Michel Delapierre Charles Albert Michalet

Vers un changement des structures des multinationales : le principe d'internalisation en question

In: Revue d'conomie industrielle. Vol. 47. 1er trimestre 1989. pp. 27-43.

Citer ce document / Cite this document : Delapierre Michel, Michalet Charles Albert. Vers un changement des structures des multinationales : le principe d'internalisation en question . In: Revue d'conomie industrielle. Vol. 47. 1er trimestre 1989. pp. 27-43. doi : 10.3406/rei.1989.1282 http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/rei_0154-3229_1989_num_47_1_1282

Vers un changement

des

structures

des multinationales

: le principe

d'internalisation en question

Michel DELAPIERRE et Charles-Albert MICHALET LAREA-CEREM (CNRS) Universit de Parix X

L'analyse des modles organisationnels des firmes multinationales (FMN) a per mis d'identifier trois phases successives allant des relations informelles entre la socit-mre et ses filiales la structure globale (ou multidivisionnelle) en passant par la mise en place d'une Division internationale (1). A posteriori, cette succes sion de stades peut-tre interprte comme un processus volutif de mise en place de structures de mieux en mieux adaptes au principe de l'internalisation tel qu'il a t dfini par Coase ds 1937. De ce point de vue le modle multidivisionnel apparat comme constituant la forme la plus acheve de l'organisation des multinationales. Pour toute une srie d'auteurs (2), la vraie nature de la multinationale se confond avec la recherche de la minimisation des cots de transaction, particuli rement levs dans le domaine des activits internationales. Il rsulte de cette con ception, largement dominante l'heure actuelle, que la remise en cause du prin cipe de l'internalisation comme fondement du phnomne de multinationalisation correspondrait, du mme coup, une remise en cause de l'existence des mul tinationales elles-mmes. C'est prcisment cette hypothse de travail que nous voudrions explorer ici dans la perspective des pratiques nouvelles des grandes firmes. Depuis le dbut des annes 80, un ensemble de transformations convergentes dans leur fonctionnement conduit s'interroger sur la pertinence du paradigme

(1) Cf. J.-M. STOPFORD et L.-T. WELLS, Managing the multinational enterprise, New York, Long man, 1972 ; M. DELAPIERRE et C.-A. MICHALET, Les investissements trangers en France : stratgies et structures. Paris, Calmann-Lvy, 1975. (2) S. HYMER, The international operations of national firms : A study of foreign direct invest ment, Cambridge Mass. MIT Press ; P. BUCKLEY et M. CASSON, The economic theory of the multinational enterprise, St Martin, 1985 ; J.-H. DUNNING, International production and the multinational enterprise, London, Allen & Unwin, 1981 ; A.-M. RUGMAN, Inside the mult inationals, Croom Helm, 1981. REVUE D'CONOMIE INDUSTRIELLE - n 47, 7" trimestre 1989 27

de l'internalisation. Concrtement, les rsultats concordants d'un nombre non ngligeable d'tudes et d'enqutes menes en Europe et aux tats-Unis font appar atre une intensification trs sensible du nombre des alliances et des accords inte rfirmes (3). Il ne s'agit videmment pas d'un phnomne totalement nouveau. Ce que ces tudes enregistrent c'est une amplification rcente et rapide de cette prati queet l'extension de son champ d'application. En ce qui concerne les firmes euro pennes, jusqu'au milieu des annes 80 tout le moins, les accords transatlanti ques ont une pondration plus forte que les accords intra-europens. La logique communautaire ne l'emporte pas pas encore ? sur celle de la mondialisat ion. Il existe aussi un nombre croissant d'exemples de coopration avec des fi rmes japonaises. Mais leur part relative est beaucoup plus faible que dans le cas des firmes nord-amricaines. Les domaines d'activits communes sont trs divers ifis. Ils concernent aussi bien la production que la distribution. Cependant, ces enqutes montrent la place privilgie occupe par les oprations conjointes de recherche-dveloppement . Les travaux empiriques prcits fournissent une information indispensable la connaissance de ce nouveau comportement des firmes. Malheureusement ils souf frent gnralement d'une certaine imprcision analytique dans la dfinition des accords ou des alliances inter-firmes dont le champ, plus ou moins extensif, varie d'une tude l'autre et traite de faon gnralement confuse le statut des liaisons financires et de l'investissement direct (4). Il en rsulte que les consquences sur la structure organisationnelle des multinationales ne sont pas prises en compte alors que dans la trs grande majorit des cas ce sont ces dernires qui multiplient les accords et les alliances. Pour tenter de fournir un cadre conceptuel plus pertinent, nous proposons d'effectuer une distinction tranche entre les stratgies d'accord et les stratgies d'alliance. Les premires correspondent un clatement des entits existantes qui se transforment en firmes-rseau multinationales (FRMN). Les secondes se concluent entre des firmes qui conservent leur identit aprs ces oprations. En revanche, celles-ci entranent une nouvelle structuration des marchs autour de coalitions plus structures. Cependant, dans les deux cas de figure, la dimension financire est subalterne. Ce constat ouvre la rflexion dans deux voies complmentaires : d'une part, le statut de l'investissement direct comme vecteur privilgi de la multinationalisation et, d'autre part, la validit de la rfrence paradigmatique au march et la hirarchie.

(3)

LAREA-CEREM, Les stratgies d'accord des groupes de la CEE. Intgration ou clatement de l'espace industriel europen. Rapport pour le Commissariat gnral du Plan, Mimo, Paris, octobre 1986 ; FOR 1986, HACKLISCH 1986, MOWERY 1986, MARIOTTI et RICOTTA 1986, PAYNE 1986, ... un survey de ces travaux se trouve dans F. CHESNAIS, Les accords de coopration technologique et les choix des entreprises europennes , rapport au colloque CPE FAST CGP, 23-25 avril 1987, rono.

