FUNDAO PEDRO LEOPOLDO

DEFICINCIAS NO ATENDIMENTO AO CLIENTE NA EMPRESA TAM LINHAS AREAS

MARIA GORETTI DOMINGUES

PEDRO LEOPOLDO MG DEZEMBRO/2012

FUNDAO PEDRO LEOPOLDO

DEFICINCIAS NO ATENDIMENTO AO CLIENTE NA EMPRESA TAM LINHAS AREAS

Trabalho de concluso de curso, apresentado ao curso de Administrao de Empresas da Fundao Pedro Leopoldo, como requisito parcial para obteno de ttulo de bacharel em Administrao de Empresas.

PEDRO LEOPOLDO MG DEZEMBRO/2012

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NDICE PGINA

INTRODUO GERAL 1.0 INTRODUO AO DIAGNSTICO 1.1 APRESENTAO DA EMPRESA. 1.1.1- DADOS GERAIS 1.1.2 ORGANIZAO GERAL DA EMPRESA 1.1.2.1 HISTRICO DA EMPRESA 1.1.2.2 ESTRUTURA DA EMPRESA 1.1.2.3 DESCRIO DOS SERVIOS 1.1.2.4 PONTOS FORTES/FRACOS 1.1.3 ANLISE DAS REAS DIAGNOSTICADAS 1.1.4 CONCLUSO DO DIAGNSTICO 2.0 - INTRODUO AO ESTUDO TEMTICO 2.1 - ESTUDO TEMTICO 2.2 QUALIDADE 2.3 EVOLUO DA QUALIDADE 2.4 EVOLUO DO PROCESSO EM BUSCA DA QUALIDADE 2.5 NORMALIZAO E CERTIFICAO 2.5.1 - PNQ - PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE 2.6 ATENDIMENTO AO CLIENTE 2.7 - O CLIENTE PARA A EMPRESA 2.8- TIPOS DE CLIENTES 2.9 A FUNO DO MARKETING

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2.10 SATISFAO DO CLIENTE 2.11 POR QUE SE PERDE UM CLIENTE ? 2.12 RECLAMAES COMO FORMA DE OPORTUNIDADE 2.13 HABILIDADES DE SE ATENDER S NECESSIDADES 2.14 - CONCLUSO DO ESTUDO TEMTICO 3.0 CONSIDERAES FINAIS 3.1 PROPOSTAS DE SOLUO 3.2- CONCLUSO FINAL 4.0- REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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5 INTRODUO GERAL

Este trabalho de concluso de curso ser desenvolvido na empresa TAM Linhas Areas S/A, empresa do ramo de aviao civil no Aeroporto Internacional Tancredo Neves, em Confins/MG. O tema escolhido para este trabalho foi Deficincias no atendimento ao cliente. O cliente sempre a base da filosofia da qualidade. Quando uma empresa oferece um bom atendimento, o cliente fica satisfeito e passa a ter uma preferncia por ela. Qualidade no atendimento uma coisa fundamental para a sobrevivncia de uma organizao, independente do ramo de atividade que ela exera. Em um mbito geral, o cliente essencial para que uma empresa obtenha sucesso. No segmento da aviao, no diferente. O fundador da TAM Linhas Areas, Comandante Rolim Adolfo Amaro com sua costumeira determinao, implantou o conceito do "esprito de servir", que revolucionou a forma de tratar o cliente na aviao comercial, tornando-se referncia no Brasil e no mundo. O respeito absoluto pelo cliente e a formao de equipes altamente motivadas e adequadamente treinadas encantaram os clientes da TAM e a transformaram em uma das empresas mais admiradas do pas. Mas com a vasta expanso que a TAM Linhas Areas sofreu com o passar dos anos, os conceitos de atendimento ao cliente foram sendo cada vez mais afetados e muitas das vezes esto refletindo de uma forma negativa na operao da empresa. Neste intuito, o objetivo deste trabalho buscar e identificar estes problemas e suas principais causas, de forma a implementar aes corretivas para se ter um atendimento ao cliente dentro do planejado e das conformidades adotadas pela empresa, pois o cliente o bem maior que ela possui, sendo este quem determina o padro de atendimento da empresa.

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

1.0 INTRODUO AO DIAGNSTICO

Este trabalho foi realizado na empresa TAM Linhas Areas S/A, no Aeroporto Internacional Tancredo Neves, situado em Confins/MG. Foi realizado um diagnstico organizacional com intuito de se poder observar e entender a situao atual da empresa, objetivando encontrar possveis problemas que afetem diretamente na sua operao e formular propostas e solues para a otimizao da operao. Realizar um diagnstico organizacional de suma importncia para a TAM, pois atravs deste que se apura o potencial ou as dificuldades da mesma. Atravs de uma anlise minuciosa da organizao o propsito levantar todas as caractersticas: foras, fraquezas, ameaas e oportunidades. Um

diagnstico cabvel tanto nos bons como nos maus momentos da empresa. um instrumento de gesto, uma tcnica gerencial de primeira ordem, mesmo que a empresa apresente resultados satisfatrios. Para a TAM um diagnstico empresarial pode contribuir para uma melhor tomada de deciso, pois o instrumento que apresenta uma viso global e dinmica da empresa e define um roteiro geral do processo de deciso, no se trata de uma avaliao tcnica, mas de um procedimento que habilita o empresrio a obter uma viso clara, simples e precisa do conjunto de seu negcio. Para a elaborao deste diagnstico, sero feitas observaes no processo operacional de cada um dos setores que envolvem a operao, alm de entrevistas com funcionrios ligados empresa, pesquisas em manuais de operaes e arquivos da empresa. Tambm sero feitas entrevistas diretamente com clientes, como forma de se ter uma opinio externa. O presente estudo evidenciar de forma explcita a importncia do diagnstico para se poder corrigir as falhas encontradas e partir para uma soluo rpida, fins de se aperfeioar o processo operacional e manter uma forma padronizada de trabalho.

1.1 APRESENTAO DA EMPRESA 1.1.1- DADOS GERAIS

Razo Social: TAM Linhas Areas S/A CNPJ: 02.012.862/0001-60 Sede: Hangar VII Av. Jurandir, n 856 Jardim Ceci CEP 04072-000 So Paulo/SP Brasil. Data da Fundao: 21/02/1961. Negcio: Transporte areo (servio misto de transporte de passageiros e cargas no setor areo) Nacionalidade: A TAM Linhas Areas S/A uma empresa de grande porte brasileira que atua no ramo da aviao civil. Nmero de funcionrios: A TAM Linhas Areas S/A possui em seu quadro aproximadamente 25 mil funcionrios. Parceiros: A TAM possui diversos parceiros no setor de vendas de bilhetes e pacotes areos. Empresas e agncias de turismo so as principais parceiras, dentre as quais podemos destacar a TAM Viagens, CVC, Primus, Master Turismo e Visual, entre outras empresas do setor de turismo.

1.1.2 ORGANIZAO GERAL DA EMPRESA

Misso: Ser a companhia area preferida das pessoas, com alegria, criatividade, respeito e responsabilidade. Viso: Trabalhar com o Esprito de Servir faz as pessoas mais felizes.

1.1.2.1 HISTRICO DA EMPRESA

Na cidade de Marlia, interior de So Paulo a TAM Txi Areo Marlia surgiu em 21 de fevereiro de 1961, a partir da unio de dez jovens pilotos de avies monomotores. Na poca, eles faziam o transporte de cargas e de passageiros entre o Paran e os estados de So Paulo e do Mato Grosso, com quatro Cessna 180 e um Cessna 170. Aps seis anos, o grupo comprado pelo empresrio Orlando Ometto, o qual muda a sede para So Paulo e tambm muda o perfil do negcio, ao comear a transportar apenas malotes. Em 1971, o comandante Rolim Adolfo Amaro, que j havia trabalhado na companhia em seus primeiros anos de funcionamento, convidado por Orlando Ometto para ser scio minoritrio da empresa, com 33% das aes. No ano seguinte, o piloto adquire metade das aes da TAM e assume a direo da empresa. O ano de 1976 marca o surgimento da TAM Transportes Areos Regionais, que d origem empresa conhecida hoje como TAM Linhas Areas. Rolim Adolfo Amaro detm 67% do capital da nova empresa, que teve atendimento voltado para o interior de So Paulo, Paran e Mato Grosso. A dcada de 80 marca um perodo de crescimento. A mudana comea com a chegada dos avies turbo-hlices Fokker F27, substituindo os avies bimotores. O primeiro grande salto da malha da empresa vem em 1986, com a aquisio da companhia area Votec. Com a medida, a TAM estende as suas atividades para as regies Centro-Oeste e Norte do pas. Dcada de 90 Na dcada de 1990, a empresa ganha mais visibilidade com a chegada das aeronaves modelo Fokker 100, inaugurando uma nova era na aviao regional. Em 1993, a TAM lana com pioneirismo o programa TAM Fidelidade, que se destaca por no prever limitao de assentos para as passagens gratuitas.

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O ano de 1996 marca o incio das operaes da TAM em todo o territrio nacional. A TAM adquire a companhia Lapsa do governo paraguaio e cria a TAM Mercosur, atualmente TAM Airlines. Em conjunto com um consrcio formado pela LAN Chile e TACA, a TAM lidera a negociao para compra de suas primeiras aeronaves Airbus. O resultado a compra de 150 aeronaves para as trs empresas junto ao consrcio europeu. Outra iniciativa estratgica a compra de uma rea de 447 hectares no municpio de So Carlos, no interior de So Paulo, onde foi construda a sede do Centro Tecnolgico TAM. Em 1998, chegam TAM seus primeiros Airbus A330 e a empresa faz o seu primeiro voo internacional na rota So Paulo-Miami. No ano seguinte, a vez do primeiro destino para a Europa, Paris, em parceria com a Air France. 2001-2002 A TAM comea em 2000 uma ofensiva fase de crescimento, mas o ano de 2001 marcado por grandes acontecimentos. O comandante Rolim morre tragicamente no dia 8 de julho em um acidente de helicptero. Dois meses depois, a aviao internacional sofre um srio abalo e entra em um ciclo de retrao em decorrncia dos atentados de 11 de setembro. Assim como em outras partes do mundo, o mercado brasileiro sofre os efeitos da retrao econmica. No entanto, a TAM cresce 31% nesse perodo, transportando mais de 13 milhes de passageiros e elevando o faturamento para praticamente R$ 3 bilhes no ano. Em 2001, a empresa incorpora mais 15 aeronaves Airbus A320 e dois Airbus A330. Mesmo com as adversidades, a TAM transporta quase 14 milhes de passageiros em 2002.

