Aumentando a produo da gerncia

Em 1983, Andrew Grove publicou Administrao de Alta Performance, aps a Intel passar duas dcadas de turbulncia. Esses anos de dificuldades aconteceram devido ao crescimento da concorrncia japonesa na revoluo digital. Mesmo aps essas dificuldades, na dcada de 90, Grove continuou achando que os princpios que foram teis na dcada passada continuavam teis. Essas idias so baseadas nas experincias que Grove teve na Intel e se resumem em: Os princpios e a disciplina da manufatura podem ser aplicados tambm ao trabalho de executivos e gerentes. O que executivos e gerentes produzem aquilo que produzido pelas unidades da organizao que so supervisionadas por eles. Uma equipe ter bom desempenho quando cada um dos seus integrantes obtiver um bom ndice de desempenho. As idias acimas podem ser um tanto que bvias, porm, uma boa administrao consiste no exerccio no bvio. bvio ou no, a definio de Grove para produo de gerncia, dita na segunda frase, no compartilhada pela maioria dos executivos. Grove focava muito no trabalho em equipe, coisa que a grande maioria dos executivos no faziam e no concordavam. Ao investigar o que os gerentes executivos faziam, Grove concluiu que na grande parte do tempo eles se dedicam a conseguir e organizar informaes de todas as maneiras possveis, tomar decises e direcionar os subordinados na direo que desejam. Baseado nisso, Grove orienta os executivos a dar ateno para o que possa aumentar a produo da organizao, onde a alavancagem de cada executivo seja a maior possvel. Para ele, a alavancagem fundamental e consiste em um investimento do administrador em suas atividades para conseguir assim um aumento na produtividade. Delegar responsabilidades representa alta alavancagem quando feito de forma eficaz, porm, a alavancagem baixa quando quem delega se apega demais tarefa. Grove aconselha a se delegar tarefas familiares antes das no-familiares, pois assim, facilita o monitoramento das tarefas, podendo garantir que as mesmas sigam conforme o que foi planejado. A delegao uma das principais maneiras de um gerente aumentar sua produtividade. Outro mtodo o da administrao do tempo, porm, pouco citada por Grove, j que o mesmo acredita que seus princpios de produo so superiores. Outra tcnica de produo a previso, onde o instrumento a agenda, que til em muitos servios da gerncia. Um executivo/gerente de sucesso jamais deve ter sua agenda sobrecarregada. Grove instrui aos gerentes a terem de 6 a 8 subordinados, j que ter muitos ou ter poucos ajuda a alavancagem a cair. Quanto mais subordinados se tem, mais se ter que lidar com interrupes nos processos de trabalho. Para isso, Grove aconselha a se ter respostas-padro para interrupes-padro ao invs de se esconder do problema. Outro modo dedicar um tempo exclusivo para que os subordinados possam procur-lo para lhe trazer as dvidas encontradas. Grove tambm acredita que as reunies de staff reunies de equipe so o segredo da boa administrao. Essas reunies permitem a interao entre supervisor e

subordinados, onde o primeiro pode aprender bastante colhendo pontos de vista. H um entendimento melhor de um assunto quando se ouve duas pessoas com vises opostas do que apenas um lado. Ele cita tambm a importncia das reunies de operao, onde gerentes de diversas reas e de mesmo nvel hierrquico se encontram para trocarem experincias.

Motivando a equipe a agir

Grove separa as organizaes em dois extremos: elas podem ser totalmente orientadas por objetivos ou totalmente funcionais, que consiste realizao de uma gama de atividades corporativas. J na prtica, os dois extremos tendem a se misturar. Mas quando a idia perseguir seu objetivo, a organizao se mostra bastante descentralizada, j que cada unidade tende a perseguir seu prprio objeto, sem se preocupar com as demais. J uma organizao totalmente funcional organizada, pois cada rea cuida das suas respectivas tarefas. Porm, uma organizao no sobrevive seguindo exclusivamente uma dessas tendncias, deve-se haver um meio-a-meio entre os dois extremos. Uma companhia inteiramente descentralizada no conseguiria administrar seus recursos com a mesma eficincia que uma companhia hbrida. Porm, a organizao hbrida no o melhor de dois mundos, j que ambas as partes convivem diariamente dependendo do seu oposto. Assim, o principal desafio a distribuio de recursos, principalmente, quando se diz respeito capacidade de produo. Analisando todo esse contexto e as organizaes orientadas por objetivos, Grove props a Lei de Grove, que diz: Todas as grandes organizaes com uma proposta de negcio comum acabam adotando a forma organizacional hbrida. A concluso de que toda companhia relativamente grande algum dia lida com problemas inerentes ao funcionamento de uma organizao hbrida. Quando isso acontece, a tarefa mais importante a otimizada destinao de recursos e no momento correto, que cabe ao gerente mdio realizar. Deve-se incentivar a criao de uma cultura de grupo, pois a mesma promove a reduo do fator CIA o grau de complexidade, incerteza e ambiguidade com que as pessoas debatem. Esse fato aumenta medida que o trabalho das pessoas se torna mais envolvido com as decises coletivas e com a idia de se possuir mais que um nico superior. O desempenho de uma equipe sempre ser proporcional ao das pessoas que fazem parte dela, ou seja, os membros devem se doar ao mximo para que tudo d certo. Muitas pessoas so inabilitadas para realizar certo tipo de trabalho e isso deve ser resolvido atravs de treinamento e/ou motivao. Essas so as duas principais armas que os executivos tm para conseguir alta performance dos seus subordinados. Grove, como grande motivador, diz que a motivao est completamente ligada s necessidades, que levam as pessoas a ter as vontades, o que, por sua vez, as motiva. A vontade de ter um bom desempenho no tem limites e motiva as pessoas sempre a melhorar. Grove tambm diz que o medo do fracasso pode ser tanto positivo como negativo como fator de motivao. Positivo no caso de uma pessoa se esforar para realizar uma determinada tarefa, com medo de fracassar. O papel do gerente de uma equipe pode ser comparado ao do

tcnico de um time de futebol. Como o treinador ideal, o gerente ideal no deve levar o crdito pelo sucesso da equipe, j que isso tiraria a confiana dos jogadores/membros. Ser um tcnico crtico e estratgico normalmente extrai um melhor desempenho dos seus jogadores. Grove tambm insiste que no se deve deixar que as pessoas aprendam a partir dos seus prprios erros. Grove d muita importncia para a anlise de desempenho, que um mecanismo chave no treinamento. No apenas para avaliar o desempenho, mas tambm para premiar aqueles que se esforaram e mereceram. Uma anlise pode influenciar por muito tempo um subordinado, tanto positivamente como negativamente, o que faz dessa atividade uma das de maiores alavancagem de gerentes e executivos. Porm, o propsito da mesma melhorar o desempenho dos subordinados. Sendo assim, jamais se deve analisar o potencial de uma pessoa e, sim, o desempenho. Grove tambm alerta para o que fazer com os profissionais que obtm um alto grau de desempenho. Segundo ele, concentrar-se nesses profissionais um atividade de alto alavancagem, j que, se os mesmos melhorarem, o impacto na produo do grupo pode ser soberano. A responsabilidade final do gerente com a equipe o treinamento, atividade que Grove considera como a de maior alavancagem. Se um treinamento de algumas horas para um determinado nmero alto de pessoas melhorar, em mdia, cada uma delas seu desempenho em 1%, no fim do ms a produo ter aumentado abusivamente com apenas algumas horas gastas pelo administrador. O importante que o treinamento deve ser um processo contnuo ao invs de um evento isolado.

Gerenciando pelo confronto