(4) Cf. C.-A. MICHALET Les accords interfirmes internationaux : un cadre pour l'analyse , in Trait d'conomie industrielle, Paris, Econmica, 1988. 28 REVUE D'CONOMIE INDUSTRIELLE - n 47, 1" trimestre 7S89

I. LA STRATGIE DES ACCORDS : EXTERN ALIS ATION ET GENSE DE LA FIRME-RSEAU MULTINATIONALE La stratgie des accords inter-firmes constitue une remise en cause radicale du principe d'internalisation comme procdure de rduction des cots de transaction. Elle conduit la naissance de firmes-rseau ou hollow corporations (5). Nous en prsenterons les caractristiques spcifiques aprs avoir recens les fac teurs qui poussent les firmes externaliser certaines de leurs activits. Nanmoins, il n'est peut-tre pas inutile de rappeler dans un premier temps, les prodromes de ce changement de modle organisationnel. 1.1. L'internalisation conteste La contestation du principe d'internalisation comme mode d'organisation des multinationales peut-tre repre dans au moins deux cas diffrents : le passage de la Division internationale la structure globale et le dveloppement des nouv elles formes d'investissement . Dans la dynamique mme des structures organisationnelles de la FMN, il est possible d'identifier un objectif de rduction des cots induits par les structures hirarchiques. L'analyse du passage d'une struc turefonctionnelle articule sur la cration d'une Division internationale la struc tureglobale (ou multidivisionnelle) rpond la ncessit de contrecarrer les dysfonc tionnements entrans par une trop forte centralisation (6). Le rle de la Division internationale est de grer et d'organiser le march interne. Mais avec la crois sance de la part relative du chiffre d'affaires des filiales l'tranger dans le CA total ; avec la croissance concomitante de leur nombre et de celui du personnel expatri ; avec la multiplication des problmes nouveaux rsoudre en matire de gestion de la production dlocalise, de marketing, de financement, du droit du travail, de relations avec les administrations locales ; avec la multiplication des dcisions prendre, des autorisations accorder, pour le lancement de nouv elles gammes, le recrutement de nouveaux cadres, de nouvelles implantations, avec le gonflement des documents analyser... La Division internationale perd progressivement son efficacit. D'une part, elle sombre dans la lourdeur bureauc ratique qui entrane la rvolte des managers des filiales frustrs dans leurs ambit ions de russite. De l'autre, par sa taille, par son poids dans les rsultats consoli ds du groupe, la Division internationale a de plus en plus tendance accrotre son autonomie relative. La direction gnrale s'inquite de voir s'amenuiser son contrle sur le dpartement le plus dynamique de la socit. Une rvision de l'org anigramme devient inluctable. Elle va se traduire par la mise en place d'une nouv elle structure fonde sur des directions gographiques et/ou par produits. Cette transformation vise donner des marges de manuvre plus larges aux filiales l'tranger par une dcentralisation de la gestion courante. Elle aura aussi un autre impact, plus important : dsormais, la stratgie du groupe sera conue directe-

(5) Cf. Business Week, 3.03.86. (6) Cf. J.-M. STOPFORD et L.-T. WELLS, Managing the multinational enterprise, op. cit. ; M. DELAPIERRE et C.-A. MICHALET, Les investissements trangers en France, op. cit. ; W. EGELHOFF, Strategy and structure in multinational corporations : a revision of the Stopford and Wells model , Strategic Management Journal, vol. 9, 1988. REVUE D'CONOMIE INDUSTRIELLE - n 47, 1 trimestre 1989 29

ment l'chelle plantaire. Cependant, il serait erron de conclure l'abandon du principe hirarchique. Le maintien, sous le contrle du sige des trois fonctionscl stratgie, finance, recherche-dveloppement garantit l'intgration du groupe. Williamson (7) ne s'y trompe pas qui voit dans le modle multidivisionnel une excellente illustration de la hirarchie. Les nouvelles formes d'investissement constituent une autre manifestation du rejet des structures internalises. Au cours des quinze dernires annes, les fi rmes ont eu une tendance de plus en plus marque substituer aux investissements directs des modalits plus lgres moins dpendantes d'un apport en capitaux : joint ventures, contrats de gestion, sous-traitance, usines cls en main, crdit-bail,.. (8). Ce choix a surtout t observ dans les conomies moins dveloppes. L'expan sion des NFI est le rsultat d'une convergence d'intrts. Ceux des firmes, d'une part, soucieuses de rduire le risque entran par des investissements lourds dans des environnements incertains et de profiter de cette nouvelle allocation de leurs ressources pour accrotre la diversit gographique de leurs implantations. Ceux des pays d'accueil, d'autre part, qui ont vu d'un il favorable les degrs de libert offerts par un allgement des participations au capital des filiales et, par l, l'ouver ture d'occasions nouvelles pour l'initiative locale. Il reste qu'il ne faut cependant pas surestimer l'autonomie laisse aux partenaires dans les NFI. Entre la simple fourniture de services au coup par coup et les modalits discrtes de la quasiintgration (9) il existe une palette trs large qui se confond avec l'ventail des situations relevant du march ou de la hirarchie. 1.2. Les cots de l'internalisation Dans la ligne de l'cole des cots de transaction, Jones et Hill proposent un cadre analytique commode pour apprhender l'arbitrage entre les avantages c onomiques de la stratgie d'internalisation et les cots bureaucratiques qui l'accom pagnent (10). Le schma ci-dessous montre que le seuil optimal d'internalisation est atteint lorsque le bnfice conomique de l'internalisation, celui d'une filiale supplment aire, par exemple, est gal au cot bureaucratique marginal. A droite du point II, les avantages de l'internalisation ne compensent plus l'accroissement des cots de gestion. Examinons plus en dtail les facteurs qui jouent sur l'une et l'autre courbe.

