UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS E HUMANAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO MESTRADO EM ADMINISTRAO

A COMPETITIVIDADE DAS ACADEMIAS DE GINSTICA E MUSCULAO DE SANTA MARIA - RS

DISSERTAO DE MESTRADO

Claudio Weissheimer Roth

Santa Maria, RS, Brasil 2007

A COMPETITIVIDADE DAS ACADEMIAS DE GINSTICA E MUSCULAO DE SANTA MARIA RS

por

Claudio Weissheimer Roth

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado do Programa de Ps-Graduao em Administrao, rea de Concentrao em Estratgia e Competitividade, da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM, RS), como requisito parcial para obteno do grau de Mestre em Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Rolando Juan Soliz Estrada

Santa Maria, RS, Brasil 2007

Universidade Federal de Santa Maria Centro de Cincias Sociais e Humanas Departamento de Administrao Mestrado em Administrao A Comisso Examinadora, abaixo assinada, aprova a Dissertao de Mestrado A COMPETITIVIDADE DAS ACADEMIAS DE GINSTICA E MUSCULAO DE SANTA MARIA RS elaborada por Claudio Weissheimer Roth

como requisito parcial para obteno do grau de Mestre em Administrao

COMISSO EXAMINADORA: ________________________________________ Rolando Juan Soliz Estrada, Dr. (UFSM)

(Presidente/Orientador)

________________________________________ Breno Augusto Diniz Pereira, Dr. (UFSM)

________________________________________ Leoni Pentiado Godoy, Dra. (UFSM)

Santa Maria, Fevereiro de 2007.

2007 Todos os direitos autorais reservados a Claudio Weissheimer Roth. A reproduo de partes ou do todo deste trabalho s poder ser feita com autorizao por escrito do autor. Endereo: Rua Dutra Vila, 193/402, Bairro Centro, Santa Maria, RS, 97050-190. Fone: 0 xx 55 3026 1838; End. Eletr.: claudiowroth@hotmail.com

Dedicado a Maria Amlia e Ivy Catherine, maiores incentivadoras e que sem elas nada teria sido possvel.

DAS UTOPIAS
Se as coisas so inatingveis... ora! No motivo para no quer-las... Que tristes os caminhos se no fora A mgica presena das estrelas! Mrio Quintana - Espelho Mgico

AGRADECIMENTOS
Ao Professor Dr. Rolando Juan Soliz Estrada, pela pacincia, orientao, oportunidade, estmulo, cobrana e todo o incentivo dispensado para o desenvolvimento deste trabalho. Ao professor e amigo, toda a admirao de um aprendiz frente a um verdadeiro mestre; A todos os professores e servidores do Curso de Mestrado em Administrao; Aos colegas e amigos Cristiane, Daniele, Deise, Gilmar, Leandro, Paulo, Giancarlo, Vanessa, Robson, Luciano, Jaqueline, Edemar, Patrcia e Dbora pela amizade e colaborao; Aos colegas do Ncleo de Extenso Empresarial, por todo o aprendizado; Aos administradores e gerentes das empresas do setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria, que colaboraram para a realizao desta pesquisa; Universidade Federal de Santa Maria, pela oportunidade da realizao do Curso de Ps-Graduao; A todos meus familiares e em especial, minha esposa Maria Amlia e minha filha Ivy Catherine, agradeo por todo o incentivo e compreenso nos momentos de dificuldades.

A todos, muito obrigado.

RESUMO
Dissertao de Mestrado Centro de Cincias Sociais e Humanas Departamento de Administrao Mestrado em Administrao Universidade Federal de Santa Maria

A COMPETITIVIDADE DAS ACADEMIAS DE GINSTICA E MUSCULAO DE SANTA MARIA RS

AUTOR: CLAUDIO WEISSHEIMER ROTH ORIENTADOR: DR. ROLANDO JUAN SOLIZ ESTRADA Data e Local da Defesa: Santa Maria, Fevereiro de 2007. O objetivo do presente trabalho foi avaliar e analisar o grau de competitividade do setor de academias de ginstica e musculao de Santa MariaRS. O estudo traz um embasamento analtico do Modelo da Competitividade de Porter (1986), das cinco foras competitivas, das pequenas e mdias empresas e do setor de academias de ginstica e musculao, caracterizando-se como quantitativo, descritivo e de estudo de campo. Os dados utilizados na anlise e interpretao desta pesquisa foram obtidos atravs de respostas a um questionrio aplicado aos gerentes/administradores das empresas relacionadas no cadastro de Contribuintes de Alvar, da SMIC - Secretria de Indstria e Comrcio da Prefeitura Municipal de Santa Maria-RS. Atravs destes dados verificou-se que estas empresas so predominantemente PMEs, a sua forma de administrao basicamente familiar, a maioria foi criada a menos de 05 anos e tem como preocupao primeira a busca por solues para seus problemas operacionais internos. Entre as foras competitivas atuantes no setor, o poder de barganha dos clientes considerada a mais forte, pois existe no mercado uma sensibilidade muito grande quanto aos preos praticados pelas empresas e quanto localizao das academias. Apesar de no identificarem barreiras ao ingresso de novas empresas no mercado, a habilidade de manter os preos praticados, pela curva de aprendizagem, destacada como o meio de permanecer no setor. A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes percebida como alta e atribuda ao grande nmero de empresas semelhantes trabalhando sem diferenciao. Por no possurem um grande volume de compras e por nenhum fornecedor ter uma forte participao no fornecimento de insumos e equipamentos, no h, no setor, condies dos fornecedores exercerem um poder maior de negociao. O surgimento de servios substitutos no traz preocupao s empresas, no havendo pesquisas sistemticas para a sua identificao. Entre as estratgias competitivas genricas descritas por Porter, a maioria respondeu que utiliza a de diferenciao, tendo feito investimentos para melhorar sua posio competitiva e normalmente procura se ajustar ao mercado ao invs de tentar influenci-lo ou de se antecipar s movimentaes competitivas do setor. Ao final da pesquisa concluiu-se que a no percepo pelos clientes de diferenciao entre os servios prestados pelas academias de ginstica e musculao de Santa Maria o principal desafio a ser enfrentado pelas empresas. A busca por solues para o estabelecimento de uma mais rpida e efetiva visualizao da diferenciao de seus servios perante a concorrncia exige aes no sentido da profissionalizao da gesto, da definio e adoo de uma estratgia competitiva adequada e da criao de uma entidade de classe local. Palavras-chaves: Competitividade, Modelo de Porter, Academias de ginstica e musculao.

ABSTRACT
Master's degree of Dissertation Centro de Cincias Sociais e Humanas Departamento de Administrao Mestrado em Administrao Universidade Federal de Santa Maria

THE COMPETITIVENESS FROM FITNESS CENTERS IN SANTA MARIA-RS

AUTHOR: CLAUDIO WEISSHEIMER ROTH ADVISOR: DR. ROLANDO JUAN SOLIZ ESTRADA Location and Date of the Dissertation Defense: Santa Maria, February, 2007. Competitiveness from fitness centers in Santa Maria RS The aim of this work was to evaluate and analyze the degree of competitiveness from the sector of fitness centers in Santa Maria RS. The study brings an analytics support of Porter Competitiveness Model (1986), of the five competitive strengths, of the small and medium companies and of the fitness centers sector, charactering as quantitative, descriptive and as a field study. The data used in the analysis and interpretation of this research were obtained through answers to a questionnaire applied for the managers/administrators of the companies related in the Cadastro de Contribuintes de Alvar, from SMIC Secretaria de Indstria e Comrcio da Prefeitura Municipal de Santa Maria RS. Through this data it was verified that these companies are mostly PMEs, their basic way of administration is familiar, most part of them was created less than 5 years ago and has as its first concerning the search for solutions for its internal operational problems. Among the competitive strengths acting in the sector, the bargain power from the customers is considered the most powerful one, because there is in the market a huge sensitiveness to the prices and localization of the fitness centers. Despite it doesnt represent a barrier to the entrance of new companies into the market, the skill to maintain the prices, by the learning curve, is highlighted as a way to remain in the sector. The intensity of rivalry among the competitors is noticed as high and attributed to the big number of similar companies working without differentiation. As the companies dont own a big extension of shopping and any provider has a relevant participation of goods and equipments, there isnt, in this sector, conditions to the providers to have a bigger power of negotiation. The overcoming of substitute services doesnt concern the companies, and there are no systematic researches for their identification. Among generic competitive strategies described by Porter, most part answered that uses differentiation, that has made investments to improve its competitive position and usually tries to fit the market instead to influence it or to be in front of the competitive moves in the sector. In the end of the research it was concluded that, the non perception of differentiation from the clients of the services offered by the fitness centers of Santa Maria, is the main challenge to be faced by the companies. The search for solutions of the companies for a faster and effective visualization of the differentiation of their services face to the concurrence requests actions in the way of profisionalization of the gesture, definition and adoption of an adequate competitive strategy and the creation of a local class entity. Word-keys: Competitiveness, Porter`s Model, Fitness Center.

10

SUMRIO LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS LISTA DE FIGURAS LISTA DE GRFICOS LISTA DE ANEXOS LISTA DE TABELAS 1. INTRODUO
1.1 Justificativa 1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo Geral 1.2.2 Objetivos Especficos

xii xiii xiv xv xvi 01

02 04 04 04

2. REFERENCIAL TERICO
2.1 Caracterizao das academias de ginstica e musculao 2.2 Caracterizao das pequenas empresas 2.3 Conceitos da competitividade 2.4 Mudanas nos padres e estratgias de competio 2.5 O modelo de competitividade de Porter 2.5.1 Anlise da estrutura da indstria de bens e servios 2.5.2 A rivalidade entre os concorrentes no prprio setor 2.5.3 A ameaa de novos entrantes em um setor 2.5.4 O poder dos fornecedores e dos compradores 2.5.5 A ameaa de produtos e servios substitutos 2.5.6 A ao governamental na competitividade das organizaes 2.6 Anlise Estrutural e Estratgia Competitiva 2.7 A vantagem competitiva da criao de valor 2.8 Estratgias competitivas genricas 2.8.1 Estratgia competitiva genrica de liderana no custo total 2.8.2 Estratgia competitiva genrica de diferenciao 2.8.3 Estratgia competitiva genrica de enfoque

05
05 08 10 12 14 17 18 21 23 25 26 26 28 29 30 32 33

11

2.8.4 O Meio-Termo 2.9 Anlise crtica do modelo de competitividade de Porter

34 34

3. METODOLOGIA
3.1 Natureza da pesquisa 3.2 Objetivo da pesquisa 3.3 Procedimento tcnico adotado 3.4 Delineamento da pesquisa 3.5 Coletas dos dados 3.6 Anlise dos dados

36
36 36 37 37 37 39

4. A COMPETITIVIDADE DAS ACADEMIAS DE GINSTICA E MUSCULAO DE SANTA MARIA RS

4.1 Caractersticas das empresas 4.2 Caractersticas dos administradores 4.3 Rivalidade entre concorrentes no prprio setor 4.4 Ameaa de novos entrantes 4.5 O poder dos fornecedores 4.6 A ameaa de produtos substitutos 4.7 O poder dos clientes 4.8 A criao de valor 4.9 Estratgias competitivas genricas 4.10 Discusso dos resultados

40
40 51 53 58 61 65 67 69 70 73

5. CONCLUSES E RECOMENDAES
5.1 Concluses 5.2 Recomendaes

78
78 81

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

82

12

LISTAS DE ABREVIATURAS E SIGLAS

PME : Pequena e mdia empresa SEBRAE : Servio de Apoio a Micro e Pequena Empresa UFIR : Unidade Fiscal de Referncia SMIC : Secretaria Municipal de Indstria e Comrcio RS : Rio Grande do Sul

13

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01 Foras que governam a competio num setor FIGURA 02 Barreiras de Entrada e de Sada FIGURA 03 Barreiras e Rentabilidade 16 20 33

14

LISTA DE GRFICOS
GRFICO 01 Grau de ociosidade GRFICO 02 Importncia dos desafios enfrentados pelas empresas GRFICO 03 Fatores que determinam a intensidade da concorrncia GRFICO 04 Recursos usados pelos concorrentes GRFICO 05 Fidelidade dos clientes 45 51 55 60 67

15

LISTA DE ANEXOS
ANEXO 01 Questionrio ANEXO 02 Carta de Consentimento ANEXO 03 Relao de Academias de Ginstica e Musculao 88 93 94

16

LISTA DE TABELAS
TABELA 01 Motivos que levaram criao da empresa TABELA 02 Tempo de atuao da empresa TABELA 03 Nmero de proprietrios da empresa TABELA 04 Nmero de funcionrios da empresa TABELA 05 Localizao da empresa TABELA 06 Nmero mdio de clientes da empresa TABELA 07 Grau de ociosidade da empresa (%) TABELA 08 Evoluo do faturamento da empresa (%) TABELA 09 Modalidades de servios oferecidos pela empresa TABELA 10 Forma de administrao da empresa TABELA 11 Tipo de classificao fiscal da empresa TABELA 12 Organizao de classe da empresa TABELA 13 Prioridades na administrao da empresa TABELA 14 Importncia dos desafios enfrentados pela empresa TABELA 15 Idade, em anos TABELA 16 Sexo TABELA 17 Escolaridade TABELA 18 Dedicao TABELA 19 Concorrentes com caractersticas semelhantes TABELA 20 Quantidade de empresas semelhantes atuantes TABELA 21 Acompanhamento do desempenho da concorrncia TABELA 22 Grau de intensidade da concorrncia existente TABELA 23 Fatores que determinam a intensidade da concorrncia TABELA 24 Ttica mais utilizada pela concorrncia TABELA 25 Estrutura da concorrncia TABELA 26 Fatores determinantes da inibio da sada TABELA 27 Restrio entrada de novos concorrentes TABELA 28 Fatores determinantes para a inibio da entrada TABELA 29 Habilidade de sustentar posio TABELA 30 Recursos utilizados pelos novos concorrentes TABELA 31 Localizao dos principais fornecedores 40 41 42 43 44 44 45 46 46 47 48 48 49 50 51 52 52 53 53 54 54 55 56 56 57 57 58 59 59 60 61

17

TABELA 32 Importncia dada pelos fornecedores TABELA 33 Participao de seu principal fornecedor (%) TABELA 34 Prtica de preos diferenciados TABELA 35 Participao da mo de obra nos custos TABELA 36 Quantidade de oferta de mo de obra TABELA 37 Caractersticas de especializao da mo de obra TABELA 38 Caractersticas de organizao da mo de obra TABELA 39 Pesquisas de identificao de servios substitutos TABELA 40 Influncia no nvel de preos TABELA 41 Freqncia de lanamentos de novos servios TABELA 42 Fidelidade dos clientes TABELA 43 Poder de reduzir preos TABELA 44 Influncia da localizao na escolha TABELA 45 Perfil mdio dos clientes TABELA 46 Aes para obteno de retornos financeiros maiores TABELA 47 Apropriao dos retornos financeiros maiores TABELA 48 Estratgia competitiva genrica utilizada TABELA 49 Investimentos realizados recentemente TABELA 50 Importncia da ao governamental (regulamentao) TABELA 51 Frente identificao das foras competitivas

61 62 63 64 64 64 65 65 66 66 67 68 68 69 69 70 70 71 72 72

18

1. INTRODUO
Processos de evoluo sempre ocorreram na humanidade. No Brasil, a partir dos anos 80 e 90 estas mudanas sociais, culturais, polticas, econmicas e as inovaes tecnolgicas comearam a ocorrer num ritmo cada vez mais acelerado, provocando impactos significativos nas organizaes, em perodos de tempo cada vez menores, fazendo com que os padres de competitividade das empresas sofressem transformaes mais rpidas. No atual mundo dos negcios estas fortes mudanas econmicas, polticas, culturais e sociais exigiram dos empresrios uma reestruturao de seus empreendimentos de modo que se adaptassem a esta nova situao, (JUNGES, 2004). Ainda conforme Junges (2004), com essa nova viso percebe-se que as pequenas e mdias empresas enfrentam essas mudanas com maiores dificuldades do que as grandes organizaes. Isso se justifica pela realidade diferente deste segmento, em funo dos problemas de capital de giro, fluxo de caixa, mo-de-obra especializada, qualidade de produtos, gerenciamento e organizao. A indstria do fitness, das academias de ginstica e musculao, um exemplo de setor empresarial que se transformou para acompanhar as mudanas e exigncias econmicas de um mercado cada vez mais competitivo. Essas mudanas englobam desde a evoluo tecnolgica dos equipamentos, passam pelas novas exigncias dos consumidores, oriundos da denominada gerao sade, preocupados em melhorar suas condies fsicas e chegando a estratgias orientadas por empresas fornecedoras de tecnologias de fitness, com programas pr-desenvolvidos e padronizados, que redirecionaram as perspectivas do mercado de fitness brasileiro. Permeadas e orientadas por essas transformaes, as estratgias das academias de ginstica e musculao delinearam novos rumos para o mercado, impactando a competitividade setorial. Por outro lado, este processo evolutivo vem criando oportunidades e dificuldades cada vez maiores, levando as empresas ao estabelecimento de estratgias que tem de levar em conta as caractersticas, o dinamismo, a heterogeneidade, a rapidez e a complexidade que se requer das suas decises. Nas academias de ginstica e musculao exige-se, tambm, mudanas na viso do mundo e em sua postura frente formulao e implementao de estratgias, buscando no somente a sobrevivncia, mas o crescimento e a competitividade da empresa.

19

Com a constatao destas mudanas ocorridas no mercado do setor de academias de ginstica e musculao, procura-se atravs do Modelo de Competitividade de Porter (1986), que determina que a natureza e o grau de competio organizacional esto baseados em cinco foras competitivas que do forma a este ambiente de disputa, definir a competitividade das empresas pela sua capacidade de adequar-se aos novos padres de exigncias dos mercados onde atuam. Assim, este trabalho tem por finalidade buscar o diagnstico do setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria RS, frente ao acirramento da competitividade entre as empresas, motivada pela oferta globalizada de produtos e servios e ter sua validade terica ao demonstrar como o Modelo de Competitividade de Porter (1986) pode ajudar na compreenso deste setor.

1.1 Justificativa A proteo de mercado e os ganhos financeiros obtidos em perodos de alta inflao contriburam para que as estratgias focadas no negcio fossem tratadas em segundo plano por muitos setores empresariais brasileiros at o incio da dcada de 90. Devido s transformaes na economia brasileira, ocorridas com a abertura de mercado e, principalmente, pela estabilidade da moeda, novas necessidades fizeram com que as estratgias empresariais se voltassem para a longevidade da empresa e a competitividade se tornasse uma das grandes preocupaes dos empresrios, tendo como significado principal a aptido de uma empresa em manter ou aumentar seus lucros e sua participao no mercado. As reflexes retiradas deste estudo podero servir de base para decises gerenciais relativas aos concorrentes, novos entrantes, clientes, fornecedores e produtos substitutos, baseados na anlise das cinco foras competitivas do Modelo de Competitividade de Porter (1986), proporcionando suporte aos dirigentes das empresas deste setor ao oportunizar uma viso clara e especfica da competitividade deste setor. A pesquisa procura, ainda, auxiliar na tomada de deciso das empresas, visando demonstrar em maiores detalhes o contexto e a dinmica nos quais as empresas deste segmento da economia esto inseridas. Para isto necessrio estabelecer, em um primeiro momento, uma anlise do setor, tendo como base os conceitos mais importantes da estratgia competitiva. Tal anlise tem a possibilidade de permitir a identificao de vantagens competitivas das empresas do setor.

20

A falta de literatura especfica que possibilite a identificao das estratgias competitivas desenvolvidas pelas academias de ginstica e musculao, para enfrentar este ambiente altamente competitivo, um fator determinante para a justificativa deste trabalho. Partindo do modelo de foras competitivas de Michael Porter (1986), pois este modelo define com clareza a competitividade em um setor, o presente trabalho de pesquisa procura responder as questes levantadas e justificar a necessidade da realizao de um diagnstico da estrutura competitiva das academias de ginstica e musculao de Santa Maria RS, levando em conta as questes centrais da competitividade. Este modelo, proposto por Porter, tem se mostrado uma ferramenta muito utilizada, tendo sido referenciado em metade dos trabalhos publicados no Strategic Management Journal, no perodo compreendido entre 1986 e 1990, conforme indicaram Miller e Dess (1993). Aktouf (2002), afirma que a infinita maximizao econmica tornou-se, acompanhada da crena na corrida pela vantagem competitiva, uma espcie de dogma, de padro de pensamento, e de ao, em quase todos os domnios desde negcios e economia at governana e poltica econmica de pases inteiros. Tudo parece voltado a ser estratgico e competitivo. Ainda conforme Aktouf (2002), o porterismo tornou-se mais do que uma simples teoria, ou um declogo de normas para o uso de gerentes que querem crer-se estratgicos. Seu modelo analtico passou a ser um molde generalizado de concepo e de anlise, uma viso de mundo, uma ideologia plena e inteira. Porter qualificado sistematicamente como o mentor dos especialistas em estratgia. Ele ainda o autor mais citado, nos dez ltimos anos, nas publicaes de administrao e de economia. No se pretende, com este trabalho de pesquisa, apontar solues definitivas e rumos certos para as academias de ginstica e musculao, apenas identificar, a partir de uma compreenso das transformaes ocorridas, possveis caminhos para amenizar os impactos sofridos pelas empresas, e indicar possveis formas de enfrentar o problema. Alm disso, este trabalho pode servir como base para medidas de ajuste do mercado, para o redimensionamento das foras competitivas e a conseqente mudana no comportamento de seus atores. Para tanto, tem-se o seguinte problema de pesquisa: Qual o grau de competitividade do setor de academias de ginstica e musculao da cidade de Santa Maria RS?

21

1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo Geral Avaliar e analisar o grau de competitividade do setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria RS, assim como identificar as estratgias utilizadas para otimizar sua performance competitiva.

1.2.2 Objetivos Especficos Verificar a intensidade da rivalidade dos concorrentes do setor de ginstica e musculao;

Levantar a possibilidade de novos entrantes;

Verificar o poder de negociao dos consumidores;

Verificar o poder de negociao dos fornecedores;

Identificar a ameaa dos produtos e servios substitutos.

22

2. REFERENCIAL TERICO
O referencial terico deste trabalho aborda no seu desenvolvimento, as caractersticas do setor de academias de ginstica e musculao e das pequenas e mdias empresas - PMEs, as diversas acepes do conceito de competitividade e as mudanas ocorridas nestes padres de competio. Aborda-se, tambm, neste captulo, o modelo de competitividade de Michael E. Porter, o qual define que cinco foras impulsionam e modelam a competitividade, quais sejam: a rivalidade entre os atuais concorrentes, a ameaa de novos entrantes, o poder de negociao dos fornecedores, o poder de barganha dos clientes e a ameaa de produtos e servios substitutos. Ao final, descrito o processo de formulao das estratgias competitivas genricas, da liderana no custo total, da diferenciao e do enfoque, que as empresas podem utilizar para se defenderem das cinco foras competitivas e buscar vencer a concorrncia.

2.1 Caracterizao das academias de ginstica e musculao A vida moderna tende a ser pouco saudvel, uma vez que provoca estresse e estafa, agravados por uma alimentao inadequada e pela no regularidade na prtica de exerccios fsicos, (SABA, 2001). Barbanti (2001), coloca a sade como um dos muitos fatores que tm estreita influncia sobre a qualidade de vida. Modernamente, as idias de qualidade de vida e bemestar esto intimamente relacionadas ao contexto da aptido fsica. A tomada de conscincia desses fatos modificou estilos de vida, fazendo com que as pessoas incorporassem nos seus hbitos a prtica sistemtica de exerccios fsicos. Por isso, hoje est ocorrendo o fenmeno da adeso prtica de exerccios fsicos orientados (NOVAES, 1991), no s em grandes centros populacionais e financeiros, como de resto em todo o pas. As academias de ginstica e musculao so centros de atividades fsicas que prestam servios de avaliao, prescrio e orientao de exerccios fsicos, sob superviso direta de profissionais de educao fsica, tornando-se uma opo para a populao urbana, que adere ao exerccio fsico com o intuito de obter melhorias em seu bem-estar geral, (MARINHO e GUGLIELMO, 1997).

23

O movimento fitness, expresso que significa boa forma fsica, segundo Netto & Novaes (1996), teve incio nos anos 70 e as academias de ginstica e musculao surgiram como uma alternativa prtica individual ao ar livre, sem orientao profissional ou dos desportos coletivos praticados nos clubes. Conforme Novaes (1991), o grande nmero de pessoas que experimentam uma melhora na qualidade de vida, sade, esttica e bem estar interior e social, atravs da prtica sistemtica dos exerccios e atividades fsicas orientadas, no permite que esse movimento pare de prosperar. A comprovao de tal afirmativa verificada pela proliferao do nmero de academias de ginstica e musculao em todo o mundo, o que lhe confere o status de ser um fenmeno internacional, (COSTA e FILHO, 1987). As academias de ginstica e musculao no so mais um pequeno comrcio que se abre com ajuda paterna, como quando surgiu no incio da dcada de 70. Dessa maneira, uma das grandes redes de academias do Brasil, a RUNNER de So Paulo, no comeo da dcada de 80, aps inaugurar a primeira academia de ginstica e musculao, com aulas conjuntas para homens e mulheres, deu incio ao negcio do fitness. Este negcio do fitness cresceu vertiginosamente pas afora, atingindo no ano 2000 um faturamento de 1,2 bilho de reais, (VARELLA, 2001). Neste perodo havia cerca de 4.800 academias de ginstica e musculao cadastradas na associao nacional que representa o setor, atraindo para os centros maiores, grandes empresrios, fundos de investimentos e, agora, redes multinacionais dispostas a se estabelecer no atraente mercado brasileiro, empresas como a Fitness First, dcima colocada no ranking mundial das redes de academias, com 125 unidades e a Golds Gym, maior rede mundial com 550 unidades. At o incio dos anos 70, as academias eram sinnimo de homem forte, pois eram freqentadas somente por homens e a atividade oferecida era quase que unicamente a musculao. A denominao fitness surgiu at para quebrar o preconceito que existia contra o fisiculturismo e o halterofilismo, alm de tentar atrair as mulheres para essa atividade. Ao ar livre crescia a febre das corridas incentivadas por Kenneth Cooper e seus mtodos revolucionrios de avaliao de condicionamento fsico. Posteriormente, estes mtodos foram trazidos para as academias com o desenvolvimento de esteiras rolantes eltricas. A procura pela boa forma fsica invadiu as academias a partir dos anos 80, tendo como marco a atriz Jane Fonda com o lanamento do seu vdeo "Workout", que trazia o embrio da ginstica aerbica, com os movimentos suaves originados na dana. A ginstica aerbica foi a responsvel pela invaso das mulheres nas academias.

24

No comeo da dcada de 80, com o advento da gerao sade e de influncias norteamericanas no que tange ao estilo de vida, iniciaram-se no Brasil as primeiras mudanas no mercado de academias de ginstica e musculao, que era essencialmente dominado por pequenas empresas (VARELLA, 2001). De pequenas salas com aparelhos de musculao os empreendedores iniciaram uma verdadeira maratona na escolha de pontos de rua e em shopping centers, modernizando instalaes e se aperfeioando na prestao de servios, at o surgimento de superacademias de rede, que hoje so responsveis pela concentrao de milhares de freqentadores em todo o Brasil. Segundo Netto e Novaes (1996), a primeira alternativa de ginstica praticada em uma academia surgiu, na dcada de 30, com a professora Gretch Hillefeld, na rua Duvivier (Copacabana RJ). Entidades propagadoras como a Associao Crist de Moos e a Escola de Dana de Ballet Municipal foram outras formas alternativas de ginstica em academia que surgiram nesta poca. Em 1933, na Rdio Sociedade Mayrink Veiga o programa "Comece bem o dia" incentivava a prtica de ginstica pelo rdio. Novaes (1991), salienta que na dcada de 30, a ginstica era utilizada para obter resultados estticos e corretivos posturais. J na dcada de 40 procurava-se adquirir boa esttica corporal, correo postural, e tambm a recuperao respiratria. Na dcada de 50, a ginstica de academia comea a ter uma viso mais educativo-social, e no somente uma ginstica esttica. Na dcada de 60, a busca pela esttica era predominante na ginstica de academia, juntamente com um novo conceito de obteno e manuteno da sade global. Uma nova formatao para as academias, no Brasil, com a incluso de aulas conjuntas para homens e mulheres, surgiu a partir dos anos 70, provocando e estimulando um crescimento vertiginoso desse setor pelo pas afora, at a dcada de 80, quando, impulsionado por intensos investimentos, proporcionou uma exploso na criao de novas empresas, induzindo ao acirramento na competio entre elas. Conforme Bernardi (2003) esta competitividade, ou seja, a capacidade que as empresas tem de se perpetuar no mercado, no caso das academias de ginstica e musculao, passa por um investimento macio no talento das pessoas que compem as organizaes. A globalizao, incentivada a partir da dcada de 90, reuniu as condies necessrias para a entrada, no mercado brasileiro de academias de ginstica e musculao, das redes internacionais, interessadas em um mercado com potencial de crescimento maior do que os pases da Europa ou dos Estados Unidos (LEITE, 2000). As superacademias comearam a se

25

instalar nos grandes centros, atraindo grandes investidores e delineando uma nova tendncia, redefinindo novos fatores de competitividade. Conforme Varella (2001), esta nova tendncia originou uma terceira onda de mudanas que se produziu a partir do final da dcada de 90, com a entrada de empresas fornecedoras de tecnologias de fitness, com programas pr-desenvolvidos e padronizados e amparados por um forte apoio de marketing. Phillip Mills (2003), scio da empresa Les Mills International, especializada em criar aulas de ginstica e vender para o resto do mundo, diz que para conseguir sucesso na indstria competitiva do fitness preciso duas coisas. Uma delas investir em pessoal, ter em sua equipe os melhores profissionais do mercado e a outra apostar em marketing. A divulgao crucial para qualquer negcio. A grande maioria das grandes academias ainda investe, quando o faz, num marketing superficial, repetitivo, reducionista, voltado ao esttico, aos padres de beleza vigentes, aos modismos da poca, pois ainda no absorveram a mudana conceitual, a passagem de elementos puramente estticos para um paradigma de educao para a sade (BARBANTI, 2001). A adoo pelas academias de ginstica e musculao de programas de marketing e de melhoria contnua dos servios que presta a seus clientes, dissociados da realidade enfrentada pela empresa, tem levado estas organizaes a insucessos e frustraes (OLIVEIRA, 2005).

2.2 Caracterizao das pequenas empresas Composto basicamente por um grupo de micro e pequenas empresas - PMEs, conforme relao fornecida pelo Cadastro de Contribuintes de Alvar da Secretaria Municipal de Indstria e Comrcio SMIC, da Prefeitura Municipal de Santa Maria RS, o setor de academias de ginstica e musculao da cidade de Santa Maria RS, reflete as caractersticas que, segundo Leone (1999), so peculiares, na maioria dos casos, a estas organizaes, quais sejam, so administradas por uma ou pouqussimas pessoas, no possuindo um organograma formal, o que informaliza as relaes internas, dificuldades de acesso ao crdito, no adotam ou executam qualquer tipo de planejamento, tem pouca receptividade a programas de melhoria e o seu mercado restrito comunidade ou regio em que esto estabelecidas. Tradicionalmente o setor das pequenas e mdias empresas considerado importante por suas capacidades de gerar empregos ou contribuir para a produo industrial. A partir dos anos 80, o interesse em estudar as PMEs aumentou em razo das dificuldades das grandes

26

empresas em sustentar o nvel de emprego em grande parte da Europa Ocidental (SEBRAE, 1996). No caso do Brasil, apesar da incerteza econmica persistente nos ltimos anos, os nveis de emprego e produo das PMEs esto sendo mantidos e aumentados, na medida em que o setor desenvolveu uma capacidade de acumulao tecnolgica que permitiu elevar seu desempenho econmico. Para enquadrarmos uma organizao como pequena empresa, um primeiro aspecto se refere questo legal, pois a Lei no 9.830, de 16 de fevereiro de 1995, define os parmetros para a pessoa jurdica ou firma individual, segundo a receita bruta anual relativa ao ano imediatamente anterior ao de seu enquadramento. Para receita igual ou menor que 70.000 (setenta mil) UFIRs - Unidade Fiscal de Referncia, a organizao considerada microempresa; se superior a 70.000 e igual ou inferior a 115.000 UFIRs, considerada empresa de pequeno porte. Um segundo aspecto abordado, envolvendo outro critrio e adotado nesta pesquisa, que a empresa pode ser analisada conforme o nmero de empregados que, segundo o SEBRAE - Servio de Apoio a Micro e Pequena Empresa, est assim definido: Microempresa Pequena empresa Mdia empresa Grande empresa At 19 empregados; Entre 20 e 100 funcionrios; Entre 101 e 500 empregados; Acima de 500 empregados.

J a definio ou o conceito de pequena empresa mais amplo. Longenecker (1997), entende que especificar qualquer padro de tamanho para definir pequenas empresas algo necessariamente arbitrrio porque as pessoas adotam padres diferentes para propsitos diferentes. Alm disso, uma empresa pode ser descrita como pequena quando comparada com empresas maiores, mas grande quando comparada com menores. Vidal (1995), estabelece como critrio diferencial das pequenas e mdias empresas, em relao s de grande porte, as peculiaridades especficas quanto organizao de sua direo, suas funes, o pequeno volume de operaes ou transaes efetuadas e as relaes entre o empresrio e a empresa. Para este estudo, estabelecemos a adoo do termo genrico pequena empresa, como sendo aquele envolvendo a micro e pequena empresa. As pequenas empresas, no obstante enfrentarem uma srie de problemas, justificados devido ao seu porte, como a limitao de recursos financeiros e tcnicos, pouca qualificao

27

do pessoal contratado, dificuldade no acesso a novas tecnologias e s linhas de crdito, por ser parte integrante da comunidade em que vive, contribuem decididamente para o seu bem estar. Coloca, ainda, Longenecker (1997), que as pequenas empresas oferecem contribuies muito importantes na medida em que produzem novos empregos, introduzem inovaes, estimulam a competio, auxiliam as grandes empresas e produzem bens e servios com eficincia. Segundo Batalha (1989), a necessidade do fortalecimento das pequenas empresas se d por suas vantagens, como ter uma ao complementar aos grandes empreendimentos, promover a descentralizao das atividades industriais do pas, reduzir o fluxo migratrio, atravs da criao de novos empregos em regies especficas, formar novos empresrios produzindo solues para os problemas emergentes, democratizar o capital, ter uma melhor capacidade de adaptao s condies do mercado, ocupar nichos de mercado desprezados pelas grandes empresas e funcionar, ainda, como postos de treinamento de mo-de-obra. Conforme Leone (1999), as caractersticas comuns s pequenas empresas so a importncia do papel do empreendedor, com suas aspiraes, motivaes e seus objetivos pessoais; o papel do ambiente, pois devem adaptar-se ao seu ambiente, no necessariamente com uma atitude passiva e reativa; a natureza da organizao, funcionando como um espao de transmisso aberto sobre o ambiente; e a natureza das atividades, porque elas escolhem, naturalmente, uma estratgia de especializao e apoiam-se sobre competncias distintas e muito especficas. Segundo, ainda, o SEBRAE, as pequenas empresas so a base da sustentao da economia nacional, respondendo por 21% do PIB e 60% da oferta de emprego e estima-se que, de cada 100 empresas 97,8% so de micro, pequeno e mdio porte.

2.3 Conceitos de competitividade Embora a competitividade seja uma expresso bastante difundida nas anlises e discursos atuais, o entendimento preciso dos elementos que a definem no objeto de consenso. A controvrsia em torno do conceito de competitividade se, por um lado, revela as lacunas tericas e empricas associadas a estudos sobre estruturas e polticas industriais, por outro implica srios desafios para trabalhos que tm por objetivo diagnosticar a situao competitiva de setores especficos, (FERRAZ; KUPFER e HAGUENAUER, 1996).

28

Estas diferentes acepes do conceito de competitividade esto relacionadas a diferentes linhas tericas. So tantos os enfoques, abrangncias e preocupaes s quais se busca associ-la que no sem razo que os trabalhos sobre o tema tm por norma iniciarem estabelecendo uma definio prpria para o conceito. Na tradio da economia neoclssica, concebida sob a teoria do valor-trabalho de David Ricardo, o conceito de competitividade representa um parmetro definido a partir do modelo da competio perfeita. De acordo com essa abordagem, a produtividade da mo-deobra forneceria as vantagens comparativas de empreendimentos e naes, tornando-se o determinante da competitividade (LAPLANE, 1997). Os estudos de competitividade industrial devem enfocar, sobretudo, as causas do distanciamento entre o desempenho de um setor industrial em questo e os que so teoricamente possveis de obter-se por meio da competio perfeita. Nesse tipo de abordagem, o estudo da competitividade privilegia a anlise das caractersticas estruturais do setor, supondo-se que as diferenas de desempenho devem-se ao distanciamento entre os traos estruturais, empiricamente identificados em um setor, e os pressupostos que garantem a estrutura da competio perfeita. Schumpeter (1950), contribuiu com o pioneiro questionamento da abordagem neoclssica. Ao associar a base cientfica base tecnolgica de uma atividade, expressa na relao inveno-inovao, o autor prope o entendimento da tecnologia como um bem que, como qualquer outro, incorpora um sistema produtivo em sua criao, envolvendo custos e riscos. Ademais, a transio da inveno para a inovao implica a existncia de um agente econmico e que utiliza a informao tecnolgica como instrumento competitivo. Porter (1986) inclui ao estudo competitividade a afirmao da primazia da estrutura sobre a estratgia, na medida em que a tipologia sugerida de estratgias competitivas genricas est associada a foras estruturais especficas. No entanto, o retorno a uma viso estruturalista no representou uma reafirmao do papel das foras estruturais como defendida no modelo inicial neoclssica, da estruturaconduta-desempenho. Assim, as cinco foras estruturais, potenciais entrantes, atuais rivais, consumidores, fornecedores e produtos substitutos, servem para organizar diferentes estratgias competitivas, que visam obter melhor posio ou vantagem no processo de valorizao do capital. Haguenauer (1989) e Coutinho e Ferraz (1994) organizam os vrios conceitos de competitividade em duas linhas:

29

No conceito de competitividade como desempenho, a competitividade de alguma forma expressa na participao no mercado, market-share, alcanada por uma empresa em um mercado em um momento do tempo. No conceito de competitividade como eficincia, busca-se de alguma forma traduzir a competitividade atravs da relao insumo-produto praticada pela firma, ou seja, na capacidade da empresa de converter insumos em produtos com o mximo de rendimento. Chudnovsky (1990) trabalhando sobre treze definies de competitividade recolhidas da literatura recente, prope a existncia de basicamente dois enfoques: No enfoque microeconmico, alinham-se as definies de competitividade centradas na empresa. So as definies que associam competitividade aptido de uma organizao no projeto, produo e vendas de um determinado produto em relao aos seus concorrentes. Essas definies, mesmo que para alguns possam ser generalizadas, tm sempre na empresa o sujeito. No enfoque macroeconmico, competitividade aparece como a capacidade de economias nacionais de apresentarem certos resultados econmicos, em alguns casos puramente relacionados com o comrcio internacional, em outros, mais amplos, com a elevao de nvel de vida e o bem estar social. Esses conceitos aqui expostos certamente no encerram todos os espectros das teorias recentes sobre competitividade, sendo tambm importante perceber que eles no podem ser, e objetivamente no so, compartimentalizados. Constituem, na realidade, pontos de observao, ngulos de um fenmeno multidimensional e dinmico.

2.4 Mudanas nos padres e estratgias de competio Segundo Kaufman (2003) os novos paradigmas, as novas realidades e as novas descobertas de pesquisas demandam por novas respostas e estes novos problemas dificilmente podero ser resolvidos pelos mesmos paradigmas que os criaram. As questes chave da competio devero ser respondidas pelas empresas atravs de proatividade e planejamento. O passo inicial para a busca destas respostas essencialmente um entendimento entre os responsveis pelas decises ou formadores de opinio em relao aos esforos de planejamento como um todo (BRYSON, 1995). A competitividade, segundo Porter (1999), se intensificou drasticamente em todo o mundo, pois at ento os mercados eram protegidos e a competio inexistia devido

30

regulamentao imposta pelos governos e a atuao de poderosos cartis, que no permitiam o desenvolvimento da concorrncia. As previses atuais, segundo Hunger e Wheelen (2002), so de que o ambiente para todas as organizaes se tornar ainda mais incerto medida que o sculo XXI avanar. A incerteza ambiental, que o grau de complexidade somado ao grau de mudana existente no ambiente externo de uma organizao, pode criar novas oportunidades ao mesmo tempo em que destri as antigas, indicando que para ter sucesso ao longo do tempo, uma organizao precisa estar em sintonia com seu ambiente externo. Para Porter (1993), tanto a eficincia operacional como a estratgia so essenciais para se obter um bom desempenho na empresa, porm ambas atuam de formas diferentes. Enquanto a eficincia operacional procura fazer o mesmo que a concorrncia, apenas melhor, a estratgia est focada nas escolhas dos fatores que diferenciam a empresa de seus concorrentes induzindo a uma vantagem competitiva sustentvel. A falha fundamental da administrao em nossos tempos est na preocupao quase exclusiva com a melhoria operacional, deixando a estratgia de lado. Dolence e Norris (1994) definem estratgicas como todas as decises que alinham a empresa com as mudanas do meio ambiente onde est inserida e para serem efetivas devem influenciar as aes em todos os nveis atravs da organizao. Para que essa influncia se concretize em todos os nveis da empresa, ainda conforme Dolence e Norris (1994), estas decises precisam ser estendidas atravs de toda organizao, o que requer acesso s informaes que definem a essncia do problema, familiaridade com o contexto e o impacto do problema para a organizao e a capacidade de reconhecer e agir frente a este problema, quando identificado. Para Prahalad (2002) pelo menos oito mudanas significativas provocaram uma nova face economia, neste inicio de milnio: a globalizao; a desregulamentao e privatizao; a volatilidade; a convergncia; as fronteiras menos definidas entre os setores de atividades; a prevalncia de padres; o fim de intermediao e uma nova conscincia ecolgica. Como conseqncia de todas essas mudanas, o autor afirma que as organizaes devem permanecer atentas s transaes internacionais, s alianas temporrias, nas quais o aprendizado to importante quanto garantir a propriedade intelectual, velocidade no apenas no desenvolvimento de produto, mas tambm na transferncia de conhecimento entre mercados e empresas.