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2003-2004 Em 2003, a TAM remaneja sua malha area, reestrutura-se internamente e d incio ao compartilhamento de voos com a VARIG. A companhia fecha o ano com lucro de R$ 174 milhes, o maior de sua histria. Com o reaquecimento da economia, a companhia volta a operar os voos diurnos para Miami e passa a operar mais trs voos semanais para Paris. Alm disso, a empresa inicia uma estratgia de crescimento para a Amrica Latina e comea a voar diariamente para Santiago no incio de dezembro. Para adequar a frota ao aumento de demanda no mercado domstico e internacional, a TAM confirma a chegada do seu dcimo Airbus A330 at outubro de 2005. A empresa tambm acertou junto Airbus um cronograma para a entrega de mais 10 aeronaves A320. No mercado domstico, a TAM fecha uma srie de acordos com companhias areas regionais para aumentar a sua cobertura no territrio nacional e oferecer novas possibilidades de conexo e de frequncias para seus passageiros. Ao todo, 25 novos destinos nacionais, responsveis pelo transporte de 38 mil passageiros a mais em 2004. Os acordos envolvem cinco empresas: Passaredo, OceanAir, TOTAL, TRIP e Pantanal. Com isso, a TAM passou a cobrir uma malha com 66 cidades no territrio nacional (sendo 41 destinos prprios). A TAM fecha o ms de dezembro com a liderana no mercado domstico pelo 18 ms consecutivo e um recorde histrico no ms de dezembro: 41,17% de market share. No acumulado do ano, a TAM fica com uma participao de 35,79% no setor nacional e de 14,48% no internacional. A ocupao das aeronaves acumulada no ano tambm atinge bons resultados: 64% no mercado domstico e 72% no internacional.

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2005-2006 A TAM liderana do mercado domstico de aviao com mdia de 43,5% de market share e 18,9% de participao no mercado. Novas frequncias para Paris, Buenos Aires e o lanamento do voo para Nova York, em novembro, contribuem para aumentar a fatia desse segmento. Alm disso, a Companhia consolida seus voos para Miami, Santiago e refora sua integrao com a malha da subsidiria TAM Mercosur, sediada em Assuno, no Paraguai. Nesse ano, 19,6 milhes de passageiros so transportados, nmero 44,7% superior ao registrado em 2004. No primeiro semestre de 2006, refora voos a partir de So Paulo, Rio e Braslia, principalmente para capitais do Nordeste. Em julho, passa a voar para Boa Vista e inicia frequncias diretas para Manaus a partir de So Paulo. A partir de outubro, comea a operar voo dirio para Rio Branco a partir de Goinia, com escala em Braslia, e passa a voar para todas as 26 capitais brasileiras, alm do Distrito Federal. No mercado internacional, completa as sete frequncias semanais para Nova York com voos no horrio noturno, inicia-se o terceiro voo dirio para Miami a partir de Manaus e, com a TAM Mercosur, refora Buenos Aires a partir do Galeo. Para Santiago, aumenta a capacidade com a operao do Airbus A330. Em outubro, inicia o voo para Londres e passa a oferecer a seus passageiros mais dois novos destinos na Europa: Zurique e Genebra, na Sua, por meio de voos em codeshare com a Air France. A Companhia encerra o ano com lucro de R$ 556,0 milhes. Nos mercados domstico e internacional, a empresa transportou 27,9% mais passageiros em relao ao ano anterior, totalizando 25 milhes de pessoas. Em dezembro, alcana 49,1% de participao no mercado domstico e 60,6% no segmento internacional.

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2007 Inicia as novas rotas para Milo e para Crdoba, na Argentina. Passa a oferecer tambm uma frequncia direta entre Salvador e Paris, alm dos voos ligando Fortaleza e Salvador a Buenos Aires. Lana ainda a segunda frequncia diria para Santiago e passa a operar o terceiro voo dirio para Paris, desta vez com partida do Aeroporto Internacional Antnio Carlos Jobim (Galeo), no Rio de Janeiro. Como parte de sua poltica para o segmento internacional, a TAM estabelece parcerias estratgicas por meio da assinatura de Memorandos de

Entendimento com a portuguesa TAP, a sul-americana LAN, a americana United Airlines, e com a alem Lufthansa. Em julho, recebe autorizao oficial da Agncia Nacional de Aviao Civil para iniciar operao regular de trs frequncias semanais para Frankfurt e de sete para Madrid. Para operar o segmento internacional, a TAM anuncia a ampliao de seu planejamento de frota, com a aquisio de 22 Airbus A350 XWB (Xtra Wide Body) com mais 10 opes, para serem entregues entre 2013 e 2018. Alm desses, a empresa confirmou o recebimento de mais dois A330 em 2010 e outros dois em 2011. Anteriormente, a empresa j havia anunciado a aquisio de quatro Boeing 777-300ER, aumentando para oito o nmero de aeronaves desse modelo. No ms de julho, a TAM registra participao de mercado nos voos domsticos de 50,6%, consolidando a liderana alcanada desde julho de 2003. No segmento das linhas internacionais operadas pelas companhias areas brasileiras, a TAM atinge market share de 64,3%, mantendo liderana conquistada em julho de 2006. 2008 O ano de 2008 registrou momentos histricos para a TAM, como o reposicionamento de sua marca e o anncio feito em outubro sobre a entrada da empresa na Star Alliance, a maior aliana mundial de companhias areas, representando um novo patamar na expanso internacional da TAM. Ainda na rea internacional, a companhia ampliou seus acordos de codeshare com

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vrias empresas, como a TAP, a Lufthansa e a Air Canada; e, na Amrica do Sul, manteve os acordos com a LAN Chile, a LAN Peru, a LAN Argentina e a Pluna. A empresa encerrou o ano de 2008 com 129 avies, uma frota com idade mdia de 5,5 anos, uma das mais jovens do mundo. A receita lquida no ano foi de R$ 10,5 bilhes, um crescimento de 29,7% em relao a 2007. O lucro operacional registrou aumento de 67,3%, tambm na comparao com o ano anterior, atingindo R$ 725,2 milhes. Segundo dados da ANAC, a participao mdia da TAM no mercado domstico em 2008 foi de 50,3%. J no mbito internacional, a companhia ampliou sua participao entre as empresas brasileiras que voam para o exterior e, em dezembro de 2008, registrou o recorde de 85,5% de market share internacional. O volume total de passageiros domsticos transportados pela TAM em 2008 foi de 25,6 milhes de pessoas, um aumento de 6,1% em relao ao ano anterior. No mercado internacional, foram 4,5 milhes de passageiros transportados, um crescimento de 22,4% em relao a 2007. A taxa de ocupao acumulada ao final do ano nos voos domsticos foi 68,1%, e a dos voos internacionais atingiu, no mesmo perodo, 75,5%. 2009-2010 Em 2009 uma das aes prioritrias para a adeso Star Alliance foi a migrao dos sistemas comerciais de gesto de passageiros e de check-in da TAM para a plataforma Amadeus Alta CMS. Ao longo de 2009, a empresa realizou uma reformulao completa em sua plataforma tecnolgica. Em paralelo, a companhia ampliou sua atuao internacional. Em abril, iniciou um acordo de codeshare com a empresa britnica BMI e tambm um acordo regional com a companhia uruguaia Pluna para fortalecer a rota So PauloMontevidu. Em maio, fechou codeshare com a Swiss Air. Selou, ainda, acordos de integrao de programas de fidelidade com a Air Canada, Swiss, BMI e Austrian. Em agosto, tambm deu-se incio ao codeshare com a Air China para voos So Paulo-Pequim, via Madrid.

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Em junho, de acordo com sua diretriz de contemplar multinegcios alinhados com a aviao, a empresa apresentou ao mercado o Multiplus Fidelidade, que atua com o conceito de redes de programas de fidelizao. Em outubro, o Multiplus tornou-se uma empresa independente. Em 19 de dezembro, a TAM S.A., a holding controladora da TAM Linhas Areas formalizou a aquisio da Pantanal Linhas Areas, empresa de aviao que atende cidades de densidade populacional mdia nos Estados de So Paulo, Minas Gerais e Paran a partir do Aeroporto de Congonhas (SP). A empresa encerrou o ano com uma frota de 132 avies, sendo 107 narrowbody Airbus (20 A319, 81 A320 e 5 A321) e 25 wide-body, sendo 18 modelos Airbus (16 A330, 2 A340) e sete modelos Boeing (os 4 Boeing 777-300ER e 3 Boeing 767-300). Em 2009, registrou-se um market share acumulado de 45,6% no mercado domstico e de 86,5% entre as companhias brasileiras que operam voos internacionais. Transportou, ao longo do ano, 30,4 milhes de passageiros. Em maro de 2010, a aquisio da Pantanal Linhas Areas pela TAM Linhas Areas foi oficializada e a partir de ento 3 Airbus da TAM passaram a fazer voos para a subsidiria em conjunto com os ATR 42. No dia 13 de maio, foi efetuada a entrada oficial da TAM na principal aliana mundial de empresas areas, a Star Alliance. A responsvel pela entrada da companhia area brasileira na aliana foi a United Airlines. As aeronaves da TAM passam a ostentar ao lado das portas dianteiras os adesivos da aliana, sendo que um A320 (PR-MBO) e um A330 (PT-MVM) apresentam o esquema de pintura especial da aliana. Aps a adeso na Star Alliance, a TAM volta a firmar novos acordos de codeshare com as companhias tambm Star Alliance como Continental Airlines, ANA e US Airways, e ampliadas as parcerias j existentes com a Lufthansa e a Swiss Air. No mercado domstico, o acordo de codeshare com a regional TRIP foi expandido. Alm disso, foram inauguradas cinco rotas internacionais: Frankfurt e Londres, partindo do Rio de Janeiro; Miami, saindo de Braslia e Belo Horizonte; e So Paulo-Bogot.

