la liberalizacin de los mercados, la saturacin de los sectores intensivos en capital, un cartel petrolfero inestable, los tiburones financieros armados con bonos basura y la demografa cambiante de la fuerza laboral se encuentran entre los numerosos factores que han contribuido a este cambio. El resultado neto es que hacer lo que se haca en el pasado, o hacerlo un
5% mejor, ya no sirve para conseguir el xito. Cada vez son necesarios ms cambios fundamentales para sobrevivir y competir con eficacia en este nuevo entorno. Ms cambios requieren ms liderazgo. Considere una sencilla analoga militar: un ejrcito en tiempo de paz puede sobrevivir con una buena administracin y una buena direccin en los diversos niveles de la jerarqua, en combinacin con un buen liderazgo concentrado en los niveles superiores. En poca de guerra, sin embargo, necesita un liderazgo competente en todos los niveles. Nadie ha encontrado la manera de gestionar con eficacia a los soldados en medio de una batalla; es necesario liderarlos. Estas dos funciones tan diferentes -ocuparse de la dificultad y ocuparse del cambiodeterminan las actividades caractersticas de la gestin y el liderazgo. Cada mtodo de accin tiene que decidir lo que se ha de hacer, crear redes de personas y relaciones que puedan llevar a cabo un programa y despus tratar de que esas personas hagan realmente el trabajo. Pero cada uno realiza estas tres tareas de forma diferente. Las empresas gestionan la complejidad, en primer lugar, mediante la planificacin y la elaboracin de presupuestos, fijando objetivos o metas para el futuro (habitualmente, para el ao o el mes siguiente), estableciendo etapas detalladas para alcanzar los objetivos y despus asignando recursos para llevarlos a cabo. Por el contrario, a la hora de liderar una organizacin para que ponga en prctica un cambio constructivo se debe empezar por fijar una orientacin: elaborando una visin del futuro (a menudo, del futuro lejano) junto con las estrategias que permitan introducir los cambios necesarios para alcanzar esa visin. En el campo de la gestin, la capacidad para realizar este plan se desarrolla mediante la organizacin y la dotacin de personal. creando una estructura de organizacin y un conjunto de puestos de trabajo para cumplir los requisitos del plan, poniendo en esos puestos a personas cualificadas, comunicando el plan a estas personas, delegando la responsabilidad para la
ejecucin del plan, e ideando sistemas para controlar esa ejecucin. Por otra parte, la actividad equivalente en la esfera del liderazgo es la coordinacin de personas. Esto significa comunicar la nueva orientacin a las personas que puedan formar coaliciones, comprendan la visin y se comprometan a alcanzarla. Por ltimo, la gestin asegura la realizacin del plan mediante el control y la resolucin de problemas. Comparando con cierto detalle los resultados con el plan original, tanto formal como informalmente, mediante informes, reuniones y dems instrumentos; analizando las desviaciones; y despus planificando y organizando para resolver los problemas. En el caso del liderazgo, para alcanzar la visin hace falta motivacin e inspiracin: consiguiendo que las personas avancen en la direccin adecuada, a pesar de los grandes obstculos que dificulten el cambio, apelando a las necesidades, emociones y valores humanos bsicos, que tantas veces se desaprovechan. Un examen ms a fondo de cada una de estas actividades servir para aclarar las aptitudes que necesitan los lderes. Fijar una orientacin en contraste con planificar y presupuestar Puesto que la funcin del liderazgo consiste en provocar el cambio, determinar la orientacin de dicho cambio es fundamental para el liderazgo. Fijar la orientacin nunca es lo mismo que planificar, ni siquiera a largo plazo, aunque es frecuente que se confundan las dos cosas. Planificar es un proceso de gestin, de naturaleza deductiva, que est diseado para obtener unos resultados ordenados, no un cambio. Fijar una orientacin es un proceso ms inductivo. Los lderes renen una amplia gama de datos, y buscan pautas, relaciones y vnculos que ayuden a explicar las cosas. Lo que es ms, la fijacin de la orientacin en el mbito del liderazgo no da lugar a planes; crea visiones y estrategias que describen a la empresa, la tecnologa o la cultura empresarial en trminos de lo que debera ser a largo plazo y articula una forma factible de conseguir ese objetivo.
La mayora de los debates, sobre la visin tienden a degenerar hacia la mstica. Lo que se quiere dar a entender es que la visin es algo misterioso, que los simples mortales, aunque tengan talento, nunca pueden esperar tener. No obstante, avanzar por la buena direccin empresarial no es algo mgico. Es un proceso difcil, en ocasiones agotador, de recogida y anlisis de informacin. Las personas que articulan estas visiones no son magos, sino pensadores estratgicos de aspectos generales, que estn dispuestos a correr riesgos. Tampoco hace falta que las visiones o las estrategias sean innovaciones brillantes; de hecho, algunas de las mejores no lo son. Las visiones empresariales eficaces suelen tener caractersticas casi tpicas; es frecuente que se trate de ideas trilladas. La articulacin concreta o su ordenacin de las ideas puede ser nueva, pero en ciertos casos, ni siquiera es as. Por ejemplo, cuando el consejero delegado Jan Carlzon plasm su visin para hacer de Scandinavian Airline Systems (SAS) la mejor lnea area del mundo para el viajero que se desplazaba con frecuencia por trabajo, no estaba diciendo nada que no supiese nadie que trabajase en el sector de las lneas areas. Los pasajeros por motivos de trabajo viajan con ms frecuencia que los pertenecientes a cualquier otro segmento de mercado, y normalmente estn dispuestos a pagar mayores tarifas. De modo que centrarse en los clientes de empresa ofrece a una lnea area la oportunidad de obtener unos mrgenes ms elevados, un volumen constante de negocio y un considerable crecimiento. No obstante, en un sector ms conocido por su burocracia que por la visin, ninguna empresa habla combinado estas ideas ni las haba puesto en prctica. SAS lo hizo, y funcion. Lo ms importante sobre una visin no es su originalidad, sino lo adecuada que resulte a los intereses de los principales grupos a los que se dirige -clientes, accionistas, empleados- y la facilidad con la que se pueda convertir en una estrategia competitiva realista. Las visiones deficientes suelen pasar por alto las necesidades y los derechos legtimos de importantes grupos de
implicados, favoreciendo, por ejemplo, a los empleados sobre los clientes o los accionistas. O son insensatas en el plano estratgico. Cuando una empresa que nunca ha sido mejor que un mal competidor empieza a hablar de convertirse en el nmero uno del sector, eso es un sueo imposible, no una visin. Uno de los errores ms frecuentes que las empresas excesivamente gestionadas y deficientemente lideradas suelen cometer es el de adoptar la planificacin a largo plazo como la panacea para su falta de direccin y su incapacidad de adaptacin a un entorno empresarial cada vez ms competitivo y dinmico. Pero este enfoque malinterpreta la naturaleza del proceso de fijacin de la orientacin, y nunca funciona. La planificacin a largo plazo siempre exige mucho tiempo. Y siempre que ocurre algo inesperado, es necesario rehacer los planes. En un entorno empresarial dinmico, lo inesperado se convierte frecuentemente en la norma, y la planificacin a largo plazo se puede convertir en una actividad terriblemente engorrosa. ste es el motivo por el cual la mayora de las empresas que tienen xito limitan el marco temporal de sus actividades de planificacin. De hecho, algunas incluso consideran que los trminos planificacin y a largo plazo son una contradiccin. En una empresa sin orientacin, hasta la planificacin a corto plazo se puede convertir en un agujero negro capaz de absorber una cantidad infinita de tiempo y energa. Sin visin y sin estrategia que impongan lmites al proceso de planificacin, o que lo guen, cualquier eventualidad se hace merecedora de un plan. En estas circunstancias, la planificacin de contingencias puede prolongarse hasta el infinito, robando dinero y atencin a actividades ms importantes, y sin ni siquiera proporcionar la sensacin clara de direccin que todas las empresas necesitan desesperadamente. Despus de un tiempo, los directivos acaban desarrollando un sentimiento de cinismo hacia todo esto, y el proceso de planificacin puede degenerar en un juego extraordinariamente politizado.
La planificacin funciona mejor cuando no es un sustitutivo de la fijacin de la orientacin, sino su complemento. Un proceso adecuado de planificacin es til para comprobar la realidad en las actividades de fijacin de orientacin. De la misma manera, un proceso as proporciona un ncleo en el que entonces se puede desarrollar una planificacin realista. Ayuda a aclarar qu tipo de planificacin es esencial y qu tipo es irrelevante. Coordinar a las personas en contraste con organizar y dotar de personal Una caracterstica esencial de las organizaciones modernas es la interdependencia, que hace que nadie tenga una autonoma completa, que la mayora de los empleados estn unidos a muchos otros por su trabajo, la tecnologa, los sistemas de gestin y la jerarqua. Estos vnculos plantean uno de los principales retos a los que se enfrenta una organizacin cuando quiere introducir un cambio. Cuando tienen que moverse, las personas que estn agrupadas, salvo que estn coordinadas y avancen en la misma direccin, suelen empujarse y caer unas sobre otras. Para los ejecutivos que estn excesivamente preparados en la gestin y muy poco en el liderazgo, la idea de conseguir que las personas avancen en la misma direccin es un problema de organizacin. Sin embargo, lo que los ejecutivos deben hacer no es organizar a las personas, sino coordinarlas. Los directivos organizan para crear sistemas humanos que puedan poner en prctica planes tan precisa y eficientemente como sea posible. Para conseguirlo, lo normal es que haya que adoptar una serie de decisiones potencialmente complejas. La empresa debe definir una estructura de los puestos de trabajo y las relaciones de dependencia; dotarla con las personas adecuadas para estos puestos; facilitar formacin a los que la necesiten; comunicar los planes a la fuerza laboral; y decidir cunta autoridad se va a delegar y en quin. Tambin es necesario crear incentivos econmicos para llevar a cabo el plan, as como sistemas para controlar su ejecucin. Estas valoraciones de la organizacin son muy similares a las decisiones
arquitectnicas. Es una cuestin de encaje en un contexto determinado. Coordinar es diferente. Es ms un desafi de comunicacin que un problema de diseo. En primer lugar, coordinar siempre implica hablar con muchas ms personas de lo que suele implicar la organizacin. El grupo objetivo puede incluir no slo los subordinados del director, sino tambin sus jefes, sus colegas, el personal de otras partes de la organizacin, as como los proveedores, los funcionarios de la Administracin o incluso los clientes. Cualquiera que pueda ayudar a poner en prctica la visin y las estrategias, o pueda bloquear su ejecucin, es relevante. Tratar de conseguir que las personas comprendan una visin de un futuro alternativo es tambin un desafi de comunicacin de una magnitud completamente diferente de la de organizarlas para que realicen un plan a corto plazo. Es muy parecido a la diferencia que existe entre un entrenador de ftbol explicando las dos o tres jugadas siguientes y sus explicaciones sobre un enfoque totalmente nuevo del juego que se va a aplicar durante la segunda mitad de la temporada. No quiere decir que porque los mensajes, transmitidos con muchas palabras o con unos pocos smbolos cuidadosamente elegidos, hayan sido entendidos sean aceptados automticamente. Otro desafo importante en los esfuerzos de liderazgo es el de la credibilidad: conseguir que las personas se crean el mensaje. Hay muchos factores que influyen en la credibilidad; el historial de la persona que lanza el mensaje, el contenido del mensaje, la reputacin de integridad y fiabilidad del comunicador y la coherencia entre las palabras y los hechos. Por ltimo, la coordinacin conduce a la delegacin de autoridad de una forma que es difcil encontrar en la gestin. Uno de los motivos por los que algunas organizaciones tienen dificultades para ajustarse a los cambios rpidos de los mercados o de la teicnologa es que muchas personas de esas empresas se sienten relativamente desvalidas. La experiencia les ha enseado que aunque perciban adecuadamente
cambios externos importantes y despus inicien las acciones adecuadas, son vulnerables ante cualquiera que est por encima de ellas al que no le guste lo que han hecho. Las reprimendas pueden adoptar muchas formas diferentes: Eso va contra las normas, o No nos lo podemos permitir, o Cllate y haz lo que te han dicho. La coordinacin permite superar este problema, delegando autoridad en las personas por lo menos de dos formas. En primer lugar, cuando se ha transmitido una sensacin clara de direccin a toda la organizacin, los empleados de nivel inferior pueden iniciar acciones sin sentirse tan vulnerables. Siempre que su comportamiento sea coherente con la visin, los superiores tendrn ms dificultades para reprenderles. En segundo lugar, como todo el mundo aspira al mismo objetivo, es menos probable que la iniciativa de una persona sea detenida porque entra en conflicto con la de otro. Motivar a las personas en contraste con controlar y resolver problemas Puesto que el cambio es la funcin del liderazgo, ser capaz de generar un comportamiento enrgico es importante para hacer frente a las barreras inevitables al cambio. De la misma manera que la fijacin de la orientacin determina un camino adecuado para el movimiento, y de la misma manera que una coordinacin eficaz hace que las personas avancen por l, la motivacin adecuada asegura la energa necesaria para superar los obstculos. Segn la lgica de la gestin, los mecanismos de control comparan el comportamiento del sistema con el plan y toman medidas cuando se detectan desviaciones. En una fbrica bien gestionada, por ejemplo, esto significa que el proceso de planificacin establece unos objetivos de calidad sensatos, el proceso organizador crea una organizacin que permita alcanzar esos objetivos, y el proceso de control garantiza que los fallos de calidad se detecten de inmediato, y no en un plazo de treinta o sesenta das, y se corrijan. Por algunas de las mismas razones por las que el control es tan importante para la
gestin, un comportamiento muy motivado o genial es prcticamente irrelevante. Los procesos de gestin deben ser tan seguros y exentos de riesgo como sea posible. Esto significa que no pueden depender de algo que sea infrecuente o difcil de lograr. El objetivo de los sistemas y estructuras consiste en ayudar a las personas normales, que se comportan de forma normal, a completar sus trabajos ordinarios con buenos resultados, da tras da. No es excitante ni atractivo. Pero en eso consiste la gestin. El liderazgo es diferente. Conseguir llevar a cabo grandes visiones siempre requiere un estallido ocasional de energa. La motivacin y la inspiracin dan energa a las personas, no impulsndolas en la direccin adecuada, como hacen los mecanismos de control, sino satisfaciendo necesidades humanas bsicas de xito, un sentimiento de comunidad, aprecio y autoestima, una sensacin de control sobre su vida y la capacidad de estar a la altura de los ideales personales. Estos sentimientos nos emocionan profundamente y provocan una respuesta intensa. Los buenos lderes motivan a las personas de muchas maneras. En primer lugar, siempre articulan la visin de la organizacin de forma que acente los valores de la audiencia a la que se dirigen. Esto hace que el trabajo sea importante para esas personas. Los lderes tambin implican a las personas en la decisin sobre la forma de llevar a cabo la visin de la organizacin (o en la parte ms relevante para una persona determinada). Esto les da sensacin de control. Otra importante tcnica de motivacin consiste en apoyar los esfuerzos de los empleados para poner en prctica la visin, ofrecindoles formacin, informacin y sirviendo de modelo, con lo que se ayuda a las personas a desarrollarse profesionalmente y a mejorar su autoestima. Por ltimo, los buenos lderes aprecian y recompensan el xito, lo que no slo da a las personas una sensacin de xito, sino que tambin les hace sentir que pertenecen a una organizacin que se preocupa de ellos. Cuando se ha hecho todo esto, el trabajo se convierte en algo motivador por s mismo. Cuanto ms caracterstico del entorno empresarial sea el cambio, ms debern
motivar los lderes a las personas para que tambin ofrezcan liderazgo. Cuando esto se consigue, el proceso suele reproducirse, trasladando el liderazgo a todos los niveles de la organizacin. Esto es una caracterstica muy valiosa, porque hacer frente al cambio en cualquier actividad compleja exige iniciativas de mltiples personas. Si no, no se consigue nada. Por supuesto, el liderazgo proveniente de diversas fuentes no tiene por qu ser convergente. Al contrario, es muy probable que genere conflictos. Para que mltiples funciones de liderazgo puedan trabajar juntas, las acciones de las personas tienen que estar cuidadosamente organizadas por mecanismos diferentes de los que organizan las funciones de gestin tradicionales. Las redes de relaciones informales con vnculos fuertes -del tipo que se suele encontrar en empresas con culturas saludablesayudan a organizar las actividades de liderazgo de forma muy similar a la que emplea la estructura formal para organizar las actividades de gestin. La principal diferencia es que las redes informales pueden hacer frente al aumento de exigencias de organizacin asociado con las actividades no rutinarias y con el cambio. La multitud de canales de comunicacin y la confianza entre las personas conectadas por estos canales permite un proceso constante de acomodacin y adaptacin. Cuando surgen conflictos entre funciones, esas mismas relaciones ayudan a resolverlos. Tal vez lo ms importante sea el hecho de que este proceso de dilogo y acomodo puede generar visiones conectadas y compatibles entre s, en vez de desconectadas y competidoras. Todo ello requiere una comunicacin mucho mayor de la que puede hacer falta para organizar las funciones de gestin, pero, a diferencia de las estructuras formales, las redes informales con vnculos fuertes pueden controlarlo. Por supuesto, en todas las empresas existen relaciones informales de algn tipo. No obstante, es muy frecuente que estas redes sean muy dbiles -algunas personas estn muy bien conectadas, pero la mayora no lo estn- o que estn muy fragmentadas -existe una red con fuertes conexiones dentro del grupo de mrketing o del de I+D, pero no
entre los dos departamentos. Estas redes no son adecuadas para soportar iniciativas de liderazgo mltiples. De hecho, las redes informales extensas son tan importantes que, si no existiesen, su creacin tendra que ser el objetivo de las iniciativas de liderazgo. Crear una cultura de liderazgo A pesar de la importancia creciente que tiene el liderazgo para el xito de las empresas, las experiencias laborales de la mayora de las personas parecen socavar el desarrollo de los atributos que hacen falta para ejercerlo. No obstante, algunas empresas han demostrado de manera consistente su capacidad para convertir a las personas en lderes-gestores destacados. Contratar a personas con potencial de liderazgo no es ms que el primer paso. Igual de importante es dirigir sus carreras profesionales. Las personas que son eficaces en las funciones de liderazgo fundamentales suelen compartir unas cuantas experiencias profesionales. Puede que la ms habitual y la ms importante sea la de haber sido expuestas a un gran desafo al principio de su carrera. En su juventud, con veinte y treinta aos, los lderes casi siempre han tenido oportunidades de liderar realmente, de asumir riesgos y de aprender de los xitos y los fracasos. Este aprendizaje parece esencial para desarrollar un gran nmero de habilidades y perspectivas de liderazgo. Tambin ensea a las personas algo sobre la dificultad del liderazgo y sobre su potencial para generar cambio. En un momento posterior de su carrera profesional tiene lugar otro acontecimiento igual de importante, relacionado con el ensanchamiento de miras. Las personas que desempean el liderazgo en puestos importantes con eficacia siempre han tenido una oportunidad, antes de ocupar estos puestos, de formarse ms all de la estrecha base que suele caracterizar a la mayora de las carreras de gestin. Esta oportunidad suele ser consecuencia de movimientos laterales en su carrera, o de ascensos a puestos con tareas inusualmente amplias. En ocasiones ayudan otros medios, como el ser destinado a un grupo de trabajo especial o a un curso de gestin general de larga duracin. Sea cual sea el caso, la amplitud
del conocimiento desarrollado de esta forma parece ser til en todos los aspectos del liderazgo. Tambin lo es la red de relaciones que normalmente se adquiere dentro y fuera de la empresa. Cuando un grupo suficiente de personas consigue oportunidades como stas, las relaciones que se establecen tambin ayudan a crear las redes informales con vnculos fuertes que son necesarias como soporte de las mltiples iniciativas de liderazgo. Las empresas por encima de la media en lo que respecta a la creacin de lderes conceden gran importancia a la creacin de oportunidades desafiantes para empleados relativamente jvenes. La descentralizacin es la clave en muchas empresas. Por definicin, la descentralizacin traslada la responsabilidad hacia los niveles inferiores de la organizacin y en el camino crea puestos ms retadores en estos niveles. Johnson & Johnson, 3M, Hewlett-Packard, General Electric y muchas otras empresas muy conocidas han empleado este mtodo con bastante xito. Algunas de esas empresas tambin crean el mayor nmero posible de pequeas unidades para disponer de abundantes puestos de gestin general de nivel inferior que planteen desafos. En ocasiones estas empresas crean ms oportunidades desafiantes dando importancia al crecimiento a travs de nuevos productos o servicios. A lo largo de los aos, 3M ha tenido la norma de que por lo menos un 25% de sus ingresos debera provenir de productos lanzados en los cinco aos anteriores. Esto promueve operaciones arriesgadas de poca envergadura que, a su vez, ofrecen cientos de oportunidades para poner a prueba y exigir el mximo esfuerzo a jvenes con potencial de liderazgo. Estas prcticas pueden, casi por s solas, preparar a las personas para puestos de liderazgo de pequea y mediana trascendencia. No obstante, formar personas para posiciones importantes de liderazgo requiere ms trabajo por parte de los altos ejecutivos, a menudo, durante un largo perodo de tiempo. Este trabajo comienza con la bsqueda de personas con gran potencial de liderazgo que estn empezando su carrera, y con la identificacin de lo que
va a hacer falta para que se formen y se esfuercen. Una vez ms, este proceso no tiene nada que ver con la magia. Los mtodos que emplean las empresas que consiguen buenos resultados son sorprendentemente sencillos. Se toman la molestia de hacer que los empleados ms jvenes y las personas de los niveles inferiores de las organizaciones entren en contacto con los niveles superiores de la direccin. De este modo, los directivos pueden juzgar por s mismos quin tiene potencial y qu necesitan desarrollar esas personas. Los ejecutivos tambin debaten sus conclusiones provisionales entre ellos, para llegar a unas valoraciones ms exactas. Con una nocin clara de quin tiene un considerable potencial de liderazgo y de qu habilidades es necesario desarrollar, los ejecutivos de estas empresas dedican su tiempo a planificar esa formacin. En ocasiones estos planes se llevan a cabo como parte de un proceso de planificacin de sucesin formal o de un proceso de desarrollo de alto potencial; a menudo, es algo ms informal. En cualquier caso, el ingrediente esencial parece ser una valoracin inteligente de las oportunidades viables de desarrollo que se adaptan a las necesidades de cada candidato. Para animar a los directivos a participar en estas actividades, las empresas bien dirigidas suelen reconocer y recompensar a las personas que preparan a los lderes con xito. Esta recompensa raramente se integra en un plan de compensacin formal o en una frmula de clculo de bonificaciones, simplemente porque resulta demasiado difcil medir estos logros con precisin. No obstante, se convierte en un factor en las decisiones sobre ascensos, en especial a los niveles ms altos, y aparentemente tiene un gran efecto. Cuando se dice que los ascensos futuros dependen en cierta medida de la capacidad de fomentar el liderazgo, hasta los que dicen que la capacidad de liderazgo es algo que no se puede desarrollar, encuentran formas de hacerlo. Estas estrategias ayudan a crear una cultura empresarial en virtud de la cual las personas valoran el liderazgo fuerte y se esfuerzan
para crearlo. De la misma manera que hacen falta ms personas que desempeen funciones de liderazgo en las organizaciones complejas que dominan nuestro mundo hoy en da, tambin hacen falta ms personas que desarrollen las culturas que permitan crear ese liderazgo. Normalizar una cultura centrada en el liderazgo es la mxima expresin del liderazgo. Fijar la orientacin. Lou Gerstner en American Express CUANDO EN 1979, LOU GERSTNER LLEG A LA PRESIDENCIA de Travel Related Services (TRS), filial de American Express, la unidad se enfrentaba a uno de los mayores retos de los 130 aos de historia de AmEx. Cientos de bancos estaban ofreciendo o planeando introducir tarjetas de crdito a travs de Visa y MasterCard que competan con la tarjeta American Express. Y ms de dos docenas de empresas de servicios financieros estaban entrando en el negocio de los cheques de viaje. En un mercado maduro, este aumento de competencia normalmente reduce los mrgenes e imposibilita el crecimiento. Pero no era as como Gerstner vea el negocio. Antes de unirse a American Express, haba pasado cinco aos como asesor en TRS, analizando las prdidas de la divisin de viajes y la creciente competencia en las operaciones con tarjetas. Gerstner y su equipo plantearon las cuestiones fundamentales sobre la economa, el mercado y la competencia y lograron una comprensin a fondo del negocio. Mientras tanto, empez a idear una visin de TRS, que no tena nada que ver con una empresa con 130 aos de existencia en un sector maduro. Gerstner pensaba que TRS tena el potencial suficiente para convertirse en una empresa dinmica y en crecimiento, a pesar de la fuerte embestido de la competencia de Visa y MasterCard a travs de miles de bancos. la clave estaba en centrarse en el mercado mundial y, en concreto, en el cliente relativamente acaudalado que American Express haba estado atendiendo con productos de gran calidad. Segmentando ms este mercado, desarrollando una amplia gama de nuevos productos y servicios e
invirtiendo para aumentar la productividad y reducir los costes, TRS podra prestar el mejor servicio posible a los clientes que tenan ingresos suficientes para contratar muchos ms servicios de TRS que los que tenan en el pasado. En la primera semana despus de su nombramiento, Gerstner reuni) a las personas que dirigan la organizacin de tarjetas y cuestion todos los principios mediante los que dirigan su negocio. En particular, puso en tela de juicio dos creencias de aceptacin general, que la divisin deba tener solamente un producto, la tarjeta verde, y que este producto tena un potencial limitado de crecimiento e innovacin. Gerstner tambin se movi con rapidez para desarrollar una cultura ms emprendedora y para contratar y formar a personas que pudieran prosperar con ella, y comunicarles claramente la orientacin general. l y otros altos directivos recompensaban a las personas que corran riesgos con inteligencia. Para hacer que la adopcin del espritu emprendedor resultara ms fcil, eliminaron toda la burocracia innecesaria. Tambin elevaron los niveles de contratacin y crearon el Programa de Gestin TRS para Graduados, que ofreca formacin especial a personas jvenes de gran potencial, una serie de experiencias y un nivel poco habitual de relacin con las personas de la alta direccin. Para animar a los empleados de TRS a arriesgarse, Gerstner tambin estableci algo denominado Programa de Grandes Artfices para reconocer y recompensar los servicios al cliente verdaderamente excepcionales, un dogma fundamental de la visin de la organizacin. Estos incentivos llevaron rpidamente a nuevos mercados, productos y servicios. TRS expandi su presencia en el extranjero de forma espectacular. Para 1988, se expedan tarjetas American Express en 29 divisas diferentes (cuando en la dcada anterior se expedan slo en 11 divisas). La unidad tambin se dedic con gran empuje a dos segmentos del mercado a los que histricamente se les haba prestado poca atencin: los estudiantes universitarios y las mujeres. En 1981, TRS combin su tarjeta y sus capacidades de servicios de viaje para
ofrecer a los clientes corporativos un sistema unificado para supervisar y controlar los gastos de viaje. Y para el ao 1988, AmEx haba crecido hasta convertirse en la quinto mayor empresa de venta directa por correo de los Estados Unidos. Entre otros nuevos productos y servicios se incluyeron un seguro de 90 das para todas las compras hechas con la tarjeta AmEx, una tarjeta American Express, Platino, y una tarjeta de crdito abierto conocida como ptima. En 1988, la empresa tambin se pas a la tecnologa de procesado de imgenes para la facturacin, ofreciendo un informe mensual ms conveniente para los clientes y reduciendo los costes de facturacin en un 25%. Como resultado de estas innovaciones, los beneficios netos de TRS aumentaron en un excepcional 500% entre 1978 y 1987, una tosa anual compuesta del 18%. Esta empresa super a muchas de las denominados empresas de alta tecnologa y gran crecimiento. En 1988 con un rendimiento sobre el activo neto del 28%, tambin super a la mayora de empresas de escaso crecimiento pero elevados beneficios. Coordinar a las personas: Chuck Trowbridge y Bob Crandall en Eastman Kodak EASTMAN KODAK ENTR EN El NEGOCIO DE LAS FOTOCOPIADORAS a principios de los setenta, concentrndose en mquinas tcnicamente muy avanzadas que vendan, por trmino medio, a unos 60.000 dlares cada una. Durante la siguiente dcada, el negocio creci hasta obtener 1.000 millones de dlares de ingresos. Pero los costes eran elevados, los beneficios escasos y haba problemas por todos partes. En 1984, Kodak tuvo que anular 40 millones de dlares en inventario. La mayora de la gente de la empresa saba que haba problemas, pero no se pona de acuerdo sobre cmo solucionarlos. De manera que durante sus dos primeros meses como director general del nuevo grupo de productos para fotocopiadoras, creado en 1984, Chuck Trowbridge se reuni prcticamente con todos las personas clave dentro de su grupo, as como con personas de otras divisiones de Kodak que pudieran
ser importantes para el negocio de las fotocopiadoras. Un rea especialmente importante eran las divisiones de ingeniera y fabricacin, dirigidas por Bob Crandall. La visin de Trowbridge y Crandall para la ingeniera y la fabricacin era sencilla: convertirse en fabricantes de mbito mundial y crear una organizacin menos burocrtica y ms descentralizado. Con todo, este mensaje fue difcil de transmitir porque era radicalmente opuesto a las comunicaciones anteriores, no solamente en el grupo de productos de fotocopiadoras sino tambin en la mayor parte de Kodak. De manera que Crandall cre docenas de mtodos para recalcar la nueva orientacin y para coordinar a los empleados: reuniones semanales con sus 12 subordinados directos; foros mensuales sobre productos para fotocopiadoras en los que un empleado diferente de cada uno de sus departamentos se reunan con l como grupo; discusiones sobre mejoras recientes y nuevos proyectos para obtener todava mejores resultados; y una reunin trimestral de estado del departamento, en la que sus directores se reunan con todos los empleados de sus propios departamentos. Una vez al mes, Crandall y todos sus subordinados directos se reunan con entre 80 y 100 empleados de alguno rea de su organizacin para discutir lo que quisieran. Para coordinar a su mayor proveedor, la Divisin de Aparatos de Kodak, que suministraba una tercera porte de las piezas utilizadas en el diseo y la fabricacin, l y sus directivos se reunan con la alta direccin de ese grupo para comer todos los jueves. Ms recientemente, ha creado un procedimiento denominado reuniones empresariales en el que sus directivos se renen con entre 12 y 20 personas para tratar un temo especifico, como inventario o plan principal. La meta es estar con sus 1.500 empleados por lo menos una vez al ao en estas reuniones de empresariales. Trowbridge y Crandall tambin incluyeron en su mtodo la comunicacin por escrito. Una vez al mes se enviaba a los empleados un Peridico de productos para fotocopiadoras que tena entre cuatro y ocho pginas. Un programa denominado Cartas para dialogar daba a los empleados
la oportunidad de plantear preguntas annimamente a Crandall y a sus altos directivos y se les garantizaba una respuesta. Pero la forma ms visible, y convincente, de comunicacin por escrito eran los grficos. En el pasillo central cerca de la cafetera, estos grandes grficos informaban a todo color de los resultados de calidad, costes y entrega de cada producto, comparados con objetivos bastante difciles. Un ciento de versiones menores de estos grficos se reparta por el rea de fabricacin, informando de los niveles de calidad y de los costes de grupos de trabajo concretos. Los resultados de este proceso de coordinacin intensiva empezaron a aparecer al cabo de seis meses y todava fueron ms palpables despus de un ao. Estos xitos hicieron el mensaje ms creble y ayudaron a que ms gente se incorporara. Entre 1984 y 1988, la calidad de una de las principales lneas de producto aument prcticamente cien veces. Los defectos por unidad pasaron del 30% al 0,3%. Durante un perodo de tres aos, los costes en otra lnea de producto se redujeron prcticamente un 24%. Las entregas a tiempo aumentaron pasando del 82% en 1985 al 95% en 1987. Los niveles de inventario se redujeron ms de un 50% entre 1984 y 1988, a pesar de que el volumen de productos aumentaba. Y la productividad, medida en unidades por empleado de fabricacin, aument en ms del doble entre 1985 y 1988. Motivar a las personas: Richard Nicolosi en Procter & Gamble EN LOS VEINTE AOS SIGUIENTES A SU FUNDACIN EN 1956, la divisin de productos de papel de Procter & Gamble haba tenido poca competencia debido a que sus bienes de consumo eran de gran calidad, tenan un precio razonable y estaban bien comercializados. Pero a finales de los aos setenta la posicin de mercado de la divisin haba cambiado. Los nuevos ataques competitivos afectaron seriamente a P&G. Por ejemplo, los analistas del sector calculan que la cuota de mercado de la empresa en el sector de los puales desechables baj del 75% a mediados de los setenta al 52% en 1984.
Ese ao, Richard Nicolosi lleg a la divisin de productos de papel como director general adjunto, tras haber estado tres aos en la divisin de refrescos de P&G, menor y de mayor rotacin. Se encontr con una organizacin muy burocrtica y centralizado que se preocupaba excesivamente de los objetivos y proyectos funcionales internos. Casi toda la informacin sobre los clientes llegaba a travs de una investigacin de mercado de carcter marcadamente cuantitativo. Se recompensaba al personal tcnico por lograr un ahorro de costes, el personal comercial centraba su atencin en el volumen y la cuota de mercado, y los dos grupos estaban a punto de empezar una guerra entre ellos. A finales del verano de 1984, la alta direccin anunci que Nicolosi se convertira en el jefe de productos de papel en octubre, y para agosto ya estaba dirigiendo la divisin de manera oficiosa. Comenz de inmediato a recalcar la necesidad de que la divisin se volviera ms creativa y orientado hacia el mercado, en lugar de limitarse a intentar ser un fabricante de bajo coste. Tuve que dejar muy claro, contaba ms tarde Nicolosi, que las reglas del juego haban cambiado. En la nueva orientacin destacaba la mayor importancia del trabajo en equipo y los papeles de liderazgo mltiple. Nicolosi impuls la estrategia de utilizar grupos para gestionar la divisin y sus productos concretos. En octubre, l y su equipo se nombraron a s mismos como consejo de administracin de la divisin de papel y comenzaron a reunirse, al principio una vez al mes, y despus una vez a la semana. En noviembre, crearon los equipos de categoras para gestionar sus principales grupos de marcos (como paales, pauelos de papel y compresas) y empezaron a delegar la responsabilidad en estos equipos. Rehuid los avances progresivos, recalcaba Nicolosi, e id a por los avances espectaculares. En diciembre, Nicolosi particip ms a fondo en algunas actividades de forma selectivo. Se reuni con su agencio de publicidad y conoci a los principales creativos. Pidi al director de mrketing de paales que le informase directamente a l, eliminando un nivel de la jerarqua. Habl ms con las
personas que estaban trabajando en los proyectos de desarrollo de nuevos productos. En enero de 1985, el consejo de administracin anunci una nueva estructura de organizacin que no slo inclua a los equipos de categoras sino tambin a los equipos de nuevas actividades. Para primavera, el consejo estaba listo para planificar un importante acontecimiento motivador con el fin de comunicar la nueva visin de la divisin de productos de papel al mayor nmero de personas posible. El 4 de junio de 1985, todo el personal de Cincinnati del departamento de papel, ms los directores de distrito de ventas y los directores de fbrica de papel, en total varios miles de personas, se reunieron en el Mosonic Temple de la ciudad. Nicolosi y los dems miembros del consejo de administracin describieron su visin de una organizacin en la cual cada uno de nosotros es un lder. Ese acontecimiento se grab en vdeo y se envi a todos las oficinas de ventas y fbricas una copia para que la viera todo el mundo. Todos estas actividades ayudaron a crear un entorno emprendedor en el que un gran nmero de personas estaba motivado para llevar a cabo la nueva visin. La mayor parte de las innovaciones procedieron de las personas que estaban tratando con nuevos productos. Ultra Pampers, que se present en 1985, consigui que la cuota de mercado de la lnea de productos Pampers pasara del 40% al 58% y del umbral de la rentabilidad a los beneficios. Y a los pocos meses del lanzamiento de Luvs Delux en mayo de 1987, la cuota de mercado de la marca creci un 150%. Otras iniciativas de los empleados se orientaron ms hacia el rea funcional, y algunas procedieron de los niveles inferiores de la jerarqua. En la primavera de 1986, algunas de las secretarios de la divisin, que gracias a la nueva cultura se sentan ms autnomos y con ms margen de maniobra, crearon una red de secretarios. Esta asociacin cre subcomits sobre formacin, retribucin y reconocimiento de mritos, y sobre la secretario del futuro. Hacindose eco de los sentimientos de muchos de sus compaeras, una secretario
de la divisin de productos de papel dijo: no entiendo por qu nosotras no podemos tambin contribuir a la nueva orientacin de la divisin. A finales de 1988, los ingresos de la divisin de productos de papel haban aumentado en un 40% a lo largo de un perodo de cuatro aos. los beneficios haban aumentado un 66%. Y todo esto sucedi a pesar de que la competencia sigui endurecindose. *Lo que de verdad hacen los lderes, J. Kotter en AA.VV Liderazgo, Harvard Busines ReviewDeusto,, Bilbao, 2000, p.39 y ss
EL TRABAJO DEL LIDERAZGO RONALD A. HEIFETZ Y DONALD L. LAURIE*

Resumen HOY EN DA CADA VEZ SON MS LAS EMPRESAS que se enfrentan a retos de adaptacin: cambios de mbito mundial en las sociedades, los mercados y la tecnologa les estn obligando a aclarar sus valores, desarrollar nuevas estrategias y aprender nuevas maneras de funcionar. Y la tarea ms importante para los lderes, en vista de tales desafos es movilizar a todos los empleados de la organizacin para trabajar en la adaptacin. De todas maneras, para muchos altos ejecutivos, ofrecer este liderazgo es difcil. Por qu? Una razn es que estn acostumbrados a solucionar los problemas ellos mismos. Otra es que los cambios para adaptarse resultan angustiosos para las personas que los padecen. Necesitan asumir nuevas funciones, relaciones, valores y enfoques del trabajo. Muchos empleados son ambivalentes acerca de los sacrificios que se les piden y acuden a los altos ejecutivos para que les quiten los problemas de encima. Pero ambos conjuntos de expectativas deben olvidarse. En lugar de ofrecer respuestas, los lderes tienen que plantear preguntas difciles. En lugar de proteger a sus empleados de las amenazas externos, los lderes deben permitir que la realidad les estimule a adaptarse. En lugar de orientar a las personas sobre sus funciones actuales, los lderes les deben desorientar de manera que se puedan desarrollar nuevas relaciones. En lugar de resolver los conflictos, los lderes deben plantear los problemas. En lugar de mantener las normas, los lderes deben cuestionar la manera en que hacemos negocios y ayudar a los dems a distinguir entre los valores inmutables y las prcticas histricas que se han quedado obsoletas. Los autores ofrecen seis principios para liderar una labor de adaptacin: asomarse al balcn, identificar el desafo de la adaptacin, controlar la angustia, mantener una atencin disciplinada, devolver el trabajo a los empleados y proteger las voces de liderazgo que provienen de abajo. PARA SEGUIR VIVO, Jack Pritchard tena que cambiar su vida. Una operacin de triple bypass y la medicacin podan ayudar, le dijo el cirujano cardiovascular, pero no haba ningn adelanto tcnico que pudiera liberar a Pritchard de la responsabilidad de cambiar Las soluciones a los retos de adaptacin no estn en la comisin ejecutiva sino en la inteligencia colectiva de los empleados de todos los niveles. los hbitos adquiridos durante toda su vida. Tena que dejar de fumar, modificar la alimentacin, hacer algo de ejercicio y tomarse tiempo para relajarse, acordndose de respirar a fondo todos los das. El mdico de Pritchard poda ofrecerle el apoyo de sus conocimientos, pero slo Pritchard podra adaptar sus hbitos profundamente arraigados para mejorar su salud a largo plazo. El mdico se enfrentaba a la tarea de liderazgo de motivar al paciente para que adoptase unos cambios vitales en sus hbitos; Jack Pritchard se enfrentaba a la labor de adaptacin de decidir qu cambios especficos tena que hacer y cmo incorporarlos a su vida diaria. Las empresas hoy en da se enfrentan a desafos similares a los que se enfrentaron Pritchard y su mdico. Se enfrentan a retos de adaptacin. Los cambios en las sociedades, mercados, clientes, competencia y tecnologa por todo el mundo estn obligando a las organizaciones a diferenciar sus valores, desarrollar nuevas estrategias y aprender nuevas maneras de funcionar. Con frecuencia la tarea ms difcil para los lderes a la hora de llevar a cabo el cambio es motivar a todos los empleados de la organizacin para que hagan una labor de adaptacin. Este trabajo es necesario cuando se ponen en tela de juicio nuestras creencias ms
profundas, cuando los valores que nos hicieron tener xito pierden importancia, y cuando surgen perspectivas legtimas aunque discrepantes. A diario vemos retos de adaptacin en todos los mbitos del trabajo: cuando las empresas sufren un proceso de reestructuracin o de renovacin de la gestin (nueva ingeniera), desarrollan o implantan una estrategia, o fusionan negocios. Vemos retos de adaptacin cuando las personas hagan la labor de adaptacin, ese es el sello distintivo del liderazgo en un mundo competitivo. Sin embargo, para la mayora de los altos ejecutivos, ofrecer liderazgo y no solamente sus conocimientos expertos es extremadamente difcil. Por qu? Hemos encontrado dos razones. Primero, para que se produzca el cambio, los ejecutivos tienen que romper su propia pauta de comportamiento mantenida durante mucho tiempo: liderazgo en forma de soluciones. Esta tendencia es bastante natural porque muchos ejecutivos alcanzan sus puestos de autoridad debido a su competencia para asumir responsabilidades y solucionar problemas. Pero, cuando una empresa se enfrenta a un reto de adaptacin, la responsabilidad para solucionar problemas debe pasar a sus empleados. Las soluciones a los retos de adaptacin no estn en la comisin ejecutiva sino en la inteligencia colectiva de los empleados de todos los niveles, que necesitan utilizarse unos a otros como recurso, con frecuencia entre diferentes departamentos, y buscar el camino para llegar a esas soluciones. En segundo lugar, el cambio para adaptarse es angustioso para las personas que lo sufren. Necesitan adoptar nuevas funciones, nuevas relaciones, nuevos valores, nuevos comportamientos y un nuevo enfoque del trabajo. Muchos empleados son ambivalentes acerca de los esfuerzos y sacrificios que se les piden. Con frecuencia recurren a los altos ejecutivos para que les quiten los problemas de encima. Pero esas expectativas se deben olvidar. En lugar de cumplir las expectativas de que van a ofrecer respuestas, los lderes tienen que plantear preguntas difciles. En lugar de proteger a los empleados de las amenazas externas, los lderes deben permitir que la realidad les estimule a adaptarse. En lugar de orientar a las personas sobre sus funciones actuales,
los lderes deben desorientarles de manera que puedan desarrollar nuevas relaciones. En lugar de resolver conflictos, los lderes deben plantear problemas. En lugar de mantener las normas, los lderes tienen que cuestionar la manera en que hacemos negocios y ayudar a los dems a distinguir entre valores inmutables y las prcticas histricas que deben eliminarse. Basndonos en nuestra experiencia con directivos de todo el mundo, ofrecemos seis principios para liderar la labor de adaptacin: asomarse al balcn, identificar el desafo de la adaptacin, controlar la angustia, mantener una atencin disciplinada, devolver el trabajo a los empleados y proteger las voces de liderazgo que provienen de abajo. Vamos a ilustrar estos principios con un ejemplo sobre los cambios para adaptarse en KPMG Netherlands, una empresa de servicios profesionales. Asomarse al balcn La grandeza de Earvin Magic Johnson al liderar su equipo de baloncesto provena en parte de su capacidad de jugar duro mientras tena en mente toda la situacin del juego, como si estuviera en una cabina de prensa o en un balcn encima de la cancha. Bobby Orr jugaba al hockey de la misma manera. Otros jugadores no reconocen las jugadas, que expertos como Johnson u Orr ven enseguida, porque estn tan metidos en el juego que se entusiasman. Ponen toda su atencin en los movimientos rpidos, el contacto fsico, el clamor de la multitud, y la presin de puntuar. En deportes, la mayora de los jugadores sencillamente no son capaces de ver quin est libre para recibir un pase, quin est eludiendo un bloqueo, o cmo trabajan juntos los defensas y los delanteros. Jugadores como Johnson u Orr ven estas cosas, y dejan que sus observaciones guen sus acciones. Los lderes empresariales tienen que ser capaces de ver las pautas como si estuvieran en un balcn. No les hace ningn bien estar inmersos en el campo de batalla. Los lderes tienen que percibir un contexto para el cambio o crearlo. Deben dar a los empleados un sentido profundo de la historia de la empresa y de las cosas buenas de su pasado, as como una idea de las fuerzas del
mercado vigentes en la actualidad, y de la responsabilidad que deben asumir las personas para configurar el futuro. Los lderes deben ser capaces de descubrir las luchas por los valores y el poder, reconocer patrones de evitacin del trabajo, y observar en busca de otras muchas reacciones de buen o mal funcionamiento debidas al cambio. Sin la posibilidad de moverse de un lado a otro, entre el campo de batalla y el balcn, para reflexionar da a da, momento a momento, sobre las muchas maneras en las que los hbitos de la organizacin pueden sabotear la labor de adaptacin, un lder se puede convertir fcilmente, y sin darse cuenta, en un prisionero del sistema. Si los lderes se quedan en el campo de batalla, les resulta demasiado complicado seguir la pista a la dinmica del cambio para adaptarse, y mucho ms influenciarla. Hemos encontrado varios lderes, alguno de los cuales mencionamos en este artculo, que se las arreglan para pasar la mayor parte de su preciado tiempo en el balcn mientras guan a sus organizaciones a travs del cambio. Sin esa perspectiva, probablemente seran incapaces de movilizar a las personas para que realicen la labor de adaptacin. Por lo tanto, asomarse al balcn es un requisito previo para seguir los cinco principios siguientes. Identificar el desafo de la adaptacin Cuando un leopardo amenaza a un grupo de chimpancs, rara vez logra aislar y capturar un animal. Los chimpancs saben cmo responder a este tipo de amenaza. Pero cuando un hombre con un rifle automtico se acerca, las respuestas rutinarias fallan. Los chimpancs corren peligro de extincin en un mundo de cazadores furtivos a menos que ideen una manera de desarmar a la nueva amenaza. De manera similar, cuando las empresas no pueden aprender rpidamente a adaptarse a los nuevos retos, es posible que se enfrenten a su propia forma de extincin. Analicemos el conocido caso de British Airways. Despus de haber observado los revolucionarios cambios en el sector de las lneas areas durante la dcada de los
ochenta, el entonces director ejecutivo Colin Marshall se dio cuenta de la necesidad de transformar una lnea area a la que sus propios pasajeros apodaban La Espantosa en un ejemplo de servicio al cliente. Tambin comprendi que para lograr est ambicin sera necesario algo ms que cambios en los valores, prcticas y relaciones dentro de la empresa. Una organizacin cuyos empleados se aferraban a estructuras de funcionamiento, y valoraban ms agradar a sus jefes que a los pasajeros, no poda convertirse en la Lnea Area Favorita del Mundo. Marshall necesitaba una organizacin dedicada a atender a las personas, a actuar con confianza, a respetar al individuo, y a conseguir que se trabajase en equipo entre diferentes departamentos. Los valores teman que cambiar en toda la British Airways. Las personas teman que aprender a colaborar y a desarrollar un sentido colectivo de responsabilidad sobre la orientacin y rendimiento de la lnea area. Marshall identific el reto de adaptacin esencial: crear confianza en toda la organizacin. Es uno de los primeros ejecutivos que ha sabido hacer del hecho de crear confianza una prioridad. Para liderar British Airways, Marshall tena que conseguir que su equipo ejecutivo comprendiera la naturaleza de la amenaza creada por los clientes insatisfechos: Representa un reto tcnico o un reto de adaptacin? Sera suficiente el consejo de expertos y algunos ajustes tcnicos a las rutinas bsicas o todos los empleados de la empresa tendran que aprender nuevas maneras de hacer negocios, a desarrollar nuevas cualidades, y empezar a colaborar en el trabajo? Marshall y su equipo empezaron a analizar con ms detalle los desafos a los que se enfrentaba la organizacin. Buscaron en tres lugares diferentes. Primero, escucharon las ideas y preocupaciones de la gente de dentro y fuera de la organizacin, reunindose con las tripulaciones durante los vuelos, presentndose en el centro de reservas de Nueva York en el que trabajaban 350 personas, paseando por la zona de recogida de equipajes en Tokio, o visitando las salas de espera de cualquier aeropuerto por el que pasaban. Sus principales preguntas fueron: Los valores, creencias, actitudes o
comportamientos de quin, tendran que cambiar para que se produjeran mejoras? Qu cambios en las prioridades, recursos y poder eran necesarios? Qu sacrificios habra que hacer y quin tendra que hacerlos? En segundo lugar, Marshall y su equipo consideraron los conflictos como indicios, como sntomas de retos de adaptacin. La manera en que se estaban expresando los conflictos entre diferentes departamentos no era ms que un fenmeno de superficie: tenan que diagnosticarse los conflictos subyacentes. Las disputas, al parecer, por cuestiones tcnicas como procedimientos, planes, y cadenas de mando, eran, en realidad, sustitutos de los conflictos subyacentes sobre valores y normas. En tercer lugar, Marshall y su equipo se pusieron un espejo delante de ellos, reconociendo que personificaban los retos de adaptacin a los que se enfrentaba la organizacin. Al principio de la transformacin de British Airways, se cometi el error de discutir hasta el final los valores y las normas discrepantes en el equipo ejecutivo, lo que anul la capacidad del resto de la empresa para colaborar con otros departamentos y unidades, y de alcanzar los compromisos necesarios. Ningn ejecutivo poda negar que su equipo reflejaba lo mejor y lo peor de los valores y normas de la empresa, y por lo tanto era un ejemplo prctico para hacerse una idea de la naturaleza de la labor de adaptacin que tenan por delante. Por lo tanto, identificar su reto de adaptacin era crucial para la apuesta de British Airways de convertirse en la Lnea Area Favorita del Mundo. Para que la estrategia tuviera xito, los lderes de la empresa necesitaban comprenderse a s mismos, a sus empleados y a las posibles fuentes de conflicto. Marshall reconoci que el propio desarrollo de la estrategia requera una labor de adaptacin. Controlar la angustia La labor de adaptacin genera angustia. Antes de poner a la gente a trabajar en desafos para los que todava no hay soluciones, un lder debe darse cuenta de
que la capacidad y la velocidad de aprendizaje de las personas tienen un lmite. Al mismo tiempo, deben sentir la necesidad de cambiar a medida que la realidad les presenta nuevos retos. No pueden aprender nuevas formas de hacer las cosas cuando estn agobiados, pero si se elimina de golpe toda la tensin, se puede anular el mpetu necesario para hacer la labor de adaptacin. El liderazgo es un arma de doble filo, ya que un lder debe alcanzar un delicado equilibrio entre conseguir que la gente sienta la necesidad del cambio, y que se sienta agobiada por l. Un lder debe preocuparse de tres cometidos fundamentales para ayudar a mantener la tensin a un nivel productivo. Cumplir estas tareas le permitir motivar a los empleados sin inutilizarlos. Primero, un lder debe crear lo que se puede denominar un entorno contenido. Por utilizar la analoga de la olla a presin, un lder necesita regular la presin subiendo el fuego al mismo tiempo que permite que escape algo de vapor. Si la presin es mayor que la resistencia de la olla, la olla puede explotar. No obstante, nada se cuece sin algo de calor. En las primeras etapas del cambio empresarial, el entorno contenido puede ser un lugar temporal en el que los lderes crean las condiciones para que diversos grupos hablen entre s sobre los retos a los que se enfrentan; para estructurar y debatir problemas; y para aclarar las suposiciones que se esconden detrs de las perspectivas y valores discrepantes. Con el tiempo, se pueden introducir ms asuntos segn vayan madurando. En British Airways, por ejemplo, el paso de centrarse en la empresa a hacerlo en el cliente tuvo lugar durante cuatro o cinco aos, y se solucionaron importantes asuntos uno tras otro: crear un equipo directivo con credibilidad, comunicarse con una organizacin muy fragmentada, definir nuevas medidas para el rendimiento y la compensacin, y desarrollar sistemas de informacin complejos. Durante ese tiempo, los empleados de todos los niveles aprendieron a identificar qu y cmo necesitaban cambiar.
Por lo tanto un lder debe secuenciar y marcar el ritmo del trabajo. Tambin con demasiada frecuencia, los altos directivos creen que todo es importante. Ponen en marcha nuevas iniciativas sin parar otras actividades, o ponen en marcha demasiadas iniciativas al mismo tiempo. Con esto agobian y desorientan a las personas que necesitan aceptar la responsabilidad del trabajo.
Responsabilidades Direccin
Proteccin
Orientacin
Gestin de conflictos Creacin de normas
La labor de adaptacin necesita del liderazgo Situacin Tcnica o rutinaria De adaptacin Definir problemas y proporcionar Identificar el reto de adaptacin y soluciones estructurar las cuestiones y problemas clave Proteger a la organizacin de Permitir que la organizacin sienta amenazas externas las presiones externas dentro de unos lmites soportables Clarificar funciones y Cuestionar las funciones actuales responsabilidades y resistirse a la presin de definir nuevos papeles rpidamente Restaurar el orden Exponer el conflicto o permitir que surja Mantener las normas Cuestionar las normas improductivas restaurar el equilibrio son enormes. De la misma manera que las molculas se golpean con fuerza contra las paredes de una olla a presin, la gente se golpea contra los lderes que estn intentando mantener las presiones de trabajos complejos y llenos de conflictos. Aunque el liderazgo exige una profunda comprensin del dolor del cambio, los temores y sacrificios asociados con los grandes reajustes, tambin requiere la capacidad de mantenerse firme y controlar la tensin. De no ser as, la Presin se escapa y el estmulo para el aprendizaje y el cambio se pierde. Un lder tiene que tener capacidad emocional para tolerar la incertidumbre, la frustracin y el dolor. Tambin tiene que ser capaz de plantear cuestiones sin angustiarse demasiado. Los empleados, as como los colegas y clientes, observarn cuidadosamente las pistas verbales y no verbales de la capacidad del lder para mantenerse firme. Necesita transmitir la confianza de que l y sus empleados pueden
En segundo lugar, un lder es responsable de la direccin, proteccin, orientacin, gestin de conflictos y creacin de normas. Cumplir con estas responsabilidades tambin es importante para un directivo en situaciones tcnicas o rutinarias. Pero un lder sumido en la labor de adaptacin utiliza su autoridad para cumplirlas de manera diferente. Un lder proporciona orientacin, identificando el reto de adaptacin de la organizacin, y estructurando las cuestiones y problemas clave. Un lder protege a las personas gestionando el ritmo del cambio. Un lder orienta a las personas hacia nuevas funciones y responsabilidades clarificando las realidades y valores clave empresariales. Un lder ayuda a exponer conflictos, ya que los considera el motor de la creatividad y el aprendizaje. Finalmente, un lder ayuda a la organizacin a mantener las normas que se deben cumplir y a desafiar las que se necesitan cambiar. En tercer lugar, un lder debe tener presencia y aplomo; controlar la angustia tal vez sea la labor ms difcil del lder. Las presiones para
hacer frente a las tareas que tienen por delante. Mantener una atencin disciplinada Diferentes personas dentro de la misma organizacin aportan diferentes experiencias, suposiciones, valores, creencias y hbitos a su trabajo. Esta diversidad es muy valiosa porque la innovacin y el aprendizaje son productos de las diferencias. Nadie aprende nada sin estar abierto a puntos de vista diferentes. Y, sin embargo, directivos de todos los niveles, a menudo, no tienen ganas -o se sienten incapaces- de tratar sus perspectivas discrepantes colectivamente. Con frecuencia evitan ocuparse de los problemas que les molestan. Recuperan el equilibrio rpidamente, a menudo, con maniobras para evitar esos trabajos. Un lder debe conseguir que sus empleados se enfrenten a difciles concesiones mutuas en lo que respecta a valores, procedimientos, estilos operativos y poder. Eso es cierto en lo ms alto de la organizacin, como lo es en el medio o en primera lnea. De hecho, si el equipo ejecutivo no puede planear la labor de adaptacin, la organizacin languidecer. Si los altos directivos no pueden sacar a la luz y hacer frente a asuntos conflictivos cmo van a cambiar su comportamiento y a modificar sus relaciones otras personas de la organizacin? Como Jan Carlzon, el legendario consejero delegado de Scandinavian Airlines System (SAS), nos dijo, Una de las misiones ms interesantes del liderazgo es conseguir que las personas del equipo ejecutivo escuchen y aprendan unos de otros. Si se mantiene un debate, las personas pueden llegar a soluciones colectivas cuando comprenden las suposiciones de los dems. El trabajo del lder es conseguir sacar a la luz los conflictos y utilizarlos como fuente de creatividad. Como la evitacin del trabajo es una prctica cada vez ms extendida en las organizaciones, un lder tiene que contrarrestar las distracciones que evitan que las personas traten los problemas de adaptacin. Buscar cabezas de turco, decir no a todo, centrarse slo en los problemas
tcnicos del momento, o atacar a los individuos en lugar de las opiniones que representan -todas formas de evitacin del trabajo- son conductas que cabe esperar cuando una organizacin emprende una labor de adaptacin. Hay que identificar las distracciones cuando se producen, de manera que las personas puedan centrarse de nuevo en lo fundamental. Cuando el conflicto estril sustituye al dilogo, un lder tiene que intervenir y poner al equipo a trabajar en la reestructuracin de los problemas. Tiene que profundizar en el debate con preguntas, desdoblando por partes los problemas, en lugar de permitir que el conflicto contine polarizado sobre aspectos superficiales. Cuando las personas se preocupan de culpar a fuerzas externas, a la direccin superior, o al exceso de trabajo, un lder tiene que agudizar el sentido de responsabilidad del equipo para sacar tiempo para presionar y que se avance. Cuando parte del equipo o personas individuales recurren a proteger su propio territorio, los lderes tienen que demostrar la necesidad de colaboracin. Las personas tienen que descubrir el valor de consultarse entre s y de utilizar a los dems como recursos vlidos en el proceso de solucin de problemas. Por ejemplo, un consejero delegado que nosotros conocemos utiliza las reuniones ejecutivas, incluso las que se centran en asuntos tcnicos y de explotacin, como oportunidades para ensear al equipo cmo trabajar colectivamente en problemas de adaptacin. Desde luego, solamente los directivos raros intentan evitar la labor de adaptacin. En general, las personas tienen sentimientos ambivalentes hacia esta cuestin. Aunque quieren hacer progresos con los problemas difciles, o actuar segn sus valores renovados y definidos, las personas tambin quieren evitar la angustia asociada a todo esto. De la misma manera que millones de ciudadanos estadounidenses quieren reducir el dficit presupuestario federal, pero no pagando ms impuestos o a costa de sus beneficios o puestos de trabajo, los directivos pueden considerar que la labor de adaptacin es una prioridad, pero les cuesta sacrificar la manera en que estn acostumbrados a hacer negocios.
Las personas necesitan liderazgo para ayudarles a mantenerse centrados en las cuestiones difciles. El liderazgo debe hacer uso de la atencin disciplinada. Devolver el trabajo a los empleados Todos los empleados de la organizacin, debido a su situacin estratgica, tienen acceso especial a informacin que se convierte en su ventaja. Todo el mundo puede ver diferentes necesidades y oportunidades. Las personas que descubren los cambios iniciales en el mercado, con frecuencia, estn en la periferia, pero la organizacin se esforzar si puede utilizar esa informacin para tomar decisiones tcticas y estratgicas. Cuando las personas no utilizan sus conocimientos especiales, los negocios no suelen adaptarse. Con demasiada frecuencia, los empleados miran hacia la cadena de mando con la esperanza de que la direccin superior haga frente a los desafos del mercado de los que ellos son responsables. De hecho, cuanto mayor y ms persistente es la angustia que acompaa a la labor de adaptacin, peor es la dependencia. Las personas tienden a volverse pasivas, y la alta direccin, que se enorgullece de solucionar problemas, toma medidas decisivas. Ese comportamiento restaura el equilibrio a corto plazo pero, finalmente, lleva a la suficiencia y a hbitos de evitacin del trabajo que apartan a la gente de sus responsabilidades, del dolor y de la necesidad de cambiar. Conseguir que la gente asuma mayores responsabilidades no es fcil. No slo hay muchos empleados de niveles inferiores que se sienten cmodos cuando les dicen lo que tienen que hacer, sino que muchos directivos estn acostumbrados a tratar a sus subordinados como maquinaria que requiere control. Permitir que la gente tome iniciativas para definir y solucionar problemas significa que la direccin necesita aprender a respaldar ms que a controlar. Los trabajadores, por su parte, necesitan aprender a asumir responsabilidades. Jan Carlzon foment la asuncin de responsabilidades en SAS, confiando en los dems y descentralizando la autoridad. Un lder tiene que permitir que la gente soporte
el peso de la responsabilidad. La clave es dejarles descubrir el problema, dice. Con esa finalidad, Carlzon busc un compromiso general. Por ejemplo, en sus dos primeros aos en SAS, Carlzon dedic hasta el 50% de su tiempo a comunicarse, directamente en grandes reuniones, e indirectamente haciendo uso de gran cantidad de mtodos innovadores: mediante seminarios, sesiones informales de aportacin de ideas, ejercicios de aprendizaje, boletines, folletos y exposiciones en los medios de comunicacin. Demostr mediante una gran variedad de actos simblicos, por ejemplo, eliminando el pretencioso comedor de ejecutivos y quemando miles de pginas de manuales y libros de bolsillo, hasta qu punto las reglas haban llegado a dominar a la empresa. Estuvo presente en todas partes, se reuni y escuch a personas de dentro y fuera de la organizacin. Incluso escribi un libro, Moments of truth (Ballinger, 1987), para explicar sus valores, su filosofa y su estrategia. Como Carlzon coment: Aunque no lo lea nadie ms, por lo menos mis empleados deberan hacerlo. Un lder tambin debe desarrollar la confianza colectiva. De nuevo, Carlzon sostuvo con acierto: Las personas no nacen con confianza en s mismas. Incluso las personas ms seguras se pueden venir abajo. La confianza en uno mismo se deriva del xito, la experiencia y el entorno de la organizacin. La funcin ms importante del lder es infundir confianza en su gente. Los empleados deben atreverse a asumir riesgos y responsabilidades. T les tienes que respaldar si cometen errores. Proteger las voces de liderazgo que provienen de abajo Dejar hablar a todas las personas es la base de la organizacin dispuesta a experimentar y aprender. Pero, de hecho, en las organizaciones se suele machacar y silenciar a las personas que levantan la voz, a los creativos poco ortodoxos, y a otras voces originales de ese tipo. Generan desequilibrio, y la manera ms fcil de que una organizacin recupere el equilibrio es neutralizar esas voces, en ocasiones en
nombre del trabajo en equipo y de la coordinacin. Las voces que provienen de abajo normalmente no son todo lo claras que uno deseara. Las personas que hablan excedindose en su autoridad se suelen sentir cohibidas y, a veces, tienen que generar demasiada pasin para darse nimos y expresarse. Desde luego, a menudo, eso hace que les resulte todava ms dificil comunicarse con eficacia. Escogen el momento y el lugar equivocado, y con frecuencia se saltan los canales de comunicacin y las cadenas de mando adecuadas. Pero escondida debajo de una exposicin mal presentada puede haber una intuicin importante que es necesario sonsacar y considerar. Rechazarla por hacerse en mal momento, por su falta de claridad o por ser aparentemente poco razonable es perder una informacin potencialmente muy valiosa y desanimar a un lder potencial de la organizacin. Esto fue lo que le ocurri a David, un directivo de una gran empresa manufacturera. Haba estado atento cuando sus superiores animaban a la gente a que buscase problemas, a que hablara abiertamente y a que asumiera responsabilidades. De manera que plante una pega sobre uno de los proyectos favoritos del consejero delegado, un asunto que era demasiado difcil para tratarlo y que se haba dejado a un lado durante muchos aos. Todo el mundo saba que era un asunto que no estaba abierto a discusin, pero David saba que seguir adelante con el proyecto podra perjudicar o afectar a elementos clave de la estrategia general de la empresa. Plante el asunto directamente en una reunin con su jefe y el consejero delegado. Ofreci una clara descripcin del problema, un informe de perspectivas competentes, y un resumen de las consecuencias de seguir adelante con el proyecto. El consejero delegado, enfadado, cort la discusin y reforz los aspectos positivos de su proyecto favorito. Cuando David y su jefe salieron de la habitacin, su jefe explot: Quin te crees que eres, con tu actitud prepotente? Insinu que a David nunca le
haba gustado el proyecto porque no haba sido idea suya. Se cerr el tema. David era ms experto en el rea de proyectos que su jefe o que el consejero delegado. Pero sus dos superiores no tuvieron curiosidad, ni intentaron analizar el razonamiento de David, y, adems, no eran conscientes de que l se estaba comportando de manera responsable respecto de los intereses de la empresa. David enseguida tuvo claro que era ms importante comprender lo que le importaba al jefe que centrarse en problemas reales. El consejero delegado y el jefe de David rechazaron el punto de vista de un lder que provena de abajo y por lo tanto eliminaron su potencial de liderazgo en la organizacin, o dejaba la empresa, o no volva a ponerse en contra de lo establecido. Los lderes deben confiar en otras personas de dentro de la empresa para que planteen
Los lderes tienen que proteger a los empleados que sealan las contradicciones internas de la empresa.
preguntas que puedan indicar un reto de adaptacin inminente. Tienen que proteger a las personas que sealan las contradicciones internas de la empresa. Con frecuencia esos individuos tienen la capacidad de conseguir que se piensen las cosas de nuevo y que las personas que estn al mando no tienen. Por lo tanto, como regla de sentido comn, cuando las figuras de autoridad tienen el reflejo de echar fuego por los ojos o de silenciar a una persona de cualquier otra manera, deben controlarse. La necesidad urgente de restaurar el equilibrio social es bastante fuerte, y llega bastante deprisa. Uno se tiene que acostumbrar a asomarse al balcn, frenar el impulso y preguntarse: De qu est hablando realmente este hombre? Hay algo que nos estamos perdiendo? Cmo se hizo la labor de adaptacin en KPMG Netherlands KPMG Netherlands, empresa de gran xito, ofrece un buen ejemplo de cmo una empresa puede comprometerse con la labor de adaptacin. En 1994, Ruud Koedijk,
presidente de la empresa, descubri un desafo estratgico. Aunque esta sociedad de auditoria, asesora y preparacin de declaraciones de impuestos era lder del sector en los Pases Bajos y muy rentable, las oportunidades de crecimiento en los segmentos que atenda eran muy limitadas. Los mrgenes de beneficio en el negocio de auditoria se estaban reduciendo ya que el mercado estaba cada vez ms saturado, y la competencia en el negocio de asesora estaba aumentando tambin. Koedijk saba que la empresa tenia que moverse hacia reas de crecimiento ms rentables, pero no saba cules eran ni cmo KPMG poda descubrirlas. Koedijk y su consejo estaban seguros de que disponan de los instrumentos para hacer el trabajo analtico de la estrategia: analizar tendencias y sectores en recesin, conocer las competencias esenciales, evaluar su posicin competitiva, y proyectar las oportunidades potenciales. De lo que no estaban tan seguros era de si podran comprometerse a implantar la estrategia que surgiera de su trabajo. Histricamente, la sociedad se haba resistido a los intentos de cambio, bsicamente porque los socios estaban contentos con cmo estaban las cosas. Haban tenido xito durante mucho tiempo y no vean la razn para tener que aprender nuevas maneras de hacer negocio, bien de sus propios socios o de cualquier otra persona en niveles inferiores de la organizacin. Hacer cambiar de actitud a los socios y el profundo impacto que iba a tener en la cultura de la organizacin planteaba un enorme reto de adaptacin para KPMG. Koedijk poda ver desde el balcn que la misma estructura de KPMG inhiba el cambio. En realidad, KPMG ms que una sociedad era una coleccin de pequeos feudos en los que cada socio era un seor. El xito de la empresa era la suma de los logros de cada uno de los socios, no el resultado unificado de 300 colegas trabajando juntos para alcanzar una misma ambicin compartida. El xito se meda solamente en trminos de rentabilidad de las unidades por separado. Como un socio lo describi, Si los resultados finales son buenos, eres un "buen tipo". En consecuencia, un socio no poda traspasar el feudo de otro, y aprender de los dems era
algo poco habitual. Como la independencia estaba tan valorada, las confrontaciones eran escasas y los conflictos se camuflaban. Si los socios queran oponerse a un cambio general de toda la empresa, no paraban el asunto directamente. Decir s, no hacer nada, era la frase operativa. Koedijk tambin saba que este sentido de autonoma obstaculizaba el camino para desarrollar nuevos talentos en KPMG. Los directivos recompensaban a sus subordinados por dos cosas: no cometer errores y entregar un elevado nmero de horas de facturacin a la semana. No se pona nfasis en la creatividad ni en la innovacin. Los socios estaban buscando errores cuando revisaban el trabajo de sus subordinados, no buscaban nuevas maneras de entender las cosas ni ideas innovadoras. A pesar de que Koedijk tena claro en lneas generales los retos de adaptacin a los que se enfrentaba su organizacin, sabia que no poda decretar obligatorio un cambio de comportamiento. Lo que poda hacer era crear las condiciones adecuadas para que las personas descubrieran por s solas el cambio que necesitaban. Y puso en marcha un proceso para que ocurriera esto. Para empezar, Koedijk celebr una reunin con los 300 socios y centr su atencin en la historia de KPMG, la realidad empresarial actual y los problemas empresariales a los que podan esperar enfrentarse. Luego plante la cuestin de cmo podran cambiar la empresa y pidi su opinin sobre el tema. Al plantear esta iniciativa estratgica mediante el dilogo en lugar de como edicto, cre confianza entre los socios. Y basndose en esta confianza y en su propia credibilidad, Koedijk convenci a los socios para que se liberase a 100 socios y no socios de sus responsabilidades diarias para que trabajasen en los desafos estratgicos. Dedicaran a este trabajo el 60% de su tiempo durante casi cuatro meses. Koedijk y sus colegas crearon un equipo de integracin estratgica compuesto por 12 socios principales que iban a trabajar con 100 profesionales (denominados los 100) de diferentes niveles y disciplinas. Incluir a personas que no tuvieran categora de socio en una importante iniciativa estratgica era algo totalmente nuevo, y ya indicaba un
nuevo planteamiento desde el principio: las figuras con autoridad en la empresa nunca haban valorado, ni buscado, la opinin de muchas de estas personas. Divididos en 14 grupos de trabajo, los 100 iban a trabajar en 3 reas: estimacin de futuras tendencias y sectores en recesin, definicin de competencias esenciales y resolucin de los retos de adaptacin a los que se enfrentaba la organizacin. Les instalaron en un piso separado y contaban con su propio personal de apoyo, y no estaban sometidos a las reglas y normativas tradicionales de la empresa. Hennie Both, director de mrketing y comunicacin de KPMG, acept el puesto de director de proyecto. A medida que se haca el trabajo de estrategia, los grupos de trabajo tuvieron que enfrentarse a la cultura de KPMG existente. Por qu? Porque literalmente no podan hacer su nuevo trabajo bajo las antiguas reglas. No podan trabajar cuando el respeto por el individuo se obtena a costa del trabajo en equipo eficaz, cuando las creencias individuales fuertemente arraigadas eran un obstculo para la verdadera discusin, y cuando las lealtades a la unidad a la que se perteneca creaban una barrera para la solucin de problemas entre diferentes departamentos. Lo peor de todo, los miembros del equipo de trabajo se dieron cuenta de que ellos mismos estaban evitando conflictos, y eran incapaces de discutir esos problemas. Varios de los grupos de trabajo empezaron a funcionar mal, y fueron incapaces de hacer su trabajo estratgico. Para centrar su atencin en lo que necesitaban cambiar, Both ayud a los grupos de trabajo a trazar un plan de la cultura que deseaban frente a la cultura existente. Descubrieron que ambas tenan muy pocas cosas en comn. Los principales puntos que describan la cultura existente eran: desarrollo de puntos de vista opuestos, exigir perfeccin y evitar conflictos. Las principales caractersticas de la cultura deseada eran: crear la posibilidad de que las personas se sintieran realizadas, desarrollar un entorno agradable y mantener relaciones de confianza entre colegas. Al concretar estas diferencias, el reto de adaptacin al que Koedijk consideraba que se enfrentaba KPMG se convirti en algo tangible para el
grupo. En otras palabras, las personas que necesitaban hacer el cambio por fin haban formulado por s mismas el reto de adaptacin: Cmo iba a tener xito KPMG con una estrategia basada en la competencia que dependa de la cooperacin entre distintas unidades y niveles, si sus empleados ni siquiera conseguan que estos grupos de trabajo funcionaran? Con estas conclusiones, los miembros del grupo de trabajo podan convertirse en emisarios para el resto de la empresa. A un nivel ms personal, se pidi a cada miembro que identificase su reto de adaptacin particular. Qu actitudes, comportamientos, o hbitos necesitaba cambiar cada uno de ellos y qu medidas especficas iba a tomar? Quin ms tena que participar para que el cambio individual arraigase? Actuando como entrenadores y asesores, los miembros del grupo de trabajo compartan informacin comparndola y se hacan sugerencias entre si. Haban aprendido a confiar, escuchar y aconsejar con verdadero esmero. El progreso en estas cuestiones aument el nivel de confianza de forma espectacular, y los miembros del grupo de trabajo empezaron a Los equipos de trabajo comprender lo compararon a la antigua que significaba KPMG con un perezoso adaptar su hipoptamo y a la nueva comportamiento con un delfn, juguetn y al trabajo diario. ansioso por aprender. Aprendieron a identificar un problema de adaptacin y a desarrollar un lenguaje con el que discutir lo que necesitaban hacer para mejorar su capacidad colectiva de solucionar problemas. Hablaron sobre el dilogo, la evitacin del trabajo y sobre la utilizacin de la inteligencia colectiva del grupo. Saban cmo llamarse la atencin unos a otros sobre comportamientos equivocados. Haban empezado a desarrollar la cultura necesaria para poner en marcha la nueva estrategia empresarial.
A pesar de los avances decisivos logrados en el desarrollo de una comprensin colectiva del reto de adaptacin, para Koedijk, el consejo y Both, regular el nivel de
angustia fue una preocupacin constante. La naturaleza del trabajo era inquietante. El trabajo de estrategia significa enfrentarse a grandes cometidos con pocas instrucciones; en KPMG, los empleados estaban acostumbrados a tareas muy estructuradas. El trabajo de estrategia tambin implica ser creativo. En una reunin a la hora del desayuno, un miembro del consejo se puso en pie sobre una mesa y ret al grupo a que fuera ms creativo y dejara a un lado las viejas reglas. Este comportamiento radical e imprevisto elev todava ms el nivel de ansiedad: nadie haba visto antes que un socio se comportara de esta manera. La gente se dio cuenta de que su experiencia en el trabajo solamente les haba preparado para llevar a cabo tareas rutinarias con personas como ellos y pertenecientes a sus propias unidades. El proceso tena en cuenta los conflictos y centraba la atencin de las personas en los problemas candentes para ayudarles a aprender cmo trabajar con los conflictos de manera constructiva. Pero la tensin se mantena dentro de un nivel tolerable de alguna de las siguientes maneras: En una ocasin cuando la tensin fue inusualmente elevada, los 100 se reunieron para expresar sus preocupaciones al consejo en una reunin al estilo de Oprah Winfrey. El consejo se sent en el centro de un auditorio, y el grupo que le rodeaba iba planteando preguntas. El grupo dise sanciones para desalentar los comportamientos no deseados. En los Pases Bajos, locos por el ftbol, a todos los participantes en el proceso se les dieron tarjetas amarillas, que los rbitros de ftbol utilizan para indicar una falta al jugador infractor. Ellos utilizaban las tarjetas para parar la discusin cuando alguien empezaba a exponer su opinin sin escuchar o comprender las suposiciones o puntos de vista divergentes de otros participantes. El grupo cre smbolos. Comparaban a la antigua KPMG con un hipoptamo porque era grande y lenta, le gustaba mucho dormir, y se mostraba agresivo cuando se perturbaban sus hbitos
normales. Aspiraban a ser delfines, que se caracterizaban por ser juguetones y estar dispuestos a aprender y a recorrer ms camino por el bien del equipo. Incluso prestaron atencin a las normas de vestuario: ese verano algunos clientes se sorprendieron de ver a los directivos por las oficinas de KPMG en bermudas y camiseta. El grupo, deliberadamente, decidi divertirse. El tiempo de recreo bien poda significar dar largos paseos en bicicleta o jugar a marcianitos en un centro de ocio local. En un momento de espontaneidad en las oficinas de KPMG, una discusin sobre el poder de la gente movilizada hacia una meta comn llev al grupo a salir a la calle y utilizar su fuerza conjunta para mover un bloque de cemento aparentemente inamovible. El grupo asista con frecuencia a reuniones de dos o tres das fuera de la oficina para ayudar a concluir partes del trabajo.
Todas estas acciones, en conjunto, cambiaron las actitudes y los comportamientos. La curiosidad empez a valorarse ms que la obediencia a las reglas. Las personas ya no se sometan al punto de vista de la autoridad superior de la sala; el dilogo verdadero neutraliz el poder jerrquico en la batalla por las ideas. La tendencia de defender cada uno su solucin preferida dio paso a la comprensin de otros puntos de vista. Surgi la confianza en la capacidad de las personas de diferentes unidades para trabajar juntas y solucionar las cosas. Las personas con las mentes ms curiosas y las preguntas ms interesantes enseguida se convirtieron en las ms respetadas. Como resultado de hacer frente a los retos estratgicos de adaptacin, KPMG en su conjunto, pasar de auditar a asegurar, de asesorar sobre procedimientos a estructurar visiones corporativas, de gestionar procesos empresariales a desarrollar las capacidades de organizacin, y de ensear las tcnicas tradicionales a sus propios clientes a crear organizaciones de aprendizaje. Los grupos de trabajo identificaron nuevas
oportunidades empresariales valoradas entre los 50 y 60 millones de dlares. Muchos socios principales que haban credo que una empresa dominada por la mentalidad auditora no poda albergar a personas creativas se quedaron sorprendidos cuando el proceso desat creatividad, pasin, imaginacin y el deseo de correr riesgos. Dos historias ilustran los cambios fundamentales que se produjeron en la actitud de la empresa. Vimos a un directivo medio desarrollar la confianza suficiente para crear un nuevo negocio. Descubri la oportunidad de ofrecer los servicios de KPMG a organizaciones virtuales y alianzas estratgicas. Viaj por todo el mundo, visitando a lderes de 65 organizaciones virtuales. Los resultados de su investigacin innovadora fueron la base para que KPMG entrase en este mercado creciente. Adems, represent a la nueva KPMG dando una conferencia de apertura en la que coment sus descubrimientos en un foro mundial. Tambin vimos a una auditora de 28 aos de edad que guiaba con mucha habilidad a un grupo de socios principales, todos hombres, mayores que ella y con ms antigedad, en un complejo da de bsqueda de oportunidades asociadas con la implantacin de las nuevas estrategias de la empresa. Eso no habra sido posible el ao anterior. Los socios ms antiguos nunca habran escuchado una voz que proviniera de abajo. Liderazgo como aprendizaje Muchos esfuerzos por transformar organizaciones mediante fusiones y adquisiciones, reestructuracin, nueva ingeniera y trabajo de estrategia fallan porque los directivos no entienden la labor de adaptacin. Cometen el error clsico de tratar los retos de adaptacin como problemas tcnicos que los altos ejecutivos con su experiencia pueden solucionar. Las consecuencias de ese error afectan directamente al trabajo de los lderes en las organizaciones de hoy en da. Los lderes que disean una estrategia tienen acceso a los conocimientos tcnicos y a los instrumentos que necesitan para calcular los beneficios de una fusin o una
reestructuracin; comprender las tendencias futuras y los sectores en recesin; descubrir oportunidades; organizar las competencias existentes; e identificar los mecanismos que sirvan para seguir su orientacin estratgica. Estos instrumentos y tcnicas estn disponibles tanto dentro de las organizaciones como en muchas empresas consultoras y resultan muy tiles. No obstante, en muchos casos, estrategias, aparentemente adecuadas, fracasan en su implantacin. Y con frecuencia el fallo se diagnostica mal: Tenamos una buena estrategia, pero no pudimos llevarla a cabo con eficacia. De hecho, a menudo, la estrategia en s es deficiente porque durante su formulacin se pasaron por alto muchos aspectos. El no hacer la labor de adaptacin necesaria durante el desarrollo de la estrategia es un sntoma de que ha habido una orientacin tcnica por parte de los altos directivos. Con frecuencia, los directivos obtienen su solucin a un problema y luego intentan venderla a algunos colegas y evitar o imponerse a otros en el proceso de crear un compromiso. Con demasiada frecuencia, los lderes, su equipo y los asesores se equivocan al identificar y analizar las dimensiones de adaptacin del reto al preguntarse: quin necesita aprender lo que hay que desarrollar, lo hay que comprender, con lo que hay que comprometerse y lo que hay que llevar a efecto mediante la estrategia? La misma orientacin tcnica entrampa a las iniciativas de reestructuracin y nueva ingeniera de procesos empresariales, en las que asesores y directivos tienen los conocimientos necesarios para hacer el trabajo tcnico de delimitar los objetivos, disear un nuevo flujo de trabajo, documentar y comunicar los resultados, e identificar las actividades a realizar por los empleados de la organizacin. En muchos casos, la nueva ingeniera resulta insuficiente para lograr los objetivos porque vuelve a disear el proceso con criterios tcnicos: los directivos se olvidan de identificar la labor de adaptacin y de implicar a los empleados que tienen que realizar el cambio. Los altos ejecutivos no invierten ni su tiempo ni su inters en la comprensin de estos problemas, ni
tampoco guan a las personas en la transicin. De hecho, la propia palabra ingeniera es una metfora equivocada. En resumen, la idea predominante de que el liderazgo consiste en tener una visin y coordinar a las personas para llevarla a cabo no tiene ningn fundamento, porque sigue tratando las situaciones de adaptacin como si fueran tcnicas: se supone que la autoridad superior adivina hacia dnde se dirige la empresa, y que la gente tiene que seguirle. El liderazgo se reduce a una combinacin de excelentes conocimientos y arte de vender. Una perspectiva de ese tipo indica un concepto errneo sobre la manera en que las empresas tienen xito al afrontar un reto de adaptacin. Las situaciones de adaptacin son difciles de definir y de resolver, precisamente porque exigen el trabajo y la responsabilidad de los directivos y los empleados de toda la organizacin. No son susceptibles de ser solucionadas por los lderes; estas soluciones requieren que los miembros de la organizacin asuman responsabilidades ante las situaciones problemticas a las que se enfrentan. El liderazgo tiene que tener lugar todos los das. No puede ser la responsabilidad de unos pocos, o un acontecimiento poco frecuente, o una oportunidad que se presenta una vez en la vida. En nuestro mundo, en nuestras empresas, nos enfrentamos a retos de adaptacin todo el tiempo. Cuando se pide a un ejecutivo que reconcilie aspiraciones enfrentadas, l y su equipo se enfrentan a un reto de adaptacin. Cuando un directivo encuentra una solucin para un problema -tcnica en muchos aspectos, salvo que requiera un cambio en las actitudes y hbitos de los subordinadosse enfrenta a un reto de adaptacin. Cuando un empleado cercano a la primera lnea ve un abismo entre la meta de la organizacin y los objetivos que le piden que alcance, se enfrenta a un reto de adaptacin y a los riesgos y la oportunidad de liderar desde abajo. El liderazgo visto as requiere una estrategia de aprendizaje. Un lder, procedente de arriba o de abajo, con o sin autoridad, tiene que conseguir que las personas se enfrenten al
desafo, ajusten sus valores, cambien de perspectivas y aprendan nuevos hbitos. Para una persona autoritaria que se siente orgullosa de su capacidad de abordar problemas difciles, este cambio puede convertirse en una sorpresa desagradable. Pero tambin podra aligerar la carga de tener que saber las respuestas y soportar todo el peso. Para la persona que espera recibir o la llamada del entrenador o la visin para liderar, este cambio puede parecer una mezcla de buenas y malas noticias. Las exigencias de adaptacin de nuestro tiempo requieren lderes que asuman responsabilidades sin esperar una revelacin o que alguien se lo pida. Uno puede ser un lder con slo una pregunta en la mano. The work of leadership Publicado originalmente en enero-febrero 1997 Este artculo est basado en parte en la obra de Donald Heifetz, Leadership without easy answers (Belknap Press of Harvard University Press, 1994). Publicado en Liderazgo, Harvard Business Review-Deusto, Bilbao 2000
3. TIPOS DE LIDERES, LIDERAZGO Y ESPRITU DE LIDERAZGO
ESPRITU DE LIDERAZGO Regino Navarro Ribera