31

2.5 O modelo de competitividade de Porter A conquista de um desempenho superior sustentvel de longo prazo, definio para vantagem competitiva, invariavelmente o principal objetivo da maioria das empresas, (SERRA, 2003). A rentabilidade de uma empresa decorre parte deste desempenho superior de longo prazo, o qual uma qualidade individual da organizao e parte da estrutura do setor ao qual a empresa est inserida. Segundo Porter (2002), esta estrutura organizacional setorial tem uma forte influncia na determinao das estratgias potencialmente disponveis empresa. Somente a anlise da situao do ambiente externo combinada com as circunstncias internas de uma empresa pode levar a elaborao de uma estratgia competitiva vitoriosa (THOMPSON e STRICKLAND, 2003). Toda empresa possui uma estratgia competitiva, explcita ou no. Esta estratgia vem a ser a combinao das metas que a empresa busca com as polticas pelas quais a empresa est buscando para chegar l (PORTER, 1989). O autor no entende que a intensidade da competio como uma questo de coincidncia ou de m sorte. Serra (2003) aps reunir as definies de Chandler, A.; Ohmae, K.; Andrews, K.; Quinn, J. B.; Hunger, J. D. e Wheelen T. L., conclui que estratgia o conjunto de metas que uma organizao utiliza para alcanar seus objetivos. Tal processo envolve as decises que definem os produtos e os servios para determinados clientes e mercados e a posio da empresa em relao aos seus concorrentes. Neste sentido, segundo Slack (2002), a estratgia somente significar algo quando puder ser traduzida em uma ao operacional, caso contrrio, permanecer como um conjunto abstrato de aspiraes. Porter (1986) entendia que a essncia de uma estratgia competitiva relacionar a empresa com o meio ambiente. A capacitao de uma empresa para se defender da concorrncia no depende unicamente de fatores internos, sendo influenciada, tambm, por fatores externos ao ambiente da organizao. Estes fatores so muito significativos e esto presentes o tempo todo, portanto o que ir distingui-las, umas das outras, ser a habilidade destas organizaes em lidar com estas foras. Collis e Montgomery (2002) questionam os fatores que diferenciam as estratgias verdadeiramente notveis das meramente adequadas. Conforme os autores, a conquista de

32

uma vantagem competitiva no mbito de determinado negcio comea com a viso de como os recursos da empresa a diferenciaro dos concorrentes e a compreenso da necessidade de agregar valor aos negcios. Reading (2002) aponta como ponto fundamental para o sucesso de uma estratgia a participao ativa do lder da organizao no processo de viabilizao do projeto, estabelecendo uma clara direo para a empresa e para as aes desenvolvidas. Cool, Costa e Dierickx (2002), por outro lado, colocam como questo fundamental no campo da gerncia estratgica a maneira como as empresas atingem e sustentam uma vantagem competitiva. A resposta mais bsica a esta questo tem sido o que Ghemawat (2000) chama de inimitabilidade intrnseca da empresa, desenvolvida por um histrico de circunstncias, casualidades ambguas e a complexidade social da organizao, que tornam impossvel a concorrncia atac-la ou influenci-la. Segundo a definio de Porter (2002), a competitividade permanece como um conceito no plenamente compreendido, apesar de sua ampla aceitao e de ter importncia reconhecida e difundida. Mesmo com as drsticas mudanas ocorridas na economia nas ltimas dcadas, a competitividade continua sendo determinada por foras que vo alm dos prprios agentes do setor onde atuam, no se limitando apenas s empresas que o constituem. No Modelo de Competitividade desenvolvido por Porter (1986) considerado que o estado da competio em uma indstria composto de cinco foras competitivas. Embora as presses competitivas no sejam iguais de um setor para outro, a entrada de novos concorrentes, o poder de negociao dos fornecedores, o poder de negociao dos compradores, a rivalidade entre os atuais concorrentes e a entrada de novos produtos ou servios substitutos, todos esses agentes so concorrentes das empresas estabelecidas no setor. O conjunto dessas cinco foras competitivas determinar o potencial de lucro final de um setor (o retorno em longo prazo sobre o capital investido), sendo que a rentabilidade indicar a atratividade do referido setor. A chave da competio eficaz est na empresa encontrar uma posio no mercado a partir da qual possa influenciar essas foras em seu benefcio, ou defender-se contra elas (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 1998). Atravs da anlise dessas foras competitivas podero ser identificados os pontos fracos e os pontos fortes, de cada empresa, em relao estrutura do setor em que atua.

33

Figura 1- Foras que governam a competio num setor

Fonte: Competio (PORTER, M.E., 1999)

O modelo das cinco foras de Porter, conforme Thompson e Strickland (2003) uma poderosa ferramenta para diagnosticar sistematicamente as presses competitivas principais em um mercado e avaliar a intensidade e importncia de cada uma delas. Para que essa anlise possa ser desenvolvida, Kaydos (2000) destaca a necessidade das empresas possurem um sistema de retroalimentao das informaes sobre suas aes para um melhor controle de seus sistemas. Conceitualmente retroalimentao ou feedback uma forma de comunicao entre pessoas ou grupos com o propsito de dar a uns a percepo dos outros em relao aos seus comportamentos e atitudes (BEE e BEE, 2000). Com estas mensuraes podero ser estabelecidos melhores controles sobre seus ambientes interno e externo, sendo tambm essenciais para acompanhar a efetividade das estratgias adotadas, visando minimizar os danos ou aproveitar melhor as oportunidades. Os dados, sinais e informaes sobre as tendncias e possibilidades futuras no ambiente devero ser trazidos empresa por meio de um monitoramento, da previso e anlise do ambiente. Para que se obtenha um reflexo fiel da realidade ambiental fundamental a captao de todos os elementos essenciais desta realidade (ANSOFF e MCDONNELL, 1993).

34

Esta avaliao nunca fcil de ser feita, porm, a ferramenta de gesto mais importante a ser utilizada para se avaliar o desempenho de uma organizao, como ela se posiciona no mercado, devendo ser um processo contnuo e no somente um evento anual (Grote, 2003).

2.5.1 Anlise da estrutura da indstria de bens e servios Indstria a denominao dada ao conjunto de empresas que atuam na mesma rea de negcios, seja na produo de bens ou na prestao de servios (HUNGER e WHEELEN, 2002). Thompson e Strickland (2001) definem indstria como um grupo de empresas cujos produtos tm tanto dos mesmos atributos que eles competem em relao aos mesmos compradores. Dentre as definies de indstria, Porter (1989) a conceitua como um grupo de empresas que produzem produtos substitutos bastante prximos entre si e, a partir disso, props uma forma diferenciada de analisar um setor. Ainda segundo Porter (1989), uma indstria deve ser analisada por sua estrutura, a qual em ltima instncia influencia na determinao das regras competitivas. Assim tambm, a rentabilidade de uma indstria depende ou funo da sua estrutura e ela que estabelece as regras da concorrncia, as quais, por sua vez, dependem das cinco foras competitivas, que fazem parte do seu modelo. Embora as presses competitivas no sejam iguais de uma indstria para outra, o processo competitivo funciona de maneira bastante similar, de modo que pode ser usado um padro para medir a natureza e a intensidade das foras competitivas (THOMPSON e STRICKLAND, 2001). Nem todas as indstrias tm o mesmo potencial, diferindo em seu potencial de lucro final, medida que o conjunto das foras difere no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre o capital investido em relao taxa competitiva bsica de retorno, que aproximadamente igual ao rendimento sobre ttulos do governo em longo prazo, ajustados para mais pelo risco do negcio perda de capital (PORTER, 1986). A identificao das caractersticas estruturais bsicas da indstria determina o conjunto das foras competitivas, sendo meta da empresa melhor se defender destas foras ou influenci-las a seu favor. As foras competitivas indicam que a concorrncia no est

35

somente nos concorrentes estabelecidos, sendo definida num sentido mais amplo como rivalidade ampliada, sendo determinantes da intensidade da concorrncia e da sua rentabilidade. Os compradores, os fornecedores, os novos entrantes em potencial, e os produtos substitutos so todos competidores que podem estar mais ou menos presentes, dependendo do setor industrial, e conseqentemente so os componentes que fazem parte do conjunto de foras que dirigem a concorrncia na indstria. As regras desta concorrncia esto englobadas nestas cinco foras competitivas e seu vigor coletivo provm das habilidades das empresas em uma indstria (PORTER, 1989). Atravs da metodologia das cinco foras competitivas, ficam expostos os fatores crticos da indstria que merecem ateno, bem como a sua complexidade, de maneira que a empresa tendo este conhecimento pode identificar possveis inovaes tecnolgicas que venham melhorar a sua rentabilidade e em conseqncia a da indstria.

2.5.2 A rivalidade entre os concorrentes no prprio setor A mais forte das cinco foras competitivas normalmente a busca pela posio e preferncia do comprador pelas empresas rivais (THOMPSON e STRICKLAND, 2001). Os aspectos mais importantes, na anlise dessa fora, so a atividade, a agressividade dos concorrentes e as ferramentas de competio que conseguiu mais mercados (SERRA, 2003). Segundo Porter (1989), as empresas so rivais em uma indstria porque disputam posies no mercado de atuao. A constante procura por novos espaos pelas empresas no setor onde atuam, com a utilizao de tticas de guerras de preos, batalha de publicidade e desenvolvimento de melhorias nos produtos e aumento dos servios ou das garantias dos clientes, determina a rivalidade entre os concorrentes, pela luta por maiores fatias no mercado. Quanto mais empresas estiverem disputando esse mercado, maior ser a rivalidade entre elas, desenvolvendo, assim, uma competio mais intensa. A fora com que esta rivalidade se desenvolve determina um padro de ao e reao que permite com que a empresa e a indstria, como um todo, se aprimore ou no. Kotler (1999) evidencia que a maior concorrente de uma empresa aquela que mais se parece com ela, que atende o mesmo pbico alvo e utiliza o mesmo mix de marketing. A intensidade da rivalidade entre os concorrentes nada mais do que a busca incessante pela

36

melhor posio atravs de tticas como as de concorrncia de preos, lanamentos de novos produtos e batalhas de publicidade. Conforme Gianese & Correa (1996), as tticas de competio baseadas em uma guerra de preos provocam, normalmente, em todo o sistema uma instabilidade resultante da diminuio das margens de lucro. As tticas que se definem pela utilizao macia do marketing, atravs de batalhas de propaganda, podero, tambm, ter um efeito negativo, se no forem acompanhadas de uma estratgia de operaes que sustente as expectativas criadas. Os movimentos competitivos tm efeitos notveis sobre as empresas, pois elas so mutuamente dependentes. Esses movimentos aprimoram a indstria como um todo ou, se seguirem em uma escalada, a conseqncia pode ser uma posio final pior que a inicial para todas as empresas do setor. Independente da intensidade da rivalidade da indstria, toda a empresa precisa de uma estratgia bem-sucedida para competir, uma estratgia que crie uma vantagem competitiva e reforce a posio da empresa com seus clientes. O grau de intensidade desta rivalidade est relacionado a uma variedade de fatores como explica Porter (1986): Concorrentes Numerosos e Bem Equilibrados: so empresas prximas em porte e poder. Possuem grande possibilidade de dissidncia, por acreditarem que podem fazer movimentos sem serem notadas. Se existirem poucas empresas pode haver instabilidade por tenderem a lutar entre si e se a indstria for dominada por poucas empresas, a liderana mais visvel, no havendo dvidas quanto fora de cada empresa; Crescimento lento da indstria: torna a concorrncia mais acirrada pela disputa na participao de mercado que envolva membros com idias de expanso. Quando h uma expanso do mercado as empresas podem crescer apenas mantendo-se em dia com a indstria; Custos Fixos e de Armazenamento Altos: custos fixos altos ou produtos perecveis foram todas as empresas a satisfazer sua capacidade, criando uma forte tentao para reduzir preos, se existir excesso de capacidade; Ausncia de Diferenciao ou Custos de Mudana: para produtos de primeira necessidade o comprador opta por preo ou servio, os quais, no tendo diferenciao ou custos repassveis, prendem os compradores e protegem uma empresa contra incurses na rea de seus clientes por outro concorrente, resultando em grande competio nestes itens, gerando uma presso entre os concorrentes em relao aos preos;

37

Capacidade Aumentada em Grandes Incrementos: as economias de escala acrscimos elevados na capacidade de produo podem determinar uma ruptura, um desequilbrio crnico entre a oferta e procura da indstria; Concorrentes Divergentes: quanto a estratgias, origens, personalidades e na relao com suas matrizes, tm estratgias e objetivos muito diferentes e podem se chocar continuamente no processo; Grandes Interesses Estratgicos: ocorre quando determinadas empresas procuram a perpetuao no mercado atravs do sacrifcio da lucratividade, trabalhando com preos abaixo da mdia. A rivalidade pode crescer se estas empresas forem expansionistas, e tiverem muitos interesses em jogo no propsito de obter sucesso numa indstria, podendo estes interesses ser desestabilizadores, provocando maior instabilidade na indstria; Barreiras de Sada Elevadas: os fatores econmicos, estratgicos e emocionais que mantm as empresas competindo no mercado mesmo com baixo retorno, ou at negativos, sobre seus investimentos (Porter, 1989). Barreiras deste tipo podem ser: ativos especializados; inter-relaes estratgicas; custos fixos de sada; acordos trabalhistas; barreiras emocionais; restries de ordem governamental e por muitas outras razes. Quando as barreiras de sada so altas, o excesso de capacidade no desaparece, as empresas mais fracas adotam tticas extremas, podendo manter a rentabilidade da indstria, como um todo, reduzida;

BARREIRAS DE SADA
Baixas Altas

Baixas

Retornos Estveis Baixos

Retornos Arriscados Baixos

BARREIRAS DE ENTRADA Retornos Estveis

Altas
Figura 2- Barreiras de Entrada e de Sada

Retornos Arriscados Altos

Altos
Fonte: Adaptada de Porter (1986).

Mudanas nas Condies da Rivalidade: os fatores como a alterao no crescimento de uma indstria com sua maturidade, aquisies que introduzam uma personalidade muito

38

diferente na indstria e inovaes tecnolgicas influenciam, podem mudar e mudam a intensidade da rivalidade. 2.5.3 A ameaa de novos entrantes em um setor A concorrncia atua no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre o capital investido, em direo taxa de concorrncia perfeita, de mercado livre. Existe sempre a possibilidade de novas entradas de empresas na indstria, e a atrao destes novos concorrentes se verifica quando um determinado setor consegue remunerar o capital investido. As taxas de retorno maiores ou menores definiro o ingresso ou refluxo de investimentos (novos ou em empresas atuantes) determinando a entrada ou fuga dos investidores desta indstria. A ameaa da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra a sua entrada e do poder de reao dos participantes do setor (SERRA, 2003); (THOMPSON e STRICKLAND, 2001). Os novos entrantes podem trazer novas idias, nova capacidade de produo, novos produtos, nova logstica de distribuio ou uma nova forma de atendimento ao cliente, desejo de estabelecer um lugar seguro no mercado e, freqentemente, concorrem com substanciais recursos, que no final vo produzir uma reduo na margem de lucro das empresas quando entrarem no mercado conseqentemente reduzindo a rentabilidade da indstria (THOMPSON e STRICKLAND, 2001). Para Porter (1989), as aquisies de empresas j existentes numa indstria por empresas de outras indstrias, caracterizando um processo de diversificao, devem ser consideradas como novos entrantes, pois geralmente quem est adquirindo traz novos recursos para provocar mudanas, na tentativa de novas posies no mercado. Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000), a severidade da ameaa de novos entrantes depende das barreiras atuais e da expectativa de reao dos concorrentes existentes para o ingresso de novas empresas em um setor. Se as barreiras aos novos entrantes forem altas, provavelmente um recm-chegado enfrentar duras retaliaes por parte de concorrentes bem entrincheirados e, certamente, no constituir uma sria ameaa ao entrar no setor. As novas entradas em um setor trazem nova capacidade de produo, desejo de se estabelecer em um lugar seguro no mercado e, algumas vezes recursos substanciais para a competio (THOMPSON e STRICKLAND, 2001). Thompson e Strickland (2001); Hunger e Wheelen (2002); Serra (2003) e Wright, Kroll e Parnell (2000), reforam o argumento de Porter (1986) de que os lucros do setor sero

39

determinados pela capacidade em construir as barreiras responsveis por dificultar a entrada destes novos concorrentes, conforme descrio abaixo: Economias de escala: uma economia de escala obtida pela diminuio dos custos por unidade de um produto ou servio que ocorre medida que aumenta o volume total da produo por perodo. Estas economias de escala proporcionam uma vantagem de custo sobre as empresas de pequena escala, obtida por instalaes mais eficientes, melhor distribuio e organizao dos servios. A economia de escala dificulta a entrada de novos concorrentes por for-los a j entrarem com uma escala grande e adequada, arriscando-se a uma forte reao dos concorrentes ou a entrar em pequena escala, o que traz desvantagens de custo; Diferenciao do produto: fora os novos entrantes a vultuosos investimentos em publicidade e promoes de vendas para quebrar a fidelidade dos compradores s firmas j atuantes na indstria. A diferenciao do produto de uma empresa provm da identificao de uma marca por parcela dos consumidores de um dado produto, baseada em um esforo passado de publicidade, servio ao consumidor, diferenas dos produtos, ou simplesmente por terem entrado primeiro na indstria; Exigncias de capital: impem-se pela necessidade de despesas em propaganda agressiva e em pesquisa e desenvolvimento, de oferecer crdito aos consumidores e estoques, e no s para as instalaes. Os novos entrantes necessitaro de grandes quantias de capital e tempo para transpor esta barreira; Desvantagens de custos independentemente do porte: so fatores que proporcionam vantagens plenas para as empresas estabelecidas em uma indstria, no acessveis a rivais em potencial, no importando quais sejam os portes e economias de escala que possam conseguir. Estas vantagens podem advir dos benefcios das curvas da aprendizagem e da experincia, propriedade de patentes e tecnologia, do acesso a uma matria-prima melhor e mais barata, de subsdios concedidos pelo governo, ou de localizaes favorveis; Acesso aos canais de distribuio: a nova candidata ao mercado pode enfrentar dificuldades para obter acesso aos canais de distribuio. Quanto mais restrito o controle dos concorrentes existentes sobre os canais de distribuio, quanto mais ocupados pela concorrncia, maior a dificuldade de entrada em um setor, provocando em casos extremos uma barreira to alta, que para ultrapass-la, ser necessria a criao de canais prprios de distribuio; Custos de mudana: custos que os compradores do setor incorrem em uma nica vez, quando deixam de comprar produtos de uma empresa para comprar de outra. Mudar de

40

fornecedor pode resultar em programas de treinamento, necessidade de aquisio de novos equipamentos e contratao de nova assistncia tcnica; Poltica governamental: com capacidade para limitar, bloquear ou mesmo coibir a entrada das empresas em setores sujeitos a controle estatal, o governo desempenha papel importante na criao de barreiras de entrada atravs de regulaes, exigncias de licena prvia, limitaes de acesso a matrias-primas, normas ecolgicas como padres ambientais (nveis de poluio do ar e da gua) ou de controles e regulamentaes de segurana. Wright, Kroll e Parnell (2000), colocam que em determinados setores a entrada pode ser impedida, se os novos entrantes em potencial esperarem uma reao enrgica dos concorrentes existentes. So fatores importantes que indicam esta reao, um passado de vigorosas retaliaes aos novos entrantes ou se a indstria cresce lentamente. Pode-se esperar reao se as empresas estabelecidas esto comprometidas com o setor e tm ativos fixos especficos que no podem ser transferidos para outro setor. A estrutura de preos em vigor apenas equilibra os benefcios potenciais provenientes da entrada com os custos esperados para superar barreiras estruturais e arriscar-se retaliao. Diversas propriedades so fundamentais para a definio de uma estratgia. As barreiras de entrada podem mudar e realmente mudam se as condies anteriores se alterarem, embora esta mudana das barreiras possa ocorrer longe do alcance da empresa, suas decises estratgicas tambm tm impacto importante e empresas podem dispor de recursos ou competncia que lhes permita superar as barreiras com um custo mais baixo do que a maioria das outras.

2.5.4 O poder dos fornecedores e dos compradores Thompson e Strickland (2001); Hunger e Wheelen (2002); Serra (2003) e Wright, Kroll e Parnell (2000), reforam o argumento de Porter (1989) de que os compradores, dependendo da sua situao no mercado, competem com a indstria exercendo presso em relao reduo dos preos, barganhando por melhor qualidade ou mais servios e jogando os concorrentes uns contra os outros, tudo custa da rentabilidade da indstria. Para Venlioles (2003), os clientes so as pessoas mais importantes em qualquer atividade, pois necessitamos deles para cumprir nossos compromissos. Os clientes nos procuram por suas necessidades e cabe a ns satisfaz-lo.

41

Os fornecedores em uma indstria, por sua vez, representam uma ameaa ao elevarem os seus preos, ou reduzindo a qualidade dos bens e servios fornecidos. Isto leva o setor a reduzir ao mximo, a rentabilidade das empresas que no puderem transferir estes custos para seus prprios preos. A competitividade tambm afetada pela ao dos fornecedores e dos compradores. Por fornecedores entende-se, desde organizaes bem posicionadas no mercado, com poder de oligoplio e com capacidade de afetar a rentabilidade e reduzir o lucro das empresas, at a mo de obra especializada, sindicalizada ou escassa, que nestas condies consegue forte poder de barganha. Do lado dos compradores, a influncia que podem exercer sobre a competitividade das empresas deriva da possibilidade de exigir melhores qualidade e atendimento. Os clientes buscam sempre obter das empresas do setor os melhores preos ou ainda os preos menores possveis dos produtos que utilizam; desta forma, maiores servios que acompanham o produto jogam um concorrente contra outro, tudo custa da rentabilidade da indstria. Fornecedores podem exercer poder de negociao sobre os participantes de uma indstria ameaando elevar preos ou reduzir qualidade dos bens e servios fornecidos, podendo sugar a rentabilidade de uma indstria incapaz de repassar seus custos em seus prprios preos. A idia da cooperao entre fornecedores e compradores, buscando as vantagens de gerir redes de suprimento, com o objetivo de atender o consumidor final e maximizar a remunerao de toda a cadeia, vem sendo utilizada para reduzir este poder de barganha dos oligoplios e dos clientes. Porter (1989), corroborado por Thompson e Strickland (2001); Hunger e Wheelen (2002); Serra (2003) e Wright, Kroll e Parnell (2000), define um grupo de fornecedores como importante, quando composto por poucas empresas e so mais concentrados que o setor comprador, no precisam lutar contra produtos substitutos, a indstria no um cliente importante para o grupo fornecedor, o produto dos fornecedores um insumo importante para o negcio do comprador, principalmente se este no for armazenvel, seus produtos so exclusivos ou diferenciados, desenvolveu custos de mudana e representam uma ameaa de integrao para frente. A definio de um grupo de compradores como forte, para os autores, est na medida em que ele seja concentrado ou adquira grandes volumes, o lucro dos compradores baixo, os produtos que ele compra no so diferenciados, se os produtos comprados so parte integrante dos produtos dos compradores representando parte significativa do seu custo, se o vendedor

42

se defronta com custos de mudana, os produtos no so importantes para o produto dos compradores, o comprador tem total informao e quando representam uma ameaa de integrao para trs. A incluso dos recursos humanos como um fornecedor importante, segundo Porter (1986), necessria pelo poder que pode exercer em alguns setores, pois empregados altamente qualificados ou fortemente sindicalizados podem representar parte importante de seus custos. Este poder da mo de obra como fornecedor pode ser medido pelo seu grau de organizao e da possibilidade da expanso ou no da oferta de mo de obra. Alterando o poder de compra do comprador: como os fatores que influenciam a indstria podem mudar, o poder de compra dos compradores tambm pode aumentar ou diminuir. A empresa pode melhorar sua posio estratgica fazendo uma seleo de compradores, que possuam um menor poder de influncia negativa. Alterando o poder de compra do fornecedor: a melhora da posio da indstria pode ocorrer pela estratgia, aumentando a possibilidade de integrao para trs e a busca da eliminao de custos de mudana.

2.5.5 A ameaa dos produtos e servios substitutos Da mesma forma que as ameaas anteriores, os produtos e servios substitutos podem se constituir uma forma de reduo de parcelas de lucros pela perda de competitividade. Por produtos substitutos entenda-se aqueles aparentemente diferentes entre si, mas que podem satisfazer a mesma necessidade (Hunger e Wheelen, 2002). Todas empresas de um setor podem estar competindo com empresas de outros setores que fabricam produtos substitutos. Estes reduzem os retornos potenciais, colocando um teto nos preos fixados com lucro (Wright, Kroll e Parnell, 2000). O posicionamento em relao aos produtos substitutos pode muito bem ser uma questo de aes coletivas de toda a indstria. Os produtos e servios substitutos que merecem maior ateno so aqueles que podem melhorar seu trade-off (opo entre duas alternativas conflitantes) de preo-desempenho em relao indstria e aqueles que so produzidos por indstrias com altos lucros. Porter (1999), define que os produtos e servios substitutos estabelecem um patamar de preos, limitando o potencial de um setor. A impossibilidade da melhora em seus produtos

43

ou servios ou de adio de valor pela diferenciao trar ao setor um reflexo negativo nos lucros das empresas, segurando seu crescimento. O nvel da ameaa mais alto quando a evoluo tecnolgica leva queda de custo e de preo dos produtos substitutos ou os setores que produzem os produtos substitutos operam com elevada margem de lucro, o que possibilita redues de preo.

2.5.6 A ao governamental na competitividade das organizaes Uma sexta fora pode ser acrescentada lista de Porter, segundo Hunger e Wheelen (2002), para incluir uma variedade de grupos no ambiente das organizaes. O governo, com relao sua ao influenciando na competitividade, pode ser fundamental para o desenvolvimento de um setor. Sua manifestao se d alm do controle do mercado, agindo a favor das empresas ao empreender polticas de subsdios, limitando a entrada de novos concorrentes e protegendo o setor de produtos e servios substitutos, atravs da concesso de patentes. O governo tem sido estudado, principalmente, por seu impacto nas barreiras de entrada, sendo que para a anlise estratgica consideramos como sua atuao afeta a concorrncia atravs das foras competitivas, ao invs de consider-lo uma fora por si s. Porter (1986) j colocava que o governo atuava como regulador da competitividade de um setor. Atualmente alm de ter esta funo reguladora, ele tambm tem uma participao em praticamente todos os aspectos da indstria atravs da aplicao de suas polticas, pois ora atua como comprador, ora como fornecedor e influenciando na concorrncia pelas polticas que adota. O papel adequado de uma poltica governamental, segundo Porter (1993), estimular o dinamismo e o aprimoramento das empresas, criando um ambiente propcio s empresas melhorarem suas vantagens competitivas e introduzindo novas tecnologias e mtodos mais sofisticados de atuao.

2.6 Anlise estrutural e estratgia competitiva Thompson e Strickland (2001) colocam que as indstrias se diferenciam pelas suas caractersticas econmicas, status competitivo e panorama de futuro. As condies da indstria mudam e evoluem medida que vrios aspectos que definem o ambiente do negcio aumentam ou diminuem sua influncia.

44

Ainda, segundo estes autores, a anlise da indstria e da competitividade exige uma avaliao da intensidade das foras que afetam a competio em um setor e suas causas primrias, buscando-se identificar o vigor e as fraquezas da empresa em relao indstria. Porter (2002) diz que preciso uma posio estratgica clara para posicionar a empresa diante das causas subjacentes de cada fora, porque da que vem a vantagem competitiva. Esta estratgia est diretamente relacionada com fatores que diferenciam a empresa de seus concorrentes. Ainda, segundo Porter (1986), uma vez determinadas s foras competitivas que afetam a concorrncia em uma indstria, a empresa j pode identificar seus pontos fortes e pontos fracos em relao indstria, definindo o posicionamento da organizao frente a cada uma dessas foras, compreendendo uma srie de abordagens: Posicionamento da Empresa: toma a indstria como dada e ajusta seus pontos fortes e fracos a esta indstria, podendo ser vista como a construo de defesas contra as foras competitivas ou como a determinao de posies onde estas foras sejam menos intensas. Esta abordagem considera a estrutura do setor como e como nela se encaixam as foras e as fraquezas da empresa e o conhecimento das capacitaes da empresa e das causas das foras competitivas acentuar as reas onde a empresa deve confrontar a competio e onde deve evit-la; Influenciando o Equilbrio: delineia uma estratgia mais ofensiva, enfrentando as foras competitivas, procurando alterar suas causas. Esta atitude pretende conseguir mais do que meramente lidar com essas foras, melhorando sua posio relativa, impulsionando a competio entre setores industriais; Explorando a Mudana no Setor: a evoluo nos setores industriais estrategicamente importante, porque a evoluo naturalmente traz com ela mudanas nas fontes estruturais da concorrncia, procurando-se uma estratgia apropriada ao novo equilbrio antes que os rivais a identifiquem. Dever ser considerada uma abordagem estratgica de cada vez e obviamente, as tendncias portadoras da mais alta prioridade do ponto de vista estratgico so aquelas que afetam as mais importantes fontes de competio no setor e aquelas que alam novas causas para a linha de frente (Porter, 1986).

45

2.7 A vantagem competitiva da criao de valor Importante lembrar que, para que se possa diferenciar e optar por determinado produto necessrio que a empresa crie valor para seus clientes e justamente este fator que vai determinar o surgimento da vantagem competitiva (FARIAS, 2003). De acordo com Porter (2002), as empresas obtm vantagens competitivas pela maneira como se organizam e trabalham, sendo que a ferramenta bsica para a compreenso desta organizao a cadeia de valor, o conjunto de atividades pelas quais se desenvolvem produtos e servios e se os fornecem aos clientes. A descoberta de maneiras de inovar na reestruturao de processos e tarefas, corte de suprfluos e fornecimento de coisas bsicas de maneira econmica, pode revelar vantagens de custos dramticas (THOMPSON e STRICKLAND, 2001). Ghemawat (2000), define que uma empresa possui uma vantagem competitiva sobre suas rivais, quando consegue obter retornos financeiros superiores dentro do setor onde atua, no longo prazo. Conforme Porter (2002), ao competir em determinado setor as empresas desempenham diversas atividades isoladas, que criam valor, como fabricao, vendas e entrega do produto. Para um enfoque mais eficiente e amplo, externo empresa, usou-se um conceito que Porter denominou de Cadeia de Valor. A Cadeia de Valor um referencial para a identificao dessas atividades e para a anlise de como elas afetam tanto o custo da empresa como o valor fornecido aos compradores. O valor final de um produto, obtido pela criao de valor, pode ser medido pelo que os compradores se dispem a pagar por ele. Ainda, de acordo com Porter (1999), em um setor especfico, se denomina sistema de valores a cadeia de valores de uma empresa, que inclui a cadeia de valores dos fornecedores, a cadeia de valores dos canais de distribuio, at a chegada do produto ao comprador. Este produto torna-se ento um insumo da cadeia de valores do comprador, onde utilizado para realizar uma ou mais atividades. A otimizao dos elos entre estas diversas cadeias de valor proporcionar empresa a criao de uma vantagem competitiva. As cadeias de valores de empresas em uma indstria diferem, refletindo suas histrias, estratgias e sucesso na implementao, podendo divergir em escopo competitivo cadeia de seus concorrentes, representando uma fonte em potencial de vantagem competitiva (PORTER, 1989).

46

Conforme Ghemawat (2000), o valor total criado por uma transao a diferena entre a disposio do cliente a pagar e o custo de oportunidade do fornecedor, sendo que este valor agregado tende a ser maior que a vantagem competitiva no ambiente do seu setor. Porter (2000), afirma que a maneira de levar um comprador a pagar um preo mais alto por um produto ou servio a garantia de um acrscimo de valor que justifique seu preo. Isto pode ser obtido fazendo com que o produto ou servio reduza o custo operacional do cliente, tornando-o mais eficiente ou quando o produto ou servio permitir que o comprador possa cobrar mais caro de seu consumidor final. Se uma destas duas condies ocorrerem, o comprador no se recusar a pagar mais caro. A cadeia de valor composta por dois componentes bsicos: Margem: que a diferena entre o valor total e o custo coletivo da execuo das atividades de valor, podendo ser medida de vrias formas. As cadeias de valor do canal e do fornecedor tambm incluem uma margem cujo isolamento importante para a compresso das fontes da posio de custo de uma empresa, pois as margens do canal e do fornecedor fazem parte do custo total arcado pelo comprador. Atividades de valor: divididas em dois tipos gerais: Atividades primrias: quais sejam logstica interna e externa, operaes, servio, marketing e vendas, atividades envolvidas na criao fsica do produto e na sua venda e transferncia para o comprador, bem como na assistncia aps venda; Atividades de apoio: infra-estrutura da empresa, gerncia de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e aquisio, que so atividades de apoio e sustentam as atividades primrias e a si mesmas.

2.8 Estratgias competitivas genricas Serra (2003), entende que para um negcio ganhe a vantagem competitiva necessrio que ele alcance um desempenho superior e para tanto, a organizao deve estabelecer uma estratgia adequada, que pode ser alcanada de dois modos: diferenciando-se dos demais competidores ou com um custo to baixo que a concorrncia no consiga acompanhar. A estratgia competitiva descrita como aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio competitiva defensvel na indstria e para conseguir enfrentar com sucesso as cinco foras competitivas e obter um retorno sobre o investimento maior, visando estabelecer uma posio competitiva sustentvel.

47

Segundo Porter (1989), a estratgia competitiva vem a ser o modo pelo qual uma empresa ir conseguir um posicionamento favorvel na indstria e no mercado em que atua, atravs do desenvolvimento de estratgias bsicas que visem neutralizar os efeitos dos concorrentes. Estas estratgias competitivas genricas so abordagens que utilizam a metodologia para identificar as aes bem sucedidas em longo prazo para enfrentar as cinco foras competitivas. Serra (2003), Thompson e Strickland (2001) concordam que as estratgias competitivas genricas so: Liderana no custo total: no qual a empresa trabalha para atingir os mais baixos custos de produo e distribuio, utilizando-se de estratgias funcionais, levando-se em conta pontos que merecem destaque, como: produtividade, qualidade, etc.; Diferenciao: concentrada na criao de produtos ou servios altamente diferenciados, a empresa procurar ser nica na indstria atuante. Esta diferenciao ocorre principalmente na estratgia de marketing; Enfoque: as empresas procuram focar um segmento determinado de compradores: Enfoque baseado em custos menores: concentrar em um segmento mais estreito dentro da indstria e superar a concorrncia dos rivais na base de menor custo; Enfoque baseado em diferenciao: oferecer um produto ou servio personalizado de acordo com os gostos e necessidades dos membros de um nicho; Thompson e Strickland (2001) descrevem, ainda, uma quarta estratgia competitiva genrica: Fornecedor de melhor custo: oferece uma combinao da nfase em custo baixo com a nfase em diferenciao, procurando obter os mais baixos custos e preos em relao aos produtos comparveis.

2.8.1 Estratgia competitiva genrica de liderana no custo total A popularizao desta estratgia se deu nos anos 70, devido aceitao do conceito da curva de experincia e consiste em atingir a liderana no custo total em uma indstria atravs de um conjunto de medidas funcionais destinadas a atingir este objetivo. O empenho para ser provedor de baixo custo geral da indstria uma abordagem competitiva vigorosa em mercados onde muitos compradores so sensveis aos preos (Thompson e Strickland, 2001).

48

Algumas condies bsicas so necessrias, conforme Porter (1986), para uma empresa obter a liderana no custo total. Estabelecer um conjunto de polticas funcionais orientadas neste sentido, reduo forte nos custos pela experincia, controles rgidos de custo e despesas gerais, minimizao dos custos em marketing, P&D, assistncia, fora de vendas e publicidade. A empresa que consegue ter custos mais baixos em relao aos concorrentes pode optar entre praticar os mesmos preos equiparados aos dos concorrentes alcanando margens mais altas ou mais baixos do que estes (SERRA, 2003). Certo e Peter (1993) definem a estratgia competitiva de liderana no custo total como aquela que permite a uma empresa retornos acima da mdia do setor, necessitando de uma grande participao de mercado, acesso favorecido a matrias primas e disponibilidade de caixa para novos investimentos em caixa para aquisio de novos equipamentos mais eficientes. Ansoff (1990) utiliza a lgica de que um preo mais baixo possibilitar que uma empresa conquiste uma fatia importante de um mercado. O volume de vendas resultante desta liderana possibilitar reduo de custos por economia de escala, capacitando a empresa a maximizar tanto seu volume de vendas como seu lucro. Protege a empresa dos compradores poderosos, pois estes s podem exercer seu poder at o nvel do competidor mais eficiente e defende a empresa dos fornecedores poderosos proporcionando maior flexibilidade frente ao aumento de custo dos insumos. Proporciona, atravs de dos fatores que levam a uma posio de baixo custo, a criao de barreiras de entrada em economias de escala e coloca a empresa em uma posio favorvel em relao aos produtos substitutos dos concorrentes. A liderana no custo total protege a empresa contra as cinco foras competitivas do Modelo de Competitividade de Porter porque a competio avana at erodir os lucros do concorrente eficiente mais prximo. Os concorrentes menos eficientes sofrero as presses antes. Para atingir a posio de custo baixo exigida uma alta parcela de mercado e outras posies vantajosas, com acesso fcil a matrias primas. Exige tambm projetos de produtos para simplificao da produo, vasta linha de produtos para diluir o custo e atendimento de um maior nmero de clientes para expanso do volume de vendas. Ser necessrio um reinvestimento em novos equipamentos e modernizao das instalaes de forma a sustentar esta posio.

49

2.8.2 Estratgia competitiva genrica de diferenciao A segunda estratgia competitiva genrica definida por Porter (1986) a diferenciao, buscada pelas empresas, num estabelecimento de uma posio nica dentro de certos padres definidos pelos compradores como importantes. O principal objetivo das empresas que escolhem estratgias de diferenciao dispor de bens ou servios com caractersticas superiores ou mais atraentes (Serra, 2003). Certo e Peter (1993) mostram que o ponto chave, para a diferenciao a rpida percepo pelo comprador de uma vantagem. Vantagem que provm de uma criao e comercializao exclusiva, desenvolvimento de uma imagem de marca, tecnologia, dispositivos e canais nicos e servio ao cliente. Kotler (2000) define diferenciao como o ato de desenvolver uma srie de atividades para distinguir os produtos e servios de uma empresa da concorrncia. Estes mtodos podem ser: projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiaridades, servios sob encomenda, rede de fornecedores e outras dimenses. Ser o primeiro a introduzir uma diferenciao uma das maneiras eficazes de competir. Segundo Porter (2000), a inovao est em um novo desenho de um produto, em um novo processo de fabricao, em uma nova abordagem de marketing. A grande maioria destas inovaes so triviais, dependendo mais da acumulao de pequenos conhecimentos e melhorias do que um nico e grande avano tecnolgico. Conforme Thompson e Strickland (2001), as estratgias de diferenciao tornam-se uma abordagem competitiva atrativa sempre que as necessidades do comprador forem muito diversificadas para serem completamente satisfeitas por um produto padronizado. Esta estratgia proporciona isolamento da competitividade dos concorrentes devido lealdade dos consumidores com a marca e conseqente menor sensibilidade ao preo, aumentando as margens ao colocar barreiras de entrada, pela necessidade do concorrente superar a supremacia devido a esta fidelidade do cliente. A diferenciao produz margens mais altas permitindo lidar com o poder dos fornecedores e amenizar o poder dos compradores e permitir, tambm, empresa estar mais bem situada frente aos produtos substitutos do que os concorrentes.

50

2.8.3 Estratgia competitiva genrica de enfoque A terceira estratgia competitiva genrica definida por Porter (1986) o enfoque, onde as empresas procuram focar um segmento determinado de compradores, uma faixa da linha de produtos ou um mercado geogrfico de uma forma mais eficaz do que uma empresa que atua de uma forma mais ampla. Para Certo e Peter (1993) o enfoque uma estratgia competitiva para segmentar somente para um ou alguns grupos de compradores especficos e ao contrrio das estratgias de baixo custo ou diferenciao que procuram atender todo um setor, a empresa que elege a estratgia de enfoque para competir no mercado visa atender muito bem seu alvo determinado. Para Thompson e Strickland (2001), o objetivo fazer um trabalho de atendimento dos compradores do nicho do mercado alvo, melhor que os rivais. A base de enfoque para a vantagem competitiva custos mais baixos que os custos dos concorrentes para servir o nicho do mercado ou a capacidade de oferecer aos membros do nicho algo diferente dos outros concorrentes.

Figura 3 Barreiras e Rentabilidade

Fonte: Vantagem Competitiva (PORTER, M.E., 1989).

51

2.8.4 O meio-termo Ao no optar por uma das trs estratgias genricas a empresa fica no meio-termo, uma situao estratgica extremamente pobre, uma garantia de baixa rentabilidade, pois perde grandes volumes, que exigem preos baixos e tambm perde negcios de altas margens para empresas que atingiram um padro de diferenciao (PORTER, 1986). Em uma situao de meio-termo a empresa normalmente leva muito tempo e esforo contnuo para sair desta posio, com uma tendncia de ficarem pulando de uma estratgia para outra.

2.9 Anlise crtica do modelo de competitividade de Porter Quando na dcada de 80 Porter desenvolveu a estrutura conceitual de seu Modelo de Competitividade, ele procurava identificar a maneira pela qual as empresas poderiam criar e sustentar vantagens competitivas perante seus concorrentes dentro de um setor de uma indstria. O modelo, baseado nas cinco foras competitivas, permite s empresas analisarem a atratividade de um setor da indstria. Posteriormente, j na metade da dcada de 80 Porter desenvolveu a teoria da cadeia de valor, visando analisar as fontes destas vantagens competitivas. A partir desta estruturao desta teoria, diversos autores passaram a analisar este modelo das cinco foras competitivas de forma crtica. A principal crtica que Mintzberg (1988) faz ao modelo de Porter diz respeito sua inadequao ao ambiente empresarial atual e sua impossibilidade de descrever todos os diferentes tipos de estratgia. Mintzberg (2000) considera que mais do que uma estrutura, o Modelo de Competitividade de Porter fornece um conjunto de conceitos, uma base, sobre a qual possvel apoiar uma estrutura de anlise. Entre estes conceitos destaca a construo do modelo de anlise das cinco foras competitivas e a noo de cadeia de valor. Serra (2003) aponta que, segundo os crticos, Porter ao considerar a cadeia vertical composta por fornecedores, concorrentes e compradores e a cadeia horizontal por concorrentes diretos, novos entrantes e produtos e servios substitutos, teria generalizado a oferta e demanda ao homogeneizar e reduzir a quantidade de concorrentes.

52

Alega, tambm, que o modelo proposto por Porter no foi comprovado cientificamente, e que somente alguns fatores apontados por ele foram confirmados experimentalmente. Day Reibstein (1999) destacam que o modelo das cinco foras competitivas no trata dos vnculos existentes entre a estratgia empresarial e as polticas pblicas. Polticas de regulamentao podem influenciar no grau de competitividade, novos produtos que necessitem aprovao, leis comerciais e trabalhistas podem determinar o poder de barganha entre fornecedores e compradores. De acordo com Amponsah (2005), Porter coloca nfase na fora competitiva de uma empresa em relao s foras dos concorrentes atuais dentro de um setor, aos novos entrantes, aos produtos e servios substitutos e as vantagens competitivas alcanadas atravs da liderana do custo total, da diferenciao e do enfoque. Day & Reibstein (1999), ressaltam que a influncia do macroambiente pode acentuar ou amortecer a ao das foras competitivas. Estas influncias da ao governamental, das mudanas tecnolgicas atuam indiretamente no mercado, tornando difcil sua previso. Serra (2003), ressalta que em seu livro Estratgia Competitiva Porter faz comentrios a respeito das limitaes e da evoluo do modelo. Ele afirma que o modelo continua sendo uma base conceitual para a anlise competitiva por transcender setores, tecnologias e anlises gerenciais e que seus conceitos podem ser usados para acompanhar a dinmica do ambiente competitivo.

53

3. METODOLOGIA
Para que uma pesquisa adquira um carter que possa ser considerado cientfico necessrio que seja possvel a identificao das operaes mentais e tcnicas que possibilitem sua verificao, que o que torna distinto o mtodo cientfico dos demais mtodos, Gil (1995). Ainda segundo Gil (2002), a pesquisa pode ser definida como um procedimento racional e sistemtico que busca encontrar respostas aos problemas propostos. Esta pesquisa caracterizada, ento, por sua natureza, por seu objetivo e pelos procedimentos tcnicos nela adotados.