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No dia 13 de agosto, foi anunciada juntamente com a LAN Airlines a inteno da unio das duas holdings em uma nica, a LATAM Airlines Group. Juntas, TAM e LAN somam mais de 40 mil funcionrios, mais de 280 avies, 115 destinos, em 23 pases, alm de oferecer servios de carga em todo o mundo. Ser a maior empresa area da Amrica Latina e 10 maior em passageiros transportados. As duas companhias continuaro operando com as marcas existentes e sob suas prprias certificaes de operao, assim como KLM e Air France. A LAN ficar com 70,6% da Latam, e a TAM, com 29,3%, sendo a famlia Amaro detentora de 80% do capital votante da empresa e tambm com participao na Lan. Em 28 de outubro, iniciou-se o servio de chamadas telefnicas, pioneiro na aviao brasileira, assim como o envio de mensagens de texto e acesso internet durante os voos da companhia para passageiros a bordo inicialmente de um Airbus A321. O servio indito no pas e surgiu de uma parceria entre a TAM e a OnAir, empresa que d suporte para uso de celulares em aeronaves O ano de 2010 foi marcado por outros fatos importantes: em junho, o Museu TAM foi reaberto, em So Carlos, no interior de So Paulo. Em novembro, a companhia realizou o primeiro voo experimental da Amrica Latina utilizando biocombustvel de aviao produzido a partir do leo de pinho manso, obtido de matria-prima nacional. Em outubro, a TAM deu mais um passo pioneiro na aviao brasileira: passou a oferecer, em parceria com a On Air, um sistema que permite que os passageiros utilizem seus celulares durante os voos para transmisso de voz e dados (internet e mensagens de texto). A companhia a primeira empresa das Amricas a oferecer o servio, inicialmente disponvel em algumas rotas. Outra ao de destaque, utilizando novas tecnologias, foi o lanamento, em setembro, do primeiro check-in pelo celular na Amrica do Sul. Um projeto-piloto foi implementado nos aeroportos de Ribeiro Preto (SP) e So Jos do Rio Preto (SP) para permitir que os passageiros faam o check-in totalmente sem papel, dispensando a impresso do carto de embarque.

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Em 2010, o Centro Tecnolgico da TAM, unidade de MRO (Maintenance, Repair and Overhaul), conquistou novas certificaes das autoridades aeronuticas de Canad, Argentina, Equador e Antilhas Holandesas para prestar servios de manuteno em aeronaves com matrcula nesses pases e seus componentes. Pela quarta vez, renovou a certificao internacional IOSA (IATA Operational Safety Audit), o mais completo e aceito atestado internacional de segurana operacional na aviao civil. 2011 a atualmente .Em 2011, a TAM avanou em direo ao objetivo de formar, junto com a LAN, o principal grupo areo da Amrica Latina e um dos maiores da aviao mundial. O LATAM Airlines Group recebeu todas as aprovaes de rgos de defesa da concorrncia incluindo as autoridades antitrustes de Espanha, Itlia e Alemanha, alm do Tribunal de Livre Concorrncia do Chile (TDLC) e do Conselho Administrativo de Defesa Econmica (CADE), no Brasil. Aps a reviso dos nmeros relacionados fuso, foi possvel estimar que, juntas, TAM e LAN vo gerar sinergias anuais entre 600 e 700 milhes de dlares (antes, a estimativa era de aproximadamente 400 milhes de dlares por ano), que sero capturadas em quatro anos aps a concluso da transao. A nova holding somar 305 aeronaves, com operaes de passageiros e cargas para 150 destinos em 23 pases. O processo de fuso deve ser concludo em meados de abril de 2012. A TAM encerrou 2011 com participao anual de 41,2% no mercado domstico e de 88,1% no segmento de rotas internacionais operadas por companhias areas brasileiras. No ano, o load factor internacional, de 81,4%, foi o melhor resultado anual da empresa no segmento. No perodo, transportou cerca de 37 milhes de passageiros, superando os 34,5 milhes do ano anterior. Com 156 aeronaves, a frota da companhia a maior frota de avies de passageiros da histria da aviao brasileira e uma das mais jovens do mundo, com idade mdia de sete anos. No ano em que comemorou 35 anos de sua fundao, a TAM lanou um novo voo dirio entre So Paulo e a Cidade do Mxico, e, para atender a forte

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demanda de turistas brasileiros, ampliou de um para dois o nmeros de ligaes dirias entre o Aeroporto de Guarulhos e Orlando, nos EUA. Para avanar em sua internacionalizao, inaugurou escritrios comerciais em Pequim e em Xangai (China), com o objetivo de captar oportunidades no mercado asitico, estreitando o relacionamento com agentes de viagens e clientes da regio. As opes de destinos internacionais aumentaram por meio de novos codeshares firmados com JetBlue Airways e Turkish Airlines e tambm pela ampliao do acordo mantido com a Lufthansa. No mercado domstico, a TAM ampliou o acordo de codeshare com a TRIP e avalia a possibilidade de aquisio de uma participao minoritria de 31% no capital social da empresa. A atuao da companhia foi reconhecida no Brasil e no exterior. Em 2011, em cerimnia realizada na Frana, a TAM foi premiada pelo World Airline Awards, promovido pela Skytrax, como "Melhor Companhia Area da Amrica do Sul" e tambm na categoria "Excelncia em atendimento na Amrica do Sul". No Brasil, entre vrios prmios recebidos, liderou a categoria Companhia Area da premiao As Empresas Mais Admiradas do Brasil em 2011 da revista Carta Capital. O perodo tambm foi marcado por diversos fatos importantes: o projeto OnAir, que habilita a comunicao mvel por voz ou texto (SMS e e-mail) a bordo, foi ampliado no mercado domstico e encerrou o ano com 31 aeronaves equipadas com o sistema. A venda de bilhetes nas Casas Bahia cresceu com a instalao de mais sete quiosques, num total de 10 estandes na rede varejista. Da mesma forma, o Metr de So Paulo ganhou trs pontos de venda da TAM em estaes de grande movimento e, em dezembro, foram inaugurados dois primeiros pontos no MetrRio. No Largo Treze, em So Paulo, a TAM Viagens inaugurou a sua primeira loja no tradicional centro de comrcio popular, em julho. O site Ofertas TAM foi reformulado e passou a oferecer mais filtros e ferramentas de pesquisa totalmente focadas na baixa tarifa. Em dezembro, a TAM lanou de forma pioneira seu prprio canal de compras coletivas, oferecendo passagens com tarifas promocionais. Em outubro, foi lanada a

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Plataforma Trade nome do canal criado para aproximar estrategicamente a empresa dos agentes e consolidadores de viagens. Durante o ano, quatro estaes de manuteno de linhas do TAM MRO localizadas em Porto Alegre, Recife, Salvador e Fortaleza receberam a certificao da Agncia Europeia para a Segurana da Aviao (EASA European Aviation Safety Agency) para prestar servios em aeronaves Airbus com matrcula da Europa. O TAM MRO tambm teve renovada a sua certificao da Transport Canada Civil Aviation (TCCA) e da BDCA (Bermuda Department of Civil Aviation). LATAM Airlines Group LATAM Airlines Group ou LATAM Airlines o nome da companhia area criada aps o anncio da fuso entre a chilena LAN Airlines e a brasileira TAM Linhas Areas. A criao do grupo foi anunciada em 13 de agosto de 2010 por ambas as companhias e sua formao foi concluida em 22 de junho de 2012. O novo grupo empresarial incluir a LAN Airlines e suas subsidirias no Peru, Argentina, Colombia e Equador; Lan Cargo e suas subsidirias; TAM Linhas Areas S. A.; TAM Mercosur e todas as holdings da LAN e da TAM. Pelo tamanho de sua frota e volume de passageiros, a LATAM Airlines ser a maior empresa area da Amrica Latina e uma das maiores do mundo. A fuso permitir um maior desenvolvimento das economias de escala entre ambas as empresas e beneficiar seus clientes com o aumento das opes de voos e destinos disponveis. A associao entre LAN e TAM resulta no transporte de 60,3 milhes de passageiros por ano para 150 destinos, com uma receita de 13,5 bilhes de dlares e numa frota de aproximadamente 310 aeronaves. Apesar da fuso, cada companhia manter suas operaes separadamente e em suas respectivas sedes, em Santiago e em So Paulo.

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1.1.2.2 ESTRUTURA DA EMPRESA

A TAM Linhas Areas S/A no Aeroporto Internacional Tancredo Neves, liderada pelo Gerente de Aeroporto den Pisani Junior, que subordinado ao departamento de Trfego de Passageiros, localizado em So Paulo/SP. Sua equipe formada por um corpo de 14 supervisores, na qual cada um encarregado das atividades de sua rea, conforme demonstrado no organograma abaixo.

Organograma TAM CNF Quadro Funcional /Fonte: MGA Manual Geral de Aeroportos

1.1.2.3 DESCRIO DOS SERVIOS

A TAM Linhas Areas S/A atualmente a maior companhia area do Brasil, assim como de toda a Amrica Latina, sendo uma das 20 maiores do mundo e a lder no hemisfrio sul em nmero de passageiros transportados. Em So Paulo, esto dois dos seus principais centros de operaes (ou hub), Aeroporto de Congonhas e Aeroporto Internacional de Guarulhos. Alm destes, o Aeroporto Internacional Presidente Juscelino Kubitschek e o Aeroporto

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Internacional do Galeo tambm servem como principais centros de distribuio de voos da companhia. A TAM a nica companhia area sul-americana membro da maior aliana area mundial, a Star Alliance. Consolidando a estratgia de crescimento para ser uma das maiores companhias areas de aviao do mundo. Uma frota composta por 154 aeronaves Airbus (A319, A320, A321, A330) e Boeing (B767 e B777) operam na malha area da TAM que voa para pases na Amrica do Norte, Amrica do Sul e Europa, a TAM conta com 15 destinos internacionais e 45 destinos em todos os Estados do Brasil. A TAM S.A. ainda possui mais duas companhias areas, a subsidiria paraguaia TAM Airlines (antes: TAM Mercosur) e a regional Pantanal Linhas Areas. Alm dessas duas, outras empresas pertencem ao grupo: TAM Aviao Executiva, TAM Cargo, TAM MRO, TAM Viagens e a Multiplus Fidelidade. Frota de aeronaves da TAM: Airbus A319 30 aeronaves com capacidade para 144 passageiros; Airbus A320 88 aeronaves com capacidade para 174 passageiros; Airbus A321 09 aeronaves com capacidade para 220 passageiros; Airbus A330 20 aeronaves com capacidade para 221passageiros; Boeing 767/300ER - 03 aeronaves com capacidade para 205 passageiros; Boeing 777/300ER - 04 aeronaves com capacidade para 362 passageiros.

