Ingeniera de Bioprocesos

ERGONOMA
Definicin
En la actualidad, se puede definir la ergonoma:

Segn la Asociacin Internacional de Ergonoma, la ergonoma es el conjunto de conocimientos cientficos aplicados para que el trabajo, los sistemas, productos y ambientes se adapten a las capacidades y limitaciones fsicas y mentales de la persona. Segn la Asociacin Espaola de Ergonoma, la ergonoma es el conjunto de conocimientos de carcter multidisciplinar aplicados para la adecuacin de los productos, sistemas y entornos artificiales a las necesidades, limitaciones y caractersticas de sus usuarios, optimizando la eficacia, seguridad y bienestar.

La ergonoma es la disciplina tecnolgica que trata del diseo de lugares de trabajo, herramientas y tareas que coinciden con las caractersticas fisiolgicas, anatmicas, psicolgicas y las capacidades del trabajador.1 Busca la optimizacin de los tres elementos del sistema (humano-mquina-ambiente), para lo cual elabora mtodos de estudio de la persona, de la tcnica y de la organizacin. Derivado del griego (ergon = trabajo) y (gnomos = Ley), el trmino denota la ciencia del trabajo. Es una disciplina sistemticamente orientada, que ahora se aplica a todos los aspectos de la actividad humana con las maquinas. Ergonoma (o factores humanos) es la disciplina cientfica relacionada con la comprensin de las interacciones entre los seres humanos y los elementos de un sistema, y la profesin que aplica teora, principios, datos y mtodos de diseo para optimizar el bienestar humano y todo el desempeo del sistema. Objetivos El objetivo de la ergonoma es adaptar el trabajo a las capacidades y posibilidades del ser humano. Todos los elementos de trabajo ergonmicos se disean teniendo en cuenta quines van a utilizarlos. Lo mismo debe ocurrir con la organizacin de la empresa: es necesario disearla en funcin de las caractersticas y las necesidades de las personas que las integran. Los principales objetivos de la ergonoma y de la psicologa aplicada son los siguientes:

Identificar, analizar y reducir los riesgos laborales (ergonmicos y psicosociales). Adaptar el puesto de trabajo y las condiciones de trabajo a las caractersticas del operador.

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Contribuir a la evolucin de las situaciones de trabajo, no slo bajo el ngulo de las condiciones materiales, sino tambin en sus aspectos socio-organizativos, con el fin de que el trabajo pueda ser realizado salvaguardando la salud y la seguridad, con el mximo de confort, satisfaccin y eficacia. Controlar la introduccin de las nuevas tecnologas en las organizaciones y su adaptacin a las capacidades y aptitudes de la poblacin laboral existente. Establecer prescripciones ergonmicas para la adquisicin de tiles, herramientas y materiales diversos. Aumentar la motivacin y la satisfaccin en el trabajo.

Clasificacin La ergonoma se puede clasificar en las siguientes reas:

Ergonoma de puestos / ergonoma de sistemas. Ergonoma de concepcin o ergonoma de correccin. Ergonoma geomtrica. Ergonoma ambiental. Ergonoma temporal o cronoergonoma. Ergonoma informtica: hardware y software.

Descripcin general 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. La ergonoma se define como interacciones entre humanos y los elementos de un sistema. Sus caractersticas son fisiolgicas, anatmicas o psicolgicas. Sus factores ms conocidos son el hombre, las mquinas y el ambiente. Segn su dominio, se divide en cognitiva, fsica y la organizacional. La ergonoma cognitiva, estudia los procesos mentales. La ergonoma fsica, estudia la actividad fsica. La ergonoma organizacional, estudia la optimizacin de sistemas psicotcnicos.

La prctica del ergonomista debe tener un amplio entendimiento del panorama completo de la disciplina, teniendo en cuenta lo fsico, cognitivo, social, organizacional, ambiental, entre otros factores relevantes. Los ergonomistas pueden trabajar en uno o varios sectores econmicos particulares o dominios de aplicacin. Estos dominios de aplicacin no son mutuamente excluyentes y evolucionan constantemente. Algunos nuevos son creados, los antiguos toman nuevas perspectivas. Dentro de la disciplina, los dominios de especializacin representan competencias profundas en atributos especficos humanos o caractersticas de la interaccin humana. Dominios de la Ergonoma Ergonoma cognitiva La ergonoma cognitiva5 (o como tambin es llamada 'cognoscitiva') se interesa en los procesos mentales tales como: percepcin, Memoria, razonamiento y respuesta motora, en la medida que

Ingeniera de Bioprocesos stos afectan las interacciones entre los seres humanos y los otros elementos componentes de un sistema. Tales como la trada ergonmica(persona,ambiente,mquina). Los asuntos que le resultan relevantes incluyen: carga de trabajo mental, la toma de decisiones, el funcionamiento experto, la interaccin humano-computadora (por ejemplo, la ley de Fitts), la confiabilidad humana, el estrs laboral, el entrenamiento y la capacitacin, en la medida en que estos factores pueden relacionarse con el diseo de la interaccin humano-sistema. Teora de la informacin Informacin en el sentido cotidiano de la palabra, es el conocimiento recibido acerca de un hecho especfico. En el sentido tcnico, la informacin es la reduccin de la incertidumbre respecto a ese hecho. La Teora de la Informacin se mide en bits de informacin, donde, un bit es la cantidad de informacin requerida para decidir entre dos alternativas igualmente probables. Modelo de procesamiento de informacin humano Se han desarrollado numerosos modelos para explicar cmo procesan la informacin las personas. Muchos de estos modelos consisten en cajas negras que representan las distintas etapas de procesamiento. La figura presenta un modelo genrico que consiste en cuatro etapas o componentes importantes; percepcin, decisin, y seleccin de respuesta, ejecucin de respuesta, memoria y los recursos de atencin distribuidos en las diferentes etapas. Ergonoma fsica La ergonoma fsica se preocupa de las caractersticas anatmicas, antropomtricas, fisiolgicas y biomecnicas humanas, en tanto que se relacionan con la actividad fsica.. Ergonoma organizacional La ergonoma organizacional o macroergonoma,6 se preocupa por la optimizacin de sistemas socio-tcnicos, incluyendo sus estructuras organizacionales, las polticas y los procesos. Ergonoma visual Podramos decir que la Ergonoma Visual estudia la forma de conseguir la mayor comodidad y eficacia de una persona cuando realiza tareas que implican una exigencia visual importante. Por qu es tan importante la ergonoma visual? Porque cada vez sometemos a un mayor esfuerzo a nuestro sistema visual, ya sea porque ahora se estudia ms que hace dcadas, porque se trabaja ms con pantallas de ordenador o, por ejemplo, porque estamos constantemente utilizando nuestros telfonos mviles. Las condiciones inadecuadas para la visin, pueden causar fatiga, dolor de cabeza, accidentes, deficiencia del trabajo y posiciones incmodas del cuerpo. Acomodacin: Con el asunto de la edad, la capacidad de cambio de la visin distante a la visin de cerca se reduce. Esto se compensa con anteojos.