3.1 Natureza da pesquisa Quanto sua natureza, este estudo caracterizado como quantitativo, pois na sua conduo procurou-se garantir a preciso dos resultados, evitando distores de anlise e interpretao, atravs da quantificao na coleta de informaes e do tratamento delas por meio de tcnicas estatsticas, conforme definio de Richardson (1999). O mtodo quantitativo foi adotado porque, neste trabalho, procurou-se estabelecer as correlaes dos dados obtidos com a fundamentao terica, buscando descrever o grau de competitividade das academias de ginstica e musculao da cidade de Santa Maria, segundo o Modelo de Competitividade de Porter.

3.2 Objetivo da pesquisa Quanto ao seu objetivo a pesquisa descritiva, pois teve como foco o registro, a anlise e a correlao dos fatos ou aspectos competitivos das academias de ginstica e musculao da cidade de Santa Maria-RS, procurando no manipul-los, de acordo com Cervo (2002), A caracterizao como pesquisa descritiva se revela pelo seu objetivo primordial de descrever as caractersticas das academias de ginstica e musculao da cidade de Santa Maria, quanto s foras competitivas atuantes neste setor.

54

3.3 Procedimento tcnico adotado Um estudo de campo aquele que procura mais o aprofundamento das questes do que a distribuio das caractersticas da populao conforme determinadas variveis, Gil (2002). Este estudo se enquadra, ento, como um estudo de campo, pois ainda conforme Gil (2002), ele se dedica a estudar um nico conjunto de empresas, nos termos da estrutura do seu setor, procurando ressaltar a interao entre seus componentes e se desenvolve por meio de questionrios (entrevistas estruturadas), visando buscar as informaes e explicaes do que ocorre no grupo estudado.

3.4 Delineamento da pesquisa Neste estudo, convencionou-se utilizar toda a populao, constituda de vinte e cinco (25) empresas cadastradas como academias de ginstica e musculao na cidade de Santa Maria/RS, e que faziam parte do Cadastro de Contribuintes de Alvar da SMIC - Secretaria de Indstria e Comrcio da Prefeitura Municipal de Santa Maria RS, em julho de 2006. De todos os questionrios enviados, vinte e dois (22) foram respondidos e devolvidos, representando um percentual de 88,00% do total.

3.5 Coleta dos dados Primeiramente foi buscada junto a SMIC a relao das academias de ginstica e musculao. Aps a obteno desta relao (Anexo 03), entrou-se em contato com os proprietrios, gerentes administrativos ou dirigentes responsveis pelas academias, via telefone. A seguir, em visita empresa, foram apresentados e esclarecidos os objetivos do presente estudo, sendo assinado um termo de consentimento (Anexo 02), para a aplicao do instrumento de medida, bem como para utilizao dos dados coletados. Entre os diversos instrumentos de coleta de dados que poderiam ser utilizados na obteno das informaes, optou-se por um questionrio onde se buscou a descrio das caractersticas deste grupo de estudo, (RICHARDSON, 1999).

55

O questionrio utilizou perguntas fechadas e foi desenvolvido para abordar os diversos aspectos da pesquisa, contendo questes referentes s caractersticas das empresas, de seus gerentes e administradores, alm das especficas relativas s cinco foras competitivas: novos entrantes, fornecedores, compradores, produtos substitutos e rivalidade dentro do setor, que possibilitam comprovar, ou no, o Modelo de Porter. A estrutura das questes foi formada por questes de mltipla escolha, sendo que em algumas o respondente tinha que justificar a afirmao ou negao. As perguntas relativas a estes tpicos objetivaram propiciar um entendimento da situao do setor de academias de ginstica e musculao na cidade de Santa Maria - RS, buscando uma viso melhor das maneiras como as foras competitivas pressionam estas empresas. Para que isto fosse possvel, cada fora competitiva atuante recebeu um grupo de perguntas especficas, cujas respostas foram elaboradas considerando-se o segmento como um todo, e no somente a empresa da qual o entrevistado faz parte. Um modelo do questionrio se encontra ao final deste trabalho (Anexo 01). Na aplicao do questionrio as respostas ao mesmo foram buscadas junto aos proprietrios, gerentes administrativos ou dirigentes responsveis pelas academias de ginstica e musculao da cidade de Santa Maria-RS, pelo contato direto do prprio pesquisador ou por pessoas por ele treinadas, de modo a possibilitar a explicao dos objetivos da pesquisa e responder suas dvidas, evitando que os entrevistados no o devolvessem. Antes da aplicao do questionrio, foi realizada a anlise dos seus fatores crticos, relacionados clareza, abrangncia e aceitabilidade. A aplicao de uma pr-testagem com 03 (trs) profissionais gerentes de academias, com as mesmas caractersticas da populao pesquisada, visou revisar e direcionar aspectos da pesquisa. Este trabalho se delimitou a investigar um grupo de empresas do setor de academias de ginstica e musculao, da cidade de Santa Maria - RS, cadastradas no Cadastro de Contribuintes de Alvar da Secretaria de Indstria e Comrcio da Prefeitura Municipal de Santa Maria RS, em julho de 2006.

3.6 Anlise dos dados Aps serem recebidos os questionrios contendo os dados, referentes pesquisa de campo, os mesmos foram contados e tabulados (tabelas e grficos) com o auxlio da planilha

56

eletrnica Excel for Windows da Microsoft e para sua anlise foi utilizado o pacote estatstico Statistica. A interpretao e anlise dos dados, referentes competitividade das academias de ginstica e musculao de Santa Maria-RS, so descritas no captulo subseqente.

57

4. A COMPETITIVIDADE DAS ACADEMIAS DE MUSCULAO E GINSTICA DE SANTA MARIA RS

Neste captulo so apresentados os resultados obtidos na pesquisa de campo, atravs de questionrio, junto aos gerentes/administradores das academias de ginstica e musculao de Santa Maria-RS. Estes resultados so demonstrados por meio de tabelas e grficos, de acordo com a seqncia pesquisada, onde ser possvel visualizar e interpretar o seu comportamento.

4.1 Caractersticas das empresas As Tabelas de 01 a 14 mostram os resultados referentes aos questionamentos sobre as principais caractersticas das empresas: quais os motivos que levaram sua criao, quanto tempo atua no mercado, o nmero de proprietrios e funcionrios, onde est localizada, a mdia mensal de clientes, qual o grau de ociosidade atual e a evoluo do seu faturamento relativo ao ltimo perodo, quantos e quais os tipos de servios oferecidos, a forma de administrar, classificao fiscal e se pertence a alguma organizao de classe/sindicato, quais as prioridades na administrao e avaliao dos principais desafios enfrentados pela empresa.

TABELA 01 Motivos que levaram criao da empresa

Nmero de empresas Conhecimento prvio do setor Empreendedorismo Pesquisa e Planejamento Oportunidade de negcio Falta de opo de trabalho Outro TOTAL 07 08 03 04 00 00 22 % 31,82 36,36 13,64 18,18 00,00 00,00 100,00

Dentre os motivos que incentivaram os proprietrios criao da empresa, apresentados no questionrio, a Tabela 01 demonstra que 08 empresas, representando

58

(36,36%) do total pesquisado, foram criadas foi atravs da motivao empreendedora do seu fundador. Em um patamar semelhante, 07 (31,82%) academias surgiram pelo desejo de desenvolver um projeto motivado conhecimento adquirido previamente no trabalho desenvolvido na rea. O destaque negativo refere-se ao pequeno percentual (13,64%) representado por empresas criadas a partir de um planejamento e de uma prospeco do mercado, atravs de pesquisas, antes da tomada de deciso de sua abertura.

TABELA 02 Tempo de atuao da empresa

Nmero de empresas Menos de 01 ano De 01 a 05 anos De 06 a 10 anos De 11 a 19 anos Mais de 19 anos TOTAL 00 12 06 02 02 22 % 00,00 54,55 27,27 09,09 09,09 100,00

Na Tabela 02, so apresentados os tempos de atuao das empresas no mercado. Observando-se os resultados, verifica-se que o fator tradio no mercado no predominante, pois de acordo com estas informaes existem apenas duas empresas com esta caracterstica em todo o setor, atuando h mais de 19 (dezenove) anos. A maioria (82,82%) foi criada a, no mximo, 10 (dez) anos, verificando-se, assim, um forte predomnio de empresas jovens, com aproximadamente 05 (cinco) anos de atuao no mercado. As primeiras academias de ginstica e musculao de Santa Maria surgiram no comeo da dcada de 80, juntamente com o incio do negcio do fitness, que se espalhou vertiginosamente pas afora, atingindo em meados do ano 2000 cerca de 4.800 academias cadastradas na associao nacional que representa o setor, poca em que a maioria das demais academias de Santa Maria foram criadas.

59

TABELA 03 Nmero de proprietrios da empresa

Nmero de empresas 01 proprietrio 02 scios 03 scios Mais de 03 scios TOTAL 05 10 03 04 22 % 22,73 45,45 13,64 18,18 100,00

Na Tabela 03, fica demonstrado que as empresas do setor de ginstica e musculao de Santa Maria apresentam uma das caractersticas particulares mais importantes, na maioria dos casos, das Pequenas e Mdias Empresas (PMEs): so administradas por uma ou pouqussimas pessoas. Em 15 academias (68,18%) a administrao realizada por 01 ou, no mximo, 02 pessoas. As empresas que tm em sua administrao mais de 03 scios so as empresas de maior porte. Outra caracterstica bem definida, conforme apresentado na Tabela 01, que no adotam ou executam qualquer tipo de planejamento. Uma terceira caracterstica das PMEs presente nas academias de ginstica e musculao de Santa Maria que sua sobrevivncia e crescimento dependem de uma nica pessoa: seu proprietrio, sendo seu funcionamento reflexo e extenso da personalidade do dono. A formulao da estratgia da empresa de responsabilidade do proprietrio, resultado de um processo altamente intuitivo e no analtico, raramente apresentada de uma maneira explcita, sendo o reflexo da viso do dono sobre sua empresa e o ambiente externo onde atua. O aspecto positivo desta centralizao a possibilidade da empresa desenvolver uma alta flexibilidade de resposta, j que o processo de tomada de deciso rpido, visto que uma s pessoa precisa decidir. No estudo da estrutura do setor das academias de ginstica e musculao de Santa Maria foi definido como critrio o Estatuto do Sebrae, que classifica como microempresa, aquelas empresas que possuem at 19 (dezenove) funcionrios; pequenas empresas aquelas que possuem entre 20 (vinte) e 100 (cem) funcionrios; mdias empresas entre 101 (cento e um) e 500 (quinhentos) e grandes empresas acima de 500 (quinhentos) funcionrios.

60

TABELA 04 Nmero de funcionrios da empresa

Nmero de empresas Nenhum De 01 a 05 funcionrios De 06 a 10 funcionrios De 11 a 19 funcionrios Mais de 19 funcionrios TOTAL 00 16 03 01 02 22 % 00,00 72,73 13,64 04,54 09,09 100,00

Na Tabela 04, seguindo a orientao deste critrio, fica demonstrado que o setor de academias de ginstica e musculao formado, essencialmente, por micro empresas. Do total de empresas respondentes, 20 (90,91%) se encaixam nessa classificao e apenas 02 (09,09%) se classificam como mdias ou grandes, resultando em um equilbrio muito grande, em termos de tamanho, entre as empresas do setor. Esta caracterizao como micro, pequena, mdia ou grande empresa depende, tambm, fundamentalmente do setor onde empresa atua. Em um conceito mais amplo, Longenecker (1997), especifica que qualquer padro adotado para esta caracterizao tender a ser arbitrrio, porque estes padres so adotados visando propsitos diferentes. Alm disso, uma empresa pode ser descrita como pequena quando comparada com empresas maiores, mas grande quando comparada com menores. Vidal (1995), procura estabelecer como ponto fundamental que diferencia as micro, pequenas e mdias empresas em relao s de grande porte, particularidades especficas quanto s relaes entre o empresrio e a empresa e o menor ou maior volume de servios prestados. Algumas esto pequenas no sentido que atuam em setores onde existem grandes empresas e que oferecem opes estruturais de crescimento. Outras so pequenas e no poderia ser de outra forma, pois atuam em setores fragmentados, conforme descrito por Porter (1986). Esta outra caracterstica evidente das pequenas empresas fica representada num reduzido nmero de nveis hierrquicos e de atividades de suporte, o que torna a estrutura organizacional mais centralizada na pessoa do proprietrio.

61

TABELA 05 Localizao da empresa

Nmero de empresas Centro Bairro prximo ao centro Bairro distante do centro TOTAL 15 04 03 22 % 68,18 18,18 13,64 100,00

Na tabela 05, so apresentadas informaes relativas localizao das academias de ginstica e musculao de Santa Maria. A maioria (68,18%) das empresas pesquisadas situase no centro da cidade, sendo que somente 03 (13,64%) se localizam em algum bairro distante. Na Tabela 06, encontram-se os dados relativos ao nmero de clientes que, em mdia, as academias prestam servio mensalmente. Das empresas respondentes somente 01 (04,55%) declarou possuir menos de 100 clientes, prestando servios a um pblico muito especfico. Confirmando as caractersticas de semelhanas entre as empresas, 17 (77,27%) responderam que possuem at 200 clientes em mdia, por ms e com uma estrutura para atender mais de 300 clientes existem 04 (18,18%) empresas.

TABELA 06 Nmero mdio de clientes da empresa

Nmero de empresas Menos de 100 De 101 a 200 De 201 a 300 Mais de 300 TOTAL 01 13 04 04 22 % 04,55 59,09 18,18 18,18 100,00

As PMEs podem e devem construir algumas vantagens sobre os seus grandes competidores. Elas geralmente tm no contato maior com seus clientes e na possibilidade de atrair novos consumidores atravs de servios mais customizados, de melhor qualidade e personalizados, fatores que podem se traduzir em nichos de mercado mais lucrativos, que no conseguem ser bem atendidos pelas grandes empresas.

62

TABELA 07 Grau de ociosidade da empresa (%)

Nmero de empresas Nenhum De 01 a 05 De 06 a 10 De 11 a 19 Mais de 19 TOTAL 02 02 06 05 07 22 % 09,09 09,09 27,27 22,73 31,82 100,00

A questo abordada na Tabela 07 teve como objetivo verificar o grau de ociosidade das academias de ginstica e musculao de Santa Maria. A existncia de um nvel alto de ociosidade em relao suas capacidades de prestao de servios, observada em 20 (91,91%) das empresas pesquisadas, indica que estas organizaes, neste setor, possuem custos fixos altos, e que a tendncia a busca da sua reduo atravs de diversas aes. A forma mais corriqueira reduzir preos, visando aumentar as vendas, o que traz por conseqncia, a ampliao da procura pelos servios e do uso dos recursos disponveis. A existncia da ociosidade, nas academias de ginstica e musculao de Santa Maria, tambm pode ser visualizada de maneira mais clara, atravs do Grfico 01.

8 7 7 6 6 5 5

3 2 2 2

0 Nenhum 01 a 05 % 06 a 10 % P e rc e nt ua l d e o c i o s i d a d e 11 a 19 % M ais 19 %

Grfico 01 Grau de ociosidade

63

A evoluo do faturamento relativo ao ltimo perodo uma das possibilidades de se identificar a atratividade do setor de ginstica e musculao da cidade de Santa Maria e pode ser analisada atravs da Tabela 08.

TABELA 08 Evoluo do faturamento da empresa (%)

Nmero de empresas Negativo at 05 Negativo maior 05 Igual Positivo at 05 Positivo maior que 05 TOTAL 01 00 02 10 09 22 % 04,55 00,00 09,09 45,45 40,91 100,00

Do total de empresas pesquisadas que responderam pesquisa, a evoluo dos seus faturamentos teve um acrscimo de at 05,00% ou maior para 19 delas, representando uma proporo de 86,36% e somente 01 (04,55%) empresa teve evoluo negativa na sua arrecadao. Pode-se verificar atravs desta tabela que, em relao evoluo do seu faturamento, as empresas apresentaram crescimento no ltimo ano. Os ndices positivos que somados representam mais de dois teros das empresas pesquisadas, demonstram que este crescimento do faturamento determinado pela retomada das operaes, aps um perodo de baixa atividade, confirmando os dados relativos ociosidade presente no setor.

TABELA 09 Modalidades de servios oferecidos pela empresa

Nmero de empresas At 02 De 03 a 04 De 05 a 06 Mais de 06 TOTAL 03 04 08 07 22 % 13,64 18,18 36,36 31,82 100,00

As pequenas empresas tm um nmero comparativamente limitado de modalidades de servios a oferecer para grupos especficos de clientes ou reas geogrficas. Isto implica que

64

estas

empresas

geralmente possuem

uma base comercial

mais

estreita e so,

conseqentemente, mais vulnerveis em caso de queda de negcios. (VAN HOORN, 1979). A maioria das empresas, 15 (68,18%) academias oferece aos seus clientes no mnimo 05 diferentes modalidades de servios. Entre estes diversos tipos de atividades fsicas oferecidas pelas academias de Santa Maria, somente 01 empresa no oferece musculao e dentre as diversas atividades de ginstica disponibilizadas aos clientes, pelo menos, 04 tipos esto presentes em 75,00% das empresas. Destas 04 atividades de ginstica oferecidas pela maioria das academias, 02 (PUMP e JUMP) foram desenvolvidas, num novo conceito surgido com a globalizao, por empresas especializadas em criar aulas de ginstica, com programas pr-desenvolvidos e padronizados, e vend-las globalmente, atravs do investimento em pessoal para ministrar e divulgar estas atividades, amparadas fortemente em marketing, sendo caracterizadas como produtos substitutos. As outras atividades de ginstica (STEP e LOCALIZADA) so tradicionalmente oferecidas pelas academias, surgidas no incio da dcada de 80 com a introduo de aulas conjuntas para homens e mulheres e so criadas e desenvolvidas, pelos profissionais, dentro da prpria academia. Como atividades diferenciadoras, 05 (22,72%) oferecem a Avaliao Funcional e somente 02 (09,09%) prestam servios de Avaliao Nutricional. Constata-se que de forma predominante no h, entre as empresas do setor, programas que diferenciem seus servios dos prestados pelas organizaes concorrentes no mercado, caracterizando-se pela nfase na oferta de atividades semelhantes. A forma, ainda pouco utilizada, de se diferenciar oferecer avaliaes funcional e nutricional, no incio das atividades do cliente, visando um planejamento de atividades individualizado.

TABELA 10 Forma de Administrao da empresa

Nmero de empresas Familiar c/ profissionais Familiar s/ profissionais Profissionais Outro TOTAL 10 05 06 01 22 % 45,45 22,73 27,27 04,55 100,00

65

A forma de administrao adotada pela maioria das empresas tem caracterstica familiar, conforme 15 (68,75%) dos entrevistados. Apesar da existncia de 50,00% de empresas em que a administrao auxiliada ou realizada por profissionais, nas PMEs do setor de academias de ginstica e musculao da cidade de Santa Maria, a maioria entre as empresas respondentes ao questionrio, as posies de gerenciamento so prioritariamente ocupadas pelo fundador da empresa e seus parentes, proporcionando que decises importantes tendam a ser influenciadas por outros fatores alm de argumentos racionais. Este carter intrafamiliar tambm implica em que a expanso da igualdade de capital gere grandes problemas, no futuro. (VAN HOORN, 1979).

TABELA 11 Tipo de Classificao Fiscal da empresa

Nmero de empresas Microempresa Pequeno Porte Mdia Grande TOTAL 15 04 01 02 22 % 68,18 18,18 04,55 09,09 100,00

O tipo de classificao fiscal ao qual foram enquadradas as empresas est enfocado na Tabela 11, reforando os dados obtidos conforme a classificao obtida atravs do nmero de funcionrios (Tabela 04), com 19 (86,36%) das empresas respondendo ser micro ou pequena empresa.

TABELA 12 Organizao de classe da empresa

Nmero de empresas No Sim TOTAL 13 09 22 % 59,09 40,91 100,00

Em relao a participar de sindicatos ou organizaes de classe, constata-se, atravs da Tabela 12, que das 22 empresas pesquisadas a maioria, representando 59,09%, no est

66

associada a nenhuma entidade de classe. Das 09 (40,91%) empresas que responderam pertencer a alguma entidade classista, 05 (22,72%) pertencem a entidades nacionais e 04 (18,18%) so filiadas a entidades estaduais. As divergncias em relao s vrias formas de disputas competitivas, porm, so responsveis pela no criao de uma associao patronal local, que possibilite ganhos competitivos s empresas, como atravs de ganhos nas escalas de compras de insumos e equipamentos, introduzindo um dinamismo maior ao setor.

TABELA 13 Prioridades na administrao da empresa

Nmero de empresas Problemas internos Ambiente externo Ambos Outros TOTAL 15 04 03 00 22 % 68,18 18,18 13,64 00,00 100,00

No modelo de administrao praticado pela maioria das empresas (73,68%), so prioritariamente enfocadas as questes operacionais ou de preos entre concorrentes e suas solues estratgicas baseiam-se em medidas operacionais. Segundo Ansoff (1989), as alteraes de estratgias raramente ocorrem nestas empresas, at o surgimento de uma crise eminente, e, nestes casos, as solues ocorrem em situaes tpicas de tentativa e erro. Conforme Porter (1993), tanto a procura de uma melhor eficincia operacional pela soluo dos problemas internos, como a busca da melhor avaliao do grau de incerteza ambiental buscando a melhor estratgia, so essenciais para a obteno de um bom desempenho empresarial. Porter (1993), considera que a falha fundamental da administrao de nossos tempos est na preocupao quase exclusiva com a melhoria operacional, deixando a estratgia de lado. Os procedimentos administrativos necessrios, tcnicas e meios de avaliar a posio estratgica a intervalos regulares e control-la esto suficientemente desenvolvidos somente para 04 (18,18%) das empresas pesquisadas. Como resultado, informaes relevantes a respeito do mercado e dos competidores e tambm de natureza financeira no esto

67

disponveis para a maioria dos concorrentes e por conseqncia a natureza das informaes estratgicas obtidas mais qualitativa do que quantitativa (VAN HOORN, 1979).

TABELA 14 Importncia dos desafios enfrentados pela empresa

Nmero de empresas NE Novos entrantes EC Exigncias clientes NS Novos servios FC Forte concorrncia PF Poder fornecedores AG Ao governamental TOTAL 04 12 04 02 00 00 22 % 18,18 54,55 18,18 09,09 00,00 00,00 100,00

No Modelo de Competitividade de Porter (1986), o estado de competio em um setor definido por cinco foras competitivas que, embora tenham pesos diferentes em cada setor, so os agentes da concorrncia neste determinado mercado. A sistemtica anlise destas foras, segundo Thompson e Strickland (2003), a mais importante ferramenta para avaliar suas intensidades e importncias, devendo ser obtida atravs da criao de um sistema de feedback de informaes, oportunizando a melhora da percepo das aes desenvolvidas e do controle dos seus sistemas (KAYLOS, 2000). Atravs do Grfico 02 pode-se visualizar que mais da metade (54,55%) dos administradores ou gerentes das academias de ginstica e musculao de Santa Maria indica como principal fora competitiva atuante no setor e a que mais fortemente influencia a sua rentabilidade, o poder de barganha dos clientes. Os novos entrantes e os novos servios ofertados, ambos com 18,18%, tambm so competidores importantes e que, apesar de no estarem to presentes, fazem parte do conjunto das foras que influenciam a direo da concorrncia no setor. A fora dos concorrentes j estabelecidos no setor s foi destacada como importante por 09,09% dos entrevistados.

68

14 12 12

10 Nmero de empresas

6 4 4 2 2 0 0 NE EC NS FC PF AG Foras Competitivas 0 4

Grfico 02 Importncia dos desafios enfrentados pelas empresas

4.2 Caractersticas dos administradores Os resultados referentes s caractersticas dos gerentes/administradores, no que se refere sua faixa etria, sexo, grau de escolaridade e quanto sua disponibilidade para a administrao da academia encontram-se nas Tabelas 15, 16, 17 e 18, respectivamente.

TABELA 15 Idade, em anos

Nmero de empresas At 20 De 21 a 30 De 31 a 40 De 41 a 50 Mais de 50 TOTAL 00 09 09 03 01 22 % 00,00 40,91 40,91 13,63 04,55 100,00

69

Os resultados mostrados pela Tabela 15 se referem faixa etria dos gerentes/administradores das academias de ginstica e musculao de Santa Maria. Neste quesito apurou-se que a faixa etria predominante entre a maioria encontra-se entre 21 e 40 anos de idade, representando 81,82% do total.

TABELA 16 Sexo
Nmero de empresas Masculino Feminino TOTAL 12 10 22 % 54,55 45,45 100,00

TABELA 17 Escolaridade
Nmero de empresas Ensino Fundamental Ensino Mdio Superior na rea Superior fora da rea Outro TOTAL 02 00 18 02 00 22 % 09,09 00,00 81,82 09,09 00,00 100,00

As direes das empresas, conforme mostrado na Tabela 16, so ocupadas igualmente por homens e mulheres, com leve predominncia masculina (54,55%) e em 18 (81,82%) das empresas os administradores possuem formao superior na rea, Tabela 17. Por formao superior na rea, os gerentes/administradores das academias de ginstica e musculao de Santa Maria definiram como a capacitao tcnica profissional para o atendimento ao cliente, no que se refere prestao de servios de ginstica ou musculao e no sua formao profissional visando administrao de empresas.

70

TABELA 18 Dedicao
Nmero de empresas Exclusiva No exclusiva TOTAL 18 04 22 % 81,82 18,18 100,00

Dentre as 22 empresas pesquisadas que responderam o questionrio, em 18 (81,82%) delas os gerentes/administradores tm dedicao exclusiva administrao das mesmas e em apenas 04 (18,18%) dedicam parcialmente seu tempo de trabalho.

4.3 Rivalidade entre concorrentes no prprio setor Para a anlise da varivel denominada rivalidade entre os concorrentes existentes no setor, so abordados e apresentados nas Tabelas de 19 a 26, entre os diversos fatores propostos por Porter, a quantidade de concorrentes com caractersticas semelhantes, o grau de intensidade, a estrutura e os fatores determinantes da concorrncia, as tticas de competio mais utilizadas, o acompanhamento do desempenho dos concorrentes e as diversas barreiras impostas sada dos competidores. A existncia de concorrentes, no setor de academias de ginstica e musculao da cidade de Santa Maria, com o mesmo porte e com uma oferta de servios semelhantes entre si verificada na Tabela 19. Para 95,45% dos entrevistados existem outras empresas com caractersticas semelhantes sua no mercado de Santa Maria, confirmando a existncia de um grande nmero de empresas oferecendo os mesmos servios, tornando a competio mais intensa, devido ao confronto direto entre as firmas, na disputa pelo cliente no mercado.

TABELA 19 Concorrentes com caractersticas semelhantes

Nmero de empresas No Sim TOTAL 01 21 22 % 04,55 95,45 100,00

71

TABELA 20 Quantidade de empresas semelhantes atuantes

Nmero de empresas At 05 De 06 a 10 De 11 a 15 De 16 a 20 Mais de 20 TOTAL 05 02 02 01 12 22 % 22,72 09,09 09,09 04,55 54,55 100,00

Na Tabela 20, quinze (68,19%) respondentes afirmaram que existe um grande nmero, entre no mnimo 11 e mais de 20, de empresas atuando sem diferenciao nos servios ofertados por sua empresa, resultando numa competio muito intensa, gerando, assim, muita presso em relao aos preos. Atravs da anlise desta tabela, pode-se confirmar que o setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria possui um grande nmero de empresas, com suas atividades voltadas para servios sem diferenciao, o que vem determinando uma rivalidade intensa entre os concorrentes, em funo de competirem com servios assemelhados diretamente no mesmo mercado. Quando questionados se a sua empresa acompanha o desempenho dos concorrentes no mercado, verificando as alteraes ocorridas que podem introduzir alteraes ou mudar a intensidade da rivalidade, verificou-se, como apresentado na Tabela 21, que 72,73% no acompanham o desempenho de seus concorrentes. Os demais 27,27% afirmaram que o fazem pela busca de informaes atravs dos prprios clientes dos concorrentes, ou ento, pela anlise das aes desenvolvidas pela concorrncia na mdia ou em promoes e, tambm, atravs da anlise dos servios ofertados pelos concorrentes.

TABELA 21 Acompanhamento do desempenho da concorrncia

Nmero de empresas No Sim TOTAL 16 06 22 % 72,73 27,27 100,00

72

TABELA 22 Grau de intensidade da concorrncia existente

Nmero de empresas Muito alta Alta Mdia Baixa Muito baixa TOTAL 01 11 03 06 01 22 % 04,55 50,00 13,63 27,27 04,55 100,00

Os dados da Tabela 22 mostram que a maioria das empresas pesquisadas, 12 (54,54%), percebe que o grau de intensidade da concorrncia existente no setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria alto ou muito alto. Kotler (1999) evidencia que o atendimento de um mesmo pblico alvo com a utilizao do mesmo mix de marketing determina esta alta competitividade, pois a busca constante por um melhor posicionamento competitivo fator indicativo de que, para essa maioria de entrevistados, suas posies competitivas no so satisfatrias.

9 8 8 7 Nmero de empresas 6 5 4 3 3 2 2 1 0 0 NE CL CF AD CA Outro Fatores determinantes 0 8

Grfico 03 Fatores que determinam a intensidade da concorrncia

73

Para uma melhor visualizao dos dados mostrados pela Tabela 23, referentes s respostas sobre quais, entre os diversos fatores indicadores do grau da intensidade da rivalidade entre os concorrentes propostos por Porter (1986), so mais determinantes na intensidade da concorrncia, utilizou-se o Grfico 03. Entre os respondentes, 08 (36,36%) empresas destacaram ser a quantidade de empresas com semelhante porte e poder o que define esta concorrncia acirrada. Ressalta-se, tambm, a importncia dada aos custos fixos altos assumidos pelas empresas, expressa por 08 (36,36%) dos entrevistados, o que torna a disputa por qualquer posio uma grande competio. So ainda citadas a existncia de crescimento lento do setor (13,64%), a ausncia de diferenciao (09,09%) e a capacidade ampliada de oferta de servios (04,55%) como fatores importantes que induzem as empresas a reduzir preos, para suprir suas necessidades.

TABELA 23 Fatores que determinam a intensidade da concorrncia

Nmero de empresas NE Numerosos em equilbrio CL Crescimento lento CF Custos fixos altos AD Ausncia de diferenciao CA Capacidade ampliada de oferta Outro TOTAL 08 03 08 02 01 00 22 % 36,36 13,64 36,36 09,09 04,55 00,00 100,00

TABELA 24 Ttica mais utilizada pela concorrncia

Nmero de empresas Guerra de preos Gastos de propaganda Novos servios Outro TOTAL 14 03 05 00 22 % 63,63 13,64 22,73 00,00 100,00

A Tabela 24 destaca quais as tticas mais utilizadas pelos concorrentes no setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria - RS e que possibilitam almejar maiores

74

fatias de mercado. Nota-se, atravs dos dados, que a intensidade da rivalidade entre as empresas concorrentes assume uma forma considerada corriqueira por Porter (1986), qual seja, a contnua procura por novos espaos atravs da utilizao de tticas baseadas, principalmente, no uso de guerra de preos, confirmada por 63,63% das respostas obtidas. Seguem-se as tticas de lanamento de novos servios, com 03 (22,73%) respostas e de gastos com propaganda para 13,64% das empresas. Ao identificar que o setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria composto majoritariamente por muitos e bem equilibrados concorrentes, metade dos gerentes/administradores, conforme mostra a Tabela 25, acreditam que podem tomar decises que no sero identificadas pelos concorrentes, o que abre margem a grande possibilidade de dissidncia, Porter (1986).

TABELA 25 Estrutura da concorrncia

Nmero de empresas Muitas em equilbrio Poucas em equilbrio Muitas pequenas Outro TOTAL 11 04 07 00 22 % 50,00 18,18 31,82 00,00 100,00

TABELA 26 Fatores determinantes da inibio da sada

Nmero de empresas Ativos especializados Custos de sada altos Barreiras emocionais Outro TOTAL 10 05 06 01 22 % 45,45 22,73 27,27 04,55 100,00

A sada de uma empresa do setor obstaculizada por vrios fatores, que podem ser econmicos, estratgicos ou mesmo emocionais. Na Tabela 26 fica demonstrado que 10 (45,45%) das empresas indicaram que seus ativos especializados a principal barreira para uma possvel retirada do mercado. Outros 06 (27,27%) gerentes/administradores definiram

75

questes emocionais como fator determinante sua permanncia no mercado, competindo mesmo com baixo retorno sobre seus investimentos, Porter (1989). Na medida em que estas barreiras de sada se tornam muito altas, o excesso de oferta de servios no desaparece, obrigando as empresas mais frgeis a tomar tticas extremas, mantendo reduzida a rentabilidade de todo o setor.

4.4 Ameaa de novos entrantes A entrada de novas empresas em um determinado setor da economia tem como motivo principal a busca pelos lucros existentes neste mercado. A atrao destes novos concorrentes verifica-se, ento, pela capacidade de determinado setor remunerar com taxas de retorno maiores ou menores o capital investido, determinando a entrada ou fuga destes investidores. Os novos entrantes, de acordo com Porter (1986), podem trazer consigo recursos substanciais atravs de um grande desejo de ganhar parcela de mercado. A entrada de novas firmas pode trazer, como resultado, a reduo na margem de lucro reduzindo, por conseqncia, a rentabilidade de todo o setor. Entre as vrias formas de anlise, proposta pelo modelo de Porter (1986), no caso especfico do setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria, sero utilizados os indicadores referentes economia de escala, necessidades de capital, diferenciao dos servios, custos de mudana e polticas governamentais.

TABELA 27 Restrio entrada de novos concorrentes

Nmero de empresas Muito alta Alta Mdia Baixa Muito baixa TOTAL 01 06 07 07 01 22 % 04,55 27,26 31,82 31,82 04,55 100,00

No presente estudo, as barreiras contra a entrada de novos concorrentes so consideradas mdias, baixas ou muito baixas para 15 (68,19%) das empresas.

76

Entre os diversos fatores que podem determinar a inibio da entrada de novos participantes em um ramo da economia, 40,91% das respostas apontam a necessidade de grandes quantias de capital para ingressar neste setor e 31,82% indicam a oferta de servios diferenciados, conforme fica demonstrado na Tabela 28, como os maiores obstculos ao ingresso de novos concorrentes. Os dados da pesquisa mostram que, para atuar neste setor, os custos de mudana, as exigncias governamentais e a economia de escala no relevante na capacidade de inibio da entrada de empresas no setor.

TABELA 28 Fatores determinantes para a inibio da entrada

Nmero de empresas Servios de baixo custo Necessidade de capital Servios diferenciados Custos iniciais de mudana Exigncia governamental Outro TOTAL 04 09 07 02 00 00 22 % 18,18 40,91 31,82 09,09 00,0 00,00 100,00

TABELA 29 Habilidade de sustentar posio

Nmero de empresas Resistncia imitao Capacidade manter preos Novos servios Experincia adquirida Outro TOTAL 02 09 04 07 00 22 % 09,09 40,91 18,18 31,82 00,00 100

77

TABELA 30 Recursos utilizados pelos novos concorrentes

Nmero de empresas Vultuosos investimentos Novos servios Atendimento ao cliente Servio baixo custo Outro TOTAL 10 03 04 05 00 22 % 45,45 13,64 18,18 22,73 00,00 100,00

12

10 10

8 Nmero de empresas

6 5 4 4 3

0 0 VI NS AC Recursos utilizados BC Outro

Grfico 04 Recursos utilizados pelos novos concorrentes

Em relao capacidade de se manter competitivo frente ameaa de novos entrantes, 40,91% dos gerentes/administradores que responderam ao questionrio entendem que a manuteno dos preos oferecidos pelos seus servios tem determinado a construo de barreiras responsveis por dificultar a entrada destes novos concorrentes. Igualmente importantes, 07 (31,82%) firmas colocam a curva de aprendizagem como o fator inibidor

78

destas entradas. Tambm foram citadas em menor proporo a impossibilidade de imitao dos servios prestados (09,09%) e o oferecimento de novos servios (18,18%) como fatores bloqueadores de novas entradas.

4.5 O poder dos fornecedores Os fornecedores, na viso de Porter (1986), so capazes de exercer um poder de influenciar a rentabilidade, ao fazerem declinar os lucros das empresas, dos participantes de um setor, atravs da ameaa de aumentar os preos, ou de reduzir a qualidade dos bens e servios que oferecem. Nas Tabelas 31 a 38, so tratadas as questes referentes ao poder dos fornecedores de influenciar a rentabilidade das empresas, atravs de questes abordando sua localizao, importncia dada e participao no fornecimento pelos principais fornecedores, polticas de preos e impacto da mo de obra na rentabilidade da empresa.

TABELA 31 Localizao dos principais fornecedores

Nmero de empresas Na regio Dentro do estado Outros estados Exterior TOTAL 07 12 03 00 22 % 31,82 54,55 13,63 00,00 100,00

Em relao localizao dos principais fornecedores de equipamentos e insumos para as academias de ginstica e musculao de Santa Maria, verifica-se, atravs da Tabela 31, que eles esto localizados predominantemente, para 86,37% das empresas, no mercado da regio ou no estado. A condio determinante para o local do fornecimento dos equipamentos e insumos, depende da quantidade e do tipo de material necessrio. Quando necessitam de pequenas quantidades, em funo dos custos, podem comprar localmente ou no estado. Para quantidades maiores, a empresa pode compensar custos de transporte ao comprar dos centros maiores, que oferecem as melhores condies relativas a prazos de pagamentos. Verifica-se,

79

assim, que o fator localizao geogrfica dos fornecedores, em relao s academias de ginstica e musculao, no constitui um fator decisivo na competitividade das empresas deste setor.

TABELA 32 Importncia dada pelos fornecedores

Nmero de empresas Muito alta Alta Mdia Baixa Muito Baixa TOTAL 00 05 11 06 00 22 % 00,00 22,73 50,00 27,27 00,00 100,00

Com relao importncia dada empresa, relativamente aos seus fornecedores, a Tabela 32 demonstra que 72,73% dos entrevistados consideram que esta mdia ou baixa, no sendo importantes para os mesmos e somente 05 (22,73%) empresas entendem que representam muito para seus fornecedores. A menor importncia dada pelos fornecedores de equipamentos e insumos devida s empresas comprarem em pequenas quantidades, serem de pequeno porte e por no fazerem compras regularmente. Essa caracterizao descrita comprova que o setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria formado por micro e pequenas empresas e que suas compras no so significativas e, portanto, no exercem poder sobre os fornecedores. Para verificar qual o poder de barganha dos fornecedores das academias de ginstica e musculao de Santa Maria, buscou-se saber qual a participao do principal fornecedor em relao a sua necessidade para oferecer seu servio. A relao com esta participao pode ser verificada na Tabela 33, onde observa-se que, para 40,91% das empresas, este percentual atinge no mximo 05,00% e para 10 (45,45%) esta participao entre 05 e 20,00%, o que no chega a determinar uma alta participao em relao ao total das compras. Somente trs empresas admitiram que seu principal fornecedor participa com mais de 20% do total de compras.

80

Este nvel de participao no concede um poder maior aos fornecedores durante as negociaes em relao aos compradores, ou seja, no reduzem o poder de barganha das empresas.

TABELA 33 Participao de seu principal fornecedor (%)

Nmero de empresas At 05 De 06 a 10 De 11 a 15 De 16 a 20 Mais de 20 TOTAL 09 02 01 07 03 22 % 40,91 09,09 04,55 31,82 13,63 100,00

TABELA 34 Prtica de preos diferenciados

Nmero de empresas Sempre Quase sempre Quase nunca Nunca TOTAL 02 15 04 01 22 % 09,09 68,18 18,18 04,55 100,00

A prtica de preos diferenciados pelos fornecedores de matrias-primas e insumos pode ser observada na tabela 34. Verifica-se, que para 77,27% dos entrevistados, os fornecedores praticam preos diferenciados, justificados em funo das quantidades adquiridas, com os fornecedores concedendo melhores condies para compras em volumes maiores. Esses dados confirmam que as empresas no so importantes para os fornecedores. Ainda em relao aos fornecedores, a mo-de-obra tambm deve ser considerada como um fornecedor que pode exercer influncia em muitos setores. Os profissionais, com alta qualificao e oferta escassa, ou rigidamente organizados, podem absorver uma poro importante dos lucros potenciais do segmento onde a empresa atua.

81

TABELA 35 Participao da mo de obra nos custos

Nmero de empresas Muito alta Alta Mdia Baixa Muito baixa TOTAL 03 05 10 04 00 22 % 13,64 22,73 45,45 18,18 00,00 100,00

Na Tabela 35 possvel observar qual a participao da mo de obra nos custos das empresas que participaram da pesquisa. (22,73%) e muito alta (13,64%). Uma expressiva quantidade de empresas, 18 (81,82%), respondeu que este item se revela com uma importncia entre mdia (45,45%), alta

TABELA 36 Quantidade de oferta de mo de obra

Nmero de empresas Abundante Escassa TOTAL 12 10 22 % 54,55 45,45 100,00

TABELA 37 Caractersticas de especializao da mo de obra

Nmero de empresas Especializada No especializada TOTAL 16 06 22 % 72,73 27,27 100,00

Quanto aos itens que Porter (1986) destaca para a medio do poder de barganha da mo de obra como importante fornecedor, a necessidade de especializao do profissional a que mais mostra sua influncia, com a resposta de 72,73% dos entrevistados. Referentemente

82

aos questionamentos sobre a quantidade de oferta desta mo de obra ser escassa ou no e ser organizada sindicalmente, as respostas se dividiram quase que igualmente em 50,00%.

TABELA 38 Caractersticas de organizao da mo de obra

Nmero de empresas Sindicalizada No sindicalizada TOTAL 11 11 22 % 50,00 50,00 100,00

4.6 A ameaa de produtos substitutos

Os produtos ou servios substitutos tambm representam uma fora competitiva atuante. Os substitutos podem reduzir os retornos potenciais ao colocarem um teto nos preos que as empresas podem fixar como lucro. No caso especfico do setor de academias de ginstica e musculao, as novas tecnologias desenvolvidas trouxeram uma nova tendncia que originou uma forte onda de mudanas, com a entrada de empresas fornecedoras de tecnologias de fitness, com programas pr-desenvolvidos e padronizados e amparados por um forte apoio de marketing.

TABELA 39 Pesquisas de identificao de servios substitutos

Nmero de empresas Sempre Quase sempre Quase nunca Nunca TOTAL 02 13 06 01 22 % 09,09 59,09 27,27 04,55 100,00

A anlise relativa existncia de pesquisas realizadas na busca da identificao de produtos ou servios substitutos pode ser verificada na Tabela 39. Esta tabela mostra que a maioria das empresas, que corresponde a 86,36%, afirma que realiza tais pesquisas, mas de uma forma no sistemtica. Somente 02 (09,09%) dos entrevistados afirmam possuir uma

83

poltica para identificar os produtos ou servios substitutos, representando uma parcela mnima de empresas que se preocupam com esta fora competitiva, mostrando, dessa forma, uma falha na conduta dos negcios.

TABELA 40 Influncia no nvel de preos

Nmero de empresas Aumenta muito Aumenta pouco No influi Diminui pouco Diminui muito TOTAL 01 08 12 01 00 22 % 04,55 36,35 54,55 04,55 00,00 100,00

Atravs das Tabelas 40 e 41 fica confirmado que, entre as academias de ginstica e musculao de Santa Maria, no existe uma preocupao com referncia poltica de novos lanamentos de produtos ou servios. Nota-se que, segundo a Tabela 40, para 21 (95,45%) das empresas respondentes ao questionrio, a possibilidade de novos lanamentos no implica em um fator importante na determinao dos valores cobrados por seus servios. A freqncia com que estes novos produtos ou servios so includos entre os oferecidos aos seus clientes varia entre as empresas e representada na Tabela 41, registrando intervalos no mnimo anuais entre os lanamentos para 90,91% dos entrevistados.