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1.1.2.4 PONTOS FORTES/FRACOS Anlise Swot Ambiente Interno Foras Oficializao da fuso com o Grupo LAN, criando ento o Grupo LATAM Airlines Group; Consolidao da marca; Empresa com tradio no setor areo; Atendimento diferenciado; Servios de bordo especiais e personalizados; Servios diferenciados; Marca forte com prestgio internacional; Frota com idade de mdia baixa; Parcerias com empresas que operam linhas regionais.

Fraquezas Imagem negativa da marca vinculada aos acidentes areos (voo JJ402 em 1996 e JJ3054 em 2007); Diminuio de rotas em vrias cidades do pas; Perda de clientes para empresas concorrentes; Corte de custos com reduo em seu quadro de funcionrios.

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Ambiente Externo Ameaas Concorrncia acirrada no setor areo, Metereologia; Apago areo; Crise econmica mundial; Preo do combustvel (alta do petrleo); Alto preo de suas operaes.

Oportunidades Grande procura por voos internacionais; Crescimento do setor de turismo; Aumento da busca por viagens de via area; Surgimento de novas tecnologias; Copa do Mundo de Futebol e Olimpadas a se realizarem no Brasil.

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1.1.3 ANLISE DAS REAS DIAGNOSTICADAS

Check-in: Check-in o setor responsvel por ter o primeiro contato com o passageiro no aeroporto. No check-in so coletados dados do cliente como destino da viagem, nmero de documentos, colocao de lacres etiquetagem e da bagagem, entrega dos cartes de embarque, prestao de informaes adicionais e encaminhamento do cliente para o setor de embarque. Tambm de responsabilidade do check-in garantir a excelncia do atendimento e conforto ao cliente. Pontos fortes: Conta com a plataforma Amadeus Alta CMS, sistema universal prprio para o setor de avio e um dos melhores do setor; Possui equipe tcnica treinada para atendimento de clientes; Equipe pr-ativa; Conta com uma experiente equipe de supervisores; A cada dois anos, existe uma reciclagem de cursos exigidos para funo; Turno reduzido a 6 horas de trabalho/dia. Pontos fracos: Arquitetura local no adequada ao fluxo de passageiros; Longas filas em dias de voos mais lotados; Atividade exposta presso rotineira; Existe um ndice alto de absentismo de funcionrios neste setor; Trabalho em regime de escala;

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Alta rotatividade de funcionrios; Qualidade de atendimento em declnio, constatada pelo baixo ndice de satisfao nas pesquisas da empresa. Superviso: A superviso est localizada logo atrs do check-in, no saguo do aeroporto. neste setor que esto os profissionais responsveis por supervisionar o andamento das operaes, controle de contingencias, suporte s reas de controle, planejar e garantir a gerencia a otimizao e alocao dos recursos disponveis, visando garantir a eficincia e a manuteno do padro de qualidade do atendimento ao cliente. O supervisor, juntamente com o gerente, o representante legal da empresa no aeroporto. Pontos fortes: Equipe bem treinada para solucionar situaes de contingncias; Profissionais com qualificao e experincia com o setor; Equipe pr-ativa; Bom relacionamento com clientes. Pontos fracos: Trabalho exposto presso rotineira; Atividade com alto grau de estresse; Sobrecarga de tarefas; Trabalho em regime de escala. Loja de vendas: na loja de vendas que so feitas emisses de bilhetes areos, cobrana de excessos de bagagem, up-grades de classe, remarcaes, trocas de trecho areo, cobraas de taxas e multas entre outros servios. a principal fonte de arrecadao financeira da empresa no aeroporto. Tambm de

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responsabilidade do check-in garantir a excelncia do atendimento e conforto ao cliente. Pontos fortes: Conta com a plataforma Amadeus Alta CMS; Possui uma equipe bem treinada e preparada; Equipe pr-ativa. Pontos fracos: Arquitetura local no adequada ao fluxo de passageiros; Longas filas em dias de voos mais lotados; Atividade exposta presso rotineira. Trabalho em regime de escala. Embarque: O setor de embarque est localizado na parte superior do aeroporto e onde os passageiros aguardam por seu voo. So de responsabilidade do setor de embarque manter o cliente informado sobre horrios dos voos, atrasos, fazer chamadas de embarque, indicar aos passageiros os portes de embarque corretos, embarque de passageiros e liberao do voo. Os profissionais que atuam neste setor tm de estar em perfeito sincronismo com o check-in, alm de ter que manter contato com a tripulao e com a aeronave, manter contatos com a equipe de manuteno e do despacho tcnico de voos. Pontos fortes: Conta com equipe bem treinada e preparada para a funo; Possui equipe tcnica e bem treinada para atendimento de clientes; Conta com a plataforma Amadeus Alta CMS.

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Pontos fracos: Arquitetura local no adequada; Atividade exposta presso rotineira; Alta rotatividade de funcionrios; Escala reduzida de funcionrios. Setor de Triagem e Rampa: O setor de triagem e rampa o setor responsvel por organizar bagagens por destino, por qual voo dever ser embarcada e em qual poro devero ser alocadas, seguindo instrues do carregamento do voo. Este setor tambm responsvel por fazer com a as bagagens cheguem ao destino de forma correta e sem avarias. Pontos fortes: Equipe treinada pela TAM; Equipe treinada para trabalhar diretamente com a aeronave. Pontos fracos: Equipe em quadro reduzido; Grande parte da equipe so funcionrios de empresas terceirizadas; Atividade de esforo fsico constante; Atividade exposta a altos rudos; Alto ndice de falha operacional (extravios e danificaes de bagagens). Setor de bagagens: O setor de bagagens fica localizado no interior da sala de desembarque do aeroporto. Este setor responsvel por tudo que esteja ligado s bagagens. no setor de bagagens que so solucionados problemas como extravio de bagagens, danificaes, subtraes de itens, entregas dentro prazo

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estabelecido e informaes aos passageiros, como prazos de entrega e coleta de informaes dos passageiros que foram prejudicados pela empresa. Pontos fortes: Conta com equipe bem treinada e preparada para a funo; Possui equipe tcnica e bem treinada para atendimento de clientes; Conta com sistema Worldtracer, sistema integrado mundialmente usado por empresas areas para rastreamento de bagagens extraviadas; Possui rpidos mecanismos para entrega de bagagens extraviadas na residncia do cliente prejudicado; Possui parcerias para conserto de bagagens danificadas. Pontos fracos: Quantidade de processos e volumes de bagagens extraviadas altssimo; Custo de operao altssimo; Alta rotatividade de funcionrios; Atividade exposta presso rotineira; Trabalho em regime de escala. Despacho Tcnico de Voos: O setor de Despacho Tcnico de Voos est localizado na parte interna do ptio do aeroporto. Este setor no tem contato nenhum com o passageiro, pois nele so conferidos todos os dados relativos a voos e onde so elaborados os documentos finais. Dentro das atividades do DT esto a elaborao dos planos de voos, comunicao de chegadas e partidas e respectivos horrios a Coordenao de voos em So Paulo/SP, elaborao de peso e balanceamento das aeronaves, clculos de combustvel e entrega da documentao pronta e em tempo hbil ao comandante do voo. O profissional deste setor tem de estar em um perfeito sincronismo com o check-in, o setor de embarque e com o setor de manuteno de aeronaves.

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Pontos fortes: Conta com a plataforma Amadeus Alta CMS; Conta com o apoio da Central DOV (Departamento Operacional de Voos) em So Paulo/SP; Equipe altamente qualificada e treinada para a execuo do servio; Pontos fracos: Trabalho exposto presso rotineira; Trabalho com grau de estresse muito alto; Quadro de funcionrios com escala reduzida. Setor administrativo: O setor administrativo est localizado na parte superior do aeroporto. neste setor que esto os profissionais de contas a pagar/receber, tramites financeiros, relaes externas, confeco de documentos, comunicao com outros departamentos, dentre outros. Este setor responsvel por toda a parte administrativa da empresa no aeroporto. Pontos fortes: Conta com funcionrios com qualificao e experincia na rea; Proximidade com os setores envolvidos no aeroporto. Pontos fracos: Burocracia; Dependncia do setor de Trafego de Passageiros, localizado em So Paulo/SP; Falha de comunicaes; Demora em liberao de documentos.

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Setor de Recursos Humanos: O setor de recursos humanos est localizado na parte superior do aeroporto, ao lado do setor administrativo. de responsabilidade do setor de recursos humanos, recebimento e triagem de currculos, contatos com candidatos a vagas de emprego, seleo de pessoal e apresentao da empresa. Este setor tambm responsvel pela coleta de documentos para admisso e demisso de funcionrios, encaminhar funcionrios para realizao de exames obrigatrios e peridicos. Pontos fortes: Proximidade das reas que est relacionado, Seleo de pessoal mais detalhada e produtiva. Pontos fracos: Conta com apenas um funcionrio no setor; Dependncia do RH de So Paulo; H falhas de comunicao; Burocracia e demora em ajuste de problemas que envolvem o setor. Segurana do trabalho: O setor de segurana do trabalho tem a tarefa de realizar in-loco, inspees na area de trabalho, inspecionar equipamentos, distribuir equipamentos de proteo individual (EPIs), colaborar com a CIPA em seus programas, avaliar casos de acidentes de trabalho, promover campanhas e outras formas de treinamento dentre outras, sempre com intuito de se prezar pela conscientizao e divulgao das normas de segurana da empresa. Pontos fortes: Proximidade das reas que est relacionado, Conta com funcionrios com qualificao e experincia na rea;

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Funcionrios pr-ativos. Pontos fracos: Apenas dois funcionrios para trs turnos de trabalho; Burocracia. Falha de comunicaes; Limitao de recursos para trabalho; Dependncia da sede em So Paulo/SP. Manuteno: O setor de manuteno de aeronaves est localizado no ptio do aeroporto. neste setor que esto os profissionais que trabalham atuando nas manutenes preventivas e corretivas das aeronaves e realizando os procedimentos de checagem a cada pouso de uma aeronave. Para atuar neste setor preciso estar autorizado pela ANAC (Agncia Nacional de Aviao Civil) e estar devidamente certificado pela TAM com todos os certificados de concluso e aptido para exerccio da profisso de mecnico de aeronaves, alm de ser curso especfico sobre o sistema de funcionamento de cada tipo de aeronave utilizada pela TAM. Pontos fortes: Equipe altamente preparada e qualificada para o exerccio da funo; Setor certificado pela ANAC, FAA, IOSA e Airbus para manuteno de aeronaves; Possui suporte 24 horas do setor tcnico, localizado em So Paulo/SP; Possui suporte tcnico do Centro Tecnolgico, localizado em So Carlos/SP.