Ingeniera de Bioprocesos Necesidades de iluminacin: En actividades que requieren una alta agudeza visual, el nivel de iluminacin deber de ser de 3 a 4 veces ms alto para personas de 60 aos que para personas de 20 aos, es decir, una persona de 60 aos de edad necesitar 3 o 4 veces ms de luz que una persona de 20 aos. Distancia de trabajo: Esto es importantsimo en la ergonoma visual! Debemos evitar la mala costumbre de acercarnos demasiado al libro o la pantalla del ordenador o la tableta. Al pegarnos tanto, nuestra acomodacin trabaja en exceso y esto har que: nos cansemos antes, nos pueda doler ms la cabeza o provoquemos una mala visin lejana temporal (miopa inducida). Tiempo de trabajo: Cuando se pasen horas delante de los libros o las pantallas, debemos descansar cada 30 minutos, mirando lo ms lejos posible durante 1 2 minutos. Postura de trabajo: A las recomendaciones de siempre (espalda recta y apoyada en el respaldo de la silla, y pies tocando en el suelo) debemos aadir una sumamente importante -sobre todo cuando se estudia sobre papel- que es la utilizacin de atriles para estudio. Ergonoma y personas La Ergonoma es una ciencia que produce e integra el conocimiento de las ciencias humanas para adaptar los trabajos, sistemas, productos, ambientes, a las habilidades mentales y fsicas; as como a las limitaciones de las personas. Busca al mismo tiempo salvaguardar la seguridad, la salud y el bienestar mientras optimiza la eficiencia y el comportamiento. La ergonoma analiza aquellos aspectos que abarcan al entorno artificial construido por el hombre, relacionado directamente con los actos y acciones involucrados en toda actividad de ste, ayudndolo a acomodarse de una manera positiva al ambiente y composicin del cuerpo humano. La ergonoma es una ciencia en s misma, que conforma su cuerpo de conocimientos a partir de su experiencia y de una amplia base de informacin proveniente de otras disciplinas como la kinesiologa, la psicologa, la fisiologa, la antropometra, la biomecnica, la ingeniera industrial, el diseo, la fisioterapia, la terapia ocupacional y muchas otras. El planteamiento ergonmico consiste en disear los productos y los trabajos de manera de adaptar stos a las capacidades, necesidades y limitaciones de personas; el concepto busca evitar que la solucin a los problemas del puesto de trabajo sea el camino contrario, es decir, exigir reiteradas y numerosas adecuaciones a la persona para adaptarse al puesto de trabajo. Beneficios de la Ergonoma Disminucin de riesgo de lesiones Disminucin de errores / rehacer Disminucin de riesgos ergonmicos Disminucin de enfermedades profesionales Disminucin de das de trabajo perdidos Disminucin de Ausentismo Laboral Disminucin de la rotacin de personal Disminucin de los tiempos de ciclo Aumento de la tasa de produccin Aumento de la eficiencia Aumento de la productividad Aumento de los estndares de produccin

Ingeniera de Bioprocesos Aumento de organizacional mbitos de la ergonoma El diseo de productos Diseo de puestos de trabajo Su aplicacin al mbito laboral ha sido tradicionalmente el ms frecuente; aunque tambin est muy presente en el diseo de productos y en mbitos relacionados como la actividad del hogar, el ocio o el deporte. El diseo y adaptacin de productos y entornos para personas con limitaciones funcionales (personas mayores, personas con discapacidad, etc.) es tambin otro mbito de actuacin de la ergonoma. Ergonoma del producto El objetivo de este mbito son los consumidores, usuarios y las caractersticas del contexto en el cual el producto es usado. El estudio de los factores ergonmicos en los productos, busca crear o adaptar productos y elementos de uso cotidiano o especfico de manera que se adapten a las caractersticas de las personas que los van a usar. Es decir, la ergonoma es transversal, pero no a todos los productos, sino a los usuarios de dicho producto. El diseo ergonmico de productos, trata de buscar que stos sean: eficientes en su uso, seguros, que contribuyan a mejorar la productividad, sin generar patologas en el humano, que en la configuracin de su forma indiquen su modo de uso y caractersticas de uso. Consideraciones universales de diseo La mayora de las personas experimentan algn grado de limitacin fsica en algn momento de la vida, tales como huesos rotos, muecas torcidas, el embarazo,o el envejecimiento. Algo muy importante es que los principios se basan en factores anatmicos, biomecnicos y fisiolgicos del cuerpo humano. stos constituyen la base cientfica de la ergonoma y el diseo del trabajo. Los principios tradicionales de economa de movimientos se han ampliado y ahora se le conoce como principios y gua para el diseo del trabajo: Diseo del trabajo manual Diseo de estaciones de trabajo, herramientas y equipo Diseo del ambiente de trabajo Diseo del trabajo congnitivo un buen clima Simplifica las tareas o actividades

Ingeniera de Bioprocesos Diseo del trabajo manual Sistema seomuscular El cuerpo humano es capaz de producir movimientos debido a un sistema complejo de msculos y huesos, llamado sistema seomuscular. Existen tres tipos de msculos en el cuerpo humano: msculos seos o estriados, adheridos al hueso; msculo cardaco, que se encuentra en el corazn, y msculo suave, como el de los rganos internos y las paredes de los vasos capilares.13 Es necesario conocer la conformacin del sistema oseomscular para adentrarnos en el anlisis del trabajo manual y desarrollar aplicaciones que permitan reducir los riesgos ergonmicos presentes en los puestos de trabajo. Uso del momento para ayudar al trabajador siempre que sea posible Las estaciones de trabajo deben permitir que los operarios dejen la pieza en el rea de entrega mientras sus manos estn en movimiento para tomar otra componente o herramienta e iniciar un nuevo ciclo. La capacidad de la fuerza humana depende de tres factores importantes: el tipo de fuerza el msculo o coyuntura de movimiento que se utiliza la postura Como el metabolismo anaerbico puede suministrar energa slo durante un perodo corto, el oxgeno que llega a las fibras musculares va el flujo de sangre perifrica, se vuelve crtico para determinar cunto durarn las contracciones del msculo. Por eso toda actividad que requiera el uso de la fuerza debe estimarse con un 15% debajo de la fuerza mxima, con el fin de no fatigar totalmente los tejidos musculares y agotar al operario, esta relacin se puede modelar por: T = 1.2/(f - 0.15)0.618 - 1.21 T = tiempo de resistencia (min) f = fuerza requerida, expresada como fraccin de la fuerza isomtrica mxima Por ejemplo, un trabajador ser capaz de resistir un nivel de fuerza de 50% de la mxima fuerza por slo alrededor de un minuto: T = 1.2/(0.5 - 0.15)0.618 - 1.21 = 1.09min Uso de ciclos de trabajo-reposo intermitentes, frecuentes y cortos Ya sea que se realicen contracciones estticas repetidas (como sostener una carga con codo flexionado) o una serie de elementos de trabajo dinmicos (como mover una palanca con brazos o

Ingeniera de Bioprocesos piernas), ha de asignarse trabajo y recuperacin en ciclos cortos y frecuentes(Micro Pausas Activas). Esto se debe, en primer lugar, a un periodo rpido de recuperacin inicial, que despus tiende a nivelarse. As, la mayor parte del beneficio se obtiene en un periodo relativamente corto. Fuerza al jalar a la altura de la cintura aceptable para hombres y mujeres Las pausas activas permiten: Mejorar la capacidad de rendimiento Evita, reduce o elimina los desequilibrios musculares Mejora la postura corporal Descarga las articulaciones y las preserva de molestias