(7) O. WILLIAMSON, The modem corporation : origins, evolution, attributes, Journal of Econo mie Littrature, dec. 1981. (8) C. OMAN, New forms of investment in developing countries, vol. II, Paris, OCDE, Centre de dveloppement, 1988. (9) Cf. J. HOUSSIAUX, Le concept de quasi-intgration et le rle des sous-traitants dans l'indus trie , Revue conomique, mars 1957. (10) G. JONES et C. HILL, Transaction cost analysis of strategy-structure choice , Strategic Mana gement Journal, vol. 9, 1988. 30 REVUE D'CONOMIE INDUSTRIELLE - n 47, 7" trimestre 1989

CoOts/bnf ices x r cot bureaucratique arginal

bnfice conomique arginai Internalisation I* Ii I3 (D'aprs Jones et Hill 1988)

En ce qui concerne les cots bureaucratiques, deux facteurs principaux jouent dans le sens de leur alourdissement. L'accroissement de la taille de la FMN se traduit par des cots de plus en plus lourds de gestion auxquels il a t fait allu sion plus haut. L'introduction du modle multidivisionnel peut freiner le rythme de leur croissance, mais il ne peut les faire disparatre. La multiplication des divi sions par rgions ou par produits bien que rendue plus facile grer grce aux progrs des systmes d'information cre de nouvelles contraintes de contrle lies la ncessit de sauvegarder la cohrence de l'organisation menace d'explosion. Mais il ne faut pas seulement tenir compte des facteurs endognes l'entreprise. Les changements dans l'environnement occupent une place non ngligeable. Ds que celui-ci devient plus instable, plus turbulent, moins prvisible, il exige de la part de la FMN un resserrement du contrle des filiales ; celui-ci s'accompa gne de la ncessit de multiplier les informations. Il en rsulte des cots de gestion supplmentaires. Les consquences des changements alatoires de l'environnement sont particulirement notables en matire de technologie. En effet, les innovat ions peuvent entraner une rduction du champ des connaissances communes aux diffrentes composantes d'un entreprise diversifie. Des adaptations sont ncess aires, des oprations de recyclage s'imposent, les synergies ne jouent plus. Il en rsulte un accroissement des cots bureaucratiques. De son ct, la courbe des bnfices conomiques lis l'internalisation n'est pas indfiniment croissante, certaines forces peuvent la pousser vers le bas. Les avantages de l'internalisation sont lis l'existence de diffrents cots de transac tion dont Williamson a dress scrupuleusement la liste : rationalit limite, oppor tunisme, incertitude et complexit, petit nombre, opacit de l'information, spci ficit des actifs (1 1). Il est vident qu'elle a t labore par opposition aux carac-

(1 1) O. WILLIAMSON, Economie organisation : firms, market and policy control, New-York, NewYork University Press, 1986. REVUE D'CONOMIE INDUSTRIELLE - n 47, 1 trimestre 1989 31

tristiques d'un march de concurrence pure et parfaite. Il suffit donc que les imper fections du march s'attnuent pour que les gains dus l'internalisation soient menacs. Or, il se trouve que la gnralisation du phnomne de multinationalisation s'accompagne d'une intensification de la concurrence sur le march mond ial, d'une rduction des barrires l'entre dans certains secteurs. Il en rsulte que les comportements opportunistes de la part des entreprises deviennent plus difficiles car les consommateurs sont moins soumis la loi du petit nombre. En outre, le renforcement del-concurrence redonne aux prix une plus grande fiabil it. L'information des oprateurs est donc amliore, leur rationnalit moins limi te et, par l, l'utilit d'un march interne moins vidente. Il est aussi possible qu'un march de l'information conomique se dveloppe avec la multiplication de bureaux d'tudes qui aura pour consquence d'viter aux FMN d'acqurir une entreprise l'tranger dans le seul but de connatre le march local (12). Enfin, la contrainte accrue de comptitivit rduit spontanment les relchements dans la gestion interne des firmes. En bref, les avantages de l'internalisation sont d'autant moins grands que les transactions sur le march sont plus fiables. Il ne faudrait pas forcment conclure de cette analyse que l're des hirarchies s'achve et que l'on va assister au retour du march. Il est plus probable qu'une forme intermdiaire merge qui soit un dpassement des deux sacro-saintes rfrences. 1.3. Le nouveau modle : la firme-rseau multinationale Dans notre cadre d'analyse, la firme-rseau multinationale (FRMN) nat d'un processus d'externalisation touchant certaines activits, fonctions, ou seg ments stratgiques qui taient jusqu'alors intgrs la firme. Ce mouvement peut donc tre l'origine de nouvelles entits. Celles-ci peuvent apparatre ex-nihilo, la suite du reprage des opportunits ouvertes par les op rations de dsengagement des firmes intgres. A l'autre extrme, l'externalisation se traduit, dans un premier temps, par la filialisation d'anciens dpartements. Enfin, des entreprises existantes peuvent bnficier des nouveaux crneaux crs par la formation du rseau. Dans tous les cas, l'autonomie juridique et financire des nouveaux partenaires est au centre de la nouvelle configuration. Les rgles du jeu sont dsormais fixes par l'accord lui-mme. La forme contract uelle est au cur de la construction de la FRMN. Elle se substitue aussi bien aux structures hirarchiques qu'aux changes marchands. C'est ce niveau d'analyse qui est pertinent pour saisir la nouvelle rationalit de la FRMN et aussi pour en reprer les ambiguts. Un petit nombre d'auteurs ont tent de systmatiser les avantages conomiques de la constitution d'un rseau (13). Pour Jarillo, l'intrt principal de la stratgie

(12) G. JONES et C. HILL, op. cit., p. 167. (13) On trouvera les principales rfrences dans les articles de synthse de P. JOFFRE, Les nouvell es relations internationales interentreprises , Sedis, Chroniques d'actualit, 15.03.85, et J.C. JARILLO, On strategic networks , Strategic Management Journal, vol. 9, 1988. 32 REVUE D'CONOMIE INDUSTRIELLE - n 47, 1" trimestre 1989