Latinoamrica tiene pendiente una revolucin. Hay que hacerla. Pero una revolucin de verdad que llegue hasta sus ltimas consecuencias, pues los intentos revolucionarios recientes adolecen de visin, claridad de estrategias y enfoque conceptual. Esta revolucin, que es necesario afrontar, es el cambio radical del ser humano latinoamericano. Y hay que hacerla persona a persona. Es un cambio lento y dificil de conseguir, pero es el nico camino para transformar la sociedad de un modo estable y permanente, yendo a la raz de los problemas. Es un cambio de mentalidad, de actitudes, de hbitos, de conducta. Es un nuevo estilo de vida, que hemos llamado Espritu de Liderazgo y que presenta varias notas. En primer lugar la bsqueda de la excelencia personal, entendida sta como el proceso de mejoramiento continuo y armnico de todas las facetas de la personalidad. Se inicia este proceso con el conocimiento propio, y continua con la elaboracin de un Proyecto de Vida. Un segundo aspecto lo constituye la importancia de centrar tanto el desarrollo personal como el social en principios. Covey (1989) puso de presente, de una manera brillante y contundente, un hecho claro: la realidad hay que descubrirla, respetarla y adecuarse a ella. La realidad tiene sus leyes naturales que rigen su propio desarrollo. Esto es vlido tambin para el ser humano, que por poseer inteligencia y voluntad, es libre. No podemos equivocarnos: o estamos centrados en principios o el esfuerzo de cambio puede ser vano. Debemos confrontar que nuestros viejos paradigmas estn alienados con los principios que rigen el acontecer humano: los principios del aprendizaje, del crecimiento personal, del poder y del dinero, del Estado y la sociedad, de la empresa, etc. El afn de emprender es la tercera caracterstica que queremos mencionar. Se ha insistido hasta la saciedad en la necesidad de este factor entre nosotros: afn de resolver problemas sin esperar soluciones mgicas de un Estado milagroso; capacidad de asumir riesgos, de no tener miedo a fracasar; actitud de compromiso, de involucrarse con el cambio, de querer ser parte de la solucin; capacidad de ver y aprovechar oportunidades, de generar trabajo. Para ello, es necesario, valenta y no tener miedo a complicarse la vida. Ruptura con el inmovilismo y la rutina, deseos de solucionar viejos problemas. Hacer el cambio, sin conformarse con "verlo venir". Otro factor es la necesidad de vivir en un aprendizaje creativo. En la era del conocimiento slo tienen futuro -y presenteaquellos individuos y organizaciones abiertas al aprendizaje (Serge 1990). Personas que aprenden de todo y de todos, especialmente de la propia experiencia y de la ajena. Un aprendizaje que al mismo tiempo es creativo, innovador, capaz de romper con viejos paradigmas, de encontrar solucin a viejos problemas, etc. Que sabe ver, mirar y aprender. Que estudia e investiga, y por eso es creativo. Y todo esto sin pausa y sin cansancio, sin caer en la trampa de los resultados "inmediatistas". En ltimo lugar una cuestin capital: trabajar por valores. Es necesario trabajar mucho y trabajar bien. Y sto no como patrimonio de unos pocos, sino de la mayora. No podemos olvidar que implantar una cultura de la calidad y del servicio -indispensables en trminos de competitividad y productividad-, no es posible sin una cultura previa del
trabajo. Por otra parte educar para el trabajo, para el esfuerzo, es el mejor modo de ayudar a la realizacin total del ser humano. Trabajar por valores, trabajar con valores y trabajar para lograr valores en uno mismo y en los dems, son retos de las organizaciones para el siglo XXI. Estas cinco caractersticas resumen el estilo de vida que hemos llamado Espritu de Liderazgo. Desde un punto de vista de vida filosfico, el modelo conceptual de liderazgo que venimos hablando presenta tres ejes. En primer lugar una visin de la persona desde una ptica de la filosofa clsica realista. Las preguntas de fondo de un programa de liderazgo -qu es el hombre, cmo funcionan los procesos psicolgicos, cmo debe actuar-, estn contempladas desde una filosofa realista, cuyo representante principal es alguien tan clsico y tan actual como Aristteles. Despus el liderazgo supone la adquisicin de un conjunto de habilidades directivas: Desde un adecuado manejo de la comunicacin hasta el proceso de toma de decisiones, pasando por unas relaciones interpersonales efectivas. Por ltimo, la construccin del Espritu de Liderazgo, segn este modelo, lleva consigo el ejercicio de virtudes. El liderazgo es, en buena parte, la construccin de hbitos como la prudencia, la autodisciplina, la responsabilidad, la lealtad, la confianza, la autoridad, etc. Estn as contempladas las tres coordenadas que todo programa educativo debe tener: conocimientos, habilidades y valores. Varias notas ms completan este cuadro. Es un proceso que nunca termina. No hay recetas para su consecucin, ni se adquiere en unos pocos dias. Debe ser ejercitado en la vida diaria, en la situacin en que cada uno se encuentre. Y slo se asimila por convencimiento personal, no por coaccin de los jefes o por requerimiento de la empresa. Es una conviccin y construccin personal. Es un problema educativo.
Es la revolucin que Latinoamrica tiene pendiente. Ese es nuestro reto.
ESPRITU DE LIDERAZGO Jorge Yarce

El liderazgo de que hablamos no es un privilegio o una posicin de prepotencia frente a los dems. Ya es hora de democratizar el liderazgo. Por eso, quizs sea mejor hablar de Espritu de Liderazgo : El liderazgo se amolda a cualquier persona. No existe un molde rgido. No existe un lder tipo, ni el liderazgo es un producto acabado (Regino Navarro). Y precisa este autor : Que sea asequible a todo tipo de personas no significa que sea fcil. El liderazgo es un aprendizaje, un servicio, un compromiso. Es arduo. En estos trminos, Espritu de Liderazgo, se sintetiza un nuevo paradigma para la clase dirigente de hoy y del futuro. Espritu que hay que forjar en cada uno, apoyado precisamente en el conocimiento y en el querer como operaciones espirituales decisivas en la configuracin de la personalidad y en su integracin en una unidad de vida coherente. Es una visin esperanzada a la que corresponde una misin que no es otra cosa que la responsabilidad de construir el futuro con las propias manos. Una misin que no es la de ser relatores de lo que pasa, simples narradores o espectadores de la historia sino protagonistas de primera fila, edificadores de una nueva sociedad. No hay vientos favorables para el que no sabe dnde ir (Sneca). Adems de tener muy claro dnde ir, hay que saber cmo llegar y cmo hacer que los dems nos sigan. El seguimiento libre con base en resultados es caracterstica primordial del liderazgo. El imperativo es construir nuevos caminos rompiendo el equilibrio de lo establecido, buscar nuevas salidas, creativamente, innovadoramente. El espritu de liderazgo comporta el ser creativo ; para resolver problemas antiguos, para ver las cosas de otra manera, para plantearse problemas nuevos, para repensar la organizacin (Navarro). Por ejemplo cuando pensamos que la situacin del pas no tiene remedio es porque estamos renunciando a forjar un futuro distinto, que depende de cada uno de nosotros. El lder produce resultados, consigue adhesiones libres e influye en sus seguidores, que ven en l un ejemplo y una ayuda para conseguir sus objetivos. Es lder precisamente porque genera credibilidad. El vaco actual de liderazgo en nuestra sociedad est marcado profundamente por la falta de credibilidad en la clase dirigente en general. El lder hace-hacer, y ofrece respuestas distintas de lo rutinario, muchas veces fuera de los mbitos tradicionales del poder, porque su actuacin demuestra ms que poder una autoridad moral. El Espritu de Liderazgo nace desde dentro de la persona y desde ah desencadena las acciones de servicio que se traducen en resultados eficaces. Es, ms propiamente hablando, un autoliderazgo Ser actor del cambio conduce al lder al compromiso y al logro de objetivos. La palanca del cambio es la voluntad, un querer que se afirma en el presente mediante la toma de decisiones acertadas y en el futuro en forma de propsitos realizables. Slo la fidelidad a los principios inspira la eleccin de los medios (Thibon) y la no confusin de stos con los autnticos fines. Adems, es perfectamente lgico que el lder se enfrente a problemas y los resuelva. Como afirma Heifetz, el liderazgo es la movilizacin de los recursos de una persona o de una organizacin para avanzar en la solucin de los problemas difciles que enfrenta. Este Espritu de Liderazgo implica visin del futuro, dar alas a la esperanza para llegar muy lejos, pero tambin valores personales acendrados en la propia lucha diaria por sacar adelante el proyecto personal de vida para que este sea coherente, unitario, y convergente a las metas, y mucha valenta para abrirse paso a contracorriente de la vida fcil y del consumismo estril. Slo se merece la libertad y la vida aquel que se esfuerza por conquistarla cada da (Goethe).
En ltimo trmino lo que est en juego en la sociedad es el uso y sentido de la libertad. Existe demasiada gente entendindola en forma individualista y egosta cuando debera entenderse en forma comprometida y solidaria. El Espritu de Liderazgo lleva a crear espacios de libertad comprometida, para poder hacer valer las libertades pblicas esenciales en una sociedad. Si la peor miseria del hombre no es no tener sino no querer, el lder fortalece su corazn en la voluntad permanente de hacer el bien y de buscar el bien comn, para ser y para dar, para servir y para comunicar, para participar y ser solidario. Hoy ms que nunca hay que hacer frente al individualismo egosta que invade todas las capas de la sociedad, y desplazar el relativismo moral dominante por una tica basada en principios naturales y en valores encarnados en virtudes personales. Bien comprobado est que sin una tica realista que lleve a una conciencia cierta y recta, la sociedad se desmoraliza y se corrompe. Sin moral -dice San Agustn en palabras actualsimas- los imperios, los reinos y principados no son sino empresas de bandolerismo. Sin virtudes el alma del hombre sera desrtica como un paisaje lunar desolador y fro. El Espritu de Liderazgo conlleva saber conjugar el nosotros de la participacin, y poner corazn en lo que se hace, pasin y entusiasmo. Y comprender que el paso de los aos lo deben alejar cada vez ms de s mismo y acercarlo ms a los dems. El lder necesita bucear en la corriente escondida de su fuerza espiritual y llenarse de un sentimiento afirmativo, asertivo, para trazar la vertical sobre el negativismo llorn y desolador. Necesita el lder un poco de la inspiracin de los poetas, de la ternura de los nios y de la locura de los santos. Y as podr remover su fondo ntimo y profundo para hallar la emocin sentida, la ventaja de dar sin esperar calculadoramente la respuesta en trminos de bienestar. La sociedad no da espera, y no podemos pensar que despus se podrn arreglar los problemas. Como dice algn autor El que se mete en el camino del despus acaba en el nunca. Hay que correr riesgos y hay que crear tensiones dentro de uno y fuera de uno. Pero no tensiones desgarradoras sino
creativas. El liderazgo exige sacrificio y mucha entrega a la tarea de servir a los dems y ayudarles a realizar sus objetivos personales y los objetivos colectivos. No olvidemos que el alma del hombre, que es como un disparo hacia el infinito, da sentido a todo lo que le rodea. Por ella el lder se da cuenta de que hay que hacer lo que parece imposible, pues lo posible ya est hecho. De ah brotar la fuerza para preferir lo mejor a lo bueno. El Espritu de Liderazgo se acendra en la convivencia fecunda y en el trabajo en equipo. Vivimos en una sociedad en la que nadie se pierde o se salva slo. Necesitamos por vocacin constitutiva del hombre la presencia de los dems y, por ende, los propsitos comunes y las tareas colectivas. El futuro es impensable sin ese trabajo mancomunado y sin los mecanismos de participacin hechos realidad en la familia, en la empresa, en todas las instituciones de la sociedad. Eso implica forzosamente la estrecha relacin entre liderazgo y trabajo en equipo, por medio del cual son palabras de Kiefer las organizaciones buscan la manera de aprovechar todo el talento y la inteligencia de sus directivos...El liderazgo colectivo es tan diferente del liderazgo individual como el aprendizaje colectivo del aprendizaje individual. El dominio del liderazgo grupal significa el dominio de elementos muy complejos en situaciones sumamente dificultosas Es la hora de mostrar con obras que se es capaz de construir el futuro, de atreverse a pensarlo y redisearlo, porque el cambio de la sociedad debe ser ante todo un cambio personal. Sostener que el cambio personal dice Covey debe preceder o como mnimo acompaar al cambio gerencial y organizacional es algo casi axiomtico ; en caso contrario la ambigedad y la doble mentalizacin generarn escepticismo e inestabilidad. Pero, igualmente, resulta inviable un liderazgo que no suponga tener un contexto social muy claro, con sus dimensiones y perfiles bien definidos, para poder construir, con base en un profundo Espritu de Liderazgo, una sociedad donde la participacin, la solidaridad y los valores ticos sean la columna vertebral del bien comn.
4. DIMENSIONES ANTROPOLGICAS DEL LIDERAZGO
DIMENSIONES ANTROPOLGICAS DEL LIDERAZGO Jorge Yarce

Hablar de dimensiones antropolgicas del liderazgo lder es hablar de hbitos estables que se logran poco a poco. El potencial de cada persona es muy grande, con independencia de sus cualidades naturales. De modo que la gama del perfeccionamiento personal es muy amplia. Pero podemos pensar en aquellos hbitos que ayudan a cumplir ms eficazmente la funcin de dirigir a otros al logro de sus objetivos. Veamos los principales: 1. Concepcin del mundo o cultura general 2. Conocimiento realista y objetivo. 3. Preparacin profesional especializada 4. Temple de alma: valores ticos. 5. Administracin eficaz de la libertad. 6. Seoro sobre el mundo: trabajo formativo y productivo 7. Accin social y poltica: amor y servicio al bien comn 8. Jerarqua de valores: integracin ascendente 9. Fe autntica para un mundo que vive como si Dios no existiera 10. Alegra de vivir para convivir sirviendo. 1. La concepcin del mundo Esta visin se la da el contacto con las ideas de nuestro tiempo, en el campo de la filosofa, la historia, los desarrollos cientficos ms importantes, la cultura posmoderna, las ideologas a las cuales no puede ni debe hipotecarse, el mundo empresarial, y el conocimiento de los problemas claves de la sociedad en la que vive. Culto, al decir de Ortega, es el hombre que ve los caminos de la vida y la cultura es un sistema de ideas vitales desde las cuales el tiempo vive. Miremos cul es nuestra atalaya y cul debera ser si aspiramos a un liderazgo efectivo en medio de nuestra sociedad 2. El conocimiento realista y objetivo Se opone al manoseo superficial de los temas, al vedetismo intelectual, a las opiniones no fundamentadas. El conocimiento realista y objetivo de un lder se dirige ante todo a los bienes esenciales del hombre: verdad, libertad, fe, amor, trabajo...). Vivimos en una sociedad en la que, segn Guitton, hay un silencio sobre lo esencial, y en cambio tenemos la mente invadida por los bienes de consumo, por el imperio de lo efmero como dira Lipovetsky. No hay tema ms apasionante para el hombre que el hombre mismo. Ese realismo es primero sentido comn y luego saber fundamentado, que nos permite sentirnos plantados en la vida con races profundas. Enfrentarse a la filosofa del xito material y oponerle una filosofa de la calidad de vida y del compromiso con la comunidad. Al lder le toca ofrecer alternativas al consumismo envolvente que padecemos, que embota las mentes y le quita vuelo a las aspiraciones intelectuales de muchos jvenes que podran poner su inteligencia a rendir a cotas ms altas. Eso no de les deja ver la extraordinaria aventura de la bsqueda de la verdad que es lo que nos capacita para atacar los problemas individuales y sociales. La sustancia misma de la universidad consiste en que el amor a la verdad es ms fecundo que el afn de poder. Porque, mientras el afn de dominio es siempre individualista, la pasin por la verdad es radicalmente solidaria (A.LLano). Y la pasin por la verdad y por sus resultados es el objetivo del conocimiento y de la maduracin del mismo que se hace durante los aos de universidad. Estamos en una sociedad consumista, relativista, hedonista, y alejada de Dios y de los bienes ms elevados del hombre. Pero es sta nuestra sociedad, en la que nos ha tocado vivir, y en la que hay ansias de
verdad, afn de libertad, deseo de saber, necesidad de construir vnculos comunitarios perdurables. Todo tiene que ver con todo, pero dentro de un orden de prioridades, de gradualidad en el saber, de perfeccionamiento personal en todos los rdenes. Problemas hay los que queramos. Nuestros tiempos -afirma L.Polono son para la resignacin. Si no atacamos los problemas, nos devoran. De ah que la esperanza del lder le lleva a estudiar a fondo, a conocer mucho ms a su gente, a llegar a muchos ms frentes. 3. La preparacin profesional especializada Es un imperativo de la hora presente. Se trata de contar con un instrumento cualificado para realizar un trabajo productivo sin renunciar al trabajo formativo. Ser profesional es ser capaz de bien comn, no es simplemente estar habilitado para ejercer una profesin. Hacia la unidad del hombre habilitado para servir la sociedad se dirige la universidad misma. Ella es versus unum y ese unum es la unidad del saber pero tambin la unidad de vida del universitario y la unidad de su obrar en relacin con el fin de la sociedad. Hoy no se puede pensar en una profesin sin especializacin. Se corre el riesgo de salir mal librado en la competitividad, cada vez ms fuerte. La sociedad, la familia, los dems esperan de unos resultados a los que tienen derecho. Hay que aprender a trabajar y aprender a aprender continuamente, a lo largo de toda la vida. Hay que estar volviendo a la universidad para actualizarse y yo dira que la universidad tiene que ir donde estn los profesionales, validar su experiencia y estar ofrecindoles siempre posibilidades de mejora, adems de aprender de ellos tambin. El futuro es de quien sepa ms. Ese es el capital ms valioso de las empresas hoy en da: el conocimiento de sus empleados y directivos. No me cabe duda de que esto es aplicable plenamente a un lder. Hay que procurar, en el ejercicio profesional evitar el activismo, ese vivir esclavo de lo que se hace, ese hacer in cesante sin tiempo para nada ms, ese moverse de un lado para otro
sin reflexin ni reposo, en una palabra rechazar la idolatra de la accin(Thibon). El trabajo bien hecho lleva a la madurez y es como el eje vertebral del proyecto personal de vida. Es un medio para la felicidad personal, no un fin en s mismo. Adquiere sentido a la luz de lo que no es trabajo: valores humanos, sociales, ticos, etc.). Quien trabaja bien aborda primero lo principal e importante y luego lo secundario o accesorio. Y para trabajar bien es absolutamente necesario administrar el tiempo con orden, con prioridades y saber usarlo y aprovecharlo hasta el ltimo minuto. 4. Temple de alma: valores ticos: Vivimos una poca de transicin en la que hay gran demanda de los valores y de la tica. Desde el mundo empresarial se lidera una especie de revolucin de los valores, precisamente en un mundo donde campea la corrupcin. Es el anhelo de lo que falta, la ausencia de algo esencial que, al no darse, produce cataclismos.No basta la razn terica para entender el mundo, ni la razn tecnolgica. Se necesita la razn prctica, en el sentido utilizado por Kant, para poder utilizar bien los frutos del conocimiento, de la ciencia y tecnologa. No hay que olvidarse de que se puede saber mucho y comportarse psimamente. En el lder eso causa, adems, decepciones profundas. Porque la gente quiere que encarna virtudes, que busque fines, que evite males. Esto est ntimamente conectado con la bsqueda de la verdad y la comprensin del hombre. Sin moral -dice San Agustn- los imperios, los reinos y principados no son sino empresas de bandolerismo. Unos valores que hagan al hombre crear un clima de vida comn y capaz de una protesta pura frente a la injusticia, a los males, a la violencia, que no se reduzca a pura protesta. Principios y valores morales que no se negocian al mejor postor de la sociedad materialista y egosta. Ms bien, fidelidad a los principios que inspire la eleccin de los medios (Thibon).
5.Administracin eficaz de la libertad: Insistir en la libertad y en su administracin eficaz es apenas lgico. Demasiada gente hay en la sociedad que reclama libertad para luego hacer lo que les da la gana. Administra bien este activo fundamental quien responde a lo que la sociedad espera de l como persona formada o como lder formal o informal de un determinado grupo. Libertad para ser persona de calidad, libertad para comprometerse desde la propia vida con la de los dems a travs del servicio profesional calificado, o sea, libertad para cumplir un fin. No me preguntes -nos recuerda Nieztche- de qu soy libre. Yo te pregunto para qu eres libre? 6.Seoro sobre el mundo Ser seor de s y del mundo es un modo de definir la persona. Y un lder debe serlo en grado superlativo Para ello hay que saber lo que se quiere en a vida, y como fruto de eso, saber lo que se hace. Para saber lo que debemos hacer, hemos de hacer lo que queremos saber. El consejo viene de lejos, es de Aristteles, y lo podemos aplicar al anticiparse del lder, creando caminos, yendo por delante con el ejemplo de su experiencia. Hay seoro sobre el mundo si hay dominio de s y voluntad para trasformar los sueos en realidad. Se puede, incluso saber lo que se hace sin saber lo que se quiere en la vida. O, con otras palabras, alimentar ms el cuerpo que el espritu. Recordemos que la peor miseria del hombre no es no tener, sino no querer. Para ser seor del mundo hay que estar bien pertrechado de bienes esenciales, cuya drama consiste en que se pierden indoloramente. Casi sin darnos cuenta, reaccionamos egostamente, nos volvemos consumistas, nos dejamos llevar por la pereza mental, debilitamos el espritu, nos entregamos al dolce far niente o a la mediocridad ilustrada, o dejamos que pasen los aos sin una mejora y un crecimiento interior que nos haga capaces de emprender grandes tareas. El lder tiene que ser, con su actitud, con su espritu magnnimo, un despertardor de inquietudes y un abridor de horizontes.
7. Accin universitaria, social y poltica El lder tiene que estar presente en los grandes mbitos marco de su accin: la Universidad como fuente permanente de conocimiento y actualizacin profesional, la sociedad en la que se proyecta su accin y la poltica, entendida como gestin del bien comn. En ella se decide el destino de los pueblos y el lder no puede marginarse. No porque tenga que meterse en la politiquera de los grupos a lo cual tendra legtimo derecho- sino porque debe dar ejemplo de civismo participando en el ejercicio de ese derecho esencial a la democracia. Si los lderes jvenes del futuro no se empean en renovar y contribuir a limpiar el clima de la vida poltica, estaran dejando de cumplir una tarea inaplazable. La poltica es la realizacin del bien comn y una estructura consectnea al carcter comunitario y dialgico del ser del hombre. El bien de la persona se realiza plenamente en el bien comn. Hay que romper esa dura costra de quienes hacen poltica para buscar el bien comn pero en provecho propio. La poltica no es todo, pues se convertira en totalitarismo, que invade abusivamente todas las esferas de la vida personal, usando a veces de la manipulacin a travs de los medios masivos de comunicacin. El lder realiza el bien comn actuando y procurando que otros acten como buenos ciudadanos. No puede dejar de serlo, porque dejara de ser justo. Hay que huir de la tecnocracia y sus formas de condicionar las decisiones polticas, convirtiendo los medios en fines, o sea, el poder para poder para s, y de los agitadores que masifican y despersonalizan. Recordemos que el universitario como futuro profesional es un deudor de la sociedad que invirti en l y que espera de l respuesta de servicio eficiente y de contribucin generosa. Puede ocurrir que nunca se meta en la poltica activamente, pero sin duda su actuacin tendr repercusiones polticas. Adems, la accin social esa que empieza siendo accin universitariatiene muchas vertientes abiertas a la recepcin de las iniciativas provenientes de quienes quieren hacer de su existencia un compromiso solidario con sus semejantes. La accin social, en y desde la universidad, es un
baluarte de la libertad que en ella se aquilata para el compromiso futuro 8. Jerarqua de valores: integracin ascendente El lder, quizs como nadie, tiene ante s el reto de la eficacia apoyada en los valores que encarna en su vida. Pero as como estudio y su trabajo le exigen perentoriamente un profundo sentido del orden y un pragmatismo eficiente en el aprovechamiento del tiempo, necesita establecer una jerarqua u orden preferencial, para poder llevar adelante su proyecto de vida de acuerdo con lo prospectado y con la estrategia que se ha trazado. No puede ocurrirle lo que pasa con frecuencia en la sociedad actual en la que parece haber tiempo para todo menos para lo ms necesario, los bienes esenciales, los valores del espritu. La integracin de sus valores en su actuacin, ha de llevar al lder en forma ascendente a fortalecer su espritu, su cultura, su afn de servir, la austeridad necesaria en una sociedad donde el consumo, la filosofa del xito material y el materialismo en sus mil formas tratan de ahogar las ms altas aspiraciones. Su avidez no debe ser un ansia superficial de sobresalir, influir o dominar, sino un ansia interior que lo impulsa a la tarea perseverante, al sacrificio para sembrar hoy recoger maana, a sentir, vivir y valorar a quienes le rodean. Todo ello le exigir planificar su tiempo diario y reflejar en l el balance adecuado de la dedicacin a las diferentes tareas formativas y productivas, en lo intelectual, en lo humano, en el estudio, en la cultura y en la lectura, en su formacin moral, en su descanso, y en las actividades de cooperacin social. 9. Fe autntica para un mundo que vive como si Dios no existiera Estoy convencido de que un lder tiene que tener muy bien formada su conciencia, no slo con los valores humanos naturales, y bien arraigados los principios de una tica natural que dimana de la concepcin mismo del hombre como criatura, sino con el
refuerzo y la vivencia de los valores sobrenaturales, esos que se adquieren con la prctica sincera y el conocimiento doctrinal de la propia fe religiosa. Su tarea no es justificar lo que hace, no es acomodar su conducta a las circunstancias sino al contrario, ajustar su obrar a su pensar y a su proyecto de vida. Y eso mismo ha de empear a que otros lo hagan. Es, ya lo dijimos, coherencia o unidad de vida. En medio de una sociedad donde hay tantos desertores de la eternidad, un hombre de fe autntico trata de dar un testimonio sincero y sencillo de lo que significa vivir de cara a Dios y a los hombres. 10. Alegra de vivir para convivir bien Un liderazgo comprometido, asertivo, proactivo, , basado en el servicio constante y en la afirmacin de valores para ayudar a construir una sociedad justa, genera actitudes de entusiasmo por la vida, de vibracin ante la riqueza de lo humano, y de reciedumbre y fortaleza para afrontar los problemas. Y la vida es una idea de Bergson se encarga de mostrarnos con un signo inequvoco si hemos logrado el objetivo que buscamos: ese signo es la alegra. Y con ello el optimismo, el buen humor, la esperanza acabamos de anotar. Es la alegra de vivir que se contagia, que hace llevaderos los das oscuros de la vida. Y el lder tiene que tener la suficiente sensibilidad y capacidad de observacin para saber cundo su gente pasa por malos momentos y cundo necesitan una dosis intravenosa de optimismo realista. Es la nica forma de hacer las cosas en armona y con paz interior. De lo contrario se puede apoderar de nosotros el activismo, la agitacin, la desesperacin ante los problemas o ante los errores o las dilaciones, e incluso los fracasos. Lord Acton deca que mientras ms se empean los hombres en construir un paraso en la tierra, ms se convierte ella en un infierno. Si se trata del paraso del bienestar, el confort, la vida fcil, el dejarse llevar de la corriente, el aburguesarse, el adormecer el alma, el no pensar en grande o soar con grandes metas personales, creo que tiene la razn. Pero no creo que los rasgos del lder que hemos dibujado aqu se parezca en algo a ese ideal que nace muerto.
5. QU NECESITA Y CMO SE PROYECTA UN LDER EN EL S.XXI
QU NECESITA Y CMO SE PROYECTA UN LDER EN EL S.XXI Jorge Yarce

El lder es aquella persona que asume la responsabilidad de dirigir a otros libremente al logro de sus fines individuales o colectivos. Hablamos de un liderazgo accesible a todas las personas, no a un grupo de predestinados por la herencia o por la fortuna, o a una elite econmica o poltica. Pero, lgicamente, lo alcanzan quienes se proponen metas de excelencia y de servicio a la comunidad y quienes se preparan intensamente para traducir ese espritu de liderazgo en compromiso eficaz de servicio solidario. En este sentido podemos hablar de los lderes como de unas personalidades creadoras Toynbee a las que se debe el crecimiento de las sociedades, que son capaces de dar respuestas exitosas a los retos del medio ambiente y que, en razn de su integridad y de sus compromisos con los grupos sociales, son libremente seguidas por las mayoras. Son el ncleo fundamental del que surge una nueva clase dirigente. Lo que salva a una sociedad en los momentos de crisis profunda es un liderazgo asertivo (afirmativo, franco, abierto), renovador, creativo, moralmente fuerte y optimista.. Existe un inmenso vaco de liderazgo y creatividad que puede y debe llenarse con prisa y sin pausa. Es cuestin de ofrecer a las nuevas generaciones las oportunidades y los medios para lograrlo. Vamos a mencionar fundamentales del lder: 1. Visin de futuro El futuro no est en ninguna parte : hay que construirlo desde el presente (J. Attali) actuando proactivamente, es decir, anticipndose a los cambios, mejor, producindolos. La visin es una imagen del futuro, esperanzada y realizable, que se convierte en fuerza de atraccin para que la 6 necesidades misin de una persona, grupo o sociedad apunte a ella. Esa imagen engendra la prospectiva (diseo anticipado del futuro), que no puede reducirse a simple futurologa o ensayo adivinatorio (como por arte de magia) de lo que va a pasar, sino que tiene que ser vlida para emprender acciones eficaces. La estrategia es la manera de lograr los objetivos que llevan al cumplimiento de la visin mediante el proceso de cambio que permita construir el futuro, alcanzar lo prospectado. Prospectiva y estrategia estn enlazados para el logro de la efectividad de lo que se quiere hacia el futuro. El futuro no tiene que ser estrictamente la continuidad del pasado, o sea, la repeticin cclica de lo ya ocurrido. Hay cambios que exigen ruptura con el pasado, nuevas realidades que no existan o no se conocan o que deben ser redescubiertas o repensadas para hallarles el nuevo sentido.. Es lo que Joe Baker llama un cambio de paradigmas (inspirado en el concepto de paradigma de Thomas Khun) o un cambio de las circunstancias que hacen que los paradigmas entendidos aqu como reglas del juego, normas o criterios por los que se rigen acciones o conductas vuelvan a cero, impliquen un recomienzo total. El lder comparte la visin y hace que todos la compartan (direccionamiento por visin). Slo desde una visin muy clara el lder se puede proponer los cambios y ayudar a definir y cumplir la misin colectiva y la de cada uno en particular, y lograr que los dems adopten una actitud positiva frente al cambio. La visin de futuro conlleva un pensar en grande, apuntar a metas muy altas y entusiasmar y contagiar a los dems esa actitud, promover la participacin de todos en la visin y mantenerse en una bsqueda
permanente y estable de los objetivos propuestos. Tambin comporta soar con los ideales y metas. A la hora de la verdad lo que cuenta es tener sueos (Patarroyo). Soar con lo que se quiere de s mismo y de la sociedad o del grupo que se lidera. 2. Cultura general y contexto social La cultura confiere una concepcin del mundo, que facilita el contacto con las ideas de nuestro tiempo, en el campo de la filosofa, la historia, los desarrollos cientficos ms importantes, la cultura contempornea, la ciencia y la tecnologa, las ideologas, el mundo empresarial, y el conocimiento de los problemas claves de la sociedad en la que se vive. Tambin el estudio y anlisis de las megatendencias que se perfilan hacia el futuro. Culto, al decir de Ortega y Gasset , es el hombre que ve los caminos de la vida y la cultura es un sistema de ideas vitales desde las cuales el tiempo vive. Pensemos en cul debera ser nuestra cultura si aspiramos a un liderazgo social efectivo. Para una misin tan importante hace falta una gran visin, que es lo que la cultura ayuda a ensanchar. La cultura del lder ampla y universaliza su visin y, a la vez, lo concreta a su tiempo y a su sociedad. No es ni un simple erudito, ni un especialista sin contexto. Tener contexto supone un manejo adecuado de la complejidad propia del tiempo presente y de las realidades, el conocimiento y la vida actual. La autntica cultura busca bienes esenciales del hombre: verdad, libertad, fe, amor, trabajo... Pero vivimos en una sociedad en la que hay un silencio sobre lo esencial (Guitton), y en cambio la mente est invadida por los bienes de consumo. Ser realista y objetivo es enfrentarse a la filosofa del xito material y oponerle una filosofa de la calidad de vida y del compromiso con la comunidad. El hedonismo y el materialismo ahogan o no dejan vivir la extraordinaria aventura de la bsqueda de la verdad, que es lo que nos capacita para atacar los problemas individuales y sociales: El amor a la verdad es ms fecundo que el afn de poder.
Porque, mientras el afn de dominio es siempre individualista, la pasin por la verdad es radicalmente solidaria (A. LLano). En el lder la pasin por la verdad y por sus resultados es el objetivo del conocimiento y de la maduracin personal a lo largo de la vida y de la experiencia profesional. 3. Preparacin profesional especializada dentro de una cultura del trabajo El lder no le puede tener miedo a los problemas o a las situaciones de crisis profunda. Eso es lo suyo. Nuestros tiempos no son para la resignacin. Si no atacamos los problemas, nos devoran (L. Polo). De ah que el empuje del lder le lleva a estudiar a fondo, a conocer mucho mejor su medio, a mirar al mundo, a empaparse bien de los grandes problemas, a innovar y buscar soluciones inditas, si es el caso. La preparacin profesional especializada es un imperativo de la hora presente. Se trata de contar con un instrumento cualificado para realizar un trabajo productivo sin renunciar al trabajo formativo. Ser profesional es ser capaz de bien comn, no es simplemente estar habilitado para ejercer una profesin y para ello tener una cualificacin de alto nivel. Hay que aprender a trabajar y aprender a aprender continuamente, a lo largo de toda la vida. Hay que estar volviendo a la universidad para actualizarse y yo dira que la universidad tiene que ir donde estn los profesionales, validar su experiencia y estar ofrecindoles siempre posibilidades de mejora, adems de aprender de ellos tambin. En la era del conocimiento y la educacin, el futuro ser de quien est al da en conocimientos y sepa hacer. Ese es el capital ms valioso de las empresas hoy en da: el saber acumulado de sus empleados y directivos. Y saber implica tambin saber hacer y hacer-hacer a otros. Por eso se habla de capital intelectual o de capital humano Ser lder es hacer bien todo trabajo. Y el trabajo bien hecho lleva a la madurez y es como el eje vertebral del proyecto personal de vida. Es un medio para la felicidad
personal, no un fin en s mismo, que adquiere sentido a la luz de lo que no es trabajo: valores humanos, sociales, ticos, etc.). Para trabajar bien es absolutamente necesario administrar el tiempo con orden, con prioridades y saber usarlo y aprovecharlo hasta el ltimo minuto. Con mayor razn si se trata de un trabajo en equipo en el que se busca un objetivo comn desde el comienzo. Para alcabzarlo hace falta el concurso esforzado de todos sus miembros. 4. Valores ticos encarnados en virtudes personales Vivimos una poca en la que hay gran demanda de los valores, es decir, de la tica. Desde el mbito empresarial se lidera una especie de revolucin de los valores, precisamente en un mundo donde campean la corrupcin, el individualismo y el relativismo. Es un resultado de lo que falta, de la ausencia de algo esencial que, al no darse, produce cataclismos. La gente quiere que el lder encarne virtudes, que busque fines, que obre rectamente y que evite males. Se trata de apoyar la conducta en principios y valores que permitan crear un clima de vida comn y le confieran capacidad de una protesta pura frente a la injusticia, a los males, a la violencia, que no se reduzca a pura protesta. Principios y valores morales que no se negocian al mejor postor de la sociedad materialista y egosta. La integracin de los valores en su actuacin, ha de llevar al lder en forma ascendente a fortalecer su espritu, su cultura, su afn de servir y la austeridad de vida. Su avidez no debe ser un ansia superficial de sobresalir, influir o dominar, sino un ansia interior que lo impulsa a la tarea perseverante, al sacrificio para sembrar hoy y recoger maana, a sentir, vivir y valorar a quienes le rodean. La vivencia de los valores lleva al lder a saber administrar su libertad. Demasiada gente hay en la sociedad que reclama libertad para luego hacer lo que les da la gana. Administra bien la libertad quien responde a lo que la sociedad espera de l como persona formada.
Libertad para ser persona de calidad, para comprometerse con los dems a travs del servicio profesional calificado, o sea, libertad para cumplir un fin. No me preguntes -nos recuerda Nieztche- de qu soy libre. Yo te pregunto: para qu eres libre?. El corazn de la libertad es el querer. Por eso es muy importante que la voluntad del lder se fortalezca en la vivencia de los valores, incluyendo hasta los ms elementales para apuntar a la excelencia : el manejo del tiempo, la puntualidad, la laboriosidad, el trabajo en equipo, la toma decisiones, etc. Para todo esto, tener en cuenta que ms que en la repeticin de hbitos, la virtud radica en la permanente voluntad de hacer el bien. 5. Compromiso social profundo con miras al bien comn La poltica es la realizacin del bien comn y es una actividad consecuente con el carcter comunitario y dialgico del ser del hombre. El bien de la persona se realiza plenamente en el bien comn. Hay que romper esa dura costra de quienes hacen poltica para buscar el bien comn pero en provecho propio. La poltica no es todo, pues se convertira en un totalitarismo invasor de todas las esferas de la vida, usando a veces de la manipulacin a travs de los medios masivos de comunicacin. El lder realiza el bien comn siendo un buen ciudadano y procurando que otros lo sean. Recordemos que el lder es un deudor de la sociedad que invirti en l y que espera de l una respuesta de servicio eficiente y de contribucin generosa. El compromiso lleva al lder a servir sin egosmos y sin clculo. Servir es su mximo orgullo. Tambin le empujar a ser solidario con todos, a no discriminar, a ser tolerante, comprensivo, firme y coherente. 6. Comunicacin eficaz Sin comunicacin no hay comunidad. La comunicacin hace efectiva la participacin, es su vehculo propio. Una persona no es plenamente persona si no se comunica. Le faltara algo indispensable a la sociabilidad, a la convivencia que ella genera.
El lder necesita comunicar para convencer. Para l es ms importante lo que va a comunicar que el cmo va a hacerlo o el medio que va a utilizar. En cualquier caso su palabra ha de ser palabra en dilogo, abierta, sincera, autntica. A la palabra exterior precede la palabra interior, es decir, la fuerza y la verdad de lo pensado, de lo que se quiere comunicar. Comunicacin que tiende a ser cada vez menos masificada, porque se busca, por ejemplo a travs de las redes informticas, una respuesta interactiva personalizada, lo ms cercana a la comunicacin interpersonal, donde se da propiamente el encuentro el trato con los dems hombres como personas. La comunicacin no es slo saber transmitir mensajes ideas o sentimientos, sino saber escuchar. Caracterstica clave de un buen lder es saber escuchar a su gente, ser receptivo y comunicativo, estar bien informado y ocuparse de que su mensaje llegue al destinatario y de recibir la realimentacin necesaria para medir la eficacia de la comunicacin. Con mayor razn cuando es la comunidad la que ejerce el derecho a una comunicacin completa y veraz. Vivimos en una sociedad donde se repite a todas horas la tentacin de manipular la palabra, de corromperla en rea de otros intereses, de deformarla para que en lugar de comunicar, distancie y separe, vuelva vaco el dilogo. Son constantes el peligro y la amenaza de hacer de la palabra un instrumento de engao y de falsificacin cayendo en el abuso del lenguaje que, a la hora de la verdad, como afirma Pieper, es un abuso de poder porque la palabra se convierte en una droga por medio de la propaganda y del discurso laudatorio. Por todo ello, necesita el lder conocer y utilizar los distintos tipos, procesos y medios de comunicacin, desde los ms tradicionales, masivos o no masivos, a los ms revolucionarios de hoy, por ejemplo la red mundial Internet, como instrumentos al servicio de lo que se quiere comunicar y de los destinatarios del mensaje.
En todos estos procesos, el lder ejerce tambin un poder de persuasin, de convencer con sus ideas y con su ejemplo, sobre todo como testimonio de una vida coherente, de un servicio sincero a su grupo, empresa o a la sociedad entera. La transparencia de su conducta incidir en la eficacia de su comunicacin. Hay, pues, en la sociedad una gran urgencia de un liderazgo asertivo, comprometido, basado en el servicio constante y en la afirmacin de valores para ayudar a construir una sociedad justa, generadora actitudes de entusiasmo por la vida, de vibracin ante la riqueza de lo humano, y de reciedumbre y fortaleza para afrontar los problemas. Con la mira puesta siempre en el objetivo, con una firme esperanza, con optimismo en el xito y con buen humor, porque al lder que sirve de verdad, podemos aplicarle estas palabras de Bergson: La vida se encarga de mostrarnos con un signo inequvoco si hemos logrado nuestro fin: la alegra. Los rasgos del lder que hemos dibujado constituyen un ideal alto pero alcanzable. No lo sera o no valdra la pena si buscara nicamente el xito personal o construir un pedestal para dominar desde ah a los dems. Es un ideal que se consigue dando mucho de s, con pequeos o grandes esfuerzos y luchas cotidianas. Quien nada arriesga nada tiene, reza el refrn : Para los individuos y las colectividades, los mayores xitos siempre los obtuvieron quienes supieron correr los mayores riesgos (Bergson). Esta es la invitacin urgente a quienes quieran asumir el liderazgo de la sociedad del futuro.
IDEAS-GUA PARA EL SIGO XXI Jorge Yarce

Para entender y afrontar el futuro hace falta una actitud no pasiva, como quien espera lo inevitable, ni reactiva, como quien espera que el cambio venga desde fuera de l, sino proactiva porque implica anticiparse al cambio, concebirlo y trabajar por l desde s mismo, que es la forma acertada de construir el futuro. Se trata de entresacar de la complejidad del tiempo presente y de la sociedad actual lneas directrices para la nueva sociedad y el nuevo hombre. Quizs esto nos ayude a centrar nuestra visin de futuro y a estructurar con races fuertes la estrategia para alcanzarla. La centralidad de la participacin El futuro no se puede concebir sino en comunidad: para pensar, para investigar, para actuar, para insertar en l un summum de lo perenne que pervive en la tradicin que es como el puente entre el pasado y el futuro y para acceder al poder y ejercerlo como un servicio apoyado en el saber ms. Participar es sinnimo de compartir solidariamente. Una participacin que supone la gradualidad del saber y de la formacin de la persona como persona. Participar es lograr un equilibrio y una armona entre el tener, el hacer y el ser del hombre, de modo que se perfeccionen entre s. El desorden surge -en palabras de O. Otero- cuando se subordina el ser al tener (materialismo) o el ser al hacer (activismo). En el primer caso la participacin se reduce a una alternativa del poder . Pero cuando tener y hacer se orientan al ser ms o ser mejor, la participacin se convierte en alternativa de servicio, porque no slo se es mejor como persona sino que cada uno contribuye a ser mejores a los dems. El pensamiento creativo descentralizado El reto de la creatividad tiene muchas connotaciones vitales para el hombre, que nos impiden concebir como nica versin de la creatividad el talento artstico o el producto de los altos coeficientes intelectuales. El llamado a la creatividad viene desde muchos ngulos y se realiza por diferentes caminos. En la sociedad del conocimiento y en la era de la informacin contamos con un acicate gigantesco para despertar la creatividad. La imaginacin abre escenarios para la inteligencia, y los renueva y enriquece. Un futuro sin imaginacin creadora o sin un clima de creatividad, sera como un paisaje lunar y el hombre un robot movindose en l. Creatividad es tambin entender nos lo dice Carlos Soriaque la razn tecnocrtica nunca da razn del sentido del hombre... que los derechos no son cotos de aprovechamiento egosta y exclusivo...que el pasado no es, por definicin, la edad de oro y el presente o el futuro la edad de la forzosa decadencia, pero tampoco a la inversa...creatividad es entender que la lgica del beneficio, que lleva a unos a engordar a costa de la pobreza de otros, es una lgica inhumana. Pensamiento creativo y descentralizado, porque asistimos y asistiremos cada vez ms al incremento de modelos descentralizados para las organizaciones y para las tecnologas que se construyen en el mundo (Mitchel Resnick). Pensamiento que se observa a lo largo y ancho del mundo, en las organizaciones de todo orden, en los modelos cientficos, en la sicologa y en las teoras del conocimiento, en la administracin de empresas y en la educacin. centralizado.
La comunicacin interactiva, desmasificada y asincrnica: Hay ya suficiente conciencia para percibir el auge creciente de la comunicacin interpersonal frente a los estragos que sobre ella ha causado la masificacin indiscriminada. Vivimos s en una sociedad de masas, pero en ella la persona no puede ser ahogada por la tecnologa o convertida en ser nmero annimo. Incluso cuando se trata de medios de comunicacin masiva, tambin en el denominado ciberespacio, se abre paso la necesidad de la interactividad que permite a quienes participan en el proceso de comunicacin mantener el control de su papel en el discurso mutuo (Williams, Rice y Rogers). Los nuevos medios informtica, redes, multimedio se desmasifican en la medida en que busquen una individualizacin que los semeje al encuentro cara a cara. No son un encuentro personal en sentido estricto pero son diferentesde los medios masivos porque permiten la participacin singularizada de los actores del proceso de la comunicacin, pues un cierto grado del control del sistema pasa del productor del mensaje a su consumidor. Eso se acenta con el asincronismo que consiste en que el tiempo de envo y recepcin del mensaje se conforma ms a las necesidades del usuario individual que a las de todos los participantes en un sistema al mismo tiempo. Libertad comprometida y solidaria: Emerge tambin con asertividad imponente el concepto de libertad comprometida, superador de su concepcin individualista, que tantas catstrofes ha producido en los ltimos doscientos aos por anteponer la libertad del individuo a la de la comunidad, es decir, la entronizacin de los egosmos singulares o colectivos. No puede ser la libertad una libertad caprichosa, que cambia al son de las dificultades o de las exigencias de dar lo mejor de s. El compromiso supera la indecisin, la inseguridad y, sobre todo, el
egosmo. La libertad fundamental surge cuando el hombre asume la vida con todos sus compromisos, sobre todo aquellos que le llevan a la plenitud de su ser, a la realizacin de su vocacin personal. Libertad y solidaridad marchan muy unidas. Este vnculo vital primario (A.LLano) que es la solidaridad, ser sin duda alguna una de las ideas dominantes en el tercer milenio. Estamos abocados a la cultura del servicio y la solidaridad. El dominio del poder, del dinero y del placer signos decadentes de hoy ser reemplazado por la fuerza del saber compartido, de la participacin en la comunidad y de las formas existenciales de la libertad comprometida y solidaria. Integralidad personal de la educacin Hablamos de seres diferentes como personas pero complementarios en la convivencia. Y los dos aspectos forman parte de la integridad de la persona y de la de la educacin. No podemos considerarnos ni considerar a los dems como seres annimos, como fichas de una sociedad masificada donde triunfa lo impersonal, guiados por el se dice, se piensa, se hace como hacen los dems o como pregonan los medios masivos de comunicacin. La formacin de hombres no tiene nada que la semeje a la produccin en serie y a gran escala. Por eso la educacin tiene ms de artesana que de artificio o de industria en cadena. No se basa ahora ni podr basarse en el futuro en reproduccin de modelos para consumo masivo. Educarse para el futuro es aprender a entender la complejidad de la sociedad y para ello es indispensable comprender la complejidad de la persona, porque desde ella se desencadenan todos los procesos sociales. Y mientras ms nos adentremos en el mundo complejo de la persona, llegaremos a conclusiones ms sencillas y definitivas: el centro de la vida personal es el querer, la voluntad como motor de la conducta activa, el amor como fuerza que unifica. Somos diferentes pero semejantes, cada uno con una singularidad nica en el universo pero prjimos, cercanos, complementarios.
Primaca de la calidad y la diferencia: La calidad comienza con educacin y termina con educacin (K. Ishikawa). No cabe duda de que en la era del conocimiento cada vez ms la calidad residir en el saber ms, incluso en las empresas. El factor dominante, ms que el capital, ser en las empresas del futuro la gente preparada, el saber de sus profesionales y el saber acumulado. La persona de calidad ser el activo por excelencia. Su perfeccionamiento y mejoramiento continuo es la tarea por excelencia de la educacin a lo largo de toda la vida. El hombre, adems, es el ser de la diferencia. No puede ser absorbido por lo social ni puede renunciar a su singularidad personal, aunque por constitucin sea el ser para la convivencia, que realiza su vida con los dems y al servicio de los dems. La diferencia se enraza en las dimensiones clsicas de las operaciones del hombre: especulacin o teora, prxis o accin y poiesis o produccin, es decir, los medios tcnicos. No se puede reducir la formacin diferencial o personalizada a ningn aspecto en particular. Hay que integrarlos en la unidad concreta de cada persona para que piense, obre y produzca en un desarrollo armnico.
MACROTENDENCIAS DE LA EDUCACIN Jorge Yarce

AYER 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. Metodologa pasiva El profesor ensea El profesor, centro de la educacin Enseanza memorstica Transmitir conocimientos Atencin a la inteligencia Muchos conocimientos Todo se da hecho al alumno Meta: lograr una posicin Saber para tener una profesin Profesor especializado Dedicar tiempo a preparar clase Tecnologa como ayuda espordica Quien sabe es el profesor Trabajos para copiar de los libros Educacin para saber Educacin para hacer cosas Recurso 1.: experiencia profesor Educacin ajena al medio ambiente Sobresalir en la masa Educacin para una etapa de la vida Centros: lugares para estudiar Aprender del pasado Saber reaccionar al medio Visin psicolgica Formar personas singulares Controlar a los alumnos No hacer ms de lo que se pide Rutina y acostumbramiento Los errores se pagan Burocracia, papeleo, dependencia Culto a calificaciones y ttulos El maestro individual sobresale Informacin cerrada y reservada Autoritarismo y mano dura El escalafn ante todo Visin de mi materia o rea Tolerar y evitar problemas Dependencia de las normas Temor al cambio 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. HOY Metodologa activa Todos aprenden y todos ensean Centro de la educacin: el alumno Procesos de aprendizaje Generar conocimientos Atencin al mundo emocional Criterio para elegir Creatividad Meta: cumplir una misin Aprender a vivir Profesor polivalente Dedicar tiempo a la formacin Tecnologa para aprender en serio El profesor sabe dnde saben ms. Bsquedas inteligentes en la red Educacin para aprender a aprender Educacin para ser persona Recurso1: inteligencia de alumnos Educar para un futuro sostenible. Educar lderes para la sociedad Educacin a lo largo de toda la vida Centros: organizaciones inteligentes Anticiparse al futuro Educacin para la proactividad Visin antropolgica de la educacin Educar para la solidaridad Orientar su desarrollo Aceptar desafos, correr riesgos Innovacin permanente De los errores se aprende Simplificacin, iniciativa, autonoma Culto a la calidad y la excelencia El equipo de trabajo es lo importante Informacin abierta y comn Participacin y motivacin. Identidad, compromiso y servicio Visin de conjunto: globalizacin Aprender a convivir Autonoma y responsabilidad Anticiparse al cambio
TENDENCIAS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Jorge Yarce

AYER 1. Especializacin 2. Centralizacin del mando 3. Organigrama rgido 4. Departamentos o divisiones 5. Visin limitada 6. Centrada en la tarea 7. Complicada y burocrtica 8. Temor al cambio 9. Marcado individualismo 10. Evaluacin subjetiva 11. Puesto de trabajo 12. Informacin reservada e individual 13. Los errores se pagan 14. Unos ensean y otros aprenden 15. Los jefes mandan 16. Comunicacin de arriba hacia abajo 17. Mantener el puesto 18. Dependencia de los jefes 19. Hacer slo lo seguro 20. Las personas son fichas 21. Poder = posicin 22. Predominan las funciones 23. Controlar a las personas 24. Formalismo y normas 25. A usted no se le paga para pensar 26. Si contribuye, se le retribuye 27. Posicin y rango 28. Trabajo que agota 29. La autoridad ante todo 30. Presin y mano dura 31. La gente sabe poco de la empresa 32. El empleado se debe a la empresa 33. Confrontacin de intereses 34. Actitud: tolerar y evitarse problemas 35. Trabajar para tener 36. Al fin y al cabo no soy el dueo 37. Administracin por objetivos 38. Delegar algunas funciones 39. Servir por obligacin 40. Tcnica, habilidades y destrezas 41. Lo importante es lo que c/u. aporta 42. El que paga pone las condiciones 43. El soporte: los ttulos y los aos 44. Clientes fieles a travs del tiempo 45. Capital financiero 46. Formacin por etapas
MAANA 1. Polivalencia 2. Descentralizacin: grupos de proyectos 3. Organigrama molecular 4. Equipos flexibles de alto rendimiento 5. Visin de conjunto 6. Centrada en la persona 7. Simple y plana (horizontal) 8. Anticiparse al cambio 9. Pluralidad (nosotros) 10. Indicadores objetivos 11. reas de conocimiento 12. Informacin abierta y comn 13. De los errores se aprende 14. Todos ensean y todos aprenden 15. Los jefes estimulan y brindan apoyo 16. Comunicacin multidireccional 17. Correr riesgos coyunturales 18. Autonoma responsable 19. Aceptar la incertidumbre del mercado 20. Las personas son capital humano 21. Poder = potencial de cambio 22. Predominan la iniciativa y la creatividad 23. Orientar su desarrollo 24. Experiencia y aprendizaje continuo 25. A usted se le paga por pensar 26. Usted crece con la organizacin 27. Identidad y pertenencia 28. Trabajo que realiza, satisface y rinde 29. La participacin primero 30. Motivacin y liderazgo 31. Mientras ms sepan, mucho mejor. 32. Ojo al mercadeo corporativo interno 33. Solidaridad, base del clima de trabajo 34. Actitud: convivir y colaborar 35. Trabajar para ser 36. Compromiso ante todo 37. Direccin por Liderazgo 38. Empowerment a todos los niveles 39. Servir es un orgullo 40. Conocimiento, valores y virtudes 41. Redes de trabajo y cooperacin 42. Saber es el nuevo nombre del capital 43. Visin y valores compartidos 44. Somos competitivos o estamos perdidos 45. Capital intelectual 46. Formacin permanente
AYER 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. Pensamiento lineal Responsabilidad delegada Motivacin externa Priman los objetivos individuales Mercados locales Explotacin de la naturaleza La tierra pertenece al hombre Industria: producir desechos Resistencia a cambiar Descoordinacin de funciones Aplicacin de frmulas exitosas El beneficio es lo importante Predominio de la tcnica Liderazgo singularizado Capacitacin para los de abajo Formacin como informacin Dirigir es administrar La empresa como estructura formal Aprender del pasado Amiguismo y grupismo Secretos personales para ser eficaz Importa saber de qu se vive Ser capaz: poseer habilidades Experiencia personal acumulada 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70.
MAANA Pensamiento sistmico Autorresponsabilidad Automotivacin Priman los objetivos comunes Mercados globales Cuidado y proteccin El hombre pertenece a la tierra Industria: cero emisiones Cambiar para mejorar Unidad de objetivos Creatividad y desarrollo de talentos El servicio da sentido al beneficio Predominio de lo humano Liderazgo distribuido Aprender a dirigir Formacin: transformacin personal Dirigir es educar La empresa como sistema de valores Aprender del futuro Relacin interpersonal efectiva Experiencia acumulada disponible Importa ms saber para qu se vive Ser capaz: desarrollar posibilidades Afn constante de aprender
IB - LA CONSTRUCCIN DE LA PERSONALIDAD
1. PERSONA Y CONSTRUCCIN DE LA PERSONALIDAD
PERSONA Y CONSTRUCCIN DE LA PERSONALIDAD Jorge Yarce