Si el trabajador llega a la fatiga muscular completa (o de todo el cuerpo), la recuperacin completa necesitar un tiempo ms largo, quiz varias horas. Diseo de tareas para que la mayora de los trabajadores puedan realizarlas Para un grupo dado de msculos, existe un intervalo considerable de fuerza en la poblacin adulta, sana y normal, donde el ms fuerte es de cinco a ocho veces ms fuerte que el ms dbil. La diferencia es mayor para la fuerza de las extremidades superiores y menor en las inferiores. Sin embargo, la causa primordial de este efecto es el tamao del cuerpo(es decir, la masa muscular total) y no slo el sexo; la mujer promedio es considerablemente ms pequea y ligera que el hombre promedio. Uso de poca fuerza para movimientos precisos o control motriz fino Las contracciones de los msculos se inician por una inervacin neuronal desde el cerebro y columna vertebral, que juntos forman el sistema nervioso central. La actividad elctrica de los msculos, llamada electromiograma (EMG), es una medida til de la actividad muscular local. Una neurona motora o clula nerviosa tpica que llega al msculo desde el sistema nervioso central puede tener conexin con varios cientos de fibras musculares. La tasa de innervacin del nmero de fibras por neurona va de menos de 10 en los msculos pequeos del ojo a ms de 1000 en los msculos grandes y puede variar de manera considerable aun dentro de los mismos msculos. Este arreglo funcional se llama unidad motora y tiene implicaciones importantes en el control del movimiento.5 No deben intentarse movimientos precisos o de control fino justo despus del trabajo pesado Levantar contenedores con partes pesadas requiere seleccionar las unidades motoras pequeas, al igual que las grandes para generar las fuerzas musculares necesarias. Durante el levantamiento y reabastecimiento, algunas unidades motoras se fatigan y se seleccionan otras para compensar. El uso de movimientos balsticos de velocidad

Ingeniera de Bioprocesos La innervacin cruzada de agonistas y antagonistas siempre ocurre a travs de reflejos espinales. Esto minimiza conflictos innecesarios entre los msculos, lo mismo que el gasto excesivo de energa consecuente. Inicio y terminacin de movimientos con ambas manos al mismo tiempo Cuando la mano derecha trabaja en su rea normal a la derecha del cuerpo y la izquierda en la suya, a la izquierda del cuerpo, el sentimiento de balance tiende a inducir un ritmo en el desempeo del operario, que lo lleva a la mxima productividad. Movimientos simtricos y simultneos de ambas manos desde y hacia el centro del cuerpo Es natural que ambas manos se muevan en patrones simtricos. Las desviaciones de la simetra es una estacin de trabajo a dos manos conducen a movimientos incmodos del operario. Muchas personas estn familiarizadas con la dificultad de dar pequeos golpes al estmago con la mano izquierda y sobar la parte superior de la cabeza con la derecha. Uso del ritmo natural del cuerpo Los reflejos de la espina que excitan o inhiben msculos, tambin llevan a ritmos naturales en el movimiento de los segmentos del cuerpo que se pueden comparar con los sistemas de masaresorte-amortiguador de segundo orden, donde los segmentos del cuerpo proporcionan la masa y el msculo tiene resistencia y amortiguamiento internos. La frecuencia natural es esencial para el desempeo suave y automtico de una tarea. Drillis (1963) estudi una variedad de tareas manuales muy comunes y sugiri tiempos de trabajo ptimos, de la siguiente manera: Limado de metal 60 - 78 pasadas por minuto Cortes 60 pasadas por minuto Palanca con la mano 35 revoluciones por minuto Palanca con la pierna 60 - 72 revoluciones por minuto Palear 14 - 17 paleadas por minuto Uso de movimientos curvos continuos Debido a la naturaleza de los ligamentos que unen los segmentos del cuerpo (que se aproximan a juntas de pasador), es ms sencillo para las personas producir movimientos curvos, es decir, pivotear alrededor de una coyuntura. Los movimientos en lnea recta que involucran cambios agudos y repentinos en su direccin requieren ms tiempo y son menos precisos. Esta ley se demuestra con facilidad al mover cualquiera de las dos manos con un patrn rectngular, y despus con uno circular de magnitudes aproximadas. Los movimientos de dedos, mueca, parte baja y parte alta del brazo se conocen como movimientos de clase cuatro o de hombro, y quiz se usen ms que los de cualquier otra clase. Este movimiento, para una distancia dada, toma mucho ms tiempo que los movimientos de las tres clases anteriores. Se requiere para realizar movimientos de transporte de partes que no es posible alcanzar sin extender el brazo.

Ingeniera de Bioprocesos Los movimientos de clase uno requieren el menor esfuerzo y tiempo, mientras que los de clase cinco se consideran los menos eficientes. As, siempre debe utilizarse el movimiento de clasificacin menor para realizar un trabajo adecuado. Trabajo con manos y pies al mismo tiempo Dado que las manos son ms hbiles que los pies, no sera inteligente hacer que los pies trabajaran mientras las manos estn quietas. Con frecuencia se pueden arreglar dispositivos como pedales que permitan sujeciones, expulsiones o alimentaciones, y liberar las manos para otros trabajos ms tiles y, en consecuencia, disminuir el tiempo de ciclo. Cuando las manos se mueven, los pies no deben hacerlo, ya que es difcil el movimiento simultneo de manos y pies; pero los pies pueden estas aplicando presin sobre algo como un pedal. Adems, el operario debe estar sentado, pues no es sencillo operar un pedal de pie, y aguantar todo el peso del cuerpo en el otro pie. Diseo de estaciones de trabajo, herramientas y equipo La Ingenera de Mtodos reconoce estos conceptos al lograr adaptarlos y ajustarlos al operario como ergonoma. Este enfoque ayuda a lograr una mayor produccin y eficiencia en las operaciones y menores tasas de lesiones para los operarios. La gua primordial es disear el lugar de trabajo5 para que se ajuste a la mayora de los individuos en cuanto al tamao estructural del cuerpo humano. La ciencia de medir el cuerpo humano se conoce como antropometra, la cual utiliza dispositivos tipo calibrador para determinar las dimensiones estructurales, como estatura, largo del antebrazo y otros. Es cansado estar de pie por perodos prolongados en un piso de cemento. Deben proporcionarse a los operarios tapetes elsticos antifatiga que permiten pequeas contracciones msculares en las piernas, lo que fuerza a la sangre a moverse y evitar que se acumule en las extremidades inferiores. Un control muy pequeo o bien demasiado grande no puede activarse con eficiencia. La razn control-respuesta (C/R) se define como la cantidad de movimiento enun control dividido entre la cantidad de movimiento en la respuesta. Una razn C/R baja indica alta sensibilidad, como en el ajuste grueso de un micrmetro. Una razn C/R alta significa baja sensibilidad, como el ajuste fino del micrmetro. La resistencia del control es importante en trminos de proporcionar retroalimentacin al operario. De manera ideal, puede ser de dos tipos: desplazamiento puro sin resistencia, o fuerza pura sin desplazamiento. La primera tiene la ventaja de causar menos fatiga, mientras que la segunda tiene las caractersticas de punto muerto, es decir, el control regresa a cero al soltarlo. (Sanders y McCormick, 1993)