de rseau est chercher dans une amlioration de la comptitivit. En premier lieu, l'externalisation est porteuse de gains de productivit lis la spcialisation de chaque composante du rseau sur la base de leurs avantages spcifiques dans des domaines d'activits troits. Ce premier effet positif est renforc par l'tabli ssementd'une complmentarit qui se traduit par une situation de jeu coopratif qui rompt avec la logique somme nulle des changes marchands. La constitu tion du rseau se situe dans le prolongement de la stratgie des filiales atelier mais selon des modalits diffrentes, puisque les mouvements de capitaux ne sont plus la base de l'unit de l'organisation. La minimisation des cots ne constitue cependant pas le seul avantage de la FRMN. Celle-ci est aussi mieux arme que la firme intgre pour mener une stra tgie de diffrenciation. Dans la plupart des cas, il est probable que la firme ini tiale, coordinatrice, pivot, se spcialisera dans des fonctions commerciales. C'est elle qui dispose de la meilleure information sur le march mondial, sur la concurr ence,sur l'existence de crneaux . C'est elle qui dfinira les normes de qual itet qui en assurera le contrle. Brivement, elle peut tre assimile une socit de commerce international mais qui travaillerait exclusivement avec des fournis seurs et des distributeurs avec lesquels elle aurait pass des accords formels moyenlong terme. Enfin, la FRMN devrait tre plus innovatrice et disposer d'une meilleure capac it de raction l'ala (entre autre au changement technologique) grce au prin cipe de rciprocit qui rgit les relations entre les partenaires. La prpondrance des relations horizontales sur les relations verticales permet une meilleure mobili sation du savoir-faire, de l'exprience accumule par chaque unit composante et, l'intrieur de chacune d'entre elles, tous les niveaux de qualification. Sur ce point l'analyse de la firme-rseau recoupe celle de la firme japonaise telle qu'elle est prsente par Aoki (14), par opposition avec la firme amricaine. La solidarit entre les partenaires, leur confiance mutuelle est la cl de vote du systme. C'est par l que la FRMN a obtenu un gain de comptitivit par rap port aux entreprises intgres concurrentes car elle russit ngocier les cots de transaction sans accrotre les cots bureaucratiques. L'accord fixe les nouvelles rgles du jeu. Il doit raliser un quilibre dans la rpartition des gains et des per tes entre les partenaires. Il s'agit bien d'un contrat de collaboration (15) qui valorise les complmentarits inter-entreprises tout en garantissant l'galit et l'ind pendance des partenaires. Jarillo insiste juste titre sur la ncessit d'un partage du risque entre ce qu'il appelle la socit pivot Hub firm et ses satellites. Nous pensons que le partage des gains revt une signification encore plus importante. En effet, la logique du rseau rclame une participation au profit global. Les pres tations des diffrentes units composantes ne doivent pas tre rmunres au coup

(14) M. AOKI, Horizontal vs vertical information structure of the firm , American Economie Review, dec. 1986. (15) Au sens du CREDIMI : La coopration scientifique et technique interentreprise, CREDIMI, rono, Dijon, mars 1985. REVUE D'CONOMIE INDUSTRIELLE - n 47. 7" trimestre 1989 33

par coup. S'il en tait ainsi, l'externalisation devrait s'analyser comme une sim ple modalit de la sous-traitance (16). En fin de compte, le modle de la FRMN constitue une rupture avec les deux paradigmes dominants : celui de Pgosme individuel qui sert de fondement la thorie Smithienne du march et de la providentielle main invisible ; celui de l'opportunisme et du laisser-aller des structures hirarchiques bureaucratises. Par l, il pourrait constituer une rponse la vision fataliste dveloppe par J. Schumpeter dans Capitalisme, socialisme et dmocratie. Il est nanmoins ncessaire d'apporter quelques rserves dans la mesure o ce nouveau modle comporte un certain nombre d'ambiguts. Tout d'abord, la constitution du rseau entrane avec elle des rigidits. Elles concernent la fois les barrires l'entre et la sortie. Les premires ne doivent pas surprendre puisque l'externalisation ne dbouche pas sur le retour au march mais dfinit, de faon originale, un nouvel espace de la firme. Les secondes sont plus spcifiques car elles sont la consquence directe de la spcialisation trs fine des units composantes et de leur forte interdpendance. En second lieu et c'est notre avis le point central, le bon fonctionnement du rseau ne peut se passer d'une coordination et d'un contrle. La question de savoir qui exercera ce rle laisse ouverte la rsurgence du principe hirarchique. Celui-ci ne s'exercera plus comme dans la configuration classique travers le contrle du capital des entreprises associes. Mais il pourrait revtir d'autres modalits intan gibles comme la dtention d'une meilleure information, d'une supriorit techno logique ou d'un savoir-faire particulier. Ceci tant, l'interdpendance entre les partenaires tant trs forte, il est concevable que la gestion du rseau constitue la fonction particulire de l'une des composantes sans que cette position s'accom pagne d'une prminence quelconque. L encore, le contrat qui lie les partenaires doit garantir le non-retour au modle hirarchique. Enfin, il existe, peut-tre, une troisime limitation la gnralisation du modle. Il semble plus adapt aux industries parvenues au stade de la maturit technologi que qu' celle qui se situent l'origine du cycle du produit. Le processus d'externalisation porte sur des activits existantes. Il vise, d'abord, amliorer la comptitivit-prix de l'entreprise. Il n'est pas sr que ce modle soit adapt une stratgie de grappe (17) o la technologie occupe une position dterminante. Au terme de cette analyse de la stratgie des accords, il n'est pas incorrect de penser que le processus d'externalisation relve d'une logique de la firme qui se situe dans le prolongement de la multinationalisation. L'implantation l'tran ger ne passe plus par l'investissement direct mais elle obit bien au mme double objectif d'occuper des parts de march et/ou de rduire les cots de production.

(16) C.-A. MICHALET, La sous-traitance internationale : l'tat de la question , in La sous-traitance internationale, sous la direction de D. GERMIDIS, Paris, OCDE, 1980. McGRAW-HILL,' (17) GEST, Grappes technologiques : Les nouvelles stratgies d'entreprise, Paris, 1986. 34 REVUE D'CONOMIE INDUSTRIELLE - n 47, 7" trimestre 1989