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Pontos fracos: Imagem negativa vinculada ao setor por motivo dos acidentes areos (voo JJ402 em 1996 e JJ3054 em 2007); Recursos limitados para suas operaes; Tempo limitado para execuo de tarefas; Trabalho com alto grau de presso e estresse.

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1.1.4 CONCLUSO DO DIAGNSTICO

A TAM Linhas Areas S/A uma empresa de grande porte, com grande potencial de operao e uma carteira de clientes enorme, mas que busca sempre por inovaes para suas operaes. Pode se perceber que a empresa tem um foco muito voltado para a capacitao de seu quadro de funcionrios. A TAM investe muito no treinamento e em reciclagens, de forma a se ter sempre um funcionrio atualizado com as normas e procedimentos da empresa. Isso acarreta em sempre ter uma equipe preparada e experiente para sua funo. O trabalho realizado no Aeroporto Internacional Tancredo Neves, evidencia que existem algumas falhas que precisaro ser corrigidas ao longo no tempo. A TAM Linhas Areas S/A uma empresa, que a grosso modo, o que ela vende um lugar em sua aeronave, mas percebe-se que muito mais do que isto. Vendemos a expectativa de ser bem atendido, voo no horrio, aeronaves limpas, variedade de destinos, entre outros. Percebe-se que a TAM est entregando a maioria dos servios desejados pelos clientes, mas que qualidade de atendimento que sempre prezou, ainda est aqum do servio desejado. O grande desafio ser demonstrar e fazer com que as pessoas que trabalham diretamente com o cliente na TAM assimilem ideia que se pode ser produtivo e ser cortes. Pode-se dizer que necessrio realizar um trabalho com o intuito de encontrar melhorias para facilitar o desenvolvimento das pessoas em relao proposta deste trabalho de forma a se poder chegar a um servio de qualidade e da forma como a TAM Linhas Areas S/A preza em seus servios.

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ESTUDO TEMTICO

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2.0 - INTRODUO AO ESTUDO T EMTICO

Diante de um mercado to aquecido, se falar em qualidade no atendimento ao cliente pode se tornar um tema complexo.

As organizaes esto cada vez mais preocupadas com a forma na qual lidam com seus clientes internos e externos, investindo em treinamentos de seus funcionrios e em pesquisas de SATISFAO DO CLIENTE.

O atendimento tem sua qualidade determinada por uma srie de fatores que sem os quais temerrio trabalhar, pois surge o risco de perder a clientela. So fatores que comeam pela observncia de preceitos ticos, atravs dos quais o cliente respeitado; passa pela qualidade do produto ou servio, sempre capaz de assegurar a manuteno do negcio; e chega at aos preceitos da cidadania.

Mas no difcil nos depararmos com situaes que nos surpreendem, pelo descaso, descuido, desprezo e desateno com o cliente, em todos os ramos de atividades. Claro que encontramos tambm surpresas boas, onde o atendimento atinge aquilo que convencionaram chamar de encantamento do cliente. Como tambm nos deparamos com situaes onde erros so reconhecidos e corrigidos pelos empresrios. De qualquer forma, sempre podemos tirar lies no atendimento que nos dispensado.

Mas, qualidade um tema que existem diversas formas e definies. Se chegar a qualidade ideal de um produto ou servio requer uma juno de diversos fatores e estes que iro determinar o caminho ideal a ser traado.

Se chegar a um padro aceitvel de qualidade uma tarefa rdua para as organizaes, pois existem muitas questes que devero ser observadas muito antes de se adotar qualquer medida.

Tem se como forma nesta pesquisa, coletar informaes e buscar atravs desta, entender o que no est de acordo com o planejado e a partir disto,

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procurar uma melhor forma para se corrigir eventuais falhas e se garantir um atendimento gil, rpido e com uma qualidade desejada tanto pela TAM Linhas Areas S/A, quanto de seus clientes.

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2.1 - ESTUDO T EMTICO 2.2 QUALIDADE

Existem vrias transformaes que vm acontecendo rapidamente e, para se estabelecerem no mercado, as empresas utilizam a qualidade como um diferencial frente a outras empresas. Quando se fala em qualidade, podem-se encontrar vrias definies. Chowdhury (2006) diz que a qualidade definida pelo cliente e no pela empresa. Pode-se dizer que a qualidade um conjunto de caractersticas que fazem parte do servio e que muitas vezes supera as expectativas dos clientes. Enfim, a qualidade est diretamente ligada aos clientes, pois os mesmos passam a ser o seu objetivo final.

Espuny (2007) ressalta que a qualidade deve estar presente em todos os processos, isto , a qualidade atingir todos os clientes da empresa (internos, externos, etc.). Se todos os processos forem feitos com qualidade, o produto ou servio final tambm ser com qualidade. O autor ainda diz que: A qualidade reside no que se faz - alis, em tudo o que se faz - e no apenas no que se tem como consequncia disso. Com todas as mudanas ocorridas nas organizaes e no perfil do cliente, a qualidade se mostra como grande diferencial competitivo para as empresas e contribui para estreitar o relacionamento com o cliente e fideliz-lo. Saiani (2001) afirma que por produto, o cliente paga preo. Por servio, ele comea a dar valor. Com relacionamento, ele virar f do seu negcio. 2.3 EVOLUO DA QUALIDADE

Nos dias de hoje, muito se fala em qualidade, principalmente no que tange a servios e atendimento aos clientes. Esta maior preocupao recente, porm o assunto j era comentado h bastante tempo. Barros e Mello (1997) definem trs eras da qualidade: Na Era Artesanal, somente o arteso o responsvel pela qualidade, controla todo o processo desde a compra de materiais de insumo at a entrega do produto ao cliente. Esta era ocorreu no sculo XIX.

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J na Era Industrial, que ocorreu de 1930 a 1980, foi criado um inspetor, que era responsvel pela qualidade, pois havia a produo em srie e diviso do trabalho. Por fim, a partir de 1980, deu-se incio Era da Informao, onde todos na empresa so inspetores da qualidade e controlam o seu trabalho. Recebem treinamento e as informaes necessrias para desempenhar tal funo.

Apesar de apresentarem um conjunto de recursos tcnicos e outras ferramentas de qualidade que podem ser aplicadas tanto produo de bens, quanto prestao de servios, cada qual possui caractersticas prprias, a qual se percebe que no que se refere prestao de servios, algumas delas so primordiais para se atingir excelncia no atendimento. Bens so produtos tangveis, ou seja, que podem ser tocados, sentidos em um determinado espao de tempo. O benefcio ao cliente proporcionado atravs da sua utilizao e propriedade. Por outro lado, o servio um produto intangvel, pois algo que experimentado, mas no pode ser tocado ou preservado, embora em alguns casos, utiliza-se de alguns elementos tangveis para sua execuo.

Abaixo, so apresentadas sinteticamente, as caractersticas de bens e servios, que tm por base o prprio produto em si, a viabilidade de estocagem, padronizao de processos, influncia da mo de obra, padronizao de produto, transporte, contato com consumidor e produo.

39 CARACTERISTICAS Produto Estoque Padronizao de processos Influncia de mo de obra Padronizao de produto Transporte Contato com o cliente Produo BENS Tangvel Possvel SERVIOS Intangvel Impossvel

Possvel

Difcil

Mdio ou pequeno

Grande

Possvel

Difcil

Possvel

Impossvel

Baixo

Alto

Antecipado

Simultnea

Fonte: Apostila de Gesto da Qualidade Sistema de Informaes Acadmicas Universidade Estcio de S, 2007.

Para contribuir na avaliao da qualidade em servios, so utilizadas duas variveis: a expectativa e a percepo. A expectativa a esperana fundada em supostos direitos, probabilidades ou promessas (FERREIRA, 1986), ou seja, todos tm expectativas, est ligado natureza humana. De acordo com Tschohl (2006), as expectativas do cliente, seja ela a que situao aplicada, podem ser resumidas da seguinte maneira:
Faa menos do que o cliente espera e o servio considerado ruim; Faa exatamente o que o cliente espera e o servio considerado bom; Faa mais do que o cliente espera e o servio considerado superior e especial.

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Ainda quanto s expectativas do cliente, Souki (2006), tambm ressalta que existem leis que contribuem para se atingir a excelncia em servios, fidelizar e encantar os clientes. Uma delas a lei do servio, que se aplica a qualquer tipo de cliente. Esta, diz que a forma mais rpid a de conquistar aquilo que voc deseja ajudando outras pessoas conseguir o que desejam.