Ingeniera de Bioprocesos Asegurar la compatibilidad adecuada entre controles y pantallas La compatibilidad se define como la relacin entre los controles y las pantallas que es consistente con las expectativas humanas. Los principios bsicos incluyen: rendimiento Laboral mapeo y retroalimentacin De manera que el operario sabe que la funcin se ha conseguido. Por ejemplo, un buen rendimiento es una puerta con manija que abre al jalarla o una puerta con una placa que abre al empujar. El mapeo del espacio se observa en estufas bien diseadas. La compatibilidad de movimiento se suministra con la accin directa, la lectura de escalas que aumentan de izquierda a derecha y los movimientos en el sentido de las manecillas del reloj que aumenten el ajuste. Para las pantallas circulares, la mejor compatibilidad se logra con una escala fija y sealadores o agujas que se mueven. En pantallas horizontales o verticales se usa el principio de Warrick, que dice que los sealadores ms cercanos en la pantalla y el movimiento de control en la misma direccin proporcionan la mejor compatibilidad. (Sanders y McCormick, 1993) Dosis de Ruido La dosis de ruido que se encuentre por arriba de los 80 dBA provoca que quien escuche tal cantidad se afectado por una dosis parcial. Si dicha exposicin total diaria consta de varias exposiciones parciales a diferentes niveles de ruido, las dosis parciales se suman para as conseguir una exposicin combinada: D = 100 X (C1/T1 + C2/T2 + + Cn/Tn) <= 100 Donde: D = dosis de ruido C = tiempo de permanencia bajo los efectos de un nivel de ruido especfico (h) T = tiempo permitido bajo los efectos de un nivel de ruido especfico (h) La exposicin total a diferentes niveles de ruido no puede excederse a una dosis de 100%. Cuando la exposicin diaria al ruido est compuesta por dos o ms periodos de exposicin a ruido de diferentes niveles, se debe considerar su efecto de combinacin en lugar de los efectos independientes de cada uno de ellos. Si la suma de las fracciones siguientes C1/T1 + C2/T2 + + Cn/Tn excede a la unidad, se debe considerar la exposicin combinada para exceder el valor mximo. Cn indica el tiempo total de exposicin a un nivel de ruido especfico, mientras que Tn es igual al tiempo total de exposicin que se permite durante una jornada laboral. La exposicin al ruido de impacto no debe exceder el nivel de presin sonora pico de 140 dB.

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INGENIERA DE MTODOS
INTRODUCCIN: En ste trabajo es un presenta un claro ejemplo de que existe un cambio fundamental en la naturaleza y funcin de la tecnologa en el desarrollo de la produccin, la ingeniera de mtodos es la pieza que hace falta en el actual anlisis sobre la manera como se desarrolla la empresa. Este trabajo suministra una profunda evaluacin de los grandes cambios que ocurren en la produccin de una empresa, el cual nos enfocamos principalmente en el estudio de mtodos, el cual es una parte del estudio del trabajo, con el fin de efectuar mejoras en al empresa, traza directrices de transicin para los compaas que deseen ser exitosas en este siglo para aumentar su productividad. El inters de esta investigacin se basa en los cambios de paradigma el cual nos ayuda ver con mucha claridad y a emprender nuevas acciones, el tema de la productividad proporciona una nueva ptica para observar mejor qu est sucediendo en cualquier lugar de nuestras organizaciones, y aplicar el conjunto de tcnicas de la Ingeniera Industrial es una de las motivaciones que tenemos aquellos estudiantes de esta carrera interdisciplinaria, con el fin de tener la optimizacin integral de los recursos de la empresa. Productividad En la actualidad toda organizacin realiza estudios y aplicaciones para aumentar su productividad, sin embargo frecuentemente se confunden los trminos productividad y produccin. Productividad es la relacin cuantitativa entre lo que producimos y los recursos que utilizamos y Produccin se refiere a la actividad de producir bienes y/o servicios. De acuerdo a nuestra disciplina es primordial identificar los factores que afectan la productividad, algunos de estos son: Mtodos y Equipo: Una forma de mejorar la productividad consiste en realizar un cambio constructivo en los mtodos, los procedimientos o los equipos, con los cuales se llevan a cabo los resultados. Algunos ejemplos son:

La Automatizacin de los procesos manuales La instalacin de sistemas de ventilacin La disminucin del manejo del producto La eliminacin de tiempos de espera Proporcionar mantenimiento preventivo como correctivo

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Ingeniera de Bioprocesos UTILIZACIN DE LA CAPACIDAD DE LOS RECURSOS. La precisin con la cual la capacidad con que se cuenta para realizar el trabajo se equipar a la cantidad de trabajo que hay que realizar, brinda la segunda oportunidad importante para elevar la productividad, ejemplo:

Operar una instalacin y su maquinaria con dos o tres turnos y no nada ms con uno Mantener a disponibilidad slo las existencias que se requieran para cumplir con los objetivos de nivel de servicio a los clientes Utilizar los propios camiones para recoger las mercancas o materias primas de los proveedores en vez de que regresen vacos despus de haber realizado sus entregas. Instalar estantes o usar tarimas en los almacenes para sacar el mximo provecho del espacio entre el piso y el techo Mantener las condiciones de trabajo en ptimo estado

NIVELES DE DESEMPEO. La capacidad para obtener y mantener el mejor esfuerzo por parte de todos los empleados proporciona la tercera gran oportunidad para mejorar la productividad. Entre otros aspectos pueden mencionarse:

Obtener el mximo beneficio de los conocimientos y de las experiencias, adquiridos por los empleados de mayor antigedad. Establecer un espritu de cooperacin y de equipo entre los empleados. Motivar a los empleados para que adopten como propias metas de organizacin Proyectar e instrumentar con xito un programa de capacitacin para los empleados

Crear programas de incentivos para disminuir los ndices de rotacin. Adems de estos puntos, el factor humano se considera el recurso ms importante, ya que sin ste, todo proceso productivo, organizacin o sistema en general no podra funcionar adecuadamente. Por ende se debe considerar indispensablemente conocer su eficiencia productiva, lo cual puede determinarse mediante un concepto mensurable denominado "Productividad del Trabajo". En trmino realiza es una productividad parcial en relacin al conjunto de insumos para elaborar una determinada produccin de bienes y servicios.

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A.W Klein y N. Grabinski en su obra titulada el Anlisis Factorial, editada por el Banco de Mxico en 1981, en la pgina 28, determinan el concepto en cuestin de la siguiente frmula.