La palabra persona significaba en griego la mscara que se colocaban los actores, que resonaba al hablar. De ah pas a la lengua latina como sinnimo de los papeles que desempean los artistas en un drama. Pero persona en la civilizacin cristiana designa el modo de ser propio del individuo humano, lo que lo define como totalidad racional, espiritual y libre. Ser persona, en su dignidad esencial, es condicin que se tiene desde antes de nacer. Pero la personalidad es algo que se logra con el desarrollo existencial propio de cada uno, a lo largo de su vida. Indica, de un lado la unidad y coherencia fsica , intelectual y espiritual y, de otro, el ser seor de s mismo, el autoposeerse , responder por s mismo, la autodeterminacin, el ejercicio de la voluntad libre para llegar a ser feliz y la donacin como entrega a los dems, que perfecciona todos los dems actos y les confiere trascendencia y proyeccin fuera de s mismo. Ser persona y poseer una personalidad es hablar de un sujeto nico que piensa, quiere, acta, y que a lo largo de su vivir demuestra una identidad precisa, una continuidad y permanencia en el ser y en el modo de ser frente a los cambios que se presentan. La persona no es suficientemente identificable en la actuacin instintiva, inconsciente o en la accin automtica. El hombre como persona se distingue de los dems seres en la medida en que su congruencia, su racionalidad y su responsabilidad dan cuenta de s mismo y sentido a sus acciones, a su obrar intrnseco. La personalidad se revela propiamente como un principio interior dominante, como una intimidad propia que posee apertura a la convivencia, a la que aporta su riqueza interior y como la capacidad de una reflexin madura que hace a la persona ponderada, objetiva y crtica. La personalidad es un continuo dinamismo de desarrollo y crecimiento. Es lo que podemos llamar la autorrealizacin del hombre, que busca la felicidad, y este significado de la vida est presente en todo lo que hace, aqu y ahora. Va unida esa aspiracin a la felicidad, a la bsqueda de la plenitud personal. El hombre no se contenta con poco, quiere dar ms de s porque el es el ser que es ms de lo que es, o sea, no se limita a ser una naturaleza sino una existencia en despliegue vital. El compromiso es parte esencial de la personalidad lograda. El hombre lo vive muy directamente a travs del trabajo productivo y creativo, consigo mismo y con los dems. La personalidad no depende tanto del temperamento, del carcter o del medio ambiente como del conocimiento, la reflexin, el criterio para juzgar las cosas, la unidad de las acciones articulada por la voluntad y un proceso continuo de formacin que impide que la persona se estanque, piense que no puede dar ms, mejorar ms. Cada acto de voluntad de la persona manifiesta el dominio que el hombre debe ejercer sobre las circunstancias y sobre el mundo material, porque sobre las personas no puede ejercer dominio sino cooperacin, la interrelacin convivencial. En la medida en hay ms fuerza de voluntad en una persona, hay mayor unidad, ms perfecta coherencia. La personalidad se expresa en conducta unitaria, en acciones eficaces, en asumir libremente la responsabilidad de s mismo, vinculada inexorablemente a la responsabilidad por los dems. Y a la conquista progresiva de todo lo que hace que la persona crezca, se supere, progrese,
alcance objetivos ambiciosos y construya el futuro. Ser persona y tener personalidad es ejercer la capacidad de sentir necesidades morales y adoptar comportamientos ticos tanto en relacin con su mundo corporal y espiritual como con el mundo social circundante. Yo construyo mi personalidad construyendo lo social. La persona no est encerrada en s misma, tiene que trascender y proyectarse. No es algo concluido y cerrado sino abierto e inacabado. Su ser es ser en tensin, en posibilidad de conquista diaria. Esta dimensin es indispensable para poder proceder a construir la convivencia social. El hombre ha sido creado para el t y para el nosotros ms que para el yo egosta o individualista. La ms clara manifestacin de esa constitucin abierta y relacional es el impulso de sociabilidad que existe en todo hombre, y en cuyo desarrollo debe primar la espontaneidad. La personalidad confiere autonoma y conciencia de s en cuanto se fundamenta en el ser, no en el tener y en el hacer. Si a la conciencia de s y de los otros sigue la tendencia de la voluntad, el amor, es decir, todo acto por el que se posee, ama y goza de la perfeccin del yo, debe ir acompaada de una voluntad de querer y de procurar la perfeccin de los otros. En todo este proceso conviene tener presente que hay unos estratos de la personalidad: biolgico, psicovital, psicoespiritual y el yo personal, donde progresivamente se pasa de la perspectiva anatmico funcional fisiolgica a lo psquico y a la conducta activa, intelectual y volitiva. El temperamento es como la tipologa fisicovital, que es difcil de cambiar por estar unida a estructuras fijas. El carcter es una tipologa de orden psicoespiritual, que posee un dinamismo mayor de cambio que el temperamento. Y el yo personal representa la cumbre de la potencias activas, inteligencia y voluntad, impulsadas por la libertad como condicin esencial del ser humano.
Entre todos estos fenmenos y delimitaciones se da una gran flexibilidad y dinamismo, que hace que la estructura de la personalidad de lugar a una plasticidad cambiante: Yo ser lo que quiero ser en la medida en que despliegue mis fuerzas tras los objetivos adecuados, y que no pueda decir ya basta, ya es suficiente y en la medida que voy siendo futuro porque tengo libertad. La tarea de construccin de la personalidad significa que aunque yo poseo una naturaleza, un modo de ser con el que llego al mundo, que incluye una influencia gentica que me impone ciertos comportamientos que proceden de la codificacin de mis genes, sin embargo, la mayor parte de lo que yo soy y ser no depende, en forma fatalista o determinista de las cifras de ese cdigo. Siempre, sobre todo en la juventud y en la edad adulta, es mucho ms lo que yo decido a partir de mi comportamiento libre que lo que recibo por herencia. En el comienzo de la vida la persona es dependiente en un alto porcentaje de otro ser (la madre), y lo que tiene de independencia es ms un adestramiento que una tarea asimilada inteligentemente. En una fase posterior, con el ejercicio racional de la inteligencia, surge el conocimiento y la conciencia de s, y se recibe una instruccin que va ms all del adiestramiento fsico, pero que permite conductas ms libres que antes y, por tanto, una mayor independencia y autonoma. Y posteriormente, la educacin propiamente hablando me hace mover en esferas de libre querer y la independencia se convierte en autodeterminacin y autorrealizacin, con un mnimo grado de dependencia de los factores genticos. La construccin es desarrollo humano integral, tarea de mejoramiento continuo, labor de esfuerzo y lucha para vencer las limitaciones y, sobre todo, empeo por forjar hbitos estables de vida que me permitan alcanzar un grado de madurez por el cual me convierte en dueo de mi destino.
EL SENTIDO DE LA VIDA HUMANA Victor Frankl

Nos sale aqu al paso un fenmeno humano que yo considero fundamental desde el punto de vista antropolgico: la autotrascendencia de la existencia humana. Quiero describir con esta expresin el hecho de que en todo momento el ser humano apunta, por encima de s mismo, hacia algo que no es l mismo, hacia algo o hacia un sentido que hay que cumplir, o hacia otro ser humano, a cuyo encuentro vamos con amor. En el servicio a una causa o en el amor a una persona, se realiza el hombre a s mismo. Cuanto ms sale al encuentro de su tarea, cuanto ms se entrega al otro, tanto ms es l mismo hombre, y tanto ms es s mismo. As pues, propiamente hablando slo puede realizarse a s mismo en la medida en que se olvida a s mismo, en que se pasa por alto a s mismo. No ocurre lo mismo con el ojo, cuya capacidad visiva depende de que no se ve a s mismo? Cundo ve el ojo algo de s? Slo cuando est enfermo. Cuando padezco glaucoma, veo una nube, y entonces es cuando advierto la opacidad del cristalino. Cuando tengo un glaucoma, veo un halo de colores del arco iris en torno a las fuentes luminosas, lo que no es sino el glaucoma. Pero en esta misma medida disminuye la capacidad de mi ojo para percibir el entorno. El sentido no puede darse, sino que debe descubrirse. Este proceso de descubrimiento del sentido tiene como finalidad la percepcin de una figura (Gestalt). El sentido debe descubrirse, pero no puede inventarse. Lo que se inventa o es un sentido subjetivo, un mero sentimiento de sentido, o un contrasentido. Se comprende, pues, que el hombre que no es capaz de descubrir un sentido de su vida, ni tampoco imaginrselo, se inventa, para huir de la maldicin del complejo de vacuidad, o bien un contrasentido o bien un sentido subjetivo. El sentido no slo debe sino que tambin puede encontrarse, y a su bsqueda gua al hombre la conciencia. En una palabra, la conciencia es un rgano del sentido. Podra definrsela como la capacidad de rastrear el sentido nico y singular oculto de cada situacin. La conciencia como rgano del sentido La conciencia es uno de los fenmenos especficamente humanos. Pero no es slo humano, sino tambin demasiado humano, hasta el punto de que participa de la condition humain y est marcada por su sello, la finitud. La conciencia tambin puede extraviar al hombre. Ms an; hasta el ltimo instante, hasta el postrer aliento, el hombre no sabe si a cumplido realmente el sentido de su vida o si ms bien tan slo ha credo haberlo cumplido: ignoramus et ignorabimus (ignoramos e ignoraremos) Desde Peter Wust, incertidumbre y riesgo van unidos. Por mucho que la conciencia pueda dejar sumido al hombre en gran incertidumbre respecto de la pregunta de si ha concebido y comprendido el sentido de su vida, esta incertidumbre no le exime del riesgo de obedecer a su conciencia o, cuando menos, de pararse a escuchar su voz. Pero no slo es riesgo forma parte de aquella incertidumbre, sino tambin la humildad. El hecho de que ni siquiera en nuestro lecho de muerte sepamos si nuestro rgano del sentido, nuestra conciencia, ha sido o no vctima de un engao, significa tambin que es la conciencia de los otros la que puede estar en lo cierto. Esto no quiere decir que no existe ninguna verdad. Slo puede haber humildad significa, por consiguiente, tolerancia. Pero tolerancia no quiere decir indiferencia. En efecto, respetar la fe de los que opinan de otra manera no significa identificarse con ella.
Vivimos en una poca de creciente difusin del complejo de vacuidad. En esta poca, la educacin ha de tender no slo a transmitir conocimientos, sino tambin a afinar la conciencia, de modo que el hombre preste atento odo para percibir el requerimiento inherente a cada situacin. El vaco existencial o complejo de vacuidad En unos tiempos en que los diez mandamientos han perdido, al parecer, su vigencia para tantas personas, el hombre tiene que estar capacitado para percibir los 10.000 mandamientos encerrados en 10.000 situaciones, con las que le confronta su vida. Y esto no slo hace que la vida le parezca de nuevo plena de sentido sino que l mismo se inmuniza contra el conformismo y el totalitarismo, estas dos secuelas del vaco existencial. Y es que slo una conciencia despierta da al hombre capacidad de resistencia, de modo que ni se pliega al conformismo ni se inclina ante el totalitarismo. De una u otra manera, la educacin es hoy ms que nunca una educacin para la responsabilidad. Y ser responsable significa ser selectivo, ir eligiendo. Vivimos en el seno de una affluent society, (una sociedad cambiante), estamos sobre saturados de incentivos a travs de los mass media y nos hallamos en la edad de la pldora. Si no queremos quedar sepultados bajo esta oleada de incentivos, sino queremos hundirnos en una total promiscuidad, entonces tenemos que aprender a distinguir entre lo que es esencial y lo que no lo es, entre lo que tiene sentido y no lo tiene, entre lo que es responsable y lo que no. Sentido es, por tanto, es sentido concreto en una situacin determinada. Es siempre el requerimiento del momento. Pero este requerimiento est a la vez siempre dirigido a una persona concreta. Y del mismo exacto modo que cada situacin concreta es singular, de este mismo modo es tambin singular cada persona concreta.
Cada da y cada hora espera, pues, con un nuevo sentido y a cada persona le aguarda un sentido distinto del de los dems. Existe, pues, un sentido para cada uno y para cada uno hay un sentido especial. Una vida llena de sentido De todo lo dicho se desprende que el sentido del que aqu tratamos debe cambiar de situacin en situacin y de persona en persona. Pero est universalmente presente. No existe ninguna situacin en la que la vida deje ya de ofrecernos una posibilidad de sentido, y no existe tampoco ninguna persona para la que la vida no tenga dispuesta una tarea. La posibilidad de cumplir un sentido es en cada caso nica y la personalidad que puede realizarse es tambin, en cada caso, singular. No existe ninguna situacin en la vida que carezca de autentico sentido. Este hecho debe atribuirse a que los aspectos aparentemente negativos de la existencia humana, y sobre todo aquella trgica trada en la que confluyen el sufrimiento, la culpa y la muerte, tambin puede transformarse en algo positivo, en un servicio, a condicin de que salga a su encuentro con la adecuada actitud y disposicin. Al cumplir un sentido, el hombre se realiza a s mismo. Si cumplimos el sentido del sufrimiento, realizamos la ms humano del ser humano, maduramos, crecemos, crecemos mas all de nosotros mismos. Incluso cuando nos encontramos sin remedio y sin esperanza, enfrentados a situaciones que no podemos modificar, incluso entonces estamos llamados y se nos pide que cambiemos nosotros mismos. Cuanto ms desconoce el hombre el objetivo de su vida, ms trepidante ritmo da esta vida. Lo que importa no es tanto que la vida de una persona est llena de dolor o de placer, sino que est llena de sentido. Textos de Victor Frankl: Ante existencial, Herder, Barcelona 1997 el vaco
2. AUTOLIDERAZGO PARA FORMAR EL CARCTER Y PARA LA SUPERACIN PERSONAL
LA TAREA FUNDAMENTAL DEL LIDERAZGO: EL AUTOLIDERAZGO Richard J. Leider (Fundacin P. Drucker : El lder del futuro, Planeta,1997)
Vivimos una era de rediseo organizacional. Para llegar a ser o para seguir siendo competitivos, los lderes deben a menudo realizar mejoras a travs del cambio radical, o del rediseo. En el contexto del cambio radical, qu responsabilidad de carrera, si es que hay alguna, tienen los lderes con sus seguidores ? Cmo pueden los lderes conseguir energa discrecional y urgencia en la actuacin a menos que hayan creado tambin una nueva relacin con sus empleados ? Y cmo pueden los lderes crear tales relaciones efectivas a menos que tengan relaciones efectivas consigo mismos a travs del autoliderazgo ? El material blando es el material duro Las personas no pueden ser rediseadas. Las organizaciones no pueden obligar a los individuos a aceptar que se deleguen facultades en ellos, y los lderes no pueden delegar facultades en las personas para ser innovadores o valientes o para elegir modos de proceder que no les resulten familiares o sean incmodos. Los individuos tiene que concederse facultades a s mismos. Solamente los individuos pueden optar por aceptar una nueva direccin o arriesgar las reputaciones de sus carreras para lograr una nueva visin, porque todo cambio es un autocambio. Todo rediseo exige importante elecciones de autoliderazgo. Por estas razones, y debido a que los seres humanos son seres humanos, les resulta difcil enfrentarse con el cambio. Muchas organizaciones y sus lderes han descubierto que el material blando es el material duro para crear el cambio radical. A menudo, los lderes tienden a asustarse del aspecto humano del liderazgo del cambio porque el aspecto humano de la empresa no es el que mejor dominan. Se sienten ms cmodos con las tareas tcnicas o financieras que con las cuestiones humanas. Dicen No quiero entrar en toda esa materia blanda. Y slo quieren conseguir resultados. Yo simpatizo con esa actitud, pero dos decenios de trabajo con los lderes en situaciones de cambio me han convencido de estas tres cosas: 1. Todo cambio es un autocambio. No podemos conseguir el resultado que necesitamos hoy sin entrar en esa materia blanda. Todo cambio es una eleccin. No hay modo de realizar el cambio de un modo agradable y ordenado. 2. Con el autocambio obtenemos emociones. No hace falta tener un ttulo en psicologa para ayudar a la gente a que se ayude a s misma. Se requiere un arte de liderazgo con las personas que les hace sentirse escuchadas. Se requiere ese material blando: nuestro corazn. La palabra heart (corazn) est compuesta de dos palabras : hear (escuchar) y art (arte). La esencia del proceso de cambio es el arte de escuchar. Escuchar es absolutamente esencial para cambiar. 3. El cambio requiere autoliderazgo. En los aos noventa se tiende a que todos nosotros tengamos ms responsabilidad y a que asumamos ms control de nuestra vidas. Los lderes deben examinar continuamente su interior para decidir qu es lo que quieren, qu es lo que valoran y para qu quieren ser valerosos. El cambio real depende de la motivacin y del autoliderazgo tanto de los lderes como de los seguidores. Un elemento crtico para apoyar cualquier esfuerzo de cambio es estimular de nuevo la motivacin y los talentos de todo el mundo y proporcionar apoyo para utilizarlos eficazmente en la organizacin. Incluso en el nuevo mundo de los equipos, la eleccin individual sigue siendo la clave para crear un equipo que acte excelentemente. No se puede crear un
gran equipo con un conjunto de parte pasivas. El autoliderazgo es la esencia del liderazgo. Se basa en conocerse a s mismo y en buscar asesoramiento fiable. Los lderes de un mundo cambiante necesitan hacer inventario de sus atributos personales que se adhieren al cambio o de los que se resisten a l. A menos que comprendan la visin que les motiva para liderar, el propsito que les estimula y los valores que les facultan, cmo pueden hacer elecciones valientes en un mundo catico ? El autoliderazgo es la esencia de todo cambio individual, de equipo y organizacional. El liderazgo imaginativo exige valenta. La unidad del equipo exige el alistamiento individual. El cambio organizacional exige autocambio. Por consiguiente, los lderes necesitan tejer la hebra de oro del autoliderazgo a travs de todas sus filosofas, procesos, programas e instrumentos de cambio desde el comienzo hasta el final. Este concepto engaosamente sencillo provoca el jarabe de pico de muchos lderes que contrasta claramente con el poco tiempo y escasos recursos que realmente le conceden. A muchos lderes se les percibe como todo forma y nada de esencia, como prototipos de no hacer lo que se predica. Los lderes deben referirse continuamente a sus propios propsitos, valores, visin y valenta personales. Deben enfrentarse no solamente con la amenaza externa del fracaso competitivo sino tambin con la amenaza interna todava mayor de la falta de integridad de liderazgo, porque en el siglo XXI, el autoliderazgo es el reto fundamental del liderazgo : una destreza de supervivencia. Para que la cuestin sea ms interesante, tampoco en el hogar estn fciles las cosas para los lderes estos das. Las familias y sus relaciones estn llenas de nuevos problemas para los que muchos lderes no estn preparados. La mayora de los lderes trabajan con ms ahnco y durante ms tiempo. Los matrimonios que en otro tiempo haba luchado con la destruccin interna, pero que permanecan inalterados durante aos, ahora se rompen. (La destruccin interna es el arte de morir sin aparentarlo ; el matrimonio parece bueno por fuera, pero est muerto por dentro : no hay vitalidad.)
Las ganancias estn a menudo en una carrera con los gastos y stos parecen ser los que ganan. Los retos de los lderes de hoy en el trabajo y en el hogar estn compuestos de tensiones constantes y difciles. No hay que extraarse de que muchos lderes se pregunten si todo eso vale la pena y no puedan imaginar cmo manejar todo ello. Muchos grandes pensadores, desde Scrates (Concete a ti mismo) hasta William Shakespeare (S fiel a ti mismo) pasando por el Mahatma Gandhi (T debes ser el cambio que deseas ver en el mundo), nos han instado a mirar en nuestro interior para la gua del liderazgo. Hoy son ms los lderes que se han tornado en serio estos consejos, y por un buen motivo.
DECLOGO DEL AUTOLIDERAZGO Jorge Yarce 1. El logro depende no de lo que se hace, ni de cmo se hace sino de para qu se hace: el fin inspira siempre la eleccin de los medios. 2. Si hay ejemplaridad y prestigio, el lder ejerce una autoridad real. 3. El poder del lder es mandar olvidndose de que l manda sin que lo olviden los dems 4. Hay resultado si cada uno haca lo que de l se espera, con motivacin, decisiones, propsitos, acciones concretas y hbitos 5. Los cambios empiezan siempre en las personas y por el corazn. 6. Al liderazgo autntico no le bastan la eficacia y la eficiencia: necesita la consistencia en las acciones y la coherencia o unidad de vida 7. La informacin sola, no forma. Lo que forma es cambiar actitudes y transformar la conducta de manera estable 8. Lo que se puede medir, se puede manejar y, por tanto, se puede mejorar. Para ello, hacer autoexamen y monitoreo de los resultados. 9. Hay que desarrollar autorresponsabilidad. la autogestin, el autodominio y la
10. El liderazgo debe basarse en ser proactivo, asertivo y estar disponible.
3. VOLUNTAD PROACTIVA, AFECTIVIDAD E INTELIGENCIA EMOCIONAL
VOLUNTAD PROACTIVA Jorge Yarce

Se puede reaccionar de muy diferentes maneras ante los hechos que se presentan en la vida de una persona: pasivamente, cuando dejamos que las cosas ocurran y nos afecten, casi sin darnos cuenta. Por ejemplo cuando no estamos preparados para un cambio y ste llega, cogindonos por sorpresa y no nos queda ms remedio que aceptar las consecuencias, a pesar nuestro. A este modo de obrar podemos denominarlo como una conducta reactiva o pasiva. Pero tambin puede ocurrir que el cambio no nos coja en una actitud pasiva, sino con cierta disposicin para afrontar lo que venga. Ese algo de preparacin nos permite un estado de alerta respecto al futuro. Es lo que podemos llamar conducta preactiva: Reaccionamos ante los cambios sin dejarnos arrastrar pasivamente por ellos. Hablamos de conducta proactiva cuando no slo no nos coge por sorpresa el cambio sino que intentamos anticiparnos a l. Tenemos una visin de lo que puede sobrevenir en el futuro y participamos directamente en el cambio, orientndolo nosotros mismos. La conducta proactiva va ligada necesariamente a la visin prospectiva y a la estrategia que se genera para conseguir los objetivos. El proyecto de vida de cada persona tiene un motor central: la voluntad. De l depende la velocidad con la que el proyecto se lleve a cabo, y el empeo permanente por lograrlo. Es necesaria la voluntad para superar los obstculos y para alcanzar las metas que forman parte del proyecto de vida. Y la voluntad es proactiva en la medida en que ella misma est dirigiendo el proceso de cambio. El hombre se construye a s mismo constantemente. No le basta con saber lo que quiere o conocer para dnde va. Es un asunto vital, en el que hay que ejercitarse permanentemente en hbitos de buen obrar, que conduzcan a objetivos concretos. La prospectiva me dice adnde puedo apuntar y la estrategia me dice cmo debo obrar para dar en el blanco de mis metas. La persona necesita la rectitud de la voluntad en su vida prctica. Slo una voluntad recta puede respaldar a la inteligencia a la hora de juzgar las situaciones. El primer compromiso del hombre es consigo mismo en cuanto su querer le mantiene en movimiento, en una tensin creadora respecto a su propia vida. Hay compromiso donde hay sentido de responsabilidad y, a su vez, ste es posible slo en la medida en que vivo la libertad desde el querer que sustenta a la voluntad. El camino de la vida se abre con las propias pisadas, las de la voluntad que se afirma en cada experiencia. El esfuerzo, la lucha por triunfar en el proyecto de vida, la rectificacin del rumbo ante las desviaciones y la fortaleza de los conocimientos, forman parte de ese caminar. Camino bien si mi voluntad est anclada con firmeza, con decisin y con seguridad en lo que quiere ser. Por tanto, me apoyar mucho ms en lo que soy que en lo que tengo, en lo que puedo llegar a ser que en lo que actualmente soy. No me basta el sentido del deber o la instruccin o el saber acerca de lo que quiero. Necesito una fuerza interior que traduzca mis pensamientos en acciones concordantes, y esa fuerza es la voluntad proactiva. Una voluntad proactiva significa una voluntad formada: sabemos lo que queremos y lo que nos ocupa es ver cmo conseguirlo. Todos entendemos lo que significa tener voluntad para algo, ser personas con fuerza de voluntad o, al contrario, tener muy poca voluntad. Tambin hemos odo que un hombre de voluntad consigue lo que quiere o que un hombre con voluntad dbil es un pelele. Eso es as de claro. La voluntad es la facultad ms poderosa del hombre porque tiende a que el querer hacer las cosas se convierta en un poder hacerlas efectivamente.
Voluntad e inteligencia Despejemos cualquier duda sobre la estrecha relacin que existe entre voluntad e inteligencia. No con nimo de suscitar la polmica tradicional en la filosofa sobre quin tiene la prioridad en la persona, sino con el deseo de explicar cmo slo es posible hablar de voluntad proactiva cuando se parte de la necesaria interdependencia entre esas dos facultades humanas. Ni el entendimiento puede entender sin la voluntad ni la voluntad puede querer sin el conocimiento previo que le facilita la inteligencia. Segn desde donde se mire, se puede establecer la prioridad de una u otra: la inteligencia le propone a la voluntad lo que va a ser objeto de su querer y, de otro lado, la voluntad mueve a la inteligencia a conocer. Lo que nos interesa ver es cmo en la prctica el hombre fija su voluntad de modo estable en el bien que necesita conseguir, porque no puede permanecer en actitud de indecisin o inseguridad en su conducta, ni quedarse en buenas intenciones. Hay que actuar, hay que tomar decisiones, hay que expresar propsitos (decisiones sobre el futuro) y ver si se cumplen. Y todo esto no se logra de un solo golpe. Hay que tener rectitud en las intenciones y rectitud en las acciones, que quiere decir capacidad de la voluntad para rectificar constantemente el rumbo de la propia conducta. Podramos decir que a estos efectos es ms frgil la voluntad que el entendimiento. Por eso ocurre que aunque tenga muy claro lo que debo hacer en mi vida, no me resulte tan fcil el cmo voy a lograrlo. En la educacin hay, muchas veces, ms preocupacin por formar la inteligencia que la voluntad. Los resultados de la voluntad son menos mensurables, al menos aparentemente, que los de la inteligencia. Pero son tan importantes o ms, porque comprometen el obrar entero. Los pasos de la voluntad 4 son los pasos que resumen el proceso del acto voluntario:
La concepcin o representacin que consiste en captar la realidad de los objetos: sensible o imagen e inteligible o idea. Sin esa representacin, la voluntad no se mueve. El aforismo clsico dice: no se quiere lo que no se conoce previamente. Se da en este primer paso una cierta complacencia espontnea con el objeto. La deliberacin como examen atento de lo representado y de los medios que nos llevan al bien que buscamos (pros y contras). La decisin o eleccin es el acto central del proceso en el que juega un papel decisivo la actuacin libre. Por eso se habla de eleccin deliberada. La ejecucin es la ordenacin y puesta en marcha de las operaciones para hacer efectiva la decisin. Este proceso es complejo y sujeto siempre a las alteraciones que la misma voluntad puede introducir, saltndose u omitiendo pasos. Pero resulta til para no confundir una complacencia no deliberada con una intencin, o sta con una decisin. La voluntad puede provocar la representacin, estimular la deliberacin o inhibirla, ejercitar su dominio en la eleccin y aplicarse a lograr el objetivo en la ejecucin. Por eso puede ocurrir que se hayan dado los 3 primeros pasos y en el cuarto la voluntad se vuelva hacia atrs. Problemas de la voluntad Tambin pueden mirarse los problemas que afectan a la voluntad desde cada uno de los pasos del proceso. Veamos algunos de ellos: En la representacin se dan la apata -el no interesarse por nada, la falta de centros de inters o de motivacin-, la sugestin o la hiperemotividad. En la deliberacin pueden presentarse la pereza mental, la impulsividad, el capricho o la superficialidad. En la decisin o eleccin se dan la indecisin y la veleidad. Y en la ejecucin la debilidad de voluntad en cuanto da lugar a inactividad, prdida de tiempo, desorden, inconstancia, falta de atencin, exceso de imaginacin, etc.
Aprender a querer Dime lo que quieres y te dir quin eres es un refrn que resume el poder de la voluntad en la configuracin de la personalidad. Dicho con otras palabras: cada uno puede llegar a ser lo que quiere ser. Es cuestin de proponrselo y de obrar en consecuencia. Se puede, pues, aprender a querer, que es una manera de expresar que la voluntad est siempre en proceso de formacin. Una consideracin proactiva de la voluntad supone examinar dos de sus modalidades prcticas que tienen gran importancia en la conducta: la decisin y el propsito. En la decisin, la voluntad expresa un querer presente, aqu y ahora. Decidir es aprender a querer en presente. Es decir y hacer. No es slo decidir o elegir: es comprometerse con lo que se decida para hacerlo efectivo. Por eso en la decisin se actualiza la libertad, no slo en relacin con los fines que se proponen a la conducta sino con los medios para lograr el objetivo que nos hemos propuesto. En el propsito la voluntad expresa un querer futuro, compromete por adelantado acciones futuras. La voluntad proactiva es voluntad de propsitos, que habr que convertir en realidad ms adelante. El hombre puede comprometer libremente su futuro. Ms an, es lo normal en la conducta humana. Esfuerzo por dar vida sus a propsitos y por mantenerse en ellos tiene que ver con una estructura indispensable a la hora de examinar la proactividad de la voluntad: la fidelidad. Voluntad y carcter Cracter se puede tomar como sinnimo de un modo de ser inmodificable -en sentido sicolgico- que lleva a una persona a decir: soy as, es mi carcter; o, al contrario,
como la afirmacin de que el carcter es lo propio mo, mi manera de afirmarme en la vida, lo que en m permanece estable en medio de los cambios. Es obvio que hay unas influencias heredadas que marcan mi carcter pero que no me condenan a ser de un modo inalterable. Mi carcter se revela en mis acciones. Yo lo pongo al servicio de la voluntad. Conocer bien mi carcter es saber las potencialidades que hay en m de lograr cosas nuevas en el futuro, partiendo de lo que soy ahora. Todos sabemos lo que significa ser una persona de carcter bien definido: convicciones, seguridad en lo que hace, etc. Y tambin sabemos las consecuencias de la falta de carcter: volubilidad, inestabilidad, ligereza en el obrar, etc. Estructurar un carcter firme es tarea de aos y de desarrollo de varias virtudes. Por ejemplo, la reciedumbre, la valenta, la fortaleza. No porque el carcter se reduzca a ellas sino porque lo expresan ms fcilmente. Mi carcter se amalgama con mi voluntad, con mi libertad y con mi proyecto de vida. Por eso no debemos dejar que predomine la tendencia fatalista de concebir el carcter como lo inmodificable sino la asertiva que lo ve como capacidad de proyecto, como promesas que hay en m de ser diferente y que yo manejo a nivel de la conducta activa, voluntaria y libre.
DECLOGO DE LA VOLUNTAD Jorge Yarce 1. El querer es el motor de la voluntad y el corazn de la libertad 2. Decir quiero es afirmar que soy persona, y por eso soy dueo de mis actos, me autodetermino, soy libre y responsable de m mismo. 3. Querer supone conocer nadie quiere lo que no conoce pero, a la vez, querer impulsa a conocer ms, a ser ms. el
4. Decidirse es querer hoy y ahora; hacer propsitos es comprometer el querer hacia el futuro, prometer y ser fiel a lo prometido. 5. La voluntad lleva a la accin y sta al hbito, a la repeticin determinados actos para lograr el bien. intencional de
6. Querer es poder, pero el hombre no puede todo lo que quiere, es limitado. Pero si se lo propone, puede mucho ms de lo que cree. 7. Los pasos de la voluntad son: deliberacin, eleccin, decisin y ejecucin: todos son necesarios y su hilo conductor es la libertad. 8. La voluntad es para elegir el bien; elegir el mal no es libertad ni de la libertad 9. Educar la voluntad es sobre comprometerse con lo elegido. todo, decidir intentando parte acertar y
10. La voluntad exige esfuerzo y tenacidad constantes para vencer la apata, la indiferencia, el desaliento y la compasin de s mismo.
MANEJARSE CON EL CORAZON D. Goleman: La inteligencia emocional

Melburn McBroom era un jefe dominante, y su temperamento intimidaba a quienes trabajaban con l. Este hecho podra haber pasado inadvertido si McBroom hubiera trabajado en una oficina o en una fbrica. Pero McBroom era piloto de una lnea area. Un da de 1978 el avin de McBroom se acercaba a Portland, Oregn, cuando l not que haba un problema en el tren de aterrizaje. De modo que decidi sobrevolar la pista en crculos, a una altura elevavada, mientras manipulaba el mecanismo. Mientras McBroom se obsesionaba con el tren de aterrizaje, los indicadores del combustible del avin se acercaban sin pausa al nivel del cero. Pero sus copilotos estaban tan asustados por la furia de McBroom que no dijeron nada, ni siquiera cuando el desastre fue inminente. El avin se estrell y resultaron muertas diez personas. En la actualidad, la historia de ese accidente se cuenta como una advertencia durante el entrenamiento de seguridad de los pilotos areos (New York Times, 26.VI.1994). En el 80% de los accidentes areos, los pilotos cometen errores que podran haberse evitado, sobre todo si la tripulacin hubiera trabajado en conjunto y ms armoniosamente. El trabajo en equipo, las lneas abiertas de comunicacin, la cooperacin, el escuchar y expresar las opiniones rudimentos de la inteligencia social estn ahora acentuados en el entrenamiento de pilotos, adems de la habilidad tcnica. La cabina del piloto es un microcosmos de cualquier organizacin de trabajo. Pero al carecer de la dramtica realidad vivida en un accidente de aviacin, los efectos destructivos de la moral destructiva, los trabajadores intimidados, los jefes arrogantes o cualquiera de las docenas de otras permutaciones de deficiencias emocionales en el lugarde trabajo pueden pasar totalmente inadvertidos por aquellos que se encuentran fuera de la escena inmediata. Pero los costos pueden ser interpretados en seales tales como la disminucin de la productividad, un aumento en el incumplimiento de fechas tope, errores y contratiempos y un xodo de empleados a escenarios ms acogedores. Inevitablemente existe un costo en la base de los bajos niveles de inteligencia emocional en el trabajo. Cuando es elevado, las empresas pueden derrumbarse. La idea de costo-efectividad de la inteligencia emocional es relativamente nueva para las empresas, algo que a algunos gerentes puede resultarles difcil de aceptar. Un estudio de 250 ejecutivos demostr que la mayora senta que su trabajo les exiga que aplicaran "su cabeza, pero no su corazn". Muchos dijeron que teman que sentir empata o compasin por aquellos con quienes trabajaban los colocara en conflicto con sus metas organizativas. Uno opin que la idea de percibir los sentimientos de aquellos que trabajaban para l era absurda, y dijo que sera "imposible tratar con la gente". Otros protestaron diciendo que si no eran emocionalmente reservados, les resultara imposible tomar las "duras" decisiones que exige la profesin, aunque lo ms probable es que transmitieran esas decisiones de una manera ms humana. Ese estudio se llev a cabo en los aos setenta, cuando el entorno de las empresas era muy distinto. En mi opinin, esas actitudes son anticuadas y son un lujo de tiempos pasados; una nueva realidad competitiva est dando un enorme valor a la inteligencia emocional en el lugar de trabajo y en el mercado. Las empresas han sufrido una revolucin radical en este siglo, y con esto se ha producido una correspondiente transformacin del paisaje emocional. Hubo un largo perodo de dominacin administrativa de la jerarqua corporativa, cuando el jefe manipulador y agresivo era recompensado. Pero esa jerarqua rgida empez a quebrarse en los aos ochenta, bajo la presin combinada de la globalizacin y la tecnologa de la informacin. El agresivo simboliza el lugar
donde ha estado la corporacin; el virtuoso en habilidades interpersonales es el futuro corporativo (S.Zuboff) Algunos de los motivos son evidentes: imaginemos las consecuencias que tiene para un grupo de trabajo el que alguien sea incapaz de evitar un estallido de ira o no tenga la menor sensibilidad con respecto a lo que siente la gente que lo rodea. Todos los efectos nocivos de la agitacin con respecto al pensamiento operan tambin en el lugar de trabajo: cuando la persona est emocionalmente perturbada, no puede recordar, atender, aprender ni tomar decisiones con claridad. Como dijo un asesor administrativo: "El estrs hace que la gente se vuelva estpida". En el aspecto positivo imaginemos los beneficios que tiene para el trabajo el ser hbil en las competencias emocionales bsicas: estar sintonizados con los sentimientos de aquellas personas con quienes tratamos, ser capaces de resolver desacuerdos para que no se agudicen, tener la habilidad de atravesar estados de fluidez mientras trabajamos. Liderazgo no es dominacin, sino el arte de persuadir a la gente a trabajar hacia un objetivo comun. Y en trminos del manejo de nuestra propia carrera, puede no haber nada ms fundamental que reconocer nuestros ms profundos sentimientos con respecto a lo que hacemos... y los cambios que podran hacernos sentir ms autnticamente satisfechos con nuestro trabajo. Algunas de las razones menos evidentes por las que las aptitudes emocionales estn ponindose a la vanguardia de las habilidades empresariales reflejan los cambios radicales que se estn produciendo en los lugares de trabajo. Hay 3 aplicaciones claves de la inteligencia emocional: ser capaz de ventilar las quejas como crticas tiles, crear una atmsfera donde la diversidad resulta valiosa en lugar de ser motivo de friccin y trabajar eficazmente en equipo. Tomado de Daniel Goleman: La inteligencia emocional, Javier Vergara editores, B.Aires, 1996
Tomado de Daniel Goleman: La a inteligencia emocional, Javier Vergara Editores, B.Aires, 1996 Tomado de Daniel Goleman: La a inteligencia emocional, Javier Vergara Editores, B.Aires, 1996
MADURACIN Y AFECTIVIDAD Jorge Yarce

Entendemos en este documento la afectividad en su sentido amplio que abarca pasiones, emociones, sentimientos y motivacin, y tambin en su sentido particular de capacidad de amar, distinta y subjetiva para cada persona. Es decir, la vivencia amorosa, estrechamente conectada con el instinto sexual. Hay que partir de la visin de globalidad de la afectividad, relacionada con la armona de todo el ser. Por eso no es propio hablar de educacin de la afectividad sino de educacin afectiva. Como tampoco es exacto hablar de educacin de la sexualidad, sino de educacin para el amor, que incluye la sexualidad, no la simple genitalidad. Hay que evitar la visin simplista o parcial de realidades complejas. Como ocurre, por ejemplo, con el instinto, que puede mirarse biolgicamente como algo innato, determinado a un fin preciso, como cuando hablamos del instinto sexual. Pero sabemos que tiene efectos que van ms all de lo fsico y lo biolgico, que afectan a la persona globalmente considerada. Cuando decimos que una persona se deja llevar de sus instintos, estamos sealando que le falta el equilibrio global, el control inteligente y voluntario, que orienta y abre al sentido pleno de esa realidad, pues el hombre no es arrastrado por sus instintos como si ocurre con el animal, que no tiene libertad. Tampoco los dems instintos se quedan en lo puramente biolgico o vital. Pinsese en el instinto de conservacin de la vida, que se satisface con la nutricin y con la defensa frente a todo lo que la amenace. Todo esto est ligado a una serie de sentimientos que afectan a la persona entera. No son meros automatismos, aunque tengan una base pulsional que se dispara, por as decirlo, automticamente por responder a una tendencia innata, por ejemplo en el instinto sexual se expresa en sentimientos erticos pero tambin en sentimientos de amistad, de semejanza, de entrega. En ltimo trmino remite a la libre voluntad personal. La conciencia del propio yo implica conciencia del propio cuerpo y, por tanto, de la vida instintiva en general, de las pulsiones o impulsos sexuales y de todo lo que se desencadena en torno a ellas. Fuera del control personal, el institnto sexual puede constituirse en una fuerza brutal, desestabilizadora, productora de una agitacin o conmocin afectiva que se sale de su cauce normal y adopta formas patolgicas, por ejemplo a travs del autoerotismo. El hombre siente la fuerza de la sexualidad pero puede encauzarla. Ella forma parte de una totalidad de sentido que se maneja por la instancia superior de la libertad, que en su manifestacin ms plena es capacidad de entrega, como donacin a otra persona o como renuncia al ejercicio concreto de la sexualidad por un motivo que en lugar de menoscabar su valor, lo realza. La vida humana es camino de bsqueda y encuentro, sembrado de temblor y misterio. Por eso la afectividad aparece envuelta en un velo de pudor, que es propio de la intimidad de la persona. La decisin de amar que hay en toda persona busca concretarse pero es la voluntad la que toma la decisin de amar y la mantiene en forma de fidelidad. El fiel de la balanza es ms la capacidad de dar que la de recibir. Si se desajusta, puede incurrirse en la autocomplacencia ertica o en la utilizacin del otro como objeto manipulable. Madurez y maduracin Fijmonos en algunos de los aspectos caractersticos de la madurez, para luego intentar aplicarlos a la maduracin afectiva. La madurez implica, entre otras cosas: saber juzgarse a s mismo y a los dems, con realismo, serenidad y cordura, teniendo muy en cuenta las circunstancias propias y ajenas; capacidad de querer y de actuar con
libertad, responsabilidad y coherencia; carcter equilibrado, en sus manifestaciones interiores y exteriores (evitar las ondulaciones de un extremo a otro); reflexin y control sobre los propios actos; integracin en la vida social sin presuncin ni vanidad, con nimo de servir, una capacidad de evaluacin de s y de los otros donde juega un papel clave la humildad, que es la verdad de uno mismo. En otras palabras, ser lo que se es y como se es, aceptndose a s y a los otros, pero con disposicin a mejorar, a cambiar, a adaptarse a los dems. Hablamos de la madurez como algo dinmico que implica saber qu se es como individuo, con qu valores se cuenta y cmo es el medio en el que se desenvuelve la persona y su relacin con l. Se suele contraponer la madurez a la juventud en cuanto esta representa, en principio, una etapa de mayor ilusin, fantasa, subjetividad y tambin de un choque ms abrupto con la realidad, y aquella una etapa donde tiende a prevalecer la objetividad, la actitud de entrega y de servicio a los dems, incluso de abnegacin. Pero no hay que excluir que la juventud como etapa cronolgica presente una maduracin con factores que pueden aparecer como propios de la madurez cronolgica, pero en realidad se dan en todo tipo de madurez, incluida la madurez joven. As nos explicamos que, porque se lo proponen expresamente o porque las circunstancias de su vida las abocan a ello, haya personas que adelantan su proceso de maduracin, logrando una estabilidad de espritu, un juicio sobre cosas, sucesos y personas, y una unidad o coherencia de vida que los convierten en personas maduras a pesar de su juventud cronolgica. Saben para dnde van, saben lo que quieren, saben cmo lograrlo y tienen un sentido profundo del compromiso y del servicio a los dems. Todos nos hemos encontrado en la vida con este tipo de jvenes maduros, hombres o mujeres. Tambin se da un fenmeno en contrava de ese: personas que por su edad, sus conocimientos, sus circunstancias en la vida deberan tener un rango de madurez determinado y, efectivamente, no lo tienen pues carecen de las cualidades propias de
un hombre o mujer maduros, se dejan arrastrar por las variaciones emocionales, se comportan como nios cuando deberan reflejar la compostura y la seriedad propios de una edad madura, dejan de actuar con naturalidad, se llenan de resentimientos o amarguras, pierden su libertad interior, se vuelven dependientes de las cosas, de las rutinas profesionales o sociales, del constante guardar las apariencias en lugar de ser muy ellos mismos y darse a conocer y obrar como tales. Tambin puede presentarse el hecho curioso de gente que madura biche(verde), es decir, que aparenta madurez en las formas o en la conducta, pero no tiene con que respaldarla correctamente. Adoptan actitudes y comportamientos propios de la madurez pero como no lo son, se convierten en frutos verdes que caen del rbol antes de tiempo y no se pueden comer. Maduracin afectiva Cuando desde nio se tiene una formacin afectiva en la que la sexualidad es un factor englobado en la educacin para el amor, y se comprende su carcter de fuerza positiva ordenada a un fin superior al simple disfrute sensitivo de orden biolgico o psicolgico, no resulta difcil encauzarla dentro de una personalidad armnica. Lo que trae problemas es el ejercicio desordenado de esa sexualidad o desconectado de su entorno afectivo-amoroso, cuando se le confiere carcter de fin a lo que es solamente un medio. El clima de erotizacin actual no facilita ver las cosas as, pero no quiere decir que no sean as. Por tomar la distincin clsica entre eros (amor sensible), fila (amor de amistad) y gape (amor de entrega), podramos decir que una correcta formacin afectiva ensea a distinguir los matices de uno y otro. Y tiene que ver con la inteligencia, con los sentimientos, con las emociones, con las pasiones, con la motivacin, o sea con toda la persona. No es la actividad sexual por s misma un indicador de la realizacin de la persona. Con o sin vida sexual activa pueden las personas realizarse plenamente. Lo que no pueden es renunciar a amar, trascendiendo
su ser individual, abrindose a una entrega generosa que tiene muchas dimensiones. Con o sin vida sexual activa, pueden presentarse problemas provenientes no slo de esa actividad o de su falta, sino de factores que tienen que ver con las diferentes formas del amor: aceptar a los otros reconocindolos como son, vivirlos o vivenciarlos lo ms ntimamente posible (acercndose lo ms adentro de ellos mismos) y darse a ellos generosamente. Cuando fallan los resortes internos de la donacin de la persona, el ejercicio de la sexualidad o la abstinencia pueden derivar en compensaciones erticas, en fantasas, en ojals que distorsionan el compromiso efectivo que genera la donacin. Si bien es cierto que el compromiso se adquiere libremente, esta libertad no significa slo el poder elegir o libre arbitrio sino, inseparablemente, la necesidad de cumplir con lo elegido (un querer comprometido o libertad comprometida). O sea, afirmar con la donacin real el carcter vinculante que sta conlleva, sin el cual la libertad se convierte en volubilidad o capricho, y con el cual surgen la lealtad y la fidelidad, que tambin se dan en otras formas del amor humano: amistad, paternidad, filiacin... La medida del amor es amar sin medida Esta frase de San Agustn resume el sentido de totalidad en cierto modo ilimitada que representa la aventura del amor de entrega en cuanto lleva a la plenitud del querer, la plena riqueza de la afectividad, la satisfaccin de quien nada ms busca fuera porque todo lo tienen en su amor, sea una persona, un grupo, o Dios mismo. Nada de eso exime al hombre del cuidado, del velar enamorado para que su amor no se desvirte. El complejo mundo de las pasiones, las emociones y los sentimientos, que tienen que ver con la afectividad, le demanda una lucha sincera en todos los frentes. Por ms sentido del compromiso que exista en una amistad, en un matrimonio, e incluso en la donacin incondicionada por otros motivos superiores, la realizacin efectiva que reclama ese compromiso supone una renuncia permanente a otras alternativas que se presentan y, sobre todo, una afirmacin
hecha de detalles que constituyen el complejo tejido de la vida cotidiana, y que son expresin viva del cario, de la fuerza del querer, de la fecundidad en la relacin. El hombre necesita tanto de la autodisciplina como de la lealtad en sus compromisos afectivos. Por eso, es normal que haya que sujetar la imaginacin -la loca de la casa como la llama Teresa de Jess- que tiende a sacarnos de la realidad y a pintarnos mundos inexistentes, muchas veces llenos de reclamos sensuales y que haya que encauzar los sentimientos que, a veces, estallan en mltiples direcciones o variaciones que nos llevan de un extremo al otro. Y, sobre todo, hay que vencer el egosmo que nos centra en nosotros mismos y en nuestra comodidad, placer o satisfaccin. Moderar las pasiones, cuando estas son desordenadas, es propio de una afectividad equilibrada, que logra la armona y madura efectivamente a travs del esfuerzo, de la coherencia vital, de una alta autoestima pero tambin de motivaciones que nos lleven a reconocer y valorar a quienes amamos ms que a nosotros mismos El destino de un rbol es dar frutos. Si el rbol madura bien, da frutos maduros. Si no es as, como ya se afirm antes, los frutos caen verdes, antes de tiempo, o se pudren porque algo externo los contagia o contagia antes sus races o su tronco. El hombre, para madurar efectivamente, necesita desplegar sus fuerzas fsicas, psquicas, espirituales, intelectuales y afectivas, en toda la riqueza y profundidad que estas dimensiones implican, siempre en armona de vida y relacin con el sentido de su vida, con una finalidad que lo trasciende a l mismo. Para decirlo de otro modo, al toque intelectual de sus acciones no debera faltarle nunca el toque afectivo, que hacen de la persona el ser de la ternura.
ACERCA DE LA INTIMIDAD Jorge Yarce

Aproximarse a la intimidad es andar tras un horizonte que a todo hombre sobrecoge: Cmo se vive l a s mismo, cmo posee las cosas y a los otros hombres, qu fondo respalda su conducta externa, y desde dnde se desencadena su libertad interior? El horizonte de la intimidad, como todo horizonte, abre a insospechados panoramas de contemplacin. Pero todo horizonte tambin delimita, circunscribe a un mbito, encierra dentro de unas perspectivas. En este caso, las del hombre encarnado en su ser fsico y psquico, y constituido en un mundo social. En las reflexiones siguientes se intenta conjugar este doble aspecto en la consideracin de la intimidad humana: como capacidad y modo de ser que da al hombre apertura ilimitada, y como interioridad que delimita al hombre dndole perfil individual nico. En uno y otro caso, se trata de una dimensin de todo el ser humano, sin fisuras ni disecciones. En otras palabras, se busca ahondar aqu en la intimidad en cuanto seoro del hombre, que es, al mismo tiempo, posesin del mundo dentro de s y apertura al mundo. Este seoro hace del hombre el nico dialogante inteligente y amoroso que habita la tierra. En las cosas todo aparece dado de una sola vez. En los animales no hay asomo de reflexin ni de conciencia que permitan concebir en ellos la interioridad. El hombre, ni est dado de una vez ni opera toscamente como el animal. Lo suyo es no estar acabado, ser inagotable: lo importante para l es el futuro, del cual dispone en razn de su capacidad de realizarse a s mismo desde dentro de su ser, no desde fuera o desde las cosas que le rodean. Porque es ntimo, el hombre tiene mundo, no slo la realidad exterior, sino el mundo de su vida, de su yo, de sus relaciones y de sus conquistas. El animal no tiene mundo: nicamente posee medio, donde las operaciones tienen una direccin fija e irreversible, al contrario del hombre, donde la direccin es libre y reversible. La operacin del hombre permite crear mundo, precisamente todo aquello que suele llamarse mundo humano. Intimidad, libertad y espritu El ser ntimo genera libertad. Se hace a s mismo, imponindose a las cosas y venciendo los obstculos. Por la libertad, cada uno abre la clausura y el mutismo propio de la vida de infancia. El nio tiene muy poco que comunicar a los dems como decisivo e importante. En cierto modo es un ser indiferente. La libertad del hombre maduro se caracteriza por la superacin de la indiferencia: se es libre haciendo cosas que hay que hacer, exentas de opcin: trabajar, amar, convivir. El hombre poco ntimo apoya su libertad en la mera eleccin de cosas. Su libertad es poco comprometida, dependiente de los estmulos forzados. El hombre muy ntimo apoya su libertad en los fines objetivos que le comprometen a fondo y le liberan del capricho de la mera eleccin. No es libertad de hacer o no hacer, sino de hacer lo que conviene hacer. A mayor intimidad, mayor libertad, porque el hombre es ms dueo de s. Si la libertad define al hombre, qu relacin hay entre la libertad y el espritu? Una muy directa: la libertad del hombre es la fuerza espiritual que baa todo su ser, desde el comportamiento psicofsico ms elemental hasta la ms elevada accin de la conducta activa, inteligente y voluntaria. Intimidad y espritu humano forman una relacin esencial. El espritu es lo no transitorio, el ancla de la seguridad y la osada de la superacin permanente desde la nada al ser. La intimidad hace del espritu lo subsistente ante todo, y lo que est ms all de todo. Cuando el hombre entra en crisis y
se desgarra o corrompe, o cuando se aisla e introvierte, padece siempre una disminucin de su fuerza interior, se siente como desnudo y se esconde (inicio de la soledad). Por ejemplo, al fracasar la entrega en el amor, tiende a hundirse en la prostitucin y busca calmar sus penas vaciando su espritu. Sustitucin equivocada, porque si el espritu es su fuerza, esta no se recupera desde otro cuerpo sino desde otro espritu. La intimidad es el mismo hombre en cuanto resguardo de lo ms humano que hay en l: el espritu. Por ella se sobrepone a las cosas y les da profundidad. En su ser ntimo vive el tiempo sin envejecer porque el espritu, a diferencia de las cosas, no envejece. La vida del espritu se manifiesta plenamente en el conocer y en el querer, actitudes trascendentales por las que el hombre permanece siempre en disponibilidad de ms: ni el conocer se acaba en lo conocido ni el querer en lo querido. Si esto ocurriera, surgira en la vida el horizonte de la angustia y de la nada. El verdadero conocer persiste y el verdadero querer es en realidad querer-querer, poder querer siempre ms; a diferencia del desear, que acaba con la posesin de lo deseado. La persistencia hace que en un trato amoroso donde no haya presencia ntima del ser amado, el amor culmine en la exterioridad del sexo. Si existen quiebres en esta relacin exterior, el trato es imposible porque se ha dejado de vivir al otro desde dentro de l mismo. En toda relacin amorosa o de amistad, la intimidad es el hontanar del espritu que une, lo que hace brotar el entendimiento y la mutua dileccin. Intimidad evolutiva Psicolgicamente la intimidad aparece primero como identidad consigo mismo saber que es uno- y despus como un pertenecerse a s mismo. En la edad infantil son bien conocidos los rasgos de indiferenciacin respecto al mundo circundante. De la simbiosis con la madre se pasa, en cierto modo, a depender del ambiente, como si todo descansara en una confianza material sin autonoma. En la medida en que surge el principio de realidad, que permite al nio distinguir sus deseos de la posibilidad de realizarlos, se dan algunos
comportamientos que denotan autonoma, ser s mismo. El largo paso de la emotividad al raciocinio (4 a 6 aos) y del raciocinio a la integracin grupal (6 a 12 aos) marca el progresivo nacimiento de la autonoma y del desarrollo del yo. Prepara la base del perodo de intimidad que desata la adolescencia. En la adolescencia el hombre empieza a definirse claramente como uno entre muchos. Le invade un afn de realizarse con perfil y figura propios; se inquieta y rompe entre el ayer y el hoy para fijarse ms en el maana. Le preocupa ser muy dueo de s, pertenecerse. La sinceridad le empuja a manifestarse como es l, en su ser ntimo, y a vivir en presencia de los dems. En cualquier edad que se mire, la intimidad reclama un salir fuera de s. En la adolescencia brota como poder generativo del yo ante el mundo y como capacidad de interesarse por todo dejando algo dentro de s mismo. Expresa una clara disposicin hacia los ideales, principios y valores que configurarn la vida futura. En otras edades evolutivas posteriores, el ser ntimo denota riqueza de vida vivida, madurez en las actividades trascendentales pensar, querer, trabajar, ser libre- y una cierta distancia inteligente respecto a las cosas y a las personas (mbito de comprensin). Esto permite apreciarlas como son y aceptarlas como son (convivencia); y disponer de ellas, o estar dispuesto para ellas (serles ntimo). En ninguna etapa evolutiva la intimidad se confunde con la soledad o con la clausura dentro de la propia interioridad. La soledad de quien pretende convertirse en un Robinson, es imposible. La soledad ficticia -vivir como si estuviera solo- aisla al hombre de la convivencia y le quita un medio de realizacin exigido por la intimidad autntica: ser en s para salir de s. Esta soledad se da en presencia o en ausencia de los dems. Un hombre puede estar solo en medio de la muchedumbre o en el aislamiento total. Y puede sentirse acompaado cuando existe ausencia fsica de los otros o en medio de una multitud. Hay soledades que ayudan a descubrir el valor de la convivencia, y soledades fsicas com-
patibles con una intimidad desbordada, abierta plenamente a los dems. La soledad del rechazo a los dems, el vivir como si se estuviera solo, provoca un desajuste existencial que trae consigo angustia: el hombre pierde el sentido de su ser cuando pierde el sentido del ser de los dems en su vida. El suicidio es una forma desgarradora de este tipo de vivencia. En el deseo de salvar la intimidad se pierde toda posibilidad de lograrlo porque el hombre, una vez consumada la accin radical, queda preso de la indisponibilidad absoluta respecto a s mismo. Intimidad subjetiva La crisis de la intimidad hoy tiene mucho que ver con el trato objetivo -como si fuera una cosa- que se da al hombre en ciertas formas degradadas de convivencia. El hombre es sujeto, y esto quiere decir, ser de conciencia, ser que conoce en continuo progreso y que busca comprometer su pensamiento con la realidad objetiva. Pero l no puede conocer ni tratarse a s mismo y a los dems hombres como meros objetos. Hay siempre algo que escapa a su anlisis: precisamente su ser ntimo, la intimidad subjetiva suya y de los otros. La era cientfico-tcnica ha forjado la imagen del hombre cosificado: el hombre-funcin, despojado de libertad interior. Vive para su horario, para sus hbitos laborales, para su descanso mecanizado, para sus costumbres sociales uniformizadas. Incluso el hbito exterior es comn. Le tratan como a las cosas, le numeran y cuantifican. Ciertas funciones vitales crean rutina espantosa para su vida. Comida, sueo o vigilia, descanso, funciones sexuales y desarrollo fsico vienen condicionados muchas veces por el ritmo de su funcin laboral. Igual deterioro sufren las funciones psicolgicas bsicas (afectividad, emociones, deseos, formacin intelectual, imaginacin, memoria, voluntad) y su papel social (trabajador activo, hombre en paro, jubilado, marginado). El hombre funcionalizado pierde vigor espiritual, se sumerge en conductas estereotipadas y superficiales: piensa lo que piensan los dems, habla lo que hablan los dems, viste
como ellos, es altavoz de las ideas de otros, le esclavizan los formulismos sociales, y su vida no presenta ninguna originalidad o le falta la fuerza creadora de una intimidad rica en vivencias personales, cultivada al calor de las aventuras a las que la libertad conduce cuando el hombre no se somete a las cosas rutinariamente. Salvar la intimidad es evitar la funcionalizacin de los valores tpicamente humanos: conocer y querer. Es decir, salvar las operaciones ms importantes del sujeto humano. Conociendo, el hombre posee las cosas en su valor ms alto y vive de la manera ms radical posible: la que da el ejercicio de la inteligencia. Establece con las cosas una comunicacin objetiva (entre un sujeto y unas cosas-objetos). Amando, el hombre se acerca a las cosas, dndoles algo de s mismo, su afectividad. La comunicacin sigue siendo meramente objetiva, porque el hombre no deja all nada de su ser. El conocimiento y el querer adquieren toda su fuerza y su plenitud en la relacin de intimidad a intimidad: comunicacin entre personas, entre sujetos humanos. En ella el hombre s que deja algo de su ser y toma algo del ser de los otros hombres. No hay pues una distancia total como ocurre con las cosas, con las cuales ya no puede identificarse nunca. Pero la identidad con las personas nunca es total porque debe quedar a salvo su intimidad peculiar. Las formas ms autnticas de la comunicacin humana -amor, amistad- as lo testimonian. Se fundan en la apertura al otro, sin lmites en cuanto a lo que se da, pero con lmites en cuanto al respeto de la libertad y de la intimidad subjetiva del otro. En las formas menos autnticas -ciertos amores posesivos y totalitarios- no se deja lugar a lo propio de cada ser, y se imponen forzosamente las actitudes y maneras de ser de uno de los dos que comunican. La intimidad subjetiva resplandece con toda su fuerza en la comunicacin amorosa. En el amor o en la amistad, ser ntimo significa vivir al otro como persona singular y nica, aceptarlo y comprenderlo sin condiciones generalizadoras, quererlo no por lo que es, sino simplemente, porque es (te quiero no
por lo que t eres -posicin, riquezas, inteligencia- sino por que eres t, persona total, digna de amor). De este modo, la intimidad de los dos es posible como una tercera fuerza unificante, porque cada uno es muy dueo de s y muy capaz de salir fuera de s mismo, ocuparse del otro para acogerlo, y vivirlo como l se vive a s mismo. El contacto de intimidades autnticas, en la comunicacin de sujeto a sujeto, se vuelve esfuerzo, tensin amorosa y fidelidad. Intimidad moral El hombre es un ser de conducta, de costumbre y de normas. La intimidad moral implica que el hombre, al volver sobre s mismo en busca de la verdad total de su vida, justifica los actos y valora su obrar en razn de los fines de su existencia. La conciencia moral es la misma intimidad en cuanto el hombre vive el saber prctico de lo que es bueno o malo para l. La objetividad del bien y del mal es insuficiente mientras el hombre no responda por su ser y desde su ser. El fundamento de toda praxis moral -vida vivida- se halla en la persona misma en cuanto ser espiritual y libre. La intimidad moral sin libertad de las conciencias y sin la fuerza del espritu, es un formalismo muerto. La moral, para que sea algo vivido, ha de ser una fuente que brota en el hombre. Por el espritu l incorpora a su vida todas las realidades y usa de ellas o se aparta de ellas. As con las ideas, los hechos y las personas. Todo posee una presencia mensajera para l, si es que en l hay algo bueno que ofrecer al mundo. No es la mejor tarea del hombre localizar el bien y el mal a manera de objetos. S, en cambio, comprometer su conducta y su ser ntimo para advertir por s mismo el alcance de lo que es bueno o malo para su vida. De ah surge el actuar consciente y consecuente: es decir lo que piensa y vivir lo que cree.
La intimidad moral es fuerza interior y libre para asumir el bien para la vida humana. Moral ntima no significa moral relativa -los fines son objetivos- ni moral egosta, porque la conciencia pone de presente el valor de la vida de los dems en mi vida, a tal punto que sin ellos no tienen sentido mis acciones. El hombre moralmente ntimo no vive del recuerdo de sus acciones buenas o malas; vive para el futuro donde puede salvar su intimidad, sus acciones y su vida entera. Por eso, juzgar moralmente a los dems es siempre un riesgo: no est acabada su vida, y el futuro puede darles un sentido totalmente nuevo. A la luz de la religin cobra todava ms fuerza el valor ntimo de la vida moral. Se concibe a Dios como Intimidad Infinita que est pendiente del hombre. En la teologa cristiana el hombre interior se opone al hombre exterior dominado por fuerzas ignotas; el hombre nuevo es el hombre renovado por esa relacin sobrenatural y se opone al hombre viejo esclavizado por la naturaleza. En la fe el hombre sabe que su intimidad es un don supremo y una respuesta siempre abierta. En una perspectiva teologal (dilogo DiosHombre) el hombre se siente custodiado y mirado por Alguien que se asoma a su intimidad y la enriquece para que, a su vez, el hombre la vierta en el mundo de los dems hombres bajo la forma de servicio, de entrega. Respecto a las cosas, basta con que sea seor de ellas y no al revs: cada hombre es ms importante que todo el universo material.
EN TORNO AL AMOR Jorge Yarce

El amor ha sido, en la historia humana el ser de los muchos nombres: eros, amistad, gape, entrega, don. Y siempre las palabras se quedaron cortas, no alcanzaron a decirlo con hondura la realidad vivida del amor. Porque es ms fcil vivirlo que expresarlo. An as, vivirlo es arriesgadamente difcil porque no sacia, ni acaba ni tiene medida. Su medida es serlo sin medida, lo inefable para el hombre. El amor como objeto de desprecio -algo romntico, inalcanzable- se vive en el desbordamiento ertico. El juego peligroso del sexo sin intimidad conduce inexorablemente al olvido del recato y a la confusin de sexo (amor instintivo), eros (amor sensible) y gape (amor de entrega). Surge de ah una generacin de mirones. La mirada, que es el balcn de la intimidad, se convierte audazmente en instrumento aniquilador de la intimidad y en oscuro designio que revela los extremos bajos de la condicin humana. De acogedora, la mirada pasa a ser conflictiva, seductora. El amor como objeto de compasin es una forma vital del desaliento. Cuando no se cree en el amor que viven los dems es porque no se cree en el amor que vive uno mismo. Esta compasin proyecta un fondo vital de hipocresa: pensar de una manera y vivir de otra. Es decir, la ms radical consecuencia del desaliento: la prdida de la unidad, que crea un abismo entre lo que se quiere y lo que se hace. El amor despierta asombro y perplejidad. Presente en todas las latitudes humanas, todo hombre ama de algn modo y sabe lo que eso significa. Pero los frutos del amor, sus abismos y sus cumbres asustan a menudo y manifiestan la inseguridad del hombre. Sinceridad ante el amor El lenguaje clamoroso sobre el amor es resultado de la perplejidad humana ante esta realidad. No es simple curiosidad superficial. A veces el lenguaje simblico de las jvenes
generaciones es algo ms que un signo romntico. Desde la protesta que usa las flores hasta la que emplea dosis masiva de herona hay un mismo hilo conductor: los problemas del amor. Hay un cmulo de vivencias que desatan mecanismos diferentes pero todas ellas ponen en juego la vida, propia y ajena, la libertad, la verdad. El fenmeno que ms influye en todas estas situaciones es el hecho amoroso. Hay que olvidarse de todo, menos del amor: se puede perder todo menos el amor. En el fondo de toda actitud joven ante el amor hay un valor genrico, la sinceridad. Inicialmente abre camino a la protesta que puede ser autntica si va acompaada de la decisin de cambiar, de construir un mundo diferente con base en el amor. Reconstruir la unidad desde el impulso ms generoso de la existencia humana: vivir para los otros y vivir con los otros. No es posible sin una lucha dramtica por ser uno mismo en medio de sus semejantes, que no son un capricho para m sino complemento ineludible de mi vida. Proceso vital del amor Las races del proceso vital del amor son las mismas de la convivencia, de la cual el amor es la forma ms plena. Estrictamente hablando slo las personas tienen sentido y esto exige entenderlas y comprenderlas. Esta es la alternativa que nos ofrece toda persona: quererla dejando de querer a las cosas, querer a esta persona dejando de querer a esta otra. No hay alternativa sin renuncia. Renunciar a las cosas en favor de las personas, renunciar a uno (egosmo) en favor de los otros. El proceso vital del amor arranca de la conviccin primera y central de que no estamos solos, y por tanto no nos perdemos ni salvamos solos. Amar significa que la otra persona est en m sin dejar de ser ella. Hay algo entre los dos, una nueva fuerza que nos atrae y funde en
una realidad distinta, ms plena que si quedara cada uno solo con su vida. Todo encuentro amoroso tiende a sacar del anomimato a la persona. Un amor grande, firme y profundo, usa muchas veces el prohombre en lugar del nombre porque cada uno respecto del otro se ve como nico y exclusivo. Si un enamorado dice ella, o l, est diciendo mucho ms que un hombre: la persona total amada, nica en el mundo. Etapas del proceso Todo amor es primero un dejarse querer. Por eso el mayor obstculo para la experiencia amorosa no es el egosmo (quererse a s mismo por sobre todo) sino, ms fuertemente, el no dejarse querer. Se deja querer quien permite que los dems sean como son, lo cual es ya una forma de querer. Lo ms elemental del amor en un proceso vital es que deje a la vida correr por sus cauces, sin forzarla ni atropellarla con imgenes y fantasas ideales. El amor real y realista se funda en una actitud de aceptar a los otros como son y dejarlos ser a sus anchas sin ponerle lmites a la vida ajena ni encerrar su fuerza en los puntos de vista propios (prejuicios). El amor realista conduce al t, lo revela y transforma. Es desinteresado, no busca razones ni porqus. El porque s es muchas veces la nica razn. Cuando en el andar de la vida se descubre que un amor tena razones de cierto tipo (econmicas, sociales, intelectuales), parciales en referencia a la persona que se ama, no es extrao que ese amor se venga abajo o se comprenda que en realidad no exista por falta de una de las condiciones indispensables en el proceso vital amoroso; querer a la persona porque es no por lo que es. Todo amor es, en segundo lugar, un vivir a la otra persona desde s mismo y ser vivido desde dentro de ella. No basta estar con la otra persona, tenerla cerca, sentirla, desearla o mirarla. Es necesario participar en su vida. Una mutua presencia que es identidad y copresencia. Es muy diferente desear y amar. El deseo acaba en la posesin. El querer persiste y nada lo detiene cuando es
autntico querer. El amor posesivo atropella la intimidad, esclaviza. El amor fundado en el querer verdadero exalta la intimidad. El amor reducido a deseo termina en el sexo e impide vivir a la otra persona desde s misma. En el deseo se toca a las personas, y en el amor se les acaricia. La caricia afirma y construye. El tocar niega y aniquila. Vivir a otra persona desde uno es posible slo cuando se acepta al otro sin divisiones: se quiere todo entero. Entonces al amar se reconoce su intimidad y su libertad. Constato los lazos reales del amor en muchas cosas: simpata, trato, palabras, pensamientos, caricias ... pero estos lazos manifiestan algo que est por encima de cada uno: la persona misma. Y no se reducen tampoco a su ser fsico. Quin podra afirmar que el amor de una madre a su hijo estriba en eso? Vivir a otra persona es ayudar a construirla. El hombre es el ser inacabado, en camino. Siempre puede ser de otro modo, siempre puede cambiar su historia personal. El amor lleva dentro esta exigencia de inacabamiento: por eso hay esperas amorosas para con el otro. No hay amor sin esperanza, que nace del inacabamiento de la persona y de ser unos para otros. Todo amor es un tercer lugar, una entrega, un don de s, basado en la disponibilidad. Slo una persona puede darse a otra persona. Para darse hay que ser muy seor de la propia vida, saber que toda persona es una presencia mensajera. El amor nos revela particularmente la disposicin de unos para otros sin condiciones. En los otros hay algo que nos llama, que suscita una respuesta libre ayudada por la presencia: el don, la entrega. Por ser entrega, el amor conduce a lo ms ntimo de los seres. No hay nada previsto de antemano en el amor. el alma de la entrega es le generosidad. Es total si nada exige. En todo caso, busca en el encuentro la realidad del otro, sin reserva, sin clculo. El amor autntico descubre mi insuficiencia y la suya, pero, al mismo tiempo, la fuerza de los dos, ms all de nosotros mismos: el amor es ms fuerte que la muerte.
Quien no se entrega, acapara la vida de los dems. Si tiene compromisos con ellos, termina en las puras formas, en la apariencia de quien obligado a amar, no ama, o de quien teniendo que ejercer la inteligencia no piensa. El hombre, entonces, se opaca e impermeabiliza, se vuelve un ser que anda a la zaga de sus fines vitales. Formas existenciales del amor Aceptacin de la persona, vivencia interior de su ser y entrega se dan en intensidades diversas: atraccin, simpata, enamoramiento, amor. En la medida en que ellas se dan aparecen ms claras las condiciones del hecho amoroso: llamada, presencia, compromiso, disponibilidad, identidad, fidelidad. Esta ltima hace que la presencia adquiera carcter permanente y es lo que convierte la decisin del querer inicial en una decisin siempre actual. El deseo sexual se configura plenamente como amor slo cuando el deseo es sensible en la esfera de la afectividad personal. El deseo sexual es un elemento amoroso pero no es el amor. Si se totaliza y envuelve en el querer de una persona a otra persona como tal, entonces puede entrar en la primera gran forma existencial amorosa: el eros o amor sensible. El amor platnico es siempre la idealizacin de este tipo de amor. Las teoras romnticas estn penetradas de este mismo sentimiento que describe el amor en torno a la esfera sensible de la persona, condicionada por su modo de ser temperamental o caracterolgico. El amor de amistad es otra forma principal, que no se da aislada, sin la sensibilidad. Pero realiza el querer en un mutuo intercambio que busca la semejanza, la complacencia -que es su estado inicial-, el encuentro de dos intimidades, la comunicacin vivencial de las personas. Se da en todas las etapas evolutivas, de la infancia a la vejez (en la educacin, en las relaciones de paternidad y filiacin, entre personas de un mismo o de diferente sexo). El amor de entrega total es la forma ms plenaria del hecho amoroso. Los dos estados ms clsicos que presenta son el amor de un hombre a una mujer y el amor del hombre a Dios. El primero exige exclusividad
porque se da en un ser que tiene un solo cuerpo: es imposible que una mujer ame a muchos hombres con entrega total o en el mismo sentido un hombre a muchas mujeres. Dios, por ser espritu infinito, no est sujeto a esta limitacin. Ni el amor sensible -que no es necesariamente ertico- ni el de amistad, ni el de entrega total se dan en aislamiento uno de otro. El proceso vital de la persona hace que aparezcan entremezcladas estas formas y que se vayan configurando como modos de ser que se contienen unos a los otros. El esfuerzo por la plenitud de la vivencia amorosa hace surgir el drama amoroso, que cuando acaba bien revela las maravillas de la fidelidad (memoria inteligente de los compromisos radicales). Si el drama acaba mal -por el desbordamiento ertico, por la sensibilidad atontada, por la entrega calculadora-, aparece la tragedia del amor humano. En sus distintas fases vitales o en sus variadas formas el amor reclama ante todo la vivencia sincera y profunda que espera de la persona lo mejor, a pesar de su pasado. Que sabe confiar aunque haya insatisfaccin. Que no se asombra ante las dificultades: las asume haciendo de ellas siempre una oportunidad para que el amor se renueve.
DE LA CONVIVENCIA Jorge Yarce