Enfim, pode-se dizer que a satisfao do cliente uma relao entre o que ele viu (percebeu) e o que ele esperava ver (expectativa) e por isso a necessidade de encantar o cliente, superar suas expectativas e obter excelncia no atendimento para influenciar positivamente na sua percepo sobre o servio prestado e consequentemente sobre a empresa. 2.4 EVOLUO DO PROCESSO EM BUSCA DA QUALIDADE

Segundo Lobos (2001), para uma organizao alcanar a qualidade em atendimento no setor de servios, existem quatro fases no processo evolutivo: Primeira fase O Primitivismo: A empresa no est preocupada com Qualidade nos servios. A diretoria e os demais colaboradores no do importncia ao assunto; Segunda fase A iniciao: A empresa comea a despertar para a importncia da qualidade nos servios. Os dirigentes percebem a utilidade da qualidade e s os colaboradores que lidam diretamente com o cliente externo comeam a participar do processo. Terceira fase A consolidao: Nesta fase, a qualidade j faz parte da misso da Empresa e percebida sua importncia para todos os clientes da empresa, no s os externos. Todos os colaboradores e tambm a Diretoria da empresa, esto comprometidos. Os resultados positivos comeam a aparecer. Quarta fase A Sublimao: Esta fase a mais difcil de ser atingida. A empresa est preocupada em no se acomodar. Todos os integrantes da organizao passam a entender, conhecer e acreditar na Qualidade. As aes da empresa so pr-ativas e se antecipar s expectativas dos clientes, uma consequncia das pesquisas constantes. A tecnologia

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tambm voltada para os interesses dos clientes. Forte utilizao do Benchmarking e participao tambm dos fornecedores na formulao das estratgias. 2.5 NORMALIZAO E CERTIFICAO

Foi visto que no setor de servios, os bens so intangveis, portanto, s podem ser sentidos e vivenciados. Semelhante ao servio a qualidade, Espuny (2007) diz que a qualidade est ligada a sentimentos subjetivos que refletem as necessidades internas de cada um. Existem vrias dimenses da qualidade. O aspecto objetivo, mensurvel da qualidade o processo.. Ento, para normalizar a qualidade, so verificados e analisados os processos envolvidos nas atividades dos servios prestados. Com o passar do tempo, foi identificada a necessidade de se instituir um organismo que normalizasse estes processos em busca da qualidade. Na cidade de Londres no ano de 1946, representantes de 25 pases decidiram criar uma organizao internacional que trabalharia em nvel mundial, com o objetivo de unificar e coordenar as normas industriais. No ano seguinte em Genebra, na Sua, no dia 23 de fevereiro, comeou a funcionar oficialmente esta organizao com denominao de International Organization for Standardization (ISO), ou Organizao Internacional de Normalizao, sendo escolhida a palavra ISO por ser derivada do grego isos que significa igualdade. Em 1987, foi publicada a primeira verso da Norma ISO srie 9000 que foi baseada nas normas britnicas BS 5750, a qual o objetivo era auxiliar as empresas na implantao de um sistema de qualidade, que pudesse satisfazer as necessidades dos clientes. Em 1994 foi feita a primeira reviso geral com a finalidade de melhorar sua interpretao, porm somente em 2000 ocorreu a segunda reviso que foi considerada a mais significativa, pois no s foram revisados os aspectos industriais, como foi dada maior nfase no setor de servios. Com base nos propsitos da ISO 9000:2000, foram criadas as seguintes. normas: NBR ISO 9000:2000 - Sistemas de gesto da qualidade - fundamentos e vocabulrios;

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NBR ISO 9001:2000 - Sistemas de gesto da qualidade - requisitos; NBR ISSO 9004:2000 - Sistemas de gesto da qualidade - Diretrizes para melhoria do desempenho.

Existe maior nfase para o setor de servios na norma ISO 9001:2000. Esta norma contempla oito princpios da gesto da qualidade: foco no cliente, liderana, envolvimento de pessoas, abordagem de processos, abordagem sistmica da gesto, melhoria contnua, abordagem factual para a tomada de decises e relacionamento mutuamente benfico com fornecedores. So os comits tcnicos (TCs) que conduzem o trabalho tcnico da ISO. O TC da ISO responsvel pela normalizao da qualidade o 176 e no Brasil o CB 25 da Associao Brasileira de Normas e Tcnicas (ABNT).

A ABNT foi fundada em 1940, uma entidade privada sem fins lucrativos e membro fundador da ISO. o nico frum de normalizao, em mbito nacional, pela resoluo n 7 do Conmetro (Conselho Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial), de 24 de agosto de 1992.

Com a criao das normas ISO-9000, as empresas identificaram a necessidades de comunicar a seus clientes que seu sistema da qualidade estava adequado s normas de referncia. Com isso originou-se a Certificao, que consiste num terceiro organismo independente e sem qualquer relao com a empresa certificada, dar garantia formal e pblica, que os servios prestados, produtos ou processos, esto em conformidade com os requisitos especificados. Este organismo certificador deve estar credenciado no Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (INMETRO) para exercer esta atividade. Abaixo, so relacionados alguns organismos certificadores para o sistema. de gesto da qualidade: ABNT; BVQI do Brasil Sociedade Certificadora Ltda.;

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Certa Qualidade Ltda. FCAV Fundao Carlos Alberto Vanzolini, entre outros.

Marshall (2003) ressalta que a certificao deve ser uma ao contnua:

No se deve pensar na certificao como uma ao isolada e pontual e, sim, como um processo que se inicia com a conscientizao manuteno da da necessidade competitividade da e qualidade para a consequentemente

permanncia no mercado, passando pela utilizao de normas e tcnicas e pela difuso do conceito da qualidade por todos os setores da empresa, abrangendo seus aspectos operacionais internos e o relacionamento com a sociedade e o ambiente.

importante lembrar que todas as atividades relacionadas busca da qualidade, seja ela em qual setor for, envolvem comprometimento de todos os setores da empresa, da alta administrao at o nvel operacional. 2.5.1 - PNQ - PRMIO N ACIONAL DA QUALIDADE

Em outubro de 1991 foi criada por 39 organizaes privadas e pblicas a Fundao Nacional para o Prmio da Qualidade (FPNQ), que atualmente denominada de FNQ (Fundao Nacional da Qualidade). A FNQ tem a finalidade de administrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) que um modelo utilizado para promover a melhoria da qualidade da gesto e o aumento da competitividade das organizaes. Fornecer para as empresas um modelo referencial para aperfeioamento da qualidade e tambm reconhecer publicamente as empresas com desempenho de excelncia, so alguns dos objetivos da PNQ que possui critrios de excelncias para avaliao das empresas candidatas. Os oito critrios de excelncia da PNQ se subdividem em 27 itens:

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1. Liderana 1.1 Sistema de liderana 1.2 Cultura da excelncia 1.3 Anlise do desempenho da organizao

2. Estratgias e Planos 2.1 Formulao das estratgias 2.2 Implementao das estratgias

3. Clientes 3.1 Imagem e conhecimento de mercado 3.2 Relacionamento com clientes

4. Sociedade 4.1 Responsabilidade socioambiental 4.2 tica e desenvolvimento social

5. Informaes e Conhecimento 5.1 Informaes da organizao 5.2 Informaes comparativas 5.3 Ativos intangveis

6. Pessoas 6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitao e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida

7. Processos 7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio 7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores 7.3 Processos econmico-financeiros 8. Resultados 8.1 Resultados econmico-financeiros

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8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 8.3 Resultados relativos sociedade 8.4 Resultados relativos s pessoas 8.5 Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoio 8.6 Resultados relativos aos fornecedores 2.6 ATENDIMENTO AO C LIENTE

Um processo de atendimento comea com a identificao das necessidades e desejos dos clientes e passam por questes importantes como a comunicao da empresa, a definio dos produtos oferecidos, a estrutura da loja, as formas de pagamento e a capacitao da equipe de vendas.

Alm disso, preciso pensar no ps-venda e nas polticas para a fidelizao dos clientes. preciso tambm no ps venda e nas polticas para a fidelizao de clientes. Cada empresa tem suas caractersticas e sues processos de atendimento iro refletir essas diferenas. O atendimento adequado apontado por muitos especialistas como sendo capaz de diferenciar uma empresa de seus concorrentes. Prega-se que quando uma equipe capaz de tornar agradvel o contato com o cliente, a probabilidade de que ele retorne muito maior. Apesar deste fato ainda somos vitimas constantes do desservio, do atendimento ruim, da demora, falta de tato, insistncia, para no falar das situaes constrangedoras a que somos submetidos quando algum problema ocorre e pior ainda quando somos atendidos por pessoas que nos deixam a impresso que esto fazendo um favor em nos atender. Segundo Cobra, um bom atendimento :
O atendimento ao cliente a execuo de todos os meios possveis de dar satisfao ao consumidor por algo que ele adquiriu: tantas facilidades quantas possveis para adquirirem o bem ofertado; tantas satisfaes quantas possveis na funo do bem adquirido, sem limitao antecipada da durao dessa funo (quer seja o fim em vista interessado quer seja desinteressado, quer os meios sejam executados a ttulo

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gracioso, que oneroso, quer sejam, quer no sejam previstos no contrato de venda).

2.7 - O CLIENTE PARA A EMPRESA Clientes so organizaes ou pessoas, internas ou externas empresa, que so impactadas pelo produto final.

Para Sheth (2001) clientes so:

uma pessoa ou unidade organizacional que desempenha um papel de consumao de uma transao com o profissional de marketing ou com uma entidade. Os clientes de uma empresa podem estar atuando como membros de uma famlia ou representantes e outra pessoa.

Em outra definio, cliente :

todo aquele (pessoa, segmentos e organizao) que mantm contato com a empresa ou a quem voc direciona seus servios e/ou produtos. Somente o cliente pode determinar se a qualidade de um servio boa ou no . (MARCANTE, 2008).