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Ingeniera de Bioprocesos donde: PT = Productividad del Trabajo CFP = Cantidad fsica del producto HHT = Horas hombre trabajadas Es importante resaltar que nuestro tema de estudio es la Productividad Parcial, pero sin embargo se encuentra lo que es la Productividad total, que esta se define como la razn entre la produccin total y la suma de todos los factores de insumo. Adems de la relacin que nos determina la productividad existen otras como son: Productividad = Produccin obtenida / insumo gastado La productividad no es una medida de produccin ni de la cantidad que se ha fabricado. Es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir con los resultados especficos deseables. Toda organizacin trata de minimizar sus costos y a la vez aumentar sus utilidades, esto lo lograrn aumentando su productividad. Por lo que la Ingeniera de Mtodos representa un camino para llegar a cubrir los objetivos preestablecidos. Inicialmente, el ingeniero de mtodo est encargado de idear y preparar los centro de trabajo se fabricar el producto. En segundo lugar, continuar mejorando cada centro de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el trabajo. ESTUDIO DEL TRABAJO En cualquier sistema organizacional se habla, de trabajo, por lo que las empresas realizan estudios que tratan de optimizar sus recursos para obtener un bien y/o servicio. Por ello el trabajo representa la dinmica de la empresa, ya que sta presenta un factor primordial para aumentar su productividad. Por ello comenzaremos definiendo lo que es el trabajo. El estudio de trabajo se divide en dos ramas que son las siguientes: ESTUDIO DE TIEMPOS: Se define como un anlisis cientfico y minucioso de los mtodos y aparatos utilizados para realizar un trabajo, el desarrollo de los detalles prcticos de la mejor manera de hacerlo y la determinacin del tiempo necesario. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: Consiste en dividir el trabajo en los elementos ms fundamentales posibles estudiar stos independientemente y en sus relaciones mutuas, y una vez conocidos los

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Ingeniera de Bioprocesos tiempos que absorben ellos, crear mtodos que disminuyan al mnimo el desperdicio de mano de obra. Como se puede observar en la figura 1. Podemos aumentar la productividad a travs del Estudio del Trabajo. Para realizar este estudio es necesario aplicar las ocho etapas que contiene el procedimiento bsico para el estudio del trabajo, las cuales son: ETAPA SELECCIONAR REGISTRAR DESARROLLO El trabajo o proceso a estudiar O recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o proceso utilizado las tcnicas mas apropiadas y disponiendo los datos en la forma mas cmoda para analizarlos Los hecho registrados con espritu crtico, preguntndose si se justifica lo que se hace, segn el propsito de la actividad; el lugar donde se lleva a cabo, el orden en que se ejecuta; quien la ejecuta; y los medios empleados El mtodos ms econmico tomando en cuenta las circunstancias y utilizando las diferente tcnicas de gestin, as como los aportes de dirigentes, supervisores, trabajadores y otros especialistas cuyos enfoques deben analizarse y discutirse Los resultados obtenidos con el nuevo mtodo en comparacin con la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo El nuevo mtodo y el tiempo correspondiente, y presentar dicho mtodo, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes concierne, utilizando demostraciones. El nuevo mtodo, formando a las personas interesadas, como prctica general con el tiempo fijado La aplicacin de la nueva norma siguiendo los resultados obtenidos y comparndolo con los objetivos

EXAMINAR

ESTABLECER

EVALUAR DEFINIR

IMPLANTAR CONTROLAR

Estas etapas se aplican tanto al estudio de tiempos como al estudio de movimientos, dndole el perfil que requiere su anlisis. Cabe hacer mencin que las etapas 1, 2 y 3 son INEVITABLES. Tenemos que en cualquier industria se presenta o presentar el problema de determinar un mtodo ms factible y preferible para realizar el trabajo y esto se debe a la propia necesidad de perfeccionamiento de los mtodos de trabajo, influidos por la nueva tecnologa, la demanda, los procesos econmicos, debe emplearse algn procedimiento para disear el trabajo y determinar la cantidad de tiempo necesario para realizarlo. Este mtodo lo presenta el Estudio del Trabajo para aumentar la efectividad y eficiencia en los procesos de la empresa, generando una mayor utilidad y rentabilidad del negocio.

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Ingeniera de Bioprocesos ANTROPOMETRA ERGONOMA El diseo del lugar de trabajo, las herramientas, el equipo y entorno de manera que se ajusten al operario se llama ergonoma. En lugar de dedicar un gran espacio a los fundamentos tericos de fisiologa, capacidades y limitaciones del ser humano. Tambin se dice que es la investigacin de las capacidades fsicas y mentales del ser humano y aplicacin de los conocimientos obtenidos en productos, equipos y entornos artificiales. ANTROPOMETRA La gua primordial es disear el lugar de trabajo para que se ajuste a la mayora de los individuos en cuanto al tamao estructural del cuerpo humano. El tipo de datos antropomtricos que interesan principalmente al ergnomo se pueden dividir en dos categoras: a. La antropometra estructural, la cual se refiere a las dimensiones simples del ser humano en reposo por ejemplo: el peso, la estatura, la longitud, la anchura, las profundidades y las circunferencias de la estructura del cuerpo. b. Antropometra funcional que estudia las medidas compuestas de un ser humano en movimiento por ejemplo: el estirarse para alcanzar algo, y los rangos angulares de varias articulaciones. Diseo para extremos Disear para la mayor parte de los individuos es un enfoque que implica el uso de uno de tres principios especficos de diseo, segn lo determina el tipo de problema de diseo. El diseo para extremos implica que una caracterstica es un factor limitante al determinar el valor mximo y mnimo de una variables de poblacin que ser ajustada. Diseo para que sea ajustable Disear para que sea ajustable se usa, en general, para equipo o instalaciones que deban ajustarse a una variedad amplia de individuos. Sillas, mesas, escritorios, asientos de vehculos, una palanca de velocidades y soportes de herramientas son dispositivos que se ajustan a una poblacin de trabajadores entre el percentil 5 de las mujeres y percentil 95 de los hombres. Diseo para el promedio El diseo para el promedio es el enfoque menos costoso pero menos preferido. Aunque no existe un individuo con todas las dimensiones promedio, hay ciertas situaciones en las que sera imprctico o demasiado costoso incluir posibilidades de ajuste para todas las caractersticas. El diseador industrial tambin debe considerar la parte legal del diseo del trabajo.

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Ingeniera de Bioprocesos BIOMECNICA La biomecnica estudia el sistema osteoarticular y muscular como estructuras mecnicas sometidas a movimientos y fuerzas. Esto incluye el anlisis del modo de andar humano y la investigacin de las fuerzas deformantes que sufre el cuerpo en un accidente. CONDICIONES Y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO Las condiciones de trabajo juegan un papel primordial en el desempeo de las actividades que realizar el trabajador, debido a que estas influyen tanto psicolgica como fsicamente, y pueden poner en peligro su integridad. Cuando las condiciones de trabajo, no son adecuadas o no se cuenta con la proteccin correspondiente que se requiere en la actividad, se puede generar las siguientes consecuencias: a. Aumento de la fatiga b. Aumento de los accidentes de trabajo c. Aumento de las enfermedades profesionales d. Disminucin del rendimiento e. Aumento de la tensin nerviosa f. Disminucin de la Produccin g. Insatisfaccin y desinters en el trabajo, etc. Segn Woodson y Conover en su gua de ergonoma:

A 10C aparece el agorramiento fsico de las extremidades A 18C son ptimos A 24C aparece la fatiga fsica A 30C se pierde agilidad y rapidez mental, las respuestas se hacen lentas y aparecen los errores. A 50C son tolerables una hora con la limitacin anterior A 70C son tolerables media hora, pero est muy por encima de la posibilidad de actividad fsica o mental.