Simplement, cette stratgie de croissance est mene de faon plus efficiente par les firmes-rseau multinationales que par les firmes multinationales intgres dans un environnement qui a beaucoup chang depuis les annes 60. Mais il se s'agit l que d'un aspect des transformations dans le comportement des firmes. La stratgie des accords coexiste avec la stratgie des alliances. IL LA STRATEGIE DES ALLIANCES Les alliances entre entreprises indpendantes ne constituent pas en soi un ph nomne nouveau. Elles ont depuis longtemps, sous l'tiquette de comportements collusifs anti-concurrentiels, attir l'attention des pouvoirs publics et justifi l'diction de lgislations antitrusts. Le phnomne actuel de multiplication des allian ces stratgiques prsente cependant des caractres originaux. Il rpond, en parti culier, la ncessit de renforcer la comptitivit des partenaires et rencontre de ce fait la faveur, plutt que l'hostilit, des tats. Les stratgies d'alliance manif estent une rupture dans le comportement des entreprises, rupture qui la fois dtermine et dcoule d'une transformation des formes de la concurrence. 2.1. La stratgie d'alliance comme rupture Le dveloppement de la firme multinationale par internalisation s'inscrit dans le cadre de marchs de concurrence imparfaite. L'univers de la FMN est celui de l'oligopole classique tendu l'chelle mondiale. La multinationalisation est l'origine le fait de grandes entreprises nationales qui ont poursuivi leur croissance sur leurs marchs traditionnels en dehors de leur pays d'origine, en crant des filiales de production et de commercialisation l'tran ger. La structure industrielle qui en a dcoul est celle de marchs mondiaux de type oligopolistique. La stratgie de multinationalisation s'appuie sur l'exploita tion d'conomies d'chelle obtenues par la croissance internationale des dbouc hs et la standardisation des produits et des procds de fabrication. Elle est cla irement mise en lumire par les concepts dfinis et propags par le Boston Consult ing group. La firme doit s'efforcer de se positionner sur des marchs de fort volume et en croissance rapide dont elle doit dtenir une part prpondrante en en dcrivant le plus rapidement possible la courbe d'apprentissage. La rgle du jeu concurrentiel rside alors dans la construction de barrires l'entre fondes sur la taille des investissements ncessaires une production de masse de produits standardiss mais cependant diffrencis. Elle se caractrise la fois par la taille et la stabilit, taille qui permet la ralisation des conomies d'chelle, stabilit qui garantie l'amortissement des investissements lourds (18). La crise est venue remettre radicalement en cause ce modle. L'arrt de la crois sance des principaux marchs porteurs, particulirement ceux des biens de con sommation durables et le refus de la part des travailleurs des procds de fabrica-

(18) CF. R. VERNON pour qui la multinationalisation permet l'allongement du cycle de vie des pro duits, voir R. VERNON, Les entreprises multinationales, Paris, Calmann-Lvy, 1973. REVUE D'CONOMIE INDUSTRIELLE - n 47, 7" trimestre 1989 35

tion de masse fonds sur le parcellement des tches, caractristiques du fordisme, sont venus bouleverser le monde stable de l'entreprise multinationale. Frapps par la stagnation de leurs marchs nationaux, les grands groupes ont acclr leurs implantations l'tranger, en particulier en direction des rgions fort pouvoir d'achat. Les tats-Unis sont ainsi devenus en quelques annes le premier pays rcep teurd'investissements directs. De nouvelles mthodes de production ont t dve loppes, faisant appel du travail plus qualifi et des quipements automatiss, permettant une segmentation et une diffrenciation plus fines des marchs et des produits. Les grands groupes oligopolistiques se sont trouvs confronts une concur rence exacerbe en provenance de trois directions. L'accentuation des stratgies de multinationalisation, en premier lieu, a renforc l'affrontement direct entre les principaux champions industriels nationaux des pays dvelopps, la recher che de parts de march. Dans le mme temps, en second lieu, l'mergence rapide des nouveaux pays industrialiss s'est traduite par l'apparition sur les marchs du Nord de produits des prix trs comptitifs. Le recours aux technologies nouv elles a, en dernier lieu, permis l'irruption de nouveaux arrivants sur, ou en marge, des marchs traditionnels, en court-circuitant les anciennes barrires l'entre fon des sur la taille des investissements de fabrication. La connaissance joue, en effet, un rle fondamental dans la dstabilisation de l'univers de l'oligopole classique et dans la transformation des modes de la con currence (19). Elle intervient tous les niveaux de l'activit de la firme, celui de la R&D pour la mise au point de nouveaux produits et de nouveaux procds de fabrication, celui de la publicit et des tudes de march, de la planification stratgique dans un monde de plus en plus incertain, de la gestion, enfin, qui fait un appel sans cesse accru au software par opposition au hardware . La part des actifs intangibles augmente, rendant de plus en plus difficile l'estimation de la valeur et des performances des entreprises. La firme multinationale doit faire face un double dfi. Elle voit, d'une part, s'accrotre le nombre de ses concurrents, ce qui se traduit par la rduction de ses parts de march, base mme de la valorisation de ses investissements. Elle doit affronter, d'autre part, de nouveaux entrants dont les stratgies, fondes sur l'exploitation de technologies nouvelles, conduisent la diminution de la dure du cycle de vie des produits et la redfinition continue des frontires des indust rieset des marchs. L'environnement, de stable et prvisible, est devenu mouv ant et incertain. Les stratgies d' inter nalisation en sont devenues inefficaces, voire souvent contre-productives dans la mesure o elles accroissent l'inertie au dtr iment de la flexibilit. Les alliances, contrats d'une certaine dure conclus entre entreprises qui demeur ent globalement autonomes et concurrentes, rpondent aux contraintes spcifi ques de ce nouvel environnement. Elles dcoulent directement de la ncessit pour

(19) Voir ce sujet L.-K. MYTELKA La gestion de la connaissance dans les entreprises multinatio nales , Economie et Prospective internationale, n 20, 4e trimestre 1984. 36 REVUE D'CONOMIE INDUSTRIELLE - n 47, 1" trimestre 1989

les firmes, de rduire les risques face l'incertitude et d'augmenter la souplesse et la rapidit de raction face l'instabilit. En ce sens elles s'inscrivent en rup ture radicale par rapport aux stratgies d'internalisation. 2.2. Les avantages attendus des alliances Au cours de ces dernires annes on a assist la multiplication des alliances entre entreprises, mais alors que les conventions antrieures visaient principale ment assurer le statu quo et le maintien de parts de march entre les partenaires dans le cadre d'un jeu devenu somme nulle, elles ont de plus en "plus pour objet aujourd'hui la fixation en commun des rgles d'un jeu nouveau, somme non nulle. Une tude engage par le LAREA-CEREM et portant sur les stratgies de coo pration des groupes industriels europens dans des domaines de haute technolog ie entre 1980 et 1985 permet de dgager un certain nombre des caractristiques des alliances actuelles (20). On constate, en premier lieu, une certaine universalit des comportements d'alliance en terme des partenaires concerns. La majeure partie des groupes indust riels, quelle que soit leur situation ou celle de leur industrie, croissance rapide ou dclin, recourt ce type de stratgie. Des firmes de grande taille, appartenant au mme secteur industriel et donc concurrentes, s'engagent dans des oprations en commun dont elles partagent ensuite les fruits. Bull, ICL et Siemens ont cr un laboratoire commun afin de dvelopper des recherches en intelligence artifi cielle. Dans l'industrie aronautique la conception et la production d'un nombre croissant de modles d'avions est organise de manire conjointe et coordonne entre des partenaires qui conservent nanmoins leur autonomie stratgique en dehors de l'opration proprement dite (21). Dans d'autres cas les partenaires proviennent de secteurs diffrents et peuvent donc ne pas apparatre concurrents au premier regard. Les firmes de l'informati que recherchent des alliances avec des producteurs d'quipements de tlcommun ications, de mme que les constructeurs automobiles ou aronautiques s'asso cientavec des producteurs de nouveaux matriaux. Ce type de relation dcoule, autant qu'il renforce, la convergence et la fusion d'activits autrefois distinctes, vecteur du remodelage continu des contours des industries. Le recouvrement des marchs d'origine des partenaires les conduit alors dans de nombreux cas deven ir en mme temps des concurrents. Les alliances voient galement se multiplier les oprations qui associent grou pes industriels et organismes de recherche, en particulier les universits. En France un certain nombre d'entreprises parmi les plus importantes ont cr des