Nunca las personas haban usado con tanta insistencia una palabra tan rica en posibilidades y tan maltratada como esta. El designio de nuestro tiempo es el dilogo, expresin de la convivencia. Sin embargo, cada da vemos a personas y grupos que monologan y atropellan la comunicacin con los dems y las distintas manifestaciones de la convivencia y del dilogo. El dilogo no tiene sentido sin la convivencia. Dialogando el hombre aprende a convivir y conviviendo descubre el valor del dilogo, su alcance y sus limitaciones. Comunicacin, convivencia, dilogo, son palabras y realidades hondamente humanas. No basta con ser hombre para vivirlas, es necesario hacerlas, realizarlas personalmente. La persona es lo radicalmente opuesto a la soledad. No es este su destino. Todo en ella nos habla de apertura: las manos, la mirada, la inteligencia, el querer. Todo nos indica que el hombre est hecho para convivir. Su vida, a diferencia del animal, no es puramente natural, biolgica: es personal, biogrfica y llega a ser -vista en la sociedad y en el tiempo- comunidad e historia. Intimidad y convivencia La intimidad hace posible la convivencia. Son solidarias. Convivir sin intimidad es dejarse absorber por las cosas sin dominarlas. La intimidad del hombre-persona se realiza hacia afuera, crea mundo (vital, econmico, cultural, humano, amoroso). La intimidad del hombre-cosa es cerrada y destruye el mundo (egosmo, aislamiento, locura, soledad, odio). Toda verdadera intimidad exige al hombre salir de s mismo, complementarse con los otros, no a capricho, sino por la necesidad de su misma existencia y de su peculiar modo de ser: estamos hechos los unos para los otros porque somos unos con otros. Nuestra vocacin es el nosotros. El t y el yo conducen inexorablemente al nosotros, a la convivencia. Quien convive aporta lo suyo y
lo que, faltndole a l, los dems tienen. No pierde, gana. Sabe que muchos son ms que uno. Y que en uno caben los otros al participar de su vida y en su vida. Convivir es mucho ms que coexistir. Coexisten las cosas con el hombre, ste con los animales y los hombres entre s cuando no se tratan como personas. Quienes coexisten se toleran y se aguantan. De ah la coexistencia pacfica de las naciones, que es una cara negativa de la verdadera vocacin humana: convivir luchando por el progreso, compartiendo necesidades, angustias, ilusiones, temores y esperanzas. Convivencia y soledad Convivir no es estar con los dems mediante una presencia fsica. La experiencia de la soledad fsica es incluso un elemento que ayuda a descubrir el valor de la convivencia. Los hombres que andan unos junto a otros en las calles, en los hogares, en las empresas, en los partidos, estn muy solos, y con frecuencia se quedan o los dejan solos. Las soledades enemigas de la convivencia son de muchos tipos. La soledad del rechazo a los dems: "no se meta en mi vida", "haga lo que a usted le venga en gana", "yo soy yo y lo dems no me importa". A veces se esconde ah un miedo a la vida de los otros, y a la verdad que puede aportarnos. Verdaderamente yo no ser yo (persona) hasta que no descubra que mi vida sin los dems no tiene sentido: sera una traicin a mi libertad, que me impulsa a comprometerme con ellos, a superar el estrecho mbito de mi vida individual. La soledad del descuido: Dejar solas a las personas cuando reclaman compaa, cario, formacin. Hay un abismo entre el "te quiero" de un egosta y el de un generoso. Se deja sola a la persona cuando no se le escucha ni se le tiene en cuenta. Cuando no se respetan sus opiniones, ni su libertad, ni su modo de ser. A quienes teniendo mucho
(dignidad, honradez, necesidades), no tienen nada, porque otros los explotan en aras de una convivencia poltica (as la llaman) que les considera como cosas (votos). La soledad de quien se queda solo, porque no teniendo nada (ni en la cabeza ni en el corazn), ni siendo nadie, pretende serlo todo, llenarlo todo con las apariencias y los engaos de una convivencia interesada, utilitaria, manipuladora de la vida y la honra ajenas. Esas personas que confunden verosimilitud y verdad, verdad a medias (mentira sutil) y verdad total (realidad objetiva). La soledad del ensimismamiento. Perder el sentido de lo que nos rodea, el realismo de cosas, personas y situaciones. Vivir como si no existieran, o querer vivir sin aceptarlos tal cual se presentan. Muy actual en ciertas formas de angustia que pretenden justificar la conducta aberrante, antisocial o antimoral. La sociologa nos revela ejemplos patticos de estos tipos de soledad: ms frecuente entre divorciados que entre familias normales; entre familias con pocos hijos que con muchos; entre ateos que entre creyentes; entre clases urbanas (soledad de la ruidosa ciudad) que rurales; entre las clases acomodadas (soledad de quien todo lo tiene) que pobres. Es la pobreza -no miseria- de los lazos fuertes y sencillos, con desprendimiento de las cosas, que no se tienen o que, an tenindolas, se vive con ellas una distancia que lleva a usarlas para calmar necesidades, no para crear lujo y superficialidad, tendencias propias del egosmo. Y, por fin, la soledad absoluta, que se da fsicamente en el suicidio, culminacin de un proceso psicolgico. Los ejemplos anteriores revelan causales de suicidio. Este no es propio nicamente de los enfermos mentales. Todos los fenmenos que llevan al suicidio tienen que ver con el individualismo. Tanto el suicidio de tipo romntico, que lleva a "quitarse la vida", como el social, que predica el "dejar hacer, dejar pasar", conducen, tarde o temprano, al fracaso personal o colectivo. Los grupos polticos estructurados sobre la filosofa liberal individualista -donde slo hay diferencias de colores, caras y edades- son grupos suicidas, porque niegan la realidad (somos
unos con otros y unos para otros) y elaboran un sucedneo que convierte la convivencia en un infierno burocrtico, palabrero, promesero, apacible con la calma que sigue a toda tormenta. Tratar a la persona como persona Es esta la actitud bsica para la convivencia. Ah se apoyan todas sus formas autnticas: comprensin, trabajo, solidario, amistad, servicio, camaradera, justicia, amor. Y al contrario, todos los males de la convivencia y todas las ofensas a cada una de sus formas proceden a tratar a las personas no como personas sino como cosas. Si aplicamos el pensamiento con claridad y con rigor a las personas y a las cosas, veremos que sus diferencias, sus caractersticas, son completamente opuestas. Pero el hombre es el nico ser que puede cometer esta trasgresin, tratar a otro hombre como una cosa, cosificarlo. Establecieron una coexistencia, no una comunicacin subjetiva, personal, sino objetiva, como si se tratara de una cosa sin vida, sin alma. La persona es abierta, inacabada, sin terminar. Por eso en ella lo que importa es el futuro, en el que todo puede salvarse. El futuro hace que todo juicio sobre una persona viva sea siempre provisional. As es la historia. Lo que en ella apasiona es la proyeccin del pasado en el presente y, sobre todo, en el maana. Las cosas naturales o artificiales estn terminadas, y no se espera de ellas nada nuevo. Se cosifica a las personas cuando se les juzga, se les encasilla, se les condena de modo total. Para convivir con ellas hace falta entender y aceptar que pueden obrar de otro modo, que no son cosas acabadas, que no es posible ver todos sus elementos, lo que s ocurre con cualquier cosa por muy compleja que sea. La persona es lo complejo por excelencia y por eso es difcil convivir. La persona no est toda a la vista, ni a la inteligencia, ni siquiera al corazn. Conocer a una persona es tarea larga que tiene un lmite; el respeto a la intimidad. Hay algo de inaccesible, de misterioso, de escondido. Nunca llegamos al fondo del otro ser. Incluso en la forma ms elevada de la convivencia -el amor- lo que se ama es la intimidad que nos hace sentir la fuerza de otro espritu y de otra
libertad. Las cosas en cambio, son muy claras, patentes, pero si al convivir se trata a las personas como patentes, como conjunto de datos, como carne, o como vida animal, o si su conocimiento no tiene en cuenta la intimidad, el trato se convierte en manipulacin. El amor se degrada, por ejemplo, al concebirlo como una simple manipulacin sexual. En situaciones patticas, la misma perosna as degradada, tratada como simple cosa sexual, reclama desde lo ms hondo de su drama, un poco de cario, de compasin, de fidelidad. Convivir es tratar a toda persona como algo importante, que puede llegar a ser para m una presencia mensajera, un complemento de mi vida. En cualquier caso, tiene algo qu decirme. A veces, se le trata como a las cosas, que no tienen nada que decir y son indiferentes, dndole la misma importancia a las cosas que a las personas. La persona est cercana. Da lugar a una presencia interior. Crea un vnculo que llamamos nosotros, entre dos o entre muchos. Todo encuentro con una persona es una llamado a algo nuevo, es una posibilidad que se me abre. La convivencia -en el trabajo, en la amistad, en el amor- deja huella en mi vida. Lo contrario a la presencia es la distancia. Las cosas son para el hombre siempre distantes, no intima con ellas, no puede hacerlo ni debe hacerlo. A veces intenta reemplazar la presencia de las personas en su interior por la presencia de las cosas y entonces se materializa, se sensualiza, y al tratar a las personas no convive, rechaza y separa, establece una distancia que lo aisla o lo hace menos humano. En la convivencia social suele tratarse a las personas como simples nmeros estadsticos, puras cantidades homogneas. Hasta se les marca en la espalda con sellos y nmeros, en las empresas, en las aulas, en la milicia, en la vida ciudadana y poltica. Aqu importa ms el nmero de identificacin que el nombre. Es la huella de un trato inhumano, cosificante. La persona, como opuesta totalmente a las cosas, tiene un nombre, es siempre cantidad heterognea, irrepetible y nica. Es algo original, distinto de los dems y as hay que aceptarla, comprenderla,
realizar con ella la convivencia, que slo es humana si tiene en cuenta esta singularidad maravillosa. Convivencia, libertad y dependencia Ser bueno saber si al convivir el hombre pierde su libertad o se compromete en forma tal que carezca de autonoma. Por lo visto hasta ahora, las races de la convivencia y de la socialidad humana son hondas. El hombre no convive despus de ser hombre, como un algo aadido a su ser. El hombre convive porque ser hombre significa ser con otros, participar de una comunidad ms radical. El lenguaje refleja esa realidad: no convivimos porque nos entendemos con las palabras. Hablamos y nos entendemos porque somos unos para otros. As est diseada nuestra vida. Ella es, por constitucin, comunitaria. La convivencia y los compromisos que acarrea son modalidades de la libertad. La concepcin de la libertad como compromiso es acorde con la concepcin abierta de la vida humana y supera los ecos de indiferencia arbitraria que trae la concepcin individualista. Pero la libertad comprometida no es libertad enajenada o alienada, como quieren los sistemas materialistas y totalitarios. Esta libertad y sus expresiones en la convivencia llevan al hombre a hacer lo que tiene que hacer para que su vida se desarrolle. Se trata de una convivencia en la que l debe ser individuo, persona singular y, a la vez, semejante, persona comunicativa. El mito de la independencia del hombre fue puesto en boga por teoras romnticas. El hombre existencialmente posee autonoma en virtud de su libertad y de su singularidad. Pero en su misma constitucin hay races de dependencia, que tambin se reflejan en el existir. As como la intimidad no es posible sin apertura y viceversa, la independencia es ms autntica en cuanto implica la realizacin de las dependencias vitales de la persona. Cules son estas dependencias que hacen del hombre un ser relativo y no absoluto? La primera, su relacin al mundo fsico y a su propio ser psicolgico. Sus necesidades elementales as lo indican (nutricin, vestido), como tambin los hechos complejos de su accin sobre el mundo: economa, cultura, etc. En cuanto a su propio ser, el hombre se reconoce como
ser encarnado, condicionado por su propia estructura psicobiolgica y limitado por una serie de tensiones. Contando con ellas, el hombre trabaja en busca de autodominio. Es precisamente el trabajo la actitud bsica, para ayudar a realizar autnticamente esta dependencia. A travs del trabajo demuestra el hombre que su vocacin es de seoro sobre el mundo. La segunda relacin es el encuentro con los dems hombres, que aqu hemos analizado. El hombre hace relacin a los dems. De ah la socialidad y la convivencia. El hombre conoce y sabe cmo es esta dependencia. Elabora ciencias sociales y polticas que profundizan en las consecuencias de este hecho comunitario. Y en la prctica est movido a vivir con los dems, a ser solidario con ellos. Esta convivencia es posible en la medida en que la primera relacin, la que se vive por medio del trabajo, es adecuada. Para convivir con los dems, el hombre debe primero ser seor del mundo, dominarlo. Sobre una relacin de trabajo justa y humana surgir una relacin del hombre con los hombres justa y humana, personalizada. Por el contrario, si la primera dependencia -la del trabajo- no es justa, la convivencia llevar a tratar a las personas como cosas. Adems, esta convivencia es expresin de la libertad, que se comparte y debe ser respetada para que la convivencia sea humana. La tercera relacin de dependencia es la del hombre con un principio supremo, absoluto. Como las otras, esta es tambin una dependencia liberadora, que ayuda a que el hombre sepa dominar el mundo, construirlo ("creced, multiplicaos, dominad la tierra"), y realice el sentido comunitario de su existencia ("si alguien dice que ama a Dios y no ama a su hermano, es un mentiroso"). La salida de una existencia mtica conduce al hombre a una autntica relacin con el ser absoluto, que llamamos religin. Una necesidad natural del hombre que hace de l el nico ser sobrenatural de la creacin, el nico ser capaz de fe. Por ello el hombre es capaz de historia y de progreso en una medida insospechada. Su misma convivencia adquiere dimensiones que estn por encima de los intereses temporales
estableciendo lazos traspasan el tiempo.
de
fraternidad
que
La historia nos revela a cada paso situaciones en las que el hombre ha convertido la convivencia en un infierno por no vivir y realizar el dominio sobre el mundo (trabajo), el encuentro con los hombres (convivencia) y la relacin con Dios (religin). El trabajo ha cedido paso a la esclavitud, la convivencia a la guerra y el odio, la religin a la idolatra, a la iniquidad moral o a la impiedad. Todos estos fenmenos se apoyan en la soberbia que hace al hombre reemplazar las exigencias de la realidad por caprichos de su razn o de sus sentimientos. El hombre no est solo en su trabajo, ni en la sociedad, ni en el universo. No se salva ni se pierde solo. necesita de los otros. Toda convivencia invita a superar la soledad, a comprender que sin el trabajo, sin el encuentro humano, sin la relacin a Dios, toda convivencia pierde su sentido, porque se pierde el sentido de las cosas, de los dems, de la propia vida. La verdadera independencia del hombre se halla en este compromiso de vivir con los dems y para los dems, a travs del cual halla la explicacin de sus relaciones con el mundo y su vida personal encuentra razones trascendentes para hacer de la convivencia un dilogo amoroso, fundamento y expresin superior de todas las dems formas de comunicacin humana.
SIGNOS DE MADUREZ Jorge Yarce

Nunca habamos tenido tanta necesidad de madurez y, a la vez, nunca habamos asistido a un cultivo tan intenso y universal de infantilismo (Thibon). Lo estamos viendo a todos los niveles. Como es un tema siempre actual e importante para la vida personal, quiero aportar unos indicadores para la reflexin, de modo que cada uno se los aplique y vea cul es su resultado en tan delicado asunto. Signos de inmadurez: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Inseguridad Aferrarse a lo fsico (salud, comida, deporte) Prdida de inters por el trabajo Retroceso en los proyectos personales Envidia de lo juvenil Infantilismo Compensaciones (alcohol, droga, cigarrillo, TV) Facilidad para el cansancio Ideas obsesivas Fragmentacin de la personalidad (cambios constantes, contradicciones) Desorden interior Tomar lo provisional como definitivo Volverse calculador No hay claridad de principios y valores guas Ojalatera ( ojal no tuviera esta profesin, ojal fuera alto) Pensar ms en s mismo que en los dems. Ausencia de identidad personal Incoherencia entre lo que se quiere y lo que se hace Intolerancia Falta de equilibrio mental-emocional
Signos de madurez 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. Seguridad en lo que se hace y se quiere Capacidad de trabajo intenso y constante Aspirar a ms: afn de emprender. Satisfaccin y gusto: sentirse realizado Ideales vigentes Dar trascendencia a lo cotidiano Vivir siempre ms all de lo inmediato Tomar lo provisional como provisional. No conformismo Aceptar el cambio (fsico, psquico, espiritual) Aceptar las limitaciones propias y ajenas. No pedir a los dems ms de lo que razonablemente se puede. No transigir en lo esencial Confianza en s mismo Capacidad de riesgo Pensar ms en los otros que en s mismo Responsabilidad capaz de abnegacin
18. Identidad muy definida 19. Unidad y coherencia de vida 20. Convivir, comprender, tolerar, servir. Es muy difcil sealar cundo una persona es madura. No depende de la edad ni de los conocimientos, talentos, habilidades o capacidades personales, ni de lo que se hace en cuanto actividad profesional. Es ms bien una amalgama donde entran varias dimensiones: intelectual, afectiva, emocional, de relacin, etc. Adems, hay diferentes grados de madurez. Lo nico claro es que designa un estado de vida lograda, de plenitud, a la que todos aspiramos y, en una buena medida, que los dems esperan tambin de nosotros.
DONDE EL CORAZN TE LLEVE Susanna Tamaro

Algunos prrafos de la novela que lleva ese nombre El amor mal conviene a los perezosos; para existir en su plenitud a veces requiere gestos precisos y fuertes. Lo entiendes? Haba enmascarado mi cobarda y mi indolencia con el traje noble de la libertad. As se dan las cosas; en la vida hace falta generosidad; cultivar el propio y pequeo carcter sin ver nada ms de lo que nos rodea significa seguir respirando, pero estar muerto. Al imponer una excesiva rigidez a su mente, Ilaria haba suprimido en s misma la voz del corazn. Cierta vez, cuando era adolescente, le haba dicho: el corazn es el centro del espritu. A la maana siguiente, sobre la mesa de la cocina haba encontrado el diccionario abierto en la palabra espritu; la definicin estaba subrayada con lpiz rojo: lquido incoloro apto para conservar la fruta. Poco a poco la msica desapareci, y con ella el sentido de alegra profunda que me haba acompaado en los primeros aos. La alegra es justamente lo que ms extra. Despus, claro, tambin fui feliz, pero la felicidad, comparada con la alegra, es como una lamparita elctrica frente al sol. La felicidad siempre tiene un objeto, se es feliz por algo, es un sentimiento cuya existencia depende del exterior. Pero la alegra no tiene un objeto. Te posee sin ninguna razn aparente, en su ser se parece al sol, arde gracias a la combustin de su mismo corazn. En el curso de los aos hice abandono de m misma, abandon la parte ms profunda de m para convertirme en otra persona, aquella en la que mis padres esperaban que me convirtiera. Dej mi personalidad para adquirir un carcter. El carcter, ya tendrs ocasin de comprobarlo, es mucho ms apreciado que la personalidad. Por qu ser que las verdades ms elementales resultan las ms difciles de comprender? Si yo hubiera comprendido entonces que la primera cualidad del amor es la fuerza, los hechos probablemente se habran desarrollado de otra forma. Pero para ser fuerte es necesario amarse a uno mismo; para amarse a uno mismo es necesario conocerse en profundidad, saber todo de uno, incluso las cosas ms escondidas, las ms difciles de aceptar. Cmo se hace para cumplir un proceso de esa clase mientras la vida con su ruido te empuja hacia adelante? Lo puede hacer desde el principio slo quien posee dotes extraordinarias. A los mortales comunes, a las personas como yo, no les queda ms que el destino de la vajilla de cobre y las botellas de plstico. Alguieno el vientode golpe te arroja en el curso de un ro; gracias a la materia de que ests hecho, en lugar de irte al fondo te mantienes a flote; eso ya te parece una victoria y as, enseguida comienzas a correr; te deslizas con agilidad en la direccin en que te lleva la corriente; cada tanto, debido a un nudo de races o a alguna piedra, te ves obligado a hacer un alto; ests all un poco, golpeado por el agua, que despus sube, y t te liberas, sigues adelante; cuando el ro est tranquilo, permaneces arriba, cuando hay rpidos, estos te sumergen; no sabes hacia dnde vas ni te lo preguntas alguna vez; en los trechos ms tranquilos tienes oportunidad de ver el paisaje, los terraplenes, los matorrales; ms que detalles, ves las formas, el tipo de colorido, vas demasiado aprisa como para ver otra cosa; luego, con el tiempo y los kilmetros, los terraplenes bajan, el ro se ensancha, todava tiene mrgenes! pero cada vez menos. "Hacia dnde voy?", te preguntas entonces, y, en ese momento, delante de ti se abre el mar. Gran parte de mi vida fue as. Ms que nadar, avanc a tientas. Con gestos inseguros y confusos, sin elegancia ni alegra, slo logr mantenerme a flote.
Hoy en da el corazn hace pensar en algo ingenuo, vulgar. En mi juventud todava era posible nombrarlo sin vergenza; ahora, al contrario, es un trmino que ya no usa nadie. Las pocas veces en que se lo cita, es slo para referirse a su mal funcionamiento no es el corazn en su integridad, sino slo una isquemia coronaria, una leve irregularidad de la aurcula; pero de l, de su calidad de centro del alma humana, no se hace ninguna mencin. Quien da importancia al coraznse piensa, entoncesest cerca del mundo animal, de lo incontrolado; quien da importancia a la razn est cerca de las reflexiones ms elevadas. Y si las cosas no fueran as, si fueran justamente al revs? Si fuera ese exceso de razn lo que debilita a la vida?. La comprensin exige silencio. De joven no lo saba, lo s ahora, cuando me paseo por la casa muda y solitaria como un pez en su ampolla de cristal. Es un poco como limpiar el piso sucio o con una escoba o con un trapo mojado si usas la escoba, gran parte del polvo se levanta por el aire y luego cae sobre los objetos vecinos; si en cambio usas el trapo hmedo, el piso queda resplandeciente y parejo. El silencio es como el trapo hmedo, aleja para siempre la opacidad del polvo. La mente es prisionera de las palabras, si un ritmo les pertenece, es al ritmo desordenado de los pensamientos; por el contrario, el corazn respira, de todos los rganos, es el nico que late, y es ese latido lo que le permite entrar en sintona con pulsaciones ms grandes. A veces me ocurre, ms por distraccin que por otra cosa, que dejo el televisor encendido toda la tarde; aun cuando no lo mire, su sonido me sigue por los cuartos y a la noche, cuando me voy a la cama, estoy mucho ms nerviosa que de costumbre y me cuesta dormirme. El sonido continuo, el estruendo, son una especie de droga; cuando uno se habitu a ellos, no se los puede dejar. Hace un tiempo le en un diario que, segn las ltimas teoras, el amor no nace del corazn sino de la nariz. Cuando dos
personas se encuentran y se gustan, comienzan a enviarse pequeas hormonas cuyo nombre no recuerdo; estas hormonas entran por la nariz, suben hasta el cerebro y all, en algn meandro secreto, desencadenan la tempestad del amor. En conclusin, los sentimientos, segn el artculo, no son ms que olores invisibles. Qu tontera! Quien haya sentido el amor verdadero en la vida, el grande y sin palabras, sabe que esas afirmaciones no son ms que un golpe bajo para mandar el corazn al exilio. Claro, el olor de la persona amada provoca grandes turbaciones. Pero para provocarlas, antes debe existir algo ms, algo que, estoy segura, es muy distinto de un simple olor. Si estoy en alguna parte, si puedo verte, slo me sentir triste como todas las veces que veo una vida desperdiciada, una vida en la que el camino del amor no pudo cumplirse. Cudate. Cada vez que, al crecer, tengas deseos de cambiar las cosas equivocadas por cosas justas, recuerda que la primera revolucin que debe hacerse es la que se realiza dentro de uno mismo, la primera y la ms importante. Luchar por una idea sin tener una idea de uno mismo es una de las cosas ms peligrosas que se puede hacer. Cada vez que te sientas perdido, confuso, piensa en los rboles, recuerda su forma de crecer. Recuerda que al rbol con mucha copa y pocas races, el primer golpe de viento lo arranca del suelo mientras que en un rbol con muchas races y poca copa, la savia corre con esfuerzo. Las races y la copa deben crecer en igual medida; debes estar en las cosas y encima de ellas, slo as podrs ofrecer sombra y refugio, slo as, en la estacin adecuada, podrs cubrirte de flores y de frutos. Y cuando frente a ti se abran muchos caminos y no sepas cul tomar, no elijas uno al azar, sintate y espera. Respira con la profundidad confiada con que respiraste el da en que viniste al mundo; sin dejarte distraer por nada, espera y vuelve a esperar. Qudate quieta, en silencio, y escucha a tu corazn. Cuando te hable, levntate y marcha hacia donde l te lleve.
ES USTED LIGTH?
Si prefiere los resmenes a los libros, el placer inmediato al amor, la gimnasia pasiva y el chocolate que no engorda...est en la onda ligth. No es el nico, pero tal vez pueda ser una especie en extincin. El silln ms cmodo de su casa es el centro del universo para el hombre light. Su lema de vida: no comprometerse nunca demasiado. Su tctica: hacer como s pero no... Su reino: el de los sustitutos. El hombre light es el ejemplar perfecto de mundo del consumo. Toma su nombre precisamente de una lnea de productos bajos en caloras (light, liviano), pero con todas las caractersticas externas de los azcares. Ofrecen todo, slo dan la forma. La metfora de lo light como rasgo cultural es tener las apariencias pero sin el contenido. Y, por tanto, sin responder por las consecuencias. Para este hombre nufrago de las grandes desilusiones e ideales de las dos dcadas anteriores, la vida se resuelve en un ver y tocar, sin nunca profundizar. Su libertad se expresa en el nmero de canales de televisin entre los que puede escoger, su compromiso cambia con la luz del da. Por la maana puade ser ecologista, al medio da llega a sentirse gnstico, en la tarde cree que el vegetarianismo es la solucin y antes de dormirse esta dispuesto a pensar en los problemas del Tercer Mundo. Pero muy robablemente, al otro da no recuerda nada. Despus del desencanto. No es gratuita la aparicin de ese ejemplar de la dcada de los 90, que prefiere leer la versin condensada de El Quijote, al "ladrillo" clsico de muchas pginas y letras pequeas. Que se decide por la versin dulcificada del pianista Richard Clayderman de los acordes de Claro de Luna de Beethoven, y que est orgulloso de los nuevos mtodos de hacer gimnasia, sin mover un msculo, sentado, y sin esfuerzos! La explicacin del fenmeno hay que buscarla atrs. Hace veinte aos se interpretaba la libertad como la capacidad de intervenir en el diseo de la sociedad. Pero el postmodernismo en el que nos encontramos se caracteriza por el abandono de los grandes ideales modernos, despus de que estos se frustraron. La dcada de los 60 era oficialmente capitalista; contra esa forma de entender la vida se levant la juventud de entonces. Su tragedia es que cuando venci no cambi nada. Y es esa desilusin colectiva la que est en el fondo del replegamiento del hombre escptico, cnico, para quien estn out las eternas inquietudes de la humanidad. Pensar en grandes causas sociales? Ni hablar; est muy ocupado con su trabajo, lo nico con lo que se ha comprometido es con mantener el peso y conservar una confortable torpeza que le permita digerir las grandes presiones de su entorno. Es pan comido para los proyectos de los polticos: nunca tendr nada que objetar. A pesar de todo, queda la esperanza de la capacidad de reaccionar del ser humano, incluso del contagiado por el light. El perfecto ejecutivo, economista o la impecable mujer de negocios de lunes a viernes, que se hacen bohemios de viernes a lunes, se terminarn rompiendo, porque ambos mundos nada tienen que ver entre s. Si ellos mismos reaccionan, conseguirn la unidad. Ya es hora de que dejen de hacer como si practicaran deportes, sintieran placer, amaran, vivieran. Es ms rico hacerlo de verdad!. Claves de lo light Convertido en categora cultural, lo light puede reflejarse en bastantes aspectos del modo de pensar y de actuar. Estos son algunos de ellos:
Es light no admitir verdades objetivas, sino slo opiniones contingentes. Es light admitir que las costumbres dependen siempre del ambiente. Es ligth suprimir la realidad del comprometerse con algo o con alguien. Es light original. preferir la reproduccin al
Es light separar al sexo del amor. Es light preferir los resmenes a los textos completos. Es light no saber estar creativamente solos. Es light pasar por la Universidad y que la Universidad no pase por uno. Es light ensear y aprender sin una cultura de la calidad y la excelencia. (Basado en El hombre light, Enrique Rojas, Temas de Hoy, Madrid 1992)
TESIS SOBRE LA PERSONA Vctor Frankl

Siempre que nos referimos a la persona, la asociamos, involuntariamente, a otro concepto que se entrecruza con el concepto de persona: el concepto de individuo. Y sta es ya la primera tesis que presentamos aqu: 1. La persona es un individuo: La persona es algo que no admite particin, no se puede subdividir, escindir, porque es la unidad. Ni siquiera en la llamada esquizofrenia, la locura disociativa, se llega realmente a una divisin de la persona. An con la relacin a otros estados patolgicos nunca se habla en clnica psiquitrica de divisin de la personalidad. 2. La persona no es slo un in-dividuum, sino tambin in-summabile: Quiero decir que no solamente no se puede partir sino tampoco se puede agregar, y esto por que no es slo unidad sino que es tambin una totalidad. Como tal, tampoco puede incorporarse del todo en clasificaciones incluyentes, como son, en la masa, en la clase o en la raza: todas estas unidades o totalidades, que representan jerarquas en que se engloba al hombre, no son entidades personales, sino a lo sumo pseudopesonales. El hombre que cree asimilarse a ellas, en realidad, solamente se hunde en ellas; si se asimila a ellas en cuanto persona, se abandona a s mismo. 3. Cada persona es absolutamente un ser nuevo: Reflexionemos: el padre despus del coito pesa unos gramos menos y la madre despus del parto pesa unos kilogramos menos, en cambio el espritu demuestra aqu ser un verdadero imponderable. Acaso, cuando su hijo nace, un nuevo espritu, se vuelven ms pobres de espritu los padres? Acaso ellos, cuando en su hijo aparece un nuevo t, un nuevo ser que puede llamarse a s mismo yo, pueden ellos entonces llamarse un poco menos yo a s mismos?. Ya vemos: con cada persona que viene al mundo, se inserta en la existencia un nuevo ser, se le trae a la realidad; pues la existencia espiritual no puede propagarse, no puede pasarse de padres a hijos. Lo nico propagable son los ladrillos, pero no el constructor. 4. La persona es espiritual: Por su carcter la persona espiritual se halla en contraposicin heurstica y facultativa con el organismo psicofsico. Este organismo, es la totalidad de los rganos, es decir de los instrumentos. La funcin del organismo la misin que debe llenar la persona que lo lleva ( y a la que lleva) es, por lo pronto, instrumental, y, ms all, expresiva: la persona necesita de su organismo para actuar y expresarse. Como instrumento que es en este sentido, constituye un medio para un fin y, como tal, tiene valor unitario. El concepto opuesto al de valor unitario es el concepto de dignidad; pero la dignidad pertenece slo a la persona, le corresponde naturalmente, independientemente de toda utilidad social o vital. 5. La persona es existencial: Con esto se significa que no es fctica ni pertenece a la facticidad. El hombre, como persona, no es un ser fctico sino un ser facultativo; l existe de acuerdo a su propia posibilidad para la cual o contra la cual puede decidirse. Ser hombre es ser ante todo, y como siempre vuelvo a decir, ser profunda y finalmente responsable. Con eso tambin se significa que es ms que meramente libre: en la responsabilidad se incluye el para qu de la
libertad humana aquello para lo que el hombre es libre, en favor de qu o en contra de qu se decide. 6. La persona es yoica, o sea, no responde al "ello": No se halla bajo la dictadura del "ello", una dictadura en que Freud pudo haber pensado cuando afirm que el "yo" no era amo de su propia casa. La persona, el "yo" no se puede derivar del "ello" por lo instintivo, ni dinmica ni genticamente; el concepto del "yo" instintivo hay que rechazarlo por ser completamente contradictorio. 7. La persona no es slo unidad y totalidad en s misma (ver las tesis 1 y 2), sino que la persona brinda unidad y totalidad: Ella presenta la unidad fsico-psquicoespiritual y la totalidad representada por la criatura "hombre".-Esta unidad y esta totalidad slo ser brindada, fundada y dispensada por la persona; se constituye, se funda y se garantiza solamente por la persona.Nosotros, los hombres conocemos a la persona espiritual slo en coexistencia con su organismo psicofsico. El hombre, entonces, representa un punto de interaccin, un cruce de tres niveles de existencia: lo fsico, lo psquico y lo espiritual, pues es unidad o totalidad, pero dentro de esta unidad y totalidad, lo espiritual del hombre se contrapone a lo fsico y lo psquico. 8. La persona es dinmica: justamente por su capacidad de distanciarse y apartarse de lo psicofsico es que se manifiesta lo espiritual: Por ser dinmica no debemos hipostasiar a la persona espiritual, y por eso no podemos calificarla de substancia, por lo menos no en el sentido corriente. Ex-sistir significa salirse de s mismo y enfrentarse consigo mismo, y eso lo hace la persona espiritual en cuanto se enfrente como persona espiritual a s misma como organismo psicofsico.
Slo este autodistanciamiento de s mismo como organismo psicofsico constituye a la persona espiritual como tal, como espritu. Unicamente cuando el hombre entabla un dilogo consigo mismo, se desglosa lo espiritual de lo psicofsico. 9. El animal ni es persona puesto que no es capaz de trascenderse y de enfrentarse a si mismo: Por eso el animal no posee el correlato para ser persona, no tiene un mundo sino slo un medio ambiente. Si tratamos de explorar la relacin "animal-hombre", respectivamente medio ambientemundo llegamos al mundo superior. Si queremos determinar la relacin del medio ambiente (estrecho) del animal al mundo (ms amplio) del hombre y de ste, otra vez a un mundo superior (omniabarcante), se nos ofrece como una comparacin la seccin area. De acuerdo a ella la parte menor es la a parte mayor como la parte mayor al todo. 10. La persona no se comprende a s misma sino desde el punto de vista de la trascendencia.: Ms que eso: el hombre es tal, slo en la medida en que se comprende desde la trascendencia; tambin es slo persona en la medida en que la trascendencia lo hace persona: resuena y reverbera en l llamada de la trascendencia. Esta llamada a la trascendencia la recibe en la conciencia. Abreviado del original: V.Frankl: La voluntad de sentido, Herder, Barcelona
EVOCACIN DE LA AMISTAD Jorge Yarce

De la amistad deca Aristteles que era lo ms necesario para la vida. Y vale afirmar de ella lo que dijo Eurpides por boca de un actor de una de sus obras sobre el amor: es lo ms dulce y lo ms amargo. A veces, nos toca recibir de los amigos tambin lo amargo, porque estn ms cerca a nosotros, nos conocen bien, no podemos ocultar nuestras sombras, pero confiamos en que nos comprendan, a pesar de nuestros errores y de que podamos causarles dolor. Nos toca recibir de ellos, igualmente, la correccin amistosa, que tiene ms valor que la llamada de atencin de un extrao. Slo los buenos amigos se corrigen entre s. Los otros, los que no lo son, quizs murmuren al ver nuestros defectos. De ah que seamos para ellos y ellos para nosotros luz y sombra, noche y da, nimos y desnimos. Ojal estos ltimos sean siempre desnimos animantes. Con la amistad pasa lo que pasa con el fuego y el viento. El fuego de una llama pequea impulsado por el viento se convierte en llamarada. Si la amistad es verdadera, la distancia obra como el viento con el fuego, que crece y se convierte en llama grande, en calor que quema y abrasa. La distancia hace valorar mejor la amistad. A los amigos se les lleva en el alma. Si la amistad es superficial, la distancia hace lo que el viento con una llama dbil, la apaga fcilmente. Aceptar a los dems como son Una de las caractersticas fundamentales de la amistad es aceptar a las personas como son, no como nosotros queremos que sean. No podemos anteponer nuestros prejuicios, nuestro modo de ser y de ver. Es un punto vital para la amistad y para la convivencia entre personas. Hay que tratar a cada uno como un t diferente. Si no, jams los comprenderemos, jams alcanzaremos a poner nuestra intimidad en autntico contacto con la suya. Si no es as, nunca trataremos a las personas como personas. Cada persona tiene sus sueos, sus cosas, que pueden parecer locuras pero forman parte de su proyecto vital, de lo que quiere llegar a ser en la vida. No podemos entrar atropellando, desconociendo esos sueos o esas aparentes locuras. Es el primer paso para poder ser buenos amigos de nuestros amigos. Por ah va uno subiendo en su vida, abrindose paso como una presencia mensajera. Luego hay otra caracterstica importante: vivir a la otra persona desde dentro. No es conocerse, simpatizar, caerse bien. Es ms que eso, algo ms profundo. No vivir desde el punto de vista de uno sino ponerse en la situacin del otro. Los poetas y los msticos han tratado de explicarnos eso de muchas maneras. Pedro Salinas canta: Qu alegra vivir/ sabindose vivido/Rendirse/ a la gran certidumbre, oscuramente /que otro ser, fuera de m, muy lejos/me est viviendo. Y San Agustn nos dice de su bsqueda del amor de Dios: Tarde te am, tarde te am, oh hermosura tan antigua y nueva. Yo te buscaba fuera de m y Tu estabas dentro de m. Ese Dios del que afirma que es lo ms ntimo de nosotros mismos. San Juan de la Cruz, por citar otro ejemplo, revela en su poesa la tensin amorosa del hombre respecto a Dios como un juego del todo y la nada, de ese esfuerzo por ser, por vivir en identidad amorosa con Quien verdaderamente Es.
Los ojos son el balcn del alma Los ojos que tu miras no son ojos porque los miras. Son ojos porque te ven, reza el verso de Antonio Machado. La mirada tiene que ver con la amistad y con el amor. Los ojos son el balcn del alma, por donde nos asomamos como somos, donde revelamos nuestro ser. Si bien es cierto que hay miradas que matan, la nuestra debe ser acogedora. No puede ser una mirada destructora, rechazadora o despojadora de la intimidad del otro. Y una ltima caracterstica decisiva de la amistad es darse a la otra persona, la donacin, lo que los griegos llamaban el gape, la entrega. Es el paso ms profundo de la amistad y del amor. Es el antdoto ms seguro contra el egosmo, contra la soberbia que aisla. Se es ms en la medida que se da ms. El alma es rica por lo que da (Thibon). Todo esto no es una utopa, sino una realidad palpable, que requiere esfuerzo, pensar ms en los dems que en uno mismo. Si hay esa actitud, el proceso de la amistad va a ms, busca la plenitud, enriquece. Reconocernos en los dems La tessera hospitalis, era la tableta de barro o cermica (symboln, smbolo) que los griegos usaban al despedirse de los amigos: se parta en dos y cada uno guardaba una parte, de modo que al rencontrarse despus de mucho tiempo, una manera de reconocerse era juntar esas dos partes y ver si coincidan. Esto quiere decir que somos complementarios, unos para otros. No somos solos, ni nos salvamos solos. Andamos buscando esa otra parte que nos hace falta y que slo la llena la vida de los dems: padres, hermanos, amigos, novia, esposa, seres queridos. Somos proteicos, diferentes, singulares, con aristas que pinchan, que hacen dao. Pero, a la vez, somos unos para otros. Por eso debemos encontrarnos. En el encuentro, el hombre sabe que las zonas ntimas de su cuerpo deben ser las ms protegidas.
Muchas veces, vemos que se hace lo contrario: la gente va exhibiendo impdicamente su cuerpo, como si no tuvieran intimidad, como si el vestido o el hogar no fueran custodios de los ms valioso de nosotros mismos. No slo las mujeres, los hombres tambin caemos en eso, abusamos de la sensualidad y buscamos llamar la atencin, conquistar, atraer. Los resortes del pudor se revientan y se cae en la desvergenza. Por ejemplo, esas parejas que ve uno en las calles o en los parques, entregadas al manoseo de los sentidos sin ningn recato, sin respeto a las otras personas. Han perdido esa finura del comportamiento que nos lleva a resguardarnos de la mirada ajena. Creen que es sinceridad y realmente es descaro. Buscar en los otros el mejor t La palabra se ha hecho para ser vehculo de los pensamientos, de los sentimientos, de nuestro ser interior, para comunicarnos desde l con los dems. Pensemos en los millones de palabras que se gastan en conversaciones banales, en lugar de utilizarse para comunicarnos vivamente de persona a persona, y con las palabras hechas vida ayudar a construir la personalidad de los dems y la propia. Muchos no hablan de cosas serias ni se plantean nada en serio: parece que todos sus esfuerzos se gastaran en ver, probar, moverse, gustar... Hay que tener seriedad en el alma, sino se inutiliza la vida, se vive en dependencia del status, de los instintos, se desparrama, se desperdicia la vida, se va en aparecer y aparentar. Hay que estructurar la vida de modo que saquemos de cada uno, de nosotros y de los otros el mejor t que podamos. De lo contrario aumentar la muchedumbre de los solitarios de que hablaba Claudel, a pesar de estar rodeados de gente, televisin, cine, publicidad, bienes de consumo, caprichos, salud, viajes, etc. Nuestras palabras y nuestra vida deben ser smbolos que signifiquen mucho para los otros, no meros signos de una presencia fsica o psicolgica. La calidad del encuentro depende de esto.
La amistad no tiene precio Nadie da de lo que no tiene, reza el adagio. Pero en la amistad hay, a veces, que dar de lo que no se tiene. Es decir, adquirir con esfuerzo y sacrificio y desarrollar en uno la capacidad de dar, haciendo actos de generosidad, dando nuestro tiempo, por ejemplo, con el que solemos ser avaros. Como quien tiene que sacar agua y debe empezar por fabricar el pozo, cavar hondo hasta encontrar el lquido fresco que va a calmar la sed. Hay que buscar en los otros primero lo bueno, sus cualidades, y luego lo menos bueno, los defectos, tratando de comprenderlos, ayudndoles a luchar contra ellos. La ecuacin de la amistad autntica es Todo=Todo. No importa que de un lado haya un vaso de agua y del otro el ocano. Las personas valen por lo que son, no por lo que tienen o por lo que hacen. Nadie se hace persona de un da para otro. Hay que madurar y esto exige esperar pacientemente, afrontar audazmente, y querer ambiciosamente. Ser mejor cuesta ms pero vale la pena. Y cuando trabajamos porque los dems mejoren, pensamos y colaboramos en la consecucin del bien del amigo, estamos obteniendo nuestro propio bien. Los bienes ms importantes de la vida no son de orden material ni tienen precio, aunque necesitemos de las cosas materiales para disfrutarlos: paz, amor, cultura, libertad, esperanza, fe. Eso ocurre con la amistad. No se puede valorar por el dinero que se tiene en el banco o por el nmero de tarjetas de crdito que se poseen o por la capacidad de hacer invitaciones que se pagan con dinero. La amistad se mide por la huella indeleble que plantamos en el corazn de nuestros amigos.Slo son dignos de amistad aquellos que albergan en sus almas razn para que se les ame (Cicern). La amistad tiene incertidumbre y riesgo. Quien est seguro de todo en sus amigos, no tiene esperanza en nadie. El amor tiene que ser siempre ms, exigir y dar ms, comprender y tolerar muchos, esperar y,
tambin, disculpar, olvidar, perdonar, comprender, sin cansarse y sin llevar una cuenta de agravios, amarguras o desencantos. Una amistad que va para atrs es simplemente un amor que se debilita. No debemos aceptar como verdad que el amor sea alguna vez menos (Tagore) Vale la pena recordar que slo aprendemos de aquellos a quienes amamos (Goethe). Si alguien se adelanta a amarnos ms de lo que nosotros le queremos, nos lleva ventaja en generosidad y hay que tratar de alcanzarle. El sentirnos queridos es lo que ms impulsa a la persona a querer. Los amigos se convierten en un sola vida, en cuanto comparten lo ms elevado y lo ms sencillo: la amistad es un intercambio de bienes que lleva a trascendernos el uno al otro. Es mucho ms fcil decir algo sobre la amistad que vivirla, existirla en plenitud. Es algo maravillosamente difcil pero atractivo, estimulante. Un gran instrumento en la amistad es el silencio, pero un silencio activo y creador. Sirve para que las almas se palpen, sientan la corriente de vida que va de otra. Todas las dimensiones de la amistad: sensible, espiritual, amorosa, desde la fe, confluyen al mismo ro y ste es siempre afluente del amor, de la entrega, de la donacin, que es el precio de la libertad de la persona.
4. PROYECTO DE VIDA I
PROYECTO DE VIDA Jorge Yarce

Slo se merece la libertad y la vida aquel que se esfuerza por conquistarla cada da(Goethe). La empresa de ser hombre es la ms ambiciosa y la ms difcil, pero la ms necesaria en la vida de una persona. Sin ella no somos realmente personas, en cuanto que por el slo hecho de venir al mundo o de crecer y desarrollarnos fsicamente no tenemos una personalidad. Esta se conquista y se realiza progresivamente. Para lograrlo hay que estar constantemente hacindose a s mismo. Es lo propio de la vida humana el dinamismo. No somos resultado de una mquina que produce en serie. Cada uno es un trabajo de artesana peculiar, propio, nico. En este sentido cada uno ser lo que quiera ser, aunque no dependa enteramente de l. Lo que recibimos como dotacin gentica o como legado y dependencia del medio o del ambiente, no es tanto como lo que podemos hacer de nosotros libremente. Cada uno forja su propio proyecto de vida y lo saca adelante como quien esculpe una estatua, su ms preciada obra de arte, no para contemplarla como algo distante sino para sentirla, vivirla, encarnarla plenamente. Todo esto requiere esfuerzo y sacrificio. vivimos en una sociedad, habladora, alborotada, ahogada en las cosas, que no descubre el valor del sacrificio o del dolor sino que les saca el cuerpo y en ocasiones protesta por su existencia. Forjar una personalidad fuerte, serena y atrayente tiene exigencias grandes, no contentarse con la mediana y aspirar a lo mejor. Cada uno es feliz en la medida de su querer y de su poder para volver realidad lo que espera de s mismo. Hacer realidad la felicidad Para construirse a s mismo hay que hacerse preguntas y responderse valientemente: Para qu estoy en la vida? ,qu quiero de m mismo?, cul es el contenido de la
felicidad que busco? No basta decir que buscamos la felicidad. Es ms importante saber en qu consiste esa felicidad. La condicin humana responde a unas caractersticas esenciales, pero hay mucha distancia entre la vida biolgica y la vida biogrfica, es decir entre lo que soy por naturaleza y lo que alcanzo existencialmente. No me llega esa felicidad corriendo de un lado para otro, sometindome a todo tipo de experiencias, o leyendo o sabiendo muchas cosas. Hay gente que sin moverse casi de su domicilio y de su trabajo madura enormemente, se ve que han logrado el objetivo porque centran sus esfuerzos en ser lo que quieren ser, lo cual no depende de coordenadas geogrficas sino de coordenadas vitales, de la mente y del corazn. Por las calles de las ciudades hay mucha gente que busca ansiosa la felicidad sin encontrarla. Su vida parece marcada por el deseo sin esperanza de que habla Dante en la Divina Comedia. Tal vez son arrastradas por el ideal del xito econmico y material o por el dar gusto a sus sentidos sin negarles nada, por la filosofa del placer. A la vez, a ellos mismos u a otros, el mundo se les viene abajo por una desgracia econmica, por la falta de salud o por una contrariedad sentimental. Les puede el qu dirn o el ambiente que les rodea, lo que los dems son o tienen, o lo que piensan de ellos, o cmo los ven ellos y no descansan hasta tener lo mismo. Para hacerse a s mismo hay que vivir de cara a los dems. No podemos aislarnos o pensar que esa tarea depende slo de nosotros. Nada ms equivocado. As como el hombre es un ser encarnado, un ser espiritual pero en estrecha e inconfundible unidad de alma y cuerpo, es tambin un ser conviviente, con una relacin con los dems
que es intrnseca o es arraigada en su propio ser. Es la dimensin de socialidad, sin la cual el hombre no se realiza como persona. A veces miramos a los dems -ver por encima, superficialmente- pero no los vemos, es decir, no penetramos en su interior, que es lo importante. Nos quedamos en el atractivo, en la ropa, en el encanto fsico o en la apariencia, pero no nos fijamos en la persona como tal, en sus cualidades esenciales, lo cual se logra slo con el trato ntimo. Para dar hay que tener La persona tiene una dimensin de interioridad que respalda su accin exterior. Podemos llamarla vida interior, riqueza de intimidad, fuerza espiritual. Si le falta, entonces se sucumbe ante las dificultades, choca contra los dems, se agrandan los obstculos, se aleja de los otros o se defiende con palabras que no nacen de lo hondo de s mismo sino de las convenciones sociales que permiten guardar las apariencias o desempear un papel. El hombre necesita del silencio interior para poder entender bien sus propias palabras y para que ellas sean sonidos significativos, mensajes que llegan a su destino, que se entienden porque revelan una vida vivida. El mucho ruido corre paralelo a la actividad incesante por quedar bien o por lucir las conquistas materiales o profesionales como un trofeo de caza. Como aquel autor que se dedicaba un libro ms o menos con estas palabras: A m mismo, a quien no doy todo lo que me merezco. El orgullo, la vanidad del propio logro ocupa demasiado espacio, a costa del espacio que deberan ocupar las personas. El precepto socrtico Bscate en ti mismo no es una invitacin al egosmo sino a la vida interior. Para que esa bsqueda tenga sentido hay que cultivar el espritu, las facultades superiores, la llamada conducta activa, inteligente y voluntaria, enraizada en el deseo, los sentimientos, la motivacin, toda la esfera afectiva de la personalidad. Es cosa bien sabida que nadie da de lo que no tiene, pero lo que hay que tener son no slo cosas, sino lo ms fundamental : un
querer definido que se traduce en decisiones y en propsitos de vida que son los cimientos sobre los que se cosntruye el propio proyecto de vida, lo que nos har felices y capaces de brindar esa felicidad a los dems. Sentido de la vida y aspiracin a la plenitud Pero nadie puede responder por su propia vida de un modo absoluto, a pesar de la autonoma de la voluntad y del ejercicio de la libertad que todos tenemos. El nico que responde plenamente por nosotros es Dios, quien nos hizo. Con el tenemos la dimensin de religacin o relacin constitutiva, que mucho tiene que ver con la pregunta por el sentido de la vida. Miguel Angel mirando al Moiss ya terminado lo golpeaba suavemente y le preguntaba: Perch non parli?, Por qu no hablas? Es decir, haba quedado tan perfecto que slo le faltaba hablar. Y cada uno de nosotros es infinitamente ms que esa mole de mrmol por muy bien tallada que est. Dios y los dems hombres preguntan a cada uno de nosotros: Por qu no hablas? Si hemos sido hechos tan perfectos, con un espritu que tiende al infinito, con un ansia de felicidad que no se colma plenamente en la tierra, por qu dejamos que las cosas que no llenan el espritu acallen la voz del alma?, por qu el consumismo y el activismo no nos dejan vivir en comunicacin personal con los dems, y sta se reduce, muchas veces, a parloteo superficial, a hablar del clima, de la moda, de la comida y muy poco de los bienes esenciales (vida, amor, verdad, trabajo, libertad, fe...)? Miguel Angel deca tambin, contemplando las piezas de mrmol antes de ser trabajadas: Ah est. Slo hay que quitarle lo que sobra. Hay mucha cosa en nosotros que sobra: pereza, comodidad, vanidad, aburguesamiento, indolencia. Para vivir nuestra razn de ser, nuestro servicio a la sociedad, hay que levantarse encaramarse sobre s mismo para divisar mejor a los dems. Para hacerse a s mismo, hay que utilizar mucho cincel y martillo contra el material noble pero informe que existe en nosotros y as modelar nuestra propia personalidad, no simplemente nuestra singularidad para llamar la atencin.
Hay que trabajar mucho trabajo formativo y productivo, prepararse bien humana e intelectualmente, profesionalmente. Sin prisa pero sin pausa, dar ms, si queremos estar en el frente de la batalla por buscar una sociedad mejor, que slo puede hacerse con hombres o mujeres mejores, con capacidad de rebelda frente a lo rutinario, a lo establecido, al conformismo o a la pasividad. A veces se es rebelde frente a los deberes pero no frente al adocenamiento, a la uniformidad de las conductas colectivas. Hay que ser rebeldes ante todo lo que nos arrastra hacia abajo. Vivir menos pendiente de uno mismo y ms atento a lo que ocurre fuera de nosotros. Uno de los obstculos ms frecuentes hoy para poder vivir esa disponibilidad es la sensualidad como fenmeno que tiende a invadir la persona. La publicidad, la televisin, las imgenes, constantemente nos bombardean. Todo centrado en el placer y en el confort, en satisfacer todo gnero de deseos. Vivimos en una sociedad erotizada, en la que por todas partes se estimula, se excitan la sensualidad y la sexualidad. Hay demasiado cuidado por el cuerpo. La gente se pasa horas en un sauna y les cuesta concentrarse para leer un libro o simplemente para pensar un problema. Es el culto al cuerpo que puede conllevar el desprecio del alma. Un obstculo para superar La sensualidad encadena progresivamente al hombre si no la controla. Es la esclavitud que experimentamos cuando jugando con el fuego nos quemamos, quedamos marcados por ese fuego y por la bsqueda repetida y encadenante de las mismas experiencias. Son esas esclavitudes que no se ven pero que existen y condicionan a la persona. Incluso la rebajan, le merman fuerzas para elevar su espritu. Son tambin fuente de angustia, de incertidumbre, de ansiedades de diverso orden. Los sentidos del hombre no se contentan con una medida razonable. Siempre quieren ms. Por eso, por ejemplo, el hombre come normalmente ms de lo necesario. No es extrao que ocurra lo mismo en la sexualidad, bien sea en la autosatisfaccin
como en la heterosatisfaccin. Siempre queda un vaco, un desgarramiento que cauteriza en forma de acostumbramiento, de rutina, de reiteracin del deseo, de reconstruccin placentera con la imaginacin de todo aquello. Tarde o temprano el hombre explota por dentro, se da cuenta del deterioro que produce el vivir para satisfacer los deseos, para el placer, para las relaciones sociales aparentes, para conseguir el xito econmico y material. Aunque a veces se ensordece la conciencia, pero de pronto viene alguna experiencia en la que se produce una fisura en la masa del placer. Viene la tristeza, a veces la desesperacin Entonces se va al siquiatra o al siclogo a ver qu pueden hacer con nosotros. Y eso genera otro tipo de dependencias. Somos capaces de Dios como dice la antropologa cristiana- pero tambin capaces de abismo, de esa brecha que se abre en el alma, que no es otra cosa que la nada que habita en nosotros, esa tendencia a la disolucin, al abuso de los sentidos, al culto al cuerpo ms que al alma, que refleja una falta de coherencia, de unidad de vida. El hombre puede comprometer su libertad en cuanto le arrastra el erotismo, la sensualidad desbordada. La exaltacin de los sentidos puede ser fatal, aniquiladora. En cambio, con el dominio de las pasiones, el hombre purifica su libertad, la fortalece, la hace capaz de renunciar a muchas cosas incluso lcitas, lo cual es fuente de valores y de virtud. La navegacin del hombre en la vida le exige preparacin, conocer bien lo que quiere y lo que sabe, saber para dnde va. Si no hay rumbo, se puede quedar uno dando vueltas sobre el mismo punto sin darse cuenta de que no avanza. Sneca lo expresaba en su conocida sentencia : Vivir no es necesario, navegar s, o sea, saber para dnde se va, tener un rumbo definido. Lo dice l mismo con otras palabras : No hay vientos favoravles para aquel que no sabe dnde ir. Pero sabiendo dnde vamos, no todo est resuelto, porque hay que caminar, afrontar dificultades, poner a prueba la libertad y responsabilidad personales.
Proyecto de vida : una bsqueda permanente Es la lucha permanente en la persona entre lo que lo perfecciona y eleva, y lo que lo rebaja o envilece. Es la tensin que Agustn encontraba entre lo que llamaba libertad menor, o libre arbitrio que escoge entre varias cosas, y libertad mayor, que crece cuando el hombre busca la plenitud y el sentido ltimo de su vida fuera de s mismo en quien lo cre, n Dios. Sin l la libertad se vuelve fugitiva, escapa a su verdadero sentido, a lo que realiza plenamente al hombre. La libertad es una conquista progresiva, radical. Hay que elegir, hay que comprometerse, hay que aspirar a ms. Los tres son aspectos de la libertad autntica, ligada estrechamente a mi ser, confundida con l. Hay que vivir de cara al futuro porque en l hacemos la vida, somos libres. Desprenderse del pasado, de lo que nos arrastra hacia atrs, de la rmora, para avanzar decididamente a la conquista de la felicidad. La paradoja de la existencia humana es en palabras de San Agustn ir buscando ser ms que hombre, en cuanto no podemos quedarnos en lo natural, en lo que somos por naturaleza, sino que hay que buscar en la existencia de cada da adquirir la personalidad. Slo siendo, viviendo, aspirando a la plenitud, tenemos unidad de vida, coherencia entre lo que pensamos y vivimos, entre lo que queremos ser y somos, entre nuestros ideales y sueos y la realidad que palpamos. Lo importante es ver esta perspectiva, as sea una sola vez en la vida y de ah en adelante abrazarnos con seguridad a ella. Es un problema de fidelidad a la vida. La fidelidad es una decisin que baa toda la vida. Sera muy fcil si bastar con decir s. No, es un s por adelantado en forma de propsito no slo de decisin frente a determinados acontecimientos. Es, en ltimo trmino, una actitud permanente de poner la mirada, como hacen los navegantes, en las estrellas -ideales, sueos, locuras, utopas- para que los orienten y as poder llegar a buen puerto. O dicho con palabras de Nietzche : Quien
tiene un porqu siempre el cmo.
para
vivir,
encontrar
5. PROYECTO DE VIDA II
VOCACIN Y PROYECTO DE VIDA Jorge Yarce

En cuanto el hombre asume el proyecto de vida como apelacin a ser en el mundo aquello a lo que se siente llamado a hacer, podemos decir que ese proyecto es sinnimo de vocacin que se cumple en la vida, marcando de tal manera la existencia que el hombre se da cuenta de que vive para esa misin, y a ella endereza todas sus fuerzas. La vocacin clarifica, unifica e integra todos los dems aspectos de la vida. De esta manera podemos hablar tanto de una vocacin profesional -ser msico, arquitecto o ingeniero- como de una vocacin de padre o madre, es decir, de la vocacin propia de un estado de vida determinado. Ambas formas, adems, pueden coincidir en una misma persona, pudindose hablar de vocaciones que se funden en una sola. Estamos hablando de vocacin en un sentido puramente humano, como el proyecto de vida, o aspectos del mismo, que el hombre escoge y realiza con base en la determinacin de su voluntad. Pero es igualmente cierto que la palabra vocacin tiene una resonancia peculiar en la vida cristiana como la llamada de Dios a un hombre, bien sea en general como apelacin y respuesta a la vida cristiana, o como escogencia particular para servir a Dios de una manera especfica y concreta. En ese sentido se habla de vocacin laical, sacerdotal, etc. Todas ellas tienen como raz comn el ser llamadas a realizar la existencia cristiana, y como diferencia especfica el que la realizan de modo diferente, en circunstancias de vida distintas y con obligaciones peculiares. La vocacin, llamada e iniciativa de Dios Dicho lo anterior, habra que afirmar que la vocacin en cuanto llamada a la vida cristiana o dentro de ella a una tarea ms especfica todava, no se sobrepone al proyecto de vida de la persona -podramos decir a su esencial vocacin humana- sino
que ste entra a formar parte de aquella en unidad de vida y de sentido de la existencia. Si fuera algo yuxtapuesto, pasara a convertirse en un sobreaadido, en algo que el hombre podra tomarse a la ligera. Y precisamente, tenemos la conciencia de que es todo lo contrario: es algo que caracteriza la vida entera, dndole una marca indeleble e irrepetible. En la vocacin cristiana como llamado a la fe, Dios toma la iniciativa: Yo te he llamado por tu nombre. Tu eres mo(Is. 43,1) dice el Seor. Y San Pablo: Dios nos ha llamado con una vocacin santa, no por nuestras obras, sino por su propia determinacin y por su gracia (2Tim. 1,9-10). Esta llamada revela el porqu y el para qu de nuestra existencia. En ella se encuentra el sentido definitivo de la existencia. Es llamada personal y total que configura, define y afirma la existencia del hombre. Esta vocacin hace que el hombre proyecte la vida con un enfoque enteramente nuevo: Dado al olvido de lo que queda atrs, me lanzo tras lo que tengo delante, hacia la meta, hacia el galardn de la soberana vida de Dios en Cristo Jess (Phil. 3,14). Desde ella se afronta y entiende el futuro, lo cual quiere decir tambin la libertad y la esperanza. El cristiano responde a la llamada creyendo, con una fe que lleva al compromiso vital con esas verdades, a hacerlas vida vivida. Tener fe es decir que s a Dios y luchar para disponer de s para l, o mejor, para que El disponga de nosotros. Por contraposicin, el hombre sin fe se cierra sobre s mismo. El pecado, la angustia, la indiferencia y el no futuro estn entrelazados. El hombre de fe remueve obstculos para facilitar la accin de Dios en l. El hombre sin fe pone obstculos, problematiza su existencia, y lo hace porque tiene libertad fsica de hacerlo (Dios creo al hombre y lo
dej en manos de su libre arbitrio). Lo que no tiene libertad el hombre es de escoger a Dios como fin ltimo. Dios nos da la vida y la gracia de la fe que respeta nuestra libertad (Creemos porque amamos y amamos porque queremos Newman- y nadie puede, no queriendo, querer, S. Anselmo). La fe no es oscuridad, es luz que clarifica la existencia humana :Yo he venido como luz al mundo, para que todo el que cree en m no permanezca en tinieblas (Io. 12, 44). En este mismo sentido la fe es una luz que viene a saciar las ansiedades del corazn humano y a darle fecundidad, es una ceguera llena de luz, para el alma humilde, la fe es maravillosamente luminosa (J.Escriv). Vocacin configuradora del proyecto de vida Es lgico, dentro de la lgica de lo sobrenatural, que no siempre coincide con la lgica de lo humano, que la llamada de Dios cree una conmocin interior, porque es tan importante que replantea la vida. Todos los aspectos del proyecto de vida que el hombre se ha hecho entran en crisis o cambian a la luz de la vocacin, que es como una nueva vida o una visin nueva de la vida; es como si se encendiera una luz dentro de nosotros. Como proyecto de vida la vocacin es proyecto total de existencia. Nada queda por fuera de ella. Como lleva a mirar la vida en todas sus dimensiones desde una nueva perspectiva: la que nos da Dios (J.Escriv), puede suponer cambios pero no necesariamente implica un cambio de actividad profesional, que se justifica cuando el llevar a cabo el proyecto total as lo requiere. Pero de todas formas la vocacin implica una renovacin que penetra la vida entera. Es decir, nada queda al margen de ella, todo tiene un nuevo sentido.Hay cosas en nuestra vida que la vocacin revoca, porque no pueden seguir igual, exigen una conformacin con lo que Dios quiere: Renovaos en el espritu de vuestra mente y vestos del hombre nuevo creado segn Dios
en justicia y santidad verdaderas (Eph. 4, 24). No nos llam Dios a la inmundicia sino a la santidad (1Tes. 4,7). Pero al mismo tiempo la vocacin confirma en la vida: Persevere cada uno ante Dios en la condicin en que por El fue llamado (1 Cor. 7,24). No por ello desaparecen del hombre la incertidumbre y riesgos propios de la fe y de la vida cristiana, o lo que podemos denominar el carcter dramtico de la existencia. Al contrario: la vocacin crea un clima de un abandono de toda seguridad mundana, es decir, exige un abandono en Dios acerca del futuro, lo cual no quiere decir dejar de poner los medios, sino ponerlo todo en las manos de Dios. Poner lo que al hombre toca de su parte, con la esperanza de que Dios pondr el resto. La vocacin como responsabilidad La res sponsa era el smbolo del compromiso, lo que el esposo entregaba a la esposa en seal de compromiso con lo prometido. De la vocacin surge libremente la respuesta del hombre a Dios que es para siempre. El hombre es capaz de compromisos definitivos porque su querer le permite comprometer el futuro en forma de propsito. No significa ello una garanta absoluta, que slo la puede dar Dios, pero s la disposicin de jugrselo todo. La vocacin como compromiso exige dar la vida, entregarla sin clculo, generosamente, con la seguridad puesta en quien llama: los carismas y la vocacin de Dios son irrevocables (Rom. 11,29 ). Con una disposicin as, se construye la fidelidad aunque est claro que ella no depende de las solas fuerzas humanas. E hombre tiene que ser consciente de lo que representa un compromiso para siempre. La responsabilidad significa en la prctica luchar por cumplir la voluntad de Dios, vencimiento personal para quitar todo lo que estorba la accin de Dios sobre nosotros, salir al encuentro de Dios permanentemente, con la novedad que da el amor que se renueva cada da y con la humildad de quien se conoce bien y sabe lo que necesita y por eso pone los medios, y con la confianza de
quien examina su conciencia y rectifica el rumbo a cada paso. Si miramos alrededor nuestro encontraremos una razn poderosa para responder fielmente con la propia vida, precisamente porque se ve que muchos no quieren luchar pues les falta fe (los hombres amaron ms las tinieblas que la luz porque sus obras era malas (Io. 3, 16). Hay un clima de confusin, de pecado, de abandono de sacramentos, de desorden y de justificaciones de los errores y del incumplimiento de las leyes morales, de insensibilidad a las cosas de Dios y, a la larga, a las cosas de los hombres, de oportunismo, de tristeza, ambigedad, oscuridad... Frente a todo ello, resalta la necesidad de tener los ojos limpios (la lmpara de tu cuerpo es tu ojo: si tu ojo es puro, todo tu cuerpo estar iluminado) para ver a Dios, lo que quiere decir , tener una conciencia bien formada, tener hambre de la verdad de Dios para alimentar a quienes estn en la oscuridad. Porque slo respondiendo bien a la llamada de Dios podremos rescatar a muchos corazones que no tienen luz, a muchas vidas que no tienen esperanza (Quien me sigue no anda en tinieblas sino que tendr la luz de la vida, Io. 8, 12). Vocacin y felicidad Quien ha sido llamado tiene la ms alta dignidad que el hombre puede recibir y tiene razn para gritar: Venid y caminemos con la luz del seor (Is. 2, 7). Es tomarse en serio y Dios y tomar parte en la aventura mayor que el hombre puede emprender: ser llamado para transmitir la fe, para ayudar a los dems a descubrir y vivir su vocacin, para comportarse de acuerdo a la dignidad de la vocacin a la que habis sido llamados (Eph. 4,1), a caminar en novedad de vida, a ser sal de la tierra y luz del mundo. Todo lo anterior indica que la vocacin es para dar frutos, para ser fecundos en vida interior y en el apostolado, en el servicio cristiano de dar la vida y ser solidarios con nuestros semejantes. Es la nica forma de asegurar la vocacin (Procurad asegurad vuestra vocacin y eleccin cuanto que haciendo as, jams tropezaris2 Pet. 1, 10).
La vocacin hay que pensarla siempre en trminos de correspondencia, de ver que siempre es ms importante ver lo que pone Dios que lo que ponemos los hombres. Iluminando los ojos de vuestro corazn, para que entendis cul es la esperanza del que os ha llamado, cules las riquezas y la gloria de su herencia otorgada a los santos (Eph.1,18). La correspondencia, la perseverancia y la fidelidad a la vocacin se tejen cada da creyendo, amando, trabajando, sirviendo, dndose, invocando, perdonando, comprendiendo, renovando la decisin de entrega con la ilusin del primer da y con la esperanza en lo que Dios dar a quienes han puesto su confianza en El y quieren hacer de su vida una donacin a los dems por El. No nos salvamos ni nos perdemos solos. Hay que luchar con optimismo, con la alegra de vivir cara a Dios, comenzando y recomenzando en cada momento y en cada oportunidad. hay una sola enfermedad mortal...conformarnos con la derrota, no saber luchar con espritu deportivo, con espritu de hijos de Dios (J. Escriv). Sin duda Dios nos espera siempre, nos busca siempre, nos ayuda siempre. Y los dems tambin, porque su vida debe ser un reclamo para amar mejor y servir mejor. Debemos concluir que nos falta ser ms santos para que ellos sean felices de verdad. Y el precio de la felicidad es la entrega, que exige sinceridad de vida, lealtad a Dios, piedad autntica, una vida recta, laboriosidad alegre, vida interior serena, amor a la Cruz, lucha por mejorar en las virtudes humanas, prctica asidua de los sacramentos, un sentido profundo de la filiacin divina, y una conversin permanente al sentido sobrenatural de la vida cristiana. Nota: En la redaccin de este documento se han tenido muy en cuenta las ideas de Pedro Rodrguez, Persona y vocacin, Rev. Nuestro Tiempo 263,V-1976,p.21
DINAMICA DE LA LIBERTAD Y COMPROMISO Jorge Yarce