La temperatura interna ptima de 18C debe conjugarse con la temperatura externa, lo que da como recomendables las siguientes zonas de confort: Verano: 18 a 24C Invierno: 17 a 22C

Si adems se tiene en cuenta el tipo de actividad, las temperaturas ms recomendables para el trabajo son: 1. Profesionales sedentarias: 17 a 20C 2. Trabajos manuales ligeros: 15 a 18C 3. Trabajos de ms fuerza: 12 a 15C

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Ingeniera de Bioprocesos RUIDO: Las operaciones sumamente mecanizadas, la aceleracin del ritmo de las maquinas, la densidad de la maquinaria en el lugar de trabajo, y hasta hace poco tiempo, la falta de conocimiento detallado sobre las molestias y los riesgos debidos al ruido han sido causa de que en muchas fbricas los trabajadores hayan estado expuestos a niveles de ruido que actualmente se consideran excesivos. El decibel, cuya abreviacin es dB, se define como la variacin ms pequea que el odo puede descubrir en el nivel del sonido. La siguiente tabla del nivel sonoro recomendable puede servir de punto de referencia para disear reas de trabajo. Ambiente Sala de grabacin Sala de conciertos Hospital Sala de Clase Oficinas Bancos, almacenes Restaurantes Fbricas DB 25 30 35 40 45 50 50 50 80

Sala de Conferencias 40

TIEMPO MXIMO PERMISIBLE DE EXPOSICIN POR JORNADA DE TRABAJO EN FUNCIN DEL NIVEL SONORO CONTINUO EQUIVALENTE Tiempo (horas) NSCE (dB) A 8 4 2 1 1/4 90 93 96 99 102 205

PROCEDIMIENTOS PARA REDUCIR LOS RUIDOS: Un ruido que no pueda impedirse o reducirse mucho en su punto de origen, mediante un diseo adecuado, o amortiguado, irradiar en el aire, ya sea directamente desde la superficie del cuerpo vibrante o desde las partes de la estructura a la cual est unido.

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Ingeniera de Bioprocesos CLASIFICACIN DEL RUIDO PARA IMPEDIRLO: Clasificacin Evitable en su punto de origen Difciles de evitar en el punto de origen - Ruido directo - Ruido Indirecto LA ESCALA DECIBLICA: Escala 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 120 130 140 160 175 Umbral de la audicin Respiracin normal Hojas arrastradas por la brisa Cinematgrafo vaco Barrio residencial de noche Restauran tranquilo Conversacin entre dos personas Trfico intenso Aspirador de polvo Agua al pie de la Cataratas de Niagara Tren subterrneo Avin de hlice al despegar Ametralladora de cerca Jet Militar al despegar Tnel aerodinmico Futuros cohetes espaciales Proteccin con Pantallas, Absorcin, Filtracin Aislamiento por suspensin Mtodo para impedirlo Cambios en el diseo Amortiguacin

Esta grfica con los niveles de intensidades sonoras, asigna su intensidad de decibeles a varios ruidos conocidos.

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Ingeniera de Bioprocesos ILUMINACIN La deficiencia en el alumbrado es responsable del 10 al 15% de la energa nerviosa total gastada en el trabajo, adems se calcula que el 80% de la informacin requerida para ejecutar un trabajo se adquiere por la vista. Los msculos del ojo se cansan fcilmente si se les obliga a dilatarse y contraerse con demasiada frecuencia. Debe instalarse cubiertas regulables en todas las ventanas en las que d el sol, con el fin de evitar el calor excesivo y deslumbramiento. Se ha establecido estndares de la intensidad de la iluminacin artificial para caso todas las clases de trabajo y a estos estndares habr que atenerse si se desea obtenerse la produccin mxima. El concepto de iluminacin natural hace retroceder al tema del emplazamiento, construccin y orientacin de los locales de trabajo. En la iluminacin con luz solar los preceptos son:

Que sea suficiente en relacin con la superficie del local Que no provoque deslumbramiento ni contrastes marcados en las sombras, a fin de evitarlo se acostumbra recurrir a la orientacin de locales.

La visin es producida por la operacin coordinada de dos factores: fisiolgico (la vista) y la energa radiante natural o artificial (ondas de luz de longitud tal que sea perceptibles a las cuales el ojo, en combinacin con el cerebro, transforma en visin). Los accidentes por iluminacin suceden debido principalmente a dos errores bsicos: 1. Dirigidos los rayos luminosos hacia el observador, en vez de dirigirlos hacia el objeto 2. Concebir el sistema general de iluminacin para interior sin considerar los arreglos posteriores: todo el cuerpo, como las personas, absorben rayos luminosos. VENTILACIN "Para un nmero constante de trabajadores, la intensidad de la ventilacin debe ser inversamente proporcional al tamao del local" No debe confundirse ventilacin con circulacin del aire, la primera sustituye el aire vaciado por aire fresco, mientras que la segunda mueve el aire, pero sin renovarlo. La ventilacin de los locales por objeto: Dispersar el calor producido por las mquinas y los trabajadores (el rendimiento mecnico del trabajadores suele representar el 20% de la energa empleada, mientras que el 80% restante se transforma en calor), por consiguiente, habra que intensificar la ventilacin en los locales en que exista una concentracin de mquinas y trabajadores. Mantener la sensacin de la frescura del aire.

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Ingeniera de Bioprocesos En resumen, la ingeniera de mtodos o Ingeniera del trabajo es la tcnica que se ocupa de aumentar la productividad del trabajo, eliminando todos los desperdicios de materiales, de tiempo y esfuerzo; que procuran hacer ms fcil y lucrativa cada tarea y aumenta la calidad de los productos ponindolos al alcance de mayor nmero de consumidores. Evolucin histrica

Ao 1760: Jean Rodolphe Perronet hace estudios de tiempos para la fabricacin de alfileres comunes No. 6. Ao 1776: Adam Smith publica La riqueza de las Naciones. Ao 1820: Charles Babbage hace estudios de tiempo para alfileres comunes No. 11. Ao 1832: Charles Babbage publica On the Economy of Machinery and Manufacturers (Sobre la economa de la maquinaria y los fabricantes). Ao 1881: Frederick W. Taylor comienza su trabajo sobre el estudio de tiempos. Ao 1895: Taylor presenta sus descubrimientos a la ASME. Publica su ensayo A piece rate system. Ao 1901: Henry L. Gantt desarrolla su sistema de salaries de tarea y bono o bonificacin. Ao 1903: Taylor presenta su ensayo sobre administracin del taller (Shop Management) a la ASME. Ao 1906: Taylor da a conocer su trabajo sobre el arte de cortar los metales (ON the art of cutting metals). Ao 1909: Frank Gilbreth publica su artculo Bricklayng system (Sistema de colocacin de ladrillos). Ao 1910: El trmino administracin cientfica (scientific management) fue acuado por Louis Brandeis en una reunin en casa de de H. L. Gantt. La Interstate Comerse Comisin inicia una investigacin del estudio de tiempos. Gilbreth da a conocer Estudio de movimientos (Motion Study). Gantt publica su obra: Trabajo, salarios y ganancias (Work, Wages and Profits) Ao 1911: Conferencia sobre administracin cientfica patrocinada por Amos TUC School of Administration and Finance, del Darmouth Collage.Taylor publica su ensayo Los principios de la administracin cientfica (The principles of Scientific Management)Harrington. Emerson publica La eficiencia como base para operacin y salarios (Efficiency as a Basis for Operation and Wages) Ao 1912: Se organiza la Sociedad para Promover la Ciencia de la Administracin.Emerson afirma que se puede ahorrar un milln de dlares diarios si los ferrocarriles del Este aplican la administracin cientfica. Gilbreth publica Compendio de administracin cientfica (Primer of Scientific Management). Ao 1913: Emerson publica Los doce principios de la eficiencia. El Congreso estadounidense agrega clusulas al proyecto de ley de asignacin estipulando que ninguna parte de sta puede ser utilizada para el pago del personal comprometido en el trabajo de estudio de tiempos. Henry Ford da a conocer la primera lnea de ensamblaje mvil, en Detroit. Ao 1914: El profersor Robert Hoxie publica Administracin cientfica y trabajo. La Ford Motor Company introduce el salario de 5 dlares diarios. Ao 1915: Se funda la Sociedad Taylor en sustitucin de la Sociedad para Promover la Ciencia de la Administracin. Ao 1916: Gantt publica Liderazgo Industrial. Ao 1917: Frank y Lillian Gilbreth publican Aplicaciones del estudio de Movimientos.