TABELA 41 Freqncia de lanamentos de novos servios

Nmero de empresas Maior que 01 ano Anual Semestral Trimestral Mensal TOTAL 02 18 02 00 00 22 % 09,09 81,82 09,09 00,00 00,00 100,00

84

4.7 O poder dos clientes A Tabela 42 destaca a identificao e o desenvolvimento de um sentimento de lealdade entre os clientes e a empresa, que possa gerar uma barreira de entrada para as novas academias de ginstica e musculao que desejam ingressar neste setor. Segundo Porter (1986), os clientes atuam em um setor de atividade forando os preos para baixo, atravs da exigncia de qualidade superior, ou da oferta de mais servios, acirrando a concorrncia, determinando a queda da rentabilidade do setor.

TABELA 42 Fidelidade dos clientes

Nmero de empresas Muito alta Alta Mdia Baixa Muito baixa TOTAL 03 08 10 01 00 22 % 13,64 36,36 45,45 04,55 00,00 100,00

12 10 10 8 Nmero de empresas 8

4 3 2 1 0 0 M Alta Alta Mdia Grau de fidelidade Baixa M Baixa

Grfico 05 Fidelidade dos clientes

85

Para saber-se qual o poder que os clientes (compradores) possuem para barganhar redues de preos durante as negociaes, procurou-se junto aos respondentes a informao que permite avaliar a capacidade que os compradores possuem para influenciar a competitividade do setor.

TABELA 43 Poder de reduzir preos

Nmero de empresas Muito alto Alto Mdio Baixo Muito baixo TOTAL 00 04 11 07 00 22 % 00,00 18,18 50,00 31,82 00,0 100,00

A Tabela 43 aborda o grau desta influncia na reduo dos preos praticados pelas suas empresas. Enquanto que 68,18% dos gerentes/administradores entrevistados responderam que esta influncia alta ou mdia, permitindo aos clientes barganhar preos, sendo um fator a ser considerado na determinao dos valores a serem cobrados pelos servios ofertados, o restante 31,82% respondeu que este poder no influente nem decisivo.

TABELA 44 Influncia da localizao na escolha

Nmero de empresas Muito alta Alta Mdia Baixa Muito baixa TOTAL 01 13 07 01 00 22 % 04,55 59,09 31,82 04,55 00,00 100,00

A Tabela 44, por outro lado, mostra que a localizao, na escolha da academia, foi determinante para o cliente, segundo quatorze (64,64%) dos respondentes. Dessa forma, fica

86

claro, aos olhos dos administradores, que os clientes so sensveis ao preo e localizao e, assim sendo, a fidelidade no constri uma barreira importante de proteo das empresas.

TABELA 45 Perfil mdio dos clientes

Nmero de empresas Criana Adolescente Jovem adulto Adulto Terceira Idade TOTAL 00 01 14 07 00 22 % 00,00 04,55 63,63 31,82 00,00 100,00

No setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria, os clientes esto especificados de acordo com a Tabela 45. Nota-se atravs desta tabela que a maioria das empresas pesquisadas (63,63%) trabalha para atender a um cliente com mesmo perfil, tornando a diferenciao do seu trabalho mais difcil.

4.8 A criao de valor

TABELA 46 Aes para obteno de retornos financeiros maiores

Nmero de empresas Baixar custo operacional Atividades diferenciadas Outro TOTAL 04 18 00 22 % 18,18 81,82 00,00 100,00

Quando perguntados sobre quais as aes adotadas por sua empresa para a obteno de maiores retornos financeiros, 81,82% dos entrevistados afirmaram que possuem polticas relativas diferenciao como forma de enfrentar os concorrentes, caracterizando-se atravs da busca e manuteno de uma maior qualidade para superar a concorrncia, Tabela 46.

87

A maneira de levar um comprador a pagar um preo mais alto por um servio a garantia de um acrscimo de valor que justifique seu preo. A apropriao destes retornos financeiros maiores pela empresa, resultando em uma vantagem competitiva admitida por 22,73% dos entrevistados. A maioria (40,91%) das empresas pesquisadas, porm, entende que estes resultados financeiros maiores obtidos so distribudos igualmente entre a empresa e os clientes, enquanto que para 36,36% dos respondentes, todo este valor superior apropriado pelo cliente.

TABELA 47 Apropriao dos retornos financeiros maiores

Nmero de empresas Clientes Empresa Dividido TOTAL 08 05 09 22 % 36,36 22,73 40,91 100,00

4.9 Estratgias competitivas genricas Depois de caracterizar a estrutura competitiva do setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria RS, a descrio das atuais estratgias competitivas desenvolvidas pelas empresas torna-se vital, para compreender a maneira como pretendem criar uma posio de defesa no longo prazo para enfrentar com sucesso as cinco foras competitivas, e, tambm para se adequar ao padro de concorrncia do setor. A Tabela 48 mostra os dados obtidos com esta questo:

TABELA 48 Estratgia competitiva genrica utilizada

Nmero de empresas Liderana custo total Diferenciao Enfoque Meio termo TOTAL 04 12 03 03 22 % 18,18 54,54 13,64 13,64 100,00

88

A estratgia genrica definida por Porter (1989) como diferenciao, onde a empresa procura ser nica em seu setor, ao longo de algumas dimenses amplamente valorizadas pelos compradores a mais citada pelos gerentes/administradores, com 54,54% das respostas, como a utilizada por sua empresa. A diferenciao relaciona um ou mais atributos, que muitos compradores consideram importantes, singulares, para satisfazer certas necessidades A diferenciao recompensada pela sua singularidade, atravs de um preo-prmio. Para 18,18% das empresas questionadas a estratgia competitiva utilizada a de liderana no custo total, onde Porter (1986), afirma que a empresa deve possuir um conjunto de polticas funcionais orientadas para este objetivo bsico, com construo de instalaes em escala eficiente, perseguio vigorosa de redues de custos pela experincia, controle rgido do custo e das despesas gerais e minimizao de custos em todas as reas. Torna-se obrigatrio o intensivo controle dos custos para se atingir as metas, embora a qualidade no possa ser desprezada. A terceira estratgia mais utilizada pelas empresas o enfoque, com 13,64% das respostas. Na estratgia do enfoque as empresas buscam atender a um determinado grupo, ou segmento de compradores, de forma mais eficaz do que aquelas empresas que atuam de forma mais ampla. Nessa estratgia, a empresa limita-se a atender a poucos segmentos do mercado, e, sendo assim, atinge uma espcie de diferenciao ao satisfazer as necessidades de seu alvo particular. Ao adotar o meio termo, como define Porter (1986), no se definindo por nenhuma das trs estratgias genricas, ou estratgias que capturam a essncia das diversas posturas competitivas da maioria das empresas, as restantes (13,64%) empresas pesquisadas com este tipo de procedimento estaro em situao estratgica extremamente pobre e dificilmente no apresentaro baixa rentabilidade. O autor no nega, no entanto, eventuais excees e at afirma em algumas poucas passagens que em situaes bem especficas, estratgias mistas possam ser adotadas. Para verificar a existncia de investimentos, como forma de movimentao competitiva, buscou-se saber se as empresas os realizaram no perodo referente ao ltimo ano, como pode ser observado na Tabela 49.

89

TABELA 49 Investimentos realizados recentemente

Nmero de empresas Sim No TOTAL 14 08 22 % 63,64 36,36 100,00

A realizao de investimentos em modernizao constitui um fator para a anlise da movimentao competitiva. Segundo as respostas obtidas, 63,64% das empresas realizaram investimentos buscando novas formas de melhorarem seus servios, seja para se diferenciarem, ou, simplesmente, para reduzir custos fixos, verificando-se que o jogo competitivo, entre as empresas, est acirrado. Em relao funo governamental na competitividade, verifica-se que pode desempenhar um papel fundamental para o desenvolvimento de um setor. Muitas vezes o papel do governo determinado mais por fatores polticos do que econmicos. A importncia da ao governamental, que pode ser considerada at uma sexta fora competitiva em alguns setores, no caso das academias de ginstica e musculao da cidade de Santa Maria, se confirma conforme as respostas de 81,82% dos entrevistados, Tabela 50.

TABELA 50 Importncia da ao governamental (regulamentao)

Nmero de empresas Muito importante Mdia importncia Baixa importncia Nenhuma TOTAL 09 09 04 00 22 % 40,91 40,91 18,18 00,00 100,00

A anlise relativa existncia de uma poltica para enfrentar os concorrentes, no caso da identificao das foras competitivas no setor, pode ser verificada na Tabela 51.

90

TABELA 51 Frente identificao das foras competitivas

Nmero de empresas Posiciona-se no mercado Influencia o mercado Explora a mudana Outro TOTAL 13 03 06 00 22 % 59,09 13,64 27,27 00,00 100,00

Esta tabela mostra que a maioria das empresas, correspondendo a 59,09%, afirmaram que no enfrentamento destas foras competitivas, no possui uma poltica agressiva de combate concorrncia, procurando somente ajustar-se nova realidade. Mas 40,91% dos entrevistados, que representam 09 empresas responderam que se utilizam de polticas para enfrentar os movimentos competitivos dos concorrentes, seja procurando realizar aes que influenciem o equilbrio do mercado (13,64%), seja antevendo estas mudanas no setor e se antecipando aos concorrentes (27,27%), representando uma parcela considervel de empresas que se preocupam com os movimentos competitivos da concorrncia, mostrando, dessa forma, uma tendncia de profissionalismo na conduta dos negcios.

4.10 Discusso dos resultados Formado basicamente por um grupo de PMEs, o setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria RS reproduz, pelas caractersticas dos seus componentes, as peculiaridades, que conforme Leone (1999) so prprias destas organizaes. A luta destas PMEs em um mercado altamente competitivo rdua, pois elas se defrontam com muitos desafios. Criadas, em sua maioria, a partir do ano 2000, acompanhando a expanso do negcio do fitness no Brasil, originaram-se, principalmente, pela motivao de profissionais oriundos do mercado, que j atuavam nas academias pioneiras ou, ento, pelo empreendedorismo de algumas pessoas. Os atuais gerentes/administradores so, em grande parte, jovens com formao superior na rea de Educao Fsica e no em Administrao de Empresas e trabalham com dedicao exclusiva empresa. Dentre as caractersticas que, ainda segundo Leone (1999), so comuns as PMEs e foram observadas em um nmero expressivo de empresas, diversas se revelam importantes na

91

medida em que as tornam muito parecidas entre si e com mesmo perfil. O reduzido nmero de scios e colaboradores, a importncia do papel do fundador, o perfil mdio e a quantidade de clientes atendidos, a administrao predominantemente familiar, no pertencer a nenhuma organizao sindical e a priorizao pela busca de solues para os problemas internos operacionais definem um setor com muitas empresas semelhantes e em equilbrio de poder. O Modelo de Competitividade de Porter (1986), considera que cinco foras competitivas compem o estado de competio de um setor da economia, atuando de forma desigual de um setor para outro. As respostas obtidas com o questionrio deste estudo permitem que se proceda a mensurao do grau de intensidade de cada uma das foras competitivas atuantes, identificando e analisando as que mais fortemente agem no setor. A principal e mais forte fora competitiva atuante no setor foi identificada pelos respondentes como a representada pelo poder de barganha dos clientes. Indicada como o maior e mais importante desafio a ser enfrentado pelas empresas para manter ou ampliar seu espao no mercado e com grande influncia sobre a rentabilidade do setor, as respostas obtidas apontam para percepes contraditrias sobre a influncia dos compradores na intensidade da concorrncia do setor. Quando questionados sobre a lealdade estabelecida entre os compradores e sua empresa, o que revela o estabelecimento de uma posio nica, de diferenciao, dentro deste segmento de atuao, os respondentes identificaram em seus clientes um alto ou muito alto grau de fidelidade. Ao mesmo tempo, tm a percepo de que seus clientes exercem um poder, considerado pelos entrevistados como mdio ou alto, de forar a reduo dos preos praticados e que, tambm, a localizao da academia tem influncia muito forte no momento da deciso da compra, o que indica que a opo a ser adotada pela empresa pode ser praticar preos equiparados aos concorrentes, na busca por uma liderana por escala. As ameaas de novos entrantes no setor e dos servios substitutos so duas foras competitivas reconhecidas como com igual peso e, tambm, muito importantes na anlise do setor e de sua competitividade. Em relao fora competitiva que trata da ameaa de novos entrantes no setor, nota-se que o setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria no apresenta barreiras muito altas contra a entrada de novas empresas que buscam ganhar parcela de mercado. A entrada, no setor de academias de ginstica e musculao, de alguns importantes clubes sociais de Santa Maria atravs de um grande aporte de capital, com investimentos agressivos em propaganda, novas instalaes, novos servios e novos equipamentos, permitiu

92

a estas entidades oferecerem novas possibilidades de atendimento, ginstica e musculao, aos seus clientes. As empresas pesquisadas, ao serem questionadas sobre qual a sua principal habilidade que lhes permite a sustentao da sua posio no mercado, responderam que , basicamente, a sua capacidade de manter os preos praticados, proveniente dos benefcios das curvas de aprendizagem. A outra fora competitiva definida como muito importante a ameaa representada pelos produtos substitutos. Apesar de ser identificada como importante na avaliao dos desafios a serem enfrentados pelas empresas, na administrao das empresas no dado um foco especial para esta fora competitiva. Nas respostas s questes relacionadas a estes novos servios, que se destinam a satisfazer necessidades j atendidas, (HUNGER e WHEELEN, 2002), onde procurou-se verificar a existncia de buscas por sua identificao, sobre qual a influncia no nvel de preos praticados e sobre qual freqncia de lanamento, ficou claro que as empresas dedicam apenas uma pequena ateno ao assunto, merecendo destaque somente aqueles servios que possam vir a melhorar o custo/benefcio (trade-off) de uma atividade j ofertada. No que se refere rivalidade existente entre os concorrentes no prprio setor, normalmente esta a mais forte das foras competitivas atuantes em um setor, (THOMPSON e STRICKLAND, 2001). As respostas de que no se trata de um grande desafio a ser enfrentado, contrastam com a constatao de que uma intensa disputa protagonizada pelas empresas atuantes no setor. Dois so os fatores, entre os diversos propostos por Porter (1986), que, para os entrevistados, determinam a alta intensidade de concorrncia no tangente a esta fora. O primeiro diz respeito existncia de um grande nmero de empresas de igual porte e em equilbrio de poder no setor de ginstica e musculao de Santa Maria RS, que permite s empresas supor que podem realizar movimentos competitivos sem serem notadas, determinando a partir desta suposio uma grande possibilidade de dissidncia e de instabilidade no setor. Os altos custos fixos das empresas, gerados pelo alto grau de ociosidade existente no setor, que foram as empresas a procurar satisfazer sua plena capacidade o segundo fator citado pelos gerentes/administradores. Outro fator determinante de parte expressiva da intensidade da concorrncia, em relao rivalidade entre os concorrentes no setor, a dificuldade ou inibio que as empresas encontram para tomarem a deciso de sarem do mercado, motivadas pela alta especializao de seus ativos, ou pela questo emocional dos scios, que impedem ou retardam esta tomada de deciso.

93

A ltima fora competitiva em intensidade destacada nesta pesquisa o poder de negociao dos fornecedores e a sua influncia na competitividade das empresas, a qual, segundo observao dos gerentes/administradores, somente tem relevncia para as empresas de maior porte. Para as demais empresas, a pequena participao percentual individual dos fornecedores sobre o total de suas compras e o pequeno volume de aquisies gerado pelas mesmas, critrios que para Vidal (1995), as definem como PMEs, concedem aos fornecedores uma pequena capacidade de afetar a rentabilidade e reduzir o lucro do setor. A incluso da mo de obra como um fornecedor importante a ser estudado, Porter (1986), apesar de no ser, ainda, considerada pelos gerentes/administradores como de grande influncia sobre seus custos, fundamental porque, potencialmente pode vir a transformar-se em importante fator competitivo, pela evoluo do seu grau de organizao ou pela sua capacidade de expanso e retrao de oferta. Acrescentada lista de Porter por Hunger e Wheelen (2002), a ao governamental influenciando na competitividade das empresas no foi citada entre os maiores desafios a serem enfrentados pelas empresas para adquirir uma vantagem competitiva ao longo do tempo. Contrariamente, quando questionados sobre o impacto da funo reguladora governamental e sua participao nos diversos aspectos da vida das empresas, as respostas indicam que muito importante e influenciador das movimentaes competitivas adotadas. Na busca por um desempenho superior que permita que a empresa alcance uma vantagem competitiva sobre a concorrncia, necessrio que sejam desenvolvidas aes ofensivas e defensivas, atravs do estabelecimento de uma estratgia competitiva adequada, visando dar sustentabilidade a esta posio competitiva. Verifica-se que, entre as estratgias competitivas genricas propostas por Porter (1986) e utilizadas pelas empresas para se proteger das foras competitivas ou fazer com que trabalhem a seu favor, a diferenciao, atravs da oferta de atributos considerados importantes pelos compradores, a estratgia competitiva, segundo os entrevistados, mais utilizada pela maioria das empresas. A no percepo pelos clientes destas vantagens ofertadas admitida pelos gerentes/administradores quando constatam que a guerra de preos e no a oferta de servios com caractersticas superiores a principal ttica usada pela concorrncia. A pouca diversificao entre os servios oferecidos aos clientes das vrias academias de ginstica e musculao de Santa Maria no permite s empresas amenizar o poder dos compradores, nem se situar frente dos concorrentes.

94

A adoo da estratgia competitiva genrica da liderana no custo total admitida por um pequeno grupo de empresas, que emprega a lgica de que um preo mais baixo permitir a conquista de uma importante fatia de mercado, situada entre clientes de baixa renda. Por outro lado, a inexistncia por parte destas empresas de um conjunto de polticas funcionais neste sentido, com controles rgidos de custo, pode vir a incapacit-las na busca da maximizao de seus resultados. A estratgia de enfoque utilizada por algumas empresas que procuram atender uma parcela bem definida de clientes, com uma linha muito especfica de servios, prestando atendimentos personalizados e individualizados (avaliaes e personal treinner). A discrepncia na percepo, entre os gerentes/administradores das academias de ginstica e musculao de Santa Maria RS e seus clientes, do diferencial de qualidade dos servios prestados pelas empresas nos remete a um posicionamento que foi definido por Porter (1986) como meio termo. Nesta situao ambgua de meio termo, as empresas encontram-se em uma posio estrategicamente muito pobre, de baixa rentabilidade, onde a academia de ginstica e musculao procura prestar um servio diferenciado e no consegue obter um retorno financeiro mais alto por esta diferenciao, necessitando investir maior esforo e tempo para sair deste posicionamento. As empresas, conforme as respostas ao questionrio, tm realizado investimentos, destinados s polticas de diferenciao das empresas, demonstrando que o jogo competitivo est muito acirrado. A apropriao destes retornos financeiros maiores, advindos do maior valor agregado aos servios prestados, resultante destes investimentos, entretanto, tem sido feita, em sua maior parte pelo cliente, no permitindo s empresas estabelecerem uma vantagem competitiva sobre as rivais.

95

5. CONCLUSES E RECOMENDAES

5.1 Concluses O presente estudo avaliou e analisou o grau de competitividade do setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria RS. Alm disso, o trabalho verificou a intensidade da rivalidade dos concorrentes j existentes no setor e do poder de negociao dos clientes e dos fornecedores, levantou a possibilidade de novos entrantes e identificou a ameaa de servios substitutos, de acordo com o Modelo de Competitividade de Porter. A pesquisa aqui desenvolvida se fixou na descrio dos diversos aspectos relativos s foras competitivas atuantes no setor e atravs de um estudo de campo buscou informaes sobre este grupo de empresas, que faziam parte do Cadastro de Contribuintes de Alvar da SMIC, da Prefeitura Municipal de Santa Maria, em julho de 2006. Os diversos captulos em que foi estruturado este trabalho e, sobretudo, o estudo de campo desenvolvido, que envolveu vinte e duas (22) empresas do setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria RS, no qual predomina uma grande intensidade de concorrncia, serviram para mostrar a consistncia do problema de pesquisa que se pretendia responder. Quanto s estratgias de competio utilizadas pelas empresas, constatou-se que as mesmas tm formatos comuns e que tendem a reproduzir a configurao do padro de concorrncia do respectivo setor. Ademais, esta estrutura setorial e seus padres de competio delineiam o ritmo de crescimento das firmas, influenciando na determinao das regras competitivas. Caracterizada e analisada a estrutura competitiva do setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria RS, possvel chegar a algumas concluses sobre os dados recolhidos nesta pesquisa. Conforme observado na anlise dos resultados dos questionamentos relativos s

caractersticas das empresas e dos gerentes/administradores, evidente a necessidade das empresas estudadas intensificarem as aes no sentido da profissionalizao da gesto, pois em sua maioria elas se valem de uma administrao familiar, so altamente dependentes do scio majoritrio, no desenvolvem nenhum tipo de planejamento e esto preocupadas, basicamente, com a busca de uma melhoria operacional interna.

96

Mesmo que as respostas tenham indicado que algumas empresas pertencem a alguma organizao de classe nacional ou regional, no existe, no grupo de empresas estudado, uma associao de classe local. A criao de uma entidade que rena as empresas do setor em torno de necessidades comuns fundamental para que, seguindo o exemplo de redes de cooperao estabelecidas em outros setores, se alcance um maior poder de negociao do setor como um todo. O poder de barganha dos clientes definido como o principal desafio a ser enfrentado pelas empresas do setor, conforme a maioria das respostas obtidas. Para que este poder, que pode afetar a rentabilidade das empresas, pela exigncia de menores preos ou maiores vantagens, possa ser diminudo necessrio estabelecer uma melhor e mais rpida percepo, pelos clientes, da diferenciao dos servios prestados pela empresa frente aos concorrentes. Isto pode ser obtido atravs de diversas atividades que busquem esta distino, como imagem da marca, servios novos ou personalizados, equipamentos e tecnologia e atendimento diferenciado ao cliente. No que se refere ameaa de novos entrantes evidenciou-se que no h altas barreiras de entrada no setor. A capacidade de manter os preos e a experincia adquirida, relatadas como principais barreiras de entrada, no representam um poder de retaliao suficiente para afastar os novos entrantes. O desenvolvimento de aes de diferenciao buscando uma maior identificao com o comprador pode evitar a quebra da fidelidade dos clientes s empresas j estabelecidas. Fora competitiva com igual intensidade que a anterior, a ameaa de produtos

substitutos no provoca nenhum cuidado especial das empresas do setor. A necessidade de realizar pesquisas para a identificao de novidades imperiosa, resultante da globalizao da oferta de novas tecnologias e novos servios, por empresas multinacionais fornecedoras de tecnologias de fitness. A quarta fora em intensidade atuando no mercado, constatado pelas respostas dos gerentes/administradores ao questionrio, a rivalidade entre os concorrentes dentro do prprio setor. Sua intensidade determinada pelo grande nmero de empresas semelhantes atuando no setor, pelos altos custos fixos resultantes da grande ociosidade existente no mercado e pelas grandes barreiras de sada, originadas da alta especializao dos ativos e de, tambm, questes emocionais que influenciam nas decises tomadas pelos scios.

97

A fora que atua com menor intensidade o poder de negociao dos fornecedores, tendo em vista que os fornecedores no representam uma ameaa ao elevarem seus preos, pois no tm uma participao individual muito importante, no total de compras das empresas. A maioria das empresas realizou investimentos recentemente revelando a existncia de uma retomada das atividades, aps um perodo de grande ociosidade. Estes investimentos foram dirigidos principalmente para atividades que buscam proporcionar uma diferenciao dos servios da empresa frente aos seus concorrentes. A apropriao destes retornos financeiros maiores, resultado de um maior valor agregado dos servios prestados, deve ser buscado pelas empresas para buscarem uma vantagem competitiva sobre a concorrncia. Quanto s estratgias competitivas genricas preferencialmente adotadas pelas empresas, para protegerem-se das cinco foras competitivas, a da diferenciao nos servios prestados que representa a maioria das respostas. A guerra de preos, principal e mais corriqueira ttica utilizada pela concorrncia identificada pelos gerentes/administradores, demonstra que, ao contrrio, a prestao de servios indiferenciados predominante no setor, indicando, que na realidade, a disputa por fatias do mercado se d pela busca da liderana no custo total. A estratgia do enfoque utilizada apenas por empresas focadas em um nicho muito pequeno e especfico de clientes. A maioria das empresas do setor no desenvolve aes segundo uma estratgia competitiva claramente definida, se posicionando no meio-termo, perdendo as vantagens da grande escala, obtida com preos baixos e da diferenciao, pela obteno de maiores margens. A adoo de um posicionamento estratgico bastante conservador quando confrontadas com a identificao e a anlise da intensidade das foras competitivas atuantes no setor, leva a maioria das empresas a, apenas, procurar ajustar-se nova realidade competitiva proposta pelo mercado. A falta de um planejamento, presente desde o momento da criao da empresa, se revela neste momento decisiva e impeditiva para que ela obtenha possveis vantagens de crises e dificuldades impostas ao setor, atravs de atitudes pr-ativas e ofensivas que influenciem o mercado a seu favor ou que retirem proveito deste momento de instabilidade, se antecipando percepo desta nova situao competitiva pelas demais empresas concorrentes.

98

5.2 Recomendaes Embora a pretenso deste trabalho em ser o mais abrangente possvel quanto avaliao e anlise da competitividade das academias de ginstica e musculao de Santa Maria - RS, apropriado que estudos futuros possam explorar melhor em alguns aspectos: Fazer uma pesquisa mais abrangente sobre as principais foras atuantes no mercado

das academias de ginstica e musculao de Santa Maria RS, levando em conta as caractersticas de PMEs das empresas do setor. Analisar a alternativa da parceria entre as pequenas empresas - PMEs atravs da

formao de redes, atravs de uma pesquisa quantitativa para avaliar os impactos (benefcios) para o conjunto das empresas que atuam no setor. Estas redes podem configurar-se como redes flexveis de pequenas e mdias empresas, como clusters de empresas (agrupamentos), ou como redes de cooperao. Realizar futuras pesquisas atravs de estudos de caso, visando desenvolver e

aprofundar os temas que possam melhorar o desempenho competitivo das empresas do setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria RS.

Propor projetos para a modernizao da forma de administrao das PMEs e para a

elaborao de treinamentos dos gerentes/administradores do setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria RS.

99

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
AKTOUF, O. Governana e pensamento estratgico: uma crtica a Michael Porter. So Paulo: RAE - Revista de Administrao de Empresas. Jul./Set., 2002. AMPOSAH, D. K. Environmental and organizational factors important in business strategy development in a transitional economy. Disponvel em: <http://www.spectrun.toyst.edu>. Acesso em: 09 Dez. 2005. ANSOFF, H. I. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1990. ANSOFF, H. I., MCDONNELL, E. J. Implantando a administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 1993. BARBANTI, V. Aptido fsica e sade. Revista Brasileira de Cincia e Movimento. Braslia. Volume 09, nmero 01, pg. 40 a 42. Jan 2001. BATALHA, M. O. Anlise da estrutura organizacional das pequenas e mdias indstrias de Santa Catarina. Dissertao Engenharia de Produo da UFSC, Florianpolis: 1989. BEE, R., BEE, F. Feedback. So Paulo: Nobel, 2000. BERNARDI, M. A. Convena seu presidente: tempo de convergir. So Paulo: Gente, 2003. BOAVENTURA, E. M. Metodologia da pesquisa: monografia, dissertao e tese. So Paulo: Atlas, 2004. BRYSON, J. M. Strategic planning for public and nonprofit organizations: a guide to strengthening and sustaining organizational achievement. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer, 1995. CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administrao estratgica: planejamento e implantao da estratgia. So Paulo: Macckron Books, 1993. CERVO, A. L. Metodologia cientfica. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2002. CHAGAS, A. T. R. O questionrio na pesquisa cientfica. Revista Administrao On Line. [on line]. Volume 01, nmero. 01. Jan/Fev/Mar, 2000. Disponvel em http://www.fecap.br/adm_online/. Acesso em 15/01/2006. CHUDNOVSKY, D. La competitividad internacional: principales cuestiones conceptuales y metodologicas. Montevideo: CEIPOS, 1990. COLLIS, D. J., MONTGOMERY, C. A. Criando a vantagem competitiva. Harvard Business Review on Corporate Strategy. Rio de Janeiro: Campus, 2002. COOL, K., COSTA, L. A., DIERICKX, I. Constructing Competitive Advantage. London: Sage Publications Ltd., 2002.

100

COSTA, L. P., FILHO, A. C. B. A. Perfil preliminar do usurio de ginstica em academia. Rio de Janeiro: Palestra Edies Desportivas, 1987. COSTA, M. G. Ginstica localizada. Rio de Janeiro: Sprint, 1996. COUTINHO, L.; FERRAZ, J. C. Estudo sobre a competitividade da indstria brasileira. Campinas, Papirus/Unicamp, 1994. DAY, G. S.; REIBSTEIN, D. J. A dinmica da estratgia competitiva: quem so seus concorrentes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. DOLENCE, M. G., NORRIS, D. M. Using performance indicators to guide strategic decision making. New Directions for Institutional Research. Number 82, pg. 63 a 73, Summer 1994. FARIAS, E. Qualidade em servios orientada a resultados: uma proposta estratgica para empresas fitness. Rio de Janeiro, Universidade Estcio de S, 2003. FERRAZ, J.; KUPFER D.; HAGUENAUER L. Made in Brazil: Desafios Competitivos para a Indstria. Rio de Janeiro: Campus, 1996. GHEMAWAT, P. A estratgica e o cenrio dos negcios: texto e casos. Porto Alegre: Bookman, 2000. GIANESE, I. G. N.; CORREA, H. L. Administrao estratgica de servios: operaes para a satisfao do cliente. So Paulo: Atlas, 1996. GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2002. GIL, A. C. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1995. GROTE, R. C. O indicador de performance: perguntas e respostas. Rio de Janeiro: Campus, 2003. HAGUENAUER, L. Competitividade: Conceitos e Medidas. Rio de Janeiro: TD IEI/UFRJ; nr. 211, 1989. HOORN, T.P.V. Strategic Planning in Small and Medium-Sized Companies. Long Range Planning, 1979. 12(2): p. 84-91. HUNGER, J. D., WHEELEN, T. L. Gesto estratgica. Princpios e prtica. Rio de Janeiro: Reichmann e Affonso Editores, 2002. JUNGES, I. Metodologia para identificao de cenrios tecnolgicos de pequenas e mdias empresas que atuam em redes interempresariais do tipo topdown. Dissertao Engenharia de Produo da UFSC, Florianpolis: 2004. KAYDOS, W. J. Operational performance measurement: increasing total productivity. Florida: CRC Press LLC, 2000.

101

KAUFMAN, R. A. Strategic planning for success: Aligning people, performance and payoffs. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer, 2003. KOTLER, P. Marketing para o sculo XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. So Paulo: Futura, 1999. KOTLER, P. Administrao de marketing: a edio do novo milnio. So Paulo: Prentice Hall, 2000. LAKATOS, E. M. Metodologia do trabalho cientfico: procedimentos bsicos, pesquisa bibliogrfica, projeto e relatrio, publicaes e trabalhos cientficos. So Paulo: Atlas, 2001. LAPLANE, M. Inovaes e dinmica capitalista. In: CARNEIRO, R. (Org.) Os clssicos da economia. So Paulo: Editora tica, v.2, 1997. LEITE, J. A. Academias: estratgias para o sucesso. Rio de Janeiro: Sprint, 2000. LEONE, N. M. C. P. G. As especificidades das pequenas e mdias empresas. Revista de Administrao. So Paulo, v. 34, no 2, p. 91-94, abril/junho, 1999. LONGENECKER, J. G; MOORE, C. W.; PETTY, J. W. Administrao de Pequenas Empresas. So Paulo: Makron Books, 1997. MARINHO A., GUGLIELMO L. G. A. Atividade fsica na academia: objetivos dos alunos e suas implicaes. Congresso Brasileiro de Cincias do Esporte. Goinia: Potncia, 1997. MILLER, A.; DESS, G. G. Assessing Porters model in terms of its generalizability, accuracy and simplicity. Journal of Management Studies, v. 30, n. 4, p. 553-585, 1993. MILLS, P. O inventor das body. Revista Veja on-line Disponvel www.veja.abril.com.br/idade/exclusivo/081003/entrevista_mills.html.Out, 2003. em

MINZBERG, H. et al. Safri de estratgias: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. MINTZBERG, H. Generic strategies: toward a comprehensive framework. Advances in Strategic Management, v. 5, p. 01-67, 1988. NETTO, E. S.; NOVAES, J. S. Ginstica de academia: teoria e prtica. Rio de Janeiro: Sprint, 1996. NOVAES, J. S. Ginstica em academia no Rio de Janeiro: uma pesquisa histricodescritiva. Rio de Janeiro: Sprint, 1991. OLIVEIRA, T. G. Levantamento das estratgias de captao e reteno de clientes adotadas por empresas fitness. Rio de Janeiro, Universidade Estcio de S, 2005. PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

102

PORTER, M. E. On competition: estratgias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999. PORTER, M. E. A vantagem competitiva das naes. Rio de Janeiro: Campus, 1993. PORTER, M. E. Vantagem competitiva. Criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. PORTER, M. E. Estratgia e Internet. Harvard Business Review on advances in Strategy. Rio de Janeiro: Campus, 2002. PORTER, M. E. Porters Five Forces. Ano 2002. Disponvel http://www.quicknba.com/strategy/porter.shtml/. Acesso em: 11 Fev 2006. em

PORTER, M. E. O futuro da empresa. Coletnea HSM Management. HSM do Brasil So Paulo: Publifolha, 2000. PORTER, M. E. A nova era da estratgia. Coletnea HSM Management. HSM do Brasil So Paulo: Publifolha, 2002. PRAHALAD, C. K. A competncia essencial. Coletnea HSM Management. HSM do Brasil So Paulo: Publifolha, 2002. READING, C. Strategic business planning: a dynamic system for improving performance and competitive advantage. London: Kogan Page Ltd., 2002. RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: mtodos e tcnicas. So Paulo: Atlas, 1999. SABA, F. Aderncia prtica do exerccio fsico em academias. So Paulo: Manole, 2001. SALOMON, D. V. Como fazer uma monografia. So Paulo: Martins Fontes, 1999. SEBRAE. Pequena Empresa e unanimidade nacional. Editora Sebrae, 1996. SERRA, F. A. R. Administrao Estratgica: conceitos, roteiro prtico e casos. Rio de Janeiro: Reichmann e Affonso Editores, 2003. SCHUMPETER, J. Capitalismo, socialismo, democracia. So Paulo: Atlas, 1950. SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade nas operaes industriais. So Paulo: Atlas, 2002. TEIXEIRA, F. Estruturas de mercado e competitividade industrial: breve referencial terico. Disponvel em: <http://www.adm.ufba.br/teixeira/apostila>. Acesso em: 09 Jun. 06. THOMPSON, A. A., STRICKLAND, A. J. Planejamento Estratgico: elaborao, implementao e execuo. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. TRUJILLO, A. F. Metodologia da cincia. Rio de Janeiro: Kennedy, 1974.

103

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA. Estrutura e Apresentao de Monografias, Dissertaes e Teses (MDT). Pr-Reitoria de Ps-Graduao e Pesquisa. 6 ed. Santa Maria. Editora da UFSM/PRPGP, 2005. VARELLA, F. O negcio da malhao. Revista Veja. So Paulo: Editora Abril, 14 Fev. 2001, p.72. VENLIOLES, F. M. Manual do gestor de academia. Rio de Janeiro: Sprint, 2005. VIDAL, A. G. R. Informtica na pequena e mdia empresa: como informatizar o seu negcio. So Paulo: Pioneira, 1995. WRIGHT, P. L., KROLL, M. J., PARNELL, J. Administrao Estratgica: conceitos. So Paulo: Atlas, 2000.

104

ANEXOS

105

ANEXO 01 Universidade Federal de Santa Maria Centro de Cincias Sociais e Humanas Departamento de Administrao Mestrado em Administrao A Competitividade das Academias de Ginstica e Musculao de Santa Maria RS
1) Caractersticas da empresa: Dados da empresa.
01. Dentre os motivos que levaram criao da academia de ginstica e musculao, o mais determinante foi ( ) Conhecimento do setor adquirido anteriormente ( ) Elaborao de pesquisa e planejamento ( ) Falta de opo de trabalho 02. Quanto ao tempo de atuao, em anos ( ) menos de 01 ( ) de 01 a 05 ( ) de 06 a 10 ( ) de 11 a 19 ( ) mais de 19 ( ) Empreendedorismo ( ) Oportunidade de negcio ( ) Outro Qual?

03. Quanto nmero de proprietrios ( ) 01 proprietrio ( ) 02 scios ( ) 03 scios ( ) mais de 03 scios

04. Quanto ao nmero de funcionrios ( ) nenhum ( ) de 01 a 05 ( ) de 06 a 10 ( ) de 11 a 19 ( ) mais de 19

05. Quanto localizao, sua empresa est localizada ( ) Centro ( ) Bairro prximo ao centro ( ) Bairro distante do centro

06. Quanto ao nmero de clientes de sua empresa, eles so em mdia (mensal)? ( ) menos de 100 ( ) de 101 a 200 ( ) de 201 a 300 ( ) mais de 300

07. Quanto a capacidade mxima de atendimento de clientes de sua empresa , qual seu grau de ociosidade (%) ( ) nenhum ( ) de 01a 05 ( ) de 06 a 10 ( ) de 11 a 19 ( ) mais de 19

08. Quanto evoluo do faturamento de sua empresa relativamente ao ltimo perodo (12 meses), em % ( ) negativo at 5 ( ) negativo maior 5 ( ) igual ( ) positivo at 05 ( ) positivo maior 05

09. Quanto modalidade dos servios oferecidos ( ) Musculao ( ) Dana Salo ( ) Personal Treinner ( ) Ginstica Step ( ) Ginstica Jump ( ) Lutas Marciais ( ) Ginstica Pump ( ) Outro ( ) Qual? ( ) Ginstica Localizada ( ) Avaliao Nutricional ( ) Avaliao Funcional

10. Quanto forma de administrao de sua empresa, ela realizada por ( ) Familiares com auxlio de profissionais ( ) Profissionais 11. Quanto a Classificao Fiscal ( ) Microempresa ( ) Pequeno Porte ( ) Mdia ( ) Grande ( ) Familiares sem auxlio de profissionais ( ) Outro Qual?

106

12. Sua empresa pertence a alguma organizao de classe / sindicato? ( ) No ( ) Sim Qual? ( ) Local ( ) Estadual ( ) Nacional

13. Quanto s prioridades na administrao de sua empresa, dedicada maior ateno ( ) Soluo dos problemas internos ( ) Ambos ( ) Outro Qual? ( ) Mudana no ambiente externo

14. Dentre os desafios enfrentados por sua empresa,enumere de 01 a 06 em ordem de importncia ( ) Entrada novos concorrentes ( ) Forte concorrncia ( ) Exigncias dos clientes ( ) Poder dos fornecedores ( ) Novos servios ( ) Ao governamental

2) Caractersticas do Gerente/Administrador: Dados do gerente/administrador

15. Quanto idade, em anos ( ) At 20 16. Quanto ao sexo ( ) Masculino 17. Quanto escolaridade ( ) E Fundamental ( ) E Mdio ( ) Superior, na rea de atuao ( ) Outro Qual? ( ) Superior fora da rea de atuao 18. Quanto dedicao ( ) Exclusiva ( ) No exclusiva ( ) Feminino ( ) de 21 a 30 ( ) de 31 a 40 ( ) de 41 a 50 ( ) mais de 50

3) Rivalidade entre os concorrentes no prprio setor: A rivalidade entre os concorrentes significa a

disputa das empresas, em um setor, por fatias de mercado. 19. Existem, no mercado, empresas concorrentes oferecendo servios com caractersticas semelhantes aos que sua empresa oferece? ( ) no ( ) sim

20. Caso existam empresas concorrentes com caractersticas semelhantes, quantas esto atuando no mercado? ( ) At 5 ( ) de 06 a 10 ( ) de 11 a 15 ( ) de 16 a 20 ( ) mais de 20

21. feito acompanhamento das atividades da concorrncia que visam se diferenciar e melhorar suas posies no mercado frente sua empresa? ( ) no ( ) sim Como?

22. Quanto intensidade da concorrncia existente no setor, ela pode ser considerada ( ) Muito alta ( ) Alta ( ) Mdia ( ) Baixa ( ) Muito baixa

23. Entre os fatores que determinam a intensidade da concorrncia existente no mercado, demonstre sua importncia, numerando de 01 a 04 ( ) Concorrentes numerosos e bem equilibrados ( ) Custos fixos altos ( ) Crescimento lento do setor ( ) Ausncia de diferenciao nos servios prestados ( ) Outro Qual?

( ) Capacidade de prestao de servios do setor ampliada

107

24. Qual a ttica mais utilizada, pela concorrncia, para melhorar o desempenho, numere de 01 a 03 em ordem de relevncia ( ) Guerra de preos ( ) Outro Qual? 25. Quanto estrutura da concorrncia no setor, como se distribuem os seus concorrentes? ( ) Muitas empresas, em equilbrio ( ) Muitas empresas, pequenas ( ) Poucas empresas, em equilbrio ( ) Outro Qual? ( ) Gastos de propaganda ( ) Introduo de novos servios

26. Dentre os fatores determinantes para a inibio da sada de empresas do setor, qual o de maior importncia? ( ) Ativos e equipamentos especializados ( ) Barreiras emocionais ( ) Custos fixos altos de sada ( ) Outro Qual?

4) A ameaa de novos entrantes em um setor: Ameaa de novos entrantes refere-se possibilidade de

novas empresas entrarem no setor em que a empresa atua 27. Quanto s restries para a para entrada de novos concorrentes no setor, elas podem ser consideradas ( ) Muito alta ( ) Alta ( ) Mdia ( ) Baixa ( ) Muito baixa

28. Dentre os fatores determinantes para a inibio da entrada de novos concorrentes no setor, qual o de maior importncia? ( ) Fornecimento, pelos concorrentes, de servios baixo custo ( ) Fornecimento, pelos concorrentes, de servios diferenciados ( ) Exigncias e regulaes governamentais ( ) Necessidade de grande capital inicial ( ) Custos maiores iniciais ( ) Outro Qual?