do) LAREA-CEREM, Les stratgies d'accord des groupes de la CEE., op. cit. (21) Cf. C. KOENIG et R.-A. THIETART, Managers, engineers and governments, The emergence of the mutual organization in the european aerospace industry , Technology and society, 1988, vol. 10. REVUE D'CONOMIE INDUSTRIELLE - n 47, V" trimestre 1989 37

toires de recherche en commun avec le CNRS. Aux tats-Unis, Monsanto s'est engag fournir 23,5 millions de dollars en cinq ans l'universit de Washingt on. Le nombre de parcs scientifiques crs auprs d'universits dans cinq pays europens, Belgique, France, Grande-Bretagne, Pays-Bas et RFA, a t multipli par cinq entre 1980 et 1985 (22). Des relations contractuelles en vue de la poursuite d'un objectif commun sont enfin tisses entre grandes entreprises et PMI sans que la plus importante n'envi sage directement d'absorber la plus petite. Teknowledge, une petite socit amr icaine d'intelligence artificielle a form des alliances avec six grandes firmes dont General Motors, Procter and Gamble et Elf Aquitaine (23), tandis que se multi plient les associations entre les principaux groupes chimiques et pharmaceutiques mondiaux et les petites socits de biotechnologie. Les comportements d'alliance, en second lieu, touchent la totalit des domai nes et des secteurs industriels. Alors que les alliances traditionnelles prsentaient le plus souvent un caractre dfensif et apparaissaient dans les industries en rces sion, de nouveaux types d'association concernent aujourd'hui les secteurs de pointe, en dveloppement rapide. Une tude du centre des Nations Unies sur les socits transnationales a tabli que les cooprations se concentrent actuellement dans les industries de haute technologie et dans les industries manufacturires maturit cherchant une infusion de technologies nouvelles (24). Simultanment les contrats touchant la commercialisation croise des produits des partenaires ou l'orga nisation d'une production conjointe, caractristiques des formes antrieures, sont aujourd'hui rejoints par des oprations visant la production en commun de con naissances, dites pr-concurrentielles ou, de manire mieux approprie pro concurrentiel es par H.-I. Fusfeld et C.-S. Haklisch (25) dans la mesure o elles ont pour finalit le renforcement de la comptitivit de chacun des partenaires. Sur les 587 collaborations recences par le LAREA-CEREM et dont au moins un des partenaires est une entreprise originaire d'un pays de la CEE, 31 % concer nent la production de connaissances. L'tablissement de liens durables d'interdpendance entre groupes industriels indpendants s'inscrit dsormais au cur de leurs stratgies globales. Les allian ces correspondent au dveloppement de trois grands axes stratgiques : l'appro priation des nouvelles technologies, la valorisation rapide et systmatique des con naissances et des savoir-faire et l'organisation des nouveaux secteurs industriels. La mise au point de produits nouveaux et de nouveaux procds de fabrication repose dans de nombreux cas sur la rencontre et la combinaison de comptences

(22) Industry/academic relations, Speed of change and needs for links , The Financial Times, 30.06.86. (23) Strategic investment, Patrons of the art of innovative alliances , The Financial Times, 24.12.86. (24) Transnational corporations in world development, Trends and prospects, United Nations Centre on Transnational Corporations, NY, 1988. (25) H.-I. FUSFELD et C.-S. HAKLISCH, Cooperative R&D for competitors , Harvard Busi ness Review, nov./dec. 1985. 38 REVUE D'CONOMIE INDUSTRIELLE - n 47, 7" trimestre 1989