El fuego es la realidad ms cercana -como imagen certera- a la libertad. Un fuego comienza en la sencillez de la combustin ms elemental y llega a convertirse en llamarada gigante, en incendio. As la libertad: se desencadena desde las formas ms elementales de la eleccin infantil y las decisiones primerizas hasta las formas comprometedoras -angustiosas o liberadoras- de la madurez. La libertad es incesante como todo fuego que se aviva. Es creciente. Y como el fuego, calor quemante e iluminador de las cosas, la libertad traspasa todas las capas de la vida humana y hace que el hombre se defina como hombre: el ser que se realiza a s mismo en la entrega a los dems. La libertad, como el fuego, padece el viento que la impulsa o que la apaga. La apagan el dolor, las contradicciones, el tener que hacer hoy ciertas cosas para poder hacer maana lo que parezca mejor (madurar). El viento impulsador de la libertad es el afn de ser libre, el anhelo de ser s mismo, la capacidad para construir la propia vida. Cada uno es libre en la medida que se lo propone. Cada uno es libre en la medida de su querer. El corazn de la libertad es el querer. A diario el hombre quiere ser libre y puede ser libre porque ese querer inicial ya lo coloca en el camino de la libertad. Cuando sta no se apoya en un querer cierto, porque permanece en el deseo, se convierte en una ilusin inquietante. Si es conquista, la libertad exige ser avizorada, buscada, ganada palmo a palmo a travs de los hechos, de los das y del vencimiento de todos los obstculos que el hombre encuentra para abrir el camino de su propia vida. Saberse libre, querer ser libre, intentar ser libre, atreverse a ser libre hasta las ltimas consecuencias, son etapas del programa para una libertad viva y operante. El desafo radical del hombre consigo mismo es el de ser libre con una libertad que no es fcil. Real en cuanto cada uno se la propone. Ideal en cuanto sabe que siempre puede ser ms libre porque siempre puede ser ms hombre. Uno de los prejuicios comunes contra la libertad es el capricho, la eleccin caprichosa y antojada. Hay personas que se sienten sin libertad porque se les obliga -por sobre sus caprichos- a hacer lo que deben hacer. El capricho suele conducir a la indiferencia y a la indecisin. Aquella desva la libertad de lo esencial e importante, haciendo de ello simple opinin u ocasin (indeterminismo). La indecisin acaba con la seguridad propia de quien acta libremente, de quien obra con conviccin afirmndose en la verdad de su vida y aceptando la realidad de las cosas y de los dems hombres tal como son. Contenidos y vivencias de la libertad La libertad es el ideal ms difcil y la ms ardua de las tareas. Lleva la vida entera. No sacia nunca. Despierta cada vez mayores ansias. Quiere ser fuego personal y llamarada universal. Hace posible la comunicacin amorosa y el dilogo odiador. Une y divide. Acerca y separa. Ideal realizable porque nace con el hombre. Su exigencia es cotidiana y concreta porque no se puede quedar en la mera posibilidad. La libertad no espera a ser un botn final. Se llega a ser muy libre siempre que se parta del saberse y sentirse libre aunque sea en la simple espontaneidad natural al elegir las cosas elementales. La libertad libera en la medida en que la vida es proceso continuo de superacin. Por eso el hombre puede dominar la tierra para satisfacer sus necesidades biolgicas, econmicas y para ir tras una libertad ms interior: ciencia, cultura, espritu, fe. Y estos le impulsan en un movimiento sin fin a ser capaz de
liberacin y dominio realidades del mundo.
sobre
todas
las
travs de los hbitos y tensiones parciales o totales de la existencia (trabajo, amor, muerte). Un tercer plano de vivencia de la libertad es la aspiracin a la libertad plena, el afn de perfeccin total que rodea a todo acto libre. Cada hombre intenta algo que va ms all de toda experiencia real. Es decir, el sentido final de su libertad, el para qu de su libertad. Desde la autodeterminacin natural y espontnea se desatan el proceso y los contenidos experimentales de la libertad que llevan al deseo de plenitud, ansia mayor de libertad ya inscrita en el afn de perfeccin propio del hombre. Libertad y apertura a los dems El dilema radical de todo hombre es realizarse o perderse. Lo primero sita al hombre en el mbito de la normalidad existencial y del equilibrio prctico. Lo segundo procede del estar al margen de la norma comn, que es precisamente la libre configuracin personal. La libertad exige que el hombre sea semejante a los dems hombres. En el comer, en el hablar, en el pensar, en todo tipo de hbitos -fsicos, biolgicos, intelectuales- los hombres se reconocen unos a otros. Este reconocimiento sera imposible si no estuviramos hechos de lo mismo -la identidad esencial- y si no furamos los unos para otros. Ser semejante no es pretender uniformarse con las dems personas. Es simplemente convencerse de que la mejor afirmacin de la personalidad es la que hace aparecer al hombre ms humano, ms cercano a los dems, ms participativo de sus dones. El hombre libre realiza su libertad en la permanente apertura de la vida a los otros. Sale de s mismo para enriquecerse con lo bueno que ellos le ofrecen y para ofrecerles lo mejor de s. Esta apertura tiene mucho que ver con la libertad. Es posible por ella. Abrirse es liberarse, es superar el estrecho dominio de la eleccin individualista. Quien piensa en los dems ms que en s mismo, elige ante todo el servicio, la cordialidad, la comprensin, el amor. Quien para sentirse libre tiene que atropellar la
La libertad fundamental surge de la decisin de ejercitar la existencia humana con todos sus compromisos. Es la eleccin primera: elegirse a s mismo como proyecto por realizar. Inconscientemente en las etapas infantiles y conscientemente una vez nace la intimidad. La articulacin consciente de las decisiones es la trama de todo actuar libre. El hombre construye su libertad con libertades concretas a partir de la eleccin inicial. Toda eleccin manifiesta la libertad pero esta no se reduce a aquella. Los contenidos de la libertad son muchos: psicolgicos, ticos, metafsicos, polticos, sociales. El proceso deliberativo-electivo de los actos humanos patentiza la libertad psicolgica o libre albedro, caracterstica esencial de la voluntad humana. En trminos de conducta y de conciencia moral, la afirmacin de un acto como bueno o malo, conveniente o no para el hombre, slo es posible desde la consideracin libre del acto moral. Ms an: el ser mismo del hombre, se define por la libertad hasta el punto que la libertad aparece como la determinacin fundamental del existente humano, lo que le da sentido a todo su despliegue vital, mediante la cual se elige, se autodetermina y compromete, en busca de la plenitud de ser a la que est llamado. Esos contenidos se realizan en distintos planos de vivencia. El primero abarca la vivencia de la libertad como simple capacidad de autodeterminarse y de elegir desde un estado previo de indiferencia. Hago esto porque no estoy obligado a esto otro y porque puedo hacerlo. Es lo ms prximo al estado natural del hombre. En virtud de esta espontaneidad natural muchos hombres hacen lo que quieren y viven como quieren. El segundo plano de vivencias abarca los contenidos experimentales de la libertad, su proceso y su acontecer vital. La libertad se vive ya como una necesidad de hecho, como un compromiso con la realidad, bien sea en los fenmenos psquicos o fsicos como a
libertad de los dems (su verdad, su honra, sus opiniones, sus modos de ser) es esclavo de la peor ignorancia: el orgullo que valora ms lo propio que lo ajeno. Los dems suman ms valor que yo y complementan lo que me falta a m. La libertad exige que el hombre sea singular y nico (personalidad). Es condicin para ser semejante, en el sentido evocador y sugestivo de esta palabra, manoseada hasta los extremos del tpico. Saber ser uno mismo, con perfil personal propio y autntico, para abrirse a los otros de modo que estos capten quin viene al encuentro. La semejanza verdadera no acaba con la singularidad, la realza. Hay un afn de semejanza equivocado: hacer lo que hacen los otros sin pensarlo, vestir, hablar, creer como lo hacen ellos. Es el anonimato de la impersonalidad (se dice, se viste, se piensa, se cree, se hace ...). Si en la vida de una persona no hay contraste con los otros, no hay personalidad. Se reduce a ser un nmero de una serie que posiblemente tiene como comn el caracterizarse como serie del animal racional. Si por el contrario, la singularidad de una persona es tal que se aparta de los dems, que les resulta a ellos extraa, esa singularidad es anormal, caprichosa. Dilema radical: o libertad o locura O libertad o locura. Cuando fallan los resortes de la libertad, su camino de realizacin (trabajo formativo y productivo, dominio sobre las cosas, intimidad, saber realista y riguroso, formacin de opiniones, convivencia amorosa, amistad y servicio), el hombre se pierde entre las cosas, se cosifica y se enloquece. Abdica lo mejor de s en la oscura complejidad de los procesos patolgicos, enfermizos. Gasta sus energas en lo negativo y en las tensiones destructoras de su paz: ansiedad, imaginacin desbordante, inseguridad, pesimismo, subjetivismo rechazador de la convivencia, orgullo atropellante. En el fondo de toda personalidad enferma hay una esclerosis de libertad. En la vida joven suelen introducirse grmenes nocivos para la libertad, que desencadenan toda su fuerza en la madurez. Pongo por caso aquella
juventud habituada al paternalismo consentidor, mimoso y poco exigente, que se acostumbra a la falta de sacrificio, a la ausencia de dolor, a vivir sin contradicciones. En cuanto esa juventud se ve abocada a producir en el trabajo, a sufrir por conquistarse una posicin, a defender sus ideas, opiniones y convicciones, se desmorona, cede a los impulsos del erotismo, de la decadencia moral y de la indiferencia poltica. Incluso bajo capa de autenticidad. La libertad inautntica es un fuego apagado por cualquier viento, fuego fatuo. Es libertad sin races ni historia, sin ayer, sin hoy y sin maana (Arellano). El ayer de la libertad es la capacidad natural de autodeterminarse y de elegir, punto de partida de todo proceso libre, de todo acto o instante de libertad comprometida -su hoy- con la realidad de las cosas y con las modalidades de su expresin (fsica, biolgica, econmica, intelectual, moral o social). El maana de la libertad es el futuro, el afn de ser libre plenamente, con todas las fuerzas de la vida. Una libertad reducida al ayer, es una libertad egosta y caprichosa, olvidadora de los dems. Una libertad reducida al hoy es una libertad de ocasin, oportunista, sin coherencia, disfrutadora de goces pasajeros. Una libertad reducida al maana, es una quimera. Para ser libre, en verdad luminosa y creciente, como el fuego que es llamarada calurosa, el hombre tiene que serlo: ayer: en la afirmacin de sus decisiones radicales y su capacidad de ser libre; hoy en el compromiso creador, necesario e ineludible de su cuerpo, inteligencia y corazn con las cosas, y con sus semejantes. Y maana: en el afn de alcanzar lo no logrado hasta ahora, en la seguridad de que mientras tenga futuro no hay nada definitivo -ni bueno ni malopara su vida, y en la vivencia esperanzada de que su vida se realiza con perfecta libertad en el servicio a los dems.
FAMILIA PARA EL SIGLO XXI Jorge Yarce

"La montaa est hecha de guijarros" (Proverbio chino) Cuando miramos una montaa pensamos en algo muy slido, muy alto, y en que para escalarla hacen faltan muchos trabajos, muchas horas, y mientras ms alta mayores esfuerzos hay que hacer. Y si pensamos en su origen, seguramente han pasado muchos siglos para llegar a la mole que hoy vemos a distancia o que intentamos escalar. Y cmo se ha formado?. Poco a poco se fueron amontonando y solidificando materiales de diverso tipo, trados por las aguas, por los vientos o por otros fenmenos naturales. Podemos decir que cada persona forma parte de esa montaa que es la familia entera, construida por un puado de guijarros que se han solidificado entre si con el paso del tiempo, por las misma sangre, por una manera de ser que est inscrita en lo hondo de la biologa del hombre, en su historia gentica, que nos da la clave para descifrar muchas cosas que ocurren en l y en la familia. Por ejemplo, esas miradas y gestos inconfundibles que pasan de padres a hijos, y ese aire de familia que se transmite de generacin en generacin. Con razn se ha dicho que en la biologa de la generacin est inscrita la genealoga de la familia (Juan Pablo II) Cada familia es uno de esos guijarros que conforman la sociedad entera, una clula viva que hace parte de una misma geografa, habla la misma lengua y tiene una cultura y una historia tambin comunes. Pero tambin "cada familia es un metro de Patria", y sobre ese metro se est construyendo la nacin o, a veces, se desmorona, cuando una familia, un guijarro de la montaa se vuelve deleznable, rueda cuesta abajo y arrastra a otros guijarros, a otras familias que parecan firmes. Entonces, se produce el derrumbe, el alud trgico que trae la muerte y la desesperacin. La familia, un agujero negro en la sociedad? Estamos ante una realidad, la familia, que tiene la contundencia de la montaa que se ha formado a lo largo de los siglos, y la adaptabilidad a las circunstancias de cada poca, conservando s sus dimensin esencial y sus principios en la medida en que se construye sobre valores fundamentales como el amor, la fidelidad, y la entrega de padres a hijos. No cabe duda de que la familia posee y comunica todava hoy energas formidables capaces de sacar al hombre del anonimato, de mantenerlo consciente de su dignidad personal, de enriquecerlo con profunda humanidad y de insertarlo activamente con su unidad e irrepetibilidad en el tejido de la sociedad (Juan Pablo II). Hay muchas personas y algunos grupos que piensan que la familia como forma estable de organizacin social est amenazada de muerte por la desintegracin progresiva, por el debilitamiento del matrimonio, y por las crisis de separaciones y divorcios, cuya rata de crecimiento en el mundo es alarmante. Pero no olvidemos que la familia no es una simple invencin del hombre para alcanzar cierta meta, ni es susceptible de ser reinventada o reformulada para el logro de sus objetivo. Si, como suponen algunos expertos, la familia slo fuera un convencionalismo social, habra desaparecido hace mucho tiempo, al igual que las microindustrias o las pequeas explotaciones agrcolas, como vctima inevitable de las tendencias de la vida moderna hacia el individualismo y la racionalizacin( Wilson). Si la idea que nos formamos de la familia es la que nos dan de ella los medios de comunicacin, y especialmente la televisin, tendramos un perfil muy bajo de esta institucin medular de la sociedad, la cual no es posible suplir o
siquiera modificar mucho sin que haya consecuencias desastrosas (Wilson). Lo que los medios nos ofrecen es simplemente un sustitutivo de la familia, un simulacro que hay que someter a un examen muy detenido para tratar de buscar ah un hilo conductor. Pero, a veces, resulta imposible encontrar ese hilo, porque la familia queda reducida a un agujero negro (Llano) del sistema, donde desaparece su carcter de solidaridad primaria, radical y fundamental para convertirse en una unidad de consumo, privatizada e individualizada, presa del egosmo y de la banalizacin de las relaciones. Por ese camino se llega a excluirla del espacio pblico, a acantonarla en el hueco de la irrelevancia social, y a desconocer que la familia es, en el espacio pblico, un sujeto tico ( Soria). Esa no es la verdadera familia. Es su falseamiento y deformacin por una sociedad utilitarista, basada en producir y disfrutar, una civilizacin de las cosas y no de las personas ; una civilizacin en la que las personas se utilizan como si fueran cosas. En el contexto de la civilizacin del placer la mujer puede llegar a ser un objeto para el hombre, los hijos un obstculo para los padres, la familia una institucin que dificulta la libertad de sus miembros (Juan Pablo II) El hombre, un ser familiar Hablar de desaparicin de la familia es un imposible. Sera como hablar de que el hombre dejara de ser un ser sociable. El hombre es constitutivamente familiar (DAgostino). Es decir la familia no procede de estructuras sociolgicas cambiantes sino de dimensiones antropolgicas, o sea, de una exigencia del hombre mismo. Es la microsociedad o clula constitutiva de la sociedad civil, donde madura estructuralmente el vnculo universal de la fraternidad (Burke) que hay en todos los hombres. Es interesante anotar que la dimensin de coordinacin entre los hombres o carcter coexistencial de la vida humana tiene que ver ntimamente con su vocacin a la paz. Son reclamos naturales de la persona. Por eso la familia es afectada por el clima de violencia
generalizada presente en la sociedad de hoy. Mientras ms violencia, ms peligro de destruccin de las familias concretas y de la desintegracin familiar. El hombre, indudablemente nace hijo y hermano en la familia, y desde ella pasa a ser fraterno y conviviente en la sociedad. Las relaciones que se adquieren dentro de la familia prevalecen sobre el bienestar del individuo aislado en torno a sus intereses. En esto coinciden filsofos, psiclogos y socilogos : la familia como organizacin es requisito de toda sociedad y la ms importante de sus estructuras. No hay terremoto ni huracn que pueda desterrar la familia de la faz de la tierra. Su suerte va unida intrnsecamente a la razn de ser de la sociedad, y sin ella sta no podra estructurarse : La familia posee vnculos vitales y orgnicos con la sociedad, porque constituye su fundamento y alimento continuo mediante su funcin de servicio a la vida. En efecto, de la familia nacen los ciudadanos, y stos encuentran en ella la primera escuela de esas virtudes sociales que son el alma de la vida y del desarrollo de la sociedad misma (Juan Pablo II). Ante el cambio de siglo Es ste un gran momento para hablar de la familia, para reflexionar sobre la clula fundamental de la sociedad, con mayor razn si se miran los problemas que nos afectan. Aunque veamos con gran esperanza el cambio de siglo, la sociedad hoy vive una delicada crisis de valores, que es ante todo y primero una crisis de la persona y de la familia. Se habla de crisis social, poltica, de la educacin, de fe... Todas esas crisis tienen que ver siempre con la familia, por ser ella el espejo y el laboratorio experimental de lo que ocurre en la sociedad. Slo desde la persona y la familia se pueden afrontar los problemas ticos, porque en ella estn las reservas para los cambios profundos, de actitud y de renovacin del modo de vida. Hay incertidumbres sobre el futuro, es cierto, sobre todo porque los lazos familiares se han debilitado mucho y con ellos valores de diverso orden, como la lealtad, la fidelidad, la honradez y el respeto a la vida. En cambio han surgido nuevos
"valores", que pretenden suplantar a aquellos: el afn de enriquecimiento, el prestigio social basado en el poder econmico, el matrimonio y la familia como factores de conveniencia personal, el amor libre que sustituye al amor comprometido y fiel, la separacin de derecho y moral, la tirana de las encuestas...dejando de lado los fines esenciales de la persona y las leyes naturales. A la confusin prctica y vital de las personas se une la confusin moral. Se obra no tanto por ir contra la ley moral sino por ignorancia de la misma y porque el ambiente social arrastra en la direccin materialista, en la que la realidad espiritual de la persona no cuenta mucho. No hay suficientes recursos morales en la familia, en los centros educativos, en los grupos sociales y en la sociedad entera. Como si ser honrado, actuar rectamente, respetar las leyes o creer en Dios fuera algo pasado de moda y tuviramos que aceptar inevitablemente una sociedad sin ley, sin virtud, sin moral pblica, sin pudor, sin respeto a la vida, sin ejemplaridad y sin Dios. Corre el peligro la familia, y con ella la sociedad, de ahogarse en medio de la avalancha de un materialismo, al que no se combate porque no se le identifica en la propia vida, ni se le vincula a simple vista con alguna ideologa, pero que es tan violento y nocivo como los materialismos ideolgicos. Si se mira bien, este clima general de materialismo est relacionado ntimamente con una filosofa individualista y egosta, que coloca el bienestar personal por encima del bien comn de la familia o de la patria. Agresivo como el erotismo ambiental y destructor de valores intangibles como la amistad, la lealtad a la palabra, la buena fe en los negocios, o el civismo. La aventura de ser familia Pero tambin es motivo de esperanza para adentrarse en el nuevo milenio, el mirar la familia como una aventura maravillosa por la que el hombre contribuye a la construccin del mundo y de la sociedad. La familia de la que aqu se habla no es la que resulta de una aventura ertica, ni de sumar dos o ms egosmos, ni la que deja prevalecer la realizacin personal sobre el bien comn del
cnyuge y de los hijos, ni la que se desarma por el desgaste de los aos, ni la que se desintegra porque se da por terminada la capacidad de sacrificio o porque se jubila el ansia de servir, ni la que vive de lo que pudo haber sido y no fue, ni la que es fruto de los melodramas en los que la perfidia y la voracidad la ambicin econmica desmedida y la geometra sexual deja muchas vidas rotas por el camino. Hablo de la familia como aquella forma de organizacin primaria de la sociedad en que se expresan las fuerzas del amor personal entrelazadas y comprometidas en una unidad fecunda (Choza). Una comunidad de personas , para las cuales el propio modo de vivir y de existir juntos es la comunin (J. Pablo II). Hablo de la aventura de ser familia entraada en el amor y en el sacrificio. Esa aventura arranca de las pginas del Gnesis cuando Yav Dios exclama que No es bueno que el hombre est solo. Hagmosle una ayuda semejante a l (Gn. 2,18) y al darle por compaa a Eva, Adn dice: Esta s que es hueso de mis huesos y carne de mi carne. Y en seguida, aquel mandato divino. Se unir el hombre a su mujer y sern los dos una sola carne (Gen.2, 23-24). Ah comienza la gran aventura humana de la familia. S, porque la familia fundada y vivificada por el amor, es una comunidad de personas : del hombre y la mujer esposos, de los padres y los hijos, de los parientes. Su primer cometido es vivir fielmente la realidad de la comunin en el empeo constante de desarrollar una autntica comunidad de personas. El principio interior, la fuerza permanente y la meta ltima de tal cometido es el amor : as como sin amor la familia no es una comunidad de personas, as tambin sin el amor la familia no puede vivir, crecer y perfeccionarse como comunidad de personas (J. Pablo II). Porque en la familia no slo se recibe, se da, y en gran medida es ms familia y hace ms familia quien ms da, quien ms se olvida de sus propios problemas para hacer suyos los de los dems. Si la familia no es montaa slida, si se resquebrajan los guijarros que la integran y se vienen abajo esas cartas de naipe que se sostienen unas a otras, quedan las personas
solas como guijarros sueltos que pierden su valor en el conjunto o como una baraja de naipes que se deshace. Y, adems, se pone en peligro su felicidad, desarraigndose del tronco comn, para ir por la vida sin races y sin consistencia, sometidas al abandono y a la soledad, a la indiferencia y a la tristeza, o al orgulloso aislamiento que las convierte en tierra de nadie, en terreno inaccesible, o en piezas sueltas de un reloj que no da la hora. El permisivismo de nuestra sociedad del bienestar slo puede ser superado desde dentro mediante una revitalizacin de las fuerzas creadoras de la familia (Limminski). Este es el desafo de las familias hoy. Su aventura por ser familia es lucha para ser fieles a los principios sobre los que se construye la familia, para que ella sea montaa slida que permita divisar el futuro con seguridad.
LA FAMILIA COMO MOTOR DE CAMBIO Jorge Yarce

Hay quienes piensan que el ambiente puede ms que la familia, y que es muy difcil evitar que su influencia sea la que determine los modos de obrar y la conducta de nios, jvenes o adultos. Creen que no hay nada que hacer, que se terminar imponiendo un modo de vida materialista, vaco, moralmente relativista y permisivo. Estn equivocados. Eso ocurre ya en parte y puede ocurrir en una escala mayor, si la mayora de una sociedad renuncia a obrar como personas conscientes y libres, capaces de formar su vida y la de sus hijos con valores humanos y con criterios morales. Una sociedad no puede estar indefinidamente dominada por el crimen, la inmoralidad, o el libertinaje, o por quienes destruyen la familia. La naturaleza es muy sabia y llega un momento en que aquello se derrumba por el peso de la podredumbre que ha acumulado. Pero tampoco se puede esperar tranquilamente a que llegue esa hora. Hay que luchar, cada uno desde su propia familia, por rescatar esos valores humanos esenciales, que son valores trascendentes porque no dependen de la particular situacin histrica, sino que pertenecen al hombre y a la sociedad humana: trabajo, libertad, amor, , verdad, fe. Un panorama inconmensurable se abre para quienes queremos hacer de la familia la fuente de energas restauradoras para toda la sociedad. Hacia la calidad total en la familia Hoy se habla mucho de la calidad total, y las empresas se afanan por una produccin o por unos servicios de calidad total, cero defectos. Podramos decir que la calidad total de la familia depende de que ella sea tomada como un proyecto que abarca todas las fuerzas de todos sus miembros. No se puede ser esposo o esposa de medio tiempo, ni mucho menos por horas. Ser pap o mam de tiempo completo es vivir el uno para el otro y ambos para los hijos. No es posible la calidad total en la familia si la entrega no es total, si est condicionada al buen humor, a las ganas o a los compromisos laborales o sociales . No digamos nada si hay de por medio una condicin de carne y hueso, que se ha ido metiendo en el corazn. Lo que comienza siendo una deliciosa aventura, con el tiempo acaba en tormento y puede acabar con la familia y con la felicidad de padres e hijos. Es muy difcil responder por la calidad de lo que se hace cuando se lleva encima cargas que vienen no de la fidelidad sino de la traicin. Las unas se vuelven insoportables para las otras. Puede suceder tambin que no haya calidad total porque la vida social a la que se atiende despus del trabajo, es la de los compromisos etlicos. El alcohol, como cualquiera otra droga la marihuana o la cocana causa una progresiva dependencia, un debilitamiento de la voluntad y un fortalecimiento de algunos instintos. O sea, hace disminuir la responsabilidad y la libertad de las acciones. No se trata precisamente de un vicio oculto, porque se acaba enterando medio mundo, sin que haga falta montar un servicio de vigilancia. De la aparente liberacin que producen las drogas, y despus de la euforia que traen consigo, vienen la depresin, la falta de ganas de hacer las cosas que toca hacer, el decirse mentiras as mismo, la actitud tirnica en el hogar y las conductas que rayan en el ridculo. Hay por ah gente que despus de quemar sus energas con una vida social ajena y contraria a la del hogar, llegan a l lanza en ristre, exigiendo y regaando, para que no se vaya a creer que han perdido autoridad. Luces y sombras En la mayora de los casos, lo primero que se pierde es la autoridadejemplo a los hijos, la mejor enseanza, y la autoridadservicio, que va unida a la autoridadprestigio, la
nica que vale en la familia. La otra es la de los dspotas, ellos o ellas, que con sus gritos histricos repiten que son quienes mandan. Mientras ms lo digan, ms claro est que ya no mandan. Han perdido la autoridad y slo se les obedece a palos. Lo fcil en la familia es darles cosas a los hijos, llenar la casa de comodidades, evadir la vida profunda del hogar y colocar un manto suntuoso sobre una vida familiar estril, dejando que la familia se convierta en un conjunto de personas agrupadas bajo el mismo techo pero que no se conocen mutuamente. Lo difcil es llenar la propia vida con las cosas buenas de los dems y la de ellos con las cosas buenas de uno, tratando de olvidarse de los problemas y del propio yo, y combatindolos positivamente con el cario, la amistad, el sonrer, y el servir siempre de apoyo, sobre todo en los momentos difciles. Todo lo anterior quiere decir que la vida familiar es una mezcla de luces y sombras, de alegras y dificultades, de lgrimas y sonrisas, de buen humor y de optimismo, a pesar de los pesares que se presenten, pequeos o grandes. La calidad total en la familia no est en alcanzar un nivel de comportamiento sin problemas, diferencias o sin contrastes. Todo lo contrario. Cuando se monta la vida familiar con base a ideales muy perfectos pero inalcanzables o muy poco humanos, lo que se logra es un fracaso ms estruendoso. La calidad total exige un aceptacin plena de las personas como son para poder construir sobre esa base una familia en la que de gusto vivir. Lo que no se puede es hacer comedia ante la propia familia. Hay hombres y mujeres que engaan a su esposa o a su esposo con mentiras, con creer que se cumple con mantener la casa materialmente. Algn autor habla de que ese tipo de cumplimiento se reduce a "cumplo y miento". Cuando no hay sinceridad de vida, cuando nuestra vida no es mostrable, la comedia se convierte en drama y el drama en tragedia. La filosofa de la calidad total est produciendo efectos muy saludables en las empresas, desde hace ya varios aos. Creo que esa filosofa es adaptable a la familia, acomodndola a sus peculiares caractersticas y circunstancias. Intentmoslo brevemente.
Una familia altamente competitiva Calidad total en la familia, en parte por las mismas razones por las que las empresas asumen los procesos de calidad total. : una sociedad abierta que exige un alto nivel de competitividad para sobrevivir y la existencia de clientes que cada vez ms exigentes, en este caso los hijos. No se puede hoy en da ser padre o madre por delegacin o a control remoto. La sociedad est en permanente cambio y hay que asumir el cambio de manera proactiva, no de modo pasivo o meramente receptivo. Cambiar dentro de la familia es adoptar una visin distinta de la rutina de los papeles tradicionales. Digamos que los clientes internos de la familia son los hijos, y los externos, las dems familias, los grupos sociales y la comunidad entera. Los agentes del cambio en el proceso de calidad total de la familia son principalmente los padres, siendo los destinatarios sus hijos. El cambio conlleva cuestionamiento de los valores existentes y genera, como en las empresas, incertidumbre, inestabilidad y valoracin del pasado. Pero como en las empresas, la familia debe reaccionar como un todo a los cambios del entorno con rapidez para poder sobrevivir y cumplir su misin desde una nueva visin de su propio futuro. Para lograr la calidad total hace falta tener una nueva sensibilidad (A. Llano) que permita captar los signos positivos de la poca actual y las tendencias que se insinan hacia el futuro. La familia debe crear su propia cultura corporativa, partiendo de la idea central de que su mayor recurso natural son los valores que encarnan los padres y los hijos. Una nueva visin genera cambios en la misin como puede ocurrir con un producto o servicio. Se trata de un nuevo modo de ver lo que debemos hacer para estar a la altura de las circunstancias. Para acometer el cambio hace falta quererlo, confiar en s mismo, y trabajar unidos para alcanzar el mismo objetivo. Cambio de paradigmas Algo que est a la base del cambio de sensibilidad por parte de la familia es la complejidad misma de las realidades y su manejo. Hoy las cosas no son tan sencillas como podan ser antes, pues tienen ms
implicaciones y facetas que exigen contextos con mayores referencias, por ejemplo todo lo relativo al trabajo de la mujer. Lo ideal para una mujer con hijos era dedicarse a ellos y a su marido y olvidarse del trabajo. Pero el paradigma ahora es diferente. En la familia hay que contar ya con ese trabajo como algo inherente, y ms bien lo excepcional ser lo contrario a lo que pasaba antes. Pero eso no implica una desvaloracin de la familia y la maternidad. Lo que supone claramente es la incorporacin plena de la mujer al mundo del trabajo. Incluso los escrutadores de esta poca de transicin a un nuevo milenio insisten en que las condiciones tecnolgicas favorecen esa incorporacin, por ejemplo a travs del papel que desempean en las profesiones la informtica y las telecomunicaciones, y su flexibilidad de uso desde el hogar. El feminismo de los aos sesenta son ya cosa del pasado. Nadie niega ahora la igualdad esencial de la mujer y el hombre y sus caracteres diferenciales. Como nadie niega su participacin en la vida poltica y pblica o en la empresa. Del mismo modo que podra afirmarse que ha cambiado la actitud ante el trabajo. Las frustraciones producidas por la sociedad industrial estn a la vista : explotacin del hombre, prdida de libertad, insatisfaccin vital e inseguridad. Cobra cada da ms fuerza la idea del trabajo como construccin de un mundo ms humano, donde lo que importa es la calidad de vida a la que el trabajo conduzca, no slo sus rendimientos materiales o econmicos. Se abre paso ver el trabajo como una formidable manera de participacin del hombre en la creacin. Y el dinero como capital es contrapesado por el saber, por el papel decisivo del conocimiento, de modo que las empresas valen por lo que sabe su gente ms que por el capital suscrito y pagado o por su rentabilidad financiera. Todo esto ha de llevar a una cultura de la familia como unidad primaria de accin social (A.Llano), que ayuda a cada uno de sus miembros a realizar el propio proyecto y fortalece su libertad. La familia, as vista, es forma radical y primaria de solidaridad que aporta no slo un suplemento de sentido a la persona sino que es fuente de toda energa social. La calidad total en la familia en sntesis significa que los hijos sean
personas libres y responsables, y para lograr este objetivo, los padres tienen que ser, a su vez, muy libres y muy responsables. Entonces habr coherencia y ejemplaridad de vida una de las formas como se expresa el liderazgo y un clima de participacin, aspectos que juegan un papel decisivo en un proceso de calidad. Familia para el Tercer Milenio La familia y la escuela constituyen los dos grandes mbitos de la vida de la persona, los escenarios fundamentales para su futuro. La educacin en la familia y en la escuela debe ser tan fuertes y coherentes, que hagan capaces a las personas de afrontar los acontecimientos del maana. No por el prurito de que el fin de siglo tenga un significado especial sino porque no se puede enfrentar esta transicin sin una tradicin por la que los padres entregan a sus hijos lo mejor de s mismos para que ellos construyan su vida aspirando tambin a lo mejor. Podemos tener la ms absoluta seguridad de que si la educacin que se da en las familias no apunta a los valores ms altos humanos y sociales, a la escuela le ser muy difcil cumplir su tarea. Y, al contrario, si la escuela no fortalece esos valores que arraigan en la vida en familia, la educacin familiar se quedar corta y los individuos en su futuro revelarn una gran deficiencia. Se educa de verdad cuando ms que un cmulo de conocimientos, se busca que la persona tenga convicciones y las comunique hacindolas vida. Hay algo fundamental que no se comunica de acuerdo con los medios de que se disponga me refiero a los medios materiales y tcnicos en general ni con la ms revolucionaria de las metodologas en boga. Ese algo es la vida vivida, el ensear a servir con el testimonio del ejemplo y, sobre todo, con el de una tarea que supera el estrecho mundo del yo, de los intereses individualistas, para poder ensear a convivir, a compartir la vida. Formar para el futuro Convivir es comprometerse con el saber liberndose de la ignorancia, con la verdad liberndose del error, con el trabajo
liberndose del aburguesamiento o de la vida fcil, es arriesgarse a superar el miedo, la indiferencia o los caprichos personales La familia ha de ser escuela de convivencia en la que se educa para el cambio, para asumir el futuro, no simplemente para llenar a nios y jvenes de conocimientos de hoy, que maana sern superados por otros nuevos. Se trata, ms bien, de formar bien a los hombres y mujeres del maana para que sepan discernir y utilizar los conocimientos del futuro. Esta es la tarea que nos espera para preparar a los hombres del siglo XXI. No ser el torbellino de la tecnologa computarizada en el que ya estamos, ni la cercana de los planetas y de otros mundos, ni la invasin aterradora de los miles de caprichos electrnicos, lo que nos permitir construir una sociedad ms humana. Slo los valores esenciales dignidad, libertad, lealtad a la palabra, trabajo, familia, convivencia, solidaridad, y fe nos darn identidad delante de ese panorama misterioso y atrayente del futuro. Necesitamos una buena dosis de ilusin y de optimismo para construir un futuro que no est en ninguna parte y por eso hay que construirlo con nuestras manos. Sembremos de esperanza el camino que vamos a recorrer, adelantndonos, predisponindonos, lanzndonos hacia all con mente abierta y corazn generoso. El futuro ser de quien sepa para dnde va y de quien ponga los medios adecuados para alcanzar la meta. Hay que convertir las familias en mundos abiertos y comunicativos de valores esenciales. Hacer que la familia deje de ser slo refugio afectivo y se convierta en motor de cambio : Para que las familias consigan peso social, es necesario que salgan de su aislamiento privatizado e irrumpan solidariamente en el espacio social (Llano). Soar con el futuro La familia as entendida y as vivida ser proa segura para la navegacin en el futuro, y est llamada a ser la fuente de la alegra para el espacio pblico. Una sociedad sin verdadera vida familiar ser posiblemente una sociedad desintegrada, una sociedad sin luz, una sociedad desgraciadamente triste (Soria). Una familia autntica ser un faro encendido que mantiene en alto el sentido de la vida de las personas que la integra y que
da sentido a la sociedad de la que forma parte esencial. Y lo ser en la medida en que el entramado de relaciones sea de calidad, en la medida en que predomine el espritu de servicio sobre la comodidad, el dilogo total sobre los silencios pasivos o sobre la agresividad en la defensa de los intereses individuales porque la familia debe ser la institucin lder por excelencia en la forja de una nueva sociedad. Para afrontar el futuro con optimismo y esperanza las familias necesitan una virtud fundamental : fidelidad, que es la garanta con la que se enfrenta la corrosin del tiempo, que da la impresin que lo devora todo, como ocurra con los hijos de Cronos en la mitologa griega. Una familia de hoy que quiera saber cmo prepararse para la transicin al tercer milenio, le basta mantener la fidelidad a los principios, que inspira la eleccin de los medios (Thibon). Y esa fidelidad se nutre de la fe, no slo de la fe en Dios sino tambin de la fe en otra persona, aceptndola como ella es. Se alimenta de la esperanza de que el camino comn llevar a la meta. Se nutre del amor, para el que ningn camino es demasiado lejano, ninguna montaa demasiado empinada, y ningn abismo de la debilidad humana demasiado profundo( Liminski). Hay que construir la familia sobre el terreno slido del amor, de las convicciones y del ejemplo hecho vida, del predominio en la conducta del servicio y la donacin : La familia es ms que cualquier otra realidad social el ambiente en que el hombre puede vivir por s mismo a travs de la entrega sincera de s (J. Pablo II, Carta a las Familias, 11). Y esa entrega de s es posible por un bien concebido y amado como bien comn (Raschini). Si salvaguardamos el bien comn de la familia, pondremos el fundamento para salvaguardar hacia el futuro el bien comn de la sociedad. Hay que soar despiertos con ese futuro. Y saber que la nica forma de afrontarlo exitosamente es fortaleciendo las races familiares. Sin temor a penetrar en un horizonte que invita a la participacin, a la creatividad, a la comunicacin desmasificada, al pluralismo y la tolerancia, al respeto por la naturaleza y por la dignidad humana y sus derechos inviolables, y a la solidaridad comprometida. As podr vivirse la aventura de ser familia y siendo familia construir la sociedad.
DECLOGO PARA SER FAMILIA Jorge Yarce
1. Ser familia es vivir para los que amamos 2. Ser familia es ayudar a los dems de la familia a realizar su fin personal 3. Ser familia es darnos a conocernos como somos y aceptar a los dems como son. 4. Ser familia es vivir la libertad como un compromiso generoso 5. Ser familia es compartir la vida a diario. 6. Ser familia es servir a los dems y tener conciencia de que nos necesitan tanto como nosotros a ellos 7. Ser familia es trabajar pensando en quienes amamos 8. Ser familia es tener siempre abiertas las puertas del corazn primero que todo para los nuestros 9. Ser familia es saber recomenzar cada da. 10. Ser familia es descubrir el valor de vivir juntos, rer y descansar juntos, pero tambin sufrir, creer, y esperar juntos
IC - DESARROLLO INTELECTUAL PARA LA CREATIVIDAD Y LA COMUNICACIN
1. CREATIVIDAD Y LIDERAZGO
LIDERAZGO, CREATIVIDAD DESCENTRALIZACIN MENTAL Jorge Yarce

La vida de una sociedad est en funcin de su actividad creadora (Unesco) 1. Creatividad es capacidad y habilidad para producir cosas nuevas o para modificarlas, para innovar. Puede darse gente con un alto cociente intelectual muy creativa o poco creativa. No es asunto slo de grado de inteligencia o del hemisferio derecho del cerebro, que se asocia a la sensibilidad, a la fantasa, a las emociones, al pensamiento lateral o divergente, que se llama as por oposicin al convergente, analtico, en el que predomina el raciocinio. 2. El pensamiento demasiado sometido a la memoria, a los esquemas, a los caminos trillados se va quedando sin creatividad. Por eso hace falta desarrollar un pensamiento recursivo, innovador, que abre nuevos caminos a la inteligencia. Hay que dejar que el pensamiento y la expresin fluyan desde la persona sin encorsetarlo en esquemas predeterminados. 3. No hay que tenerle miedo a la imaginacin ni dejarse arrastrar por ella. Muchas veces hay que soltarla y favorecer la espontaneidad pero buscando la disciplina, el rigor para construir. 4. Ante la mucha informacin, tan propia de la sociedad del conocimiento, la creatividad puede tener en ella un punto de partida o una fuente de inspiracin, si se sabe aprovecharla bien, seleccionarla, entenderla y aplicarla, reflexionando con los propios modos de pensar. En este sentido la informtica puede ser un instrumento muy til para estimular la creatividad. 5. La creatividad es una de las caractersticas que ms se destacan en las encuestas entre dirigentes de todos los sectores a la hora de definir el
liderazgo. Va muy unida a la visin, los valores, la comunicacin y el compromiso. 6. Resulta muy difcil pensar en el liderazgo sin creatividad o sin capacidad de innovacin. La creatividad es una ventaja competitiva perdurable para el lder y para la empresa. 7. No basta pensar en la capacidad intelectual, los conocimientos o la experiencia profesional. La creatividad exige la puesta en juego de todo eso y algo ms. Una persona creativa busca siempre mejorar su forma de pensar y de obrar, escapar de lo rutinario y del conformismo ante las soluciones trilladas, romper paradigmas. 8. Se habla de desarrollo del talento como una forma de impulsar la actividad creadora. Eso implica aptitudes, actitudes, ciencia, arte, tcnica, ingeniosidad, imaginacin, decisin, motivacin, novedad, recursividad, insatisfaccin, etc. 9. La ciencia, el arte o la tcnica no son posibles sin la creatividad. La inteligencia y la actividad mental o emocional juegan un papel decisivo, pero necesitan impactos que las despierten, acontecimientos o situaciones que las conmuevan y las estimulen. 10. El medio ambiente fsico ayuda mucho. No se puede crear, normalmente, en medio del ruido, del desorden o de circunstancias materiales desfavorables. 11. La creatividad tiene mucho que ver con la descentralizacin mental, del pensamiento. A veces se cree que todo tiene que estar centralizado : en la
naturaleza, en la mente, en las empresas, en la sociedad o en el Estado. Como si se tratara de algo inevitable. 12. Investigaciones recientes (M.Reynick, MIT) sobre creatividad demuestran que no hay lderes en las bandadas de pjaros, ni en las abejas, y que el sistema inmunolgico no est centralizado, como tampoco lo estn el cosmos, ni el cerebro, ni tienen que estarlo la educacin, las empresas, los pases o las organizaciones polticas. 13. Si se hace pasar la creatividad a un primer plano, entonces es mucho ms eficaz el trabajo de los miembros de las instituciones, y de sus dirigentes, hoy en da sometidos muchas veces a las estructuras administrativo-financieras. 14. Para eso sirve precisamente el talento creativo, la innovacin, la renovacin basada en una concepcin de las instituciones como organizaciones humana, como sistemas de cooperacin, como entidades cuyo eje central son las personas y el logro de sus objetivos personales y sociales, y no la tecnologa y los procesos. 15. Para innovar en una institucin hay que aplicar las nuevas tecnologas, renovar los procesos y los modos de trabajar, de gestionar, de ensear, de capacitar, de aprender, de manejar el tiempo, de tomar decisiones, de trabajar en equipo, etc. 16. Ayuda bastante el contacto con la realidad cambiante del mundo, con la marcha de instituciones o empresas parecidas en otros lugares del planeta, conocer las expectativas internacionales, los fenmenos globales, los entornos, las visiones de conjunto de lo que ocurre en cada sociedad concreta, y de las tendencias o megatendencias hacia el futuro. 17. Hay que pensar cmo se ve desde fuera la organizacin, por la competencia, a la luz de las innovaciones de otras latitudes, as parezcan muy lejanas del contexto propio, sacar la cabeza del
agujero amplios.
mirar
horizontes
ms
18. El espritu creativo lleva a concebir las empresas e instituciones como "organizaciones de aprendizaje", en las que se practica el constante aprender a aprender, actitud capital para renovarse metodolgicamente, para formarse continuamente. 19. "Aprender es descubrir que ya sabes, actuar es demostrar que lo sabes (R.Bach)". 20. Para ello conformar equipos inteligentes, que construyan plataformas y escenarios internos para el aprendizaje continuo. Esto cambia no slo el modo de trabajar sino la relacin entre los hombres, porque se tiende a horizontalizar las organizaciones es decir, ya no cuenta tanto el director-rey, gerente-rey o rector-rey del que dependen todas las decisiones. Estas pasan a depender no de m sino de un nosotros, de un equipo con iniciativa, con actitud activa, con objetivos comunes desde el comienzo, con aportes profesionales variados, complementarios e interdisciplinarios. 21. La organizacin del futuro se ve como un conjunto de redes interdependientes de informacin, cooperacin y servicio, en las que las decisiones se toman y se estructuran en cadenas de trabajo, debidamente coordinadas, con una potencialidad y una virtualidad que les permiten ir mucho ms lejos que las instituciones estructuradas en torno a tecnologas y procesos o a esquemas formales, donde la espontaneidad y lo informal no tienen vida. 22. Estamos a las puertas de la organizacin "virtual", concebida como una red inteligente de coordinacin de acciones y operaciones, en la que la relacin interpersonal necesita apoyarse en la confianza y la autoridad, respaldada por los conocimientos, por los valores corporativos encarnados en las personas, para garantizar la transformacin de la conducta.
23. Esto le da consistencia a una organizacin, coherencia, unidad, capacidad de proyeccin y de expansin, fuerza para transformar procesos, para cambiar estrategias, para crear un clima de exigencia y de estmulo permanente, de reto personal y de propsitos corporativos permanentes. Si no, las devoran los problemas y la gente habituada a no cambiar, a resistir detrs de un escritorio, en realidad a no enfrentarse competitivamente. 24. Creatividad que lleva a decir y a hacer. A diseccionar los casos ajenos y sacar de ellos los cambios de conducta que exigen premura, persistencia en las soluciones y seguimiento al perfeccionamiento humano, buscando conocer bien a las personas para lograr que den mucho ms y logren metas ms ambiciosas. Convertir el know how en know to learn. 25. Hay que traducir ese conocimiento a indicadores que permitan medir descriptores de comportamientos. Lo que se mide, se puede manejar. Hay muchas cosas que estamos acostumbrados a no medir: laboriosidad, honestidad, colaboracin, chismografa, prepotencia, desorden, pereza, creatividad, comunicacin, disponibilidad, egosmo, generosidad. Medir para convertir los puntos crticos o negativos en oportunidades de cambio y para que lo positivo contrarrestre lo negativo y se progrese, se apunte a conductas y comportamientos de mayor calidad, de excelencia y liderazgo, contagiables al resto de la institucin. 26. Creatividad y libertad estn muy relacionadas. Hay autntico liderazgo si el lder es un creador de espacios de libertad desde su propia libertad comprometida con sus seguidores. Si es un conductor hacia los objetivos, un claro superador de los condicionamientos y de la estrechez de miras del individualismo, si es un impulsador animante, digno de ser imitado, que despierta ejemplaridad, que ensea a trabajar y amar el trabajo como un servicio a prestar con orgullo, como
quien est haciendo la tarea ms digna del hombre. 27. Estrictamente hablando, la creatividad no se ensea como un contenido ms del conocimiento sino como una actitud, una disposicin, un modo de afrontar las realidades, una manera de vivir y de pensar que influye en todos los campos de la actividad humana. 28. La creatividad no surge por decreto ni por copia de modelos o por repeticin de frmulas experimentadas en otras parte, o por la adopcin de la ltima moda empresarial, tecnolgica o educativa. 29. Hay que sembrar inquietudes, darle oportunidad a la gente, sacarla de la cadena del activismo incesante y dejarla pensar con calma, para que refresque la mente, mire otros panoramas, observe la naturaleza, observe el trabajo de otros sin prisas, ni obsesiones ni etiquetas despersonalizantes. 30. Que se puedan hacer preguntas, que puedan emborronarse papeles con hiptesis y soluciones, que se pueda jugar lgicamente, que se reflexione sobre el modo de actuar, y se mire como en una pelcula para detectar las incoherencia, los saltos, los pasos en falso, los desalientos, las mediocridades y los errores, para sacar de ellos experiencia, ganas de cambiar, impulso creativo. 31. Toda organizacin humana tiene una gran dosis de aventura, de viaje a lo desconocido, de incertidumbre y riesgo. pero eso no debe disminuir el afn creativo e innovador. Al contrario, debe impulsarlo porque los posibles errores en esas bsquedas e intentos son parte positiva de a experiencia por acertar, por convertirla en un sistema de mejoramiento permanente, de vasos comunicantes, donde unos aprendemos de otros, y todos aprendemos de las otras empresas, del mundo en competencia, de los fenmenos del mercado, la economa, el pas, la poltica, la cultura, etc.
32. El trabajo especializado hoy tiende a cerrar espacios a la persona, cuando en realidad debera ser un campo de expansin y de nuevos espacios por excelencia. Todo depende de que se mantega alta la motivacin, porque la respuesta al llamado de la creatividad se de por parte de todos para el bien de todos y para poder ejercer en ella y desde ella un liderazgo proactivo, renovador, esperanzado, futurista, ejemplarizante e impulsor de cambios y transformaciones duraderas. 33. Todos podemos ser promotores de creatividad porque podemos aprender enseando y ensear aprendiendo, pues, a la hora de la verdad, "ensear es recordar a los dems que saben tanto como t. Somos todos aprendices, todos ejecutores, todos maestros" (R.Bach).
2. HABILIDADES DE PENSAMIENTO: APRENDER A PENSAR
HABILIDADES DE PENSAMIENTO: APRENDER A PENSAR Edward de Bono

Parece haber dos posibilidades: Pensar es como caminar o respirar. No necesitamos saber nada al respecto ni podemos hacer nada. Cualquier interferencia con el pensamiento slo lograrla entorpecerlo, hacerlo artificial e inhibirlo por timidez. Si eres inteligente, piensas bien. Si no lo eres, mala suerte; deberas escuchar a quien lo sea. O si no, pensar en una tcnica, como conducir un coche, hacer juegos malabares, guisar, esquiar, jugar a los dados o hacer punto. Habr algunas personas mejores que otras. Pero cualquiera puede adquirir una habilidad razonable si lo desea. Lo primero es ese deseo o voluntad de hacerlo. Despus viene la atencin, la prctica y la diversin. A veces parece haber ms prctica, mayor mejora. Tal vez pensar, como tcnica, se parezca ms a andar en bicicleta o nadar. Al comienzo hay torpeza y la actividad parece innecesaria y antinatural. Despus resulta imposible creer que haya existido un periodo de torpeza. stas parecen ser las dos posibilidades. El que prefiere la primera, se resigna a su presente grado de pensamiento, en la creencia de que no hay nada que pueda hacer por mejorarlo. Existe la posibilidad de que est tan satisfecho con su actual grado de pensamiento que no puede concebir ninguna mejora. Estas dos actitudes parecen decir algo acerca de su forma de pensar. Est usted o no de acuerdo en que la actividad de pensar puede mejorarse con atencin y con prctica, siempre valdr la pena investigar en este terreno, porque es la nica forma para saber si se puede mejorar o no. Investigar es la nica forma de saber si investigar vale la pena. La esperanza puede ser ms apropiada que la conviccin. La inteligencia y los genes Tal vez algn da podamos medir la inteligencia en un tubo de ensayo, observando el comportamiento de ciertas enzimas. Es motivo de discusin saber hasta qu punto la inteligencia es un asunto gentico o hasta dnde est relacionado con el entorno temprano. Puede ser que se necesite un entorno temprano satisfactorio desde el punto de vista de la nutricin y el estmulo, para llevar la inteligencia a su potencial gentico total. Puede ser que las palabras, los conceptos y los hbitos mentales infundidos en la primera infancia faciliten la operacin de la inteligencia. Puede ser incluso que la base bioqumica de la inteligencia resulte afectada por un entorno competitivo. Evidentemente, estas consideraciones son importantes porque nos animan a proporcionar a nuestros hijos un entorno temprano lo mejor que podamos. No podemos cambiar nuestros genes (tcnicamente, podramos llegar a alterar la expresin de los genes, por ejemplo con la idea de que es el aluminio de las cacerolas el que hace que las ltimas generaciones sean ms altas que sus ancestros), podemos hacer algo respecto del entorno temprano. Y podemos hacer mucho ms respecto de la destreza operativa con la cual se utiliza la inteligencia: el pensamiento como tcnica. La inteligencia y la educacin Siempre me ha parecido que la falacia ms peligrosa y obstructora de la educacin ha sido la creencia de que las personas inteligentes piensan bien. En la educacin est implcita la nocin de que el pensamiento es simplemente la inteligencia en accin, de la misma manera en que el trfico es los coches en movimiento. Esta falacia es peligrosa por las dos razones siguientes: 1. Si tienes una inteligencia superior, no es necesario hacer nada con tu pensamiento. 2. Si tienes una inteligencia ms modesta, no hay nada que pueda hacerse con tu pensamiento.
El resultado evidente es que no se hace nada para desarrollar directamente la capacidad de pensar. Finalmente, las cosas empiezan a cambiar despacio, como dir ms tarde. Todo depende de cmo consideremos el pensamiento y cmo consideremos la inteligencia. Mi propia definicin del pensamiento es la siguiente: Pensar es una tcnica operativa mediante la cual la inteligencia acta sobre la experiencia (con un propsito). He puesto con un propsito entre parntesis porque el acto de pensar no siempre tiene una finalidad concreta. La definicin. concentra la atencin en tres elementos: habilidad operativa, inteligencia y experiencia. La analoga que ms me satisface es la del coche y su conductor. El coche puede tener un motor poderoso, una caja de cambios perfecta y una suspensin maravillosa. Pero la habilidad del conductor es algo distinto. En realidad, la misma potencia del coche puede imponer exigencias especiales a esa habilidad. La potencia del coche no asegura de ninguna manera la habilidad del conductor. En la analoga, la ingeniera del coche corresponde a la inteligencia innata, y la habilidad del conductor corresponde a la capacidad operativa que llamamos pensamiento. A menudo sucede que un coche ms humilde tiene un conductor mejor. La capacidad de conducir tambin puede aprenderse, practicarse y mejorarse. No estoy especialmente interesado en medir la inteligencia, o las tcnicas de pensar. Lo mo es tratar de mejorarla. Usted ve a un grupo de atletas correr una carrera, fatalmente comparar la habilidad natural que tienen para correr. En cambio, si les da a cada uno un par de patines, todos corrern ms rpido y llegarn ms lejos que antes. El entrenamiento y la preparacin tcnica tambin son importantes. Por lo tanto, lo que a m me interesa no es medir la habilidad natural sino disear unas herramientas y encontrar unos mtodos de entrenamiento eficaces para pensar. Esto no tiene nada de sorprendente. Al fin y al cabo, la totalidad de las matemticas es una cuestin de notaciones, conceptos y tcnicas. Si nos firamos de la capacidad
matemtica natural no llegaramos muy lejos. La trampa de la inteligencia En realidad, parece ser que las cosas son peores de lo que he sugerido antes. La gente muy inteligente puede resultar un fiasco para pensar. Pueden necesitar tanto o ms entrenamiento que otra gente en las tcnicas de pensamiento. Esto es casi lo contrario del tpico que dice que las personas muy inteligentes automticamente saben pensar. Esto es lo que llamamos (en el Cognitive Research Trust), la trampa de la inteligencia, que tiene muchos componentes de los cuales mencionar algunos. Los hay sociolgicos, operativos e incluso fsicos. 1. Una persona muy inteligente puede construir un argumento correcto y racional para justificar virtualmente cualquier punto de vista. Cuando ms coherente es este soporte, menos se ve y menos se necesita explorar la situacin. Una persona as puede quedar prisionera de sus propios puntos de vista precisamente por su capacidad para elaborarlos. 2. En la escuela y despus, la facilidad de palabra a menudo se confunde con la profundidad. Cualquier persona inteligente que se lo crea caer en la tentacin de hablar mucho sin decir nada. 3. El ego, la imagen del yo y el status de una persona muy inteligente, se basan a menudo en esa clase de inteligencia. De all deriva la necesidad de tener siempre razn y de ser listo y ortodoxo. 4. El uso crtico de la inteligencia siempre da una satisfaccin ms inmediata que el uso constructivo. Al demostrar que otro est equivocado uno se siente vencedor y superior. Estar de acuerdo con otro te hace parecer superfluo y subordinado. Proponer una idea le deja a uno a merced de aquellos de quienes depende la evaluacin de la misma. As es cmo muchas mentes
brillantes quedan atrapadas en esta modalidad negativa (porque es muy atractiva). 5. Las personas muy inteligentes parecen preferir con frecuencia la certidumbre del pensamiento reactivo (resolviendo crucigramas y cosas por el estilo). Lo que hacen es reaccionar frente a un montn de datos que se les entregan. En vez de pensar, clasifican. A esto se le llama el efecto Everest, ya que si las montaas existen es para que alguien trepe por ellas. En el pensamiento proyectivo, la persona que piensa tiene que crear el contexto, los conceptos y los objetivos. Tiene que pensar de forma expansiva y especulativa. Por inclinacin natural o por educacin, las personas muy inteligentes parecen preferir la forma de pensar reactiva. En la vida real suele ser ms necesario el pensamiento proyectivo. 6. La pura velocidad fsica de la mente muy inteligente la conduce a saltar a conclusiones partiendo de unas pocas seales. La mente ms lenta tiene que esperar ms, examinar ms seales, y puede llegar a una conclusin ms apropiada. 7. Aparentemente, las personas muy inteligentes prefieren -tal vez por estmulos externos- darle ms valor a la habilidad que a la sabidura. Tal vez sea porque la habilidad es ms fcil de demostrar, y es tambin porque depende menos de la experiencia (y sa es la razn por la cual es frecuente que los fsicos y los matemticos hagan sus contribuciones geniales a una edad temprana). La trampa de la inteligencia tiene otros aspectos. No todas las personas muy inteligentes caen en esa trampa. Pueden evitarla por casualidad, por educacin o mediante un esfuerzo consciente. No obstante, el peligro contina existiendo. Y el peligro nos advierte de que no aceptemos la suposicin automtica de que una
inteligencia elevada pensamiento eficaz.
significa
un
La Universidad de Toronto School, en Canad, es una escuela para las personas muy dotadas. Fue su apreciacin de la existencia de esta trampa de la inteligencia la que llev al rector y a algunos de sus maestros (en especial a Norah Maier) a empezar a usar hace algunos aos las Lecciones de pensamiento CORT. En su opinin, se produce un trgico desperdicio de cerebros brillantes debido a que nos negamos a considerar que el pensamiento es una tcnica que puede mejorarse con un entrenamiento adecuado. Aprender a pensar y ensear a pensar Varias de las lecciones de este curso provienen del programa CORT de pensamiento (CORT proviene de Cognitiva Research Trust, literalmente Fundacin para la investigacin cognoscitiva). Las Lecciones Cort de pensamiento son actualmente el programa ms utilizado en el mundo para la enseanza directa de la capacidad de pensar como materia del programa de estudios de las escuelas. Se utilizan en varios miles de escuelas en Gran Bretaa, Irlanda, Canad, Australia, Nueva Zelanda, los Estados Unidos, Malta e Israel (para entrenamiento de los maestros). En 1979, el recin elegido gobierno venezolano nombr al doctor Luis Alberto Machado ministro para el desarrollo de la inteligencia. El doctor Machado haba ledo un libro mo, The Mechanism of Mind (El mecanismo de la mente), que se haba publicado en Caracas unos aos antes. Vino a Inglaterra a verme y descubri que el programa CORT ya se estaba usando desde haca varios aos. El programa fue traducido al castellano y adaptado a las condiciones locales. Despus de un ao de estudio piloto con 50 maestros que haban sido inicialmente entrenados por m y despus dirigidos por William Copley, quien pas un ao en Venezuela, el ministro de educacin decidi introducir el programa en todas las escuelas. Bajo la direccin de la doctora Margarita Snchez ya se han entrenado cien mil maestras y la intencin es que en el futuro todos los nios (de 10-11 aos) aprendan 20 de las 60 lecciones CORT. Hay
tambin programas en los institutos tcnicos, servicios pblicos y fuerzas armadas. Es un experimento audaz y valeroso y parece probable que otros pases, que aprecien el hecho de pensar es el supremo recurso humano, sigan su ejemplo. Tenemos trece aos de experiencia con el mtodo CORT. Los nios de 10 aos de la selva venezolana usan exactamente las mismas lecciones que los estudiantes ms capacitados de Canad y que los altos ejecutivos de empresa. Sir Terence Bekett encontr tiles los conceptos cuando fue presidente de la Ford en Gran Bretaa. Las lecciones se han utilizado en una gama de edades comprendida entre los 6 aos y la edad adulta y con una gama de 15 a 150 de coeficiente intelectual. Actualmente, un Consejo Escolar provisional investiga los efectos de estas lecciones en un grupo de escuelas en las que las maestras fueron entrenadas por Edna Copley. Hay varias razones por las cuales merece la pena mencionar todo esto. Las tcnicas bsicas de pensamiento son lo bastante fundamentales como para funcionar pese a las diferencias de edad, capacidad y culturas. Es posible disear marcos sencillos y utilizables para la prctica y el desarrollo de las capacidades de pensamiento. Es posible prestar atencin directa al pensamiento como tcnica. Es posible que esta tcnica la enseen maestros sin entrenamiento especial (como en el caso de Venezuela), con un simple cursillo de adaptacin a estos mtodos. Todo esto es importante porque muy a menudo se oye decir: Nos gustara ensear a pensar pero no hay manera prctica de hacerlo. Tambin es importante comprender que detrs de las tcnicas propuestas por este libro hay una gran cantidad de experiencia real. No son slo procesos soados para una serie de televisin y un libro. La metodologa, tal como se describe en mi libro Teaching Thinking (Ensear a pensar), es simple. Se basa en herramientas y lucidez. Las herramientas suenan deliberadamente extraas, con iniciales como PNI CTF. Es para hacerlas tangibles y utilizables de manera deliberada. Son orientadoras de la atencin. Una persona
puede ponerse a hacer un PNI. Estas herramientas se utilizan en una amplia gama de situaciones. Cada una de las cuales tiene una duracin muy breve: de 2 a 4 minutos. Despus, el pensador aplica la herramienta a otro asunto. Esto es para asegurarse de que la atencin se centra en la herramienta ms que en el contenido. El gran problema con relacin a ensear a pensar siempre ha sido la falta de transmisin. Con el mtodo de la herramienta, la capacidad queda fijada en ella. El proceso no es inductivo ni deductivo, sino operativo. El otro elemento es la lucidez. ste es un asunto de intuicin, imaginacin y compresin de qu ocurre cuando se piensa. Si conseguimos captar el paisaje del pensamiento, se nos hace ms fcil encontrar nuestro camino a travs del mismo. Las herramientas son los medios con los cuales nos adentramos por este camino. El pensador Cmo se definira a un pensador eficaz? Como alguien que tiene confianza en lo que piensa. No porque confa en que est en lo cierto o en que vaya a encontrar respuesta a sus problemas, sino en que puede enfocar deliberadamente y a voluntad en la direccin que desee. Como alguien que controla su pensamiento en lugar de vagar de idea en idea, de emocin en emocin. Un pensador eficaz tiene claro lo que se propone: define sus objetivos y se decide a conseguirlos. Tiene un enfoque claro y una visin amplia de la situacin al mismo tiempo. Prefiere la sabidura a la inteligencia. Disfruta del acto de pensar aunque no sea particularmente exitoso. Es confiado y decidido, pero tambin humilde. Comprende que cualquier enfoque no es ms que uno entre muchos... la mayor parte de los cuales no se le han ocurrido nunca. Es eficaz y se mueve hacia adelante. Su pensamiento es robusto y tambin prctico cuando es necesario. No se contenta con revolcarse en la sobreintelectualizacin, con fastidiar a los tontos o con los estremecimientos de la indecisin. Al terminar de pensar es capaz de discernir exactamente cules han sido sus progresos. Aunque no haya obtenido una respuesta satisfactoria, aprende a apreciar lo que ha logrado... aunque slo sea la comprensin de que se necesita pensar mucho ms (y dnde debe estar el enfoque).
El pensador trata el pensamiento como una habilidad que merece la pena practicar y observar. Es capaz de pensar en el pensamiento en general y en su pensamiento en particular. Es objetivo y advierte en qu falla su pensamiento. Se da cuenta, es consciente de lo que hay que hacer aunque l no pueda hacerlo, Supervisa el pensamiento de los otros: no para descubrir fallos, sino como un cartgrafo podra estudiar el terreno. Es constructivo ms que crtico, y sabe que el objeto del pensamiento es lograr una comprensin, decisin o lnea de accin. mejores, no le interesa probar que es ms listo que nadie. Aprecia una idea como podra apreciar una hermosa flor, sin importarle en qu jardn est creciendo. Considera la arrogancia como el peor pecado de la inteligencia. Probablemente, sea demasiado perfecto e ideal como para existir. No carece de emociones. Pero ve el propsito del pensamiento como si fuera el resultado de la experiencia, lo que le permite aprovechar sus emociones de una manera ms fructfera. Imagen del yo Tal vez el efecto ms sorprendente de la enseanza de las Lecciones CORT de pensamiento en la escuela, sea el cambio en la imagen del yo. Antes del uso de las lecciones parece haber dos imgenes del yo. La primera es Soy inteligente, lo que significa que se pueden aprobar los exmenes, que se pueden contestar las preguntas del maestro y que la escuela es un rea de xitos. La segunda es No soy inteligente y la escuela es un prdida de tiempo y las lecciones son aburridas. Despus de las lecciones CORT se pasa a una sola imagen del yo: Soy una persona que piensa. Esta es una imagen constructiva y positiva: Soy capaz de pensar en las cosas, mis ideas tienen valor, puedo escuchar a los dems. La imagen que uno tiene sobre su propia falta de inteligencia es una opinin que debe ser tenida en cuenta. Observa que la propia imagen de un pensador no tiene por qu incluir necesariamente el adjetivo bueno. La mayor parte del tiempo pensamos demasiado rpido. Yo tambin me incluyo en
esta categora. Tal vez los tests y los exmenes nos han convencido de que conseguir la respuesta lo ms pronto posible es un valor. Sin embargo, desde el punto de vista del pensamiento esto es errneo. Incluso en la peor emergencia hay tiempo para pensar con calma. En los incendios la mayor parte de las muertes se producen por el pnico. En lugar de precipitarnos a una conclusin, necesitamos pensar despacio... paso a paso, como lo sugiere la figura de abajo. En cada punto, miramos a nuestro alrededor para ver adnde hemos llegado y para explorar el entorno.
Confundimos una comprensin rpida con un pensamiento rpido y la lentitud con la torpeza. Si sustituimos lento por pausado o exploratorio, podemos apreciar ms fcilmente los beneficios de pensar ms despacio. El simple hbito de tratar de pensar ms lentamente puede establecer una gran diferencia en nuestra eficacia como pensadores, ya que forma parte de la tcnica global del pensamiento. Pensar despacio quiere decir que podemos enfocar ms claramente cada etapa. Tambin se pueden usar herramientas especficas. LA PNI Una vez, ped a setenta adultos jvenes, muy brillantes, que escribieran un ensayo sugiriendo que el matrimonio fuera un contrato renovable cada cinco aos. Sesenta y siete de entre ellos expresaron su opinin
sobre la idea en la primera frase del ensayo, utilizando el resto para fundamentar esa opinin. No haba ms exploracin del tema que la necesaria para apoyar una opinin ya formada. En ocasiones, se es el estilo que se recomienda para escribir ensayos. Como ya he dicho antes, uno de los mayores fallos del pensamiento es que se lo utiliza para apoyar una opinin ya formada (por primera impresin, una cogitacin superficial, prejuicio o tradicin). ste es uno de los mayores fallos de la trampa de la inteligencia, y la gente enormemente inteligente lo padece ms que otras personas. Son muy capaces de defender el punto de vista de que la exploracin real del asunto parece una prdida de tiempo. Si sabes que tienes razn y puedes demostrrselo a otros, para qu estudiar el tema? La PNI es una poderosa herramienta del pensamiento, que es tan sencilla que resulta casi imposible de aprender... porque todos creen que la usan. Las letras se han elegido para dar una abreviatura fcilmente pronunciable, de modo que podamos solicitarnos, o solicitar a otros, que hagan un PNI. La primera P significa positivo o puntaje a favor. La segunda N significa negativo, o puntos en contra. La tercera I significa Interesante, o los puntos de inters. El PNI es una herramienta orientadora de la atencin. Haciendo una PNI diriges deliberadamente tu atencin primero hacia los puntos Ms, despus hacia los Menos y por ltimo hacia los puntos Interesantes. Esto se hace de manera muy deliberada y disciplinada durante un periodo de 2 a 3 minutos en total.
La PNI es la primera de las lecciones CORT que se usan en las escuelas. El motivo que la PNI figure como leccin inaugural consiste en que, si no se absorbe por lo menos uno de sus diversos sentidos, las otras 59 lecciones restantes son una prdida- de tiempo. La PNI establece el hbito de objetividad y exploracin, como explicar ms adelante. Una vez me pidieron que hiciera una demostracin de una leccin CORT a un grupo de educadores de Sydney, Australia. Antes de iniciar la leccin, ped al grupo de 30 nios (entre 10-11 aos de edad) que me dijeran qu pensaban de la idea de recibir 5 dlares a la semana slo por ir a la escuela. A todos les encant la idea y empezaron a decirme lo que haran con el dinero (comprar dulces, revistas, etc). Despus les expliqu la PNI y les ped que revisaran los puntos Ms, Menos e Interesantes de la sugerencia relacionada con los cinco dlares. Tres minutos despus, un portavoz de cada grupo anuncio el resultado. Surgieron muchos puntos: Los chicos ms grandes los venceran y cogeran el dinero. Los padres se negaran a hacerles regalos o darles dinero de bolsillo. La escuela les aumentarla el precio de las comidas. Quin decidirla cunto recibira cada grupo segn su edad?
Habra peleas y golpes por el dinero. De dnde saldra el dinero? Habra menos maestros. dinero para pagar
La escuela se quedara sin dinero para comprar un minibs. Al terminar el ejercicio, volvi a preguntarse a la clase si les gustaba la idea. Mientras que al comienzo los treinta haban aplaudido la sugerencia, pareca que ahora 29 de ellos haba invertido totalmente su opinin y la idea les desagradaba. Lo que es importante observar es que una sencilla herramienta de exploracin utilizada por los propios nios, era la productora de este cambio. Yo no haba hecho ninguna intervencin y en ningn momento haba dicho una sola palabra sobre el terna en s mismo. Supn que te pidieran que hicieras una PNI para explorar la sugerencia de que haba que pintar todos los coches de color amarillo. Tus resultados seran aproximadamente como sigue: p Se vern ms fcilmente en las carreteras. Se vern ms fcilmente de noche. Se terminara el problema de decidir qu color te gusta. No habra que esperar a obtener el color deseado. Se simplificaran las cosas para el fabricante. El comerciante necesitara menos stock. Podra eliminar el elemento macho de la posesin de un coche. Los coches tenderan a transformarse en vehculos de transporte. En las colisiones menores, la pintura que raspara tu coche seria del mismo color. N Aburrido Resultara difcil reconocer el propio coche.
Seria muy difcil encontrar el coche en un aparcamiento. Sera ms fcil robar coches. El exceso de amarillo podra cansar los ojos. A la polica le resultara difcil seguir coches. Los testigos de accidentes lo pasaran muy mal. Se restringira tu libertad de eleccin. Algunas empresas de pintura quebraran. I Sera interesante ver si surgan diferentes tonos de amarillo. Sera interesante ver si la gente aprecia el factor seguridad. Sera interesante ver si cambiaran las actitudes ante los coches. Sera interesante ver si los retoques adquiran un color distinto. Sera interesante ver si seria aplicable. Sera interesante ver quin apoyara la sugerencia.
Llevar adelante el proceso es muy sencillo. Lo que no es fcil es dirigir deliberadamente la atencin en una direccin despus de otra cuando tus prejuicios ya han decidido por ti qu deberas sentir ante una idea. Lo importante es esa voluntad de mirar en una direccin. Una vez logrado, el desafo natural a la inteligencia consiste en encontrar tantos puntos Ms o Menos como puedas. De modo que hay un cambio. En lugar de usar la inteligencia para apoyar un prejuicio particular, se la usa para explorar el asunto de que se trate. Al final de la exploracin, se pueden usar las emociones y sentimientos para tomar una decisin. La diferencia est en que las emociones se aplican despus de la exploracin, en lugar de aplicarse antes, impidiendo la exploracin, La exploracin A veces llamamos al mtodo CORT el mtodo de las gafas. Si una persona es miope y le das las gafas apropiadas, podr ver ms y con mayor claridad. En consecuencia, sus reacciones se
acomodarn a esta mejor visin. Esta persona puede aplicar todava el mismo sistema de valores que usaba antes... pero ahora lo aplica a una mejor visin. Las herramientas de pensamiento, como el PNI, desempean la funcin de las gafas al permitirnos ver con mayor claridad y amplitud. Despus, reaccionamos ante lo que vemos. Una chica de trece aos nos dijo que, al principio, el PNI le pareca un mtodo muy artificial porque ella ya saba previamente, lo que opinaba sobre cada tema. Luego nos dijo, que, pese a todo haba clasificado los distintos puntos bajo la P, la N y la I, y entonces descubri que reaccionaba ante lo que haba escrito y sus sentimientos cambiaron. Esto es exactamente lo que uno anhela conseguir. Cuando una idea ha sido pensada y anotada bajo cualquiera de los encabezamientos, ya no se la puede despensar y su influencia se har notar en la decisin final. En una ocasin, un chico dijo que la necesidad de tener limpios los coches amarillos era un punto positivo. Pero otro nio declar que el asunto de la limpieza era en realidad un punto negativo porque tendra que limpiar el coche de su pap. Ambos tenan razn. El chico que pensaba que la limpieza era un punto positivo estaba en lo cierto. El chico. que pensaba que la limpieza era un punto negativo estaba en lo cierto. Con -el PNI se trata de destacar el valor intrnseco de cada punto. No es un juicio de valor; procuramos ver cules son los puntos que resaltan cuando miramos en una u otra direccin. Esta diferencia tiene una importancia fundamental. Una nia mira hacia el sur y ve la torre de una iglesia. Otra, desde un punto distinto, mira hacia el norte y ve la misma torre. En qu direccin est la iglesia? La iglesia est al norte o al sur? Evidentemente, en ambas sucede lo mismo con el PNI. La P representa una direccin exploratoria equivalente al norte. Miramos en esa direccin y vemos lo que vemos, anotamos lo que vemos. Despus miramos en la otra direccin. Nuestra nica intencin es explorar con eficacia, no asignar valores.
Hay gente que me pregunta si se trata de analizar los puntos a medida que surgen, enjuicindolos uno por uno para clasificarlos segn tres categoras: positivo, negativo e interesante. Esto es bastante errneo y contradice la finalidad del PNI. Valorizar los puntos a medida que aparecen es un ejercicio crtico. Mirar en una direccin y luego en otra es un ejercicio analtico. Es incluso posible que la qumica del cerebro sea ligeramente distinta cuando miramos en direccin positiva que cuando miramos en direccin negativa. Al ilustrar tan bien el proceso exploratorio o (analtico), el PNI es poco menos que un curso de pensamiento en miniatura. Interesante El elemento I o interesante del PNI desempea varias funciones, puede aglutinar todos los puntos y comentarios que no son positivos ni negativos. (Tal vez valga la pena sealar que si un punto en particular se ve como positivo y como negativo simultneamente, hay que incluirlo bajo ambos encabezamientos.) Este elemento I estimula tambin el hbito deliberado de explorar un asunto fuera del marco de juicio, para ver qu hay de interesante en la idea o a qu conduce. Una frase sencilla que resulta til para realizar la exploracin I es: Sera interesante ver si... En consecuencia, el pensador es estimulado a expandir la idea ms que a tratarla como esttica. Otro aspecto de la direccin I es ver si la idea conduce a otra idea. Esta nocin del valor del movimiento de una idea se explorar ms exhaustivamente en la seccin del libro correspondiente al pensamiento lateral. Por ltimo, el elemento I entrena la mente para que reaccione al inters inherente a una idea y no slo a los juicios que la idea despierta. Un pensador tendra que poder decir: Tu idea no me gusta, pero tiene los siguientes aspectos interesantes... Es bastante habitual que este tipo de reaccin sea muy rara.
El uso del PNI Mucha gente dira que siempre merece la pena hacer el PNI. Posiblemente sea cierto respecto de aquellas situaciones en las que hay mucha indecisin. Pero sta no es la intencin principal del PNI. Por el contrario, el PNI debera usarse muy especialmente cuando no tenemos dudas respecto a la situacin, sino que hemos decidido que nos gusta o no nos gusta (como la reaccin de los escolares de Sydney ante los cinco dlares semanales). Como hbito mental, el PNI est especficamente diseado para obligamos a explorar en esas situaciones en las que de otro modo la exploracin nos parecera innecesaria. Por ejemplo, puedes pedir a alguien que haga un PNI cuando esa persona ha desechado sumariamente tu sugestin como carente de valor. Puedes someter a alguien a un PNI en aquellos casos en que tenga prejuicios ante una situacin. El PNI es til porque es ms oblicua que el desacuerdo o la confrontacin directos. En el PNI ests pidiendo a la persona que exhiba su gran inteligencia explorando el tema. Esto es completamente distinto que pedir a una persona que cambie de opinin. Normalmente, una persona en esas condiciones no teme hacer un PNI porque siente que slo servir para fundamentar la opinin que ha adelantado. Una vez realic un experimento con 140 altos ejecutivos. Los divid en dos grupos segn la fecha de nacimiento de cada persona (aproximadamente). Despus hice a cada grupo una sugerencia para considerar y tomar decisiones. Un grupo recibi la sugerencia de una moneda con fecha de modo que cada ao tuviera impreso el ao y pudiera haber ndices de cambio entre estas fechas diferentes. Se pidi al otro grupo que considerara la posibilidad de que el matrimonio fuera un contrato renovable cada cinco aos.
Se recogieron las decisiones iniciales. Se intercambiaron los problemas. Esta vez se explic el PNI y se pidi que cada persona hiciera un PNI antes de tomar una decisin. Si todos hubieran estado haciendo algo por el estilo desde el comienzo, no hubiera podido esperarse cambios (partiendo de la base de que los grupos se haban elegido al azar). Pero hubo un cambio. Antes del PNI, el 44% estaba a favor de la moneda fechada pero despus slo continuaba a favor el 11%. Con el tema del contrato matrimonial sucedi lo opuesto: antes del PNI el 23% estaba a favor, pero despus el porcentaje aument al 38%. Realmente, hacer un PNI no es lo mismo que hacer una lista de pros y contras, que tiende a ser ms un ejercicio de enjuiciamiento. Adems, la direccin de intereses permite la consideracin de aquellos asuntos que no entran entre los pros ni entre los contras. La prctica No habra que subestimar la eficacia del PNI slo porque parece tan sencillo. Le he visto actuar transformando una reunin lentamente emocional en una reunin sin prejuicios, donde se consideraba el tema. Una vez que se orienta la percepcin en una direccin determinada, sta no puede evitar ver, y una vez que ve no puede dejar de ver. La clave est en la prctica. Practica haciendo el PNI t mismo y solicitndolo a otros. Puede transformarse en un sencilla sigla de instruccin. Lo extrao de la sigla es importante, para ayudar al enfoque. La simple exhortacin a que alguien contemple los puntos positivos y negativos es demasiado dbil para ser eficaz. Con el objeto de practicar, se puede hacer un PNI con cada uno de los tres ejercicios que
se sugieren abajo. En cada caso, habra que permitirse tres minutos para el PNI completo. Las sugerencias pueden trabajarse solas o en un pequeo grupo de discusin. 1. Qu piensas de la sugerencia de que todos deberan, llevar un botn donde se indique su estado de nimo, 2. Tendra que adoptar todo nio a una persona mayor a quien cuidar? 3. Es buena la idea de las prisiones de fin de semana para los jvenes delincuentes? Tomado de: Aprender a pensar, "The Bonos thinking course" Edward de Bono Editorial Plaza & Janes Bogot, Colombia 1992
APRENDER A PENSAR Jorge Yarce