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Ao 1923: Se funda la American Management Associations. Ao 1927: Elton Mayo comienza los experimentos de Hawtorne en la planta de Hawthorne, Illinois, de la Western Electric Company. Ao 1933: Ralph M. Barnes recibe el primer Ph.D. otorgado en los Estados Unidos en el campo de la ingeniera industrial, por la universidad de Cornell. Su tesis llev a la publicacin de su Estudio de Movimientos y Tiempos. Ao 1936: Se organiza la Sociedad para el Progreso de la Administracin. Ao 1940: Morris Cooke y Philip Murray publican Mano de obra organizada y produccin. Ao 1945: El Departamento de Trabajo estadounidense propugna establecer estndares para mejorar la productividad de los pertrechos de guerra. Ao 1947: Entra en funciones un decreto de ley que permite a la Secretaria de Guerra estadounidense utilizar el estudio de tiempos. Ao 1948: Fundacin del Instituto de Ingenieros Industriales en Columbus, Ohio. Eiji Toyoda y Taichi Ohno en Toyota Motor Company inician el concepto de produccin orientada (Lean Production). Ao 1949: Prohibicin del uso de cronmetros, derivado del lenguaje de asignacin. Ao 1972: La Sociedad para el Progreso de la Administracin se une a la American Management Association. Ao 1975: Se emite la norma MIL-STD 1567 (USAF), Medicin del trabajo. Ao 1983: Se emite la norma MIL-STD 1567 A, Medicin del trabajo. Ao 1986: Se concluye el Apndice de la Gua para la medicin del Trabajo, MIL-STD 1567 A.

reas de actividad de la Ingeniera de mtodos

Las dos reas bsicas de desarrollo de la ingeniera de mtodos son: Simplificacin del trabajo Esta rea incluye el procedimiento sistemtico de someter todas las operaciones (directas e indirectas) de un trabajo dado a un anlisis meticuloso, con el objeto de introducir mejoras que permitan que el trabajo se realice ms fcilmente, en menor tiempo y con menos material o sea, con menos inversin por unidad. En esta fase se incluye como parte importante el diseo, la creacin o la seleccin de los mejores. a.Mtodos b.Procesos c.Herramientas d.Equipo e.Habilidades

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Ingeniera de Bioprocesos Medida del trabajo Esta parte comprende lo que puede llamarse el levantamiento del trabajo, es decir, conocer en qu condiciones, bajo que mtodos y en qu tiempo se est ejecutando un trabajo dado, con el objeto de balancear cargas de trabajo, establecer costos estndar, implantar sistemas de incentivos y programar la produccin. Procedimiento sistemtico de la Ingeniera de mtodos Para desarrollar un centro de trabajo, fabricar un producto o proporcionar un servicio, el ingeniero de mtodos debe seguir un procedimiento sistemtico, el cual comprende las siguientes operaciones: a. Seleccin del proyecto: Por lo comn, los proyectos seleccionados representan nuevos productos o productos existentes que tienen un alto costo de fabricacin y rinden una baja utilidad o beneficio econmico. Asimismo, productos que actualmente presentan dificultad en mantener la calidad y tienen problemas en enfrentar a los competidores, son proyectos lgicos de la ingeniera de mtodos. b. Obtencin de los hechos: Reunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos cuantitativos, requerimientos de distribucin y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o servicio. c. Presentacin de los hechos: Cuando toda la informacin importante ha sido recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y anlisis. La elaboracin de diagramas de procesos en este punto es muy til. d. Efectuar un anlisis: Se deben emplear los planteamientos primarios en el anlisis de operaciones y los principios del estudio de movimientos para decidir sobre cul alternativa produce el mejor servicio o producto. Tales enfoques incluyen: propsito de la operacin, diseo de partes, tolerancias y especificaciones, materiales, procesos de fabricacin, montajes y herramientas, condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribucin en la planta y los principios de economa de movimientos. e. Desarrollo del mtodo ideal: Se debe seleccionar el mejor procedimiento para cada operacin, inspeccin y transporte considerando las restricciones asociadas a cada opcin. f. Presentacin del mtodo: Se debe explicar el mtodo propuesto en detalle a los responsables de su operacin y mantenimiento. g. Implantacin del mtodo: Se debe considerar todos los detalles del centro de trabajo para asegurar que el mtodo propuesto dar los resultados anticipados.

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Ingeniera de Bioprocesos h. Desarrollo de un anlisis de trabajo: Se debe efectuar un anlisis de trabajo del mtodo implantado para asegurar que el operador u operadores estn adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados. i. Establecimiento de estndares de tiempo: Se debe establecer un estndar justo y equitativo para el mtodo implantado. j. Seguimiento del mtodo: A intervalos regulares se debe hacer una revisin o examen del mtodo implantado para determinar si la productividad anticipada se esta cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y si se pueden hacer mejorar posteriores. Cuando se realizan estudios de mtodos para perfeccionar un mtodo de operacin existente, la experiencia en el campo ha demostrado que a fin de lograr los mximos rendimientos, hay que seguir un procedimiento sistemtico similar al propuesto para el diseo del centro de trabajo inicial. Alcance de la Ingeniera de mtodos y el estudio de tiempos El campo de la Ingeniera de Mtodos comprende el diseo, la formulacin y la seleccin de los mejores mtodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para lograr manufacturar o procesar un producto despus de que han sido elaborados los diseos y planos de trabajo en la seccin de ingeniera del producto. El mejor mtodo debe entonces enlazarse con las mejores tcnicas o habilidades disponibles, a fin de lograr una eficiente interrelacin hombre-mquina. Una vez que se ha establecido claramente un mtodo adecuado, la responsabilidad de determinar el tiempo requerido para fabricar el producto, queda dentro del alcance de este trabajo. Tambin esta incluida la responsabilidad de vigilar que se cumplan las normas o estndares predeterminados, y que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente segn su rendimiento, fuerzas, destrezas, responsabilidades y experiencia, y que tengan un sentido de satisfaccin por el trabajo realizado en la empresa. Estas medidas incluyen tambin la definicin del problema en relacin con el costo esperado, la descomposicin del trabajo en diversas operaciones, el anlisis de cada una de stas para determinar los procedimientos de manufactura ms econmicos segn la produccin considerada sin perder de vista la seguridad de los trabajadores y el inters en el trabajo, la aplicacin de los tiempos apropiados y, finalmente, las acciones necesarias para asegurar que el mtodo encontrado sea puesto en operacin de forma eficaz