issues de secteurs industriels antrieurement distincts. Les produits de traitement de l'information recourent la fois des technologies des matriaux pour les comp osants, du traitement de l'information pour les ordinateurs, de transmission des donnes pour les tlcommunications et demain aux biotechnologies pour les syst mesbio-lectroniques. Les nouveaux produits alimentaires font appel aux techni ques mises au point par les chimistes et les biologistes. Les nouveaux matriaux combinent des savoir-faire propres l'industrie textile et l'industrie chimique. Les alliances entre firmes originaires de ces divers secteurs permettent donc, tout d'abord, l'agglomration et la combinaison de connaissances. Elles assurent leurs partenaires la fois l'acquisition rapide de comptences nouvelles et le partage des risques inhrents aux oprations de recherche et de dveloppement. Les alliances constituent, ensuite, un complment naturel aux stratgies syst matiques de valorisation de leur savoir-faire scientifique et technique mises en uvre par un certain nombre de firmes, dites stratgies de grappe technologique (26). Ces stratgies consistent, de la part des firmes qui les appliquent, recentrer leurs activits sur une forte capacit de production de connaissances. Ces derni res tant ensuite valorises sur l'espace d'applications le plus tendu possible. Le mtier de ce type d'entreprises se dfinit alors en terme des comptences qu'elles matrisent et non plus des produits qu'elles fabriquent ou des marchs sur le squels elles interviennent. Les technologies des nouveaux matriaux, de l'lectro nique ou de la biologie sont ainsi intgres dans des produits qui couvrent une vaste gamme d'applications qui ne se rduit pas un march ou une catgorie de clientle uniques. Elles prsentent un caractre transversal et gnrique. Les alliances apparaissent alors indispensables pour assurer la combinaison des comp tences entre dtenteurs des savoirs, des savoir-faire et des savoir-vendre. Dans de nombreux cas galement, la coopration entre fournisseurs et utilisateurs est ncessaire l'identification, la mise au point et l'introduction des innovations. Les stratgies d'alliance, enfin, ont pour finalit l'organisation mme des sec teurs industriels, elles participent la fixation des nouvelles rgles du jeu et donc l'tablissement des nouvelles formes de la concurrence. Les recherches prconc urrentielles en coopration permettent non seulement d'accrotre le stock de con naissances de chacun des partenaires, mais galement de dterminer un certain nombre de solutions techniques retenues ensuite par tous. De la sorte, une offre relativement homogne, tout en restant diffrencie, pourra apparatre avec une relative garantie de prennit. La clientle manifeste en effet une certaine rticence accepter un produit entirement original prsent par une seule entreprise. Elle craint de le voir rapidement supplant par un produit radicalement diffrent ou d'assister la disparition de son unique fabricant. La forme de consensus qu'apporte la prsence d'une pluralit de concurrents est indispensable l't ablissement d'un produit ou d'un march nouveau. Le disque compact, aprs l'exp rience du magntoscope, ou le micro-ordinateur n'ont vu leur dveloppement assur que lorsque plusieurs firmes ont dcid de se lancer dans leur production. Les allian ces offrent chacun des partenaires, au-del d'une assurance contre les risques lis la recherche et au dveloppement, une garantie de la part de leurs princ ipauxconcurrents qu'un certain nombre de rgles de fonctionnement seront res-

(26) Cf. GEST, Grappes technologiques... op. cit. REVUE D'CONOMIE INDUSTRIELLE - n 47, T" trimestre 1989 39

pectes, que des solutions radicalement diffrentes ne seront pas poursuivies et donc que l'activit nouvelle a de meilleures chances de s'tablir et de perdurer. Les cooprations, comme condition de dveloppement d'un secteur industriel dpassent le seul stade de la production de connaissances et s'tendent aux domain es, de plus en plus nombreux, caractriss par l'offre de produits-systme. Ces produits, qu'il s'agisse d'avions, de systmes de traitement de l'information ou de systmes de fabrication, impliquent l'intgration d'un nombre croissant d'l ments distincts et complmentaires. Il importe alors de prvoir, ds l'origine, la compatibilit des lments constitutifs, par l'tablissement de normes d'intercon nexion. Les grands constructeurs informatiques europens ont ainsi pris l'initia tive de la cration d'une association pour l'tablissement et la certification des normes de connexion de leurs matriels en systmes de traitement de l'informat ion. Ici encore ce type d'alliance est un pralable indispensable la cration d'une industrie ; elle conditionne l'apparition d'une offre de systmes complexes qui chappe de plus en plus aux capacits d'une firme unique. L'ensemble de ces alliances conduit l'diction entre les partenaires, d'un cor pus de normes qui rgit l'organisation et la structuration des industries dans les quelles ils interviennent. Ces normes peuvent prsenter un caractre dfensif autant qu'offensif. Elles assurent, par la constitution d'un stock de savoir-faire et de con naissances, un nouveau type de barrires l'entre rencontre des firmes qui en sont exclues. Elles permettent galement la formation d'espaces de march pro tgs qui servent par la suite de base de comptitivit, dans le cadre de stratgies de dveloppement l'chelle mondiale. En fin de compte, les alliances correspondent aujourd'hui l'interaction entre firmes-rseaux et rseaux de firmes dont l'homognit est assure par la consti tution d'un potentiel scientifique et technique cohrent et dont la diversit est main tenue par la valorisation de ce potentiel sur des domaines d'applications extrme ment fragments. Les oligopoles traditionnels, caractriss par la dlimitation et le contrle d'espaces de march diffrencis, laissent aujourd'hui la place de nouveaux oligopoles fonds sur l'appropriation et la matrise des technologies et de leur volution (27). CONCLUSION Les stratgies d'accord et d'alliance constituent une tendance forte qui va pro fondment modifier l'organisation de la firme multinationale. La mutation la plus importante concerne la place de l'investissement direct comme vecteur principal de la croissance multinationale. Comme nous avons tent de le montrer, la subsitution des structures en rseau aux structures internalises ainsi que la multiplica tion des alliances entre les FMN, a pour rsultat un effacement de la prminence traditionnelle des liaisons financires dans la constitution des groupes. En bref, la dtention 100 7o du capital des filiales qui apparaissait, il n'y a pas encore

(27) Cahiers Cf. M. DELAPIERRE de VISMEA, et paratre. L.-K. MYTELKA, Dcomposition, recomposition des oligopoles , 40 REVUE D'CONOMIE INDUSTRIELLE - n 47, 7" trimestre 1989

trs longtemps, comme la rgle d'or de la gestion efficiente des multinationales devrait terme rejoindre le magasin des accessoires. C'est l le rsultat le plus marquant de la remise en cause des principes d'internalisation. Sans pouvoir ici dvelopper une argumentation dtaille, nous ne pensons pas que la vague spec taculaire des OPA transatlantiques contredise notre analyse. Aprs le temps des oprations financires et de la consolidation des positions dans l'oligopole mond ial, viendra celui des restructurations de portefeuilles et du dveloppement d'un grand march des actifs industriels. Nanmoins, les mouvements de capitaux ne vont pas disparatre intgralement du processus de multinationalisation. Ainsi, les alliances russies auront tendance s'institutionaliser travers la cration de joint ventures. Mais, dans cette hypot hse les investissements directs n'affecteront pas l'autonomie financire des par tenaires ; en outre, le partage du capital de la joint venture garantit en principe son indpendance. Plus gnralement, notre analyse ne vise pas un rejet de la notion d'investissement dans la gense des nouveaux ensembles multinationaux mais plutt son largissement. Celle-ci devrait pouvoir intgrer les formes de capital intangi ble que constituent le savoir, le savoir-faire et le faire-savoir. Il ne serait pas incon cevable non plus de considrer que la dure des engagements rciproques pour une finalit commune, autorise l'assimilation un investissement du contrat moyen-long terme pass entre les partenaires. D'o l'importance des modalits de l'accs au profit consolid que nous avons dj eu l'occasion de souligner. La transformation de l'organisation des multinationales ne signifie donc en rien la fin du processus de multinationalisation. Ce que nous dsignons depuis long temps dj par l'conomie mondiale en opposition la conception traditionnelle de l'conomie internationale, va tre plus que jamais structur par les multination ales. Les rseaux et les alliances vont se brancher les uns aux autres. Le maillage de l'conomie mondiale sera le rsultat d'un double mouvement : d'une part, les FRMN vont multiplier les alliances entre elles crant ainsi de nouvelles formes de cartel ; de l'autre, certaines units composantes des rseaux les plus grosses vont tre conduites leur tour, lutter contre les cots de Pinternalisation et gnrer leurs propres sous-rseaux... Les nouvelles multinationales dont nous avons tent d'esquisser le visage venir, font bien partie du prochain monde explor par A. Bressand et C. Distler, celui de la fin des formes pyramidales (28), de la fin aussi des simples changes mar chands entre agents totalement autonomes. Les nouvelles formes de la mondialis ation renvoient donc dos dos les tenants de la main invisible et ceux de la hirarchie. (28) A. BRESSAND et C. DISTLER, Le prochain monde, Paris, Le Seuil, 1985.