A indstria funciona como um processo de satisfao ao cliente, no como produo de bens. Isto significa que para as organizaes terem sucesso preciso que todos, a partir do lder, devam acertar as aes conforme as necessidades, as expectativas e desejos e os desejos de clientes. De acordo com Rodrigues (2002), uma gesto empresarial deve sempre estar orientada aos clientes e deve seguir as seguintes etapas: 1. Identificao dos clientes: significa saber quem so os clientes, quais os clientes potenciais e qual o mercado e o negocio da organizao. Devem-se relacionar aqueles que efetivamente fazem negcio com a empresa; 2. Classificao dos clientes: necessrio classificar os clientes segundo um critrio que seja considerado relevante para a empresa, ou seja, classific-lo a

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partir da percepo interna ou externa. A classificao interna deve ser baseada na estruturao dos clientes sob o ponto de vista do valor que eles trazem a empresa, exemplo; os fiis, de maior valor vitalcio e de maior ou menor margem de lucro a externa esta baseada com diversos tipos de clientes e estes podem ser: candidatos, compradores, fs, entre outros; 3. Diferenciao dos clientes: necessrio criar regras de negcios diferenciados em funo do valor que cada cliente gera para a empresa. Clientes especiais que no interessam devem ser induzidos a procurar a concorrncia; 4. Interao com os clientes: no so as reas de marketing e vendas as responsveis pelo contato com os clientes. Todos devem interagir com os clientes. Para se realizar este tipo de conduta, preciso realizar trs coisas bsicas: Determinar minuciosamente quem deve ser seu cliente. Este item em geral deve ser definido pela alta gerncia da organizao, pois se baseia na viso organizacional, e para que a partir disso, eles possam satisfazer seus desejos e suas expectativas dos clientes, sejam internos ou externos; Tentar conhecer esses clientes melhor do que eles conhecem a si mesmos, de forma a sempre surpreend-lo. Toda organizao precisa se envolver na identificao das necessidades e expectativas dos clientes, agora e no futuro; Ter uma equipe orientada para medirem cada ao em relao s necessidades e expectativas dos clientes, e para juntos lutarem constantemente de modo a superar estas expectativas. Rodrigues (2002), ainda preconiza que a organizao inserida nesse novo ambiente globalizado, para sobreviver e prosperar deve obter uma estrutura organizacional com base nos seguintes conceitos: costumes-share

(categorizao dos clientes), produtos (necessidades dos clientes), gerencia de clientes (foca esforos no gerenciamento de clientes), personalizao em

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massa (ofertas personalizadas, de modo a satisfazer as necessidades dos clientes), organizao (sintonia com as necessidades dos clientes, no cabendo apenas ao setor de marketing). Nesse sentido, cabe resumir que medida que os processos de negcios, ou seja, a forma como as atividades se relacionam, visando gerao de produtos e servios, vo permeando toda a organizao, que vo desde qualidade, produto e/ou servios. Estes processos devem estar voltados para suprir as necessidades reais dos consumidores. Ento, pode se afirmar que apenas duas coisas so importantes: uma so os clientes e a outra o produto. Se voc cuida dos clientes, eles viro de novo. Se voc cuida do produto, agregando-lhe qualidade, ele vir de volta. No mais simples nem mais difcil do que isso. Assim, entende-se que os clientes s tero satisfao e uma viso favorvel em relao ao produto ou servios se estes tiverem qualidade. Portanto o conhecimento das necessidades atuais e futuras dos clientes o ponto de partida na busca da excelncia do desempenho das empresas, e satisfao da clientela como um todo. 2.8- T IPOS DE CLIENTES Segundo Marques (2006) a qualidade do servio igual qualidade das pessoas que o realizam. Nesta afirmao, percebe-se que a qualidade no atendimento no setor de servios, est ligada diretamente ao ser humano. Ento, para a excelncia em servios, um fator importante deve ser analisado e tratado com ateno: as pessoas. Essas, tambm podem ser definidas como clientes na relao dos servios prestados, pois possuem expectativas a serem alcanadas e at mesmo superadas. Pode-se encontrar vrios tipos de clientes, que so definidos de acordo com seu papel e influncia para a organizao, como se apresenta a seguir:

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Cliente externo: Este tipo de cliente o que naturalmente associa-se quando se fala em negcios. No participam diretamente da realizao dos servios e no trabalham na organizao. Tambm conhecid os como clientes finais; so os que mantm financeiramente a organizao, adquirindo produtos e servios. Marques (2006) observa que o cliente externo aquele que sofre o impacto dos produtos e servios que oferecemos. Por muito tempo, este foi o nico tipo de cliente citado nos livros sobre negcios e administrao. O cliente externo a razo do trabalho das organizaes, principalmente as que prestam servios. Cliente da concorrncia: Os que no utilizam os servios da empresa em que se atua. Nesta conjuntura, importante analisar que estes utilizam os servios da concorrncia e no os da empresa. Esto inseridos no mercado atual, ou seja, junto com os clientes externos formam o total de clientes ativos. Cliente interno: So todas as pessoas que trabalham na organizao e que influenciam diretamente no processo de produo ou na prestao de servios. Todos podem em determinadas situaes ser clientes internos. Quando se ajuda algum, este o cliente interno, e consequentemente, quando recebe ajuda, o cliente interno desta pessoa. To importante quanto os demais, este cliente faz acontecer ou no a excelncia no atendimento no setor de servios. Por este motivo, o cliente interno se torna um ativo da empresa. fato que atribuda aos clientes internos uma grande importncia na influncia na qualidade no atendimento, porm observa-se que o atendimento a este tipo de cliente ainda pode ser mais explorado pelas organizaes.

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Cliente pessoal: So todos aqueles que convivem com os clientes externos e internos. Familiares, amigos, vizinhos, enfim, um cliente que tambm influencia na vida dos demais tipos de clientes, pois contribuem para as necessidades emocionais e sociais, e que tambm tm expectativas sobre algum. Cliente potencial: So todos aqueles que podem vir a se tornar clientes externos, utilizando os servios e adquirindo os produtos da empresa em que se atuam clientes internos, tornando-se um colaborador da organizao, ou at mesmo cliente pessoal, quando um familiar, amigo, ou seja, quando existe alguma influncia sobre os clientes da empresa. Enfim, verificando-se todos esses conceitos de clientes, percebe-se que as pessoas podem ser em algumas situaes os diversos tipos de clientes da empresa, por isso a importncia de se adquirir e manter a qualidade no atendimento aos clientes. 2.9 A FUNO DO MARKETING Segundo Las Casas (2001), marketing representa a rea do conhecimento onde esto concentradas todas as atividades relacionadas s relaes de troca, orientada para a realizao dos desejos e anseios dos consumidores. Kotler (1998) enfoca que marketing um processo social e gerencial pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam atravs da criao, oferta e troca de produtos de valor com outros. Kotler ainda afirma que:
Marketing to bsico que no pode ser considerado uma funo separada. o negcio total do ponto de vista de seu resultado final, isto , do ponto de vista do consumidor. O sucesso empresarial no determinado pelo fabricante, mas pelo consumidor.

Portanto, a funo do marketing, mais do que qualquer outra nos negcios, lidar com os clientes. Entender, criar, comunicar e proporcionar ao cliente valor

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e satisfao constitui a essncia do pensamento e da prtica do marketing moderno. Ferreira & Sganzerlla (2000) destacam que tratar clientes individualmente uma prtica do marketing direto desde quando surgiu nas dcadas de 1970 e 1980, possibilitando testar estratgias e ofertas, acompanhar o histrico, permitindo segmentaes variadas. Seja qual for o nvel de interao com o cliente, o Marketing necessita de ferramentas que possam contribuir para construo de relacionamentos produtivos com o cliente. Os dados precisam ser armazenados, os contatos sistematizados e os resultados tm de ser mensurados. No entanto tambm essencial que as informaes obtidas e armazenadas no relacionamento com o cliente devam ser utilizadas para a elaborao das estratgias da empresa, ou seja, devam alimentar a empresa no planejamento, nos nveis estratgicos, ttico e operacional. 2.10 SATISFAO DO CLIENTE Em geral entende-se por satisfao o sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da comparao do desempenho esperado pelo produto (ou resultado) em relao s expectativas de pessoa (cliente), ou seja, se o desempenho do produto ou servios fica longe das expectativas este ficar insatisfeito, se ultrapassar ou correspondem, ficar satisfeito. Kotler e Armstrong consideram que:
A satisfao do cliente depende do que ele percebe sobre o desempenho do produto em relao s suas expectativas. Se esse desempenho no corresponder s expectativas do cliente, o comprador ficar insatisfeito. Se corresponder, ele ficar satisfeito. Se exceder as expectativas ele ficar maravilhado. As empresas de referncia em marketing se desdobram para manter seus clientes satisfeitos, pois clientes satisfeitos repetem suas compras e contam aos outros suas boas experincias com o produto. Empresas inteligentes tm como objetivo maravilhar o cliente, prometendo somente aquilo que podem oferecer e entregando mais do que prometem.

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Kotler, (1998), diz que: satisfao o sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da comparao do desempenho esperado pelo produto (ou resultado) em relao s expectativas da pessoa.. Posto isso se verifica que o valor a diferena entre a expectativa do cliente e o desempenho do produto e/ou servio como demonstra abaixo Churchill Jr e Peter (2005).
O valor para o cliente a diferena entre as percepes do cliente quanto aos benefcios e quanto ao custo de comprar. Os benefcios tpicos para o cliente so funcionais, sociais, pessoais e experimentais. Os custos tpicos para os clientes so monetrios, temporais, psicolgicos e comportamentais.

Para Kotler e Armstrong (2003), o valor para um cliente a diferena entre o que ele ganha adquirindo e utilizando o produto e o que ele gasta para fazer a aquisio. Kotler (1998) alerta que para que um cliente seja fiel, a empresa deve proporcionar produtos e servios com grande qualidade. Para o autor as empresas centradas em satisfazer o consumidor devem adotar as ferramentas que o marketing fornece como banco de dados que guarda informaes sobre o mercado, concorrentes e clientes. A mudana de cenrio do mercado criou um aumento na demanda de produtos e servios. Devido s transformaes sociais e econmicas, as empresas precisam ver os clientes com uma viso de ser humano vital, como um processo de satisfao e produo de bens. Portanto, cria-se a ideia de que se preciso no somente comercializar um produto e/ou servio, mas sim tambm vender satisfao. 2.11 POR QUE SE PERDE UM CLIENTE ? Atualmente, manter os clientes um diferencial na estratgia para se criar uma vantagem competitiva frente a outras empresas. Mas fatalmente, as empresas continuam perdendo seus clientes. De acordo com pesquisas, existe a evaso de clientes pelos seguintes motivos mostrados na figura abaixo:

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Fonte: Marques (2006)

Pode-se observar que os fatores relacionados ao servio de atendimento, somam cerca de 80% dos motivos que justificam a evaso do cliente. preciso conhecer estes motivos, pois custa muito mais para a empresa atrair novos clientes, do que manter os clientes antigos, mesmo que seja necessrio manter sempre contato com eles. De acordo com Kotler (1999) sobre este assunto, ressalta que o custo do servio de um cliente antigo diminui com o tempo, ele diz que: As transaes com clientes antigos tornam-se rotineiras.
Grande parte dos entendimentos se faz sem necessidade de assinar muitos contratos. A confiana estabelecida e h economia de tempo e custos para ambas as partes.

