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UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIOSA Departamento de Administrao Prof. Telma Regina da C. G.

Barbosa ADM-640 Administrao e Planejamento Estratgico Evandro Mendona Fortuna MATRICULA ES60490 Outubro de 2007. Tema - 04 PROCESSO DE PLANEJAMENTO INTRODUO Neste trabalho iremos abordar a proposta de cinco autores para a elaborao de um processo de planejamento estratgico. So muitas as literaturas que apresentam diversas abordagens e metodologias e todas tem vrios pontos em comum, alternando muito pouco de uma abordagem para outra. O que apresenta a maior diferena entre as propostas do autor Bethelem, mas segundo Oliveira todas tentam estabelecer os seguintes resultados: direcionamento de esforos e investimento, melhor entendimento do negcio e do propsito das empresas, elaborao de atividades envolvendo todas unidades da empresa que compes sua estrutura organizacional. O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO. Jos Celso Contador, no chega a estabelecer um processo sistmico para o desenvolvimento do planejamento estratgico, mas faz algumas recomendaes neste sentido. Para ele as empresas devem escolher produtos, mercados, campos e armas da competio. Estas recomendaes no substituem os conceitos e as metodologias, mas somam-se a elas ou as modificam. As recomendaes referem-se ao ambiente externo, ao ambiente interno e ao processo de planejamento, sendo o maior foco interno a empresa. Quanto a escolhas do campo o autor se refere aos atributos que interessam ao comprador como preo, qualidade, prazo, assistncia, variedade de modelos entre outros. A escolha do campo determina a arma que a empresa ira utilizar, estas armas so: a produtividade, a qualidade nos processos, a tecnologia, a capacidade de gesto e o uso de pessoal capacitado e participativo. Para este autor o acirramento da competio econmica e a rapidez das mudanas de mercado exigem alteraes no processo de planejamento estratgico de forma contnua. Algumas aes so importantes para apoiar o processo do planejamento estratgico. As empresas devem estar sempre monitorando a concorrncia, traar estratgia global, envolver todas as reas da organizao no processo, fixar um objetivo de cada vez e analisar toda a cadeia produtiva de forma integrada.

As empresas que procuram se utilizar do planejamento estratgico devem recorrer a ajuda de profissionais ou empresas que possuam arcabouo terico e experincia na conduo deste trabalho. No passado, o processo de planejamento estratgico era influenciado por um departamento prprio responsvel por esta tarefa. Hoje necessrio que a orientao estratgica parta da alta direo da empresa e que envolva todos os colaboradores para conseguir determinar objetivos e metas mais realistas e obter o comprometimento da equipe. Por esse motivo h orientao quanto aos benefcios de se buscar ajuda na formulao do processo de planejamento estratgico. Comparando as propostas dos autores estudados, podemos notar que so processos muito semelhantes diferenciando em pequenos pontos, e as vezes somente invertendo a ordem em que executado. Para a maioria dos autores o processo composto por quatro etapas distintas que so: anlise do ambiente interno e externo, determinao de diretrizes e objetivos estratgicos, formulao da estratgia e avaliao e controle estratgico. No que se refere anlise do ambiente a organizao vai monitorar as oportunidades e ameaas atuais e futuras no mbito externo, e no mbito interno os seus pontos fortes e seus pontos fracos. A fase da definio das metas e objetivos se refere a transformar a misso da empresa e sua razo de ser em resultados favorveis para a organizao seja em posio no mercado, lucratividade, responsabilidade social ou qualquer outro conjunto de resultados. A partir das etapas anteriores j possvel comear o processo de formulao da estratgia. Uma anlise crtica dos dados levantados vai fornecer uma base para a escolha e formulao da estratgia visando a melhor interao da empresa com o ambiente. Nesta fase do processo de planejamento que Oliveira se diferencia dos outros autores, pois ele acha que esta deve ser a primeira fase do processo e envolve um alto nvel de criatividade por parte dos executivos da empresa. A ltima fase do processo que para alguns autores tambm a fase inicial, pois sinalizam o fim e o incio de cada ciclo do processo de planejamento e pode ser vista como a fase em que se conhece para onde a empresa esta indo, ou seja, a situao da empresa no momento da analise e do controle em relao situao desejada no planejamento estabelecido. A comparao do desempenho real com os objetivos propostos sinaliza o desenvolvimento da empresa em relao ao planejamento. nesta fase que as aes corretivas sero propostas. Fischmann prope que antes do incio do processo de planejamento faamos uma avaliao da necessidade e possibilidade de se fazer um planejamento estratgico, pois a sua utilizao uma questo cultural e deve ser conhecido o nvel de amadurecimento dos executivos e colaboradores da empresa bem como suas condies estruturais para a implantao do processo de planejamento estratgico. Outra contribuio deste autor quanto ao estabelecimento de critrios que sero teis para serem aplicados s diversas alternativas estratgicas. A VISO CRTICA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO. Apesar de vrias definies para o principais conceitos em estratgia, podemos observar que as propostas dos autores como Contador, Bethelem, Certo e Peter, Fischamann, Oliveira e Thompsom apresentam grandes semelhanas e so unnimes em