El hombre es un pensador lento, desordenado y brillante; la mquina es rpida, exacta y estpida (Von Neuman)
En el pensamiento clsico se habla de especulacin o teora, que es lo propio del pensamiento, en cuanto dirigido a captar las cosas como son, en su esencia y a expresarlo en conceptos (teora en griego significa contemplacin. Luego se habla de praxis para indicar la accin, el obrar humano propiamente dicho. , el obrar humano propiamente dicho. La poiesis o produccin o hacer en general por la cual el hombre transforma la naturaleza exterior y produce artefactos artificiales. Vamos a examinar aqu en primer lugar el pensamiento que lleva a la teora, luego nos referiremos al hacer y al obrar. Pensar no es saberse unos contenidos despus de orlos o de leerlos en un libro. Pensar es reflexionar, analizar, entender, comprender, discernir, criticar, informarse, comparar, contrastar, aplicar la lgica al razonamiento, idear, interpretar, crear, plantearse interrogantes y resolverlos, sintetizar, esquematizar, argumentar etc. Ejercitar el entendimiento para alcanzar o comprender una cosa dice el Diccionario de la Academia de la Lengua es vital e imprescindible. En el futuro no se van a necesitar tantos especialistas como gente que sepa pensar, bien formados como personas, con criterio para juzgar el alud permanente de conocimientos nuevos, especialmente a travs de la informtica. Entendemos aqu pensar como una actitud permanente, como un ejercicio constante de la inteligencia, de muy diversas maneras, como el instrumento por excelencia con que cuenta la persona para conocer, para saber, para crear nuevas realidades. El pensamiento requiere un proceso de incorporacin vital, a travs del cual el conocimiento adquirido se integra a la vida,
se hace propio, se convierte en hbito. As se enriquecen la experiencia y la capacidad creadora, siempre que exista un esfuerzo constante y un ejercicio de la inteligencia, unido a la vivencia de que lo adquirido es pasa el tiempo. No basta slo poseer conocimientos como un fondo que se multiplica a medida que. Es muy importante si se adquiere, pero el conocimiento solo no basta. Hay que integrarlo en todos los niveles de la vida personal (emocional, sensitiva, etc.). E igualmente hay que saber gestionarlo, lograrlo en la forma ms efectiva y aplicarlo de modo que produzca resultados en trminos de accin fecunda, de trabajo productivo. No es asunto de saber leer, de tcnicas de pensamiento o de inteligencia abstracta. En este sentido es muy importante todo lo relacionado con la llamada mente emocional, que junto a la mente racional juega un papel decisivo en la persona. Es lo que Pascal llama la lgica del corazn. Hasta ahora se ha tendido a menospreciarla, pero cada vez se descubre mejor su compenetracin con las clsicas formas de entender el pensamiento. En cierta medida es un pensar que va por delante del racional o que se le adelanta muchas veces porque estn implicados los sentimientos. Se presenta inesperadamente, pues no somos capaces de elegir las emociones, sino que stas se producen. Digamos que se perciben las cosas de otra manera. De Bono afirma, incluso, que todo pensamiento es emocional porque la decisin, la eleccin y la accin estn determinadas por emociones, sentimientos y
valores. De esta manera, pensar no es slo racionalizar o intelectualizar. Coleman habla de una lgica emocional que es asociativa, que tambin simboliza la realidad, que permite percibir las cosas y que da lugar a convicciones emocionales. Todo ello en una interaccin permanente entre mente racional y emocional, interaccin en la cual la voluntad juega tambin un papel moderador, pues mantiene la emocin bajo el control de la razn. La mente emocional es capaz de poner en marcha la mente racional. Este pensamiento tiene que ser eficaz, objetivo, cotidiano, no un pensamiento aislado de la realidad o contrario a ella. Busca comprenderla, expresarla, tomarla como base para construir la accin y la experiencia. Un pensamiento vinculado a los sentimientos pero distinto de ellos que, mediante la razn, se adaptan a la realidad y no al revs, jerarquizados debidamente, de modo que no se imponga el estado de nimo sino que la persona acte siempre en direccin a su fin. Aprender a pensar es afrontar la complejidad de esa realidad y desmenuzarla. Aclarar estructuras, como propone Senge, en una perspectiva de integrar razn e intuicin, visin intensificadora de la conexin con el mundo real y el compromiso con la totalidad. Hay cosas que no se explican segn la lgica lineal sino por una especie de sinergia entre razn e intuicin . El desafo del aprendizaje consiste precisamente en expandir la conciencia y la comprensin, en captar la interdependencia entre los actos y la realidad, la conexin con el mundo exterior, y el compromiso con la verdad y, con una visin trascendente de la vida. Conectado con aprender a pensar est aprender a hablar, entendiendo el lenguaje como vehculo del pensamiento, de la comunicacin y el dilogo, que se dan en forma prcticamente simultnea en el hombre. El pensar no se detiene, es un proceso permanente de formacin de hbitos intelectuales, como la abstraccin, el juicio,
el razonamiento, la ciencia, la sabidura. Se puede hablar de pensamiento terico y de pensamiento prctico, en la medida en que el pensar permanece dentro de s, sin estar vinculado a una necesidad prctica, o en la medida en que se vincula a la accin, se torna operativo, encadenador de acciones. Se aprende a pensar si se comprenden el qu, el por qu, el cmo, el para qu. Si se sabe enfrentar problemas, definirlos y expresarlos bien, buscar las soluciones y comprobar su validez, dar razones, emitir juicios coherentes, relacionar unas ideas con otras, clarificarlas, ver causas y efectos, deducir o inferir correctamente, preguntar, distinguir bien entre verdad, opinin, duda, falsedad, error, certeza. El pensar tiene que ser coherente con el ser, tiene que llevar a que la persona sea, crezca en su propio ser. Si no hay armona vital entre lo que se piensa y lo que se es, hay un desajuste vital, se est abriendo el camino al fracaso. A veces el camino para el ajuste vital de nuestro pensamiento o para el impulso inicial es el corazn: Cuando frente a t se abran muchos caminos y no sepas cul tomar, no elijas uno al azar, sintate y espera. Respira con la profundidad confiada con que respiraste el da que viniste al mundo; sin dejarte distraer por nada, espera y vuelve a esperar. Qudate quieto, en silencio, y escucha tu corazn. Cuando te hable, levntate y marcha hacia dnde l te lleve (Tamaro). No es una invocacin a la no racionalidad, es mantener un equilibrio entre la voluntad que impulsa al entendimiento y el entendimiento que le da razones a la voluntad para obrar. Entre los valores ms relacionados con aprender a pensar estn: objetividad, creatividad, inquietud mental, equidad, veracidad, asertividad, espritu crtico, apertura, curiosidad, admiracin, asombro y entusiasmo.
LA CRTICA ES EL TRABAJO PRINCIPAL (D. Goleman: La inteligencia emocional)

El era un ingeniero avezado que diriga un proyecto de desarrollo de software y presentaba al vicepresidente de desarrollo de productos de la empresa el resultado de meses de trabajo junto a su equipo. Los hombres y mujeres que haban trabajado durante varias horas al da, semana tras semana estaban all con l, orgullosos de presentar el fruto de su dura tarea. Pero cuando el ingeniero concluy la presentacin, el vicepresidente se volvi hacia l y le pregunt en tono sarcstico: Cunto tiempo hace que termin la escuela para graduados?. Estas especificaciones son ridculas. No tienen la menor posibilidad de ir ms all de mi escritorio. El ingeniero, absolutamente incmodo y desalentado, guard silencio y mostr una expresin taciturna durante el resto de la reunin. Los hombres y mujeres de su equipo hicieron algunas observaciones desganadas y algunas hostiles para defender su esfuerzo. El vicepresidente recibi una llamada y la reunin se interrumpi bruscamente, dejando una sensacin de amargura e ira. Durante las dos semanas siguientes, el ingeniero se sinti obsesionado por los comentarios del vicepresidente. Desalentado y deprimido, estaba convencido de que jams le asignaran otro proyecto de importancia en la compaa, y estaba pensando en renunciar a pesar de que disfrutaba trabajando all. Finalmente, el ingeniero fue a ver al vicepresidente y le record Ia reunin, sus comentarios crticos y el efecto desmoralizante que haban tenido. Despus plante cuidadosamente la siguiente pregunta: "Estoy un poco confundido con respecto a lo que usted quiere conseguir. Supongo que no pretenda avergonzarme, simplemente. Tena alguna otra intencion?". El vicepresidente qued atnito. No haba notado que su comentario, que haba sido hecho al pasar, hubiera tenido un efecto tan devastador. En realidad, pensaba que el plan de software era prometedor, pero que necesitaba ms elaboracin. En ningn momento haba sido su intencin descartarlo como algo intil. Simplemente no se haba dado cuenta, dijo, de lo inadecuada que haba sido su reaccin, ni haba querido herir los sentimientos de nadie. Y, aunque tardamente, se disculp. En realidad se trata de una cuestin de retroalimentacin, de que la gente reciba la informacin esencial para seguir adelante con sus esfuerzos. Segn su sentido original en teora de sistemas, el trmino retroalimentacin se refera al intercambio de datos acerca de cmo est funcionando una parte de un sistema, teniendo en cuenta que una parte afecta a todas las dems que pertenecen al sistema, de modo que cualquier parte que se desve del curso pueda ser modificada en un sentido positivo. En una empresa todo el mundo forma parte del sistema, de modo que la retroalimentacin es el alma de la organizacin; el intercambio de informacin que permite a la gente saber si el trabajo que estn haciendo est saliendo bien o necesita algn ajuste, alguna mejora o un planteo totalmente nuevo. Sin retroalimentacin, la gente est en las tinieblas; no tiene idea de cmo tratar con su jefe, con sus pares, ni qu se espera de ella, con lo que cualquier problema empeora a medida que pasa el tiempo. En cierto sentido, la crtica es una de las tareas ms importantes de un gerente. Sin embargo, es tambin una de las ms temidas y postergadas. Y, como el sarcstico vicepresidente, demasiados gerentes han manejado inadecuadamente el fundamental arte de la retroalimentacin. Esta deficiencia tiene un gran costo: as como la salud emocional de una pareja depende de lo bien que ventilen sus quejas, la efectividad, la satisfaccin v la productividad de la gente en el trabajo depende de cmo se hable de los problemas acuciantes. De hecho, la manera en que se dan y se reciben las crticas es muy importante para determinar lo satisfecha
que est la gente con su trabajo, con las personas con quienes trabaja y con las personas ante quienes es responsable. La peor manera de motivar a alguien Las vicisitudes emocionales presentes en el matrimonio tambin funcionan en el lugar de trabajo, donde adoptan formas similares. Las crticas se expresan como ataques personales ms que como quejas sobre las que se puede actuar; existen acusaciones ad hominem con dosis de disgusto, sarcasmo y desdn; ambas cosas dan origen a la actitud defensiva y la evasin de la responsabilidad y, finalmente, al bloqueo o a la amarga resistencia pasiva que se produce al sentirse injustamente tratado. En efecto, una de las formas ms comunes de crtica destructiva en el lugar de trabajo, dice un asesor empresarial, es una afirmacin global y generalizada como ests estropeando las cosas, manifestada en tono duro, sarcstico y furioso, sin permitir la posibilidad de responder ni dar ninguna sugerencia acerca de cmo hacer las cosas mejor. Deja impotente y furiosa a la persona que la recibe. Desde el ventajoso punto de vista de la inteligencia emocional, esta crtica muestra una ignorancia de los sentimientos que provocar en aquellos que la reciben, y del efecto devastador que esos sentimientos tendrn en su motivacin, su energa y su confianza para hacer el trabajo. Esta destructiva dinmica se puso de manifiesto en un estudio de gerentes a quienes se les pidi que recordaran los tiempos en que se enfurecan con sus empleados y, en el calor de la discusin, hacan algn ataque personal. Los ataques airados tenan efectos como los que habran tenido en una pareja casada: los empleados que los reciban reaccionaban ms a menudo adoptando una actitud defensiva, dando excusas o eludiendo la responsabilidad. O se bloqueaban, es decir, procuraban evitar el contacto con el gerente que se haba enfurecido con ellos. Si hubieran sido objeto del mismo microscopio emocional que John Gottman utiliz con las parejas casadas, estos empleados amargados sin duda habran mostrado que pensaban como las vctimas
inocentes o con la indignacin absoluta tpica de los maridos o las esposas que se sienten injustamente atacados. Si su fisiologa hubiera sido medida, probablemente tambin habran mostrado el desbordamiento que refuerza tales pensamientos. Y sin embargo los gerentes slo se sentan ms furiosos y provocados por estas respuestas, lo que sugiere el comienzo de un ciclo que en el mundo empresarial, termina logrando que el empleado renuncie o quede despedido: el equivalente al divorcio. En efecto, en un estudio de 108 gerentes y trabajadores administrativos, la crtica torpe estaba delante de la desconfianza, las luchas de personalidad y las disputas por el poder y la remuneracin como motivo de conflicto en el trabajo. Un experimento llevado a cabo en el Rensselaer Polytechnic Institute muestra lo daina que puede resultar en las relaciones de trabajo una crtica hiriente. Durante una simulacin, se asign a los voluntarios la tarea de crear un anuncio para un nuevo champ. Otro voluntario (que actuaba en combinacin con el investigador) supuestamente juzgaba los anuncios propuestos; los voluntarios reciban una de las dos crticas acordadas de antemano. Una era considerada y especfica. Pero la otra inclua amenazas y culpaba a la persona de tener deficiencias innatas, con observaciones como Ni siquiera lo intentaste; parece que no puedes hacer nada bien", y "Tal vez slo se trata de falta de talento. Intentar que lo haga otra persona. Como es comprensible, aquellos que eran atacados se volvieron tensos, furiosos y hostiles, y dijeron que se negaran a colaborar o cooperar en futuros proyectos con la persona que haca la crtica. Muchos sealaron que deseaban evitar todo contacto; en otras palabras, se sentan bloqueados. Las duras crticas hacan que aquellos que las reciban quedaran tan desmoralizados que ya no se esforzaban tanto en su trabajo, y lo ms grave era que decan que ya no se sentan capaces de hacer las cosas bien. El ataque personal era devastador para su moral. Muchos gerentes estn muy dispuestos a criticar pero son parcos con los elogios, lo
que deja a sus empleados con la sensacin de que reciben comentarios slo cuando cometen algn error. Esta tendencia a la crtica se ve exacerbada por gerentes que postergan durante largos perodos el ofrecer retroalimentacin. La mayora de los problemas del desempeo de un empleado no son repentinos; se desarrollan lentamente con el tiempo, comenta J. R. Larson, psiclogo de la Universidad de Illinois, en Urbana. Cuando el jefe no logra expresar con prontitud sus sentimientos, la frustracin se acumula lentamente. Entonces, un da, estalla. Si la crtica se hubiera expresado con anterioridad, el empleado habra sido capaz de corregir el problema. Con demasiada frecuencia la gente critica slo cuando las cosas se descontrolan, cuando estn tan furiosos que ya no pueden contenerse. Y es entonces cuando pronuncian la crtica de la peor manera, con un tono de amargo sarcasmo, recordando una lista de quejas que se haban callado, o profiriendo amenazas. Estos ataques obtienen respuesta. Son recibidos como una afrenta, de modo que el receptor tambin se enfurece. Es la peor manera de motivar a alguien. La crtica ingeniosa Consideremos la otra posibilidad. Una crtica ingeniosa puede ser uno de los mensajes ms tiles que enve un gerente. Por ejemplo, lo que el desdeoso vicepresidente podra haberle dicho al ingeniero de software pero no hizo es algo as como: La principal dificultad en esta etapa es que su plan llevara demasiado tiempo y aumentara los costos. Me gustara que elaborara ms su propuesta, sobre todo las especificaciones del diseo para el desarrollo del software, y viera si puede idear una forma de hacer el mismo trabajo ms rpidamente. Un mensaje como este tiene un impacto opuesto al de la crtica destructiva: en lugar de crear impotencia, ira y rebelin, mantiene la ilusin de mejorar y sugiere el comienzo de un plan para lograrlo. Una crtica ingeniosa se centra en lo que la persona ha hecho y puede hacer en lugar de convertir un rasgo del carcter en un trabajo
mal hecho. Como seala Larson, un ataque al carcter llamar a alguien estpido o incompetente es un verdadero error. Quien lo recibe se pone de inmediato a la defensiva y deja de mostrarse receptivo a lo que se le tiene que decir acerca de cmo hacer las cosas mejor. Y. en trminos de motivacin, cuando la gente cree que los fracasos se deben a algn dficit inalterable que hay en ellos, pierden la esperanza y dejan de intentarlo. La conviccin bsica que lleva al optimismo es que los contratiempos o los fracasos se deben a circunstancias que nosotros podemos cambiar o mejorar. Harry Levinson, da el siguiente consejo sobre el arte de la crtica, que est intrnsecamente vinculado al arte del elogio: Ser especifico. Tomemos un incidente significativo, un episodio que ilustra un problema clave que necesita modificacin, o una pauta de deficiencia como es la incapacidad de hacer bien ciertos aspectos de un trabajo. Para la gente es desmoralizante escuchar slo que estn haciendo algo mal sin saber cules son los detalles y poder cambiar. Centrarse en los detalles, diciendo qu es lo que la persona hizo bien qu es lo que hizo mal, y cmo podra modificarse. No hablar con rodeos ni ser indirecto ni evasivo; eso empaara el mensaje real. Por supuesto, esto es similar al consejo dado a las parejas acerca de la declaracin XYZ de una queja: decir exactamente cul es el problema, qu ocurre con l o cmo se siente uno al respecto, y qu se podra cambiar. La especificidad, seala Levinson, es tan importante para el elogio como para la crtica. No dir que el elogio vago no tiene absolutamente ningn efecto, pero no tiene demasiado, y no se puede aprender de l. Ofrecer una solucin. La crtica, como toda retroalimentacin til debera sealar una forma de corregir el problema. De lo contrario, deja al receptor frustrado, desmoralizado o desmotivado. La crtica puede abrir la puerta a posibilidades y alternativas que la persona no adverta que existan, o simplemente sensibilizarla a las deficiencias que necesitan atencin:
pero deberan incluir sugerencias acerca de cmo ocuparse de estos problemas. Estar presente. Las crticas al igual que los elogios, resultan ms eficaces si se expresan cara a cara y en privado. Las personas que se sienten incmodas al manifestar una crtica o al ofrecer un elogio probablemente sienten alivio al hacerlo poniendo distancia de por medio, por ejemplo con un memorndum. Pero esto hace que la comunicacin resulte demasiado impersonal, y le quita a la persona que la recibe la posibilidad de dar una respuesta o una aclaracin. Mostrarse sensible. Esta es una apelacin a la empata, a estar sintonizado con el impacto que provoca en el receptor lo que uno dice y la forma en que lo dice. Los gerentes que tienen poca empata, seala Levinson, son ms propensos a proporcionar la retroalimentacin de una forma hiriente, como el menosprecio mordaz. El efecto neto de este tipo de crtica es destructivo: en lugar de abrir el camino para una reparacin, crea un contragolpe emocional de resentimiento, amargura, actitud defensiva y distancia. Levinson tambin ofrece algunos consejos emocionales para aquellos que reciben las crticas. Uno es considerarla como una informacin valiosa acerca de cmo hacer las cosas mejor, en lugar de tomarla como un ataque personal. Otra es esperar el impulso hacia la actitud defensiva en lugar de asumir la responsabilidad. Y, si resulta demasiado perturbador, pedir que se reanude la reunin ms tarde, despus de dedicar un rato a absorber el mensaje difcil y serenarse un poco. Finalmente, aconseja a la gente que consideren la crtica como una oportunidad de trabajar conjuntamente con el crtico para resolver el problema, no como si fuera un adversario. Tomado de Daniel Goleman: La a inteligencia emocional, Javier Vergara Editores, B.Aires, 1996
3. TCNICAS DE ESTUDIO Y DE LECTURA EFICAZ
LIBRO COMO ESTUDIAR PARA APRENDER J. YARCE - C.G.PARDO TCNICAS DE ESTUDIO Y DE LECTURA EFICAZ
Arriba hemos visto algunas definiciones y propiedades elementales de estudio, que podemos resumir aqu nuevamente: 1) Estudiar es aplicar las capacidades intelectuales para adquirir un conocimiento. 2) Tambin sabemos que implica niveles mucho ms altos de dedicacin, anlisis y profundidad que la simple lectura; 3) Que implica pensar y reflexionar; 4) Que es una bsqueda disciplinada de conocimientos y, por lo tanto, la voluntad participa en l; 5) Y que su finalidad es aprender. Todas estas descripciones implican a su vez que el estudio es ante todo un ejercicio personal de la razn. Sin embargo, no siempre estudiamos convenientemente, as tengamos el deseo de aprender y le dediquemos nuestro mejor esfuerzo. Un proceso de incorporacin vital El estudio, por ser un proceso mental, pasa por diferentes etapas o fases sucesivas de las que no siempre somos conscientes. Saber cules son y cmo operan nos ayuda a entender y potenciar mejor nuestros propios mtodos. Podemos entender el estudio como un proceso de incorporacin vital en el cual el conocimiento adquirido se incorpora o integra a nuestra vida como algo propio. De esa forma, al ser mos los conocimientos aprendidos, se enriquece realmente mi experiencia y mi capacidad creadora. Eso supone, por supuesto, un esfuerzo constante y un ejercicio de la inteligencia al que corresponde la sensacin y la vivencia de que lo adquirido es como un fondo que se multiplica a medida que pasa el tiempo. - No comprendo muy bien. Veamos un ejemplo. Recordemos que en el pasado no exista la tcnica de pintura al leo. Fueron los pintores flamencos del siglo XV -en especial los hermanos Van Eyckquienes descubrieron una mezcla de pigmentos de colores con diferentes clases de aceites y resinas, que produca cuadros de colores ms brillantes y duraderos con el temple, tcnica muy usada entonces a base de clara de huevo y otras sustancias naturales. La sustitucin de ellas por aceite permita mezclar mejor los colores; tardaba ms en secar, lo que daba mayores posibilidades de corregir y perfeccionar la obra, y mostraba una mayor resistencia al paso del tiempo y a ciertos factores ambientales. Despus de los Van Eyck, la tcnica de mezclar pigmentos con clara de huevo tuvo cada vez menos importancia. Los pintores que les sucedieron estudiaron y aprendieron la nueva tcnica y la incorporaron a su vida artstica. Despus de ellos la tcnica se ha perfeccionado muchsimo: los nuevos pintores, despus de hacer suya la tcnica al leo mediante el aprendizaje, la han enriquecido con aportes personales que han sido aprendidos a su vez por artistas posteriores. En esto consiste el proceso de incorporacin vital: en apropiarse de un conocimiento mediante el estudio, de tal manera que forme
ya parte de su vida personal, y le sea de utilidad para sus propias creaciones. - Creaciones? Pero yo no soy artista... El mismo ejemplo de los artistas podemos aplicarlo a cualquier profesin o rama del saber. En Fsica, por ejemplo, fue Isaac Newton quien en el siglo XVII descubri y formul las leyes de la gravitacin. Desde entonces, todos los fsicos deben incorporar este conocimiento a su vida si desean profundizar realmente en su ciencia. El mismo Einstein, quien demostr que las leyes de Newton no se aplicaban en todo el universo como antes se crea, sino slo en algunos casos, debi apropiarse de dichas leyes para formular sus teoras. Lo mismo ocurre en todas las disciplinas. No es posible avanzar en ellas sin poseer los conocimientos que le anteceden. Y esa posesin slo se consigue mediante el estudio. El caso se repite en literatura, periodismo, ingeniera, leyes, filosofa o administracin de empresas. Pensemos, por ltimo, en un gerente que desea aumentar la productividad y la calidad de los productos de su empresa. Si no conoce las nuevas teoras empresariales, no podr ponerlas en prctica y perder competitividad frente a compaas que desarrollan programas innovadores con muy buenos resultados. Si no se ha apropiado intelectualmente de esos conocimientos hasta hacerlos suyos, le resultar muy difcil tomar las decisiones necesarias para aumentar el nivel competitivo de su empresa, y lo ms probable es que no consiga hacerla funcionar como desea. Todos estos casos tienen en comn una cosa: la verdadera apropiacin de conocimientos, la integracin de ellos a la vida personal, slo es posible mediante el estudio. Y no cualquier tipo de estudio, sino uno que permita comprender -poseer- los conocimientos estudiados hasta hacerlos propios. Salta a la vista que quien se limita a memorizar cmo se pinta al leo, o cul es la ley de la gravedad, o qu es calidad total, no ha asimilado realmente dichos
conocimientos, ni los comprender completamente. Son simplemente informaciones acumuladas, pero no forman realmente parte de la vida, pues no enriquecen el ncleo de nuestra capacidad creadora. El verdadero estudio lleva a poseer intelectualmente lo estudiado. Ahora bien, el proceso de incorporacin vital tiene diferentes fases que es necesario conocer. Fases del proceso 1. Fase de Aportacin 2. Fase de Fijacin 3. Fase de Maduracin o elaborativo 4. Fase de Desdiferenciacin 5. Fase de Incorporacin Vital.
proceso
- Suena complicado. No lo es en absoluto. Le explicaremos en qu consiste cada una y ver qu sencillo es. Fase de Aportacin La primera, o fase de aportacin, consiste en recibir toda la informacin o los datos que tenemos a nuestra disposicin sobre el tema que deseamos estudiar. Los mtodos de aportacin pueden ser las clases, las conferencias y, por supuesto, los libros. La educacin escolar o universitaria contribuye ante todo a esta etapa: proporciona conceptos e ideas, facilita el acceso a informaciones, pone en contacto con expertos, y entrega datos clasificados y organizados en reas o materias. Pero del estudiante depende recibir todo este gran caudal de informacin o dejarlo pasar. La fase de aportacin no termina con el colegio o la universidad. Quien se interesa por un tema puede investigar y buscar informaciones por su cuenta, acudiendo a conferencias, tomando cursos, adquiriendo libros, visitando las bibliotecas o buscando la manera de consultar a los expertos. Para el que se interesa de verdad, la bsqueda y la investigacin son siempre fascinantes. Esta etapa es fundamental, porque nos proporciona todos los elementos para estudiar. De ah la importancia de
seleccionar convenientemente el material con que vamos a trabajar, si se adeca realmente a lo que estamos buscando, si est actualizado, si la fuente est autorizada para tratar el tema, etc. Hay que realizar, pues, una labor de seleccin en el material consultado, y extraer slo lo que nos sirve realmente. Es una etapa de trabajo intenso porque supone una bsqueda de material no siempre fcil de conseguir, y escogencia de lo mejor y lo ms til entre una multitud de informaciones. Aqu es de suma importancia disear un plan de trabajo ordenado y ponerlo en prctica decididamente. Si se investiga seriamente y se reciben los aportes intelectuales exteriores con atencin, est hecha la mayor parte del trabajo y el xito del estudio est prcticamente garantizado. Fase de Fijacin La etapa siguiente es la fijacin en la memoria de los datos recibidos. - Pens que la memoria formaba parte de la fase de aportacin. Es verdad que estn estrechamente vinculadas, pues la fijacin corresponde al tiempo en que tarda la memoria en retener el material consultado. Por eso pueden suceder casi simultneamente. En muchos casos la fijacin requiere la lectura reiterada de un mismo texto o apunte. - Pero yo crea que la memoria no era importante... Claro que lo es! Sin ella no es posible el conocimiento, ni el anlisis, ni la creatividad, pues todos estos procesos se realizan a partir de informacin almacenada en nuestra mente. La memoria es indispensable. No me sirve de nada un libro, si al terminar de leerlo ya no recuerdo nada, o si asisto a una conferencia y no presto atencin a lo que dicen all. Sin embargo, esto ocurre con frecuencia. Muchos leen libros o asisten a clase y al terminar no recuerdan nada. As mismo, puedo recolectar muchos artculos periodsticos sobre el tema que quiero investigar, y hojearlos superficialmente; es lo
mismo que si no los hubiera ledo, pues no grab en mi mente lo que deseaba conocer. La memoria y el pensamiento se necesitan mutuamente. Para aprender algo no basta con almacenar datos y ms datos, definiciones, frmulas o sentencias, sino que es necesario comprenderlas. Pero para comprender algo, es preciso aprehenderlo en nuestra mente mediante la memoria. Esta fase consiste, pues, en fijar en la mente los datos nuevos que hemos recibido durante la fase de aportacin; guardarlos en la memoria, tenerlos presentes. - Pero eso no siempre es fcil, sobre todo cuando hay demasiada informacin. En esos casos es conveniente ayudar a la memoria con apuntes, cuadros sinpticos, esquemas y resmenes. Fase de maduracin Muy relacionada con las fases precedentes aportacin y fijacin-, la fase de maduracin permite al estudiante evaluar, analizar y ponderar la informacin recibida y almacenada en la memoria. En ella entran en juego principalmente la reflexin y el criterio personal. Los datos conocidos se observan en detalle, se evalan, se miden. En una palabra, se maduran en la mente del estudiante. Gracias a esta fase adquirimos una visin personal y propia de los nuevos conocimientos. La riqueza y lucidez de esta visin personal depende de varios puntos: 1. El grado de comprensin de los nuevos conocimientos, que depende de la dedicacin y la atencin con que los hemos estudiado. Podemos formarnos un concepto o una opinin equivocada de algo que no conocemos bien. Por eso es tan peligroso emitir juicios a la ligera sobre cosas que conocemos slo parcialmente. Antes de hablar de algo, conviene asegurar que se tienen los elementos suficientes para emitir una opinin.
2. Nuestro bagaje intelectual previo a los nuevos conocimientos. Comprendemos algo siempre en referencia a objetos conocidos anteriormente. A mayores conocimientos generales, mejor ser la comprensin de los temas especficos. De esta forma los nuevos conocimientos tendrn lugar en un mundo ms amplio, al cual vienen a enriquecer. De igual manera, habr tambin ms elementos de juicio y un criterio ms slido para evaluar lo nuevo, contrastndolo y relacionndolo con multitud de antiguos conocimientos. 3. La formacin personal e integral, no slo intelectual, que posea el estudiante. En sta no se contempla solamente la cultura general, sino todas sus vivencias, su experiencia, la comunicacin con los dems, la vida interior, la maduracin personal, etc. Una buena formacin proporciona el criterio necesario para elaborar juicios de valor sobre las ideas o datos recibidos. De igual manera permite analizarlos con objetividad, serenidad y equilibrio, sin apasionamientos ni posturas puramente emotivas. La informacin o los conceptos no son buenos o malos por su novedad o su antigedad, sino por la verdad que hay en ellos. Especialmente en el campo de las ideas, la formacin personal desarrolla una cierta intuicin para discernir en este sentido. 4. La inteligencia juega un papel muy importante en esta fase. Un estudiante brillante comprender, analizar, y establecer relaciones con mucha ms facilidad que uno con un coeficiente intelectual menor. Sin embargo, el esfuerzo personal, el trabajo constante y la dedicacin al estudio, pueden alcanzar y superar lo que una mente talentosa consigue con relativa facilidad. La inteligencia brillante y el trabajo intelectual duro son la clave de una produccin sobresaliente. Y muchas mentes
con grandes capacidades slo se descubren a s mismas despus de probar su perseverancia y dedicacin al estudio. Desdiferenciacin e incorporacin a la vida Con el tiempo, los conocimientos pierden claridad. Como que sus se hacen cada vez ms difusos perdemos conciencia de ellos. sentido, los olvidamos. adquiridos contornos hasta que En cierto
- Qu dice? Acaso olvidar lo aprendido es una etapa del aprendizaje? Aunque parezca contradictorio, es as. Pero no se trata de olvido en cuanto a prdida de los conocimientos, sino como asimilacin. - No comprendo. Esta fase se llama de desdiferenciacin ms que de olvido, porque los conocimientos, aunque no estn presentes en la memoria consciente, no estn perdidos realmente. Estn en la memoria, pero como decantados, o en potencia. No hay que confundir la desdiferenciacin con el verdadero olvido, que es muy frecuente. - Y en qu se distinguen? Por ejemplo, un estudiante debe presentar un examen memorstico. Como no ha tenido tiempo antes, estudia rpidamente el da anterior todo lo que alcanza, hasta altas horas de la noche. Al da siguiente presenta el examen con tal suerte, que le preguntan justo lo poco que recordaba. Una semana despus, no recuerda nada del tema que estudi. En este caso no hablamos sino de simple y comn olvido. Los conocimientos de nuestro estudiante se han ido y nunca volvern, a no ser que regrese sobre el tema y lo estudie de verdad. La desdiferenciacin, en cambio, implica un estudio serio y profundo. Implica haber conocido y comprendido a fondo el tema, haberlo reflexionado y asimilado. Con el tiempo, muchos de estos conocimientos, en especial los datos o ciertos conceptos particulares, ya digeridos mentalmente, se
tornan difusos, como inconscientes, pero jams se olvidan realmente. El estudiante los ha incorporado a su propia vida. Posee los conocimientos como algo que le pertenece; son suyos y forman parte de su propio mundo. Ahora podrn plasmarse en forma de creacin, de juicios, de saber particular, de experiencia y, en la medida en que esto ocurre, se produce finalmente la Incorporacin Vital a que nos referamos al comienzo. Aqu los conocimientos surgen de modo espontneo y libre. - Puede darme un ejemplo que me aclare esta idea? Claro que s. Tomemos el caso de un novelista o de un poeta y enumeremos lo bsico para que un escritor realice su trabajo: 1. Conocer un idioma (gramtica, sintaxis, ortografa y significado de las palabras, etc.); 2) Conocer las tcnicas de redaccin y los gneros de su preferencia; 3) Poseer un estilo original, o de algn modo influido por uno u otros autores anteriores a l; 4) Tener qu escribir (ideas, vivencias, sentimientos, etc). En el primer caso, es necesario que el escritor domine su idioma y pueda expresar claramente todo lo que piensa y siente de una manera personal a travs de l. El idioma materno es lo primero que se aprende. Primero a hablarlo y luego a leerlo y escribirlo, y toma muchos aos el perfeccionarlo. Cuando alguien se decide a escribir, debe al menos conocer lo necesario para componer su obra sin mirar el diccionario y los libros de gramtica cada vez que desea redactar una frase. Debe tener una base profunda en su interior que le permite fluir al idioma de forma libre y espontnea. Esto no quiere decir que no tenga dudas sobre el empleo o el significado de tal palabra, o si tal frase puede o no redactarse de tal manera, etc. o que no consulte la fuente cada vez que lo necesite.
Muchos escritores hablan del esfuerzo que comprende crear una obra literaria, del tiempo que dedican a encontrar una sola palabra adecuada. El aprendizaje es permanente, nunca se detiene, y la creacin implica tanto trabajo como el estudio. Pese a esto, es indispensable esa base cuyos fundamentos estn slidamente arraigados. No podramos pretender escribir una novela en dans o en alemn si apenas estamos aprendiendo la estructura del idioma; no es nuestro idioma: la atencin se centrara ms en la forma de escribir correctamente, que en los contenidos. Lo mismo del idioma podramos decir de las tcnicas narrativas y de las propiedades del gnero. Incluso del estilo y de las ideas y experiencias que deseamos comunicar. Este ejemplo, puede aplicarse a todas las disciplinas: filosofa, ciencias naturales, economa, administracin, arte o deportes, e incluso a la vida cotidiana (costumbres, reglas de urbanidad, etc). Todo conocimiento, para que nos sea verdaderamente provechoso, debe estar arraigado en nosotros como posesin nuestra, y a la vez ser susceptible de constante perfeccionamiento. El ms alto rendimiento en el estudio, que se verifica no slo en calificaciones sino en conocimientos y aplicacin de lo aprendido, se consigue cuando se logra culminar este proceso: cuando lo estudiado forma parte integral de nuestra vida. Voluntad e inters - Parece que no todos lo hacen; muchos se quedan en la fase de fijacin: memorizan y creen que ya han aprendido. Pero todos pueden llegar hasta el final del proceso. Para lograrlo es necesario desarrollar algunas tcnicas que nos permitan aprovechar al mximo cada paso y nos dispongan al siguiente. Muchas veces la dificultad de estudio no depende ni del exceso de informacin, ni de la falta de apuntes, ni de la dificultad para analizar o recordar, sino de otro tipo de circunstancias. A stas las hemos dividido
en dos clases: factores condicionantes y factores modificantes. - En qu consisten? Los condicionantes se llaman as porque nos disponen o condicionan al estudio: son la voluntad y el inters. Si no estn presentes, todo intento de estudio ser prdida de tiempo. Voluntad e inters son dos factores complementarios. Uno no opera sin el otro. Con frecuencia el inters por un tema es el que nos lleva a querer estudiarlo. En este caso, investigar sobre el tema, dedicar tiempo a profundizarlo y entenderlo es un verdadero placer. Esta es la situacin ideal, pues es el gusto lo que nos impulsa; es la mejor forma de aprender y la que produce los mejores resultados. - Pero a veces no es interesante el estudio... Es cierto. Con frecuencia debemos estudiar temas que nos parecen ridos o aburridos. Entonces, si est presente la voluntad de estudiar, y se afronta el tema sin rodeos ni dar esperas, el inters termina llegando. Si de verdad estudiar, el estudio se hace interesante. Factores modificantes Los factores modificantes son los que de alguna forma influyen en que asimilemos mejor o peor la informacin recibida. Son la inteligencia y el fondo bsico afectivo, adems de algunos factores externos como el ambiente, etc. - Y en qu consiste cada uno? La inteligencia es la capacidad de adquirir conocimientos y reflexionar sobre ellos. Gracias a ella aprendemos y entendemos. Sin ella no es posible el estudio. Adems de su funcin central en todo el proceso, es tambin una ayuda para otras facultades que intervienen en l. Por ejemplo, ayuda a la memoria hacindola ms prctica y disponible a la informacin realmente importante. - Cmo lo hace?
Con frecuencia hemos visto alrededor, si no es que nos ha ocurrido a nosotros mismos, que alguien interesado en aprobar un examen se esfuerza considerablemente en documentarse bien sobre la materia. Se prepara durante largo tiempo, consulta libros, hace resmenes, y, sobre todo, memoriza datos, definiciones e informaciones de diversa ndole. Pero al presentar el examen se le confunden los datos memorizados y termina confundindolo todo, o bien le hacen preguntas abiertas donde no importa la memoria sino la comprensin clara y precisa del conjunto y su aplicacin a casos desconocidos, y termina reprobando a pesar de todo su esfuerzo. Este conocido drama ocurre casi siempre porque no sabemos seleccionar lo verdaderamente importante del material a estudiar. Al presentar un examen es necesario memorizar, pero hay que saber qu memorizar. Dado que hay profesores que exigen definiciones o frmulas, o temas, como las leyes, que hay que recordar textualmente, ser indispensable enfatizar en la memoria para salir adelante en la materia. Sin embargo, para aprender leyes, matemticas o ciencias no basta con memorizar lo que algunos profesores exigen en sus exmenes. Muchos estudian de memoria, presentan el examen, y a los quince das ya no recuerdan nada de lo estudiado. El que quiere aprender, no puede conformarse con esta mediana. Y aqu es donde interviene la inteligencia en ayuda de la memoria. El estudiante inteligente sabr seleccionar lo ms importante de la materia que estudia. Adquirir una visin de conjunto - Y cmo seleccionarlo? Ante todo, concibiendo una idea general del tema. Comprendiendo claramente el qu de aquello que estudia, su esencia. De esta
forma le resulta ms fcil hacer un esquema general donde aparezcan orgnicamente los subtemas y datos estudiados y sus relaciones. Es una especie de mapa o plano donde aparece cada parte de lo estudiado integrada a un todo ordenado. Los conocimientos de cultura general sirven muchsimo como puntos de referencia para fijar, jerarquizar y asimilar los conocimientos nuevos. Adems, son un apoyo excelente para recordar y comprender mejor la totalidad de lo estudiado. De este modo se adquiere una visin de conjunto clara y precisa de la materia -que es en definitiva lo que a largo plazo permanece-, donde se pueden ubicar con exactitud los datos especficos. Dentro de stos, el inters, el enfoque que desea darle al tema, el volumen de lo estudiado, la importancia real de las informaciones y las exigencias acadmicas del momento, servirn de guas o criterios para que el estudiante decida qu almacenar en la memoria dentro del esquema general y qu desechar. Lo importante es, en todo caso, conseguir una visin clara del conjunto donde se puedan ordenar adecuadamente los subtemas, donde el estudiante pueda moverse con propiedad, y dentro del cual sea capaz de deducir y razonar correctamente. Mantenerse en sintona - Y qu hay modificantes? de los otros factores
Y esto slo se logra cuando existe una sintona entre la fuente y el estudiante; sintona que es comprensin, comunicacin. Se le llama fondo bsico afectivo porque implica tambin una disposicin de nimo que permite entender, fijar y asimilar rpidamente la informacin recibida. Es un estado de receptividad y apertura hacia la informacin. Tiene una gran relacin con el inters del que hablamos antes. - Pero, a veces, aunque me esfuerce, no puedo una buena concentracin, ni consigo entender bien.Tengo muchos asuntos en la mente. Para que haya una actitud positiva y una disposicin ptima hacia el estudio, es necesario que los factores externos no obstaculicen el proceso de estudio, antes le sirvan y le ayuden. - Y cules son? Principalmente la planificacin del tiempo y los factores ambientales. Veamos cada uno de ellos. Planificacin del tiempo Uno de los problemas ms grandes de todo estudiante es la organizacin del tiempo. Las diferentes actividades -trabajo extra, vida familiar, vida social, deportes, descanso, etc.- suelen quitarle tiempo al estudio. Es frecuente que se retrase el tiempo de estudio por hacer otras cosas que requieren menos concentracin o esfuerzo. Para planificar el tiempo adecuadamente es de gran importancia ceirse a un horario. Si se distribuyen las horas racionalmente, suele quedar tiempo suficiente para el estudio y las dems actividades. Es importante que las horas destinadas al estudio sean siempre las mismas, y que se empiece y termine puntualmente. Los espacios amplios entre clases suelen ser excelentes oportunidades para ganar tiempo al estudio. Exigen disciplina y sacrificar un poco otras cosas, pero da buenos resultados.
El fondo bsico afectivo es el encargado de sintonizar con el mensaje de los datos, sabiendo que si se produce sintona, la fijacin se ver notablemente reforzada y facilitada. Esto quiere decir que, para que haya fijacin de datos, se necesita una comunicacin clara entre la fuente -libro, maestro, etc.- y el estudiante. El estudiante debe comprender no slo el texto, sino tambin el contexto y el sentido.
- Y cmo elaboro el horario? Hace falta seguir un orden: Primero, establecer las horas fijas (comidas, levantada, etc.) Segundo, las horas de trabajo fijas (clases, etc.). Y luego, dedicar el tiempo restante al estudio, el descanso la diversin u otras actividades, de acuerdo con las necesidades y la responsabilidad del estudiante. Hay que recordar que no basta con apuntar el horario: hay que cumplirlo fielmente y no modificarlo por caprichos. Hay que colocarlo en un sitio visible, para que se olvide.} Cuando est estudiando, hgalo intensamente, ocupado en lo que hace en ese momento, concentrndose. El estudio contra reloj proporciona el rendimiento mximo y evita disipaciones. No hay que olvidar, en todo caso, que el horario es para el estudiante y no el estudiante para el horario. Hay quienes disean unos planes demasiado rgidos y se encajonan en esquemas inflexibles que, a la larga, no les dan ningn resultado. Por eso conviene asesorarse con alguien con experiencia -preceptor, etc.- para que le ayude a disearse un horario acorde a sus necesidades. Importancia del ambiente Adems de sto, para conseguir un rendimiento ptimo en el estudio, hace falta un ambiente ptimo. Una persona que tiene que estudiar en una habitacin ruidosa, que sufre interrupciones constantes, que vive en un ambiente tenso o rodeado de problemas inmediatos o que trabaja en un lugar incmodo, difcilmente podr rendir bien en sus estudios. - Pero, qu hacer entonces? Muchos queremos estudiar y no obstante tenemos problemas... A casi todos los estudiantes les ocurre. Para esto hay varias soluciones complementarias. Primero, la voluntad, que ya hemos
mencionado. El estudio, como cualquier trabajo, requiere esfuerzo. En algunos momentos hace falta ms esfuerzo de concentracin para salir adelante. De la determinacin y el deseo firme de estudiar depende que estos problemas se superen. No obstante, en algunos ambientes estudiar es muy difcil: en una casa llena de nios, en medio de discusiones, o rodeado de amigos. Para concentrarse es necesario buscar un lugar silencioso y tranquilo. Por ejemplo un lugar de la casa poco ruidoso, etc. Una biblioteca a la que tenga acceso -pblica, de la universidad, etc.- es el lugar ideal, pues, adems de ser un sitio diseado para que la gente vaya a estudiar, estn los libros a la mano para consultarlos cmodamente. La suma de voluntad y trabajo en un ambiente propicio producen la disposicin necesaria para que haya sintona e inters, cuando stos no se dan espontneamente. Otros factores Adems de la habitacin adecuada, hace falta tener en cuenta otros condicionantes fsicos del estudio: 1. 1. Una buena iluminacin que incida por la izquierda. Es preferible la luz natural, pero si es artificial, se recomienda la luz azul o de nen. Hay que cuidar la vista y no forzarla en exceso, por el riesgo de que disminuya su alcance. No escriba en computador con las luces apagadas ni demasiado cerca. Evite leer en vehculos en movimiento. 2. La habitacin debe estar bien ventilada. El humo del cigarrillo distrae mucho al no fumador. Una atmsfera pesada reduce la capacidad de concentracin, disminuye el rendimiento y puede causar dolor de cabeza y otras molestias. 3. La mesa debe ser lo suficientemente amplia para manejar todos los elementos de trabajo cmodamente. La silla debe tener espaldar para evitar dolor y cansancio fsico, pero
no debe ser excesivamente suave para evitar el sueo durante el estudio de temas difciles o especialmente ridos. 4. Todo el material debe estar a la mano para evitar prdidas de tiempo al levantarse e irlo a buscar. 5. No debe haber elementos distractores (trfico, ruidos o luces muy fuertes, gente hablando, etc.) que roben la atencin. Estudiar al aire libre a veces no da tan buenos resultados como parece.. 6. La temperatura no debe ser muy fra ni muy caliente. Se recomienda una temperatura templada tirando a fra. 7. El estudio en grupo es recomendable en ciertos casos. Ms para hacer repasos de algo ya estudiado, o para resolver dudas sobre un tema. Sin embargo, el estudio en s debe hacerse individualmente, para evitar confusiones y facilitar la asimilacin de los conocimientos a largo plazo. Leer para estudiar: El mtodo EPLER Existen diferentes mtodos de lectura para estudiar rpidamente un alto nmero de textos y extractar lo esencial de ellos sin detenerse en detalles innecesarios. Uno de ellos, de probada eficiencia, es el mtodo EPLER. Se llama as porque cada una de las letras que conforman la sigla corresponde a uno de los pasos del mtodo. Cada estudiante puede hacer su propio mtodo conforme a sus necesidades y hbitos. Conocer algunos mtodos prcticos y de gran aplicabilidad puede ayudar a aplicar los propios. La primera fase del mtodo EPLER es la Exploracin. Consiste en hojear rpidamente el texto para identificar las partes que lo componen y de qu se ocupa cada una de ellas. De esta forma se adquiere una imagen global del texto, sus temas y su contexto.
La segunda es la Pregunta. Significa aplicar la lectura activa al texto a estudiar, plantendose preguntas (mentalmente o escribindolas) sobre las inquietudes que surgen a medida que se lee el texto. En tercer lugar viene la Lectura intensa. Es la lectura del texto propiamente dicha. Se hace a un ritmo ms lento que en el paso anterior, pero siempre vivo y activo, como si hubiera un examen al da siguiente. Se lee buscando las ideas centrales y los detalles significativos, y tratando de responder las preguntas hechas en la lectura anterior. El cuarto paso es la Extraccin. Consiste en anotar las ideas principales, o lo que se considera de mayor importancia durante la lectura. Puede hacerse elaborando: 1. Un resumen del texto, 2. Un esquema interrogativo, donde las ideas asimiladas se presentan en forma de pregunta; 3. Un esquema donde aparecen las ideas principales y secundarias presentadas orgnicamente; o 4. Un resumen esquemtico, donde se anotan con palabras propias las ideas centrales o los detalles significativos del texto, organizados esquemticamente. El paso final o Repaso, consiste en el estudio detallado del material extractado. Se repasa para memorizar lo ms importante y ante todo comprender el esquema global. Ejercicio : A continuacin aplicaremos el mtodo EPLER a este captulo, paso por paso, y realizando finalmente un resumen esquemtico de su contenido. Es una prctica til. Adelante!.
LIBRO CMO ESTUDIAR PARA APRENDER J.YARCE-C.G.PARDO LECTURA EFICIENTE

Vista la importancia de leer rpido y comprender completamente la lectura, resulta clara la necesidad de combinar tcnica visual y esfuerzo mental para ser un buen lector. La combinacin de ambos elementos es la llamada lectura eficiente, que consiste ante todo el leer y comprender con rapidez. Emplearemos el mtodo de Ventura Fontn(Lea inteligentemente), uno de los ms prcticos y completos. Siempre es posible ser un mejor lector. Pero para saber en qu debe mejorar, necesita saber cmo est ahora. Para comenzar, medir su velocidad de lectura y comparar su nivel en la tabla al final del captulo. La medicin de velocidad de lectura es muy sencilla. Basta con tomar un reloj con segundero o, si est a su alcance, un cronmetro y leer el siguiente texto. Es la biografa de un msico y tiene 750 palabras. Lea con naturalidad, como siempre lee, pero atentamente, pues a continuacin del texto hay un cuestionario con veinte preguntas sobre lo que ley, y deber contestarlo. Lea una sola vez. Ejercicio # 12: D inicio al cronmetro cuando empiece la lectura y detngalo apenas termine. Listo....
EDUARDO GRIEG (1843-1907)