Alm desses, existem muitos outros benefcios de manterem-se os clientes, como por exemplo, que os clientes so mais flexveis a aumento de preos razoveis caso seja necessrio. 2.12 RECLAMAES COMO FORMA DE OPORTUNIDADE Como visto anteriormente, cerca de 14% dos clientes deixam de negociar com as empresas, devido a reclamaes no atendidas. Compreende-se que a reclamao demonstra que em algum momento o cliente entendeu que seus direitos no foram respeitados, suas solicitaes no foram atendidas.

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Reis (1998) destaca que:

Toda reclamao ou qualquer outra forma de manifestao dos clientes ou usurios dever ser bem recebida e vista como uma oportunidade de aperfeioamento. [...] Uma reclamao pode no refletir apenas a inconformidade de um Ciente sobre determinada situao, mas deve ser vista como uma possibilidade de que essa mesma situao j ocorreu, est ocorrendo ou poder ocorrer com um nmero desconhecido de outros clientes.

Alguns clientes deixam de reclamar, pois, acham que suas solicitaes no sero atendidas e passam a utilizar os servios ou adquirir produtos e outras empresas sem antes comunicar sua insatisfao. Ainda neste sentido, pode-se acrescentar que um cliente fica mais motivado a comprar de voc a partir do momento em que voc teve para com ele um cuidado especial (resolveu suas reclamaes) do que em qualquer outra ocasio. Com isso, reclamaes so entendidas como oportunidades para estreitar o relacionamento com o cliente e por isso devem ser tratadas com ateno e encaradas de forma positiva, pois a empresa pode corrigir seus erros para que no ocorram com outros clientes.

2.13 HABILIDADES DE SE ATENDER S NECESSIDADES de fundamental importncia que as empresas tomem conhecimento das necessidades e desejos do consumidor, pois atravs disso a empresa poder desenvolver uma vantagem competitiva que atravs de estratgias venham atender as necessidades do mercado. As empresas esto cada vez mais preocupadas com as necessidades e opinies dos consumidores para tomar decises acerca de um produto e buscam atravs de pesquisa e anlises entender o que influencia seu comportamento. E com esse conhecimento sobre o cliente tambm possam ter vantagens sobre seus concorrentes.

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Existem empresas que se destacam por sua orientao de marketing e procuram aprender a entender as necessidades, os desejos e as demandas de seus clientes, e conduzem pesquisas que apontam o que seu consumidor gosta ou no.

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2.14 - CONCLUSO DO ESTUDO TEMTICO

A qualidade no atendimento ao cliente um tema que tem levado as organizaes a cada vez mais estar buscando novas opinies e conceitos sobre o caso. Pode-se perceber que o atendimento ao cliente est diretamente ligado a trs fatores: a empresa, o funcionrio e o cliente. Conforme visto, de suma importncia conhecer o perfil do cliente para se iniciar qualquer atividade comercial que envolva produtos e/ou servios. preciso adotar procedimentos padres, ter o cliente como aliado da organizao e encarar os erros e/ou reclamaes como uma oportunidade de melhoria. A qualidade do servio e/ou produto que vai definir a carteira de clientes que uma determinada organizao vai ter em seu ciclo de atividade. Uma empresa que no tem um planejamento sobre a qualidade pode estar fadada ao fracasso. Saber lidar com problemas e saber ainda mais como resolv-los, ter uma equipe que sempre busca uma melhoria contnua, ter um canal direto e valorizar seu cliente como um patrimnio da organizao to importante quanto se ter um produto ou servio de primeira linha. Portanto, preciso conhecer seu cliente, adotar medidas de melhoria contnua em seu processo produtivo, preocupar em ter sempre o cliente de volta e encant-lo ao mximo, pois muitos hoje no buscam mais somente uma compra de um produto ou servio, mas buscam algo mais: buscam satisfao.

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CONSIDERAES FINAIS

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3.0 - CONSIDERAES FINAIS 3.1 PROPOSTAS DE SOLUO Dentro do que fora estudado, ser preciso buscar com uma maior eficincia as causas principais que esto causando problemas na rea operacional da TAM Linhas Areas S/A. Podem ser identificadas algumas medidas que ajudaro a tentar sanar os problemas encontrados: Inicialmente, preciso que a empresa acredite que exista problemas relacionados ao atendimento ao cliente e tome iniciativas necessrias para que este problema seja corrigido. Implantao de um sistema eletrnico para diminuio de filas: Um ponto chave que poder reduzir os impactos deste problema seria a implantao de um sistema eletrnico de gerenciamento de filas, como hoje usado em agncias bancrias e outros departamentos que atendem ao grande pblico. Essa medida poderia controlar o melhor fluxo de passageiros e garantir um atendimento gil, fcil e coima maior assertividade, alm de se garantir voos com maior preciso de horrios, evitando transtornos com atrasos. Treinar a equipe a adotar medidas fundamentais para um atendimento eficaz, tais como: Desenvolver a confiana e fidelidade dos clientes; Colocar-se no lugar dos clientes (empatia); Comunicar-se claramente; Dominar a tenso; Prestar ateno; Estar sempre alerta; Trabalhar em equipe;

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Demonstrar motivao, confiana e lealdade sempre; Manter o profissionalismo; Entender a empresa e seu setor de atuao; Aplicar conhecimentos e habilidades tcnicas; Organizar as atividades de trabalho.

Estar sempre orientando a equipe o quanto o cliente importante para empresa: O cliente sempre ter a razo. A equipe precisa entender que quem movimenta o setor de aviao o cliente. preciso se ter como ideia bsica que a equipe est ali para garantir que a viagem do cliente seja tranquila e sem transtornos. Ter propostas de soluo rpidas aos problemas que aparecerem: preciso se ter um plano de contingncia para ser aplicado de imediato nos casos em que aparecerem contratempos. Todo cliente aprecia respostas rpidas, evitando desgaste. Isso tambm passa uma ideia de uma empresa idnea, que se preocupa com o cliente. Ter um agente de liderana mais prximo dos funcionrios: A equipe dever estar sempre auxiliada de um agente de liderana. Isso trar maior confiana para equipe para as tomadas de deciso. Manter o funcionrio motivado: Ter sempre uma equipe motivada sempre um ponto positivo para a empresa. Esclarecer melhor as dvidas dos clientes (transparncia nas

informaes): Muitos clientes reclamam de informaes que no esto claras e/ou esto desatualizadas no website da empresa. Toda e qualquer informao deve

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sempre ser idnea e passada de forma oficial ao cliente, fins de se evitar transtornos e passar uma imagem positiva da empresa. Melhorar a comunicao: A comunicao deve ser sempre clara quando passada ao cliente, seja ele interno ou externo; Fazer com que o ambiente seja sempre confortvel: Tornar o ambiente agradvel pode ser um fator positivo para todas as partes envolvidas (clientes, empresa e funcionrio). Adotar prtica de premiar o funcionrio: Todo ser humano gosta de se sentir valorizado. Adotar uma poltica de premiao traz o empregado em favor da empresa, alm de passar uma imagem de uma empresa que cuida e se preocupa com seu capital intelectual.

Contudo, para se chegar a melhor maneira de atender o cliente ser preciso um longo prazo de pesquisas e de um prazo ainda maior para implantao de medidas. E como no existe uma nica forma ideal para chegar ao otimismo, ser necessrio buscar no ambiente de trabalho a melhor alternativa, levando sempre em conta a opinio do maior bem da empresa: o cliente.

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3.2- CONCLUSO FINAL Nos tempos atuais todas as pessoas possuem expectativas sobre algo ou algum e toda organizao tambm tem muitas expectativas sobre suas atividades e uma delas ser bem sucedida. Para se alcanar o objetivo preciso fazer valer vrias estratgias e artifcios, alguns j obrigatrios, pois hoje no so vistos mais como competitivos ou como diferenciais. Os consumidores de produtos e servios da era moderna esto mais exigentes e buscam solues prticas e geis para a satisfao de suas necessidades. A qualidade no atendimento ao cliente - que o diferencial face concorrncia - apresenta um elevado grau de dificuldade, mas com um leque de benefcios. Isto ocorre porque a qualidade no atendimento depende da atitude dos profissionais em todos os nveis. Caso uma empresa deseje ter esta qualidade, ter de passar por uma mudana cultural na que se caracteriza por ser lenta e complexa. O profissional precisa tomar conscincia de que a sua imagem e a da empresa esto intimamente relacionadas. O comprometimento do colaborador com os resultados da organizao importante para a empresa e para a manuteno dos empregos, a interao de todos os sistemas um pr-requisito para a qualidade dos servios ou produtos e para a qualidade no atendimento. Diante deste cenrio, este trabalho props a identificar as causas e apresentar solues prticas e implementveis com relao a um problema que acontece no setor operacional da TAM Linhas Areas no Aeroporto Internacional Tancredo Neves, em Confins/MG.

A TAM Linhas Areas S/A uma empresa de grande porte, que tem um quadro de funcionrios muito grande e uma carteira de clientes muito diversificada. A qualidade na prestao dos servios o diferencial na conquista de altos nveis de satisfao dos seus clientes, mas buscar a maneira ideal pra o atendimento uma tarefa extremamente difcil, pois so muitos os fatores que envolvem este processo.

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Contudo, ter um sincronismo de idias, buscar uma melhor coordenao entre a empresa, o funcionrio e o cliente, pode se tornar um atalho pra se ter um resultado positivo. O cliente sempre tem o principal papel, pois ele quem diz como est sendo feito, da maneira como deve ser feito e se o resultado est satisfatrio ou no. J o funcionrio, o executor das tarefas, dever ter em mente que o cliente quem d vida para organizao. Saber adotar as medidas estabelecidas, ter foco em solucionar os problemas, ter ateno e ser eficaz o seu principal papel. Cabe ento a empresa, valorizar tanto seu funcionrio quanto seu cliente, pois cada um tem um papel importantssimo para o seu ciclo produtivo. Encantar o cliente fundamental no mundo de hoje e o diferencial. Portanto, para se obter uma vantagem competitiva, preciso cada vez mais investir em qualidade. Este investimento pode muitas das vezes no ser alto em relao a custos, mas com certeza ser alto em relao ao valor agregado para seus clientes, porque enfim, vivemos na Era do Cliente. Portanto, preciso no somente comercializar produtos e/ou servios, mas ter o conceito de se vender satisfao.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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