pelo menos quatro etapas no processo de planejamento estratgico. Todos enfatizam a importncia do ambiente externo e interno, o estabelecimento de objetivos e metas, a formulao das estratgias, e a avaliao e controle deste planejamento. Alm dessa concordncia outras etapas so acrescentadas enriquecendo o processo. Porm na literatura efetuada no se notou uma preocupao em classificar as organizaes por nenhum critrio quanto a tamanho, capacidade produtiva, faturamento, desempenho, o que vai fazer muita diferena na hora de escolher um processo para ser utilizado no planejamento estratgico. Na proposta de Fischmann de fazer uma avaliao da necessidade e possibilidade de se fazer um planejamento estratgico que uma etapa que considero extremamente importante, pois as organizaes possuem culturas e condies diferentes poderia ser acrescentado um estudo dos stakeholders da empresa. Em organizaes pequenas esse um estudo fcil de se fazer, porm para organizaes complexas, indstrias, governo ou grandes corporaes esse um estudo difcil e complexo que pode levar tempo e influenciar de forma decisiva no processo de planejamento estratgico. Dependendo do grupo definidos e da amostra representativa desses stakeholders, a viso da empresa bem como a percepo da mesma em relao a si mesma pode ser alterada o que iria influenciar a forma de conduzir o processo de planejamento. Quando falamos em stakeholders e amostras representativas destes estamos nos referindo a empresas que possuem milhares de acionistas, clientes, fornecedores, colaboradores e que matem relacionamento com os mais variados tipos de organizaes. No verificamos em nenhum dos autores a preocupao em alinhar a viso dos stakeholders com a viso de futuro da empresa. No podemos planejar estrategicamente uma organizao baseado apenas nas anlises externas e internas, precisamos de uma orientao estratgica, de uma viso de longo prazo para poder traar o curso que a empresa dever alcanar. Esta orientao no pode ser feita somente levando-se em conta a alta administrao uma vez que em determinadas organizaes esses so cargos passageiros. Tambm na fase de anlise e controle, nota-se que os autores consideram que o planejamento estratgico foi bem feito e o acompanhamento somente em relao ao que foi planejado com o que esta sendo alcanado. Precisamos levar em conta que as vezes por um motivo qualquer, o planejamento no foi bem feito, ou por falha do levantamento das anlises ambientais, ou no estabelecimento dos objetivos e metas, ou na prpria formulao da estratgia ou mesmo na metodologia utilizada para controle e avaliao. Estes erros podem ter inmeras causas inclusive a qualificao tcnica da equipe responsvel pela conduo do processo de planejamento estratgico. preciso acrescentar uma nova etapa no processo com a finalidade de checar e validar a qualidade do planejamento que foi feito e promover uma melhoria contnua neste processo uma vez que tem carter contnuo e fundamental para a sustentabilidade das organizaes neste mercado cada vez mais dinmico. CONCLUSO evidente a contribuio desses autores na construo do processo de planejamento estratgico, apesar da grande semelhanas entre as propostas necessrio que estes estudos continuem pois se fizermos uma anlise retrospectiva veremos que estas

propostas foram feitas para uma condio de mercado e forma de negcios que esto em constante mudanas. No comeo as empresas contavam com um grande mercado e no precisavam se preocupar com posicionamento. Com a entrada de novas empresas no mercado foi necessrio repensar a administrao e emprestamos o termo estratgia utilizado pelos exrcitos e que tem como principal significado a coordenao de esforos e recursos para conquistar novas posies, expandir suas fronteiras ou mesmo manter o territrio que j lhe pertence. Passamos ento a utilizar o termo administrao estratgica para ilustrar a nova forma de gerir as empresas. Hoje as mudanas so rpidas e precisamos prospectar as tendncias futuras para que possamos adequar o processo de planejamento estratgico as condies e necessidade das empresas em um futuro prximo.

BIBLIOGRAFIA:
TERENCE, A. C. F. Planejamento estratgico como ferramenta de competitividade na pequena empresa: desenvolvimento e avaliao de um roteiro prtico para o processo de elaborao do planejamento. Dissertao de mestrado. Escola de Engenharia de So Carlos. Universidade de So Paulo. 2002. CERTO, S.C e PETER, J. P. Introduo administrao estratgia. In: CERTO, S.C. e PETER, J. P. Administrao estratgica: planejamento e implantao da estratgia, So Paulo, 2.ed. Pearson-Prentice Hall. 2005. BETHELEM, A. Descrio do processo estratgico. In: BETHELEM, A. Estratgia Empresarial: a conceitos, processo e administrao estratgica. 4 .ed. Atlas, 2002.pp 26-34. CONTADOR. J. C. Recomendaes sobre o processo de planejamento estratgico. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo. v.35, n. 3, pp. 38-48. 1995