Estamos en Noruega, hace ya ms de cien aos. En la ciudad de Bergen, junto a un mar en el que flotan los hielos, ha nacido Eduardo Grieg. Eduardo llegar a ser uno de los ms grandes compositores del mundo. Y en sus obras vemos latir el corazn de su pas. El inters de Grieg por la msica se revel ya cuando contaba cinco aos de edad. Su madre era una excelente pianista, y los odos de Eduardo estaban siempre llenos de bellsima msica de Mozart. Eduardo aprendi entonces a tocar acordes en el piano de su madre. (Un acorde son varias notas que, tocadas juntas, suenan bien). Eduardo se entretena en tocar tres, despus cuatro y, por ltimo, cinco notas. Cada combinacin formada por esas notas era para l un gran descubrimiento. Al cumplir Eduardo los seis aos, su madre empez a darle lecciones de piano. Al cabo de poco tiempo, el pequeo adquiri no slo habilidad para tocar el piano sino familiaridad con la armona y la composicin. En cierta ocasin, el gran violinista noruego Ole Bull fue a visitar al padre de Eduardo. El nio esperaba que el gran msico quisiera tocar, pero Ole Bull no haba llevado su violn. Y fue el msico famoso el que insisti en que el muchacho tocase una de sus composiciones. Cuando Eduardo termin de tocar, Ole Bull se acerc al muchacho. Lo abraz y le dijo: - Vas a venir conmigo a Leipzig para ser un gran msico.
Y as fue. Al cumplir el jven Grieg los 15 aos, sus padres lo enviaron al Conservatorio de Msica de Leipzig. En aquella vieja ciudad alemana haban estudiado y trabajado muchos grandes msicos. Entre ellos, Bach y Mendelsohn. El ambiente artstico de la ciudad impuls al joven Grieg a estudiar como nunca lo hiciera hasta entonces. De regreso a Noruega, Grieg se intern por valles y montaas y muchas veces en compaa del propio Ole Bull. e gustaba oir el canto de los arroyuelos al deslizarse por las caadas o el rugido de las cascadas al despearse por las cumbres. Escuchaba el crujido de los hielos al llegar la primavera y el murmullo de las hojas de los rboles movidas por la brisa. Escuchaba al mismo tiempo las fantsticas historias de Ole Bull acerca del "pueblo de los enanitos" que -segn las leyendas- haba vivido por aquellos bosques. Desde las cimas de las montaas poda ver el mar azul-gris y las blanqusimas moles de hielo (los "icebergs") que sobre l flotaban. Todo lo que vea y escuchaba le haca brotar msica del fondo de su espritu, y en cuanto llegaba a su casa la escriba a toda carrera. A veces, en una granja del camino Grieg era invitado a beber un vaso de leche y comer un pedazo de pan. Mientras reparaba as sus fuerzas, oa cantar a aquellos campesinos. Muchas de aquellas canciones haban corrido de boca en boca durante siglos entre los campesinos de su pas. Grieg las fij en el pentagrama para que pudiera conocerlas todo el mundo. A los 24 aos, Grieg se cas con una joven danesa, su prima Nina. En su honor escribi la hemosa cancin "Yo te amo". Su esposa cantaba en los conciertos las canciones que l compona y Grieg la consideraba "la nica verdadera intrprete de mis canciones". Su matrimonio fue un largo idilio y la fe de Nina en el talento de su marido fue el mayor aliento para l en los primeros aos de su carrera de compositor. Grieg expresa la aficin de las gentes de su pais a los alegres campestres en sus preciosas "Danzas Noruegas". En su "Marcha de los enanos" reviven los duendecillos de las montaas. La obra ms famosa de Grieg es "Peer Gynt", en la que nos presenta las inquietudes de un vagabundo y el ambiente de los lugares por donde pasa. Casi todas las composiciones de Grieg son cantos de amor a Noruega. Todos los hombres sienten amor a su pas. Grieg es uno de los pocos que transportaron sus sentimientos a la ms hermosa de las msicas para que el mundo entero, al escucharla, pudiese participar de ese gran amor. "Los grandes msicos como Bach y Beethoven, -dijo Grieg una vez-, han construido iglesias y templos en las ms excelsas regiones. Yo quise levantar casitas para el pueblo, en las que pueda sentirse en su hogar y ser feliz."
Tiempo contabilizado : _________________ Preguntas: Contstelas de memoria, sin releer. Cmo se contesta? Ejemplo:
La capital de Puerto Rico es.... a. Caracas. b. Ponce. c. San Juan.
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d. Bogot. e. Buenos Aires. Cada pregunta tiene 5 respuestas, de ellas siempre hay una buena. (slo una) 1) En qu pas ocurre esta historia? En... a. Dinamarca. b. Noruega. c. Alemania. d. Francia. e. Inglaterra. 2) Cundo ocurri lo que se cuenta aqu? (aprox) a. Hace 1000 aos. b. Hace 100 aos. c. Hace 300 aos. d. Hace 600 aos. e. Hace 10 aos. 3) La madre de Grieg era... a. Pianista. b. escritora. c. cantante. d. compositora. e. violinista. 4) Cuando se not por primera vez su inters en la msica, Grieg tena unos... a. 15 aos. b. 6 aos. c. 10 aos. d. 3 aos. e. 5 aos. 5) Toqu varias notas juntas, y sonaron bien. Eso es... a. un piano. b. una meloda. c. un acorde. d. una casualidad. e. una escala. 6) El primer profesor de msica de Eduardo Grieg fue... a. Ole Bull. b. su padre. c. Mozart. d. Su madre. e. Mendelsohn. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
7) Desde chiquito, Eduardo tuvo mucha facilidad para... a. escribir peras, b. la armona. c. dirigir orquestas. d. la poesa. e. dar clases de piano. 8) Cuando Ole Bull vino a su casa, Grieg esparaba que... a. Ole bull tocara piano. b. lo abrazara (a Eduardo). c. le hiciera tocar a l (Eduardo). d. Ole tocara musica de Bach. e. Ole tocara su violn.
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9) Despus Ole Bull se acerc a Eduardo, lo abraz y le dijo: Vendrs conmigo... a. a Bergen. b. a Noruega. c. a Oslo. d. a Leipzig. e. a Dinamarca. 10) Cuando lleg all, Grieg se puso a estudiar mucho. Qu le impuls a hacerlo? a. La falta de plata. b. el ambiente artstico. c. Los regaos de su padre. d. El ejemplo de Ole Bull. e. El amor a su madre. 11) Al regresar, Eduardo se dedic a ... a. estudiar rgano. b. construir casas. c. recorrer el pas. d. buscar novia. e. dar conciertos gratis. 12) Segn las leyendas que le contaba Ole Bull, en los bosques viva un pueblo de... a. gigantes. b. Guerreros c. indios. d. enanitos. e. msicos. 13) A Grieg le encantaba escuchar... a. el crujido de los icebergs. b. la msica moderna. c. el zumbido de las abejas. d. el canto de las sirenas. e. los sonidos de la naturaleza. ( ) ( )
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14) A veces los campesinos invitaban a Grieg a entrar en sus casas y le... a. daban un vaso de vino. b. cantaban canciones antiguas. c. tocaban el violn. d. ofrecian flores. e. hablaban de sus problemas. 15) Qu cancin compuso Grieg en honor de su esposa Nina? a. "Yo te amo". b. "Oh Nina, mi amor". c. "Cancin de amor" d. "Peer Gynt". e. "Nina, la danesa". 16) Nina ayud a Eduardo... ( ) ( )
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a. inspirando sus obras. b. copiando su msica en el pentagrama. c. cantando sus canciones. d. dando clases de piano. e. vendiendo sus composiciones. 17) Eduardo Grieg compuso de estas 5 obras: a. "Danzas Noruegas". b. "Sinfona del Duende". c. "Cancin del bosque". d. "Marcha de los campesinos". e. "Himno a la montaa". 18) En su obra "Peer Gynt" Grieg nos presenta las inquietudes de... a. Ole Bull. b. su alma. c. un vagabundo. d. un duendecillo. e. un msico. 19) Casi todas las composiciones de Grieg son... a. un precioso idilio con Nina. b. una cancin de alegra. c. inspiradas por Bach d. muy fciles de entender. e. cantos de amor a su patria. 20) Grieg dijo que l haba escrito su msica para... a. imitar a Bach y Beethoven. b. que el mundo lo recordara siempre. c. ganarse la vida honradamente. d. hacer feliz al pueblo. e. hacer feliz a su esposa. ( ) ( ) ( ) ( )
Puntaje: (No. de respuestas correctas):___________ Comprensin (Puntaje X 5) Velocidad simple y velocidad efectiva Hay dos mediciones de la velocidad de lectura: la primera o Velocidad Simple (VS) mide solamente el nmero de palabras por minuto, as: VS = Palabras Tiempo Si usted ley, por ejemplo, las 750 palabras del ejercicio en 13 minutos y 30 segundos (13 min. y medio), calcular de la siguiente manera: VS = 750 palabras = 56 13.5 min. As pues, su Velocidad Simple de lectura es de 56 palabras por minuto. La segunda medicin no se limita a contabilizar el nmero de palabras en un tiempo dado, sino que mide tambin la comprensin. Es la Velocidad Efectiva (VE). Veamos con un ejemplo para qu sirve y cmo se calcula. Si la velocidad simple de Andrea son 200 palabras por minuto y su Comprensin es de 80%, la Velocidad Efectiva sera: VE = 200 pal./min. X 80 = 160 pal./min. 100 " VS " Comprensin " VE : ___________
Por lo tanto la velocidad efectiva de Andrea es de 160 pal/min. Veamos otro caso: La velocidad simple de Antonio es de 300 pal/min y su comprensin es de 50%. Entonces su VE ser: VE = 300 pal/min X 50 = 150 pal/min 100 La VE de Antonio es entonces 150 pal/min. Un poco menor que la de Andrea, aunque su velocidad simple era mucho mayor. Estas frmulas son tiles porque permiten medir su rendimiento total de lectura. Comparando los casos anteriores vemos que no es suficiente leer rpido. Antonio ley ms rpidamente que Andrea, pero entendi menos; por eso su velocidad efectiva fue menor.
No basta con aumentar su velocidad simple. Ejercite e incremente su velocidad efectiva; esto es: lea rpido, pero nunca descuide entender lo que lee. Ejercicio # 13: Calcule su velocidad simple y su velocidad efectiva con los datos obtenidos en el ejercicio anterior. Compare. Leyendo inteligentemente El prximo ejercicio coresponde a una unidad del mtodo de lectura eficiente de V. Fontn. Usted debe en primer lugar, tapar con una tarjeta donde aparece la palabra "Tape", sin leer las respuestas que all aparecen. A continuacin conteste las preguntas de la derecha. Antes de hacerlo, piense, tmese su tiempo, y conteste lo que crea correcto, lo que le parezca mejor, pero sin mirar el resultado. Despus baje la tarjeta y verifique si su respuesta era correcta. Si est, anote al lado de la respuesta una "B"; si no, anote una "M". Y haga as hasta el final. Esta unidad consta de cinco (5) lecciones y un test. Cada leccin consta de diversos ejercicios que ejercitan su habilidad en comprensin de lectura, que luego ser evaluada en el test. ste es similar al ejercicio No. 11, es decir, consta de un texto sobre la vida de un msico y 20 preguntas referidas a la lectura. Despus de hacer los ejercicios, calcule su velocidad simple y efectiva y compare con el ejercicio anterior. No es necesario que se apresure en responder las lecciones. Basta con seguir las instrucciones. Es necesario que usted NO HAGA TRAMPA. No mire las soluciones antes de escribir. Hacer trampa es fcil, pero, qu gana con eso? Finalmente, sintese cmodamente. Comience el ejercicio si se encuentra relajado y en buena disposicin de leer. Si no, espere a que se encuentre bien, sin limitantes que le obstaculicen comprender y pensar con toda libertad. Teniendo todo esto claro, comencemos la unidad. Ejercicio # 14:
UNIDAD 1
Leccin 1 Un Chiste: - A ver: dgame las cinco partes del mundo - S, seorita; las cuatro partes del mundo son tres: Europa y Asia.
TAPE b C A
LEA; ESCRIBA; DESTAPE Dnde ocurre esto? a) en una fbrica; b) en un colegio; c) en un avin; d) en la casa Quin dice la segunda frase? a) Un viajero; b) un profesor; c) un estudiante; d) una nia. Dnde est el chiste? a) El alumno hace una trampa; b) el alumno no sabe; c) el mundo tiene 6 partes; d) el nio se olvida de Amrica.
Una Rectas paralelas son aquellas que, por definicin: ms que se prolonguen, nunca se encuentran. (A no ser que uno las junte un poquito).
TAPE
LEA; ESCRIBA; DESTAPE Dnde podemos encontrar esa definicin? C a) En el libro de Geometra; b) en el cuaderno del profesor; c) en el examen de un alumno. Qu dice? Juntarn Dice que si 2 rectas son paralelas, por mucho que uno las encuentran alargue nunca se _____________________ B Cul es el chiste? a) No hay ningn chiste; b) se (si las junto no son contradice; c) Est definiendo las perpendicularidades; paralelas) d) No sabe aritmtica. Un Estudiante Inspirando: USTED YA SABE QUE: Aspirar es tomar aire, y espirar es sacar aire de los pulmones. EXAMEN: Cuando uno respira, uno aspira; cuando uno no respira, uno expira. TAPE aspira SI expira morirse b LEA; ESCRIBA; DESTAPE Dice que cuando uno respira, uno ___________________ Es correcto eso? SI NO Luego dice: "Cuando uno no respira uno __________________ Bueno, expirar significa: inspirar, morirse, explicar, vivir, aspirar. Dnde est el chiste? a) respirar es aspirar y espirar; b) Confunde la x con la s; c) No respira.
Adivinanzas: Lalas con cuidado. Una sola vez. TAPE carro fruta pelota lpices LEA; ESCRIBA; DESTAPE El pie es para el hombre lo mismo que la rueda para el _________________. La naranja no es animal, ni rbol, ni flor, ni legumbre, sino _____________. Solamente es redonda una de las cinco cosas que estn escritas aqu: cabeza, pelota, bicicleta, vestido, pelota, bombillo. SUBRAYELA. En esta caja tengo cucharas, tijeras, tornillos, pero una de esas cosas no cuadra con las otras. SUBRAYELA. "Yo quiero ir hacia el Norte", le dijo el automovilista al polica de trnsito. "Voy bien por esta carretera, o no?" El polica le contest amablemente: "Vea, seor, ahora est usted en direccin contraria, o sea, hacia el _______________." Ternero es a vaca como nio es a ______________________. Lo contrario de ESTRECHO es ______________. Lea primero estas cinco palabras: tirar, arma, herramienta, aparato, cosa. Ahora piensa por un momento en ese paseo que van a hacer la semana que viene (lo cual no tiene nada que ver con la pregunta), y, SIN MIRAR ARRIBA, escriba cul de aquellas cinco palabras nos indica mejor lo que es un RIFLE _____________________. En qu se parecen un bogotano, un antioqueo y un pastuso? En que los tres son ____________________.
sur Mujer, mam ancho
Arma
Colombianos
gasolina Leccin 2
MARQUE LA PALABRA QUE NO CUADRA CON LAS OTRAS: carro, gasolina, bicicleta, avin.
Un Chiste: -Vean, muchachos,- dijo el Director del Colegio. Maana va a haber aqu un gran partido de ftbol, entre nuestro equipo y el del Liceo de la Universidad. Todos ustedes tienen que asistir puntualmente. Si llueve por la maana, el partido se celebrar por la tarde; si llueve por la tarde, el partido se celebrar por la maana. TAPE ftbol c b a LEA; ESCRIBA; DESTAPE Iban a jugar un partido de _________________. Quin anuncia el partido de ftbol? a) El Alcalde; b) el profesor de Gimnasia; c) el Director del Colegio. El partido se va a jugar..... a) hoy; b) maana; c) pasado maana. El partido se va a jugar en... a) Colegio; b) Liceo; c) Coliseo; d) Estadio. Dnde est el chiste?, Por qu es divertido lo que dice el Director? Porque... a) ...no va a llover all por la tarde. b) ...el equipo del Liceo llegar tarde c) ...no se puede saber si va a llover en la tarde. d) ...no se sabe si llover en la maana.
Adivinanza: Lalas con cuidado. Una sola vez, si es TAPE mesa LEA; ESCRIBA; DESTAPE Dgame cul de estas palabras que voy a escribir EN MAYUSCULAS se parece ms a estas tres: silla, cama, nevera. HIERRO, CERVEZA, MESA, LUNA.(Subraye) Y cul de las cinco palabras anotadas al final de este prrafo significa lo contrario de "delgado"? (Subraye) Fuerte, grueso, sano, alto, grande. Con respecto a mi brazo, mi codo es lo mismo que mi rodilla a mi ___________________. Enfermedad, tristeza, malo, contento, llorar...Cul de estas palabras es lo contrario de "alegra"? (Subraye) Oscuro es a claro como feo es a ____________________________. Escritor es a libro como pintor es a ______________________. Una de las siguientes palabras no cuadra con las otras. (Subryela). Serrucho, martillo, pluma, lima, (Pluma no es herramienta) Si Clara es ms rica que Adriana, pero ms pobre que Marina, entonces Marina es ms ________________ que Adriana.
grueso pierna tristeza Bonito lindo Pintura cuadro pluma
rica
culebra prima cine
Las cabras, las ranas y las palomas slo se parecen a una de las cinco cosas siguientes. Subryela. Flor, nido, hierba, culebra, rbol. Si Nora es la hija de la hermana de mi padre, tiene que ser mi ____________. Hay una cosa que se parece a radio, televisin y peridico. Cul de estas ser? Silln, lpiz, cine, aire, msica. Subraye.
Leccin 3 Exmenes de lenguaje: 1 USTED YA SABE QUE: Una persona puntual es una que nunca llega tarde a sus citas. EXAMEN: "tener buena puntuacin quiere decir no llegar nunca tarde". TAPE puntualidad puntuacin confunde LEA; ESCRIBA; DESTAPE Si yo llego siempre a tiempo a mis citas, yo tengo mucha ________________. Si usted pone los puntos y las comas donde debe ser, usted tiene buena ________________________. Chiste: El alumno _________________ la puntuacin con la puntualidad. "Yo leo" es presente y "yo leer" es futuro.
2 USTED YA SABE QUE:
EXAMEN: - A ver, dgame el futuro de "Yo bebo". - El futuro de "Yo bebo" es "Yo estoy borracho". TAPE despus tomar LEA; ESCRIBA; DESTAPE El futuro siempre es ________________ que el presente. Una persona est borracha despus de __________________ mucho. Entonces, cul es el chiste? a) Tiene la idea pero no sabe gramtica. b) No sabe que "estar borracho" es despus de "beber". c) Que el futuro de "Yo bebo" es "Yo estar borracho".
3 USTED YA SABE QUE: "Yo" es primera persona, "T" es segunda persona, y "El" o "Ella" es tercera persona. EXAMEN: "Escribir una historia en primera persona quiere decir escribirla como la hubiera escrito Adn.
TAPE Yo persona
LEA; ESCRIBA; DESTAPE Historia en 1a. persona: "Aquella maana, cuando _________ sala a la calle.... " CHISTE: El alumno toma en otro sentido la palabra ______________________. (Complete)
Adivinanzas: Lea una sola vez. TAPE LEA; ESCRIBA; DESTAPE Vamos a ver varias definiciones de lo que es una taza. Usted va a buscar la mejor definicin y marcar el numerito correspondiente. Vamos a ver qu tal lo hace. Una taza es... 1) Una vasija para beber. 2) Algo en que se sirve caf. 3) Un objeto delgado rompible. 4) Una cosa que se usa en la mesa. 5) Una cosa que tiene un asa. Lea con mucho cuidado esta lista de tres cosas; buque, bicicleta, avin. Ahora piense bien y dgame cul de las cinco cosas que voy a mencionar ms abajo se parece ms a aquellas tres: 1) vela; 2) rueda; 3) tren; 4) ocano; 5) goma. (Subryela) Hay mucha gente en el mundo que usa el telfono cada da. Pero...Para qu usamos el telfono? Cul es la razn ms importante para que todos usemos el telfono? (Subrayar) 1) Para llamar a la polica; 2) Para conversar con nuestros amigos; 3) Para ahorrar tiempo en las comunicaciones; 4) Para or tocar el timbre; 5) Para que trabajen las telefonistas. La misma relacin que hay entre camino y automvil, la hay tambin (igualita, igualita) entre ______________________ y avin. Ahora vamos a ver cul es la mejor definicin que encuentra de lo que es un tenedor. Marque el nmero que corresponda a la mejor definicin de todas. 1) Un artculo de lujo; 2) Una cosa que usamos con el cuchillo; 3) Un cubierto que tiene unos dientes en un extremo; 4) Una cosa que se usa en la mesa; 5) Un objeto de metal o de madera. Ahora ponga mucho cuidado en estas cinco palabras: manchado, bravo, generoso, cordial, inocente. Ahora subraye la que significa exactamente lo contrario de culpable. Hay exactamente la misma relacin entre paz y guerra que entre _______________ y confusin. (Orden es lo contrario de confusin, igual que paz es lo contrario de guerra).
tren
aire
inocente
orden
Leccin 4 Un Chiste: "La Mulita de las Animas" (de "El Testamento del Paisa")
A un paisa se le perdi una mula y, viendo que no apareca por parte alguna, la mujer le dijo que le ofreciera la mit a las nimas. - Bueno. Dems.... - Pero la mit en plata. La vends, y la mit de la plata es pa las nimas... - Bueno, m'hija. Trato hecho. Al momento apareci la mula. - Acordate que la mit es de las nimas y que la tens que vender... - Bueno, m'hija. - Sali el paisa pa la plaza a vender la mula, y llev tambin una gallinita. Cuando llega un comprador. - Cunto est pidiendo por la mulita? - Dos pesos, mi don... - Y por qu tan barata? - Porque el que la compre, me tiene que comprar tambin la gallinita. - Y cunto vale la gallinita? - Se la dejo en trescientos cincuenta... por ser a ust. TAPE la mitad 2 Gallina 350 351 LEA; ESCRIBA; DESTAPE El paisa hace esta promesa: "Si encuentro la mula, la vendo y le pago ___________________ a las nimas del Purgatorio. Al llegar a la plaza, el paisa pide por la mula _____________ pesos... ... si le compran tambin una ______________. Y la gallinita vale ___________________ pesos. Cunto se va a ganar el paisa? $____________. Cmo es el truco del paisa? a) Abarata la mula y encarece la gallina. b) Le paga slo un peso a las nimas. c) Pide demasiado por la gallinita.
Adivinanzas: Lea una sola vez. TAPE LEA; ESCRIBA; DESTAPE Mi ta Luisa tena en un armario una toalla, una camisa y un pauelo. Entonces decidi salir a la calle a comprar una cosa que se pareca bastante a esas tres. Lo que mi ta compr fue una de las cinco cosas que voy a escribir a continuacin. Usted debe adivinar cul es y subrayarla. Veamos: lavadero, almacn, cortina, bao, zapatos. (Est hecha de tela, igual que la toalla, la camisa y el pauelo)
cortina
banco
Jarro, Olla
madera
Definitivamente, biblioteca sin libros es lo mismo que ______________ sin dinero. En la lnea debe escribir una de estas cinco palabras: almacn, escuela, banco, conocimientos, oro. (En una biblioteca hay libros, en un banco hay dinero). Entre florero y flores hay exactamente la misma relacin que entre ___________ y leche. Escriba ah la palabra que falta. (Igual que las flores estn en el florero, la leche esta en la olla) Y entre un ladrillo y la pared hay la misma relacin que entre ____________ y mesa. Veamos ahora cul de las definiciones que vienen a continuacin nos dice mejor lo que es un automvil. Marque el nmero correspondiente. 1) Un carruaje sin caballos; 2) una cosa que lleva llantas; 3) Algo en lo que podemos viajar; 4) Un vehculo impulsado por un motor; 5) Un motor montado sobre ruedas. (Analice por qu las otras definiciones no son la ms correcta). Hay la misma relacin entre yo y mi padre que entre l y mi _____________.
abuelo Leccin 5
Exmenes: Preparacin que nos va a servir para dos exmenes: BIGAMO : El que se casa con dos mujeres a la vez. AMBOS : Dos. Por ejemplo, "Ambos pies". AMBIGUO : Que no est claro, que tiene varios significados, que no parece verdadero. - Qu es ambigedad? - Ambigedad es estar casado con dos esposas al mismo tiempo. TAPE c a LEA; ESCRIBA; DESTAPE Qu dice? Que ambigedad es tener: a) dos pies; b) dos significados; c) dos mujeres; d) dos bgamos. Por qu lo dice? Relaciona: a) ambiguo con bgamo; b) ambiguo con ambos; c) ambigedad con antigedad. - Qu es ambigedad? - Ambigedad es decir la verdad cuando uno no tiene ganas de decirla. Dice que ambigedad es decir la ____________. La ambigedad y la sinceridad tienen algo que ver con: a) el matrimonio; b) el perjuicio; c) la verdad; d) ambos".
verdad (vea arriba) c
Adivinanzas: Lea una sola vez. TAPE LEA; ESCRIBA; DESTAPE
"El pap de Guillermo, que se llama Enrique, tiene un hermano (Jorge) que tiene una hija llamada Silvia Elena. CONCLUSION: Silvia Elena y Guillermo son primos." Esta conclusin es: A a) correcta, b) incorrecta, c) parcialmente correcta, d) ms bien correcta. E J Por qu? Porque: a) Guillermo es primo de Silvia Elena; b) Silvia Elena es hija del to de Guillermo; c) Jorge y Enrique son primos hermanos. El vaso est al lado de la copa, y la copa est llena de agua, y el agua la ech con una jarra, y la jarra la tap con una taza. Pero una de estas cosas no la puedo clasificar con las dems. Cul ser? (Subraye). En un estante tengo tres libros: "Atlas Universal", "Los ros de Colombia", y "Geografa de Francia". Cul de estos debo colocar en el mismo estante? a) El origen del Universo. b) Las montaas de Mxico. c) Historia de Colombia. d) Los franceses y la Economa . Obrero es a fbrica como estudiante es a __________________________. Cul sigue? Mes, da, hora,_____________________. Lo ms parecido a "delicadeza" es: a) delicado, b) brusquedad, c) lindeza, d) suavidad, e) delicia. Lo contrario de "calor" es: a) sudor, b) fro, c) brisa, d) hielo, e) ventilador. Un pollo siempre tiene: a) carne, b) plumas, c) sal, d) salsa, e) papas.
G B
SE
Agua (No es recipiente)
B (Geografa)
Colegio minuto d b a
Aqu terminan las lecciones. A continuacin viene el TEST. COMO ES ESTE TEST? Igual que el Ejercicio # 11 Primero hay una lectura: una breve biografa de un msico (750 Despus viene una Prueba de Comprensin. Consiste en 20 preguntas sobre lo que antes ley. COMO HAY QUE LEER? Lea con mucha atencin. Concntrese bien. Esfurcese por comprender. Busque IDEAS, no palabras. Al mismo tiempo... lea con rapidez. Lea un poco ms rpido que de costumbre. Lea con intensidad, "ponindose las pilas".
IMPORTANTE: Leer as no es fcil. Si est cansado, si le es difcil concentrarse... ...no haga ahora este test. Djelo para Slo lea si se siente "en forma". No relea. Lea una sola vez En la prxima pgina comienza el texto. Prepare el cronmetro..... No siga hasta que el cronmetro est preparado. otro rato.
C O M I E N C E A C R O N O M E T R A R. EL GENIO MODESTO JUAN BRAHMS (1833-1897)
El viejo Brahms llevaba el comps con la mano y contaba. - Uno, dos, tres, cuatro; uno, dos.... No, no. Tienes que sostener el violn as... Y pasar el arco de este modo... As. Otra vez. El pequeo Juan rascaba su violn una y otra vez. Pona toda su voluntad en hacer lo que su padre le deca. Pero pensaba que nunca, nunca, llegara a ser un msico como l. A veces, el viejo Brahms llevaba a Juan al teatro donde l tocaba. Juan se quedaba quieto en su asiento, con los ojos muy abiertos, escuchando el zumbido del gran contrabajo que su padre tocaba. "Nunca, nunca, llegar a tocar as", pensaba Juan. Muy modesto, cierto? Pero a los 7 aos ya tocaba el violn, el violonchelo y la trompa. Y a los 10 aos dio un concierto de mucho xito... Se ganaba la vida tocando msica de baile. Eso es lo que daba plata, (igual que ahora). Tocaba en las cantinas del puerto, llenas de borrachos. Qu memoria la suya! Recordaba docenas y docenas de obras... Cuando viajaba a dar un concierto no meta las partituras en la maleta. A los 20 aos ya haba compuesto muchas obras. Haba entonces un msico muy bueno, que se llamaba Roberto Schumann. Este Schumann era tambin un crtico musical. Escriba en los peridicos lo que l opinaba, y la gente le haca mucho caso. Un da Schumann oy unas obras de Brahms, y se qued entusiasmado. Dijo que Brahms era "el hombre del porvenir", y esto hizo famoso a Brahms en toda Alemania. Brahms se hizo muy amigo de Schumann y de su familia. Poco ms tarde Schumann intent suicidarse. Luego tuvieron que meterlo en un manicomio, y los Schumann se quedaron sin plata. Entonces vino Brahms y se puso a dar conciertos para ayudarlos. Siempre fue muy generoso con todo el mundo, y los nios lo adoraban. Siempre llevaba confites en los bolsillos para darles. Cada vez fue mejor su msica... y cada vez fue ms profunda su modestia. Un da, en una fiesta de cumpleaos, el dueo del restaurante sac una botella del vino ms exquisito. "Este vino
supera a todos los vinos, como la msica de Brahms supera a la de todos los dems compositores." Entonces Brahms le contest: "Llvesela, llvesela... y triganos una botella de Bach." "La gente no sabe apreciar las cosas realmente buenas", deca. "Por ejemplo, los conciertos de Mozart. La prueba de eso es que los dems msicos vivimos y alcanzamos fama. La gente sorbe las gotas que nosotros les damos, cuando podran beber a chorro en Mozart y saciar su sed..." Tambin se senta muy chiquito frente a Beethoven. "Nunca compondr una sinfona", dijo una vez. "No tenis idea de lo que siente un hombre como yo al caminar tras un gigante como Beethoven". Luego escribi 150 sinfonas. Y muchos piensan que son las ms bellas que se han escrito... A los 42 aos se fue a vivir a Viena, y se dedic totalmente a componer. Los vieneses lo vean "paseando calmosamente, con su melena gris, su larga barba, su rostro colorado y su abultada panza." Fue clsico o romntico? Las dos cosas. Quiz era demasiado modesto para rechazar a los unos o a los otros. Brahms es romntico por dentro, en el espritu de su msica. Le apasionaban las danzas de los gitanos hngaros. escribi muchas canciones, sencillas y poticas, igual que Schubert, y en ellas expresa en melodas el sentimiento que el poeta expresa en sus versos. Pero Brahms es tambin un clsico. Como ya hemos visto, admiraba a los msicos clsicos. Su msica tiene siempre una forma perfecta. Es como un edificio bien construdo, bien acabado, sin adornos intiles. Se esforz siempre por conseguir una msica pura (bella por s misma, no por lo que nos quiere expresar). No le gustaba hacer mucha bulla con la orquesta, ni hacer sonidos raros. No quera "ponerse a llorar en pblico" por medio de una orquesta. Desgraciadamente, todo eso estaba de moda. Brahms vivi en plena furia del romanticismo. Ir contra la moda es siempre cosa peligrosa, y Brahms, por amar tanto lo clsico, pas por anticuado para muchos. Pero no fue anticuado. Fue en realidad muy avanzado. Supo fundir lo mejor de los clsicos con lo mejor de los romnticos. La msica de aquel nio modesto "es un noble ro que recibe las aguas de sus afluentes y las lleva adelante en un ancho y majestuoso caudal".
FIN DE LA LECTURA Pare el cronmetro. Anote el tiempo. No relea el texto. Siga la Prueba de Comprensin. PRUEBA DE COMPRENSION Consiste en 20 preguntas sobre el texto que acaba de leer.
Conteste de memoria, sin releer el texto. Cada pregunta tiene siempre 5 respuestas. De las 5, siempre hay una buena (y slo una). Mire el nmero de la respuesta buena y escrbalo en su Hoja de Respuestas. 1) Cuando Juan Brahms oa tocar a su padre, pensaba que.... a. Quera aprender a tocar el violn. b. Compona peras romnticas. c. Manejaba bien el arco. d. No saba llevar el comps. e. Nunca tocara como l. 2) Para ganarse la vida, Juan.... a. Se busc un trabajo como maestro. b. Compona peras romnticas. c. Tocaba msica de baile en las cantinas. d. Se hizo msico del rey de Francia. e. Escriba crticas musicales. 3) La memoria musical de Brahms era tan prodigiosa, que... a. Se aprendi un oratorio oyndolo una vez. b. Nunca lea una partitura. c. Recordaba la msica que no haba odo. d. No llevaba partitura a los conciertos. e. Slo lea las sinfonas una vez. 4) Roberto Schumann era, (adems de un gran msico), un... a. Poeta romntico. b. Mdico famoso. c. Crtico musical. d. Dueo de restaurante. e. Militar de carrera. 5) Roberto Schumann escribi que Brahms era... a. "el hombre del porvenir" b. "un crtico excelente" c. "un payaso de Hamburgo" d. "un msico de borrachos" e. "un nio muy modesto" 6) Cuando Schumann tuvo que ser internado en el manicomio, Brahms... a. fue a visitarlo en el manicomio. b. consigui los mejores mdicos. c. ocup su lugar en la orquesta. d. dio conciertos para ayudar a su familia. e. regal confites a sus hijos. 7) Brahms quera tnto a los nios, que... a. adopt a una niita ciega. b. siempre llevaba confites para darles. c. dio plata para un hospital infantil. d. siempre escriba para ellos. e. iba a componer a un parque. 8) El dueo del restaurante dijo que ese vino era como la msica de a. "eso es falso"
b. "no diga majaderas" c. "muchas gracias, amigo" d. "probmoslo, pues" e. "traiga una botella de Bach" 9) "La gente no sabe apreciar a Mozart", deca Brahms. "La prueba de eso es que... a. Mozart muri pobre". b. la gente no va a sus conciertos". c. hay quien se duerme oyendo a Mozart". d. yo puedo alcanzar la fama". e. ya nadie se acuerda de l". 10) "Nunca compondr una sinfona", dijo una vez. "No tenis idea de lo que siente un hombre como yo al caminar tras un gigante como... a. Schumann". b. Beethoven". c. Mozart". d. Bach". e. Chopin". 11) Los vieneses lo vean pasando con su... a. larga barba y abultada panza. b. perro pastor alemn. c. elegante vestido de corte ingls. d. melena blanca y plido rostro. e. libreta de msica en la mano. 12) Juan Brahms fue un msico... a. totalmente clsico. b. totalmente romntico. c. de la escuela francesa. d. clsico de joven y romntico de viejo. e. clsico en un aspecto y romntico en otro. 13) Brahms fue un msico romntico... a. porque admiraba a Chopin. b. porque quera una msica pura. c. porque viva enamorado. d. por fuera, en la forma de su msica. e. por dentro, en el espritu de su msica. 14) Igual que Schubert, Brahms escribi... a. peras sobre leyendas alemanas. b. Polonesas y Mazurcas. c. en cuanto le llegaba la inspiracin. d. canciones que expresan sentimientos. e. sinfonas corales. 15) La msica de Brahms se parece a... a. un edificio de hermosa forma. b. un pjaro de rpidas alas. c. una nube negra de tormenta. d. una muchacha plida y triste. e. un rbol sacudido por el viento.
16) Brahms se esforz siempre por conseguir una msica... a. ruidosa (excitante al odo) b. mstica (dirigida a Dios) c. simple (pocos instrumentos) d. divertida (humorstica) e. pura (bella por s misma) 17) A Brahms no le gustaba... a. dirigir orquestas sinfnicas. b. componer sinfonas. c. ir a oir conciertos de otros. d. escribir fuera de su casa. e. hacer bulla con la orquesta. 18) Los gustos musicales de Brahms... a. iban contra la moda. b. crearon una nueva moda. c. iban con la moda de la poca. d. destruyeron la moda de entonces. e. se impusieron a la moda. 19) Por amar tanto a los clsicos, Brahms fue considerado... a. anticuado. b. peligroso. c. avanzado. e. genial. d. estpido. 20) El mrito principal de Brahms es que supo... a. crear el romanticismo musical. b. crear las reglas clsicas. c. fundir lo clsico con lo romntico. d. iniciar la msica moderna. e. fundir el romanticismo con el modernismo. FIN DE LA PRUEBA
IMPORTANTE: Anote en seguida su velocidad simple, su comprensin, su velocidad efectiva. Compare con el resultado anterior.
4. COMUNICACIN EFICAZ I
HABLAR EN PBLICO Jorge Yarce

Hablar en pblico es una actividad que nos toca a todos. Vivimos en sociedad, rodeados de personas y expresarnos y comunicarnos con ellas, es lo ms natural del mundo. - Me encanta conversar. Tambin a m. Y a travs de las pginas del libro estableceremos un agradable dilogo para que de veras usted compruebe que su capacidad de expresarse bien ir en aumento, da tras da y conforme siga las explicaciones y haga los ejercicios que le recomendaremos. La capacidad de hablar en pblico - Cuando voy a reuniones participo de la conversacin con gusto y sin problemas; pero cuando se trata de hablar en pblico, no s qu me pasa. Soy incapaz de hacerlo. No creo que sea incapaz. El hecho de que pueda participar en una conversacin o dialogar, demuestran que no tiene, en principio, ningn problema grave de comunicacin. Si podemos participar en una conversacin, podemos hablar en pblico. Sobre todo si se empieza por intervenciones sencillas, por ejemplo, por una charla breve. Es obvio que una conferencia o un discurso exigen mucho ms, pero tambin se llega a dominar las tcnicas para hacerlos muy bien. Veremos enseguida normas prcticas, vlidas en principio para cualquier tipo de intervencin en pblico. Ms adelante mencionaremos caractersticas propias que diferencia una forma u otra. - Pero no es lo mismo... Por supuesto que no. Pero si es capaz de conversar, puede comunicarse de cualquier otro modo. - No comprendo. Veamos. La capacidad de hablar en pblico es a la vez innata y adquirida. Esto significa que se necesita una disposicin natural y, a la vez, un aprendizaje. ste, en primer lugar, se apoya en aquella. La disposicin natural la tenemos casi todos. Sin ella no podramos ni expresarnos ni comunicarnos con los dems. Que usted converse normalmente aunque sea tmido, demuestra que posee esa disposicin. En cuanto al aprendizaje, lo podemos adquirir. Este aprendizaje comprende tres puntos claves. - Cules son? Ezequiel Ander y Mara Jos Aguilar, en su libro sobre tcnicas de comunicacin oral, mencionan: 1. Tener una personalidad bien definida. La falta de carcter impide la comunicacin de todo mensaje. Slo siendo nosotros mismos podemos establecer un contacto autntico con los dems. El primer paso es, pues, aprender a ser. Desarrollar nuestra personalidad, porque es ella la que comunica. 2. Tener algo qu decir. No basta con tener una personalidad atrayente. Si hemos de hablar en pblico, tendremos que decir algo y saber lo que decimos. Si no, peor para nosotros. Debemos, en segundo lugar, aprender a aprender. Para ello hace falta estudiar, leer, vivir. Todo esto es apropiarnos de los distintos tipos de saber que comparte la humanidad. 3. Tener una forma de decir lo que queremos comunicar. Hay que saber cmo decir las cosas, de acuerdo con
el tema, el pblico y su propia personalidad. Para esto hay que aprender a hacer. Es decir, adquirir tcnicas de expresin que faciliten y enriquezcan la transmisin de su mensaje. - Entonces, no basta con conocer tcnicas.
El buen orador es capaz de abrir su corazn al pblico y darse a conocer como l es, lo cual no impide que hable con toda inteligencia. No tiene que entretenerse en ms formalidades que las estrictamente necesarias, y sabe desembarazarse de las que afectan su contacto con el pblico. - Pero no siempre es fcil
Claro que no. Observe que las hemos dejado en ltimo lugar. No es que no tengan importancia, al contrario, sirven muchsimo. Lo que pasa es que hay otros factores que importan ms an: su personalidad y sus conocimientos. Sin duda habr usted visto alguna vez oradores que aparecen fingidos y no les creemos lo que dicen aunque se expresen con fluidez. Otros, por el contrario, convencen y agradan de inmediato aunque no se expresen a la perfeccin. - Por qu ocurre esto? Porque los primeros no se han dado a conocer a s mismos -por temor, falta de preparacin o de experiencia, etc.-, mientras los segundos se han mostrado tal como son.
Hablar con espontaneidad se dificulta cuando no se tienen los conocimientos necesarios, ni suficientemente asimilados. Cuando se domina un tema, dirigirse al pblico se facilita notablemente. No olvide que conocer a fondo el tema da confianza, la cual puede acentuarse ms an si se manejan con naturalidad algunas tcnicas bsicas de expresin. El miedo y la timidez: causas y remedios - Pero yo soy muy tmido, y a veces siento mucho miedo
En el pasado, un buen orador era el que hablaba con palabras floridas, usaba complicadas construcciones literarias y haca toda clase de malabarismos verbales. Hoy da el buen orador es el que sabe comunicarse directamente con su pblico de forma espontnea y personal, sabe crear un cierto clima de confianza y calidez entre su pblico y l. Y para esto se necesita, ante todo, personalidad.
Quin dijo miedo?. Yo llevo aos hablando ante diversos pblicos y en la televisin, y sigo sintiendo casi el mismo temor de la primera vez. Sentir temor de hablar en pblico es lo ms natural del mundo. Como ya le dije, todos lo hemos sentido en mayor o menor medida. Adems, muchos grandes oradores son o han sido tmidos. El carcter o el temperamento no impiden hablar en pblico. A algunos se les facilita, a otros no tanto, pero a ninguno le imposibilita. Por lo dems, el temor surge por la responsabilidad y el deseo de hacerlo bien. - Usted no entiende. A m se me seca la garganta, se me va la voz, no puedo pronunciar bien, siento un terrible vaco en el
estmago, se me olvida lo que tengo que decir. A pesar de todo eso, y de cosas peores, usted puede aprender a hablar muy bien en pblico. Lograrlo no es cuestin de temperamento, sino de voluntad. Lo primero es vencer el temor o, por lo menos, disimularlo o convertirlo en un aliado, y superar la timidez. Para su tranquilidad le recordar que Demstenes, el ms grande orador de toda la Historia, era tartamudo. Y Beethowen era sordo. De modo que no se queje y siga adelante, que usted puede aprender a expresarse muy bien, y lo lograr si persevera en la lectura de este libro. - Y cmo lo logro? Le recomiendo tener siguientes aspectos: Control del cuerpo El miedo es controlable, al igual que todas sus manifestaciones corporales. Una persona recia y discplinada es capaz de controlar el miedo y hacerle frente a cualquier situacin difcil. Esto es parte del desarrollo de la personalidad, independientemente de su manera de ser. Sin embargo, no siempre -o no todosestamos habituados a encarar este tipo de situaciones y no nos basta con el deseo de tranquilizarnos para hacerlo efectivamente. Para esos casos hay varios consejos de utilidad: Antes de empezar Hay diferentes formas de relajarse. Algunas son de tipo fsico y otras de tipo racional o mental. Dentro de las primeras, los ms corrientes son los ejercicios de respiracin. Hacerlos a solas en un lugar apartado antes de iniciar su charla, le puede ayudar notablemente. Al final de este captulo veremos algunos ejemplos. Los ejercicios de respiracin profunda tienen la ventaja de que ayudan a la circulacin y, por lo mismo, avivan y despiertan la inteligencia. en cuenta los
Hacer deporte frecuentemente es la mejor manera de descargar las tensiones. No olvide la mxima: Mente sana en cuerpo sano. Quien practica algn tipo de ejercicio goza de mejor salud, lo que se manifiesta en una vida ms dinmica, pensamiento ms gil, buen estado de nimo, e inteligencia viva -gracias a una buena irrigacin del cerebro-. Estas condiciones lo predisponen muy bien para la expresin. Adems, el deporte da disciplina y ensea a ver las cosas deportivamente. El deportista es amigo de los retos y los asume con seriedad, nimo y entusiasmo. Hablar en pblico es un reto, y la mejor forma de afrontarlo es deportivamente, con optimismo y sin sentido trgico. Usted haga su mejor esfuerzo. Asumir su intervencin deportivamente, significa dar lo mejor de s para que salga bien, y no desanimarse si las cosas no resultan como esperaba. La prxima vez saldrn mejor. Esta es la actitud ms relajante, e indudablemente la ms sana de cuantas se pueden asumir en este tipo de actividades. Del mismo modo, no pensar demasiado en lo que nos atemoriza, surte buen resultado. Para ello, ayuda el distraer la atencin pocos minutos antes en alguna actividad ajena a la intervencin, por ejemplo leer un libro o charlar con alguna persona. Pero la clave de todo est en la confianza en s mismo. No se trata de sentirse autosuficiente, porque caera en la pedantera o en la vanidad, sino de ser consciente de tener la capacidad de hacer bien su intervencin.
Todos podemos hablar en pblico; hacerlo no es difcil, porque estamos hechos para comunicarnos con los dems, y el hombre es el ser ms expresivo del universo. Es algo inexorablemente unido a la vida, igual que respirar Para dominar los nervios no hay que hacer nada raro, ni autosugestionarse ni lavarse el cerebro todas las maanas con mximas y consignas como "yo puedo", "yo soy capaz de todo", "tengo el mundo a mis pies", ni cosas por el estilo. Aprender a dirigirse al pblico es en s una parte importante del desarrollo de la personalidad y de la formacin del carcter; asmalo con buen nimo tambin como aprendizaje y como una fascinante experiencia. Durante la intervencin - A veces el miedo me viene cuando estoy ante el pblico. Entro tranquilo, pero al ver a tanta gente mirndome, me bloqueo. Es algo ms corriente que el miedo antes de hablar. Se necesita voluntad, agilidad mental y dominio de s mismo. Esto lo dan su actitud -nada de vida o muerte va a pasar- y su preparacin.
Por supuesto que la palabra es un gran instrumento para vencer el miedo. Un buen chiste sobre la cantidad de gente o sobre el trabajo de quienes conforman el auditorio, puede ayudar mucho. Y en esa lnea el contar alguna ancdota reciente que le haya sucedido. Tambin sirve el movimiento. Caminar frente al pblico, cuando es posible, es muy distensionante y, a la vez, da ritmo y animacin a la charla. Si usted tiene un micrfono de mano, le sirve para sentirse ms seguro con algo entre el pblico, y usted, sobre todo cuando se habla de pie en un escenario sin papel. Si lleva en la mano papeles que va a leer, ser mejor usar un micrfono de corbata para tener libres las manos o los papeles en una de ellas. Conocer el tema Es lo ms importante. Si conocemos nuestro tema, hemos ganado mucho. Cuando sentimos miedo del pblico y se nos olvida todo, slo vendr a la memoria lo que tenemos realmente aprendido, lo que en verdad conocemos. Y a medida que hablemos de lo que conocemos, podremos ir tomando confianza y seguridad. Nunca hable por hablar. Hable por una causa. No se dirija a un pblico si no est convencido de lo que va a decir. La falsedad y la inseguridad por falta de conviccin siempre saltan a la vista. Hay contacto con el pblico cuando de verdad se sabe de lo que se habla. Entonces no es slo una transmisin de conocimientos memorizados o de datos acumulados, sino de experiencias, sentimientos y vivencias personales, y en esta comunicacin interpersonal la intervencin se hace constructiva, enriquecedora y agradable. - Y si el tema es fro; por ejemplo, rendir un informe a una junta? Su conocimiento del tema lo llevar a decir lo que hay que decir, y podr establecer un contacto con quienes le escuchan, lo cual le dar credibilidad y confiabilidad. Si usted rinde un informe con titubeos, desconfiarn
En todo caso, el miedo suele presentarse en forma de temblores, titubeos, etc. Puede hacerlo a un lado cambiando de posicin, inclinndose un poco hacia adelante, etc. Las ayudas didcticas le pueden ayudar mucho a eliminar las tensiones. Escribir en el tablero, apoyar las manos con fuerza sobre la mesa o el atril, sealar un punto en el mapa o en el papelgrafo, explicar una grfica, etc., son buenas maneras de desvanecer el miedo.
de usted o de su competencia, aunque se desempee bien. Si est bien preparado, le escucharn. Es muy recomendable estudiar especialmente el comienzo del discurso. Si empezamos con seguridad, esta seguridad continuar. Lanzarse al agua Antes de comenzar a hablar, el principiante debe vencerse; olvidarse un poco del qu dirn, que suele ser un obstculo importante para la comunicacin. Iniciar una charla es siempre saltar en el vaco, pues no conocemos al pblico e ignoramos sus reacciones, y todos los oradores y conferenciantes, por experimentados que sean, han sufrido la misma sensacin. Sin embargo, el xito est en estar seguro de su conocimiento de la materia que va a tratar -si est bien preparado no hay nada qu temer- y en olvidarse del vaco, cosa que puede lograrse con algo de valenta y voluntad. El miedo se supera mostrndose al pblico tal como usted es, sin conmiseraciones de sus propias deficiencias, y pensando con seriedad que la nica manera de prestarle algn servicio a la gente que est all escuchndole es comunicarles lo que usted sabe, de la mejor manera posible. Concntrese en su tema, piense en lo que tiene que decir y no en lo que podran decir los dems. - Y si el pblico tiene reacciones negativas? No se altere por ello. No se asuste ni pierda el control. Sencillamente cumpla con su parte, seria y serenamente. Una reaccin negativa del pblico puede superarse con una ancdota, con una exageracin que haga las veces de deshielo de la situacin ("por lo que acabo de decirles, no creern ustedes que estoy loco o que deben llevarme a la crcel..."). Lo que no se debe hacer - En vez de todo eso, no es mejor algo ms fcil y efectivo?
Como qu? - Ver usted: yo conozco a un orador muy bueno, que no hace todas esas cosas... simplemente se toma dos brandis antes de empezar. Lamentablemente, muchas personas prefieren recurrir a esta clase de mtodos, supuestamente efectivos, sin saber el riesgo que corren. "Nadie lo va a notar" es una frase muy usada al momento de tomar un par de tragos para quitar los nervios antes de la exposicin. Sin embargo, la distancia fsica con su pblico no es garanta de que no lo noten. Si estn cerca, desde luego se darn cuenta; y si no le dicen nada -no les toca a ellos-, s lo dirn a los dems en perjuicio suyo. Si, por otra parte, estn lejos, recuerde que unos tragos encima siempre se notan, aunque usted se sienta perfectamente. Los movimientos y las palabras siempre delatan al bebedor. No subestime la capacidad de observacin del pblico. Las pequeas dosis son traicioneras cuando menos se espera y, sinceramente, es muy incmodo escuchar a alguien que no est plenamente en sus cinco sentidos. Adems, el conferencista perdera toda seriedad y formalidad, y el pblico considerara de inmediato su actitud como una falta de respeto. De hecho, beber antes de hablar en pblico denota un miedo muy arraigado e infundado, y una gran debilidad de voluntad que impide superarlo con el esfuerzo personal. Por otra parte, las complicaciones que esto tiene para con su salud, en especial si lo hace con cierta regularidad, pueden ser catastrficas. Evite calmar sus nervios con alcohol, y menos an con otro tipo de estimulantes. El orador que hace eso, por bueno que sea, corre enormes riesgos. Recuerde que contra la inseguridad, nada como estar bien preparado. Lo que no conviene es dejar esta preparacin, o parte de ella, para momentos antes de hablar ante un auditorio. Es preferible dejar esa preparacin incompleta a atropellar la mente
y aumentar los memorizar cosas.
nervios
tratando
de
Cualidades del buen orador Toda persona que quiera o deba hablar en pblico debe tener una serie de cualidades personales que le hagan ms fcil el acceso a su pblico, y hagan de la charla algo realmente constructivo y enriquecedor. Algunas son innatas y otras son adquiridas; pero todas pueden ejercitarse y algunas son indispensables. Naturalidad Como dice Vallejo-Ngera en su libro sobre Aprender a hablar en pblico hoy, "la naturalidad es la regla de oro". Un expositor puede poseer la mayora de las supuestas cualidades para hablar en pblico, pero si le falta la naturalidad, no tiene nada que hacer. Es la base de todo. Sin embargo, no es difcil de adquirir. - Para usted es fcil decir que actuar con naturalidad no tiene mayor complicacin, porque sabe hacerlo; y los que nunca hemos estado ante un auditorio? Empecemos por definir el trmino naturalidad. Ser natural, es ser como usted acta a diario, hablar sin entonar artificiosa o fingidamente, y utilizar su cuerpo, como lo hace siempre, para emitir mensajes. En pocas palabras, ser natural no es otra cosa que ser usted mismo. No le voy a negar que se presenten algunos problemas al hacerlo por primera vez ante un pblico: La confianza en s mismo le dar la naturalidad que necesita, y sta llega con la prctica. -Y por qu es tan importante ser natural? No basta con decir lo que hay que decir? Recuerde sus propias experiencias en la vida, analice las personas que le han cado mal y las que le han cado bien. Descubrir que las primeras se presentaron con una fachada que no corresponda a su personalidad. Una persona se ve pedante no siempre por sentirse superior a los dems; muchas veces parece antiptica porque no sabe cmo expresarse en pblico, por temor al rechazo del grupo, por inseguridad, etc.
Cmo se prepara un orador Hay dos tipos de preparacin. La primera, denominada por algunos como preparacin remota, comprende todo el bagaje cultural, personal y vivencial del orador. - Cmo as? Es decir, si vamos a hablar en pblico, necesitamos tener algo qu decir. Insistir en este aspecto muchas veces. No basta con el cmo decir; primero est el qu decir. Y para comunicarlo adecuadamente necesitamos tres elementos (Ander y Aguilar):
* Ideas asimiladas, que nos pertenezcan por el estudio, la reflexin y la vida. * Experiencia de la vida, pues lo que se vive es lo que se comunica con mayor fuerza. * Sentido de la realidad, que es lo que permite sintonizar con el pblico, porque ste se interesa en lo que oye. - Y la segunda? Es la llamada preparacin inmediata, que consiste, en leer y estudiar, perfeccionar el lenguaje y la expresin, aprender de los buenos oradores escuchndolos, y ejercitarse frecuentemente. No improvise nunca, ni sus temas preprelos cuidadosa y ordenadamente-, ni tampoco sus formas de expresin. Slo improvisa bien el que est bien preparado.
Todos estos factores le impiden mostrarse como es y lo hacen ver fingido, falso o aburrido. Si se ve fingido pasar por antiptico. Por el contrario, si es natural, si se muestra tal como es, sin temores ni prevenciones, agradar inmediatamente. Recuerde que la calidez y la espontaneidad vienen con la naturalidad. Por otra parte, no ha conocido personas que aunque no sean sabias, o incluso se vean algo torpes, se expresan con tal sencillez y calidez que han causado una favorable impresin en usted? La espontaneidad -sumada al conocimiento del tema- facilita muchsimo el xito de su charla o intervencin en pblico. Una manera de ejercitarse, si usted est en un crculo de amigos que quisieran practicar un poco sobre lo anterior, es decirles que usted quiere explicarles algo, pero quisiera hacerlo de pie. Levntese y hable durante dos minutos sobre ese tema. Pero no lo haga pensando en la gente que tiene al frente. Dgalo como le venga a la cabeza. Despus, ellos podrn hacer lo mismo. -Pero, es que yo no tengo muchos temas de qu hablar. Piense y ver que s, por ejemplo, sobre su profesin, la ltima pelcula que vi, el ltimo libro que ley o, simplemente, improvise un tema. El que quiera. Lo esencial de una actuacin en pblico es lograr que el auditorio se sienta contento con su presencia y que el pblico atienda a lo que usted dice. Resumiendo, trate de captar a sus espectadores. -Facilsimo! Y qu pasa donde yo no les caiga en gracia? Ponga mucha atencin a lo que sigue. Simpata Para caerle bien a la gente a la que se est dirigiendo, debe usted ser simptico. De la naturalidad viene la simpata. Como dijimos arriba, hay que ser clido y agradable, a veces incluso sonriente, adems de conocer lo que est exponiendo.
- Yo soy un tipo serio, a m lo que me interesa es decir lo que debo decir. Yo no estoy para pararme delante de la gente a sonrer y hacer el ridculo. Est en un grave error. Qu pretende lograr diciendo slo lo que tiene que decir, si con esa actitud nadie le va a poner atencin? Mejor no exponga. Para hablar en pblico no basta con saber mucho: un gran conocedor de cualquier tema puede fracasar por falta de simpata. La gente dir: "Sabe mucho, pero es insoportable". Es mejor que digan: "Domina el tema, y qu agradable es!"? - Entonces, qu hago? Mantenga el contacto con la gente, mustrese cercano, trate de darles gusto. - No puedo. Cuando voy a hablar siento que me van a destrozar. No le resultar fcil ser simptico si se siente hablando en una jaula de leones. Dse cuenta de la realidad: el pblico no son fieras. Son personas que estn ah para escucharlo. Qu le gustara a usted escuchar si estuviera ah sentado? Hgalo, y el primer efecto es que lo notarn cercano y clido: y eso es la simpata. Recuerde una cosa muy importante: no confunda ser simptico con hacerse el gracioso. No siempre el ambiente o el tema de la charla se prestan para que usted bromee. A veces hay que mostrarse serio, pero nunca lejano ni desagradable. Una cosa es la ancdota oportuna y otra, muy distinta y no deseable, es el chiste flojo o de mal gusto, la ancdota que no cuadra bien con lo que se quiere decir con ella porque es forzada. Sensibilidad Para ser simptico, adems, necesita ser sensible. Hablar en pblico es comunicarse, y para ello expresarse bien, no slo emitir ideas y datos en una direccin. El contacto con el pblico no se establece realmente si no hay una comunicacin plena que vaya ms all de las cifras o las frases memorizadas.
No se trata de ser sensibleros, sino de establecer una comunicacin personal con el pblico. No basta con pretender ser comprendido por su pblico, sino que es necesario comprenderlo; slo as dir lo que ese pblico necesita saber. Adems, "el pblico prefiere la sensatez y humanidad al tono magistral y autoritario" (Ander y Aguilar). Recuerde que su misin es convencer y conmover. La exposicin fra, como el recargo excesivo, es obstculo para el contacto entre el expositor y su audiencia; la ms completa forma de comunicacin en pblico es aquella que, adems de demostrar un slido dominio del tema, establece un contacto emotivo y sensible, agradable y sereno, entre quien habla y quienes escuchan. Y este contacto slo se logra cuando en el expositor hay sensibilidad, que se traduce en afecto y comprensin hacia su pblico y hacia el tema sobre el cual est hablando. Claridad de ideas y buena memoria. Para hacerse entender por el pblico, hace falta saber con precisin qu vamos a decir y qu orden lgico seguiremos durante la charla. Saber lo que se va a decir implica tambin conocer lo qu no se debe o no conviene decir, para lo cual es necesario conocer bien tanto el tema como al pblico. Aunque haya simpata y emocin, si no hay ideas claras, su intervencin perder toda eficacia, no llegar a la mente del pblico. Recuerde que el pblico no va por usted sino por lo que tiene que decir. - Pero usted ha ido a conferencias por la persona que las va a dictar?. El prestigio del orador se hace por las cosas que dice. Sin duda, algunos de los que usted ha ido a escuchar son famosos por las cosas que dicen. Y no slo eso; seguramente tienen una manera clara y precisa de hablar y de exponer sus ideas, de manera que llegan hondamente al auditorio. Por eso son recordados y adquieren prestigio. - Y cmo puedo hacer ms clara mi exposicin? Ante todo, siendo ordenado en sus ideas. Al preparar los puntos de su charla dles un
orden lgico y coherente. No pretenda decir demasiado. Diga pocas cosas bien explicadas. No aborde demasiados temas, ni salte mentalmente de un lugar a otro. Siga siempre fielmente la lnea originaria de su exposicin. Evite abrir parntesis en su charla, pues corre el riesgo de desviarse del tema y no volver a la idea originaria. Si expone pocas ideas, podr explicarlas en detalle, despejar dudas, aclarar inquietudes, etc. Si expone demasiadas, corre el riesgo de hacer pesada y aburrida su intervencin y, adems, no permite que el pblico reflexione sobre las ideas centrales de la charla. Sepa, finalmente, identificar claramente cules son las ideas principales de su tema o las que desea resaltar, para enfatizarlas y dar a su charla la orientacin que desea. Para lo anterior, es de gran ayuda hacer un esquema breve de su intervencin, que usted mira rpidamente, casi sin que se note, cuando tiene alguna duda sobre el punto que sigue. El uso de esquemas, notas breves, o de ayudas visuales facilita mucho las cosas. Las ayudas visuales o audiovisuales son recomendables e incluso necesarias, para cierto tipo de intervenciones, por su complejidad o extensin, o por su formalidad. Entre ellas se cuenta, para intervenciones en televisin, el "teleprompter", aparato que pasa delante de la vista, a cierta distancia y sin ser visto por el pblico, lnea a lnea, su intervencin previamente escrita. La buena memoria es de gran ayuda, para recurrir a citas, acontecimientos, recuerdos, experiencias, datos, etc. que pueden enriquecer su charla. Virtudes del orador Hay una serie de virtudes relacionadas con la personalidad del orador que son de primera importancia, tanto o ms que las anteriores cualidades. Sin ellas el orador puede caer en defectos o vicios que pueden afectarlo profesional y personalmente. Su presencia enriquece notablemente la intervencin. Son la base de un prestigio slido y fundado. Adems, su
ausencia se nota rpidamente, en perjuicio de quien carece de ellas. - Y cules son? Las principales, a juicio de Ander y Aguilar, son: Sinceridad Es la correspondencia entre lo que se piensa y lo que se dice. Si no creemos alguna cosa, no hay que decirla; ni defendamos algo con lo que no estamos de acuerdo, o de lo que no estamos seguros. No asumamos actitudes que no compartimos, pues corremos el riesgo de confundirnos nosotros mismos en nuestros puntos de vista y, adems, no convencemos a nadie. Slo convence quien cree en lo que dice y lo dice honestamente, reconociendo cuando se equivoca o no sabe alguna cosa. Dicen esos autores: "La elocuencia toma su verdadera fuerza de la energa y profundidad de la conviccin. Aunque hable con torpeza, un orador sincero despierta la emocin de aquellos que le escuchan, ya que la sinceridad profunda es casi tangible. De nada sirve fingir simpatas o sinceridades que no se sienten." Veracidad "Si se emplea la palabra, es para difundir la verdad y ms valdra callarse que prostituir su arte a la mentira. Todo el que usa la palabra debera sentir repugnancia por la mentira o el engao, y es muy fcil caer en ellos cuando no hay una intencin y una actitud manifiestas de rechazo al error y a la falsedad, y de adhesin a la verdad. Nunca hay que hablar de lo que no se sabe, ni de lo que no se conoce, porque se corre el riesgo de pasar por mentiroso. Sea veraz, busque expresarse exactamente y sin ambigedades, directamente, y slo de aquello que le consta o de lo que est profundamente convencido. Se es autoridad en una materia cuando se conoce y se dice la verdad de lo que ella comprende, sin inventar, y reconociendo las propias limitaciones. Hablar de algo por aparentar que se sabe -o creyndolo
infundadamente- es la forma ms rpida de estancarse en la mediocridad. - Y si doy mi opinin y resulta que estaba equivocado? Entonces, reconozca su equivocacin. No se aferre por orgullo a sus posiciones. En todo orador el amor por la verdad debe estar por encima del amor a sus propias opiniones. Es lcito que nos equivoquemos en algo; lo que no puede admitirse, por ningn motivo, es el engao. Para evitar que eso nos ocurra, no afirmemos en pblico nada de lo que no estemos completamente seguros; y si no lo estamos, manifestemos claramente que lo expresado es una opinin particular, no necesariamente verdadera. Humildad Est muy relacionada con las anteriores. Abarca el reconocer y corregir los propios errores, aceptar las limitaciones, y tambin reconocer la verdad de las cualidades, sin exagerarlas ni apocarlas tontamente. Todas las personas solemos trasparentar nuestra propia personalidad ms de lo que pensamos. Nuestro mundo interior constantemente est saliendo a la superficie en nuestras palabras, el tono de voz, los gestos, la forma de reir y de mirar, etc. Esto es particularmente notorio cuando hablamos en pblico, y prueba de ello es que a muchas personas les da miedo hablar a un grupo por el temor a que vean cosas que quieren ocultar: su timidez, inseguridad, dificultad de expresarse, torpeza, etc. La humildad est en admitir todo eso y no obstante decir lo que hay que decir, sin ms. Muchos se sorprenden al descubrir que a pesar de sus limitaciones tienen un gran xito hablando en pblico. La humildad est muchas veces detrs de ese xito. De otro lado, humildad significa tambin no envanecerse con los aplausos. A muchos oradores principiantes les sucede: unas cuantas intervenciones exitosas y se hinchan como pavos. Despus nadie los soporta.
La humildad debe estar ah, bajando los humos -antes que otro lo haga- mostrando la necesidad de prepararse ms, de hablar mejor, y de perfeccionar siempre las tcnicas. Recuerde que los aplausos llegan fcilmente y fcilmente se van, y que el pblico sabe pagar al orador arrogante con una rechifla a su medida, o lo que es peor, con la ms absoluta indiferencia. Coraje Decir la verdad no siempre es fcil. A muchos no les gusta que se la digan, porque es "poner el dedo en la llaga". Y con frecuencia hay que decirla aunque a alguien le moleste. Cuando hay que decir ciertas verdades en pblico, no es de extraarse que ms de uno se sienta incmodo y lo de a entender. En esos casos, hay que sostenerse en la verdad. Coraje es decir lo que hay que decir, de frente, con firmeza y sin miedo. No hay integridad si se muestra debilidad o temor cuando es preciso decir verdades fuertes; el pblico ver en usted a un cobarde o un dbil y no le creer. De igual modo, maquillar la verdad con los tintes al gusto de la audiencia, o diluirla en expresiones ambiguas para contentar a todo mundo y evitar riesgos o molestias, es de lo ms contraproducente. Los que podran incomodarse con la verdad, quedan igual que antes, contentos de que no fueron molestados, y quienes esperaban una palabra justa, quedan desilusionados por la falta de firmeza. Un consejo: se defiende con coraje aquello de lo que se tiene una firme y profunda conviccin. No defienda algo que no cree honestamente que sea verdadero, pues es responsable de los que le creyeron, y en cualquier momento puede quedar desautorizado. Pero si cree honestamente, no dude en defenderlo con toda firmeza delante de quien haga falta. Y firmeza no es sinnimo de dureza, violencia o amargura. Se pueden decir las cosas como quien da un golpe con la mano enguantada para que no hiera. Es mejor atacar las ideas que a las personas. Si usted sigue este ltimo camino, se equivoca y su pblico se pondr de parte
del atacado, y ms todava si l no est presente. Es necesario insistir frecuentemente. No desesperarse si no se le comprende o si se le entiende slo en forma parcial. No olvide que hablar en pblico es ms una labor educativa que impositiva. Se parece en muchos casos a una clase donde hay que valerse de todo tipo de recursos para hacer que las ideas se comprendan, de acuerdo con la situacin y las capacidades del pblico. Otros consejos - Y fuera de todo esto, qu ms puedo hacer para entrar calmado a dar mi charla?
Es de gran importancia conocer previamente el lugar donde va a hablar. Si le es posible, llegue una hora antes al lugar de la conferencia; revise que todo est en orden y salga a caminar un poco por los alrededores. Estar antes que la gente, brinda cierta seguridad y familiaridad. Charlar un rato amablemente con el vigilante, el encargado o la secretaria, o incluso con alguien del pblico antes de comenzar, le sirve no slo para sentirse mejor, sino para romper la barrera entre el pblico y el expositor. Si la conversacin resulta grata, tendr su respaldo, un aliado durante la conferencia. Adems, conocer mejor a su pblico; le resultar ms fcil formarse una idea de sus expectativas y de sus necesidades, as como de la forma en que su audiencia ser ms receptiva.
Lo importante es que usted est tranquilo y preparado de antemano para abordar a su pblico. Le repito nuevamente: confe en sus capacidades. Recuerde: En lo nico que debe pensar en el momento de enfrentarse a un grupo, aparte del tema que debe exponer, es que quien est exponiendo es usted y slo usted. Quien conoce del tema es usted; por eso est all hablando. Y si alguien del pblico le corrige algn error involuntario -cosa muy temida por muchos conferenciantes-, acptelo, controle la situacin recibiendo bien un aporte que les sirve a todos, y contine con su exposicin. Algo que nunca debe olvidar, y se lo mencion arriba como mtodo para calmar sus nervios, es revisar que todo est funcionando correctamente para que, cuando llegue el momento, no lo tome por sorpresa cualquier imprevisto.
Ensayarlo si es posible, de modo que, cuando est el pblico delante, no se presenten situaciones embarazosas, que provienen precisamente de no hacer revisar el sistema de sonido y los equipos del caso con la antelacin debida y para hacer las correcciones necesarias.
Tomado de Jorge Yarce: Me entiendes?, Cmo expresarse clara y efectivamente, Educar Cultural Recreativa, Bogota, 1994
- Pero es que eso no es problema mo; supuestamente todo debe estar listo para mi intervencin. Supuestamente todo debe estar preparado. Pero tenga en cuenta que es usted quien va a hacer uso de los elementos; y puede suceder que no preparen las cosas justo como usted las necesita. Nunca sobra darle una revisin al aula, a las sillas, y, por supuesto, el equipo de sonido. Si va a usar equipo de sonido (micrfonos, amplificador y parlantes) o va a haber grabaciones de audio o de televisin, conviene revisar o hacer revisar muy bien todo el sistema.
Tcnicas de Expresin Jorge Yarce LA MAGIA DE LA VOZ