29. Quanto habilidade desenvolvida por sua empresa de sustentar sua posio no mercado, qual a mais importante? ( ) Resistncia a imitao pelos concorrentes ( ) Capacidade de oferecer novos servios ( ) Outro Qual? 30. Quais recursos os novos concorrentes do setor utilizaram para vencer as restries entrada ( ) Vultuosos investimentos iniciais ( ) Novas formas de atendimento ao cliente ( ) Outro Qual? ( ) Fornecimento de servios diferenciados ( ) Fornecimento de servios baixo custo ( ) Capacidade de manter preos ( ) Experincia administrativa adquirida

5) O Poder dos fornecedores: Refere-se ao poder de influenciar a rentabilidade, fazendo declinar os

lucros, pelo aumento do preo de seus produtos. 31. Quanto localizao de seus principais fornecedores, eles esto situados principalmente: ( ) na regio ( ) dentro do estado ( ) outros estados ( ) Exterior

32. Qual a importncia dada sua empresa pelos seus fornecedores? ( ) Muito alta ( ) Alta ( ) Mdia ( ) Baixa ( ) Muito baixa

33. Qual a participao percentual de seu principal fornecedor, em suas compras? ( ) at 5 ( ) 06 a 10 ( ) 11 a 15 ( ) 16 a 20 ( ) mais de 20

108

34. Seus fornecedores fazem prtica de preos diferenciados? ( ) Sempre Porque? 35. Quanto ao percentual de participao da mo de obra em seus custos, ela pode ser considerada: ( ) Muito alta ( ) Alta ( ) Mdia ( ) Baixa ( ) Muito baixa ( ) Quase sempre ( ) Quase nunca ( ) Nunca

36. Em relao quantidade de oferta da mo de obra utilizada por sua empresa, ela ( ) Abundante ( ) Escassa

37. Em relao qualidade de oferta da mo de obra utilizada por sua empresa, ela ( ) Especializada ( ) No especializada

38. Quanto s caractersticas de organizao da mo de obra utilizada por sua empresa: ( ) Sindicalizada ( ) No sindicalizada

6) A ameaa de produtos substitutos: Produtos substitutos tornam seu produto obsoleto por
apresentarem uma diferenciao que rapidamente percebida pelos consumidores. 39. Sua empresa realiza pesquisas para identificao de servios substitutos aos fornecidos por sua academia? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Quase nunca ( ) Nunca

40. Qual a influncia que estes servios substitutos podem ocasionar no nvel de preos de sua empresa? ( ) Aumenta muito ( ) Aumenta pouco ( ) No influi ( ) Diminui pouco ( ) Diminui muito

41. Qual a freqncia de lanamento de novos servios? ( ) Maior que 01 ano Qual motivo? ( ) Anual ( ) Semestral ( ) Trimestral ( ) Mensal

7) O Poder dos clientes: Refere-se ao poder de influir na reduo dos preos ao exigir maior qualidade e
mais prestao de servios 42. Com relao fidelidade dos clientes sua empresa, no trocando com freqncia de academia, ela pode ser considerada ( ) Muito alta ( ) Alta ( ) Mdia ( ) Baixa ( ) Muito baixa

43. Quanto ao poder de seu cliente de reduzir os preos de seus servios, ele pode ser considerado ( ) Muito alto ( ) Alto ( ) Mdio ( ) Baixo ( ) Muito baixo

44. Com referncia influncia da localizao na escolha de sua empresa, pelo seu cliente, ela considerada ( ) Muito alta ( ) Alta ( ) Mdia ( ) Baixa ( ) Muito baixa

45. Quanto ao perfil mdio do seu cliente ( ) Criana ( ) Adolescente ( ) Jovem adulto ( ) Adulto ( ) 3 Idade

109

8) A criao de valor: Empresas alcanam vantagens de acordo com a maneira como se organizam e
realizam suas atividades e prestam seus servios. 46. Dentre as aes utilizadas por sua empresa para obter maiores retornos financeiros, qual a mais determinante ( ) Obter reduo do custo operacional ( ) Realizar atividades com diferenciao ( ) Outro Qual?

47. Quem mais se beneficia deste retorno financeiro maior obtido? ( ) Seus clientes ( ) Sua empresa

9) Estratgias Competitivas Genricas: Constituem as aes ofensivas ou defensivas pelas quais as

empresas podem enfrentar as cinco forcas competitivas e obter retornos financeiros maiores. 48. Dentre as estratgias genricas relacionadas, qual a utilizada por sua empresa?

( ) Liderana no Custo Total Liderana baseada na prtica do Menor Preo

Estratgia que utiliza a lgica de que um preo mais baixo possibilitar que uma empresa conquiste uma fatia importante de seu mercado. O volume de vendas resultante desta grande participao de mercado, possibilitar uma reduo de custos, capacitando a empresa a maximizar tanto seu volume de vendas como seu lucro.

( ) Diferenciao Liderana buscada pela Diferenciao na prestao de servio

Estratgia que define a diferenciao como o ato de desenvolver uma srie de atividades para distinguir os produtos e servios de uma empresa da concorrncia, posicionando-se, singularmente, para satisfazer certas necessidades.

( ) Enfoque Liderana em um segmento determinado e especfico

Estratgia competitiva utilizada para atender somente um ou alguns grupos especficos de clientes e ao contrrio das estratgias anteriores, que procuram atender todo um setor, a estratgia de enfoque visa atender muito bem seu alvo determinado.

( ) Meio Termo
Ao no optar por uma das trs estratgias genricas a empresa fica no meio-termo, podendo optar por mais de uma estratgia genrica. 49. Sua empresa realizou investimentos recentemente? ( ) Sim ( ) No Caso positivo, em quais reas?

50. A atuao governamental, atravs de sua funo reguladora no setor, como classificada? ( ) Muito importante ( ) Mdia importncia ( ) Baixa importncia ( ) Nenhuma

51. Diante da identificao das foras competitivas que afetam a concorrncia no setor: Rivalidade entre concorrentes, Poder de barganha dos clientes e dos fornecedores, Novos entrantes e Produtos substitutos, qual a atitude de sua empresa frente a estas foras: ( ) Posiciona-se dentro do mercado, ajustando seus pontos fortes e fracos estrutura do setor como est; ( ) Procura influenciar o equilbrio do mercado, atuando mais agressivamente e alterando suas causas; ( ) Explora a mudana, procurando um novo equilbrio antes que os demais concorrentes o identifiquem. ( ) Outro Qual?

110

ANEXO 02 Universidade Federal de Santa Maria Centro de Cincias Sociais e Humanas Departamento de Administrao Mestrado em Administrao Termo de Consentimento Livre Esclarecido
Eu, _____________________________________________________ sou voluntrio para participar da pesquisa A competitividade das academias de ginstica e musculao da cidade de Santa Maria RS. Para tanto, declaro que os investigadores forneceram-me todas as instrues relacionadas ao projeto de pesquisa, incluindo: Explicaes sobre a natureza e o propsito da pesquisa; Explicaes sobre os procedimentos e durao da pesquisa; Proteo quanto aos direitos, privacidade e todos os dados relacionados empresa e a minha pessoa; No utilizao destes dados para nenhum outro propsito, sem autorizao prvia e por escrito; Possibilidade de desistncia de minha participao no estudo, sem que isto signifique qualquer repercusso negativa; Tendo em vista os itens acima citados, autorizo minha participao nesta pesquisa.

-----------------------------------------------------------------------

111

ANEXO 03 Universidade Federal de Santa Maria Centro de Cincias Sociais e Humanas Departamento de Administrao Mestrado em Administrao Relao de Academias de Ginstica e Musculao Nome
Companhia da Sade Companhia do Corpo Academia Equilbrio Team One Academia ADUFSM Academia Fitness Academia FAMES Destaque Academia Clube Recreativo Dores Academia Adrenalina Parque Sade Academia Academia Novo Estilo Jump Academia Jean Dominique Academia Sport Sistem R2 Academia Avenida Tnis Clube Pique Academia AABB SESC Academia Scherhom Golfinhos Academia 2. Academia Boa Forma 30266443INTRODUO

Endereo
Rua Duque de Caxias Rua Riachuelo Rua General Neto Rua Tuiuti UFSM Rua Coronel Niederauer Rua Dr. Turi Rua Jos do Patrocnio Rua Bento Gonalves Rua Quintino Bocaiva Rua Andradas Rua Alberto Pasqualine Camobi Rua Venncio Aires Camobi Rua Avenida 02 de Novembro Rua Venncio Aires Rua Andradas Avenida Itaimb Rua Duque de Caxias

Gerente
Silmar Dalva Jaime Fabiana Mauro Hilton Haury Anglica Adriana Cristina Claudio Giancarlo Fabiana Jean Fbio Rafael Jean Jairo Claiton Marcelo talo Scherhom

Fone
30283934 32235454 32213409 30260612 32208315 32252149 30262350 32252309 32222828 30283010 32237576 32228856 32261346 32211243 30271251 32214920 32216433 30256505 32227327 32213438 32232288 32227651

Clube Atiradores Santamariense Rua Venncio Aires

Avenida Borges de Medeiros Joo Antnio 30260101 Avenida Itaimb Marta

112

Processos de evoluo sempre ocorreram na humanidade. No Brasil, a partir dos anos 80 e 90 estas mudanas sociais, culturais, polticas, econmicas e as inovaes tecnolgicas comearam a ocorrer num ritmo cada vez mais acelerado, provocando impactos significativos nas organizaes, em perodos de tempo cada vez menores, fazendo com que os padres de competitividade das empresas sofressem transformaes mais rpidas. No atual mundo dos negcios estas fortes mudanas econmicas, polticas, culturais e sociais exigiram dos empresrios uma reestruturao de seus empreendimentos de modo que se adaptassem a esta nova situao, (JUNGES, 2004). Ainda conforme Junges (2004), com essa nova viso percebe-se que as pequenas e mdias empresas enfrentam essas mudanas com maiores dificuldades do que as grandes organizaes. Isso se justifica pela realidade diferente deste segmento, em funo dos problemas de capital de giro, fluxo de caixa, mo-de-obra especializada, qualidade de produtos, gerenciamento e organizao. A indstria do fitness, das academias de ginstica e musculao, um exemplo de setor empresarial que se transformou para acompanhar as mudanas e exigncias econmicas de um mercado cada vez mais competitivo. Essas mudanas englobam desde a evoluo tecnolgica dos equipamentos, passam pelas novas exigncias dos consumidores, oriundos da denominada gerao sade, preocupados em melhorar suas condies fsicas e chegando a estratgias orientadas por empresas fornecedoras de tecnologias de fitness, com programas pr-desenvolvidos e padronizados, que redirecionaram as perspectivas do mercado de fitness brasileiro. Permeadas e orientadas por essas transformaes, as estratgias das academias de ginstica e musculao delinearam novos rumos para o mercado, impactando a competitividade setorial. Por outro lado, este processo evolutivo vem criando oportunidades e dificuldades cada vez maiores, levando as empresas ao estabelecimento de estratgias que tem de levar em conta as caractersticas, o dinamismo, a heterogeneidade, a rapidez e a complexidade que se requer das suas decises. Nas academias de ginstica e musculao exige-se, tambm, mudanas na viso do mundo e em sua postura frente formulao e implementao de estratgias, buscando no somente a sobrevivncia, mas o crescimento e a competitividade da empresa.

113

Com a constatao destas mudanas ocorridas no mercado do setor de academias de ginstica e musculao, procura-se atravs do Modelo de Competitividade de Porter (1986), que determina que a natureza e o grau de competio organizacional esto baseados em cinco foras competitivas que do forma a este ambiente de disputa, definir a competitividade das empresas pela sua capacidade de adequar-se aos novos padres de exigncias dos mercados onde atuam. Assim, este trabalho tem por finalidade buscar o diagnstico do setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria RS, frente ao acirramento da competitividade entre as empresas, motivada pela oferta globalizada de produtos e servios e ter sua validade terica ao demonstrar como o Modelo de Competitividade de Porter (1986) pode ajudar na compreenso deste setor.

1.2 Justificativa A proteo de mercado e os ganhos financeiros obtidos em perodos de alta inflao contriburam para que as estratgias focadas no negcio fossem tratadas em segundo plano por muitos setores empresariais brasileiros at o incio da dcada de 90. Devido s transformaes na economia brasileira, ocorridas com a abertura de mercado e, principalmente, pela estabilidade da moeda, novas necessidades fizeram com que as estratgias empresariais se voltassem para a longevidade da empresa e a competitividade se tornasse uma das grandes preocupaes dos empresrios, tendo como significado principal a aptido de uma empresa em manter ou aumentar seus lucros e sua participao no mercado. As reflexes retiradas deste estudo podero servir de base para decises gerenciais relativas aos concorrentes, novos entrantes, clientes, fornecedores e produtos substitutos, baseados na anlise das cinco foras competitivas do Modelo de Competitividade de Porter (1986), proporcionando suporte aos dirigentes das empresas deste setor ao oportunizar uma viso clara e especfica da competitividade deste setor. A pesquisa procura, ainda, auxiliar na tomada de deciso das empresas, visando demonstrar em maiores detalhes o contexto e a dinmica nos quais as empresas deste segmento da economia esto inseridas. Para isto necessrio estabelecer, em um primeiro momento, uma anlise do setor, tendo como base os conceitos mais importantes da estratgia competitiva. Tal anlise tem a possibilidade de permitir a identificao de vantagens competitivas das empresas do setor.

114

A falta de literatura especfica que possibilite a identificao das estratgias competitivas desenvolvidas pelas academias de ginstica e musculao, para enfrentar este ambiente altamente competitivo, um fator determinante para a justificativa deste trabalho. Partindo do modelo de foras competitivas de Michael Porter (1986), pois este modelo define com clareza a competitividade em um setor, o presente trabalho de pesquisa procura responder as questes levantadas e justificar a necessidade da realizao de um diagnstico da estrutura competitiva das academias de ginstica e musculao de Santa Maria RS, levando em conta as questes centrais da competitividade. Este modelo, proposto por Porter, tem se mostrado uma ferramenta muito utilizada, tendo sido referenciado em metade dos trabalhos publicados no Strategic Management Journal, no perodo compreendido entre 1986 e 1990, conforme indicaram Miller e Dess (1993). Aktouf (2002), afirma que a infinita maximizao econmica tornou-se, acompanhada da crena na corrida pela vantagem competitiva, uma espcie de dogma, de padro de pensamento, e de ao, em quase todos os domnios desde negcios e economia at governana e poltica econmica de pases inteiros. Tudo parece voltado a ser estratgico e competitivo. Ainda conforme Aktouf (2002), o porterismo tornou-se mais do que uma simples teoria, ou um declogo de normas para o uso de gerentes que querem crer-se estratgicos. Seu modelo analtico passou a ser um molde generalizado de concepo e de anlise, uma viso de mundo, uma ideologia plena e inteira. Porter qualificado sistematicamente como o mentor dos especialistas em estratgia. Ele ainda o autor mais citado, nos dez ltimos anos, nas publicaes de administrao e de economia. No se pretende, com este trabalho de pesquisa, apontar solues definitivas e rumos certos para as academias de ginstica e musculao, apenas identificar, a partir de uma compreenso das transformaes ocorridas, possveis caminhos para amenizar os impactos sofridos pelas empresas, e indicar possveis formas de enfrentar o problema. Alm disso, este trabalho pode servir como base para medidas de ajuste do mercado, para o redimensionamento das foras competitivas e a conseqente mudana no comportamento de seus atores. Para tanto, tem-se o seguinte problema de pesquisa: Qual o grau de competitividade do setor de academias de ginstica e musculao da cidade de Santa Maria RS?

115

1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo Geral Avaliar e analisar o grau de competitividade do setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria RS, assim como identificar as estratgias utilizadas para otimizar sua performance competitiva.

1.2.2 Objetivos Especficos Verificar a intensidade da rivalidade dos concorrentes do setor de ginstica e musculao;

Levantar a possibilidade de novos entrantes;

Verificar o poder de negociao dos consumidores;

Verificar o poder de negociao dos fornecedores;

Identificar a ameaa dos produtos e servios substitutos.

116

2. REFERENCIAL TERICO
O referencial terico deste trabalho aborda no seu desenvolvimento, as caractersticas do setor de academias de ginstica e musculao e das pequenas e mdias empresas - PMEs, as diversas acepes do conceito de competitividade e as mudanas ocorridas nestes padres de competio. Aborda-se, tambm, neste captulo, o modelo de competitividade de Michael E. Porter, o qual define que cinco foras impulsionam e modelam a competitividade, quais sejam: a rivalidade entre os atuais concorrentes, a ameaa de novos entrantes, o poder de negociao dos fornecedores, o poder de barganha dos clientes e a ameaa de produtos e servios substitutos. Ao final, descrito o processo de formulao das estratgias competitivas genricas, da liderana no custo total, da diferenciao e do enfoque, que as empresas podem utilizar para se defenderem das cinco foras competitivas e buscar vencer a concorrncia.

2.1 Caracterizao das academias de ginstica e musculao A vida moderna tende a ser pouco saudvel, uma vez que provoca estresse e estafa, agravados por uma alimentao inadequada e pela no regularidade na prtica de exerccios fsicos, (SABA, 2001). Barbanti (2001), coloca a sade como um dos muitos fatores que tm estreita influncia sobre a qualidade de vida. Modernamente, as idias de qualidade de vida e bemestar esto intimamente relacionadas ao contexto da aptido fsica. A tomada de conscincia desses fatos modificou estilos de vida, fazendo com que as pessoas incorporassem nos seus hbitos a prtica sistemtica de exerccios fsicos. Por isso, hoje est ocorrendo o fenmeno da adeso prtica de exerccios fsicos orientados (NOVAES, 1991), no s em grandes centros populacionais e financeiros, como de resto em todo o pas. As academias de ginstica e musculao so centros de atividades fsicas que prestam servios de avaliao, prescrio e orientao de exerccios fsicos, sob superviso direta de profissionais de educao fsica, tornando-se uma opo para a populao urbana, que adere ao exerccio fsico com o intuito de obter melhorias em seu bem-estar geral, (MARINHO e GUGLIELMO, 1997).

117

O movimento fitness, expresso que significa boa forma fsica, segundo Netto & Novaes (1996), teve incio nos anos 70 e as academias de ginstica e musculao surgiram como uma alternativa prtica individual ao ar livre, sem orientao profissional ou dos desportos coletivos praticados nos clubes. Conforme Novaes (1991), o grande nmero de pessoas que experimentam uma melhora na qualidade de vida, sade, esttica e bem estar interior e social, atravs da prtica sistemtica dos exerccios e atividades fsicas orientadas, no permite que esse movimento pare de prosperar. A comprovao de tal afirmativa verificada pela proliferao do nmero de academias de ginstica e musculao em todo o mundo, o que lhe confere o status de ser um fenmeno internacional, (COSTA e FILHO, 1987). As academias de ginstica e musculao no so mais um pequeno comrcio que se abre com ajuda paterna, como quando surgiu no incio da dcada de 70. Dessa maneira, uma das grandes redes de academias do Brasil, a RUNNER de So Paulo, no comeo da dcada de 80, aps inaugurar a primeira academia de ginstica e musculao, com aulas conjuntas para homens e mulheres, deu incio ao negcio do fitness. Este negcio do fitness cresceu vertiginosamente pas afora, atingindo no ano 2000 um faturamento de 1,2 bilho de reais, (VARELLA, 2001). Neste perodo havia cerca de 4.800 academias de ginstica e musculao cadastradas na associao nacional que representa o setor, atraindo para os centros maiores, grandes empresrios, fundos de investimentos e, agora, redes multinacionais dispostas a se estabelecer no atraente mercado brasileiro, empresas como a Fitness First, dcima colocada no ranking mundial das redes de academias, com 125 unidades e a Golds Gym, maior rede mundial com 550 unidades. At o incio dos anos 70, as academias eram sinnimo de homem forte, pois eram freqentadas somente por homens e a atividade oferecida era quase que unicamente a musculao. A denominao fitness surgiu at para quebrar o preconceito que existia contra o fisiculturismo e o halterofilismo, alm de tentar atrair as mulheres para essa atividade. Ao ar livre crescia a febre das corridas incentivadas por Kenneth Cooper e seus mtodos revolucionrios de avaliao de condicionamento fsico. Posteriormente, estes mtodos foram trazidos para as academias com o desenvolvimento de esteiras rolantes eltricas. A procura pela boa forma fsica invadiu as academias a partir dos anos 80, tendo como marco a atriz Jane Fonda com o lanamento do seu vdeo "Workout", que trazia o embrio da ginstica aerbica, com os movimentos suaves originados na dana. A ginstica aerbica foi a responsvel pela invaso das mulheres nas academias.

118

No comeo da dcada de 80, com o advento da gerao sade e de influncias norteamericanas no que tange ao estilo de vida, iniciaram-se no Brasil as primeiras mudanas no mercado de academias de ginstica e musculao, que era essencialmente dominado por pequenas empresas (VARELLA, 2001). De pequenas salas com aparelhos de musculao os empreendedores iniciaram uma verdadeira maratona na escolha de pontos de rua e em shopping centers, modernizando instalaes e se aperfeioando na prestao de servios, at o surgimento de superacademias de rede, que hoje so responsveis pela concentrao de milhares de freqentadores em todo o Brasil. Segundo Netto e Novaes (1996), a primeira alternativa de ginstica praticada em uma academia surgiu, na dcada de 30, com a professora Gretch Hillefeld, na rua Duvivier (Copacabana RJ). Entidades propagadoras como a Associao Crist de Moos e a Escola de Dana de Ballet Municipal foram outras formas alternativas de ginstica em academia que surgiram nesta poca. Em 1933, na Rdio Sociedade Mayrink Veiga o programa "Comece bem o dia" incentivava a prtica de ginstica pelo rdio. Novaes (1991), salienta que na dcada de 30, a ginstica era utilizada para obter resultados estticos e corretivos posturais. J na dcada de 40 procurava-se adquirir boa esttica corporal, correo postural, e tambm a recuperao respiratria. Na dcada de 50, a ginstica de academia comea a ter uma viso mais educativo-social, e no somente uma ginstica esttica. Na dcada de 60, a busca pela esttica era predominante na ginstica de academia, juntamente com um novo conceito de obteno e manuteno da sade global. Uma nova formatao para as academias, no Brasil, com a incluso de aulas conjuntas para homens e mulheres, surgiu a partir dos anos 70, provocando e estimulando um crescimento vertiginoso desse setor pelo pas afora, at a dcada de 80, quando, impulsionado por intensos investimentos, proporcionou uma exploso na criao de novas empresas, induzindo ao acirramento na competio entre elas. Conforme Bernardi (2003) esta competitividade, ou seja, a capacidade que as empresas tem de se perpetuar no mercado, no caso das academias de ginstica e musculao, passa por um investimento macio no talento das pessoas que compem as organizaes. A globalizao, incentivada a partir da dcada de 90, reuniu as condies necessrias para a entrada, no mercado brasileiro de academias de ginstica e musculao, das redes internacionais, interessadas em um mercado com potencial de crescimento maior do que os pases da Europa ou dos Estados Unidos (LEITE, 2000). As superacademias comearam a se

119

instalar nos grandes centros, atraindo grandes investidores e delineando uma nova tendncia, redefinindo novos fatores de competitividade. Conforme Varella (2001), esta nova tendncia originou uma terceira onda de mudanas que se produziu a partir do final da dcada de 90, com a entrada de empresas fornecedoras de tecnologias de fitness, com programas pr-desenvolvidos e padronizados e amparados por um forte apoio de marketing. Phillip Mills (2003), scio da empresa Les Mills International, especializada em criar aulas de ginstica e vender para o resto do mundo, diz que para conseguir sucesso na indstria competitiva do fitness preciso duas coisas. Uma delas investir em pessoal, ter em sua equipe os melhores profissionais do mercado e a outra apostar em marketing. A divulgao crucial para qualquer negcio. A grande maioria das grandes academias ainda investe, quando o faz, num marketing superficial, repetitivo, reducionista, voltado ao esttico, aos padres de beleza vigentes, aos modismos da poca, pois ainda no absorveram a mudana conceitual, a passagem de elementos puramente estticos para um paradigma de educao para a sade (BARBANTI, 2001). A adoo pelas academias de ginstica e musculao de programas de marketing e de melhoria contnua dos servios que presta a seus clientes, dissociados da realidade enfrentada pela empresa, tem levado estas organizaes a insucessos e frustraes (OLIVEIRA, 2005).

2.2 Caracterizao das pequenas empresas Composto basicamente por um grupo de micro e pequenas empresas - PMEs, conforme relao fornecida pelo Cadastro de Contribuintes de Alvar da Secretaria Municipal de Indstria e Comrcio SMIC, da Prefeitura Municipal de Santa Maria RS, o setor de academias de ginstica e musculao da cidade de Santa Maria RS, reflete as caractersticas que, segundo Leone (1999), so peculiares, na maioria dos casos, a estas organizaes, quais sejam, so administradas por uma ou pouqussimas pessoas, no possuindo um organograma formal, o que informaliza as relaes internas, dificuldades de acesso ao crdito, no adotam ou executam qualquer tipo de planejamento, tem pouca receptividade a programas de melhoria e o seu mercado restrito comunidade ou regio em que esto estabelecidas. Tradicionalmente o setor das pequenas e mdias empresas considerado importante por suas capacidades de gerar empregos ou contribuir para a produo industrial. A partir dos anos 80, o interesse em estudar as PMEs aumentou em razo das dificuldades das grandes

120

empresas em sustentar o nvel de emprego em grande parte da Europa Ocidental (SEBRAE, 1996). No caso do Brasil, apesar da incerteza econmica persistente nos ltimos anos, os nveis de emprego e produo das PMEs esto sendo mantidos e aumentados, na medida em que o setor desenvolveu uma capacidade de acumulao tecnolgica que permitiu elevar seu desempenho econmico. Para enquadrarmos uma organizao como pequena empresa, um primeiro aspecto se refere questo legal, pois a Lei no 9.830, de 16 de fevereiro de 1995, define os parmetros para a pessoa jurdica ou firma individual, segundo a receita bruta anual relativa ao ano imediatamente anterior ao de seu enquadramento. Para receita igual ou menor que 70.000 (setenta mil) UFIRs - Unidade Fiscal de Referncia, a organizao considerada microempresa; se superior a 70.000 e igual ou inferior a 115.000 UFIRs, considerada empresa de pequeno porte. Um segundo aspecto abordado, envolvendo outro critrio e adotado nesta pesquisa, que a empresa pode ser analisada conforme o nmero de empregados que, segundo o SEBRAE - Servio de Apoio a Micro e Pequena Empresa, est assim definido: Microempresa Pequena empresa Mdia empresa Grande empresa At 19 empregados; Entre 20 e 100 funcionrios; Entre 101 e 500 empregados; Acima de 500 empregados.

J a definio ou o conceito de pequena empresa mais amplo. Longenecker (1997), entende que especificar qualquer padro de tamanho para definir pequenas empresas algo necessariamente arbitrrio porque as pessoas adotam padres diferentes para propsitos diferentes. Alm disso, uma empresa pode ser descrita como pequena quando comparada com empresas maiores, mas grande quando comparada com menores. Vidal (1995), estabelece como critrio diferencial das pequenas e mdias empresas, em relao s de grande porte, as peculiaridades especficas quanto organizao de sua direo, suas funes, o pequeno volume de operaes ou transaes efetuadas e as relaes entre o empresrio e a empresa. Para este estudo, estabelecemos a adoo do termo genrico pequena empresa, como sendo aquele envolvendo a micro e pequena empresa. As pequenas empresas, no obstante enfrentarem uma srie de problemas, justificados devido ao seu porte, como a limitao de recursos financeiros e tcnicos, pouca qualificao

121

do pessoal contratado, dificuldade no acesso a novas tecnologias e s linhas de crdito, por ser parte integrante da comunidade em que vive, contribuem decididamente para o seu bem estar. Coloca, ainda, Longenecker (1997), que as pequenas empresas oferecem contribuies muito importantes na medida em que produzem novos empregos, introduzem inovaes, estimulam a competio, auxiliam as grandes empresas e produzem bens e servios com eficincia. Segundo Batalha (1989), a necessidade do fortalecimento das pequenas empresas se d por suas vantagens, como ter uma ao complementar aos grandes empreendimentos, promover a descentralizao das atividades industriais do pas, reduzir o fluxo migratrio, atravs da criao de novos empregos em regies especficas, formar novos empresrios produzindo solues para os problemas emergentes, democratizar o capital, ter uma melhor capacidade de adaptao s condies do mercado, ocupar nichos de mercado desprezados pelas grandes empresas e funcionar, ainda, como postos de treinamento de mo-de-obra. Conforme Leone (1999), as caractersticas comuns s pequenas empresas so a importncia do papel do empreendedor, com suas aspiraes, motivaes e seus objetivos pessoais; o papel do ambiente, pois devem adaptar-se ao seu ambiente, no necessariamente com uma atitude passiva e reativa; a natureza da organizao, funcionando como um espao de transmisso aberto sobre o ambiente; e a natureza das atividades, porque elas escolhem, naturalmente, uma estratgia de especializao e apoiam-se sobre competncias distintas e muito especficas. Segundo, ainda, o SEBRAE, as pequenas empresas so a base da sustentao da economia nacional, respondendo por 21% do PIB e 60% da oferta de emprego e estima-se que, de cada 100 empresas 97,8% so de micro, pequeno e mdio porte.

2.3 Conceitos de competitividade Embora a competitividade seja uma expresso bastante difundida nas anlises e discursos atuais, o entendimento preciso dos elementos que a definem no objeto de consenso. A controvrsia em torno do conceito de competitividade se, por um lado, revela as lacunas tericas e empricas associadas a estudos sobre estruturas e polticas industriais, por outro implica srios desafios para trabalhos que tm por objetivo diagnosticar a situao competitiva de setores especficos, (FERRAZ; KUPFER e HAGUENAUER, 1996).

122

Estas diferentes acepes do conceito de competitividade esto relacionadas a diferentes linhas tericas. So tantos os enfoques, abrangncias e preocupaes s quais se busca associ-la que no sem razo que os trabalhos sobre o tema tm por norma iniciarem estabelecendo uma definio prpria para o conceito. Na tradio da economia neoclssica, concebida sob a teoria do valor-trabalho de David Ricardo, o conceito de competitividade representa um parmetro definido a partir do modelo da competio perfeita. De acordo com essa abordagem, a produtividade da mo-deobra forneceria as vantagens comparativas de empreendimentos e naes, tornando-se o determinante da competitividade (LAPLANE, 1997). Os estudos de competitividade industrial devem enfocar, sobretudo, as causas do distanciamento entre o desempenho de um setor industrial em questo e os que so teoricamente possveis de obter-se por meio da competio perfeita. Nesse tipo de abordagem, o estudo da competitividade privilegia a anlise das caractersticas estruturais do setor, supondo-se que as diferenas de desempenho devem-se ao distanciamento entre os traos estruturais, empiricamente identificados em um setor, e os pressupostos que garantem a estrutura da competio perfeita. Schumpeter (1950), contribuiu com o pioneiro questionamento da abordagem neoclssica. Ao associar a base cientfica base tecnolgica de uma atividade, expressa na relao inveno-inovao, o autor prope o entendimento da tecnologia como um bem que, como qualquer outro, incorpora um sistema produtivo em sua criao, envolvendo custos e riscos. Ademais, a transio da inveno para a inovao implica a existncia de um agente econmico e que utiliza a informao tecnolgica como instrumento competitivo. Porter (1986) inclui ao estudo competitividade a afirmao da primazia da estrutura sobre a estratgia, na medida em que a tipologia sugerida de estratgias competitivas genricas est associada a foras estruturais especficas. No entanto, o retorno a uma viso estruturalista no representou uma reafirmao do papel das foras estruturais como defendida no modelo inicial neoclssica, da estruturaconduta-desempenho. Assim, as cinco foras estruturais, potenciais entrantes, atuais rivais, consumidores, fornecedores e produtos substitutos, servem para organizar diferentes estratgias competitivas, que visam obter melhor posio ou vantagem no processo de valorizao do capital. Haguenauer (1989) e Coutinho e Ferraz (1994) organizam os vrios conceitos de competitividade em duas linhas:

123

No conceito de competitividade como desempenho, a competitividade de alguma forma expressa na participao no mercado, market-share, alcanada por uma empresa em um mercado em um momento do tempo. No conceito de competitividade como eficincia, busca-se de alguma forma traduzir a competitividade atravs da relao insumo-produto praticada pela firma, ou seja, na capacidade da empresa de converter insumos em produtos com o mximo de rendimento. Chudnovsky (1990) trabalhando sobre treze definies de competitividade recolhidas da literatura recente, prope a existncia de basicamente dois enfoques: No enfoque microeconmico, alinham-se as definies de competitividade centradas na empresa. So as definies que associam competitividade aptido de uma organizao no projeto, produo e vendas de um determinado produto em relao aos seus concorrentes. Essas definies, mesmo que para alguns possam ser generalizadas, tm sempre na empresa o sujeito. No enfoque macroeconmico, competitividade aparece como a capacidade de economias nacionais de apresentarem certos resultados econmicos, em alguns casos puramente relacionados com o comrcio internacional, em outros, mais amplos, com a elevao de nvel de vida e o bem estar social. Esses conceitos aqui expostos certamente no encerram todos os espectros das teorias recentes sobre competitividade, sendo tambm importante perceber que eles no podem ser, e objetivamente no so, compartimentalizados. Constituem, na realidade, pontos de observao, ngulos de um fenmeno multidimensional e dinmico.

2.4 Mudanas nos padres e estratgias de competio Segundo Kaufman (2003) os novos paradigmas, as novas realidades e as novas descobertas de pesquisas demandam por novas respostas e estes novos problemas dificilmente podero ser resolvidos pelos mesmos paradigmas que os criaram. As questes chave da competio devero ser respondidas pelas empresas atravs de proatividade e planejamento. O passo inicial para a busca destas respostas essencialmente um entendimento entre os responsveis pelas decises ou formadores de opinio em relao aos esforos de planejamento como um todo (BRYSON, 1995). A competitividade, segundo Porter (1999), se intensificou drasticamente em todo o mundo, pois at ento os mercados eram protegidos e a competio inexistia devido

124

regulamentao imposta pelos governos e a atuao de poderosos cartis, que no permitiam o desenvolvimento da concorrncia. As previses atuais, segundo Hunger e Wheelen (2002), so de que o ambiente para todas as organizaes se tornar ainda mais incerto medida que o sculo XXI avanar. A incerteza ambiental, que o grau de complexidade somado ao grau de mudana existente no ambiente externo de uma organizao, pode criar novas oportunidades ao mesmo tempo em que destri as antigas, indicando que para ter sucesso ao longo do tempo, uma organizao precisa estar em sintonia com seu ambiente externo. Para Porter (1993), tanto a eficincia operacional como a estratgia so essenciais para se obter um bom desempenho na empresa, porm ambas atuam de formas diferentes. Enquanto a eficincia operacional procura fazer o mesmo que a concorrncia, apenas melhor, a estratgia est focada nas escolhas dos fatores que diferenciam a empresa de seus concorrentes induzindo a uma vantagem competitiva sustentvel. A falha fundamental da administrao em nossos tempos est na preocupao quase exclusiva com a melhoria operacional, deixando a estratgia de lado. Dolence e Norris (1994) definem estratgicas como todas as decises que alinham a empresa com as mudanas do meio ambiente onde est inserida e para serem efetivas devem influenciar as aes em todos os nveis atravs da organizao. Para que essa influncia se concretize em todos os nveis da empresa, ainda conforme Dolence e Norris (1994), estas decises precisam ser estendidas atravs de toda organizao, o que requer acesso s informaes que definem a essncia do problema, familiaridade com o contexto e o impacto do problema para a organizao e a capacidade de reconhecer e agir frente a este problema, quando identificado. Para Prahalad (2002) pelo menos oito mudanas significativas provocaram uma nova face economia, neste inicio de milnio: a globalizao; a desregulamentao e privatizao; a volatilidade; a convergncia; as fronteiras menos definidas entre os setores de atividades; a prevalncia de padres; o fim de intermediao e uma nova conscincia ecolgica. Como conseqncia de todas essas mudanas, o autor afirma que as organizaes devem permanecer atentas s transaes internacionais, s alianas temporrias, nas quais o aprendizado to importante quanto garantir a propriedade intelectual, velocidade no apenas no desenvolvimento de produto, mas tambm na transferncia de conhecimento entre mercados e empresas.

125

2.5 O modelo de competitividade de Porter A conquista de um desempenho superior sustentvel de longo prazo, definio para vantagem competitiva, invariavelmente o principal objetivo da maioria das empresas, (SERRA, 2003). A rentabilidade de uma empresa decorre parte deste desempenho superior de longo prazo, o qual uma qualidade individual da organizao e parte da estrutura do setor ao qual a empresa est inserida. Segundo Porter (2002), esta estrutura organizacional setorial tem uma forte influncia na determinao das estratgias potencialmente disponveis empresa. Somente a anlise da situao do ambiente externo combinada com as circunstncias internas de uma empresa pode levar a elaborao de uma estratgia competitiva vitoriosa (THOMPSON e STRICKLAND, 2003). Toda empresa possui uma estratgia competitiva, explcita ou no. Esta estratgia vem a ser a combinao das metas que a empresa busca com as polticas pelas quais a empresa est buscando para chegar l (PORTER, 1989). O autor no entende que a intensidade da competio como uma questo de coincidncia ou de m sorte. Serra (2003) aps reunir as definies de Chandler, A.; Ohmae, K.; Andrews, K.; Quinn, J. B.; Hunger, J. D. e Wheelen T. L., conclui que estratgia o conjunto de metas que uma organizao utiliza para alcanar seus objetivos. Tal processo envolve as decises que definem os produtos e os servios para determinados clientes e mercados e a posio da empresa em relao aos seus concorrentes. Neste sentido, segundo Slack (2002), a estratgia somente significar algo quando puder ser traduzida em uma ao operacional, caso contrrio, permanecer como um conjunto abstrato de aspiraes. Porter (1986) entendia que a essncia de uma estratgia competitiva relacionar a empresa com o meio ambiente. A capacitao de uma empresa para se defender da concorrncia no depende unicamente de fatores internos, sendo influenciada, tambm, por fatores externos ao ambiente da organizao. Estes fatores so muito significativos e esto presentes o tempo todo, portanto o que ir distingui-las, umas das outras, ser a habilidade destas organizaes em lidar com estas foras. Collis e Montgomery (2002) questionam os fatores que diferenciam as estratgias verdadeiramente notveis das meramente adequadas. Conforme os autores, a conquista de

126

uma vantagem competitiva no mbito de determinado negcio comea com a viso de como os recursos da empresa a diferenciaro dos concorrentes e a compreenso da necessidade de agregar valor aos negcios. Reading (2002) aponta como ponto fundamental para o sucesso de uma estratgia a participao ativa do lder da organizao no processo de viabilizao do projeto, estabelecendo uma clara direo para a empresa e para as aes desenvolvidas. Cool, Costa e Dierickx (2002), por outro lado, colocam como questo fundamental no campo da gerncia estratgica a maneira como as empresas atingem e sustentam uma vantagem competitiva. A resposta mais bsica a esta questo tem sido o que Ghemawat (2000) chama de inimitabilidade intrnseca da empresa, desenvolvida por um histrico de circunstncias, casualidades ambguas e a complexidade social da organizao, que tornam impossvel a concorrncia atac-la ou influenci-la. Segundo a definio de Porter (2002), a competitividade permanece como um conceito no plenamente compreendido, apesar de sua ampla aceitao e de ter importncia reconhecida e difundida. Mesmo com as drsticas mudanas ocorridas na economia nas ltimas dcadas, a competitividade continua sendo determinada por foras que vo alm dos prprios agentes do setor onde atuam, no se limitando apenas s empresas que o constituem. No Modelo de Competitividade desenvolvido por Porter (1986) considerado que o estado da competio em uma indstria composto de cinco foras competitivas. Embora as presses competitivas no sejam iguais de um setor para outro, a entrada de novos concorrentes, o poder de negociao dos fornecedores, o poder de negociao dos compradores, a rivalidade entre os atuais concorrentes e a entrada de novos produtos ou servios substitutos, todos esses agentes so concorrentes das empresas estabelecidas no setor. O conjunto dessas cinco foras competitivas determinar o potencial de lucro final de um setor (o retorno em longo prazo sobre o capital investido), sendo que a rentabilidade indicar a atratividade do referido setor. A chave da competio eficaz est na empresa encontrar uma posio no mercado a partir da qual possa influenciar essas foras em seu benefcio, ou defender-se contra elas (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 1998). Atravs da anlise dessas foras competitivas podero ser identificados os pontos fracos e os pontos fortes, de cada empresa, em relao estrutura do setor em que atua.

127

Figura 1- Foras que governam a competio num setor

Fonte: Competio (PORTER, M.E., 1999)

O modelo das cinco foras de Porter, conforme Thompson e Strickland (2003) uma poderosa ferramenta para diagnosticar sistematicamente as presses competitivas principais em um mercado e avaliar a intensidade e importncia de cada uma delas. Para que essa anlise possa ser desenvolvida, Kaydos (2000) destaca a necessidade das empresas possurem um sistema de retroalimentao das informaes sobre suas aes para um melhor controle de seus sistemas. Conceitualmente retroalimentao ou feedback uma forma de comunicao entre pessoas ou grupos com o propsito de dar a uns a percepo dos outros em relao aos seus comportamentos e atitudes (BEE e BEE, 2000). Com estas mensuraes podero ser estabelecidos melhores controles sobre seus ambientes interno e externo, sendo tambm essenciais para acompanhar a efetividade das estratgias adotadas, visando minimizar os danos ou aproveitar melhor as oportunidades. Os dados, sinais e informaes sobre as tendncias e possibilidades futuras no ambiente devero ser trazidos empresa por meio de um monitoramento, da previso e anlise do ambiente. Para que se obtenha um reflexo fiel da realidade ambiental fundamental a captao de todos os elementos essenciais desta realidade (ANSOFF e MCDONNELL, 1993).

128

Esta avaliao nunca fcil de ser feita, porm, a ferramenta de gesto mais importante a ser utilizada para se avaliar o desempenho de uma organizao, como ela se posiciona no mercado, devendo ser um processo contnuo e no somente um evento anual (Grote, 2003).

2.5.1 Anlise da estrutura da indstria de bens e servios Indstria a denominao dada ao conjunto de empresas que atuam na mesma rea de negcios, seja na produo de bens ou na prestao de servios (HUNGER e WHEELEN, 2002). Thompson e Strickland (2001) definem indstria como um grupo de empresas cujos produtos tm tanto dos mesmos atributos que eles competem em relao aos mesmos compradores. Dentre as definies de indstria, Porter (1989) a conceitua como um grupo de empresas que produzem produtos substitutos bastante prximos entre si e, a partir disso, props uma forma diferenciada de analisar um setor. Ainda segundo Porter (1989), uma indstria deve ser analisada por sua estrutura, a qual em ltima instncia influencia na determinao das regras competitivas. Assim tambm, a rentabilidade de uma indstria depende ou funo da sua estrutura e ela que estabelece as regras da concorrncia, as quais, por sua vez, dependem das cinco foras competitivas, que fazem parte do seu modelo. Embora as presses competitivas no sejam iguais de uma indstria para outra, o processo competitivo funciona de maneira bastante similar, de modo que pode ser usado um padro para medir a natureza e a intensidade das foras competitivas (THOMPSON e STRICKLAND, 2001). Nem todas as indstrias tm o mesmo potencial, diferindo em seu potencial de lucro final, medida que o conjunto das foras difere no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre o capital investido em relao taxa competitiva bsica de retorno, que aproximadamente igual ao rendimento sobre ttulos do governo em longo prazo, ajustados para mais pelo risco do negcio perda de capital (PORTER, 1986). A identificao das caractersticas estruturais bsicas da indstria determina o conjunto das foras competitivas, sendo meta da empresa melhor se defender destas foras ou influenci-las a seu favor. As foras competitivas indicam que a concorrncia no est

129

somente nos concorrentes estabelecidos, sendo definida num sentido mais amplo como rivalidade ampliada, sendo determinantes da intensidade da concorrncia e da sua rentabilidade. Os compradores, os fornecedores, os novos entrantes em potencial, e os produtos substitutos so todos competidores que podem estar mais ou menos presentes, dependendo do setor industrial, e conseqentemente so os componentes que fazem parte do conjunto de foras que dirigem a concorrncia na indstria. As regras desta concorrncia esto englobadas nestas cinco foras competitivas e seu vigor coletivo provm das habilidades das empresas em uma indstria (PORTER, 1989). Atravs da metodologia das cinco foras competitivas, ficam expostos os fatores crticos da indstria que merecem ateno, bem como a sua complexidade, de maneira que a empresa tendo este conhecimento pode identificar possveis inovaes tecnolgicas que venham melhorar a sua rentabilidade e em conseqncia a da indstria.