RFRENCES BIBLIOGRAPHIQUES AOKI M., Horizontal vs vertical information structure of the firm , American Economie Review, dec. 1986. BRESSAND A et C. DISTLER, Le prochain monde, Paris, Le Seuil, 1985. REVUE D'CONOMIE INDUSTRIELLE - n 47, " trimestre 1989 41

BUCKLEY P. et M. CASSON, The economic theory of the multinational enterprise, St Martin Press, 1985. CHESNAIS F., Les accords de coopration technologique et les choix des entreprises europen nes , Rapport au colloque CPE FAST CGP, 23-25 avril 1987, rono. COASE R.-H., The nature of the firm , Econmica, nov. 1937, traduction franaise : La nature de la firme , Revue Franaise d'conomie, vol. II, 1, hiver 1987. CREDIMI, La coopration scientifique et technique interentreprises, CREDIMI, rono, Dijon, mars 1985. DELAPIERRE M. et C.-A. MICHALET, Les investissements trangers en France : stratgies et struc tures, Paris, Calmann-Lvy, 1975. DUNNING J.-H., International production and the multinational enterprise, London, Allen & Unwin, 1981. EGELHOFF W., Strategy and structure in multinational corporations : a revision of the Stopford and Wells model , Strategic Management Journal, vol. 9, 1988. FOR, Joint ventures and intercompany agreements : an introduction to a comparative survey in high technology sectors, contribution la confrence de Lucca sur la coopration technique et la comptit ivit internationale, 1986. FUSFELD H.-I. et C.-S. HAKLISCH, Cooperative R&D for competitors , Harvard Business Review, nov. /dec 1985. GEST, Grappes technologiques. Les nouvelles stratgies d'entreprise, Paris, McGRAW-HILL, 1986. HAKLISCH C.-S, International technical agreements in the semiconductor industry : company to company agreements, contribution la confrence de Lucca sur la coopration technique et la comp titivit internationale, 1986. HAKLISCH C.-S., Technical alliances in the semiconductor industry, Center for Science and Tech nology Policy, New- York university, Mimo, 1986. HOUSSIAUX J., Le concept de quasi-intgration et le rle des sous-traitants dans l'industrie , Revue conomique, mars, 1957. HYMER S., The international operations of national firms : a study of foreign direct investment, Cambridge Mass. MIT Press, 1976. JARILLO J.-C, On strategic networks , Strategic Management Journal, vol. 9, 1988. JOFFRE P.. Les nouvelles relations internationales interentreprises , Sedeis, Chroniques d'actual it, 15.03.85. JONES G. et C. HILL, Transaction cost analysis of strategy-structure choice , Strategic Manage ment Journal, vol. 9, 1988. KOENIG C. et R.-A. THIETART, Managers, engineers and governments, The emergence of the mutual organization in the european aerospace industry , Technology and Society, 1988, vol. 10. LAREA-CEREM, Les stratgies d'accord des groupes de la CEE, Intgration ou clatement de l'espace industriel europen, Rapport pour le Commissariat gnral du Plan, Mimo, Paris, octobre 1986. MICHALET C.-A., La sous-traitance internationale : l'tat de la question in La sous-traitance internationale, sous la direction de D. GERMIDIS, Paris, OCDE, 1980. MICHALET C.-A., Les accords inter-firmes internationaux : un cadre pour l'analyse , in Trait d'conomie industrielle, Paris, Econmica, 1988. MOWERY D.-C, Multinational joint ventures in product development and manufacture : the case of commercial aircraft, Department of social sciences, Carnegie Mellon university, Pittsburg, Mimo, 1986. 42 REVUE D'CONOMIE INDUSTRIELLE - n 47, 7" trimestre 1989

MYTELKA L.-K., La gestion de la connaissance dans les entreprises multinationales , Economie et Prospective internationale, n 20, 4 trimestre 1984. OMAN C, New forms of investment in developing countries vol. II, Paris, OCDE, Centre de dve loppement, 1988. PAYNE B., Co-operation and technological alliances in the international machine tool industry : an exploratory analysis of commercial and technical agreements, Technical Change Center, Londres, Mimo, 1986. RICOTTA E. et MARIOTTI S., Diversification agreements among firms and innovative behaviour, Contribution la confrence de Venise sur la diffusion de l'innovation, 1986. RUGMAN A.-M., Inside the multinationals, Croom Helm, 1981. STOPFORD J.-M. et L.-T. WELLS, Managing the multinational enterprise, New- York, Longman, 1972. UN CTC, Transnational corporations in world development, Trends and prospects, United Nations Centre on Transnational Corporations, NY, 1988. VERNON R., Les entreprises multinationales, Paris, Calmann-Levy, 1973. WILLIAMSON O., The modern corporation : origins, evolution, attributes, , Journal of Econo mic Littrature, dec. 1981. WILLIAMSON O., Economic organization : firms, market and policy control, New-York Univers ity Press, 1986.

REVUE D'CONOMIE INDUSTRIELLE - n 47, 1" trimestre 1989

43