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ESTRUCTURA ORGNICA
Toda empresa cuenta en forma implcita o explicita con cierto juego de jerarquas y atribuciones asignadas a los miembros o componentes de la misma. En consecuencia se puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquizacin y divisin de las funciones componentes de ella. Jerarquizar es establecer lneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a travs de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante solo un superviso inmediato. Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relacin con las que le son subordinadas en el proceso de la autoridad. El valor de una jerarqua bien definida consiste en que reduce la confusin respecto a quien da las rdenes y quien las obedece. Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos. Toda organizacin cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura explicita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofa de la conduccin y el poder relativo de los individuos que componen la organizacin, no en funcin de su ubicacin en la estructura formal, sino en funcin de influencia sobre otros miembros. Elementos claves para el diseo de una estructura organizacional

Especializacin del Trabajo. Departamentalizacin. Cadena de mando. Extensin del Tramo de Control. Centralizacin y Descentralizacin. Formalizacin.

Criterios para el diseo de una Estructura Organizacional: Los siguientes principios o elementos pueden ser tomados en consideracin para el establecimiento de toda organizacin:

Toda organizacin deber establecerse con un objetivo previamente definido y entendido, incluyendo las divisiones o funciones que sean bsicas al mismo tiempo: para que una organizacin sea eficaz, requiere que sus objetivos sean claros y la consecucin de los mismos est apoyada por un plan de organizacin que mantenga las polticas para llevar a cabo la accin. La responsabilidad siempre deber ir acompaada por la autoridad correspondiente: la autoridad no se puede concebir separada de las responsabilidades, es decir, esta debe ser comprendida por la persona que la ejerza y por los dems miembros de la organizacin. La delegacin de la autoridad deber ser descendente para su actuacin: de acuerdo con el sistema de organizacin que se establezca, la autoridad debe darse de un nivel superior a otro inferior, la falta de una apropiada delineacin de autoridad produce demora, mala comunicacin, falta de control administrativo y sobre todo fuga de responsabilidad. La divisin del trabajo adecuado evitar duplicidad de funciones: una lista de todas las funciones que se desarrollan en la empresa sirve de gua para asignarlas a reas o divisiones especificas, estableciendo y determinando como entidades separadas el menor nmero de funciones en que pueda ser dividido el trabajo.

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Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona: si no se respeta el principio bsico de la "unidad de mando" es imposible establecer responsabilidades. Es necesario diferenciar ante quien se es responsable y las cosas por las que se es responsable. Debe estructurarse una organizacin lo ms sencilla posible: cada estructura deber ser analizada con el objeto de asegurarse que esta resulte prctica, desde el punto de vista de costos, si la misma implica costos elevados, la organizacin tendr que ser modificada.

1.4-. Tipos De Estructuras Organizativas, Ventajas y Desventajas de cada una: Tenemos cuatro tipos de Estructuras Organizativas: 1.4.1-. Estructura Lineal: La estructura lineal es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, por ejemplo la estructura militar. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad, cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea puesto que las lneas de comunicacin se establecen con rigidez y tienen solo dos sentidos: uno orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y representa la responsabilidad frente al nivel mas elevado y otro orientado hacia abajo que lo une a los cargos directamente subordinados y representa su autoridad sobre el nivel ms bajo. Y tiene autoridad nica y absoluta sobre sus subordinados. - Ventajas de la Estructura Lineal:

Es sencilla y de fcil comprensin: debido a que la cantidad de cargos es relativamente pequea, la cpula solo representa un cargo centralizador y el subordinado nicamente se relaciona con su superior. Clara delimitacin de las responsabilidades de los cargos involucrados: esto proporciona una juridisccin notablemente precisa. Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la organizacin gracias a la centralizacin del control y de las decisiones por un lado y a la rgida disciplina garantizada por la unidad de mando por el otro.

- Desventajas de la Organizacin Lineal:

Rgida e Inflexible: la estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal lo que dificulta la innovacin y la adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o condiciones externas. Excesivo nfasis en la jefatura: la unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada, la organizacin lineal impide la especializacin puesto que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles en la organizacin.

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ORGANIGRAMA Definicin y caractersticas El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para anlisis tericos y la accin practica Son sistemas de organizacin que se representa en forma intuitiva y con objetividad representndose, por la unin de los cuadros mediante lneas, los canales de autoridad y responsabilidad. Tambin son llamados cartas o grficas de organizacin. Los organigramas sealan la vinculacin que existe entre s de los departamentos a lo largo de las lneas de autoridad principales. Segn el concepto de organigrama, este muestra sus principales caractersticas:

Un elemento (figuras) La estructura de la organizacin Los aspectos ms importantes de la organizacin La naturaleza lineal o staff del departamento Las funciones Las relaciones entre las unidades estructurales Los puestos de mayor y aun los de menor importancia. Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o seccin. Las comunicaciones y sus vas Las vas de supervisin Los niveles y los estratos jerrquicos Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. Las unidades de categora especial.

Funciones Del Organigrama

Para la ciencia de la administracin:

Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones.

Para el rea de organizacin y sistema:

Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin.

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Para el rea de administracin de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal.

Y en forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos.

2.3-. Clasificacin de los Organigramas

Estructurales. Muestran solo la estructura administrativa de la empresa. Funcionales. Indican en el cuerpo de la grafica, adems de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos. Especiales. Se destaca alguna caracterstica. Generales. Facilita una visin muy amplia de la organizacin, se limita a las unidades de mayor importancia presentes en toda la organizacin; se llaman tambin cartas maestras. Departamentales. Representan la organizacin de un departamento o seccin. Esquemticos. Contienen solo los rganos principales, se elaboran para el pblico, no contienen detalles. Analticos. Son los organigramas mas especficos, los cuales suministran una informacin detallada y tcnica, incluso se complementan con informaciones anexas y por escrito, smbolos convencionales de referencia con datos circunstanciados. Se destinan al uso de directores, expertos y personal de estado mayor. Suplementarios: Se utilizan para mostrar una unidad en forma analtica o mas detallada, tales unidades pueden ser una direccin, un departamento, una gerencia entre otros. Son complemento de los analticos.

2.6-. Importancia del Organigrama La importancia como instrumento de anlisis es que permite detectar las fallas estructurales, ya que representa grficamente las unidades y relaciones y estas se pueden observar en cualquier unidad o relacin que corresponda con el tipo de actividad, funcin o autoridad que desempea la unidad entre s y detecta falla de control de la Departamentalizacin.

Ventajas y Desventajas de los Organigramas

Ventajas Del Organigrama El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:

Obliga a sus autores aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa. Muestra quin depende de quin.

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Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles. Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa. Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen. Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin.

La ventaja ms resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quien y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organizacin. Desventajas Del Organigrama No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad. Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

La desventaja considerada ms desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organizacin como era antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organizacin lo cual hace que un organigrama sea obsoleto. La jerarqua constituye un principio bsico de la organizacin y tambin lo es de la direccin.

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