2.5.2 A rivalidade entre os concorrentes no prprio setor A mais forte das cinco foras competitivas normalmente a busca pela posio e preferncia do comprador pelas empresas rivais (THOMPSON e STRICKLAND, 2001). Os aspectos mais importantes, na anlise dessa fora, so a atividade, a agressividade dos concorrentes e as ferramentas de competio que conseguiu mais mercados (SERRA, 2003). Segundo Porter (1989), as empresas so rivais em uma indstria porque disputam posies no mercado de atuao. A constante procura por novos espaos pelas empresas no setor onde atuam, com a utilizao de tticas de guerras de preos, batalha de publicidade e desenvolvimento de melhorias nos produtos e aumento dos servios ou das garantias dos clientes, determina a rivalidade entre os concorrentes, pela luta por maiores fatias no mercado. Quanto mais empresas estiverem disputando esse mercado, maior ser a rivalidade entre elas, desenvolvendo, assim, uma competio mais intensa. A fora com que esta rivalidade se desenvolve determina um padro de ao e reao que permite com que a empresa e a indstria, como um todo, se aprimore ou no. Kotler (1999) evidencia que a maior concorrente de uma empresa aquela que mais se parece com ela, que atende o mesmo pbico alvo e utiliza o mesmo mix de marketing. A intensidade da rivalidade entre os concorrentes nada mais do que a busca incessante pela

130

melhor posio atravs de tticas como as de concorrncia de preos, lanamentos de novos produtos e batalhas de publicidade. Conforme Gianese & Correa (1996), as tticas de competio baseadas em uma guerra de preos provocam, normalmente, em todo o sistema uma instabilidade resultante da diminuio das margens de lucro. As tticas que se definem pela utilizao macia do marketing, atravs de batalhas de propaganda, podero, tambm, ter um efeito negativo, se no forem acompanhadas de uma estratgia de operaes que sustente as expectativas criadas. Os movimentos competitivos tm efeitos notveis sobre as empresas, pois elas so mutuamente dependentes. Esses movimentos aprimoram a indstria como um todo ou, se seguirem em uma escalada, a conseqncia pode ser uma posio final pior que a inicial para todas as empresas do setor. Independente da intensidade da rivalidade da indstria, toda a empresa precisa de uma estratgia bem-sucedida para competir, uma estratgia que crie uma vantagem competitiva e reforce a posio da empresa com seus clientes. O grau de intensidade desta rivalidade est relacionado a uma variedade de fatores como explica Porter (1986): Concorrentes Numerosos e Bem Equilibrados: so empresas prximas em porte e poder. Possuem grande possibilidade de dissidncia, por acreditarem que podem fazer movimentos sem serem notadas. Se existirem poucas empresas pode haver instabilidade por tenderem a lutar entre si e se a indstria for dominada por poucas empresas, a liderana mais visvel, no havendo dvidas quanto fora de cada empresa; Crescimento lento da indstria: torna a concorrncia mais acirrada pela disputa na participao de mercado que envolva membros com idias de expanso. Quando h uma expanso do mercado as empresas podem crescer apenas mantendo-se em dia com a indstria; Custos Fixos e de Armazenamento Altos: custos fixos altos ou produtos perecveis foram todas as empresas a satisfazer sua capacidade, criando uma forte tentao para reduzir preos, se existir excesso de capacidade; Ausncia de Diferenciao ou Custos de Mudana: para produtos de primeira necessidade o comprador opta por preo ou servio, os quais, no tendo diferenciao ou custos repassveis, prendem os compradores e protegem uma empresa contra incurses na rea de seus clientes por outro concorrente, resultando em grande competio nestes itens, gerando uma presso entre os concorrentes em relao aos preos;

131

Capacidade Aumentada em Grandes Incrementos: as economias de escala acrscimos elevados na capacidade de produo podem determinar uma ruptura, um desequilbrio crnico entre a oferta e procura da indstria; Concorrentes Divergentes: quanto a estratgias, origens, personalidades e na relao com suas matrizes, tm estratgias e objetivos muito diferentes e podem se chocar continuamente no processo; Grandes Interesses Estratgicos: ocorre quando determinadas empresas procuram a perpetuao no mercado atravs do sacrifcio da lucratividade, trabalhando com preos abaixo da mdia. A rivalidade pode crescer se estas empresas forem expansionistas, e tiverem muitos interesses em jogo no propsito de obter sucesso numa indstria, podendo estes interesses ser desestabilizadores, provocando maior instabilidade na indstria; Barreiras de Sada Elevadas: os fatores econmicos, estratgicos e emocionais que mantm as empresas competindo no mercado mesmo com baixo retorno, ou at negativos, sobre seus investimentos (Porter, 1989). Barreiras deste tipo podem ser: ativos especializados; inter-relaes estratgicas; custos fixos de sada; acordos trabalhistas; barreiras emocionais; restries de ordem governamental e por muitas outras razes. Quando as barreiras de sada so altas, o excesso de capacidade no desaparece, as empresas mais fracas adotam tticas extremas, podendo manter a rentabilidade da indstria, como um todo, reduzida;

BARREIRAS DE SADA
Baixas Altas

Baixas

Retornos Estveis Baixos

Retornos Arriscados Baixos

BARREIRAS DE ENTRADA Retornos Estveis

Altas
Figura 2- Barreiras de Entrada e de Sada

Retornos Arriscados Altos

Altos
Fonte: Adaptada de Porter (1986).

Mudanas nas Condies da Rivalidade: os fatores como a alterao no crescimento de uma indstria com sua maturidade, aquisies que introduzam uma personalidade muito

132

diferente na indstria e inovaes tecnolgicas influenciam, podem mudar e mudam a intensidade da rivalidade. 2.5.3 A ameaa de novos entrantes em um setor A concorrncia atua no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre o capital investido, em direo taxa de concorrncia perfeita, de mercado livre. Existe sempre a possibilidade de novas entradas de empresas na indstria, e a atrao destes novos concorrentes se verifica quando um determinado setor consegue remunerar o capital investido. As taxas de retorno maiores ou menores definiro o ingresso ou refluxo de investimentos (novos ou em empresas atuantes) determinando a entrada ou fuga dos investidores desta indstria. A ameaa da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra a sua entrada e do poder de reao dos participantes do setor (SERRA, 2003); (THOMPSON e STRICKLAND, 2001). Os novos entrantes podem trazer novas idias, nova capacidade de produo, novos produtos, nova logstica de distribuio ou uma nova forma de atendimento ao cliente, desejo de estabelecer um lugar seguro no mercado e, freqentemente, concorrem com substanciais recursos, que no final vo produzir uma reduo na margem de lucro das empresas quando entrarem no mercado conseqentemente reduzindo a rentabilidade da indstria (THOMPSON e STRICKLAND, 2001). Para Porter (1989), as aquisies de empresas j existentes numa indstria por empresas de outras indstrias, caracterizando um processo de diversificao, devem ser consideradas como novos entrantes, pois geralmente quem est adquirindo traz novos recursos para provocar mudanas, na tentativa de novas posies no mercado. Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000), a severidade da ameaa de novos entrantes depende das barreiras atuais e da expectativa de reao dos concorrentes existentes para o ingresso de novas empresas em um setor. Se as barreiras aos novos entrantes forem altas, provavelmente um recm-chegado enfrentar duras retaliaes por parte de concorrentes bem entrincheirados e, certamente, no constituir uma sria ameaa ao entrar no setor. As novas entradas em um setor trazem nova capacidade de produo, desejo de se estabelecer em um lugar seguro no mercado e, algumas vezes recursos substanciais para a competio (THOMPSON e STRICKLAND, 2001). Thompson e Strickland (2001); Hunger e Wheelen (2002); Serra (2003) e Wright, Kroll e Parnell (2000), reforam o argumento de Porter (1986) de que os lucros do setor sero

133

determinados pela capacidade em construir as barreiras responsveis por dificultar a entrada destes novos concorrentes, conforme descrio abaixo: Economias de escala: uma economia de escala obtida pela diminuio dos custos por unidade de um produto ou servio que ocorre medida que aumenta o volume total da produo por perodo. Estas economias de escala proporcionam uma vantagem de custo sobre as empresas de pequena escala, obtida por instalaes mais eficientes, melhor distribuio e organizao dos servios. A economia de escala dificulta a entrada de novos concorrentes por for-los a j entrarem com uma escala grande e adequada, arriscando-se a uma forte reao dos concorrentes ou a entrar em pequena escala, o que traz desvantagens de custo; Diferenciao do produto: fora os novos entrantes a vultuosos investimentos em publicidade e promoes de vendas para quebrar a fidelidade dos compradores s firmas j atuantes na indstria. A diferenciao do produto de uma empresa provm da identificao de uma marca por parcela dos consumidores de um dado produto, baseada em um esforo passado de publicidade, servio ao consumidor, diferenas dos produtos, ou simplesmente por terem entrado primeiro na indstria; Exigncias de capital: impem-se pela necessidade de despesas em propaganda agressiva e em pesquisa e desenvolvimento, de oferecer crdito aos consumidores e estoques, e no s para as instalaes. Os novos entrantes necessitaro de grandes quantias de capital e tempo para transpor esta barreira; Desvantagens de custos independentemente do porte: so fatores que proporcionam vantagens plenas para as empresas estabelecidas em uma indstria, no acessveis a rivais em potencial, no importando quais sejam os portes e economias de escala que possam conseguir. Estas vantagens podem advir dos benefcios das curvas da aprendizagem e da experincia, propriedade de patentes e tecnologia, do acesso a uma matria-prima melhor e mais barata, de subsdios concedidos pelo governo, ou de localizaes favorveis; Acesso aos canais de distribuio: a nova candidata ao mercado pode enfrentar dificuldades para obter acesso aos canais de distribuio. Quanto mais restrito o controle dos concorrentes existentes sobre os canais de distribuio, quanto mais ocupados pela concorrncia, maior a dificuldade de entrada em um setor, provocando em casos extremos uma barreira to alta, que para ultrapass-la, ser necessria a criao de canais prprios de distribuio; Custos de mudana: custos que os compradores do setor incorrem em uma nica vez, quando deixam de comprar produtos de uma empresa para comprar de outra. Mudar de

134

fornecedor pode resultar em programas de treinamento, necessidade de aquisio de novos equipamentos e contratao de nova assistncia tcnica; Poltica governamental: com capacidade para limitar, bloquear ou mesmo coibir a entrada das empresas em setores sujeitos a controle estatal, o governo desempenha papel importante na criao de barreiras de entrada atravs de regulaes, exigncias de licena prvia, limitaes de acesso a matrias-primas, normas ecolgicas como padres ambientais (nveis de poluio do ar e da gua) ou de controles e regulamentaes de segurana. Wright, Kroll e Parnell (2000), colocam que em determinados setores a entrada pode ser impedida, se os novos entrantes em potencial esperarem uma reao enrgica dos concorrentes existentes. So fatores importantes que indicam esta reao, um passado de vigorosas retaliaes aos novos entrantes ou se a indstria cresce lentamente. Pode-se esperar reao se as empresas estabelecidas esto comprometidas com o setor e tm ativos fixos especficos que no podem ser transferidos para outro setor. A estrutura de preos em vigor apenas equilibra os benefcios potenciais provenientes da entrada com os custos esperados para superar barreiras estruturais e arriscar-se retaliao. Diversas propriedades so fundamentais para a definio de uma estratgia. As barreiras de entrada podem mudar e realmente mudam se as condies anteriores se alterarem, embora esta mudana das barreiras possa ocorrer longe do alcance da empresa, suas decises estratgicas tambm tm impacto importante e empresas podem dispor de recursos ou competncia que lhes permita superar as barreiras com um custo mais baixo do que a maioria das outras.

2.5.4 O poder dos fornecedores e dos compradores Thompson e Strickland (2001); Hunger e Wheelen (2002); Serra (2003) e Wright, Kroll e Parnell (2000), reforam o argumento de Porter (1989) de que os compradores, dependendo da sua situao no mercado, competem com a indstria exercendo presso em relao reduo dos preos, barganhando por melhor qualidade ou mais servios e jogando os concorrentes uns contra os outros, tudo custa da rentabilidade da indstria. Para Venlioles (2003), os clientes so as pessoas mais importantes em qualquer atividade, pois necessitamos deles para cumprir nossos compromissos. Os clientes nos procuram por suas necessidades e cabe a ns satisfaz-lo.

135

Os fornecedores em uma indstria, por sua vez, representam uma ameaa ao elevarem os seus preos, ou reduzindo a qualidade dos bens e servios fornecidos. Isto leva o setor a reduzir ao mximo, a rentabilidade das empresas que no puderem transferir estes custos para seus prprios preos. A competitividade tambm afetada pela ao dos fornecedores e dos compradores. Por fornecedores entende-se, desde organizaes bem posicionadas no mercado, com poder de oligoplio e com capacidade de afetar a rentabilidade e reduzir o lucro das empresas, at a mo de obra especializada, sindicalizada ou escassa, que nestas condies consegue forte poder de barganha. Do lado dos compradores, a influncia que podem exercer sobre a competitividade das empresas deriva da possibilidade de exigir melhores qualidade e atendimento. Os clientes buscam sempre obter das empresas do setor os melhores preos ou ainda os preos menores possveis dos produtos que utilizam; desta forma, maiores servios que acompanham o produto jogam um concorrente contra outro, tudo custa da rentabilidade da indstria. Fornecedores podem exercer poder de negociao sobre os participantes de uma indstria ameaando elevar preos ou reduzir qualidade dos bens e servios fornecidos, podendo sugar a rentabilidade de uma indstria incapaz de repassar seus custos em seus prprios preos. A idia da cooperao entre fornecedores e compradores, buscando as vantagens de gerir redes de suprimento, com o objetivo de atender o consumidor final e maximizar a remunerao de toda a cadeia, vem sendo utilizada para reduzir este poder de barganha dos oligoplios e dos clientes. Porter (1989), corroborado por Thompson e Strickland (2001); Hunger e Wheelen (2002); Serra (2003) e Wright, Kroll e Parnell (2000), define um grupo de fornecedores como importante, quando composto por poucas empresas e so mais concentrados que o setor comprador, no precisam lutar contra produtos substitutos, a indstria no um cliente importante para o grupo fornecedor, o produto dos fornecedores um insumo importante para o negcio do comprador, principalmente se este no for armazenvel, seus produtos so exclusivos ou diferenciados, desenvolveu custos de mudana e representam uma ameaa de integrao para frente. A definio de um grupo de compradores como forte, para os autores, est na medida em que ele seja concentrado ou adquira grandes volumes, o lucro dos compradores baixo, os produtos que ele compra no so diferenciados, se os produtos comprados so parte integrante dos produtos dos compradores representando parte significativa do seu custo, se o vendedor

136

se defronta com custos de mudana, os produtos no so importantes para o produto dos compradores, o comprador tem total informao e quando representam uma ameaa de integrao para trs. A incluso dos recursos humanos como um fornecedor importante, segundo Porter (1986), necessria pelo poder que pode exercer em alguns setores, pois empregados altamente qualificados ou fortemente sindicalizados podem representar parte importante de seus custos. Este poder da mo de obra como fornecedor pode ser medido pelo seu grau de organizao e da possibilidade da expanso ou no da oferta de mo de obra. Alterando o poder de compra do comprador: como os fatores que influenciam a indstria podem mudar, o poder de compra dos compradores tambm pode aumentar ou diminuir. A empresa pode melhorar sua posio estratgica fazendo uma seleo de compradores, que possuam um menor poder de influncia negativa. Alterando o poder de compra do fornecedor: a melhora da posio da indstria pode ocorrer pela estratgia, aumentando a possibilidade de integrao para trs e a busca da eliminao de custos de mudana.

2.5.5 A ameaa dos produtos e servios substitutos Da mesma forma que as ameaas anteriores, os produtos e servios substitutos podem se constituir uma forma de reduo de parcelas de lucros pela perda de competitividade. Por produtos substitutos entenda-se aqueles aparentemente diferentes entre si, mas que podem satisfazer a mesma necessidade (Hunger e Wheelen, 2002). Todas empresas de um setor podem estar competindo com empresas de outros setores que fabricam produtos substitutos. Estes reduzem os retornos potenciais, colocando um teto nos preos fixados com lucro (Wright, Kroll e Parnell, 2000). O posicionamento em relao aos produtos substitutos pode muito bem ser uma questo de aes coletivas de toda a indstria. Os produtos e servios substitutos que merecem maior ateno so aqueles que podem melhorar seu trade-off (opo entre duas alternativas conflitantes) de preo-desempenho em relao indstria e aqueles que so produzidos por indstrias com altos lucros. Porter (1999), define que os produtos e servios substitutos estabelecem um patamar de preos, limitando o potencial de um setor. A impossibilidade da melhora em seus produtos

137

ou servios ou de adio de valor pela diferenciao trar ao setor um reflexo negativo nos lucros das empresas, segurando seu crescimento. O nvel da ameaa mais alto quando a evoluo tecnolgica leva queda de custo e de preo dos produtos substitutos ou os setores que produzem os produtos substitutos operam com elevada margem de lucro, o que possibilita redues de preo.

2.5.6 A ao governamental na competitividade das organizaes Uma sexta fora pode ser acrescentada lista de Porter, segundo Hunger e Wheelen (2002), para incluir uma variedade de grupos no ambiente das organizaes. O governo, com relao sua ao influenciando na competitividade, pode ser fundamental para o desenvolvimento de um setor. Sua manifestao se d alm do controle do mercado, agindo a favor das empresas ao empreender polticas de subsdios, limitando a entrada de novos concorrentes e protegendo o setor de produtos e servios substitutos, atravs da concesso de patentes. O governo tem sido estudado, principalmente, por seu impacto nas barreiras de entrada, sendo que para a anlise estratgica consideramos como sua atuao afeta a concorrncia atravs das foras competitivas, ao invs de consider-lo uma fora por si s. Porter (1986) j colocava que o governo atuava como regulador da competitividade de um setor. Atualmente alm de ter esta funo reguladora, ele tambm tem uma participao em praticamente todos os aspectos da indstria atravs da aplicao de suas polticas, pois ora atua como comprador, ora como fornecedor e influenciando na concorrncia pelas polticas que adota. O papel adequado de uma poltica governamental, segundo Porter (1993), estimular o dinamismo e o aprimoramento das empresas, criando um ambiente propcio s empresas melhorarem suas vantagens competitivas e introduzindo novas tecnologias e mtodos mais sofisticados de atuao.

2.6 Anlise estrutural e estratgia competitiva Thompson e Strickland (2001) colocam que as indstrias se diferenciam pelas suas caractersticas econmicas, status competitivo e panorama de futuro. As condies da indstria mudam e evoluem medida que vrios aspectos que definem o ambiente do negcio aumentam ou diminuem sua influncia.

138

Ainda, segundo estes autores, a anlise da indstria e da competitividade exige uma avaliao da intensidade das foras que afetam a competio em um setor e suas causas primrias, buscando-se identificar o vigor e as fraquezas da empresa em relao indstria. Porter (2002) diz que preciso uma posio estratgica clara para posicionar a empresa diante das causas subjacentes de cada fora, porque da que vem a vantagem competitiva. Esta estratgia est diretamente relacionada com fatores que diferenciam a empresa de seus concorrentes. Ainda, segundo Porter (1986), uma vez determinadas s foras competitivas que afetam a concorrncia em uma indstria, a empresa j pode identificar seus pontos fortes e pontos fracos em relao indstria, definindo o posicionamento da organizao frente a cada uma dessas foras, compreendendo uma srie de abordagens: Posicionamento da Empresa: toma a indstria como dada e ajusta seus pontos fortes e fracos a esta indstria, podendo ser vista como a construo de defesas contra as foras competitivas ou como a determinao de posies onde estas foras sejam menos intensas. Esta abordagem considera a estrutura do setor como e como nela se encaixam as foras e as fraquezas da empresa e o conhecimento das capacitaes da empresa e das causas das foras competitivas acentuar as reas onde a empresa deve confrontar a competio e onde deve evit-la; Influenciando o Equilbrio: delineia uma estratgia mais ofensiva, enfrentando as foras competitivas, procurando alterar suas causas. Esta atitude pretende conseguir mais do que meramente lidar com essas foras, melhorando sua posio relativa, impulsionando a competio entre setores industriais; Explorando a Mudana no Setor: a evoluo nos setores industriais estrategicamente importante, porque a evoluo naturalmente traz com ela mudanas nas fontes estruturais da concorrncia, procurando-se uma estratgia apropriada ao novo equilbrio antes que os rivais a identifiquem. Dever ser considerada uma abordagem estratgica de cada vez e obviamente, as tendncias portadoras da mais alta prioridade do ponto de vista estratgico so aquelas que afetam as mais importantes fontes de competio no setor e aquelas que alam novas causas para a linha de frente (Porter, 1986).

139

2.7 A vantagem competitiva da criao de valor Importante lembrar que, para que se possa diferenciar e optar por determinado produto necessrio que a empresa crie valor para seus clientes e justamente este fator que vai determinar o surgimento da vantagem competitiva (FARIAS, 2003). De acordo com Porter (2002), as empresas obtm vantagens competitivas pela maneira como se organizam e trabalham, sendo que a ferramenta bsica para a compreenso desta organizao a cadeia de valor, o conjunto de atividades pelas quais se desenvolvem produtos e servios e se os fornecem aos clientes. A descoberta de maneiras de inovar na reestruturao de processos e tarefas, corte de suprfluos e fornecimento de coisas bsicas de maneira econmica, pode revelar vantagens de custos dramticas (THOMPSON e STRICKLAND, 2001). Ghemawat (2000), define que uma empresa possui uma vantagem competitiva sobre suas rivais, quando consegue obter retornos financeiros superiores dentro do setor onde atua, no longo prazo. Conforme Porter (2002), ao competir em determinado setor as empresas desempenham diversas atividades isoladas, que criam valor, como fabricao, vendas e entrega do produto. Para um enfoque mais eficiente e amplo, externo empresa, usou-se um conceito que Porter denominou de Cadeia de Valor. A Cadeia de Valor um referencial para a identificao dessas atividades e para a anlise de como elas afetam tanto o custo da empresa como o valor fornecido aos compradores. O valor final de um produto, obtido pela criao de valor, pode ser medido pelo que os compradores se dispem a pagar por ele. Ainda, de acordo com Porter (1999), em um setor especfico, se denomina sistema de valores a cadeia de valores de uma empresa, que inclui a cadeia de valores dos fornecedores, a cadeia de valores dos canais de distribuio, at a chegada do produto ao comprador. Este produto torna-se ento um insumo da cadeia de valores do comprador, onde utilizado para realizar uma ou mais atividades. A otimizao dos elos entre estas diversas cadeias de valor proporcionar empresa a criao de uma vantagem competitiva. As cadeias de valores de empresas em uma indstria diferem, refletindo suas histrias, estratgias e sucesso na implementao, podendo divergir em escopo competitivo cadeia de seus concorrentes, representando uma fonte em potencial de vantagem competitiva (PORTER, 1989).

140

Conforme Ghemawat (2000), o valor total criado por uma transao a diferena entre a disposio do cliente a pagar e o custo de oportunidade do fornecedor, sendo que este valor agregado tende a ser maior que a vantagem competitiva no ambiente do seu setor. Porter (2000), afirma que a maneira de levar um comprador a pagar um preo mais alto por um produto ou servio a garantia de um acrscimo de valor que justifique seu preo. Isto pode ser obtido fazendo com que o produto ou servio reduza o custo operacional do cliente, tornando-o mais eficiente ou quando o produto ou servio permitir que o comprador possa cobrar mais caro de seu consumidor final. Se uma destas duas condies ocorrerem, o comprador no se recusar a pagar mais caro. A cadeia de valor composta por dois componentes bsicos: Margem: que a diferena entre o valor total e o custo coletivo da execuo das atividades de valor, podendo ser medida de vrias formas. As cadeias de valor do canal e do fornecedor tambm incluem uma margem cujo isolamento importante para a compresso das fontes da posio de custo de uma empresa, pois as margens do canal e do fornecedor fazem parte do custo total arcado pelo comprador. Atividades de valor: divididas em dois tipos gerais: Atividades primrias: quais sejam logstica interna e externa, operaes, servio, marketing e vendas, atividades envolvidas na criao fsica do produto e na sua venda e transferncia para o comprador, bem como na assistncia aps venda; Atividades de apoio: infra-estrutura da empresa, gerncia de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e aquisio, que so atividades de apoio e sustentam as atividades primrias e a si mesmas.

2.8 Estratgias competitivas genricas Serra (2003), entende que para um negcio ganhe a vantagem competitiva necessrio que ele alcance um desempenho superior e para tanto, a organizao deve estabelecer uma estratgia adequada, que pode ser alcanada de dois modos: diferenciando-se dos demais competidores ou com um custo to baixo que a concorrncia no consiga acompanhar. A estratgia competitiva descrita como aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio competitiva defensvel na indstria e para conseguir enfrentar com sucesso as cinco foras competitivas e obter um retorno sobre o investimento maior, visando estabelecer uma posio competitiva sustentvel.

141

Segundo Porter (1989), a estratgia competitiva vem a ser o modo pelo qual uma empresa ir conseguir um posicionamento favorvel na indstria e no mercado em que atua, atravs do desenvolvimento de estratgias bsicas que visem neutralizar os efeitos dos concorrentes. Estas estratgias competitivas genricas so abordagens que utilizam a metodologia para identificar as aes bem sucedidas em longo prazo para enfrentar as cinco foras competitivas. Serra (2003), Thompson e Strickland (2001) concordam que as estratgias competitivas genricas so: Liderana no custo total: no qual a empresa trabalha para atingir os mais baixos custos de produo e distribuio, utilizando-se de estratgias funcionais, levando-se em conta pontos que merecem destaque, como: produtividade, qualidade, etc.; Diferenciao: concentrada na criao de produtos ou servios altamente diferenciados, a empresa procurar ser nica na indstria atuante. Esta diferenciao ocorre principalmente na estratgia de marketing; Enfoque: as empresas procuram focar um segmento determinado de compradores: Enfoque baseado em custos menores: concentrar em um segmento mais estreito dentro da indstria e superar a concorrncia dos rivais na base de menor custo; Enfoque baseado em diferenciao: oferecer um produto ou servio personalizado de acordo com os gostos e necessidades dos membros de um nicho; Thompson e Strickland (2001) descrevem, ainda, uma quarta estratgia competitiva genrica: Fornecedor de melhor custo: oferece uma combinao da nfase em custo baixo com a nfase em diferenciao, procurando obter os mais baixos custos e preos em relao aos produtos comparveis.

2.8.1 Estratgia competitiva genrica de liderana no custo total A popularizao desta estratgia se deu nos anos 70, devido aceitao do conceito da curva de experincia e consiste em atingir a liderana no custo total em uma indstria atravs de um conjunto de medidas funcionais destinadas a atingir este objetivo. O empenho para ser provedor de baixo custo geral da indstria uma abordagem competitiva vigorosa em mercados onde muitos compradores so sensveis aos preos (Thompson e Strickland, 2001).

142

Algumas condies bsicas so necessrias, conforme Porter (1986), para uma empresa obter a liderana no custo total. Estabelecer um conjunto de polticas funcionais orientadas neste sentido, reduo forte nos custos pela experincia, controles rgidos de custo e despesas gerais, minimizao dos custos em marketing, P&D, assistncia, fora de vendas e publicidade. A empresa que consegue ter custos mais baixos em relao aos concorrentes pode optar entre praticar os mesmos preos equiparados aos dos concorrentes alcanando margens mais altas ou mais baixos do que estes (SERRA, 2003). Certo e Peter (1993) definem a estratgia competitiva de liderana no custo total como aquela que permite a uma empresa retornos acima da mdia do setor, necessitando de uma grande participao de mercado, acesso favorecido a matrias primas e disponibilidade de caixa para novos investimentos em caixa para aquisio de novos equipamentos mais eficientes. Ansoff (1990) utiliza a lgica de que um preo mais baixo possibilitar que uma empresa conquiste uma fatia importante de um mercado. O volume de vendas resultante desta liderana possibilitar reduo de custos por economia de escala, capacitando a empresa a maximizar tanto seu volume de vendas como seu lucro. Protege a empresa dos compradores poderosos, pois estes s podem exercer seu poder at o nvel do competidor mais eficiente e defende a empresa dos fornecedores poderosos proporcionando maior flexibilidade frente ao aumento de custo dos insumos. Proporciona, atravs de dos fatores que levam a uma posio de baixo custo, a criao de barreiras de entrada em economias de escala e coloca a empresa em uma posio favorvel em relao aos produtos substitutos dos concorrentes. A liderana no custo total protege a empresa contra as cinco foras competitivas do Modelo de Competitividade de Porter porque a competio avana at erodir os lucros do concorrente eficiente mais prximo. Os concorrentes menos eficientes sofrero as presses antes. Para atingir a posio de custo baixo exigida uma alta parcela de mercado e outras posies vantajosas, com acesso fcil a matrias primas. Exige tambm projetos de produtos para simplificao da produo, vasta linha de produtos para diluir o custo e atendimento de um maior nmero de clientes para expanso do volume de vendas. Ser necessrio um reinvestimento em novos equipamentos e modernizao das instalaes de forma a sustentar esta posio.

143

2.8.2 Estratgia competitiva genrica de diferenciao A segunda estratgia competitiva genrica definida por Porter (1986) a diferenciao, buscada pelas empresas, num estabelecimento de uma posio nica dentro de certos padres definidos pelos compradores como importantes. O principal objetivo das empresas que escolhem estratgias de diferenciao dispor de bens ou servios com caractersticas superiores ou mais atraentes (Serra, 2003). Certo e Peter (1993) mostram que o ponto chave, para a diferenciao a rpida percepo pelo comprador de uma vantagem. Vantagem que provm de uma criao e comercializao exclusiva, desenvolvimento de uma imagem de marca, tecnologia, dispositivos e canais nicos e servio ao cliente. Kotler (2000) define diferenciao como o ato de desenvolver uma srie de atividades para distinguir os produtos e servios de uma empresa da concorrncia. Estes mtodos podem ser: projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiaridades, servios sob encomenda, rede de fornecedores e outras dimenses. Ser o primeiro a introduzir uma diferenciao uma das maneiras eficazes de competir. Segundo Porter (2000), a inovao est em um novo desenho de um produto, em um novo processo de fabricao, em uma nova abordagem de marketing. A grande maioria destas inovaes so triviais, dependendo mais da acumulao de pequenos conhecimentos e melhorias do que um nico e grande avano tecnolgico. Conforme Thompson e Strickland (2001), as estratgias de diferenciao tornam-se uma abordagem competitiva atrativa sempre que as necessidades do comprador forem muito diversificadas para serem completamente satisfeitas por um produto padronizado. Esta estratgia proporciona isolamento da competitividade dos concorrentes devido lealdade dos consumidores com a marca e conseqente menor sensibilidade ao preo, aumentando as margens ao colocar barreiras de entrada, pela necessidade do concorrente superar a supremacia devido a esta fidelidade do cliente. A diferenciao produz margens mais altas permitindo lidar com o poder dos fornecedores e amenizar o poder dos compradores e permitir, tambm, empresa estar mais bem situada frente aos produtos substitutos do que os concorrentes.

144

2.8.3 Estratgia competitiva genrica de enfoque A terceira estratgia competitiva genrica definida por Porter (1986) o enfoque, onde as empresas procuram focar um segmento determinado de compradores, uma faixa da linha de produtos ou um mercado geogrfico de uma forma mais eficaz do que uma empresa que atua de uma forma mais ampla. Para Certo e Peter (1993) o enfoque uma estratgia competitiva para segmentar somente para um ou alguns grupos de compradores especficos e ao contrrio das estratgias de baixo custo ou diferenciao que procuram atender todo um setor, a empresa que elege a estratgia de enfoque para competir no mercado visa atender muito bem seu alvo determinado. Para Thompson e Strickland (2001), o objetivo fazer um trabalho de atendimento dos compradores do nicho do mercado alvo, melhor que os rivais. A base de enfoque para a vantagem competitiva custos mais baixos que os custos dos concorrentes para servir o nicho do mercado ou a capacidade de oferecer aos membros do nicho algo diferente dos outros concorrentes.

Figura 3 Barreiras e Rentabilidade

Fonte: Vantagem Competitiva (PORTER, M.E., 1989).

145

2.8.4 O meio-termo Ao no optar por uma das trs estratgias genricas a empresa fica no meio-termo, uma situao estratgica extremamente pobre, uma garantia de baixa rentabilidade, pois perde grandes volumes, que exigem preos baixos e tambm perde negcios de altas margens para empresas que atingiram um padro de diferenciao (PORTER, 1986). Em uma situao de meio-termo a empresa normalmente leva muito tempo e esforo contnuo para sair desta posio, com uma tendncia de ficarem pulando de uma estratgia para outra.

2.9 Anlise crtica do modelo de competitividade de Porter Quando na dcada de 80 Porter desenvolveu a estrutura conceitual de seu Modelo de Competitividade, ele procurava identificar a maneira pela qual as empresas poderiam criar e sustentar vantagens competitivas perante seus concorrentes dentro de um setor de uma indstria. O modelo, baseado nas cinco foras competitivas, permite s empresas analisarem a atratividade de um setor da indstria. Posteriormente, j na metade da dcada de 80 Porter desenvolveu a teoria da cadeia de valor, visando analisar as fontes destas vantagens competitivas. A partir desta estruturao desta teoria, diversos autores passaram a analisar este modelo das cinco foras competitivas de forma crtica. A principal crtica que Mintzberg (1988) faz ao modelo de Porter diz respeito sua inadequao ao ambiente empresarial atual e sua impossibilidade de descrever todos os diferentes tipos de estratgia. Mintzberg (2000) considera que mais do que uma estrutura, o Modelo de Competitividade de Porter fornece um conjunto de conceitos, uma base, sobre a qual possvel apoiar uma estrutura de anlise. Entre estes conceitos destaca a construo do modelo de anlise das cinco foras competitivas e a noo de cadeia de valor. Serra (2003) aponta que, segundo os crticos, Porter ao considerar a cadeia vertical composta por fornecedores, concorrentes e compradores e a cadeia horizontal por concorrentes diretos, novos entrantes e produtos e servios substitutos, teria generalizado a oferta e demanda ao homogeneizar e reduzir a quantidade de concorrentes.

146

Alega, tambm, que o modelo proposto por Porter no foi comprovado cientificamente, e que somente alguns fatores apontados por ele foram confirmados experimentalmente. Day Reibstein (1999) destacam que o modelo das cinco foras competitivas no trata dos vnculos existentes entre a estratgia empresarial e as polticas pblicas. Polticas de regulamentao podem influenciar no grau de competitividade, novos produtos que necessitem aprovao, leis comerciais e trabalhistas podem determinar o poder de barganha entre fornecedores e compradores. De acordo com Amponsah (2005), Porter coloca nfase na fora competitiva de uma empresa em relao s foras dos concorrentes atuais dentro de um setor, aos novos entrantes, aos produtos e servios substitutos e as vantagens competitivas alcanadas atravs da liderana do custo total, da diferenciao e do enfoque. Day & Reibstein (1999), ressaltam que a influncia do macroambiente pode acentuar ou amortecer a ao das foras competitivas. Estas influncias da ao governamental, das mudanas tecnolgicas atuam indiretamente no mercado, tornando difcil sua previso. Serra (2003), ressalta que em seu livro Estratgia Competitiva Porter faz comentrios a respeito das limitaes e da evoluo do modelo. Ele afirma que o modelo continua sendo uma base conceitual para a anlise competitiva por transcender setores, tecnologias e anlises gerenciais e que seus conceitos podem ser usados para acompanhar a dinmica do ambiente competitivo.

147

3. METODOLOGIA
Para que uma pesquisa adquira um carter que possa ser considerado cientfico necessrio que seja possvel a identificao das operaes mentais e tcnicas que possibilitem sua verificao, que o que torna distinto o mtodo cientfico dos demais mtodos, Gil (1995). Ainda segundo Gil (2002), a pesquisa pode ser definida como um procedimento racional e sistemtico que busca encontrar respostas aos problemas propostos. Esta pesquisa caracterizada, ento, por sua natureza, por seu objetivo e pelos procedimentos tcnicos nela adotados.

3.1 Natureza da pesquisa Quanto sua natureza, este estudo caracterizado como quantitativo, pois na sua conduo procurou-se garantir a preciso dos resultados, evitando distores de anlise e interpretao, atravs da quantificao na coleta de informaes e do tratamento delas por meio de tcnicas estatsticas, conforme definio de Richardson (1999). O mtodo quantitativo foi adotado porque, neste trabalho, procurou-se estabelecer as correlaes dos dados obtidos com a fundamentao terica, buscando descrever o grau de competitividade das academias de ginstica e musculao da cidade de Santa Maria, segundo o Modelo de Competitividade de Porter.

3.2 Objetivo da pesquisa Quanto ao seu objetivo a pesquisa descritiva, pois teve como foco o registro, a anlise e a correlao dos fatos ou aspectos competitivos das academias de ginstica e musculao da cidade de Santa Maria-RS, procurando no manipul-los, de acordo com Cervo (2002), A caracterizao como pesquisa descritiva se revela pelo seu objetivo primordial de descrever as caractersticas das academias de ginstica e musculao da cidade de Santa Maria, quanto s foras competitivas atuantes neste setor.

148

3.3 Procedimento tcnico adotado Um estudo de campo aquele que procura mais o aprofundamento das questes do que a distribuio das caractersticas da populao conforme determinadas variveis, Gil (2002). Este estudo se enquadra, ento, como um estudo de campo, pois ainda conforme Gil (2002), ele se dedica a estudar um nico conjunto de empresas, nos termos da estrutura do seu setor, procurando ressaltar a interao entre seus componentes e se desenvolve por meio de questionrios (entrevistas estruturadas), visando buscar as informaes e explicaes do que ocorre no grupo estudado.

3.4 Delineamento da pesquisa Neste estudo, convencionou-se utilizar toda a populao, constituda de vinte e cinco (25) empresas cadastradas como academias de ginstica e musculao na cidade de Santa Maria/RS, e que faziam parte do Cadastro de Contribuintes de Alvar da SMIC - Secretaria de Indstria e Comrcio da Prefeitura Municipal de Santa Maria RS, em julho de 2006. De todos os questionrios enviados, vinte e dois (22) foram respondidos e devolvidos, representando um percentual de 88,00% do total.

3.5 Coleta dos dados Primeiramente foi buscada junto a SMIC a relao das academias de ginstica e musculao. Aps a obteno desta relao (Anexo 03), entrou-se em contato com os proprietrios, gerentes administrativos ou dirigentes responsveis pelas academias, via telefone. A seguir, em visita empresa, foram apresentados e esclarecidos os objetivos do presente estudo, sendo assinado um termo de consentimento (Anexo 02), para a aplicao do instrumento de medida, bem como para utilizao dos dados coletados. Entre os diversos instrumentos de coleta de dados que poderiam ser utilizados na obteno das informaes, optou-se por um questionrio onde se buscou a descrio das caractersticas deste grupo de estudo, (RICHARDSON, 1999).

149

O questionrio utilizou perguntas fechadas e foi desenvolvido para abordar os diversos aspectos da pesquisa, contendo questes referentes s caractersticas das empresas, de seus gerentes e administradores, alm das especficas relativas s cinco foras competitivas: novos entrantes, fornecedores, compradores, produtos substitutos e rivalidade dentro do setor, que possibilitam comprovar, ou no, o Modelo de Porter. A estrutura das questes foi formada por questes de mltipla escolha, sendo que em algumas o respondente tinha que justificar a afirmao ou negao. As perguntas relativas a estes tpicos objetivaram propiciar um entendimento da situao do setor de academias de ginstica e musculao na cidade de Santa Maria - RS, buscando uma viso melhor das maneiras como as foras competitivas pressionam estas empresas. Para que isto fosse possvel, cada fora competitiva atuante recebeu um grupo de perguntas especficas, cujas respostas foram elaboradas considerando-se o segmento como um todo, e no somente a empresa da qual o entrevistado faz parte. Um modelo do questionrio se encontra ao final deste trabalho (Anexo 01). Na aplicao do questionrio as respostas ao mesmo foram buscadas junto aos proprietrios, gerentes administrativos ou dirigentes responsveis pelas academias de ginstica e musculao da cidade de Santa Maria-RS, pelo contato direto do prprio pesquisador ou por pessoas por ele treinadas, de modo a possibilitar a explicao dos objetivos da pesquisa e responder suas dvidas, evitando que os entrevistados no o devolvessem. Antes da aplicao do questionrio, foi realizada a anlise dos seus fatores crticos, relacionados clareza, abrangncia e aceitabilidade. A aplicao de uma pr-testagem com 03 (trs) profissionais gerentes de academias, com as mesmas caractersticas da populao pesquisada, visou revisar e direcionar aspectos da pesquisa. Este trabalho se delimitou a investigar um grupo de empresas do setor de academias de ginstica e musculao, da cidade de Santa Maria - RS, cadastradas no Cadastro de Contribuintes de Alvar da Secretaria de Indstria e Comrcio da Prefeitura Municipal de Santa Maria RS, em julho de 2006.

3.6 Anlise dos dados Aps serem recebidos os questionrios contendo os dados, referentes pesquisa de campo, os mesmos foram contados e tabulados (tabelas e grficos) com o auxlio da planilha

150

eletrnica Excel for Windows da Microsoft e para sua anlise foi utilizado o pacote estatstico Statistica. A interpretao e anlise dos dados, referentes competitividade das academias de ginstica e musculao de Santa Maria-RS, so descritas no captulo subseqente.

151

4. A COMPETITIVIDADE DAS ACADEMIAS DE MUSCULAO E GINSTICA DE SANTA MARIA RS

Neste captulo so apresentados os resultados obtidos na pesquisa de campo, atravs de questionrio, junto aos gerentes/administradores das academias de ginstica e musculao de Santa Maria-RS. Estes resultados so demonstrados por meio de tabelas e grficos, de acordo com a seqncia pesquisada, onde ser possvel visualizar e interpretar o seu comportamento.

4.1 Caractersticas das empresas As Tabelas de 01 a 14 mostram os resultados referentes aos questionamentos sobre as principais caractersticas das empresas: quais os motivos que levaram sua criao, quanto tempo atua no mercado, o nmero de proprietrios e funcionrios, onde est localizada, a mdia mensal de clientes, qual o grau de ociosidade atual e a evoluo do seu faturamento relativo ao ltimo perodo, quantos e quais os tipos de servios oferecidos, a forma de administrar, classificao fiscal e se pertence a alguma organizao de classe/sindicato, quais as prioridades na administrao e avaliao dos principais desafios enfrentados pela empresa.

TABELA 01 Motivos que levaram criao da empresa

Nmero de empresas Conhecimento prvio do setor Empreendedorismo Pesquisa e Planejamento Oportunidade de negcio Falta de opo de trabalho Outro TOTAL 07 08 03 04 00 00 22 % 31,82 36,36 13,64 18,18 00,00 00,00 100,00

Dentre os motivos que incentivaram os proprietrios criao da empresa, apresentados no questionrio, a Tabela 01 demonstra que 08 empresas, representando

152

(36,36%) do total pesquisado, foram criadas foi atravs da motivao empreendedora do seu fundador. Em um patamar semelhante, 07 (31,82%) academias surgiram pelo desejo de desenvolver um projeto motivado conhecimento adquirido previamente no trabalho desenvolvido na rea. O destaque negativo refere-se ao pequeno percentual (13,64%) representado por empresas criadas a partir de um planejamento e de uma prospeco do mercado, atravs de pesquisas, antes da tomada de deciso de sua abertura.