La manera de hablar es algo fundamental para saber expresarse bien. Es una excelente carta de presentacin. Cuando escuchamos hablar a alguien, podemos conocer su grado de cultura y su educacin, no slo por lo que dice -que es lo ms importante-, sino tambin por la manera de decirlo. Igual conocen de nosotros los dems cuando nos escuchan. Saber expresarse bien es saber hablar claro, adoptando la fuerza e inflexin de la voz segn las circunstancias en que nos encontremos. No es lo mismo dar un psame que tratar de vender la imagen en una entrevista para buscar trabajo. Mucha gente lograra expresarse mejor y causar una buena impresin con quienes habla, si educara mejor su voz. -Oiga, pero no dicen que una imagen vale ms que mil palabras. S, es cierto, pero tambin lo es que una palabra bien dicha expresa en ocasiones ms que ciertas imgenes que no despiertan por s mismas ningn inters. No se trata de convertirse en locutores o presentadores sino de adquirir un estilo personal y autntico donde encuentren su lugar no slo una buena pronunciacin sino tambin, y ante todo, su personalidad y su carcter. Existe una conexin muy estrecha entre cmo pensamos o sentimos, y cmo lo expresamos. Sin embargo, no siempre podemos dar a nuestras ideas o sentimientos su forma real en palabras. Podemos comunicarnos mal por desconocimiento de los trminos apropiados, por no poder hablar con claridad, por pronunciar incorrectamente, por no saber controlar el tono o el volumen de la voz, etc. - Pero esa es mi forma de hablar. Sin duda, aunque usted la puede mejorar mucho si se lo propone. Y las mejoras redundarn en una mejor comunicacin con quienes le rodean. Aunque nuestro carcter influye en que hablemos fuerte o bajo, no podemos contentarnos con decir "es que somos as" a la hora de hablar en pblico. Es necesario aprender la forma de volver ms eficiente nuestra comunicacin oral, de modo que podamos llegar mejor a la mente y al corazn del pblico. Esta meta est al alcance de todos. La palabra hablada es el ms antiguo y fcil medio de comunicacin que existe. Encierra grandes posibilidades y es la ms importante forma de expresin que tiene el hombre a la mano. Su expresin adquiere, con el buen uso de la voz, una riqueza insospechada. - Mire: hay gente que no abre la boca, o habla muy poco y se impone sobre el que habla mucho, que corre el riesgo de hacerse pesado y convertirse en un parlanchn. De acuerdo. Sin embargo, no olvide que nos comunicamos no slo con palabras. Tambin es mensaje nuestro tono de voz, el volumen, la entonacin, las pausas, los silencios, etc. Espontneamente, al hablar, nos damos a conocer y revelamos nuestros sentimientos y emociones ms profundos. Y es natural que sea as. Pero, a veces, estas comunicaciones inconscientes obstaculizan la comprensin de las ideas que queremos expresar. Por eso conviene aprender el modo de hablar ms efectivo para dar a conocer un mensaje sin obstculos. Trataremos de explicarle lo ms importante para hablar bien, para que usted llegue a expresarse con un estilo personal agradable y efectivo. estilo personal Un autor ha dicho que el estilo es la mejor manera personal de expresarse. Cada quien tiene el suyo. Sin embargo, para que llegue
efectivamente al pblico, debe tener una serie de cualidades objetivas que mejoran la comunicacin con l. Son como el marco de su expresin personal, que la resaltan, hacen ver mejor y lo llevaran a tener su propio estilo. - Y qu cualidades son esas? Son: claridad, fuerza, vitalidad, variacin, ritmo, adaptacin al tema y al auditorio, y ser directo ( Ander y Aguilar). Vemoslas: Claridad. Para conseguirla, es indispensable tener claridad de ideas, lo cual no es otra cosa que comprenderlas bien, sin confusiones. Slo cuando se entende bien una idea, es posible expresarla correctamente. De ah la importancia de no hablar sino de lo que se conoce y se comprende. De lo contrario se corre el riesgo de causar malos entendidos, presentar falsedades como si fueran verdades, etc. La claridad es, sobre todo, un asunto de fondo, de contenidos. Para darnos a entender no basta con tenerlas claras interiormente. Tambin hay que saber expresarlas; es decir, hay que emplear los recursos de lenguaje necesarios para explicar las cosas sin ambigedades. - Y cules son esos recursos? Ante todo, un vocabulario amplio. No hay que usar trminos rebuscados o palabras poco usuales, pues perderamos claridad al no hacernos entender por exceso de complicacin, sino de poder recurrir con fluidez a las palabras que necesitamos sin redundancias ni silencios demasiado prolongados.
La claridad es necesaria en todo tipo de intervenciones. Es necesaria tanto para una charla con gente corriente como para una conferencia de especialistas. Desde luego, en algunos casos ser necesario hablar con expresiones ms tcnicas o especficas, pero nunca de modo que el pblico pueda confundirse. El orador debe hablar segn las exigencias del pblico, no segn su erudicin. Evite parecerse a esos oradores que, para hacer alarde de sus conocimientos, hablan como si escribieran un tratado. La calidad de un conferenciante no se mide por la complejidad de las expresiones, sino por su capacidad de establecer con su pblico una comunicacin fecunda y efectiva. - Qu ms necesito intervencin sea clara? Varios elementos: Regir su intervencin mediante un esquema lgico, lo menos complejo posible, y pasar de un tema a otro de modo que el pblico lo note. Utilice abundantes ejemplos. Insista en los temas principales. Para evitar que la gente no se canse con excesivas reiteraciones, hgalo con expresiones diferentes o analizando el problema desde diferentes puntos de vista. No vacile en apoyarse en las ayudas didcticas ms convenientes. La sencillez no es lo mismo que hablar vulgarmente. Hablando claro se pueden decir las mayores verdades o la peores tonteras. Recordemos siempre que hablar con claridad no es hablar neciamente, sino expresar pensamientos -an los ms profundos- de modo que los comprendan todos los que le escuchan. Fuerza y vitalidad. No se trata de hablar con dureza, sino de interesar y motivar al pblico. Una intervencin en pblico puede causar sueo o sopor, puede adormecer a la audiencia o aburrirla, si el expositor no logra para que mi
cautivarla. Usted tiene que decir las cosas de modo que el pblico mantenga su inters y a eso ayuda mucho la fuerza y el convencimiento con que hable. Incluso, si habla alto y claro, de paso evita el sueo de algunos y despierta a los que han empezado a dormir. Contrarios a la vitalidad son la lentitud, la timidez y la pusilanimidad; tres defectos que no puede tener un orador por ningn motivo. La timidez es superable cuando se olvidan los respetos humanos, el qu dirn, y se dice lo que hay que decir. Contra la lentitud, los remedios son el dinamismo, que da una buena preparacin, y el sentir a fondo lo que se est diciendo. Contra la pusilanimidad, finalmente, est la valenta. Hay que asumir el reto de hablar al pblico y, adems, tomarle gusto a este trabajo, especialmente cuando hay que emplearlo regularmente. Recuerde que sin energa y vitalidad no hay persuasin, ni motivacin. Un expositor dinmico entusiasma y atrae. - Entonces, cmo dinmico mi estilo? puedo hacer ms
Ayudan mucho a darle variedad a su exposicin especialmente dos cosas: Evitar los tics y muletillas como "este..", pues, eh entonces", efectivamente", "cierto?", "verdad?", etc. Saber emplear el sentido del humor oportunamente, para distensionar, atraer la atencin, etc. Aunque el estilo debe ser variado, la exposicin debe guardar una unidad clara. Debe mantener un ritmo homogneo. Para mantenerlo, evite usar frases o muy largas o muy cortas -estilo telegrama- y, menos, contrastar fuertemente unas con otras. Los silencios juegan un papel importante en la definicin del ritmo. Son necesarios para hacer comprender los cambios de tema, la progresin en la exposicin y los puntos ms importantes. Muchas veces crean un suspenso que le da dramatismo a la intervencin. Adaptacin. El estilo no es un cors inamovible, como no lo es la personalidad. El estilo debe adaptarse a las circunstancias de tema y de ambiente. No es lo mismo hablar entre un grupo ntimo que hacerlo en una plaza pblica, aunque sea la misma persona quien lo haga. Tampoco puede hablarse igual cuando se lee un discurso amistoso en una reunin familiar o cuando se participa en un debate frente a un grupo de expertos. El orador debe comprender la circunstancia de su intervencin y hablar conforme a ella. Esto no significa adaptar a ella el carcter o las propias convicciones u opiniones, pues se caera en hipocresa, inautenticidad y falsedad. Es adecuar la forma de dirigirse al pblico, de manera ms familiar, ms formal, con ms o menos rigor expositivo, etc, segn el caso. Lo importante es recordar que no es el pblico quien tiene que adaptarse al orador, sino ste a su auditorio. Al menos, debe ser el que d el primer paso para que al pblico le resulte ms fcil acostumbrarse al estilo personal del orador.
No se trata de hablar duro, ni a toda carrera, sino con la suficiente potencia y ritmo para que el pblico no se distraiga. Utilice palabras directas con fuerza e inters. Evite, no obstante, los clichs o palabras muy gastadas. La energa se consigue ms con la vitalidad que transmite el orador, que con el uso de palabras fuertes. Sea breve. Que sus frases sean sencillas. Evite la pesantez de las construcciones complicadas o de las frases de cajn. Utilice ejemplos y comparaciones. Variacin y ritmo. Hay que evitar la monotona. Para ello es necesario animar al pblico con diferentes cambios en la forma de exponer, que lo mantenga interesado todo el tiempo. Las variaciones de estilo pueden ir desde caminar por el escenario hasta emplear ancdotas, usar ayudas audiovisuales en determinados momentos, etc.
Estilo directo. Ser directo no es solamente hablar claro, sino llegar a la cabeza y al corazn de los oyentes, de modo que la charla sea realmente una comunicacin personal. Para esto, ante todo hay que comprender al pblico; adivinar sus necesidades, atender a sus intereses y, sobre todo, escucharlo cuando llegue el momento. Es necesario que el orador se identifique con el pblico, para poder entender sus circunstancias y responder a sus inquietudes. Esta comprensin no puede ser fingida; el pblico es siempre perspicaz y se da cuenta fcilmente de las intenciones del orador. Un orador que no sepa llegar directa y sinceramente al fondo de las personas que integran su auditorio no podr llegar a convencerlas. Ahora bien, establecer contacto con la gente no es difcil, si deja a un lado las prevenciones y se muestra tal cual es. Hay que recordar que el pblico responde si ve en el expositor ideas claras, deseo firme de expresar lo que quiere decir y, sobre todo, el nimo de establecer con l un dilogo con sentido, que lleve al pblico a estar agradecido por lo que el orador le haya puesto a pensar, o por las ideas que le ha descubierto o redescubierto. Cmo perfeccionar el estilo Para aplicar estas cualidades, el orador necesita aportar una serie de ingredientes (Ander y Aguilar). Algunos son talentos naturales de los que ciertas personas estn mejor dotadas que otras, pero todos podemos desarrollar el talento de hablar bien. Es cuestin de disciplina, prctica y paciencia. Sentimiento y emocin. Aunque todos los experimentamos, no a todos resulta fcil expresarlos apropiadamente delante del pblico. Hay que evitar tanto la frialdad y la indiferencia, como el sentimentalismo. Al hablar en pblico no puede desligarse nunca el pensamiento del sentimiento. Sentimiento y emocin surgen autnticamente cuando se cree firmemente en lo que se dice. Esta conviccin es la que en definitiva convence y mueve las voluntades.
El humor. Es la mejor herramienta de un orador. "El humor fino, el humor autntico, es un excelente vehculo de comunicacin y una fuente inagotable para salir airoso de cualquier situacin, aunque no se tenga el don de una palabra brillante. El humor permite improvisar salidas en momentos de apuro, desviar una conversacin insulsa, reenviar una objecin o una pregunta poco discreta, rebatir los argumentos del que se pone pesado, inocular buen espritu donde alguien haya intentado turbarlo, aplazar con una salida ingeniosa la respuesta a una pregunta difcil y comprometedora". La irona es una forma aguda y muy ingeniosa de humor. Consiste en decir cosas serias valindose de la broma, o expresar algo empleando las palabras contrarias. Es de gran utilidad en debates, discusiones difciles, defensa de argumentos en los que es necesario ganarse al pblico, caricaturizar ciertas tesis o planteamientos, cuando se desea convencer a alguien de algo, etc. Pero hay que medirla, porque es una cualidad que se puede transformar en vicio. Ser irnico puede crear recelo y desconfianza aunque no haya razn para ello, y puede conducir al sarcasmo o a la burla. En el mejor de los casos, su uso demasiado frecuente revela respetos humanos. Siempre es mejor hablar directa y sinceramente, lo que no implica ser ofensivo. La irona es seal de inteligencia. Pero si no est matizada de comprensin, respeto y delicadeza, se vuelve un arma hiriente, dolorosa para el que la padece y molesta para el que la presencia. Usela cuando la justicia lo exige -o la confianza lo permite-, y no haya otra manera ms franca de decir lo mismo. Para la irona vale la norma que rige el uso de la espada de los cadetes: "No se desenfunda sin razn, ni se enfunda sin honor". Hablar bien: arte y tcnica Hemos visto ya los requisitos bsicos para hablar en pblico. Los elementos que hacen de esta actividad un arte. Sin embargo, este arte necesita el soporte de unos
fundamentos tcnicos. Dichos fundamentos estn relacionados ante todo con la voz. - Como as? La voz es una parte constitutiva de nuestra forma de hablar. Y puede afectar positiva o negativamente nuestro estilo, segn la manera como la utilicemos. La voz es una seal caracterstica de nuestra personalidad, que la diferencia de los dems. Cada quien tiene su voz, pero para hablar en pblico es necesario pulirla un poco, especialmente si tiene ciertos defectos extremos (muy chillona, demasiado grave, muy baja, mala vocalizacin, etc). Al corregir estos defectos, su expresin ser ms sencilla y agradable - Entonces, cmo me corrijo? En primer lugar, veamos los tres elementos que determinan las caractersticas de la voz. Diferencindolos podremos ver si tenemos fallas serias en la voz (o de elocucin), y de qu manera podemos remediarlas. Tono: Vara segn la dimensin de las cuerdas vocales. Va desde los tonos graves a los agudos. Segn el tono, las voces suelen dividirse en cuatro grupos, correspondientes a las cuatro voces bsicas clasificadas para el canto: soprano (la ms alta) y contralto (la ms baja), para voces femeninas; tenor y bajo para masculinas. No se puede cambiar el tono sin impostar la voz, es decir, forzarla para que produzca sonidos superiores o inferiores a su propio registro. Este es un hbito poco recomendable, pues puede daar las cuerdas vocales. Procure siempre hablar con su tono habitual, si es alto o bajo. Evite la voz montona, lineal y sin cadencias, pues es aburrida e inspira somnolencia. Aproveche con naturalidad la variedad de tonos que ofrece su registro de voz. Intensidad. Equivale al volumen o fuerza con que se emite el sonido. La intensidad hay que manejarla a voluntad, segn las necesidades. Por ejemplo, segn el tamao del auditorio. La variacin intencional y oportuna del volumen es uno de los mejores medios para interesar al pblico en la intervencin.
Por medio de ella se puede concentrar la atencin dispersa, crear un clima de intimidad o de suspenso, sorprender o impactar, recalcar emotivamente aspectos importantes, etc. Aumentar la intensidad de la voz no es cuestin de gritar. Cuando se grita durante una intervencin es difcil establecer quin se cansa primero, si usted o su pblico. Hablar fuerte es ms asunto de respiracin que de forzar la garganta. - Y si no tengo pulmones suficientes para hablar tan duro? Desde luego, el micrfono alivia estas preocupaciones casi del todo. Cuando no hay acceso a l, hace falta esforzarse un poco. Dicho esfuerzo es menor si vocaliza bien. Timbre. Es aquella caracterstica que hace a su voz nica, original e irrepetible. Un timbre agradable es variado, sonoro, cadencioso y firme. Muchas personas se han acostumbrado a hablar exagerando o forzando el tono de su voz, hacindola chillona, gangosa o demasiado grave, como de ultratumba, etc. Muchas veces hay cambios en el tono de la voz por diversas causas como inseguridad, enojo, temor, mal aprendizaje, etc. Estos defectos no slo hacen desagradable o risible la voz, sino que pueden afectar las cuerdas vocales. Por eso hay que aprender a usar la voz adecuadamente; sin duda sonar mucho mejor. Cualquiera puede hacerlo ensayando a solas en casa. El mejor timbre es el que se emite cuando se habla con seguridad. Ese es el que debemos utilizar siempre, y al que debemos recurrir conscientemente siempre que vayamos a hablar en pblico. - Y qu pasa si mi voz es diferente y no tiene arreglo? No es un caso tan habitual como podra pensarse, porque casi siempre hay posibilidades de mejorar la voz. Sin embargo, si tal caso se presenta, recuerde que no es un obstculo para hablar en
pblico. No es razn para intimidarse, sino motivo para sobresalir. Cuando se habla con estilo, y se dicen cosas valiosas -todos podemos-, la voz no es tan importante; al contrario, se hace un distintivo caracterstico por el cual el orador no pasa inadvertido. As ha ocurrido con numerosas figuras pblicas, que deben mucho de la fama o simpata que despiertan, a ciertas peculiaridades de la voz, que los hacen diferentes de los dems. Lo importante es conocer cules son las virtudes y defectos de la voz que tenemos, para reforzar las primeras y sacarles partido, de modo que la gente atienda y entienda lo que le decimos, as los obliguemos a hacer un esfuerzo para captar bien lo que decimos, porque sabemos interesarlo a pesar de todo. Articulacin y pronunciacin La diccin, o "arte de decir", corresponde al acto material de decir una palabra. - Explqueme, por favor, que es eso. Por ejemplo, si usted lee un discurso y el pblico dice "Qu buena diccin tiene!", no se estn refiriendo ni al interesante contenido, ni al entusiasmo que despert, ni al estilo con que lo hizo, ni al amplio vocabulario, ni a la fuerza de la voz, sino a la manera como emplea los rganos vocales (boca, garganta, labios, lengua, etc.) para emitir las palabras. - Comprendo; la diccin se ocupa del modo como pronuncio las palabras. De hecho, la diccin de divide en dos partes: articulacin y pronunciacin. La primera corresponde a la manera como decimos las consonantes, y la segunda a como decimos las vocales. El trmino pronunciacin se ha generalizado ms y corrientemente abarca tambin el significado de articulacin. Sin embargo, es ms conveniente diferenciarlos, para no incurrir en equvocos. - Y cmo puedo mejorar mi diccin? Ejercitndose. Es la nica manera. Si practica frecuentemente, en poco tiempo
habr mejorado notablemente su forma de pronunciar y de articular la voz. - Y qu ejercicios me recomienda? 1. Ante todo, lea en voz alta. Y no lea maquinalmente: lea comprendiendo, inteligentemente, recalcando las palabras claves y variando el ritmo segn la importancia de cada pasaje. 2. Ejercite su pronunciacin. exagerando las vocales. Lea
3. Que todas las letras de las palabras sean inteligibles. No deje morir el final de las palabras o de las frases. Mantenga el volumen y el tono estable a lo largo de toda la palabra. Ejercicio # 1 Teniendo en cuenta estos tres aspectos, lea un texto (puede ser una noticia del peridico o de una revista, algn pasaje interesante de una novela o un relato, etc). Ms adelante veremos otros ejercicios ms detallados. Cantar para hablar bien Finalmente, un consejo prctico: Cante. Aqu tiene un secreto que vale oro. No lo desperdicie. - Cantar? Y para qu quiero cantar? El canto ayuda mucho a dar claridad a la voz. Quien puede dar con precisin una o varias notas musicales consecutivas, es capaz de hablar claramente y, ms an, puede dar muchos matices y variaciones a su propia voz. Muchas personas, por timidez o cualquier otra causa, se han acostumbrado a usar mal su voz. Hablan muy suave o muy enredado, muy lento o excesivamente rpido. Muchos tienen miedo de su propia voz, hasta llegar incluso a rehusar ser grabados o a or su voz registrada en una casete de sonido.
Ejercicio # 2 Para adquirir una buena diccin, lo primero es aprender es a relajar la musculatura corporal, en especial la del cuello y la boca. - Y cmo se hace? Mediante un ciclo de ejercicios. Procure hacerlos todos, en el orden que le indicamos. 1. Colquese de pie, con la cabeza y la espalda rectas, solo que ahora usted eleva los hombros tanto como pueda y los deja caer sin que se hunda el pecho. Reptalo hasta que desaparezca la sensacin de tensin en los hombros. 2. Ahora, con la misma posicin inicial, deje caer totalmente la cabeza sobre el pecho, luego sobre el hombro izquierdo y despus sobre el derecho. Finalmente, otra vez hacia adelante de manera rpida, sin hacer esfuerzo; que todo se caiga por su propio peso. 3. Despus vienen los ejercicios de la cara. Relaje la mandbula inferior permitiendo que caiga por gravedad. Abra todo lo que pueda la boca y cirrela, procure que este movimiento requiera la menor fuerza o tensin. 4. Con el maxilar relajado, apoye la punta de la lengua contra los incisivos inferiores como si se fuera a bostezar. Emita un "aaaaaaa" a manera de suspiro y vea cmo la tensin de la boca disminuye. Repita estos ejercicios varias veces al da hasta que los domine, y recuerde tambin realizarlos antes de una intervencin en pblico. Ejercicio # 3 Manera de articular cada letra
Pues bien, el canto -en un coro o un conjunto, por ejemplo- ayuda muchsimo a eliminar todos estos vicios, porque exige al cantante, primero, afrontar y conocer su propia voz; segundo, educarla hacindola ms precisa y matizada; tercero, mejora la pronunciacin; y cuarto, desarrolla la potencia de la voz. Una voz acostumbrada a cantar es siempre ms clara, limpia y agradable. Adems, no olvide que quien no tiene miedo de cantar, menos an lo tiene para hablar en pblico; al contrario, lo segundo le parece ms sencillo, y lo hace con propiedad. - Pero yo no tengo odo musical. No importa. Muchos buenos conferenciantes y oradores jams han cantado en su vida. Cantar no es requisito para hacer una buena exposicin. Sin embargo, es una buena ayuda. Por eso, quien tenga disposicin y gusto por la msica vocal, ganar mucho para su propia expresin verbal, si desarrolla estas habilidades, adems de lo que la msica misma le proporciona. En todo caso, tenga o no disposicin o facilidades para la msica, hay una serie de tcnicas destinadas a mejorar la voz, que conviene que usted conozca. No ahondaremos en ejercicios complejos y tediosos a los que tienen que someterse los locutores y cantantes profesionales. Simplemente voy a explicarle algunas prcticas fundamentales.
5) Hinche ahora las mejillas con los labios cerrados. Pegue las mejillas entre s sin abrir los labios Eleve las aletas de la nariz como si tuviera asco, al mismo tiempo baje todo lo que pueda el labio superior. 6) Abra y cierre la boca primero con los labios abiertos y luego cerrados 7) Abra la boca, saque la lengua muy puntiaguda, entre la lengua y cierre la boca. Por ltimo, haga que su lengua recorra rpidamente las encas. 8) Con la boca abierta saque y entre la lengua rpidamente varias veces. 9) Con la boca abierta haga que la punta de la lengua toque sucesivamente los dientes superiores, inferiores, la comisura labial derecha y despus la izquierda. Vamos a practicar ahora algunos ejercicios para mover la lengua y los labios. Siempre es bueno un calentamiento que nos prepare. Ejectelos diariamente, varias consecutivas, hasta que tenga facilidad. veces cierta 10) Saque la lengua, y en punta muvala rpidamente de arriba a abajo varias veces. 11) Apriete los labios, sople fuertemente con la boca cerrada y provoque una pequea explosin despus. 12) Pronuncie sucesiva y rpidamente la expresin ta, ka 13) Pronuncie el sonido de la n, como si fuera un motor. 14) Ejerctese ahora en la pronunciacin de trabalenguas como por ejemplo: "El cielo est enladrillado, quin lo desenladrillar?, aquel que lo desenladrillare, buen desenladrillador ser." "El arzobispo de Constantinopla se quiere desarzobizconstantinopolitanizar; el que lo desarzobizconstantinopolitanizare, un buen desarzobizconstantinopolitanizador ser." "Pablito clav un clavito. Qu clavito clav Pablito?" "Corazn de la corazonera". Vuelva nuevamente a apretar los labios.
1) Abra la boca tanto como le sea posible. Abajo la mandbula y las comisuras de los labios bien separadas, lo ms rpido que pueda y de un solo golpe. Ahora cierre la boca instantneamente y apriete los dientes con toda su fuerza. 2) Nuevamente abra fuertemente la boca y mueva su mandbula a la derecha y a la izquierda varias veces sin mover la cabeza. 3) Lance el maxilar inferior hacia adelante, bjelo y sbalo nuevamente, a manera de cuadrado. 4) Con la boca cerrada, apriete los labios hacia adentro con toda su fuerza. Separe ahora los labios rpidamente dejando ver los dientes apretados an.
Ejercicio # 4 Para aplicar a este ejercicio, se deben haber aprendido bien los anteriores. Respire lo ms profundamente que pueda y cante una cancin con la boca cerrada. En un principio lo har tomando aire las veces que sean necesarias. Una vez dominado el ejercicio, con una sola bocanada de aire mire cunto tiempo es posible cantar con la boca cerrada sin tomar aire de nuevo. Procure darle precisin a las notas y hacer la letra lo ms comprensible dentro de lo posible. Ejercicio # 5 Bien, ahora entraremos a los ejercicios de extensin tonal. Pronuncie la frase estas t aqu?, empezando con un tono bien grave e irlo subiendo hasta lo ms agudo que pueda. Una vez hecho lo anterior pronuncie las siguientes tres frases en un tono grave, pero con matices diferentes, es decir de diferentes maneras. - Qu oscuro est! - Est totalmente desesperado - Qu suave y caliente est. Pronuncie las siguientes frases con las correspondientes variaciones de tono, rapidez y colorido. - Entra sin hacer ruido. Mi madre est enferma. - No, lo siento. No puedo hacer lo que usted quiere. - Usted vendr con nosotros, no es verdad? - Djeme hacer esto por usted! - Este es el libro ms absurdo que he ledo. - Que silln ms cmodo! No me movera de l!
- Rpido, el tren entra en la estacin. - Hay fuego en la cocina. Llama a los bomberos. Y las tres frases siguientes las dir en tono agudo pero con matiz diferente. - Vuelve! Es peligroso! - Oh, mira lo que he encontrado! - Est tremendamente conmovido por ello! Ejercicio # 6 Lea el siguente texto de manera que no se note el menor esfuerzo para la pronunciacin de las slabas iniciales de las palabras. Articule cada una de manera fluida y no como un montn de sonidos. -Eso va a ser complicado! Le aseguramos que no, pues usted ya debe estar preparado. Enfrentar un texto complejo es necesario, y adems es un reto interesante. !Animo TEXTO 1 "Son las diez, la seora va a levantarse. En ancha cama de bronce dorado, altsima la cabecera, labrada de finas labores reposa la gentil espaola. Reclina su cabeza en diminutas almohadas, guarnecidas de lazos de seda, orlada de anchos y sutilsimos encajes. Un rico cobertor bordado en oro y seda cubre la cama... La seora se levanta. Sus largos y negros cabellos estn partidos en bandas y atados atrs con una cinta; cubre su adorable cuerpo amplia y suave camisa, cuyas mangas se abrochan en la mueca con botones de brillantes; son los puos y el cuello de seda con caprichosas flores bordadas. Sus criadas vanle ministrando los afeites. Una la perfuma con pastillas olorosas; rocala otra cogiendo agua de azahar en la boca lanzndola a travs de los dientes en menuda lluvia.
En el tocador, como en todos los tocadores, hay mil chismes y variados efectos. Hay en este, si te place, lector -y tomo la relacin de un poeta de la poca-, un emballenado (cors) nuevo; treinta y seis peines, entre pequeos y grandes, diez de hueso y catorce de marfil, los dems de boj; trece cascos y medio de bcaro de la Maya; seis pares de perendengues; seis papeles de alfileres; dos pares de guantes; treinta papeles de color, a ms de las salsillas, y librillos para el afeite de la tez; Un espejo de media luna; un papel de solimn; tres moldes y tres agujas para el pelo; seis perantones; tres abanicos pequeos "descubretalle"; una memoria para la cara y cabello; tres sortijas de azabache; seis de vidrio; unos lazos nuevos de azul claro; bocadillos, bobos, cintas..." (Azorn) Puede buscar textos similares en libros o revistas para practicar la fluidez y la expresividad de sus palabras. Procure sentir lo que lee, perciba el ritmo del texto, evite dramatismos innecesarios. Mantenga el inters con cadencias, pausas y nfasis. Ejercicio # 7 Haga el siguiente ejercicio para desarrollar la intensidad de su voz. Repita frases cortas como por ejemplo "... me es totalmente indiferente!", como si se estuviera dirigiendo a una persona que se encuentra cada vez ms lejos, pronnciela en todos los tonos desde el ms bajo, hasta terminar gritando, pero sin forzar su garganta chillando, porque de esa manera el ejercicio pierde su objetivo. Siempre trate de hacerlo llevando un tono claro y sonoro. Al final, repita el ejercicio cantando la frase. Le recomendamos constancia en la aplicacin de estos ejercicios. Con una buena disciplina puede mejorar muchos defectos en su diccin. Recuerde que para causar agrado y captar la atencin del pblico ayudan mucho un timbre clido y simptico, un ritmo dinmico y una voz flexible y expresiva. Todas estas cualidades pueden conseguirse mediante la aplicacin de tcnicas adecuadas. Recuerde que una buena diccin no es til solamente para exponer ideas ante un grupo numeroso; lo es para cualquier
ocasin en que deba comunicarse con otra persona. Si perfecciona su forma de hablar, usted gana. Adelante! La respiracin: consejos prcticos La respiracin es uno de los puntos claves en la tcnica de hablar en pblico correctamente. La manera como respiramos determina en gran medida nuestra forma de hablar e, incluso, nos puede ayudar a pensar y a desempearnos mejor durante toda la charla. Es muy importante aprender a respirar correctamente. - Pero lo que me interesa es cmo decir lo que me toca, nada ms! Claro, si no quiere, no tiene que hacerlos; pero son recomendables no slo para aprender a hablar mejor, sino tambin por su salud. Adems, no olvide que en una exposicin la forma cuenta mucho. Mientras mejor hable, mejor se comunicar con su auditorio. - El problema es que soy muy nervioso y me cuesta trabajo controlarme. Muchas personas sufren, por distintas causas, un alto grado de nerviosismo cuando tienen que hablar en pblico. En ocasiones llegan a bloquearse tnto que se olvidan de lo que tienen que decir, y no son capaces de salir airosos del problema. Para esos casos no es suficiente afrontar a secas la situacin, por lo que el esfuerzo de autodominio debe ir complementado con algunos ejercicios previos de relajacin. Si la conversacin tiene que salir bien, nos sentimos muy presionados o nerviosos por el pblico o por lo que tenemos que decir. En ese momento es vital "lanzarse al ruedo" calmados. Los ejercicios de respiracin son una gran ayuda para esto. - Qu tiene que ver como yo respiro con mi comportamiento ante el pblico? Tal vez le ha ocurrido que cuando se encuentra nervioso antes de una actividad muy importante ante la que no se siente muy seguro-presentar una entrevista para su nuevo trabajo, responder un examen
definitivo, dirigirse a un pblico numeroso, etc.-, usted busca inconscientemente un lugar apartado para estar a solas, en silencio y ordenar sus ideas. Si se detiene a observar, su corazn late apresuradamente y los sentidos no responden normalmente, mientras su cuerpo busca automticamente restablecer la calma, principalmente mediante una respiracin larga y profunda. Incluso hay quien levanta disimuladamente los brazos. El nico efecto fsico de dicha accin es que entra ms aire en sus pulmones. Como sabemos, el oxgeno proporciona al cuerpo la energa necesaria para trabajar. Adems, en situaciones de tensin nerviosa el organismo consume ms energa de lo habitual, por lo que requiere ms oxgeno en esos momentos. El corazn late ms aprisa, pues bombea ms sangre -transporta ms oxgeno-. De ah que en momentos previos a situaciones difciles, el cuerpo busque restablecer la calma suministrando ms aire a los pulmones.
se notar. En el mejor de los casos, una rechifla; en el peor, un accidente grave. Aunque dictar una conferencia o dar una charla, no suele ser tan complicado como interpretar a Hamlet o dar un salto mortal a diez metros de altura. Para una persona tmida o extremadamente nerviosa, hablar en pblico es similar a hacer acrobacias circenses. Por lo mismo, debe prepararse bien, y disponerse para que su memoria, su voz y su cuerpo respondan adecuadamente a su voluntad. Los ejercicios de respiracin son una gran ayuda, especialmente para los nefitos, pues la experiencia reduce considerablemente el nerviosismo y habita al individuo a entrar en contacto directo con su auditorio. En todo caso, habituarse a respirar mejor es saludable, y es recomendable que toda persona adquiera el hbito de usar mejor sus pulmones. Despus de todo, oxigenar el cuerpo a travs de una buena respiracin, eleva su capacidad energtica, facilita el movimiento de sus msculos y le da lucidez a su cerebro permitindole una mejor concentracin. Si se oxigena bien, pensar mejor. Veamos ahora algunos ejercicios. Ejercicio # 8: Respiracin cuadrada.
Fisiologa de la respiracin Ahora bien, los ejercicios de respiracin buscan simplemente potenciar el suministro de oxgeno a todo el organismo, y principalmente al cerebro, centro de la actividad fisiolgica y mental. Son por eso una gran ayuda para relajarse y enfrentar calmadamente la situacin. - Sabe usted? Frente a esos ejercicios tengo mis dudas. Las personas que deben representar en pblico actos que exigen altas dosis de concentracin y exactitud, suelen hacer ejercicios de relajamiento y de preparacin sicolgica antes de salir a escena. Piense en un ballet, un coro, un concierto, una obra de teatro, un circo o una pera. Cualquier falla
Se llama as porque induce a respirar en cuatro tiempos. - Cmo as? Lo primero que va a hacer es sentarse cmodo. No importa dnde, siempre y cuando est cmodo. Inmediatamente suelte todos sus msculos, y as le cueste un poquito de trabajo, sonra. Listo?, entonces podemos empezar. Vace completamente sus pulmones. Una vez hecho esto, proceda a llenarlos durante 5 segundos. No se apresure. Cuando llegue al punto mximo de respiracin, mantenga el aire durante 5 segundos ms. Los segundos se cuentan mentalmente. Ahora deje salir el aire durante 10 segundos hasta vaciar los pulmones del
todo. Por ltimo mantngalos vacos durante 5 segundos ms antes de iniciar de nuevo. Hgalo tres o cuatro veces concentrado nicamente en la respiracin, 10 minutos antes de salir a exponer. Acostmbrese a respirar profundo con cierta regularidad durante el da. Pngase de pie y camine en posicin recta. Poco a poco descubrir lo bien que se siente y el gran beneficio que le trae a su salud. Tenga en cuenta, en todo caso, que no siempre se pueden hacer los ejercicios antes de hablar en pblico. Sea porque no hay espacio, porque el trfico lo oblig a llegar sobre el tiempo, o por cualquier otra razn, habr momentos en que deba salir sin ningn tipo de relajamiento. Y deber estar preparado para ello. La respiracin calmada y metdica es una ayuda simplemente. No hay que hacerse dependiente de ella: lo importante est en afrontar el momento, hacer el esfuerzo por "salir al otro lado" -y salir bien-, y dejar de sentirle temor al pblico. Si las cosas no resultan excelentes la primera vez, en la siguiente saldrn mucho mejor. La respiracin ayuda a la voz Partiendo de esta base, le diremos que la forma en que usted respira determina la fuerza de su voz; es decir, entre mejor respire, mejor hablar. - Otra vez respiracin? Explqueme eso!Cuando hablamos de actividades preparatorias mencionamos, algunos ejercicios respiratorios de relajamiento. Sin embargo, no slo se hacen para eso: hay otros que ayudan a hacer la voz ms potente. Veamos algunos. Ejercicio # 9 Colquese de pie, lo ms derecho que pueda, sin tensionarse. Eleve un poco la cabeza, de forma que el aire entre a sus pulmones con ms libertad. Listo? Bien, ahora respire suavemente por la nariz hasta que los pulmones queden totalmente llenos. Mantngalos as durante cinco segundos, luego suelte el aire despacio por la nariz. Es
sencillsimo, hgalo tres o cuatro veces cada dos horas y se sentir muy bien. Lo ms importante de este ejercicio, es que usted se acostumbre a respirar profundamente la mayor parte del tiempo. As, su capacidad de contener aire se har mayor y por lo tanto tendr mucha ms facilidad para realizar los otros ejercicios. Ejercicio # 10 Una vez se acostumbre a respirar profundamente con cierta regularidad, empiece con este ejercicio: En la misma posicin, tome todo el aire que pueda por la nariz y trate de acumularlo solamente en el pecho. Ahora lo expulsar por la boca muy lentamente. Hgalo tambin tres o cuatro veces cada dos o tres horas. Slo le tomar un par de minutos. Una vez lo domine, traslade el aire tomado al vientre. Es un poco ms difcil, pero con algo de prctica se le facilitar. Practique constantemente; es la mejor forma de lograr una voz potente. Ejercitndose una y otra vez, se dar cuenta de cmo progresa en el manejo de su voz, en intensidad y tono, en ritmo y claridad. Descubra por s mismo la magia de su voz, eso que le abrir tantas puertas y de lo que usted necesita constantemente. Habr dado un paso ms para saber expresarse bien en todas las circunstancias de su vida.
5. COMUNICACIN EFICAZ II
PRINCIPIOS DE COMUNICACIN Hernn Daro Sierra

NECESIDAD DE LA COMUNICACION Dentro de la evolucin de la especie humana se ha llegado al establecimiento y desarrollo de la interaccin social. El ser humano ha encontrado adaptativo para su supervivencia en el medio ambiente el establecimiento de relaciones con otros seres de su misma especie. La relacin entre los seres humanos es algo ms que el simple estar juntos. Las personas interactan siempre en funcin de algo. En otras palabras, los seres humanos se relacionan en funcin de un objetivo, se relacionan para satisfacer una necesidad cualquiera que ella sea. Se puede afirmar que su relacin siempre tiene una finalidad. Cada persona, cada parte en relacin, tiene su propia finalidad en la relacin. El que inicia la relacin tiene su objetivo y el otro, tiene que conocer dicho objetivo para aceptar el establecimiento de la relacin o para negarse a ello. El que inicia la relacin tendr entonces, que transmitir al otro la informacin sobre cul es su objetivo en la relacin. Es decir, tiene que comunicarse con el otro para iniciar la relacin. El mantenimiento de la relacin entre las personas tambin implica un proceso de intercambio de informacin. Si la relacin se establece es porque existe un acuerdo implcito o explcito sobre el objetivo de la relacin (El acuerdo sobre el objetivo puede ser parcial o total, voluntario o producto de algn tipo de presin. Estas caractersticas de la relacin social no son relevantes por ahora y, por lo tanto, no las tendremos en cuenta) El movimiento hacia la consecucin del objetivo es lo que permite la continuacin de la relacin. Las dos partes necesitan saber si se estn acercando o alejando del objetivo, ponerse de acuerdo sobre las que se han de tomar, conocer los resultados de las acciones llevadas a cabo. O sea que el mantenimiento de la relacin conlleva un intercambio continuo de informacin entre las partes que conforman la relacin. En sntesis, establecer una relacin y mantenerla requiere un intercambio de informacin. De ah que se puede afirmar que la comunicacin es el medio indispensable para que exista la relacin social. Si la comunicacin no se d la relacin no se puede establecer; cuando la relacin existe y la comunicacin se suspende, la relacin se termina. He llegado a pensar que para la supervivencia de la relacion entre las personas la comunicacin cumple el mismo papel vital que el oxgeno para el organismo biolgico. El fenmeno anterior tambin se da en los grupos. Todo grupo existe alrededor de una meta o de un objetivo y la vida del grupo depende de su movimiento hacia la consecucin de dicho objetivo. Cuando los miembros del grupo no conocen el objetivo, el grupo tiende a desintegrarse; y, cuando no saben si estn alcanzando los objetivos o se estn alejando de ellos tienden a perder la conciencia del objetivo. La nica forma que tienen los grupos de conocer los objetivos y de obtener la informacin sobre el grado de logro de ellos es por medio de la comunicacin. De ah que tambin se afirme que la comunicacin es el instrumento que permite la movilidad del grupo hacia la consecucin de las metas y de los objetivos. Sin lugar a duda se pueden hacer dos afirmaciones comprobadas ampliamente por la experiencia diaria y por las investigaciones:
1. La calidad y duracin de las relaciones interpersonales depende de la cantidad y de la calidad de la informacin pertinente a ella, que se transmita entre las personas. 2. La supervivencia de un grupo y el logro de sus metas depende, como condicin necesaria pero no exclusiva, de la cantidad y de la calidad de informacin relevante que circula entre sus miembros. DEFINICIN La comunicacin es el proceso de transmitir informacin de una o varias personas a una o varias personas. En esta definicin se destacan dos palabras. Transmitir: Es pasar algo En el proceso de la comunicacin la persona que quiere enviar o enva la informacin (Emisor) la tiene en su poder y hace que la otra persona la reciba activamente; es decir, que sea consciente de ella, que la tenga en su poder. Informacin: Son contenidos simblicos que representan dos categoras 1. Hechos, ideas, cosas, sentimientos 2. Sentimientos del Emisor frente a esos hechos, ideas, cosas, sentimientos
Todo mensaje o informacin que un Emisor transmite siempre contendr simultneamente esas dos categoras de informacin. Vale la pena recalcar que cuando transmitimos informacin no transmitimos al otro la idea del hecho fsico sino una representacin simblica de l. La implicacin prctica de esta real idad radica en que la real idad fsica tiene que ser convertida en smbolos que la representen (palabras, nmeros, dibujos, etc.). La informacin es la codificacin o transformacin a smbolos de una realidad fsica. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN Emisor: Persona que transmite la informacin Receptor: Persona que recibe la informacin Mensaje: Contenido de la informacin que el Emisor transmite al Receptor Canal: Medio utilizado para transmitir el mensaje Representando grficamente lo anterior tendramos:
PROCESO Durante el proceso de comunicacin entre personas siempre estn actuando los siguientes elementos: EL EMISOR Determina lo que va a transmitir a. Hechos, ideas, cosas, sentimientos b. Sus sentimientos frente a esos hechos, ideas, cosas, sentimientos Transforma lo que va a transmitir (ideas, hechos, sentimientos) en smbolos (generalmente en palabras, gestos o acciones) o representaciones figuradas de la realidad. Este proceso de convertir lo que se quiere transmitir en smbolos es lo que se conoce como el proceso de codificacin.
EL RECEPTOR Recibe el mensaje (generalmente en forma auditiva y/o visual) Interpreta o traduce la informacin recibida. Es decir da significado a lo que ha recibido de acuerdo con su propio cdigo o sistema de simbolizacin. Este proceso se llama decodificacin
LA CONFUSION Este proceso tan simple en su descripcin presenta una complejidad prctica bastante grande en la vida diaria. Todos vivimos experiencias cotidianas sobre malentendidos que generan reacciones, acciones u omisiones por parte del Receptor absolutamente diferentes u opuestas a las buscadas por el Emisor. Hay dos causas principales de est confusin: a) Los cdigos del Emisor y del Receptor no son absolutamente iguales. Los cdigos son smbolos ms o menos arbitrarios sobre los que se ha llegado a cierto acuerdo social sobre su significado. La creatividad humana y la variedad social han impedido el desarrollo de cdigos nicos o unvocos para la transmisin de informacin. Otra forma de expresar este fenmeno es decir que la evolucin social no ha llegado al punto de desarrollar cdigos nicos de transmisin de informacin. En el lenguaje encontramos que una misma idea o realidad se puede nombrar con diversas palabras, a su vez, una misma palabra o frase puede tener diversos significados. La variedad en la interpretacin de los cdigos es mayor cuando las personas que se comunican entre s se relacionan con muy poca frecuencia. La baja frecuencia del intercambio de informacin no permite confrontar el significado diverso que se da a los smbolos y tampoco permite llegar a acuerdos sobre su significado. En ocasiones las personas y los grupos intercambian informacin de diverso contenido o tema; esta variedad tambin dificulta el establecimiento de cdigos comunes. Otro filtro grande en la interpretacin igual de los cdigos lo constituye la coloracin dada por los sentimientos de una persona frente a la otra. Cuando los sentimientos son de mutua aceptacin la probabilidad de distorsin del mensaje no se aumenta; sin embargo, la falta de mutua aceptacin o la presencia de sentimientos de desconfianza o de rechazo o de hostilidad son generadores de distorsiones y barreras adicionales a la comprensin del mensaje. En este caso el mensaje no se recibe completo y lo que se recibe es desviado por reales o supuestas seales de hostilidad. b) No se presta atencin y/o es difcil interpretar la informacin que el Emisor est transmitiendo sobre sus sentimientos acerca del mensaje. Cuando no se capta la informacin sobre los sentimientos del Emisor la informacin recibida es "incompleta" y por tanto la respuesta ser "incompleta", diferente u opuesta a la esperada. Cuando se capta esa informacin sobre los sentimientos del Emisor estos son malinterpretados o se toma como fuera la nica informacin.
VERIFICACIN La confusin en la comunicacin es un hecho altamente probable y por lo tanto tenemos que actuar asumiendo que existe. El nico control efectivo para la confusin: es verificar el contenido del mensaje recibido. Entre el Receptor y el Emisor se tiene que confrontar qu fue lo que entendi el Receptor frente a lo que el Emisor quiso transmitir.
El proceso de verificacin se inicia con frases como estas: "Lo que usted me quiso decir fue..."
"Por favor, dgame lo que entendi..." RESPONSABLES PRIMARIOS En la relacin Jefe - Subordinado es necesario definir quin es el responsable de verificar la informacin, para aumentar la probabilidad de que este proceso se d. Cuando pregunto en los seminarios a los Jefes: "Quin es el responsable de que se lleve a cabo el proceso de verificacin?", con frecuencia oigo la respuesta de que es el subordinado, porque es l quien recibe la orden y debe asegurarse de que la ha entendido. Al escuchar esta respuesta yo pregunto: "Quin es el responsable de que las cosas salgan bien?, La respuesta es evidente y surge espontneamente: el Jefe. La conclusin que sigue ya es fcil de aceptar: Si el Jefe es responsable de que las cosas salgan bien, entonces el Jefe es el responsable de que se lleve a cabo el proceso de verificacin bien sea que est real izando el papel de Emisor o el papel de Receptor.
COMUNICACIN INTERPERSONAL R.Rudlow- F. Panton

Comunicacin es un tipo de palabra como organizacin: no es fcil de definir. Una forma de verla es como: Un proceso interpersonal de enviar y recibir smbolos que contienen un significado. Se supone, por lo tanto, que el resultado es un intercambio de informacin y compartir determinada opinin entre las personas. As, una medida de la administracin efectiva de la comunicacin interpersonal es que la informacin se haya transmitido y que se hayan construido relaciones. El xito de la transferencia de informacin depende en mucho de la naturaleza y de la calidad de la informacin recibida y esto, a su vez, depende de la naturaleza y la calidad de la relacin entre las personas implicadas. Los individuos tienden a experimentar una satisfaccin personal cuando se comunican e interactan con amigos, parientes y otros a quienes conocen bien, de hecho, con personas con las que se sienten a gusto. No sienten la necesidad de estar en guardia con respecto a la forma en que manejan sus relaciones con los dems. Hablan abierta y honestamente, bromean con respecto a asuntos serios. Los insultos personales son una forma de camaradera. Pero los gerentes, a menudo, tienen que trabajar con otras personas, con las cuales no han establecido este tipo de relaciones, para lograr los objetivos organizacionales. Tal vez se den malentendidos que conduzcan a desacuerdos y conflictos o, con frecuencia, se llega a evitar conflictos con el consecuente aumento de desconfianzas. De lo anterior surgir una falta de cooperacin y un clima de trabajo no saludable. Las personas se comportan con amabilidad y aparentemente cooperan; pero, debido a que los problemas interpersonales que subsisten no han sido resueltos, la calidad de la comunicacin interpersonal es pobre. Las personas son diferentes y necesitamos entender la naturaleza de tales diferencias e intentar modificar nuestro comportamiento interpersonal para tratarlas. Usted, como individuo, tal vez cuente con una visin congruente del mundo, de la organizacin a la que pertenece y de su trabajo, pero acta en un ambiente en el que hay otras personas. sta es su disyuntiva. En realidad, uno de los retos ms grandes como administrador es que las otras personas son diferentes. Dos de las diferencias bsicas entre los individuos son la personalidad y la percepcin. Estas diferencias hacen que las personas se comporten de manera distinta ante lo s dems en situaciones diferentes, y esto ocasiona problemas de comunicacin. Personalidad y percepcin iExisten casi el mismo nmero de definiciones de personalidad que psiclogos! Desde la represin sexual freudiana hasta la actualizacin del yo de Jung, pasando por el complejo de superioridad de Adler; la lista servira para completar el presente libro. Como administradores, lo que necesitamos saber acerca de la personalidad es que no nacemos con ella, al menos no totalmente. La personalidad se determina e influyen en ella tanto los genes hereditarios como el medio social y fsico y las experiencias. Esto proporciona valores esenciales nicos, creencias y necesidades que moldean la conducta consistente que presentamos ante el mundo. Cuando hemos alcanzado un nivel de madurez psicolgica, nuestra personalidad no cambia mucho, y sus componentes ya estn integrados. Lo anterior significa que como tenemos diferentes experiencias en la vida y raramente compartimos el mismo ambiente social y fsico con otros, la combinacin de los factores hereditarios y ambientales que interactan de manera complicada da como resultado patrones de comportamiento que son nicos para cada uno como individuo. De modo que variamos en inteligencia, educacin, creencias religiosas, nivel social y experiencias, y esto afecta la forma en que nos comunicamos con los dems.
Todos estos factores crean marcos de referencia individualmente diferentes, con el resultado de que cada persona mira el mundo de una manera particular y nica. Nuestra estructura fsica y mental y nuestro ambiente afectan tanto la percepcin como el juicio. La percepcin es el proceso mediante el cual seleccionamos, organizamos e interpretamos los estmulos sensoriales y la informacin en trminos que se acoplan a nuestros propios marcos de referencia y visiones del mundo. Todo el tiempo recibimos informacin. No tomamos en cuenta parte de ella, otra la aceptamos y la interpretamos a la luz de nuestra experiencia pasada para hacer conjeturas, tan precisas como sea posible, sobre lo que va a suceder en el futuro. De esta manera nos formamos imgenes de las personas, con frecuencia, con base en muy poca informacin, predecimos su comportamiento en ciertas situaciones y seleccionamos lo que, segn nuestro punto de vista, es la mejor manera de acercarnos a ellas, influirlas o comunicarnos. A menudo, cuando interpretamos la informacin, vemos o escuchamos lo que esperamos ver o escuchar, en lugar de tratar con hechos objetivos. La mayor barrera contra la objetividad son nuestros propios conceptos; lo que sabemos est en relacin con el mundo y con otras personas, y tendemos a rechazar la informacin que parece amenazar nuestras propias concepciones. No deseamos que se nos diga que tenemos restos de huevo en la cara o una carrera en la media, y solamente aceptaremos esta informacin sin resentimientos si proviene de personas con las que nos sentimos a gusto. Puesto que todos somos diferentes y nuestras percepciones son distintas el proceso de comunicarse efectivamente con otras personas es, en ocasiones, bastante difcil. Resulta ms fcil cuando llegamos a conocer y entendemos a las personas; cuando no hay percepciones, valores y juicios compartidos es poco probable que se d la comunicacin efectiva. Cuntas veces, como primera impresin, no pens: No me gusta este tipo, no voy a congeniar con l? Las primeras impresiones tienden a ser duraderas, pues se rechazan los indicios
de lo contrario cuando stos amenazan nuestra capacidad para juzgar a las personas. En la Figura 1.1 se ilustra cmo aumentar la objetividad en la forma en que percibimos a los dems y cmo incrementar el conocimiento de uno mismo. La Ventana de Johari es til para reducir los prejuicios en J percepcin interpersonal. Cuando estamos con otras personas existen cierto elementos de nosotros mismos, actitudes, comportamiento y personalidad q le son familiares para nosotros y que tambin son evidentes para los dems (rea ABIERTA). De la misma manera, otras personas son capaces de observar facetas de nosotros mismos de las cuales no tenamos conciencia, por ejemplo: Tiene mal aliento (rea CIEGA). Adems, tendemos a mantener algo de nuestras actitudes y sentimientos en privado y no lo revelamos a los dems (rea OCULTA). Tambin sabemos que existen algunos aspectos de nosotros mismos que no entendemos y que no Conocidos para uno mismo Conocidos ABIERTA para otros Desconocido OCULTA para otros Figura 1.1 Ventana de Johari son evidentes para otras personas, pero que afectan nuestro comportamiento, como el hecho de tener un acceso sbito de ira sin que haya una razn real (rea desconocida). Cuando nos encontramos con alguien por primera vez , tendemos a no revelar mucho sobre nosotros mismos, nuestra rea abierta es pequea. Esto a menudo consiste en primeras impresiones de nosotros mismos que no son apropiadas. Para que la comunicacin sea efectiva, necesitamos trabajar en conjuncin con otras personas con el fin de aumentar el tamao del rea DESCONOCIDA CIEGA Desconocidos para uno mismo
abierta, al tiempo que se reducen las reas ciega y oculta. Esto se logra mediante dos conjuntos de actividades conscientes: ser abiertos y la retroalimentacin. Ser abiertos consiste en dar, de manera libre, informacin sobre nosotros mismos a otras personas, reduciendo as el rea escondida; la retroalimentacin por parte de otros reduce el tamao del rea ciega. Cuando se utilizan ambas, tambin disminuir el tamao del rea desconocida y se revelar parte de nuestros motivos subyacentes. EJERCICIO 1,1 Objetivo Derribar barreras autoimpuestas y recibir retroalimentacin de otras personas; identificar con ms precisin su imagen de s mismo y sus desviaciones de percepcin a travs de compartir informacin con otros. Proceso 1. En el presente ejercicio trabaje en un pequeo grupo (5-7). Cada persona tendr un lpiz y varias hojas de papel; en la parte superior de cada hoja cada uno escribir el nombre de uno de los otros miembros del grupo (incluyndose a s mismo). 2. Cada individuo escribe entonces en la hoja pertinente: a. cinco atributos personales, b. cinco hbitos o actitudes de trabajo o c) cinco cosas en las que es fuerte o dbil de lo que la persona percibe en cada uno de los miembros del grupo (incluyndose a s mismo). 3. Las hojas pertinentes se reparten a cada miembro del grupo. 4. Cada participante, por turno, lee en voz alta: a) las percepciones de los otros sobre usted; pida que se le aclaren cosas si lo considera necesario; b) la percepcin que tiene sobre s mismo.
5. El grupo analiza las diferencias de percepciones que surgen y las razones de ello. Algunas personas tal vez se sientan cohibidas o amenazadas con este ejercicio. Resulta mejor si se empieza con una introduccin que explique la Ventana de Johari y si se concentran, tambin en un principio, en las caractersticas positivas. Este ejercicio utiliza tanto ser abiertos como la retroalimentacin y, en consecuencia, las reas ciega y oculta del individuo se reducen. Tiempo requerido: minutos. aproximadamente 35
Para comunicarnos bien necesitamos conocernos a nosotros mismos y a nuestro marco de referencia, y ser capaces de valorar a otras personas. Slo entonces ser posible encontrar las mejores formas para comunicarnos efectivamente, tanto para transferir informacin como para cimentar relaciones. Algunas de las razones por las que no valoramos bien a los dems se dan a continuacin: Suponemos que se van a comportar del mismo modo en cada situacin. Intentamos colocar a todo el mundo en categoras consistentes (clasificamos en estereotipos). Nos dejamos influir por las primeras impresiones. Nos dejamos influir positivamente por otras personas cuando compartimos algunas caractersticas, por ejemplo, la misma escuela, la misma funcin. Permitimos que nos influyan demasiado las situaciones aparentemente negativas; por ejemplo, si alguien no es muy bueno para tomar decisiones a corto plazo, suponemos que tampoco ser bueno para planes a largo plazo. Cometemos errores todo el tiempo debido a que nuestros propios marcos de
referencia y conceptos mismos son limitados.
de
nosotros
No estamos lo suficientemente interesados en otras personas y no les prestamos la atencin suficiente. Todos los puntos mencionados ocasionan considerables problemas en el proceso de comunicacin (vase la Figura 1.2) que, bsicamente, consiste de cuatro fases: Envo (mediante smbolos) Recepcin (mediante smbolos) Comprensin (significado percibido) Aceptacin (a retroalimentacin) travs de la
Tomado del libro de La esencia de la comunicacin, Prentice-Hall, Mxico 1997
COMUNICACIN EFECTIVA R.Ludlow y F.Panton

Las organizaciones estaran bien si no fuera por las personas que trabajan en ellas, se quejaba un asesor despus de una presentacin poco exitosa de una propuesta sobre mejoramiento de comunicaciones ante una junta de directivos. No escuchan, no intentan entender. La reaccin del asesor se debi a su propia incapacidad de comunicarse de manera efectiva o a que su propuesta era inadecuada? Eso no lo s, pero pregntele a cualquier administrador cul considerara como uno de los principales problemas que se presenta en cualquier organizacin y le responder: La comunicacin! Qu es lo que hace a las comunicaciones tan importantes que los administradores y los empleados se sienten tan frustrados y tensos con ellas? Por qu necesitamos una comunicacin efectiva en una empresa? En un nivel personal, por qu necesita usted ser un comunicador efectivo? Los gerentes de nivel alto tienden a utilizar el 80 por ciento de su tiempo comunicndose, en una forma u otra, con las personas relacionadas con ellos, en los niveles inferiores o en el mismo nivel dentro de su compaa y ms all de sus fronteras, en el medio que les rodea, con clientes, compradores, proveedores y dependencias gubernamentales. De hecho, aproximadamente el 50 por ciento del tiempo de un gerente se utiliza en generar informacin. De modo que resulta obvia la importancia de cultivar las capacidades de comunicacin interpersonal. Si usted no es un buen comunicador, no tiene la posibilidad de convertirse en un buen administrador! Las relaciones administrativas con otras personas son una parte importante del trabajo del gerente en una empresa. Comunicacin en las organizaciones Pero qu es una organizacin, una compaa, una empresa? En primer lugar, se trata de una cierta cantidad de personas. En segundo lugar, implica interdependencia. Si usted tiene 1.000 personas y cada una de ellas disea algo, adquiere los materiales, manufactura, vende y distribuye el producto, no tendr una organizacin, tendr mil empresas. Las personas son interdependientes cuando el desempeo de una de ellas afecta y se ve afectado por el desempeo de otras; por ejemplo, cuando un individuo disea el producto, otro adquiere los materiales y as sucesivamente. La interdependencia necesita la coordinacin de las actividades para asegurarse de que las tareas individuales se lleven a cabo de modo que se logren los objetivos de la organizacin. Y la coordinacin requiere comunicacin. Al acelerarse el uso eficiente de la tecnologa de la informacin, la naturaleza de las relaciones administrativas est cambiando. Los gerentes del futuro tendrn menos subordinados, pero confiarn ms en los sistemas de informacin. Las relaciones entre colegas, entonces, se volvern ms susceptibles al xito de la empresa en la medida en que las necesidades de informacin se transfieran e integren a travs de las fronteras internas. As pues, conforme se incrementa el papel del administrador como aquella personas que recaba y transmite informacin, sus capacidades como comunicador interpersonal determinarn su efectividad. Nos centraremos principalmente en la gente que se comunica con otras personas dentro de la misma. La gente pasa ms de una tercera parte de su vida adulta en el trabajo y cualquier destreza de comunicacin que se cultive en ese mbito, redundar en un mejoramiento en la calidad de su vida personal. Qu es la comunicacin? La comunicacin se considera como un proceso personal que implica la
transferencia de informacin y tambin se asocia con el comportamiento. La comunicacin es algo que hacen las personas. No existe sin que las personas lleven a cabo un cierto tipo de accin. Tiene que ver, en su totalidad, con las relaciones entre individuos. Es muy complicada o muy sencilla; muy formal o informal, todo depende de la naturaleza del mensaje que se va a transmitir y de la relacin entre el emisor y el receptor. Consiste en transferir informacin y la comprensin entre las partes y las personas que conforman una empresa, y los diferentes modos y medios que participan en los intercambios comunicativos. La comunicacin efectiva, por consiguiente, es algo fundamental para el xito de una organizacin. Considere los cambios que se dan actualmente en las compaas: Se volvieron algo ms complejo, tanto en estructura como en tecnologa. Las condiciones econmicas y del mercado obligan a que haya mayor eficiencia y calidad en la manufactura de productos y en los servicios. La legislacin gubernamental requiere que los administradores interpreten las implicaciones de los cambios en las polticas y las prcticas en sus propias empresas. Los trabajadores, en especial los ms jvenes, esperan ms de sus patrones, no slo salarios ms altos, sino tambin una mayor satisfaccin personal y laboral. Se estn volviendo ms dependientes de los canales de comunicacin horizontal. Como aument en complejidad, la informacin necesita fluir rpidamente entre los especialistas, en vez de subir y bajar por las jerarquas, con los inevitables retrasos y la distorsin del mensaje. As pues, cuando observamos los cambios que ocurren en las organizaciones hoy da, resulta claro que los administradores, para ser efectivos, requieren un desempeo
informativo en niveles de excelencia no conocidos hasta ahora. Algunas de las respuestas ms comunes a la pregunta por qu comunicarse? son las siguientes: Conduce a una mayor efectividad. Ayuda a que las personas sean tomadas en cuenta. Permite que los empleados sientan que participan en la empresa y: aumenta la motivacin para tener un buen desempeo; aumenta el compromiso con la organizacin. Logra mejores relaciones y entendimientos entre: jefes y subordinados; colegas; las personas dentro y fuera de la empresa. Ayuda a los empleados a entender la necesidad de cambios: cmo manejarlo; cmo reducir la resistencia al cambio. Tambin necesita mensajes claros, comprensibles para el receptor. Un proveedor tal vez se dirija as a un cliente moroso: Arturo, me pregunto si te gustara echar un vistazo a tus pagos, estn un tanto atrasados. Esto es bastante ambiguo, pero si expresara: Seor Jones, su cuenta est muy atrasada y tenemos la intencin de poner este asunto en manos de nuestros abogados si esto no se normaliza a finales de la semana, en este caso Arturo Jones no tendra la menor duda de las intenciones del proveedor! Los administradores y la comunicacin Uno de los dilemas administrativos clsicos es el del equilibrio de la presin de los resultados a corto plazo con la necesidad de tener una visin a largo plazo, como en el caso de la resolucin de problemas y la toma de decisiones contra la planeacin, las proyecciones, etctera. Los administradores tienen que moverse dentro de la realidad poltica de las empresas para las que trabajan y reconocer que necesitan construir bases de poder con el fin de influir en otros. Esto significa que tienen que:
a) incrementar la credibilidad respecto a su experiencia personal y profesional y b) ser capaces de comunicarse con otros administradores y tener influencia sobre ellos. Cuando se toma en consideracin la naturaleza y los propsitos de la comunicacin que establecen los administradores, el tema adquiere una dimensin completamente nueva. Sus interlocutores tal vez formen un auditorio pblico o privado, lo cual requiere ajustes de estilo. Entre los numerosos propsitos de la comunicacin existen los siguientes: Bsqueda o recepcin de informacin, designacin de responsabilidades, dar retroalimentacin positiva, control, propuestas de venta, confrontacin. Hablar en diferentes niveles dentro de la jerarqua: ante individuos, grupos o departamentos; y hacia fuera de la empresa ante clientes, proveedores, bancos u otros profesionales. Uso de la comunicacin formal en: reuniones, informes, propuestas, noticias; y de la comunicacin informal en: consejos, al hablar con otros empleados. Trabajo en diferentes mbitos: como gerente, lder de proyecto, analista, subordinado, colega. Evaluacin de comunicaciones: se trata de hechos, opiniones, chismes? Construccin de redes para obtener informacin real (que tal vez sea abierta o confidencial), lo cual significa que usted necesita hacer las preguntas adecuadas, o se ver sepultado bajo una pila de datos pero sin obtener nada de informacin. Intento por influir en los individuos sobre los cuales no tiene poder. Los administradores necesitan ser comunicadores efectivos para lograr resultados en las compaas de la actualidad.
Tomado del libro de La Esencia de La Comunicacin, Prentice Hall, Mxico
15 PAUTAS PARA LA COMUNICACIN CORPORATIVA Carlos Mario Lopera Palacio

1. No deje que sus empleados se enteren de la situacin de la empresa a travs de terceros: Cuando el empleado se entera de acontecimientos de su empresa o institucin a travs de personas ajenas a la organizacin o, inclusive, lo hace por medio de los mismos medios de comunicacin (volantes, carteles, revistas...) con los cuales se informa a los clientes y pblico en general, se siente como el marido a quien su esposa le es infiel y todos lo saben menos l. No pida, entonces, compromiso por parte de su personal si lo tiene al margen de los acontecimientos, y mucho menos lo presente como su principal activo o venda la imagen de que la empresa vive por y para sus empleados, cuando no es cierto. Ellos se sentirn engaados y buscarn recobrar su honor con prebendas laborales: Trabajo menos por la misma plata, aqu no vale la pena sacrificarse, permisos, beneficios para la familia, bonificaciones... con cualquier pretexto. a puerta cerrada como una conspiracin contra el Director, Gerente o Presidente; una sonrisa del jefe a la secretaria como...
2. Antes que el rumor, comunique la dura realidad: En la era de la comunicacin

omnipresente ocurre que o se crea uno su propia imagen o se la crean, ha dicho Joseph Valls al observar cmo muchas empresas caen en el error de creer que slo su producto habla por ellas, o su tradicin, o el capital que las respalda, o su tecnologa, de tal manera que ningn rumor o comentario periodstico, gremial o del pblico puede afectar su imagen. No deje correr un rumor, aclrelo; frente a un gravsimo error operacional, reconzcalo (la gente no le caer si usted reconoce que la empresa tambin es humana y se equivoca) y genere tal confianza y credibilidad entre sus empleados que, antes de que pierdan el tiempo en especulaciones de pasillo, tengan la confianza para preguntar a las directivas. Recuerde que, como en el caso de los costureros, cualquier historia cobra inters en la medida en que afecta a ms personas o conlleva su nota de exageracin. La racionalizacin de gastos se podra entender como una poltica de despidos; las reuniones
3. Diga lo que sea, pero dgalo: Lo que ms odian las esposas en sus maridos es la mentira. Igual sucede con los empleados y sus jefes. Cuando se oculta la verdad sobre el funcionamiento o polticas de la empresa, cuando se informa a medias o, peor an, se cambia la realidad, los empleados se sienten manipulados, explotados y tratados como estpidos. Usted le puede decir todo a sus empleados, con sus debidas explicaciones, por crtica que sea la situacin, y ellos se lo agradecern y se solidarizarn para buscar solucin o no entorpecer los esfuerzos directivos. Un pesado clima de trabajo obedece, muchas veces, a la deshonesta actitud directiva de aburrir antes de enfrentar un empleado, y parte de los bajos rendimientos laborales y errores en la produccin, se debe a que a los empleados no se les ha indicado para qu desarrollan ciertas funciones. 4. Todos los empleados son sujetos de comunicacin: Se requiere una intensa
campaa de concientizacin, nacida en el grupo directivo, e irradiada a travs de Recursos Humanos, en la que se infunda a los empleados su compromiso con la imagen de su propio trabajo y de toda la organizacin frente al pblico externo. Una actividad en la que se le demuestre al mensajero que su lenguaje y vestido es la imagen de la empresa, a la recepcionista que su actitud con el cliente es la imagen de la entidad, al jefe de compras que su delicadeza en los negocios es la imagen de la corporacin, al jefe de personal que su tica profesional es la imagen de la institucin, al cajero que su paciencia es la imagen de la organizacin
La Direccin no puede esperar a que la Oficina de Comunicaciones sea la nica responsable
5. La comunicacin no responsabilidad de una oficina:
es
de canalizar o mantener comunicacin de manera tal que sta, por arte de magia, entre a mejorar el clima comunicacional de la entidad. Tampoco se puede malinterpretar esta Oficina como la vocera oficial de la Direccin. Cuando es as, se convierte en el filtro de la comunicacin descendente (de directivas hacia empleados), mas nunca en un medidor de estados comunicativos en toda la empresa. Mientras no exista una poltica institucional de comunicaciones, que defina claramente estrategias y canales de informacin y retroalimentacin, incentivando el trabajo sinrgico, es iluso esperar que la Oficina de Comunicaciones, a travs de una de sus actividades (relaciones pblicas) muestre una imagen de la empresa diferente a la real. Se asemejara a un telfono celular de juguete, que es exacto fsicamente a uno de verdad, imita a la perfeccin su timbre... pero a la hora de comunicar no cumple con la funcin prevista
amistad con ellas, as como permitir el acceso f) Espas: Difcilmente ascienden en el trabajo aunque cuentan con plena confianza de los jefes. Los mantienen informados de lo que pasa en los bajos mundos de la empresa. g) Cabalistas Dos o ms personas que se asocian secretamente para tramar un propsito comn, generalmente el de ascender en la Empresa. Es el elogio comn o la intriga contra un tercero. La informacin, sincera y honesta siempre, debe ser informada tica y profesionalmente por los empleados, desde su posicin. Una crtica situacin econmica puede ser manejada, en cifras, por los directivos, como recesin por los empleados y como polticas de reorganizacin institucional por los cajeros, mensajeros e informadores.
7. No ignore la opinin pblica: Cuando la 6. Cuidado con la red cultural: Cada

empleado de la empresa, adems de ser un portador de la imagen de la organizacin, interpreta a su manera los acontecimientos. Cabe recordar los componentes de la Red Cultural, referenciados por Deal Terrence y Kennedy Allan en su libro Las empresas como sistemas culturales (modificados): a) Narradores, o quienes por su antigedad y experiencia cuentan xitos o fracasos de las anteriores administraciones. b) Vacas sagradaso veteranos mayores, encargados de calmar los nimos de los revoltosos que no entienden el funcionamiento de la entidad. En el fondo defienden el statu quo y el puesto del aconsejado. c) Murmuradores, o el poder detrs del trono, algunos de ellos sin cargo importante, pero con acceso al superior, lo cual les hace sentirse dueos de la empresa. d) Chismosos, o quienes oficializan el correo de las brujas o radio pasillo. Se convierten en personas divertidas y poco creibles. e) Secreatarialistas: Citaciones, papelera, chivas y noticias del jefe dependen de la prensa, radio o televisin hablan de la organizacin, ya existe una opinin pblica de la misma. Es cierto que los medios influyen para cambiar la opinin del pblico, pero, en el sentido estricto de la palabra, tan slo se limitan a reproducir hechos reales, noticiosos. No pretenda manejar, manipular, la opinin pblica a travs de los medios. Cuando ellos se sienten manipulados esperan el ms mnimo error de la Empresa para recordrselo al aire. La opinin pblica es un fenmeno que se dificulta en la medida en que la entidad carezca de identidad. Mientras ms fuerte sea la imagen de una empresa, ms fcil ser enfrentar la opinin pblica.
8. Quiere conocer la realidad de su empresa? Observe cmo se comunica:

La manera como se comunica formal e informalmente una Organizacin muestra qu clase de cultura funciona all. Porque mediante la comunicacin verbal y no verbal los empleados manifiestan su motivacin y compromiso organizacional. Dejar a una persona esperando al telfono; rebotar una llamada de dependencia en dependencia sin dar respuesta; atender de mala manera a los clientes; desconocer actos programados por otras dependencias; mostrar miedo cada vez que se habla al jefe o no dar respuesta a
llamados y escritos entre oficinas, indican problemas en la comunicacin y el clima laboral. Los problemas de comunicacin en la organizacin se reflejan en hechos y actitudes tales como: Los empleados desconocen qu hace su jefe; traducen errneamente las rdenes; la cajera no se sabe la misin y la visin de su Empresa; el empleado X pas del Departamento Comercial a Mercadeo y pocos lo saben; los jefes desconfan de los empleados; no se tienen en cuenta a los afectados para tomar una decisin; o, inclusive, la productividad es baja. Muchas empresas invierten grandes sumas en agencias de publicidad para que amolden la opinin pblica a los intereses de las directivas, pero se olvidan que un alto porcentaje de esa opinin pblica (clientes) lo forman quienes se acercan hasta la empresa y aprecia una imagen diferente dada la atencin que reciben de celadores, aseadoras, recepcionistas...
No se trata de adoptar los esquemas exitosos de otras organizaciones. La idiosincrasia corporativa de una empresa, fortalecida por la tradicin, es ms poderosa que cualquier sistema gerencial. A manera de ejemplo, casos comunes en cualquier organizacin: Los empleados responsables se ofenden con circulares que llaman la atencin o reprochan a todo el personal; Las cuotas voluntarias (convertidas en obligatorias) para celebraciones, colectas... indisponen a muchos empleados que se sienten robados. La aplicacin de sanciones sin escuchar descargos por parte del personal genera una poltica de sobrevivencia y temor.
11. La comunicacin es un indicador de gestin: La comunicacin se convierte en

un eficiente indicador de medicin de la clase de cultura que configura una empresa, su reflejo en la identidad de la Organizacin y la manera como repercute en la imagen. De esta manera la comunicacin pasa a convertirse en primersimo y fundamental indicador de gestin, porque: Sin una efectiva comunicacin empoderamiento es un fracaso. el
9. No utilice la comunicacin para informar, retroalimente: Algunas empresas

consideran cubiertas sus necesidades de comunicacin creando la Oficina o el Depto. de Comunicaciones o, simplemente, incorporando estrategias bsicas de comunicacin, tales como carteleras, memorandos, tarjetas de felicitacin, sistemas telefnicos de respuesta inmediata o lneas de atencin al pblico. Pero eso no es suficiente. La efectividad de toda comunicacin se da con la retroalimentacin. Encuestas, entrevistas, trabajo en grupo y formatos representan gran diligencia, pero son la mejor manera de tomar el pulso a la organizacin, porque la efectividad del lder del futuro no est slo en su capacidad de comunicar sino en su capacidad de escuchar.
La Sinergia se convierte en la reunin de empleados sin-energa Los intereses personales priman sobre el compromiso institucional La coherencia es un anhelo La poca retroalimentacin se usa para defenderse en el mercado, no para sobresalir. Los dems indicadores, y la misma evaluacin de los mismos requieren normas claras de comunicacin.
10. Pngase en la posicin de cada uno de sus receptores: Trabaje en el tacto y la

prudencia para decir las cosas en el momento indicado. As como el pretendiente analiza que pensara su amada frente a la propuesta de amor, los directivos no pueden desconocer el clima laboral de la entidad y los pblicos internos a quienes se dirigirn a la hora de comunicar cualquier decisin.
12. Tambin en comunicacin, todo extremo es vicioso: Estos dos casos, de

empresas con resultados en su actividad, hablan por s solos.
INSTITUTO HUAU: La autoridad jerrquica debe ser permanentemente recordada. memorandos, llamados de atencin, marcacin de tarjeta e inspeccin del Director en las oficinas, regaando por el mal uso del uniforme, el desorden de los escritorios, las llegadas tarde o el vestir de los empleados hacen parte de la cotidianidad. El reconocimiento laboral se hace con cursos de capacitacin. Los mandos medios no tienen intervencin alguna en los muchos extensos comits que se crean para tratar todo asunto, y las normas de convivencia son diariamente recordadas en carteleras y anuncios en los corredores. Como consecuencia, los empleados ven al Gerente como polica, detestan las circulares y cuidan todo lo que dicen y hacen fuera del conducto regular. La creacin de programas e impulso de proyectos es nula.
informacin a su inters y la fraccionan por miedo, supuesto, a no perder poder, para as presentarse como redentores en medio de la confusin. Igual sucede con ciertos empleados de confianza del Gerente, quienes manipulan la informacin a su favor, e influyen en las decisiones organizacin. En estas empresas es poca la historia escrita, siendo condenadas a procesos cclicos de lentitud administrativa. Si la informacin circula libremente de abajo a arriba y de arriba a abajo, los procesos corren ms rpido, no hay feudos de poder, hay transparencia en la gestin y visin clara de la Organizacin.
14. Uno es esclavo de lo que dice y dueo de lo que calla: La sentencia lo dice
todo. Como un poltico imprudente, muchas empresas gastan grandes recursos y tiempo en explicar fallos, contentar empleados, aclarar decisiones y enmendar graves errores. Otras, en cambio, deben esperar mucho tiempo para que los empleados olviden ofensas, desintereses o no advertencias.
FUNDACION INTER JEI: Todos saben y reconocen el poder del presidente, aunque casi nunca lo ven. Un memorando o llamado de atencin es novedad en la rutina laboral. Las reuniones de trabajo son escasas y los comits an ms dada la dificultad de poner de acuerdo a los directivos en su horario, pues cada uno se acomoda el suyo. El reconocimiento laboral se hace con bonificaciones econmicas. Los mandos medios, que tampoco marcan tarjeta, cuando pueden, reemplazan a sus jefes con poder de decisin. Las normas de convivencia no estn escritas ni se utiliza medio de comunicacin alguno para recordarlas; simplemente obedecen al sentido comn. Como consecuencia, los empleados trabajan fundamentalmente en torno a las directivas del Presidente, saltndose el conducto regular. Los pblicos de la organizacin funcionan segn antojos, horarios y gustos de cada directivo y el nivel de pertenencia slo est marcado por la compensacin econmica. 13. La comunicacin es una herramienta proactiva, no un instrumento de poder:
Muchos gerentes han confundido la tendencia mundial del conocimiento como ventaja competitiva, con el uso de la informacin como instrumento que da poder. Estos directivos se constituyen en jefes capos, al estilo de la mafia. O sea aquellos que, por conveniencia propia, distorsionan la
15. La comunicacin no es una estrategia de mercadeo, es un valor institucional: La imagen de una empresa es
reflejo de su cultura organizacional. No espere grandes ventas de vehculos de un vendedor que debe ir a casa en transporte pblico. No espere promocionarse, anunciarse, vender con grandes estrategias de comunicacin si no ha vendido su producto entre sus ms importantes clientes: sus empleados. Slo cuando sus empleados tengan mecanismos claros y abiertos de comunicacin de sus inquietudes, hayan interiorizado valores corporativos, conozcan a su Presidente, conozcan el desarrollo de la empresa y distingan las caractersticas de su servicio, podr hablar de que en su Organizacin la Comunicacin es un Valor Corporativo. Por ltimo, no olvide que Lo primero que se comunica, adems del ejemplo y la credibilidad, son los principios y valores institucionales.

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