TABELA 02 Tempo de atuao da empresa

Nmero de empresas Menos de 01 ano De 01 a 05 anos De 06 a 10 anos De 11 a 19 anos Mais de 19 anos TOTAL 00 12 06 02 02 22 % 00,00 54,55 27,27 09,09 09,09 100,00

Na Tabela 02, so apresentados os tempos de atuao das empresas no mercado. Observando-se os resultados, verifica-se que o fator tradio no mercado no predominante, pois de acordo com estas informaes existem apenas duas empresas com esta caracterstica em todo o setor, atuando h mais de 19 (dezenove) anos. A maioria (82,82%) foi criada a, no mximo, 10 (dez) anos, verificando-se, assim, um forte predomnio de empresas jovens, com aproximadamente 05 (cinco) anos de atuao no mercado. As primeiras academias de ginstica e musculao de Santa Maria surgiram no comeo da dcada de 80, juntamente com o incio do negcio do fitness, que se espalhou vertiginosamente pas afora, atingindo em meados do ano 2000 cerca de 4.800 academias cadastradas na associao nacional que representa o setor, poca em que a maioria das demais academias de Santa Maria foram criadas.

153

TABELA 03 Nmero de proprietrios da empresa

Nmero de empresas 01 proprietrio 02 scios 03 scios Mais de 03 scios TOTAL 05 10 03 04 22 % 22,73 45,45 13,64 18,18 100,00

Na Tabela 03, fica demonstrado que as empresas do setor de ginstica e musculao de Santa Maria apresentam uma das caractersticas particulares mais importantes, na maioria dos casos, das Pequenas e Mdias Empresas (PMEs): so administradas por uma ou pouqussimas pessoas. Em 15 academias (68,18%) a administrao realizada por 01 ou, no mximo, 02 pessoas. As empresas que tm em sua administrao mais de 03 scios so as empresas de maior porte. Outra caracterstica bem definida, conforme apresentado na Tabela 01, que no adotam ou executam qualquer tipo de planejamento. Uma terceira caracterstica das PMEs presente nas academias de ginstica e musculao de Santa Maria que sua sobrevivncia e crescimento dependem de uma nica pessoa: seu proprietrio, sendo seu funcionamento reflexo e extenso da personalidade do dono. A formulao da estratgia da empresa de responsabilidade do proprietrio, resultado de um processo altamente intuitivo e no analtico, raramente apresentada de uma maneira explcita, sendo o reflexo da viso do dono sobre sua empresa e o ambiente externo onde atua. O aspecto positivo desta centralizao a possibilidade da empresa desenvolver uma alta flexibilidade de resposta, j que o processo de tomada de deciso rpido, visto que uma s pessoa precisa decidir. No estudo da estrutura do setor das academias de ginstica e musculao de Santa Maria foi definido como critrio o Estatuto do Sebrae, que classifica como microempresa, aquelas empresas que possuem at 19 (dezenove) funcionrios; pequenas empresas aquelas que possuem entre 20 (vinte) e 100 (cem) funcionrios; mdias empresas entre 101 (cento e um) e 500 (quinhentos) e grandes empresas acima de 500 (quinhentos) funcionrios.

154

TABELA 04 Nmero de funcionrios da empresa

Nmero de empresas Nenhum De 01 a 05 funcionrios De 06 a 10 funcionrios De 11 a 19 funcionrios Mais de 19 funcionrios TOTAL 00 16 03 01 02 22 % 00,00 72,73 13,64 04,54 09,09 100,00

Na Tabela 04, seguindo a orientao deste critrio, fica demonstrado que o setor de academias de ginstica e musculao formado, essencialmente, por micro empresas. Do total de empresas respondentes, 20 (90,91%) se encaixam nessa classificao e apenas 02 (09,09%) se classificam como mdias ou grandes, resultando em um equilbrio muito grande, em termos de tamanho, entre as empresas do setor. Esta caracterizao como micro, pequena, mdia ou grande empresa depende, tambm, fundamentalmente do setor onde empresa atua. Em um conceito mais amplo, Longenecker (1997), especifica que qualquer padro adotado para esta caracterizao tender a ser arbitrrio, porque estes padres so adotados visando propsitos diferentes. Alm disso, uma empresa pode ser descrita como pequena quando comparada com empresas maiores, mas grande quando comparada com menores. Vidal (1995), procura estabelecer como ponto fundamental que diferencia as micro, pequenas e mdias empresas em relao s de grande porte, particularidades especficas quanto s relaes entre o empresrio e a empresa e o menor ou maior volume de servios prestados. Algumas esto pequenas no sentido que atuam em setores onde existem grandes empresas e que oferecem opes estruturais de crescimento. Outras so pequenas e no poderia ser de outra forma, pois atuam em setores fragmentados, conforme descrito por Porter (1986). Esta outra caracterstica evidente das pequenas empresas fica representada num reduzido nmero de nveis hierrquicos e de atividades de suporte, o que torna a estrutura organizacional mais centralizada na pessoa do proprietrio.

155

TABELA 05 Localizao da empresa

Nmero de empresas Centro Bairro prximo ao centro Bairro distante do centro TOTAL 15 04 03 22 % 68,18 18,18 13,64 100,00

Na tabela 05, so apresentadas informaes relativas localizao das academias de ginstica e musculao de Santa Maria. A maioria (68,18%) das empresas pesquisadas situase no centro da cidade, sendo que somente 03 (13,64%) se localizam em algum bairro distante. Na Tabela 06, encontram-se os dados relativos ao nmero de clientes que, em mdia, as academias prestam servio mensalmente. Das empresas respondentes somente 01 (04,55%) declarou possuir menos de 100 clientes, prestando servios a um pblico muito especfico. Confirmando as caractersticas de semelhanas entre as empresas, 17 (77,27%) responderam que possuem at 200 clientes em mdia, por ms e com uma estrutura para atender mais de 300 clientes existem 04 (18,18%) empresas.

TABELA 06 Nmero mdio de clientes da empresa

Nmero de empresas Menos de 100 De 101 a 200 De 201 a 300 Mais de 300 TOTAL 01 13 04 04 22 % 04,55 59,09 18,18 18,18 100,00

As PMEs podem e devem construir algumas vantagens sobre os seus grandes competidores. Elas geralmente tm no contato maior com seus clientes e na possibilidade de atrair novos consumidores atravs de servios mais customizados, de melhor qualidade e personalizados, fatores que podem se traduzir em nichos de mercado mais lucrativos, que no conseguem ser bem atendidos pelas grandes empresas.

156

TABELA 07 Grau de ociosidade da empresa (%)

Nmero de empresas Nenhum De 01 a 05 De 06 a 10 De 11 a 19 Mais de 19 TOTAL 02 02 06 05 07 22 % 09,09 09,09 27,27 22,73 31,82 100,00

A questo abordada na Tabela 07 teve como objetivo verificar o grau de ociosidade das academias de ginstica e musculao de Santa Maria. A existncia de um nvel alto de ociosidade em relao suas capacidades de prestao de servios, observada em 20 (91,91%) das empresas pesquisadas, indica que estas organizaes, neste setor, possuem custos fixos altos, e que a tendncia a busca da sua reduo atravs de diversas aes. A forma mais corriqueira reduzir preos, visando aumentar as vendas, o que traz por conseqncia, a ampliao da procura pelos servios e do uso dos recursos disponveis. A existncia da ociosidade, nas academias de ginstica e musculao de Santa Maria, tambm pode ser visualizada de maneira mais clara, atravs do Grfico 01.

8 7 7 6 6 5 5

3 2 2 2

0 Nenhum 01 a 05 % 06 a 10 % 11 a 19 % M ais 19 %

P e rc e nt ua l d e o c i o s i d a d e

Grfico 01 Grau de ociosidade

157

A evoluo do faturamento relativo ao ltimo perodo uma das possibilidades de se identificar a atratividade do setor de ginstica e musculao da cidade de Santa Maria e pode ser analisada atravs da Tabela 08.

TABELA 08 Evoluo do faturamento da empresa (%)

Nmero de empresas Negativo at 05 Negativo maior 05 Igual Positivo at 05 Positivo maior que 05 TOTAL 01 00 02 10 09 22 % 04,55 00,00 09,09 45,45 40,91 100,00

Do total de empresas pesquisadas que responderam pesquisa, a evoluo dos seus faturamentos teve um acrscimo de at 05,00% ou maior para 19 delas, representando uma proporo de 86,36% e somente 01 (04,55%) empresa teve evoluo negativa na sua arrecadao. Pode-se verificar atravs desta tabela que, em relao evoluo do seu faturamento, as empresas apresentaram crescimento no ltimo ano. Os ndices positivos que somados representam mais de dois teros das empresas pesquisadas, demonstram que este crescimento do faturamento determinado pela retomada das operaes, aps um perodo de baixa atividade, confirmando os dados relativos ociosidade presente no setor.

TABELA 09 Modalidades de servios oferecidos pela empresa

Nmero de empresas At 02 De 03 a 04 De 05 a 06 Mais de 06 TOTAL 03 04 08 07 22 % 13,64 18,18 36,36 31,82 100,00

As pequenas empresas tm um nmero comparativamente limitado de modalidades de servios a oferecer para grupos especficos de clientes ou reas geogrficas. Isto implica que

158

estas

empresas

geralmente possuem

uma base comercial

mais

estreita e so,

conseqentemente, mais vulnerveis em caso de queda de negcios. (VAN HOORN, 1979). A maioria das empresas, 15 (68,18%) academias oferece aos seus clientes no mnimo 05 diferentes modalidades de servios. Entre estes diversos tipos de atividades fsicas oferecidas pelas academias de Santa Maria, somente 01 empresa no oferece musculao e dentre as diversas atividades de ginstica disponibilizadas aos clientes, pelo menos, 04 tipos esto presentes em 75,00% das empresas. Destas 04 atividades de ginstica oferecidas pela maioria das academias, 02 (PUMP e JUMP) foram desenvolvidas, num novo conceito surgido com a globalizao, por empresas especializadas em criar aulas de ginstica, com programas pr-desenvolvidos e padronizados, e vend-las globalmente, atravs do investimento em pessoal para ministrar e divulgar estas atividades, amparadas fortemente em marketing, sendo caracterizadas como produtos substitutos. As outras atividades de ginstica (STEP e LOCALIZADA) so tradicionalmente oferecidas pelas academias, surgidas no incio da dcada de 80 com a introduo de aulas conjuntas para homens e mulheres e so criadas e desenvolvidas, pelos profissionais, dentro da prpria academia. Como atividades diferenciadoras, 05 (22,72%) oferecem a Avaliao Funcional e somente 02 (09,09%) prestam servios de Avaliao Nutricional. Constata-se que de forma predominante no h, entre as empresas do setor, programas que diferenciem seus servios dos prestados pelas organizaes concorrentes no mercado, caracterizando-se pela nfase na oferta de atividades semelhantes. A forma, ainda pouco utilizada, de se diferenciar oferecer avaliaes funcional e nutricional, no incio das atividades do cliente, visando um planejamento de atividades individualizado.

TABELA 10 Forma de Administrao da empresa

Nmero de empresas Familiar c/ profissionais Familiar s/ profissionais Profissionais Outro TOTAL 10 05 06 01 22 % 45,45 22,73 27,27 04,55 100,00

159

A forma de administrao adotada pela maioria das empresas tem caracterstica familiar, conforme 15 (68,75%) dos entrevistados. Apesar da existncia de 50,00% de empresas em que a administrao auxiliada ou realizada por profissionais, nas PMEs do setor de academias de ginstica e musculao da cidade de Santa Maria, a maioria entre as empresas respondentes ao questionrio, as posies de gerenciamento so prioritariamente ocupadas pelo fundador da empresa e seus parentes, proporcionando que decises importantes tendam a ser influenciadas por outros fatores alm de argumentos racionais. Este carter intrafamiliar tambm implica em que a expanso da igualdade de capital gere grandes problemas, no futuro. (VAN HOORN, 1979).

TABELA 11 Tipo de Classificao Fiscal da empresa

Nmero de empresas Microempresa Pequeno Porte Mdia Grande TOTAL 15 04 01 02 22 % 68,18 18,18 04,55 09,09 100,00

O tipo de classificao fiscal ao qual foram enquadradas as empresas est enfocado na Tabela 11, reforando os dados obtidos conforme a classificao obtida atravs do nmero de funcionrios (Tabela 04), com 19 (86,36%) das empresas respondendo ser micro ou pequena empresa.

TABELA 12 Organizao de classe da empresa

Nmero de empresas No Sim TOTAL 13 09 22 % 59,09 40,91 100,00

Em relao a participar de sindicatos ou organizaes de classe, constata-se, atravs da Tabela 12, que das 22 empresas pesquisadas a maioria, representando 59,09%, no est

160

associada a nenhuma entidade de classe. Das 09 (40,91%) empresas que responderam pertencer a alguma entidade classista, 05 (22,72%) pertencem a entidades nacionais e 04 (18,18%) so filiadas a entidades estaduais. As divergncias em relao s vrias formas de disputas competitivas, porm, so responsveis pela no criao de uma associao patronal local, que possibilite ganhos competitivos s empresas, como atravs de ganhos nas escalas de compras de insumos e equipamentos, introduzindo um dinamismo maior ao setor.

TABELA 13 Prioridades na administrao da empresa

Nmero de empresas Problemas internos Ambiente externo Ambos Outros TOTAL 15 04 03 00 22 % 68,18 18,18 13,64 00,00 100,00

No modelo de administrao praticado pela maioria das empresas (73,68%), so prioritariamente enfocadas as questes operacionais ou de preos entre concorrentes e suas solues estratgicas baseiam-se em medidas operacionais. Segundo Ansoff (1989), as alteraes de estratgias raramente ocorrem nestas empresas, at o surgimento de uma crise eminente, e, nestes casos, as solues ocorrem em situaes tpicas de tentativa e erro. Conforme Porter (1993), tanto a procura de uma melhor eficincia operacional pela soluo dos problemas internos, como a busca da melhor avaliao do grau de incerteza ambiental buscando a melhor estratgia, so essenciais para a obteno de um bom desempenho empresarial. Porter (1993), considera que a falha fundamental da administrao de nossos tempos est na preocupao quase exclusiva com a melhoria operacional, deixando a estratgia de lado. Os procedimentos administrativos necessrios, tcnicas e meios de avaliar a posio estratgica a intervalos regulares e control-la esto suficientemente desenvolvidos somente para 04 (18,18%) das empresas pesquisadas. Como resultado, informaes relevantes a respeito do mercado e dos competidores e tambm de natureza financeira no esto

161

disponveis para a maioria dos concorrentes e por conseqncia a natureza das informaes estratgicas obtidas mais qualitativa do que quantitativa (VAN HOORN, 1979).

TABELA 14 Importncia dos desafios enfrentados pela empresa

Nmero de empresas NE Novos entrantes EC Exigncias clientes NS Novos servios FC Forte concorrncia PF Poder fornecedores AG Ao governamental TOTAL 04 12 04 02 00 00 22 % 18,18 54,55 18,18 09,09 00,00 00,00 100,00

No Modelo de Competitividade de Porter (1986), o estado de competio em um setor definido por cinco foras competitivas que, embora tenham pesos diferentes em cada setor, so os agentes da concorrncia neste determinado mercado. A sistemtica anlise destas foras, segundo Thompson e Strickland (2003), a mais importante ferramenta para avaliar suas intensidades e importncias, devendo ser obtida atravs da criao de um sistema de feedback de informaes, oportunizando a melhora da percepo das aes desenvolvidas e do controle dos seus sistemas (KAYLOS, 2000). Atravs do Grfico 02 pode-se visualizar que mais da metade (54,55%) dos administradores ou gerentes das academias de ginstica e musculao de Santa Maria indica como principal fora competitiva atuante no setor e a que mais fortemente influencia a sua rentabilidade, o poder de barganha dos clientes. Os novos entrantes e os novos servios ofertados, ambos com 18,18%, tambm so competidores importantes e que, apesar de no estarem to presentes, fazem parte do conjunto das foras que influenciam a direo da concorrncia no setor. A fora dos concorrentes j estabelecidos no setor s foi destacada como importante por 09,09% dos entrevistados.

162

14 12 12

10 Nmero de empresas

6 4 4 2 2 0 0 NE EC NS FC PF AG Foras Competitivas 0 4

Grfico 02 Importncia dos desafios enfrentados pelas empresas

4.2 Caractersticas dos administradores Os resultados referentes s caractersticas dos gerentes/administradores, no que se refere sua faixa etria, sexo, grau de escolaridade e quanto sua disponibilidade para a administrao da academia encontram-se nas Tabelas 15, 16, 17 e 18, respectivamente.

TABELA 15 Idade, em anos

Nmero de empresas At 20 De 21 a 30 De 31 a 40 De 41 a 50 Mais de 50 TOTAL 00 09 09 03 01 22 % 00,00 40,91 40,91 13,63 04,55 100,00

163

Os resultados mostrados pela Tabela 15 se referem faixa etria dos gerentes/administradores das academias de ginstica e musculao de Santa Maria. Neste quesito apurou-se que a faixa etria predominante entre a maioria encontra-se entre 21 e 40 anos de idade, representando 81,82% do total.

TABELA 16 Sexo
Nmero de empresas Masculino Feminino TOTAL 12 10 22 % 54,55 45,45 100,00

TABELA 17 Escolaridade
Nmero de empresas Ensino Fundamental Ensino Mdio Superior na rea Superior fora da rea Outro TOTAL 02 00 18 02 00 22 % 09,09 00,00 81,82 09,09 00,00 100,00

As direes das empresas, conforme mostrado na Tabela 16, so ocupadas igualmente por homens e mulheres, com leve predominncia masculina (54,55%) e em 18 (81,82%) das empresas os administradores possuem formao superior na rea, Tabela 17. Por formao superior na rea, os gerentes/administradores das academias de ginstica e musculao de Santa Maria definiram como a capacitao tcnica profissional para o atendimento ao cliente, no que se refere prestao de servios de ginstica ou musculao e no sua formao profissional visando administrao de empresas.

164

TABELA 18 Dedicao
Nmero de empresas Exclusiva No exclusiva TOTAL 18 04 22 % 81,82 18,18 100,00

Dentre as 22 empresas pesquisadas que responderam o questionrio, em 18 (81,82%) delas os gerentes/administradores tm dedicao exclusiva administrao das mesmas e em apenas 04 (18,18%) dedicam parcialmente seu tempo de trabalho.

4.3 Rivalidade entre concorrentes no prprio setor Para a anlise da varivel denominada rivalidade entre os concorrentes existentes no setor, so abordados e apresentados nas Tabelas de 19 a 26, entre os diversos fatores propostos por Porter, a quantidade de concorrentes com caractersticas semelhantes, o grau de intensidade, a estrutura e os fatores determinantes da concorrncia, as tticas de competio mais utilizadas, o acompanhamento do desempenho dos concorrentes e as diversas barreiras impostas sada dos competidores. A existncia de concorrentes, no setor de academias de ginstica e musculao da cidade de Santa Maria, com o mesmo porte e com uma oferta de servios semelhantes entre si verificada na Tabela 19. Para 95,45% dos entrevistados existem outras empresas com caractersticas semelhantes sua no mercado de Santa Maria, confirmando a existncia de um grande nmero de empresas oferecendo os mesmos servios, tornando a competio mais intensa, devido ao confronto direto entre as firmas, na disputa pelo cliente no mercado.

TABELA 19 Concorrentes com caractersticas semelhantes

Nmero de empresas No Sim TOTAL 01 21 22 % 04,55 95,45 100,00

165

TABELA 20 Quantidade de empresas semelhantes atuantes

Nmero de empresas At 05 De 06 a 10 De 11 a 15 De 16 a 20 Mais de 20 TOTAL 05 02 02 01 12 22 % 22,72 09,09 09,09 04,55 54,55 100,00

Na Tabela 20, quinze (68,19%) respondentes afirmaram que existe um grande nmero, entre no mnimo 11 e mais de 20, de empresas atuando sem diferenciao nos servios ofertados por sua empresa, resultando numa competio muito intensa, gerando, assim, muita presso em relao aos preos. Atravs da anlise desta tabela, pode-se confirmar que o setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria possui um grande nmero de empresas, com suas atividades voltadas para servios sem diferenciao, o que vem determinando uma rivalidade intensa entre os concorrentes, em funo de competirem com servios assemelhados diretamente no mesmo mercado. Quando questionados se a sua empresa acompanha o desempenho dos concorrentes no mercado, verificando as alteraes ocorridas que podem introduzir alteraes ou mudar a intensidade da rivalidade, verificou-se, como apresentado na Tabela 21, que 72,73% no acompanham o desempenho de seus concorrentes. Os demais 27,27% afirmaram que o fazem pela busca de informaes atravs dos prprios clientes dos concorrentes, ou ento, pela anlise das aes desenvolvidas pela concorrncia na mdia ou em promoes e, tambm, atravs da anlise dos servios ofertados pelos concorrentes.

TABELA 21 Acompanhamento do desempenho da concorrncia

Nmero de empresas No Sim TOTAL 16 06 22 % 72,73 27,27 100,00

166

TABELA 22 Grau de intensidade da concorrncia existente

Nmero de empresas Muito alta Alta Mdia Baixa Muito baixa TOTAL 01 11 03 06 01 22 % 04,55 50,00 13,63 27,27 04,55 100,00

Os dados da Tabela 22 mostram que a maioria das empresas pesquisadas, 12 (54,54%), percebe que o grau de intensidade da concorrncia existente no setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria alto ou muito alto. Kotler (1999) evidencia que o atendimento de um mesmo pblico alvo com a utilizao do mesmo mix de marketing determina esta alta competitividade, pois a busca constante por um melhor posicionamento competitivo fator indicativo de que, para essa maioria de entrevistados, suas posies competitivas no so satisfatrias.

9 8 8 7 Nmero de empresas 6 5 4 3 3 2 2 1 0 0 NE CL CF AD CA Outro Fatores determinantes 0 8

Grfico 03 Fatores que determinam a intensidade da concorrncia

167

Para uma melhor visualizao dos dados mostrados pela Tabela 23, referentes s respostas sobre quais, entre os diversos fatores indicadores do grau da intensidade da rivalidade entre os concorrentes propostos por Porter (1986), so mais determinantes na intensidade da concorrncia, utilizou-se o Grfico 03. Entre os respondentes, 08 (36,36%) empresas destacaram ser a quantidade de empresas com semelhante porte e poder o que define esta concorrncia acirrada. Ressalta-se, tambm, a importncia dada aos custos fixos altos assumidos pelas empresas, expressa por 08 (36,36%) dos entrevistados, o que torna a disputa por qualquer posio uma grande competio. So ainda citadas a existncia de crescimento lento do setor (13,64%), a ausncia de diferenciao (09,09%) e a capacidade ampliada de oferta de servios (04,55%) como fatores importantes que induzem as empresas a reduzir preos, para suprir suas necessidades.

TABELA 23 Fatores que determinam a intensidade da concorrncia

Nmero de empresas NE Numerosos em equilbrio CL Crescimento lento CF Custos fixos altos AD Ausncia de diferenciao CA Capacidade ampliada de oferta Outro TOTAL 08 03 08 02 01 00 22 % 36,36 13,64 36,36 09,09 04,55 00,00 100,00

TABELA 24 Ttica mais utilizada pela concorrncia

Nmero de empresas Guerra de preos Gastos de propaganda Novos servios Outro TOTAL 14 03 05 00 22 % 63,63 13,64 22,73 00,00 100,00

A Tabela 24 destaca quais as tticas mais utilizadas pelos concorrentes no setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria - RS e que possibilitam almejar maiores

168

fatias de mercado. Nota-se, atravs dos dados, que a intensidade da rivalidade entre as empresas concorrentes assume uma forma considerada corriqueira por Porter (1986), qual seja, a contnua procura por novos espaos atravs da utilizao de tticas baseadas, principalmente, no uso de guerra de preos, confirmada por 63,63% das respostas obtidas. Seguem-se as tticas de lanamento de novos servios, com 03 (22,73%) respostas e de gastos com propaganda para 13,64% das empresas. Ao identificar que o setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria composto majoritariamente por muitos e bem equilibrados concorrentes, metade dos gerentes/administradores, conforme mostra a Tabela 25, acreditam que podem tomar decises que no sero identificadas pelos concorrentes, o que abre margem a grande possibilidade de dissidncia, Porter (1986).

TABELA 25 Estrutura da concorrncia

Nmero de empresas Muitas em equilbrio Poucas em equilbrio Muitas pequenas Outro TOTAL 11 04 07 00 22 % 50,00 18,18 31,82 00,00 100,00

TABELA 26 Fatores determinantes da inibio da sada

Nmero de empresas Ativos especializados Custos de sada altos Barreiras emocionais Outro TOTAL 10 05 06 01 22 % 45,45 22,73 27,27 04,55 100,00

A sada de uma empresa do setor obstaculizada por vrios fatores, que podem ser econmicos, estratgicos ou mesmo emocionais. Na Tabela 26 fica demonstrado que 10 (45,45%) das empresas indicaram que seus ativos especializados a principal barreira para uma possvel retirada do mercado. Outros 06 (27,27%) gerentes/administradores definiram

169

questes emocionais como fator determinante sua permanncia no mercado, competindo mesmo com baixo retorno sobre seus investimentos, Porter (1989). Na medida em que estas barreiras de sada se tornam muito altas, o excesso de oferta de servios no desaparece, obrigando as empresas mais frgeis a tomar tticas extremas, mantendo reduzida a rentabilidade de todo o setor.

4.4 Ameaa de novos entrantes A entrada de novas empresas em um determinado setor da economia tem como motivo principal a busca pelos lucros existentes neste mercado. A atrao destes novos concorrentes verifica-se, ento, pela capacidade de determinado setor remunerar com taxas de retorno maiores ou menores o capital investido, determinando a entrada ou fuga destes investidores. Os novos entrantes, de acordo com Porter (1986), podem trazer consigo recursos substanciais atravs de um grande desejo de ganhar parcela de mercado. A entrada de novas firmas pode trazer, como resultado, a reduo na margem de lucro reduzindo, por conseqncia, a rentabilidade de todo o setor. Entre as vrias formas de anlise, proposta pelo modelo de Porter (1986), no caso especfico do setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria, sero utilizados os indicadores referentes economia de escala, necessidades de capital, diferenciao dos servios, custos de mudana e polticas governamentais.

TABELA 27 Restrio entrada de novos concorrentes

Nmero de empresas Muito alta Alta Mdia Baixa Muito baixa TOTAL 01 06 07 07 01 22 % 04,55 27,26 31,82 31,82 04,55 100,00

No presente estudo, as barreiras contra a entrada de novos concorrentes so consideradas mdias, baixas ou muito baixas para 15 (68,19%) das empresas.

170

Entre os diversos fatores que podem determinar a inibio da entrada de novos participantes em um ramo da economia, 40,91% das respostas apontam a necessidade de grandes quantias de capital para ingressar neste setor e 31,82% indicam a oferta de servios diferenciados, conforme fica demonstrado na Tabela 28, como os maiores obstculos ao ingresso de novos concorrentes. Os dados da pesquisa mostram que, para atuar neste setor, os custos de mudana, as exigncias governamentais e a economia de escala no relevante na capacidade de inibio da entrada de empresas no setor.

TABELA 28 Fatores determinantes para a inibio da entrada

Nmero de empresas Servios de baixo custo Necessidade de capital Servios diferenciados Custos iniciais de mudana Exigncia governamental Outro TOTAL 04 09 07 02 00 00 22 % 18,18 40,91 31,82 09,09 00,0 00,00 100,00

TABELA 29 Habilidade de sustentar posio

Nmero de empresas Resistncia imitao Capacidade manter preos Novos servios Experincia adquirida Outro TOTAL 02 09 04 07 00 22 % 09,09 40,91 18,18 31,82 00,00 100

171

TABELA 30 Recursos utilizados pelos novos concorrentes

Nmero de empresas Vultuosos investimentos Novos servios Atendimento ao cliente Servio baixo custo Outro TOTAL 10 03 04 05 00 22 % 45,45 13,64 18,18 22,73 00,00 100,00

12

10 10

8 Nmero de empresas

6 5 4 4 3

0 0 VI NS AC Recursos utilizados BC Outro

Grfico 04 Recursos utilizados pelos novos concorrentes

Em relao capacidade de se manter competitivo frente ameaa de novos entrantes, 40,91% dos gerentes/administradores que responderam ao questionrio entendem que a manuteno dos preos oferecidos pelos seus servios tem determinado a construo de barreiras responsveis por dificultar a entrada destes novos concorrentes. Igualmente importantes, 07 (31,82%) firmas colocam a curva de aprendizagem como o fator inibidor

172

destas entradas. Tambm foram citadas em menor proporo a impossibilidade de imitao dos servios prestados (09,09%) e o oferecimento de novos servios (18,18%) como fatores bloqueadores de novas entradas.

4.5 O poder dos fornecedores Os fornecedores, na viso de Porter (1986), so capazes de exercer um poder de influenciar a rentabilidade, ao fazerem declinar os lucros das empresas, dos participantes de um setor, atravs da ameaa de aumentar os preos, ou de reduzir a qualidade dos bens e servios que oferecem. Nas Tabelas 31 a 38, so tratadas as questes referentes ao poder dos fornecedores de influenciar a rentabilidade das empresas, atravs de questes abordando sua localizao, importncia dada e participao no fornecimento pelos principais fornecedores, polticas de preos e impacto da mo de obra na rentabilidade da empresa.

TABELA 31 Localizao dos principais fornecedores

Nmero de empresas Na regio Dentro do estado Outros estados Exterior TOTAL 07 12 03 00 22 % 31,82 54,55 13,63 00,00 100,00

Em relao localizao dos principais fornecedores de equipamentos e insumos para as academias de ginstica e musculao de Santa Maria, verifica-se, atravs da Tabela 31, que eles esto localizados predominantemente, para 86,37% das empresas, no mercado da regio ou no estado. A condio determinante para o local do fornecimento dos equipamentos e insumos, depende da quantidade e do tipo de material necessrio. Quando necessitam de pequenas quantidades, em funo dos custos, podem comprar localmente ou no estado. Para quantidades maiores, a empresa pode compensar custos de transporte ao comprar dos centros maiores, que oferecem as melhores condies relativas a prazos de pagamentos. Verifica-se,

173

assim, que o fator localizao geogrfica dos fornecedores, em relao s academias de ginstica e musculao, no constitui um fator decisivo na competitividade das empresas deste setor.

TABELA 32 Importncia dada pelos fornecedores

Nmero de empresas Muito alta Alta Mdia Baixa Muito Baixa TOTAL 00 05 11 06 00 22 % 00,00 22,73 50,00 27,27 00,00 100,00

Com relao importncia dada empresa, relativamente aos seus fornecedores, a Tabela 32 demonstra que 72,73% dos entrevistados consideram que esta mdia ou baixa, no sendo importantes para os mesmos e somente 05 (22,73%) empresas entendem que representam muito para seus fornecedores. A menor importncia dada pelos fornecedores de equipamentos e insumos devida s empresas comprarem em pequenas quantidades, serem de pequeno porte e por no fazerem compras regularmente. Essa caracterizao descrita comprova que o setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria formado por micro e pequenas empresas e que suas compras no so significativas e, portanto, no exercem poder sobre os fornecedores. Para verificar qual o poder de barganha dos fornecedores das academias de ginstica e musculao de Santa Maria, buscou-se saber qual a participao do principal fornecedor em relao a sua necessidade para oferecer seu servio. A relao com esta participao pode ser verificada na Tabela 33, onde observa-se que, para 40,91% das empresas, este percentual atinge no mximo 05,00% e para 10 (45,45%) esta participao entre 05 e 20,00%, o que no chega a determinar uma alta participao em relao ao total das compras. Somente trs empresas admitiram que seu principal fornecedor participa com mais de 20% do total de compras.

174

Este nvel de participao no concede um poder maior aos fornecedores durante as negociaes em relao aos compradores, ou seja, no reduzem o poder de barganha das empresas.

TABELA 33 Participao de seu principal fornecedor (%)

Nmero de empresas At 05 De 06 a 10 De 11 a 15 De 16 a 20 Mais de 20 TOTAL 09 02 01 07 03 22 % 40,91 09,09 04,55 31,82 13,63 100,00

TABELA 34 Prtica de preos diferenciados

Nmero de empresas Sempre Quase sempre Quase nunca Nunca TOTAL 02 15 04 01 22 % 09,09 68,18 18,18 04,55 100,00

A prtica de preos diferenciados pelos fornecedores de matrias-primas e insumos pode ser observada na tabela 34. Verifica-se, que para 77,27% dos entrevistados, os fornecedores praticam preos diferenciados, justificados em funo das quantidades adquiridas, com os fornecedores concedendo melhores condies para compras em volumes maiores. Esses dados confirmam que as empresas no so importantes para os fornecedores. Ainda em relao aos fornecedores, a mo-de-obra tambm deve ser considerada como um fornecedor que pode exercer influncia em muitos setores. Os profissionais, com alta qualificao e oferta escassa, ou rigidamente organizados, podem absorver uma poro importante dos lucros potenciais do segmento onde a empresa atua.

175

TABELA 35 Participao da mo de obra nos custos

Nmero de empresas Muito alta Alta Mdia Baixa Muito baixa TOTAL 03 05 10 04 00 22 % 13,64 22,73 45,45 18,18 00,00 100,00

Na Tabela 35 possvel observar qual a participao da mo de obra nos custos das empresas que participaram da pesquisa. (22,73%) e muito alta (13,64%). Uma expressiva quantidade de empresas, 18 (81,82%), respondeu que este item se revela com uma importncia entre mdia (45,45%), alta

TABELA 36 Quantidade de oferta de mo de obra

Nmero de empresas Abundante Escassa TOTAL 12 10 22 % 54,55 45,45 100,00

TABELA 37 Caractersticas de especializao da mo de obra

Nmero de empresas Especializada No especializada TOTAL 16 06 22 % 72,73 27,27 100,00

Quanto aos itens que Porter (1986) destaca para a medio do poder de barganha da mo de obra como importante fornecedor, a necessidade de especializao do profissional a que mais mostra sua influncia, com a resposta de 72,73% dos entrevistados. Referentemente

176

aos questionamentos sobre a quantidade de oferta desta mo de obra ser escassa ou no e ser organizada sindicalmente, as respostas se dividiram quase que igualmente em 50,00%.

TABELA 38 Caractersticas de organizao da mo de obra

Nmero de empresas Sindicalizada No sindicalizada TOTAL 11 11 22 % 50,00 50,00 100,00

4.6 A ameaa de produtos substitutos

Os produtos ou servios substitutos tambm representam uma fora competitiva atuante. Os substitutos podem reduzir os retornos potenciais ao colocarem um teto nos preos que as empresas podem fixar como lucro. No caso especfico do setor de academias de ginstica e musculao, as novas tecnologias desenvolvidas trouxeram uma nova tendncia que originou uma forte onda de mudanas, com a entrada de empresas fornecedoras de tecnologias de fitness, com programas pr-desenvolvidos e padronizados e amparados por um forte apoio de marketing.

TABELA 39 Pesquisas de identificao de servios substitutos

Nmero de empresas Sempre Quase sempre Quase nunca Nunca TOTAL 02 13 06 01 22 % 09,09 59,09 27,27 04,55 100,00

A anlise relativa existncia de pesquisas realizadas na busca da identificao de produtos ou servios substitutos pode ser verificada na Tabela 39. Esta tabela mostra que a maioria das empresas, que corresponde a 86,36%, afirma que realiza tais pesquisas, mas de uma forma no sistemtica. Somente 02 (09,09%) dos entrevistados afirmam possuir uma

177

poltica para identificar os produtos ou servios substitutos, representando uma parcela mnima de empresas que se preocupam com esta fora competitiva, mostrando, dessa forma, uma falha na conduta dos negcios.

TABELA 40 Influncia no nvel de preos

Nmero de empresas Aumenta muito Aumenta pouco No influi Diminui pouco Diminui muito TOTAL 01 08 12 01 00 22 % 04,55 36,35 54,55 04,55 00,00 100,00

Atravs das Tabelas 40 e 41 fica confirmado que, entre as academias de ginstica e musculao de Santa Maria, no existe uma preocupao com referncia poltica de novos lanamentos de produtos ou servios. Nota-se que, segundo a Tabela 40, para 21 (95,45%) das empresas respondentes ao questionrio, a possibilidade de novos lanamentos no implica em um fator importante na determinao dos valores cobrados por seus servios. A freqncia com que estes novos produtos ou servios so includos entre os oferecidos aos seus clientes varia entre as empresas e representada na Tabela 41, registrando intervalos no mnimo anuais entre os lanamentos para 90,91% dos entrevistados.

TABELA 41 Freqncia de lanamentos de novos servios

Nmero de empresas Maior que 01 ano Anual Semestral Trimestral Mensal TOTAL 02 18 02 00 00 22 % 09,09 81,82 09,09 00,00 00,00 100,00

178

4.7 O poder dos clientes A Tabela 42 destaca a identificao e o desenvolvimento de um sentimento de lealdade entre os clientes e a empresa, que possa gerar uma barreira de entrada para as novas academias de ginstica e musculao que desejam ingressar neste setor. Segundo Porter (1986), os clientes atuam em um setor de atividade forando os preos para baixo, atravs da exigncia de qualidade superior, ou da oferta de mais servios, acirrando a concorrncia, determinando a queda da rentabilidade do setor.

TABELA 42 Fidelidade dos clientes

Nmero de empresas Muito alta Alta Mdia Baixa Muito baixa TOTAL 03 08 10 01 00 22 % 13,64 36,36 45,45 04,55 00,00 100,00

12 10 10 8 Nmero de empresas 8

4 3 2 1 0 0 M Alta Alta Mdia Grau de fidelidade Baixa M Baixa

Grfico 05 Fidelidade dos clientes

179

Para saber-se qual o poder que os clientes (compradores) possuem para barganhar redues de preos durante as negociaes, procurou-se junto aos respondentes a informao que permite avaliar a capacidade que os compradores possuem para influenciar a competitividade do setor.

TABELA 43 Poder de reduzir preos

Nmero de empresas Muito alto Alto Mdio Baixo Muito baixo TOTAL 00 04 11 07 00 22 % 00,00 18,18 50,00 31,82 00,0 100,00

A Tabela 43 aborda o grau desta influncia na reduo dos preos praticados pelas suas empresas. Enquanto que 68,18% dos gerentes/administradores entrevistados responderam que esta influncia alta ou mdia, permitindo aos clientes barganhar preos, sendo um fator a ser considerado na determinao dos valores a serem cobrados pelos servios ofertados, o restante 31,82% respondeu que este poder no influente nem decisivo.

TABELA 44 Influncia da localizao na escolha

Nmero de empresas Muito alta Alta Mdia Baixa Muito baixa TOTAL 01 13 07 01 00 22 % 04,55 59,09 31,82 04,55 00,00 100,00

A Tabela 44, por outro lado, mostra que a localizao, na escolha da academia, foi determinante para o cliente, segundo quatorze (64,64%) dos respondentes. Dessa forma, fica

180

claro, aos olhos dos administradores, que os clientes so sensveis ao preo e localizao e, assim sendo, a fidelidade no constri uma barreira importante de proteo das empresas.

TABELA 45 Perfil mdio dos clientes

Nmero de empresas Criana Adolescente Jovem adulto Adulto Terceira Idade TOTAL 00 01 14 07 00 22 % 00,00 04,55 63,63 31,82 00,00 100,00

No setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria, os clientes esto especificados de acordo com a Tabela 45. Nota-se atravs desta tabela que a maioria das empresas pesquisadas (63,63%) trabalha para atender a um cliente com mesmo perfil, tornando a diferenciao do seu trabalho mais difcil.

4.8 A criao de valor

TABELA 46 Aes para obteno de retornos financeiros maiores

Nmero de empresas Baixar custo operacional Atividades diferenciadas Outro TOTAL 04 18 00 22 % 18,18 81,82 00,00 100,00

Quando perguntados sobre quais as aes adotadas por sua empresa para a obteno de maiores retornos financeiros, 81,82% dos entrevistados afirmaram que possuem polticas relativas diferenciao como forma de enfrentar os concorrentes, caracterizando-se atravs da busca e manuteno de uma maior qualidade para superar a concorrncia, Tabela 46.

181

A maneira de levar um comprador a pagar um preo mais alto por um servio a garantia de um acrscimo de valor que justifique seu preo. A apropriao destes retornos financeiros maiores pela empresa, resultando em uma vantagem competitiva admitida por 22,73% dos entrevistados. A maioria (40,91%) das empresas pesquisadas, porm, entende que estes resultados financeiros maiores obtidos so distribudos igualmente entre a empresa e os clientes, enquanto que para 36,36% dos respondentes, todo este valor superior apropriado pelo cliente.

TABELA 47 Apropriao dos retornos financeiros maiores

Nmero de empresas Clientes Empresa Dividido TOTAL 08 05 09 22 % 36,36 22,73 40,91 100,00

4.9 Estratgias competitivas genricas Depois de caracterizar a estrutura competitiva do setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria RS, a descrio das atuais estratgias competitivas desenvolvidas pelas empresas torna-se vital, para compreender a maneira como pretendem criar uma posio de defesa no longo prazo para enfrentar com sucesso as cinco foras competitivas, e, tambm para se adequar ao padro de concorrncia do setor. A Tabela 48 mostra os dados obtidos com esta questo:

TABELA 48 Estratgia competitiva genrica utilizada

Nmero de empresas Liderana custo total Diferenciao Enfoque Meio termo TOTAL 04 12 03 03 22 % 18,18 54,54 13,64 13,64 100,00

182

A estratgia genrica definida por Porter (1989) como diferenciao, onde a empresa procura ser nica em seu setor, ao longo de algumas dimenses amplamente valorizadas pelos compradores a mais citada pelos gerentes/administradores, com 54,54% das respostas, como a utilizada por sua empresa. A diferenciao relaciona um ou mais atributos, que muitos compradores consideram importantes, singulares, para satisfazer certas necessidades A diferenciao recompensada pela sua singularidade, atravs de um preo-prmio. Para 18,18% das empresas questionadas a estratgia competitiva utilizada a de liderana no custo total, onde Porter (1986), afirma que a empresa deve possuir um conjunto de polticas funcionais orientadas para este objetivo bsico, com construo de instalaes em escala eficiente, perseguio vigorosa de redues de custos pela experincia, controle rgido do custo e das despesas gerais e minimizao de custos em todas as reas. Torna-se obrigatrio o intensivo controle dos custos para se atingir as metas, embora a qualidade no possa ser desprezada. A terceira estratgia mais utilizada pelas empresas o enfoque, com 13,64% das respostas. Na estratgia do enfoque as empresas buscam atender a um determinado grupo, ou segmento de compradores, de forma mais eficaz do que aquelas empresas que atuam de forma mais ampla. Nessa estratgia, a empresa limita-se a atender a poucos segmentos do mercado, e, sendo assim, atinge uma espcie de diferenciao ao satisfazer as necessidades de seu alvo particular. Ao adotar o meio termo, como define Porter (1986), no se definindo por nenhuma das trs estratgias genricas, ou estratgias que capturam a essncia das diversas posturas competitivas da maioria das empresas, as restantes (13,64%) empresas pesquisadas com este tipo de procedimento estaro em situao estratgica extremamente pobre e dificilmente no apresentaro baixa rentabilidade. O autor no nega, no entanto, eventuais excees e at afirma em algumas poucas passagens que em situaes bem especficas, estratgias mistas possam ser adotadas. Para verificar a existncia de investimentos, como forma de movimentao competitiva, buscou-se saber se as empresas os realizaram no perodo referente ao ltimo ano, como pode ser observado na Tabela 49.

183

TABELA 49 Investimentos realizados recentemente

Nmero de empresas Sim No TOTAL 14 08 22 % 63,64 36,36 100,00

A realizao de investimentos em modernizao constitui um fator para a anlise da movimentao competitiva. Segundo as respostas obtidas, 63,64% das empresas realizaram investimentos buscando novas formas de melhorarem seus servios, seja para se diferenciarem, ou, simplesmente, para reduzir custos fixos, verificando-se que o jogo competitivo, entre as empresas, est acirrado. Em relao funo governamental na competitividade, verifica-se que pode desempenhar um papel fundamental para o desenvolvimento de um setor. Muitas vezes o papel do governo determinado mais por fatores polticos do que econmicos. A importncia da ao governamental, que pode ser considerada at uma sexta fora competitiva em alguns setores, no caso das academias de ginstica e musculao da cidade de Santa Maria, se confirma conforme as respostas de 81,82% dos entrevistados, Tabela 50.

TABELA 50 Importncia da ao governamental (regulamentao)

Nmero de empresas Muito importante Mdia importncia Baixa importncia Nenhuma TOTAL 09 09 04 00 22 % 40,91 40,91 18,18 00,00 100,00

A anlise relativa existncia de uma poltica para enfrentar os concorrentes, no caso da identificao das foras competitivas no setor, pode ser verificada na Tabela 51.

184

TABELA 51 Frente identificao das foras competitivas

Nmero de empresas Posiciona-se no mercado Influencia o mercado Explora a mudana Outro TOTAL 13 03 06 00 22 % 59,09 13,64 27,27 00,00 100,00

Esta tabela mostra que a maioria das empresas, correspondendo a 59,09%, afirmaram que no enfrentamento destas foras competitivas, no possui uma poltica agressiva de combate concorrncia, procurando somente ajustar-se nova realidade. Mas 40,91% dos entrevistados, que representam 09 empresas responderam que se utilizam de polticas para enfrentar os movimentos competitivos dos concorrentes, seja procurando realizar aes que influenciem o equilbrio do mercado (13,64%), seja antevendo estas mudanas no setor e se antecipando aos concorrentes (27,27%), representando uma parcela considervel de empresas que se preocupam com os movimentos competitivos da concorrncia, mostrando, dessa forma, uma tendncia de profissionalismo na conduta dos negcios.

4.10 Discusso dos resultados Formado basicamente por um grupo de PMEs, o setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria RS reproduz, pelas caractersticas dos seus componentes, as peculiaridades, que conforme Leone (1999) so prprias destas organizaes. A luta destas PMEs em um mercado altamente competitivo rdua, pois elas se defrontam com muitos desafios. Criadas, em sua maioria, a partir do ano 2000, acompanhando a expanso do negcio do fitness no Brasil, originaram-se, principalmente, pela motivao de profissionais oriundos do mercado, que j atuavam nas academias pioneiras ou, ento, pelo empreendedorismo de algumas pessoas. Os atuais gerentes/administradores so, em grande parte, jovens com formao superior na rea de Educao Fsica e no em Administrao de Empresas e trabalham com dedicao exclusiva empresa. Dentre as caractersticas que, ainda segundo Leone (1999), so comuns as PMEs e foram observadas em um nmero expressivo de empresas, diversas se revelam importantes na

185

medida em que as tornam muito parecidas entre si e com mesmo perfil. O reduzido nmero de scios e colaboradores, a importncia do papel do fundador, o perfil mdio e a quantidade de clientes atendidos, a administrao predominantemente familiar, no pertencer a nenhuma organizao sindical e a priorizao pela busca de solues para os problemas internos operacionais definem um setor com muitas empresas semelhantes e em equilbrio de poder. O Modelo de Competitividade de Porter (1986), considera que cinco foras competitivas compem o estado de competio de um setor da economia, atuando de forma desigual de um setor para outro. As respostas obtidas com o questionrio deste estudo permitem que se proceda a mensurao do grau de intensidade de cada uma das foras competitivas atuantes, identificando e analisando as que mais fortemente agem no setor. A principal e mais forte fora competitiva atuante no setor foi identificada pelos respondentes como a representada pelo poder de barganha dos clientes. Indicada como o maior e mais importante desafio a ser enfrentado pelas empresas para manter ou ampliar seu espao no mercado e com grande influncia sobre a rentabilidade do setor, as respostas obtidas apontam para percepes contraditrias sobre a influncia dos compradores na intensidade da concorrncia do setor. Quando questionados sobre a lealdade estabelecida entre os compradores e sua empresa, o que revela o estabelecimento de uma posio nica, de diferenciao, dentro deste segmento de atuao, os respondentes identificaram em seus clientes um alto ou muito alto grau de fidelidade. Ao mesmo tempo, tm a percepo de que seus clientes exercem um poder, considerado pelos entrevistados como mdio ou alto, de forar a reduo dos preos praticados e que, tambm, a localizao da academia tem influncia muito forte no momento da deciso da compra, o que indica que a opo a ser adotada pela empresa pode ser praticar preos equiparados aos concorrentes, na busca por uma liderana por escala. As ameaas de novos entrantes no setor e dos servios substitutos so duas foras competitivas reconhecidas como com igual peso e, tambm, muito importantes na anlise do setor e de sua competitividade. Em relao fora competitiva que trata da ameaa de novos entrantes no setor, nota-se que o setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria no apresenta barreiras muito altas contra a entrada de novas empresas que buscam ganhar parcela de mercado. A entrada, no setor de academias de ginstica e musculao, de alguns importantes clubes sociais de Santa Maria atravs de um grande aporte de capital, com investimentos agressivos em propaganda, novas instalaes, novos servios e novos equipamentos, permitiu

186

a estas entidades oferecerem novas possibilidades de atendimento, ginstica e musculao, aos seus clientes. As empresas pesquisadas, ao serem questionadas sobre qual a sua principal habilidade que lhes permite a sustentao da sua posio no mercado, responderam que , basicamente, a sua capacidade de manter os preos praticados, proveniente dos benefcios das curvas de aprendizagem. A outra fora competitiva definida como muito importante a ameaa representada pelos produtos substitutos. Apesar de ser identificada como importante na avaliao dos desafios a serem enfrentados pelas empresas, na administrao das empresas no dado um foco especial para esta fora competitiva. Nas respostas s questes relacionadas a estes novos servios, que se destinam a satisfazer necessidades j atendidas, (HUNGER e WHEELEN, 2002), onde procurou-se verificar a existncia de buscas por sua identificao, sobre qual a influncia no nvel de preos praticados e sobre qual freqncia de lanamento, ficou claro que as empresas dedicam apenas uma pequena ateno ao assunto, merecendo destaque somente aqueles servios que possam vir a melhorar o custo/benefcio (trade-off) de uma atividade j ofertada. No que se refere rivalidade existente entre os concorrentes no prprio setor, normalmente esta a mais forte das foras competitivas atuantes em um setor, (THOMPSON e STRICKLAND, 2001). As respostas de que no se trata de um grande desafio a ser enfrentado, contrastam com a constatao de que uma intensa disputa protagonizada pelas empresas atuantes no setor. Dois so os fatores, entre os diversos propostos por Porter (1986), que, para os entrevistados, determinam a alta intensidade de concorrncia no tangente a esta fora. O primeiro diz respeito existncia de um grande nmero de empresas de igual porte e em equilbrio de poder no setor de ginstica e musculao de Santa Maria RS, que permite s empresas supor que podem realizar movimentos competitivos sem serem notadas, determinando a partir desta suposio uma grande possibilidade de dissidncia e de instabilidade no setor. Os altos custos fixos das empresas, gerados pelo alto grau de ociosidade existente no setor, que foram as empresas a procurar satisfazer sua plena capacidade o segundo fator citado pelos gerentes/administradores. Outro fator determinante de parte expressiva da intensidade da concorrncia, em relao rivalidade entre os concorrentes no setor, a dificuldade ou inibio que as empresas encontram para tomarem a deciso de sarem do mercado, motivadas pela alta especializao de seus ativos, ou pela questo emocional dos scios, que impedem ou retardam esta tomada de deciso.

187

A ltima fora competitiva em intensidade destacada nesta pesquisa o poder de negociao dos fornecedores e a sua influncia na competitividade das empresas, a qual, segundo observao dos gerentes/administradores, somente tem relevncia para as empresas de maior porte. Para as demais empresas, a pequena participao percentual individual dos fornecedores sobre o total de suas compras e o pequeno volume de aquisies gerado pelas mesmas, critrios que para Vidal (1995), as definem como PMEs, concedem aos fornecedores uma pequena capacidade de afetar a rentabilidade e reduzir o lucro do setor. A incluso da mo de obra como um fornecedor importante a ser estudado, Porter (1986), apesar de no ser, ainda, considerada pelos gerentes/administradores como de grande influncia sobre seus custos, fundamental porque, potencialmente pode vir a transformar-se em importante fator competitivo, pela evoluo do seu grau de organizao ou pela sua capacidade de expanso e retrao de oferta. Acrescentada lista de Porter por Hunger e Wheelen (2002), a ao governamental influenciando na competitividade das empresas no foi citada entre os maiores desafios a serem enfrentados pelas empresas para adquirir uma vantagem competitiva ao longo do tempo. Contrariamente, quando questionados sobre o impacto da funo reguladora governamental e sua participao nos diversos aspectos da vida das empresas, as respostas indicam que muito importante e influenciador das movimentaes competitivas adotadas. Na busca por um desempenho superior que permita que a empresa alcance uma vantagem competitiva sobre a concorrncia, necessrio que sejam desenvolvidas aes ofensivas e defensivas, atravs do estabelecimento de uma estratgia competitiva adequada, visando dar sustentabilidade a esta posio competitiva. Verifica-se que, entre as estratgias competitivas genricas propostas por Porter (1986) e utilizadas pelas empresas para se proteger das foras competitivas ou fazer com que trabalhem a seu favor, a diferenciao, atravs da oferta de atributos considerados importantes pelos compradores, a estratgia competitiva, segundo os entrevistados, mais utilizada pela maioria das empresas. A no percepo pelos clientes destas vantagens ofertadas admitida pelos gerentes/administradores quando constatam que a guerra de preos e no a oferta de servios com caractersticas superiores a principal ttica usada pela concorrncia. A pouca diversificao entre os servios oferecidos aos clientes das vrias academias de ginstica e musculao de Santa Maria no permite s empresas amenizar o poder dos compradores, nem se situar frente dos concorrentes.

188

A adoo da estratgia competitiva genrica da liderana no custo total admitida por um pequeno grupo de empresas, que emprega a lgica de que um preo mais baixo permitir a conquista de uma importante fatia de mercado, situada entre clientes de baixa renda. Por outro lado, a inexistncia por parte destas empresas de um conjunto de polticas funcionais neste sentido, com controles rgidos de custo, pode vir a incapacit-las na busca da maximizao de seus resultados. A estratgia de enfoque utilizada por algumas empresas que procuram atender uma parcela bem definida de clientes, com uma linha muito especfica de servios, prestando atendimentos personalizados e individualizados (avaliaes e personal treinner). A discrepncia na percepo, entre os gerentes/administradores das academias de ginstica e musculao de Santa Maria RS e seus clientes, do diferencial de qualidade dos servios prestados pelas empresas nos remete a um posicionamento que foi definido por Porter (1986) como meio termo. Nesta situao ambgua de meio termo, as empresas encontram-se em uma posio estrategicamente muito pobre, de baixa rentabilidade, onde a academia de ginstica e musculao procura prestar um servio diferenciado e no consegue obter um retorno financeiro mais alto por esta diferenciao, necessitando investir maior esforo e tempo para sair deste posicionamento. As empresas, conforme as respostas ao questionrio, tm realizado investimentos, destinados s polticas de diferenciao das empresas, demonstrando que o jogo competitivo est muito acirrado. A apropriao destes retornos financeiros maiores, advindos do maior valor agregado aos servios prestados, resultante destes investimentos, entretanto, tem sido feita, em sua maior parte pelo cliente, no permitindo s empresas estabelecerem uma vantagem competitiva sobre as rivais.

189

5. CONCLUSES E RECOMENDAES

5.1 Concluses O presente estudo avaliou e analisou o grau de competitividade do setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria RS. Alm disso, o trabalho verificou a intensidade da rivalidade dos concorrentes j existentes no setor e do poder de negociao dos clientes e dos fornecedores, levantou a possibilidade de novos entrantes e identificou a ameaa de servios substitutos, de acordo com o Modelo de Competitividade de Porter. A pesquisa aqui desenvolvida se fixou na descrio dos diversos aspectos relativos s foras competitivas atuantes no setor e atravs de um estudo de campo buscou informaes sobre este grupo de empresas, que faziam parte do Cadastro de Contribuintes de Alvar da SMIC, da Prefeitura Municipal de Santa Maria, em julho de 2006. Os diversos captulos em que foi estruturado este trabalho e, sobretudo, o estudo de campo desenvolvido, que envolveu vinte e duas (22) empresas do setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria RS, no qual predomina uma grande intensidade de concorrncia, serviram para mostrar a consistncia do problema de pesquisa que se pretendia responder. Quanto s estratgias de competio utilizadas pelas empresas, constatou-se que as mesmas tm formatos comuns e que tendem a reproduzir a configurao do padro de concorrncia do respectivo setor. Ademais, esta estrutura setorial e seus padres de competio delineiam o ritmo de crescimento das firmas, influenciando na determinao das regras competitivas. Caracterizada e analisada a estrutura competitiva do setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria RS, possvel chegar a algumas concluses sobre os dados recolhidos nesta pesquisa. Conforme observado na anlise dos resultados dos questionamentos relativos s

caractersticas das empresas e dos gerentes/administradores, evidente a necessidade das empresas estudadas intensificarem as aes no sentido da profissionalizao da gesto, pois em sua maioria elas se valem de uma administrao familiar, so altamente dependentes do scio majoritrio, no desenvolvem nenhum tipo de planejamento e esto preocupadas, basicamente, com a busca de uma melhoria operacional interna.

190

Mesmo que as respostas tenham indicado que algumas empresas pertencem a alguma organizao de classe nacional ou regional, no existe, no grupo de empresas estudado, uma associao de classe local. A criao de uma entidade que rena as empresas do setor em torno de necessidades comuns fundamental para que, seguindo o exemplo de redes de cooperao estabelecidas em outros setores, se alcance um maior poder de negociao do setor como um todo. O poder de barganha dos clientes definido como o principal desafio a ser enfrentado pelas empresas do setor, conforme a maioria das respostas obtidas. Para que este poder, que pode afetar a rentabilidade das empresas, pela exigncia de menores preos ou maiores vantagens, possa ser diminudo necessrio estabelecer uma melhor e mais rpida percepo, pelos clientes, da diferenciao dos servios prestados pela empresa frente aos concorrentes. Isto pode ser obtido atravs de diversas atividades que busquem esta distino, como imagem da marca, servios novos ou personalizados, equipamentos e tecnologia e atendimento diferenciado ao cliente. No que se refere ameaa de novos entrantes evidenciou-se que no h altas barreiras de entrada no setor. A capacidade de manter os preos e a experincia adquirida, relatadas como principais barreiras de entrada, no representam um poder de retaliao suficiente para afastar os novos entrantes. O desenvolvimento de aes de diferenciao buscando uma maior identificao com o comprador pode evitar a quebra da fidelidade dos clientes s empresas j estabelecidas. Fora competitiva com igual intensidade que a anterior, a ameaa de produtos

substitutos no provoca nenhum cuidado especial das empresas do setor. A necessidade de realizar pesquisas para a identificao de novidades imperiosa, resultante da globalizao da oferta de novas tecnologias e novos servios, por empresas multinacionais fornecedoras de tecnologias de fitness. A quarta fora em intensidade atuando no mercado, constatado pelas respostas dos gerentes/administradores ao questionrio, a rivalidade entre os concorrentes dentro do prprio setor. Sua intensidade determinada pelo grande nmero de empresas semelhantes atuando no setor, pelos altos custos fixos resultantes da grande ociosidade existente no mercado e pelas grandes barreiras de sada, originadas da alta especializao dos ativos e de, tambm, questes emocionais que influenciam nas decises tomadas pelos scios.

191

A fora que atua com menor intensidade o poder de negociao dos fornecedores, tendo em vista que os fornecedores no representam uma ameaa ao elevarem seus preos, pois no tm uma participao individual muito importante, no total de compras das empresas. A maioria das empresas realizou investimentos recentemente revelando a existncia de uma retomada das atividades, aps um perodo de grande ociosidade. Estes investimentos foram dirigidos principalmente para atividades que buscam proporcionar uma diferenciao dos servios da empresa frente aos seus concorrentes. A apropriao destes retornos financeiros maiores, resultado de um maior valor agregado dos servios prestados, deve ser buscado pelas empresas para buscarem uma vantagem competitiva sobre a concorrncia. Quanto s estratgias competitivas genricas preferencialmente adotadas pelas empresas, para protegerem-se das cinco foras competitivas, a da diferenciao nos servios prestados que representa a maioria das respostas. A guerra de preos, principal e mais corriqueira ttica utilizada pela concorrncia identificada pelos gerentes/administradores, demonstra que, ao contrrio, a prestao de servios indiferenciados predominante no setor, indicando, que na realidade, a disputa por fatias do mercado se d pela busca da liderana no custo total. A estratgia do enfoque utilizada apenas por empresas focadas em um nicho muito pequeno e especfico de clientes. A maioria das empresas do setor no desenvolve aes segundo uma estratgia competitiva claramente definida, se posicionando no meio-termo, perdendo as vantagens da grande escala, obtida com preos baixos e da diferenciao, pela obteno de maiores margens. A adoo de um posicionamento estratgico bastante conservador quando confrontadas com a identificao e a anlise da intensidade das foras competitivas atuantes no setor, leva a maioria das empresas a, apenas, procurar ajustar-se nova realidade competitiva proposta pelo mercado. A falta de um planejamento, presente desde o momento da criao da empresa, se revela neste momento decisiva e impeditiva para que ela obtenha possveis vantagens de crises e dificuldades impostas ao setor, atravs de atitudes pr-ativas e ofensivas que influenciem o mercado a seu favor ou que retirem proveito deste momento de instabilidade, se antecipando percepo desta nova situao competitiva pelas demais empresas concorrentes.

192

5.2 Recomendaes Embora a pretenso deste trabalho em ser o mais abrangente possvel quanto avaliao e anlise da competitividade das academias de ginstica e musculao de Santa Maria - RS, apropriado que estudos futuros possam explorar melhor em alguns aspectos: Fazer uma pesquisa mais abrangente sobre as principais foras atuantes no mercado

das academias de ginstica e musculao de Santa Maria RS, levando em conta as caractersticas de PMEs das empresas do setor. Analisar a alternativa da parceria entre as pequenas empresas - PMEs atravs da

formao de redes, atravs de uma pesquisa quantitativa para avaliar os impactos (benefcios) para o conjunto das empresas que atuam no setor. Estas redes podem configurar-se como redes flexveis de pequenas e mdias empresas, como clusters de empresas (agrupamentos), ou como redes de cooperao. Realizar futuras pesquisas atravs de estudos de caso, visando desenvolver e

aprofundar os temas que possam melhorar o desempenho competitivo das empresas do setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria RS.

Propor projetos para a modernizao da forma de administrao das PMEs e para a

elaborao de treinamentos dos gerentes/administradores do setor de academias de ginstica e musculao de Santa Maria RS.

193

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
AKTOUF, O. Governana e pensamento estratgico: uma crtica a Michael Porter. So Paulo: RAE - Revista de Administrao de Empresas. Jul./Set., 2002. AMPOSAH, D. K. Environmental and organizational factors important in business strategy development in a transitional economy. Disponvel em: <http://www.spectrun.toyst.edu>. Acesso em: 09 Dez. 2005. ANSOFF, H. I. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1990. ANSOFF, H. I., MCDONNELL, E. J. Implantando a administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 1993. BARBANTI, V. Aptido fsica e sade. Revista Brasileira de Cincia e Movimento. Braslia. Volume 09, nmero 01, pg. 40 a 42. Jan 2001. BATALHA, M. O. Anlise da estrutura organizacional das pequenas e mdias indstrias de Santa Catarina. Dissertao Engenharia de Produo da UFSC, Florianpolis: 1989. BEE, R., BEE, F. Feedback. So Paulo: Nobel, 2000. BERNARDI, M. A. Convena seu presidente: tempo de convergir. So Paulo: Gente, 2003. BOAVENTURA, E. M. Metodologia da pesquisa: monografia, dissertao e tese. So Paulo: Atlas, 2004. BRYSON, J. M. Strategic planning for public and nonprofit organizations: a guide to strengthening and sustaining organizational achievement. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer, 1995. CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administrao estratgica: planejamento e implantao da estratgia. So Paulo: Macckron Books, 1993. CERVO, A. L. Metodologia cientfica. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2002. CHAGAS, A. T. R. O questionrio na pesquisa cientfica. Revista Administrao On Line. [on line]. Volume 01, nmero. 01. Jan/Fev/Mar, 2000. Disponvel em http://www.fecap.br/adm_online/. Acesso em 15/01/2006. CHUDNOVSKY, D. La competitividad internacional: principales cuestiones conceptuales y metodologicas. Montevideo: CEIPOS, 1990. COLLIS, D. J., MONTGOMERY, C. A. Criando a vantagem competitiva. Harvard Business Review on Corporate Strategy. Rio de Janeiro: Campus, 2002. COOL, K., COSTA, L. A., DIERICKX, I. Constructing Competitive Advantage. London: Sage Publications Ltd., 2002.

194

COSTA, L. P., FILHO, A. C. B. A. Perfil preliminar do usurio de ginstica em academia. Rio de Janeiro: Palestra Edies Desportivas, 1987. COSTA, M. G. Ginstica localizada. Rio de Janeiro: Sprint, 1996. COUTINHO, L.; FERRAZ, J. C. Estudo sobre a competitividade da indstria brasileira. Campinas, Papirus/Unicamp, 1994. DAY, G. S.; REIBSTEIN, D. J. A dinmica da estratgia competitiva: quem so seus concorrentes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. DOLENCE, M. G., NORRIS, D. M. Using performance indicators to guide strategic decision making. New Directions for Institutional Research. Number 82, pg. 63 a 73, Summer 1994. FARIAS, E. Qualidade em servios orientada a resultados: uma proposta estratgica para empresas fitness. Rio de Janeiro, Universidade Estcio de S, 2003. FERRAZ, J.; KUPFER D.; HAGUENAUER L. Made in Brazil: Desafios Competitivos para a Indstria. Rio de Janeiro: Campus, 1996. GHEMAWAT, P. A estratgica e o cenrio dos negcios: texto e casos. Porto Alegre: Bookman, 2000. GIANESE, I. G. N.; CORREA, H. L. Administrao estratgica de servios: operaes para a satisfao do cliente. So Paulo: Atlas, 1996. GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2002. GIL, A. C. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1995. GROTE, R. C. O indicador de performance: perguntas e respostas. Rio de Janeiro: Campus, 2003. HAGUENAUER, L. Competitividade: Conceitos e Medidas. Rio de Janeiro: TD IEI/UFRJ; nr. 211, 1989. HOORN, T.P.V. Strategic Planning in Small and Medium-Sized Companies. Long Range Planning, 1979. 12(2): p. 84-91. HUNGER, J. D., WHEELEN, T. L. Gesto estratgica. Princpios e prtica. Rio de Janeiro: Reichmann e Affonso Editores, 2002. JUNGES, I. Metodologia para identificao de cenrios tecnolgicos de pequenas e mdias empresas que atuam em redes interempresariais do tipo topdown. Dissertao Engenharia de Produo da UFSC, Florianpolis: 2004. KAYDOS, W. J. Operational performance measurement: increasing total productivity. Florida: CRC Press LLC, 2000.

195

KAUFMAN, R. A. Strategic planning for success: Aligning people, performance and payoffs. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer, 2003. KOTLER, P. Marketing para o sculo XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. So Paulo: Futura, 1999. KOTLER, P. Administrao de marketing: a edio do novo milnio. So Paulo: Prentice Hall, 2000. LAKATOS, E. M. Metodologia do trabalho cientfico: procedimentos bsicos, pesquisa bibliogrfica, projeto e relatrio, publicaes e trabalhos cientficos. So Paulo: Atlas, 2001. LAPLANE, M. Inovaes e dinmica capitalista. In: CARNEIRO, R. (Org.) Os clssicos da economia. So Paulo: Editora tica, v.2, 1997. LEITE, J. A. Academias: estratgias para o sucesso. Rio de Janeiro: Sprint, 2000. LEONE, N. M. C. P. G. As especificidades das pequenas e mdias empresas. Revista de Administrao. So Paulo, v. 34, no 2, p. 91-94, abril/junho, 1999. LONGENECKER, J. G; MOORE, C. W.; PETTY, J. W. Administrao de Pequenas Empresas. So Paulo: Makron Books, 1997. MARINHO A., GUGLIELMO L. G. A. Atividade fsica na academia: objetivos dos alunos e suas implicaes. Congresso Brasileiro de Cincias do Esporte. Goinia: Potncia, 1997. MILLER, A.; DESS, G. G. Assessing Porters model in terms of its generalizability, accuracy and simplicity. Journal of Management Studies, v. 30, n. 4, p. 553-585, 1993. MILLS, P. O inventor das body. Revista Veja on-line Disponvel www.veja.abril.com.br/idade/exclusivo/081003/entrevista_mills.html.Out, 2003. em

MINZBERG, H. et al. Safri de estratgias: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. MINTZBERG, H. Generic strategies: toward a comprehensive framework. Advances in Strategic Management, v. 5, p. 01-67, 1988. NETTO, E. S.; NOVAES, J. S. Ginstica de academia: teoria e prtica. Rio de Janeiro: Sprint, 1996. NOVAES, J. S. Ginstica em academia no Rio de Janeiro: uma pesquisa histricodescritiva. Rio de Janeiro: Sprint, 1991. OLIVEIRA, T. G. Levantamento das estratgias de captao e reteno de clientes adotadas por empresas fitness. Rio de Janeiro, Universidade Estcio de S, 2005. PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

196

PORTER, M. E. On competition: estratgias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999. PORTER, M. E. A vantagem competitiva das naes. Rio de Janeiro: Campus, 1993. PORTER, M. E. Vantagem competitiva. Criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. PORTER, M. E. Estratgia e Internet. Harvard Business Review on advances in Strategy. Rio de Janeiro: Campus, 2002. PORTER, M. E. Porters Five Forces. Ano 2002. Disponvel http://www.quicknba.com/strategy/porter.shtml/. Acesso em: 11 Fev 2006. em

PORTER, M. E. O futuro da empresa. Coletnea HSM Management. HSM do Brasil So Paulo: Publifolha, 2000. PORTER, M. E. A nova era da estratgia. Coletnea HSM Management. HSM do Brasil So Paulo: Publifolha, 2002. PRAHALAD, C. K. A competncia essencial. Coletnea HSM Management. HSM do Brasil So Paulo: Publifolha, 2002. READING, C. Strategic business planning: a dynamic system for improving performance and competitive advantage. London: Kogan Page Ltd., 2002. RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: mtodos e tcnicas. So Paulo: Atlas, 1999. SABA, F. Aderncia prtica do exerccio fsico em academias. So Paulo: Manole, 2001. SALOMON, D. V. Como fazer uma monografia. So Paulo: Martins Fontes, 1999. SEBRAE. Pequena Empresa e unanimidade nacional. Editora Sebrae, 1996. SERRA, F. A. R. Administrao Estratgica: conceitos, roteiro prtico e casos. Rio de Janeiro: Reichmann e Affonso Editores, 2003. SCHUMPETER, J. Capitalismo, socialismo, democracia. So Paulo: Atlas, 1950. SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade nas operaes industriais. So Paulo: Atlas, 2002. TEIXEIRA, F. Estruturas de mercado e competitividade industrial: breve referencial terico. Disponvel em: <http://www.adm.ufba.br/teixeira/apostila>. Acesso em: 09 Jun. 06. THOMPSON, A. A., STRICKLAND, A. J. Planejamento Estratgico: elaborao, implementao e execuo. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. TRUJILLO, A. F. Metodologia da cincia. Rio de Janeiro: Kennedy, 1974.

197

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA. Estrutura e Apresentao de Monografias, Dissertaes e Teses (MDT). Pr-Reitoria de Ps-Graduao e Pesquisa. 6 ed. Santa Maria. Editora da UFSM/PRPGP, 2005. VARELLA, F. O negcio da malhao. Revista Veja. So Paulo: Editora Abril, 14 Fev. 2001, p.72. VENLIOLES, F. M. Manual do gestor de academia. Rio de Janeiro: Sprint, 2005. VIDAL, A. G. R. Informtica na pequena e mdia empresa: como informatizar o seu negcio. So Paulo: Pioneira, 1995. WRIGHT, P. L., KROLL, M. J., PARNELL, J. Administrao Estratgica: conceitos. So Paulo: Atlas, 2000.

198

ANEXOS

199

ANEXO 01 Universidade Federal de Santa Maria Centro de Cincias Sociais e Humanas Departamento de Administrao Mestrado em Administrao A Competitividade das Academias de Ginstica e Musculao de Santa Maria RS
1) Caractersticas da empresa: Dados da empresa.
01. Dentre os motivos que levaram criao da academia de ginstica e musculao, o mais determinante foi ( ) Conhecimento do setor adquirido anteriormente ( ) Elaborao de pesquisa e planejamento ( ) Falta de opo de trabalho 02. Quanto ao tempo de atuao, em anos ( ) menos de 01 ( ) de 01 a 05 ( ) de 06 a 10 ( ) de 11 a 19 ( ) mais de 19 ( ) Empreendedorismo ( ) Oportunidade de negcio ( ) Outro Qual?

03. Quanto nmero de proprietrios ( ) 01 proprietrio ( ) 02 scios ( ) 03 scios ( ) mais de 03 scios

04. Quanto ao nmero de funcionrios ( ) nenhum ( ) de 01 a 05 ( ) de 06 a 10 ( ) de 11 a 19 ( ) mais de 19

05. Quanto localizao, sua empresa est localizada ( ) Centro ( ) Bairro prximo ao centro ( ) Bairro distante do centro

06. Quanto ao nmero de clientes de sua empresa, eles so em mdia (mensal)? ( ) menos de 100 ( ) de 101 a 200 ( ) de 201 a 300 ( ) mais de 300

07. Quanto a capacidade mxima de atendimento de clientes de sua empresa , qual seu grau de ociosidade (%) ( ) nenhum ( ) de 01a 05 ( ) de 06 a 10 ( ) de 11 a 19 ( ) mais de 19

08. Quanto evoluo do faturamento de sua empresa relativamente ao ltimo perodo (12 meses), em % ( ) negativo at 5 ( ) negativo maior 5 ( ) igual ( ) positivo at 05 ( ) positivo maior 05

09. Quanto modalidade dos servios oferecidos ( ) Musculao ( ) Dana Salo ( ) Personal Treinner ( ) Ginstica Step ( ) Ginstica Jump ( ) Lutas Marciais ( ) Ginstica Pump ( ) Outro ( ) Qual? ( ) Ginstica Localizada ( ) Avaliao Nutricional ( ) Avaliao Funcional

10. Quanto forma de administrao de sua empresa, ela realizada por ( ) Familiares com auxlio de profissionais ( ) Profissionais 11. Quanto a Classificao Fiscal ( ) Microempresa ( ) Pequeno Porte ( ) Mdia ( ) Grande ( ) Familiares sem auxlio de profissionais ( ) Outro Qual?

200

12. Sua empresa pertence a alguma organizao de classe / sindicato? ( ) No ( ) Sim Qual? ( ) Local ( ) Estadual ( ) Nacional

13. Quanto s prioridades na administrao de sua empresa, dedicada maior ateno ( ) Soluo dos problemas internos ( ) Ambos ( ) Outro Qual? ( ) Mudana no ambiente externo

14. Dentre os desafios enfrentados por sua empresa,enumere de 01 a 06 em ordem de importncia ( ) Entrada novos concorrentes ( ) Forte concorrncia ( ) Exigncias dos clientes ( ) Poder dos fornecedores ( ) Novos servios ( ) Ao governamental

2) Caractersticas do Gerente/Administrador: Dados do gerente/administrador

15. Quanto idade, em anos ( ) At 20 16. Quanto ao sexo ( ) Masculino 17. Quanto escolaridade ( ) E Fundamental ( ) E Mdio ( ) Superior, na rea de atuao ( ) Outro Qual? ( ) Superior fora da rea de atuao 18. Quanto dedicao ( ) Exclusiva ( ) No exclusiva ( ) Feminino ( ) de 21 a 30 ( ) de 31 a 40 ( ) de 41 a 50 ( ) mais de 50

3) Rivalidade entre os concorrentes no prprio setor: A rivalidade entre os concorrentes significa a

disputa das empresas, em um setor, por fatias de mercado. 19. Existem, no mercado, empresas concorrentes oferecendo servios com caractersticas semelhantes aos que sua empresa oferece? ( ) no ( ) sim

20. Caso existam empresas concorrentes com caractersticas semelhantes, quantas esto atuando no mercado? ( ) At 5 ( ) de 06 a 10 ( ) de 11 a 15 ( ) de 16 a 20 ( ) mais de 20

21. feito acompanhamento das atividades da concorrncia que visam se diferenciar e melhorar suas posies no mercado frente sua empresa? ( ) no ( ) sim Como?

22. Quanto intensidade da concorrncia existente no setor, ela pode ser considerada ( ) Muito alta ( ) Alta ( ) Mdia ( ) Baixa ( ) Muito baixa

23. Entre os fatores que determinam a intensidade da concorrncia existente no mercado, demonstre sua importncia, numerando de 01 a 04 ( ) Concorrentes numerosos e bem equilibrados ( ) Custos fixos altos ( ) Crescimento lento do setor ( ) Ausncia de diferenciao nos servios prestados ( ) Outro Qual?

( ) Capacidade de prestao de servios do setor ampliada

201

24. Qual a ttica mais utilizada, pela concorrncia, para melhorar o desempenho, numere de 01 a 03 em ordem de relevncia ( ) Guerra de preos ( ) Outro Qual? 25. Quanto estrutura da concorrncia no setor, como se distribuem os seus concorrentes? ( ) Muitas empresas, em equilbrio ( ) Muitas empresas, pequenas ( ) Poucas empresas, em equilbrio ( ) Outro Qual? ( ) Gastos de propaganda ( ) Introduo de novos servios

26. Dentre os fatores determinantes para a inibio da sada de empresas do setor, qual o de maior importncia? ( ) Ativos e equipamentos especializados ( ) Barreiras emocionais ( ) Custos fixos altos de sada ( ) Outro Qual?

4) A ameaa de novos entrantes em um setor: Ameaa de novos entrantes refere-se possibilidade de

novas empresas entrarem no setor em que a empresa atua 27. Quanto s restries para a para entrada de novos concorrentes no setor, elas podem ser consideradas ( ) Muito alta ( ) Alta ( ) Mdia ( ) Baixa ( ) Muito baixa

28. Dentre os fatores determinantes para a inibio da entrada de novos concorrentes no setor, qual o de maior importncia? ( ) Fornecimento, pelos concorrentes, de servios baixo custo ( ) Fornecimento, pelos concorrentes, de servios diferenciados ( ) Exigncias e regulaes governamentais ( ) Necessidade de grande capital inicial ( ) Custos maiores iniciais ( ) Outro Qual?

29. Quanto habilidade desenvolvida por sua empresa de sustentar sua posio no mercado, qual a mais importante? ( ) Resistncia a imitao pelos concorrentes ( ) Capacidade de oferecer novos servios ( ) Outro Qual? 30. Quais recursos os novos concorrentes do setor utilizaram para vencer as restries entrada ( ) Vultuosos investimentos iniciais ( ) Novas formas de atendimento ao cliente ( ) Outro Qual? ( ) Fornecimento de servios diferenciados ( ) Fornecimento de servios baixo custo ( ) Capacidade de manter preos ( ) Experincia administrativa adquirida

5) O Poder dos fornecedores: Refere-se ao poder de influenciar a rentabilidade, fazendo declinar os

lucros, pelo aumento do preo de seus produtos. 31. Quanto localizao de seus principais fornecedores, eles esto situados principalmente: ( ) na regio ( ) dentro do estado ( ) outros estados ( ) Exterior

32. Qual a importncia dada sua empresa pelos seus fornecedores? ( ) Muito alta ( ) Alta ( ) Mdia ( ) Baixa ( ) Muito baixa

33. Qual a participao percentual de seu principal fornecedor, em suas compras? ( ) at 5 ( ) 06 a 10 ( ) 11 a 15 ( ) 16 a 20 ( ) mais de 20

202

34. Seus fornecedores fazem prtica de preos diferenciados? ( ) Sempre Porque? 35. Quanto ao percentual de participao da mo de obra em seus custos, ela pode ser considerada: ( ) Muito alta ( ) Alta ( ) Mdia ( ) Baixa ( ) Muito baixa ( ) Quase sempre ( ) Quase nunca ( ) Nunca

36. Em relao quantidade de oferta da mo de obra utilizada por sua empresa, ela ( ) Abundante ( ) Escassa

37. Em relao qualidade de oferta da mo de obra utilizada por sua empresa, ela ( ) Especializada ( ) No especializada

38. Quanto s caractersticas de organizao da mo de obra utilizada por sua empresa: ( ) Sindicalizada ( ) No sindicalizada

6) A ameaa de produtos substitutos: Produtos substitutos tornam seu produto obsoleto por
apresentarem uma diferenciao que rapidamente percebida pelos consumidores. 39. Sua empresa realiza pesquisas para identificao de servios substitutos aos fornecidos por sua academia? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Quase nunca ( ) Nunca

40. Qual a influncia que estes servios substitutos podem ocasionar no nvel de preos de sua empresa? ( ) Aumenta muito ( ) Aumenta pouco ( ) No influi ( ) Diminui pouco ( ) Diminui muito

41. Qual a freqncia de lanamento de novos servios? ( ) Maior que 01 ano Qual motivo? ( ) Anual ( ) Semestral ( ) Trimestral ( ) Mensal

7) O Poder dos clientes: Refere-se ao poder de influir na reduo dos preos ao exigir maior qualidade e
mais prestao de servios 42. Com relao fidelidade dos clientes sua empresa, no trocando com freqncia de academia, ela pode ser considerada ( ) Muito alta ( ) Alta ( ) Mdia ( ) Baixa ( ) Muito baixa

43. Quanto ao poder de seu cliente de reduzir os preos de seus servios, ele pode ser considerado ( ) Muito alto ( ) Alto ( ) Mdio ( ) Baixo ( ) Muito baixo

44. Com referncia influncia da localizao na escolha de sua empresa, pelo seu cliente, ela considerada ( ) Muito alta ( ) Alta ( ) Mdia ( ) Baixa ( ) Muito baixa

45. Quanto ao perfil mdio do seu cliente ( ) Criana ( ) Adolescente ( ) Jovem adulto ( ) Adulto ( ) 3 Idade

203

8) A criao de valor: Empresas alcanam vantagens de acordo com a maneira como se organizam e
realizam suas atividades e prestam seus servios. 46. Dentre as aes utilizadas por sua empresa para obter maiores retornos financeiros, qual a mais determinante ( ) Obter reduo do custo operacional ( ) Realizar atividades com diferenciao ( ) Outro Qual?

47. Quem mais se beneficia deste retorno financeiro maior obtido? ( ) Seus clientes ( ) Sua empresa

9) Estratgias Competitivas Genricas: Constituem as aes ofensivas ou defensivas pelas quais as

empresas podem enfrentar as cinco forcas competitivas e obter retornos financeiros maiores. 48. Dentre as estratgias genricas relacionadas, qual a utilizada por sua empresa?

( ) Liderana no Custo Total Liderana baseada na prtica do Menor Preo

Estratgia que utiliza a lgica de que um preo mais baixo possibilitar que uma empresa conquiste uma fatia importante de seu mercado. O volume de vendas resultante desta grande participao de mercado, possibilitar uma reduo de custos, capacitando a empresa a maximizar tanto seu volume de vendas como seu lucro.

( ) Diferenciao Liderana buscada pela Diferenciao na prestao de servio

Estratgia que define a diferenciao como o ato de desenvolver uma srie de atividades para distinguir os produtos e servios de uma empresa da concorrncia, posicionando-se, singularmente, para satisfazer certas necessidades.

( ) Enfoque Liderana em um segmento determinado e especfico

Estratgia competitiva utilizada para atender somente um ou alguns grupos especficos de clientes e ao contrrio das estratgias anteriores, que procuram atender todo um setor, a estratgia de enfoque visa atender muito bem seu alvo determinado.

( ) Meio Termo
Ao no optar por uma das trs estratgias genricas a empresa fica no meio-termo, podendo optar por mais de uma estratgia genrica. 49. Sua empresa realizou investimentos recentemente? ( ) Sim ( ) No Caso positivo, em quais reas?

50. A atuao governamental, atravs de sua funo reguladora no setor, como classificada? ( ) Muito importante ( ) Mdia importncia ( ) Baixa importncia ( ) Nenhuma

51. Diante da identificao das foras competitivas que afetam a concorrncia no setor: Rivalidade entre concorrentes, Poder de barganha dos clientes e dos fornecedores, Novos entrantes e Produtos substitutos, qual a atitude de sua empresa frente a estas foras: ( ) Posiciona-se dentro do mercado, ajustando seus pontos fortes e fracos estrutura do setor como est; ( ) Procura influenciar o equilbrio do mercado, atuando mais agressivamente e alterando suas causas; ( ) Explora a mudana, procurando um novo equilbrio antes que os demais concorrentes o identifiquem. ( ) Outro Qual?

204

ANEXO 02 Universidade Federal de Santa Maria Centro de Cincias Sociais e Humanas Departamento de Administrao Mestrado em Administrao Termo de Consentimento Livre Esclarecido
Eu, _____________________________________________________ sou voluntrio para participar da pesquisa A competitividade das academias de ginstica e musculao da cidade de Santa Maria RS. Para tanto, declaro que os investigadores forneceram-me todas as instrues relacionadas ao projeto de pesquisa, incluindo: Explicaes sobre a natureza e o propsito da pesquisa; Explicaes sobre os procedimentos e durao da pesquisa; Proteo quanto aos direitos, privacidade e todos os dados relacionados empresa e a minha pessoa; No utilizao destes dados para nenhum outro propsito, sem autorizao prvia e por escrito; Possibilidade de desistncia de minha participao no estudo, sem que isto signifique qualquer repercusso negativa; Tendo em vista os itens acima citados, autorizo minha participao nesta pesquisa.

-----------------------------------------------------------------------

205

ANEXO 03 Universidade Federal de Santa Maria Centro de Cincias Sociais e Humanas Departamento de Administrao Mestrado em Administrao Relao de Academias de Ginstica e Musculao Nome
Companhia da Sade Companhia do Corpo Academia Equilbrio Team One Academia ADUFSM Academia Fitness Academia FAMES Destaque Academia Clube Recreativo Dores Academia Adrenalina Parque Sade Academia Academia Novo Estilo Jump Academia Jean Dominique Academia Sport Sistem R2 Academia Avenida Tnis Clube Pique Academia AABB SESC Academia Scherhom Golfinhos Academia Academia Boa Forma

Endereo
Rua Duque de Caxias Rua Riachuelo Rua General Neto Rua Tuiuti UFSM Rua Coronel Niederauer Rua Dr. Turi Rua Jos do Patrocnio Rua Bento Gonalves Rua Quintino Bocaiva Rua Andradas Rua Alberto Pasqualine Camobi Rua Venncio Aires Camobi Rua Avenida 02 de Novembro Rua Venncio Aires Rua Andradas Avenida Itaimb Rua Duque de Caxias Avenida Itaimb

Gerente
Silmar Dalva Jaime Fabiana Mauro Hilton Haury Anglica Adriana Cristina Claudio Giancarlo Fabiana Jean Fbio Rafael Jean Jairo Claiton Marcelo talo Scherhom Marta

Fone
30283934 32235454 32213409 30260612 32208315 32252149 30262350 32252309 32222828 30283010 32237576 32228856 32261346 32211243 30271251 32214920 32216433 30256505 32227327 32213438 32232288 32227651 30266443

Clube Atiradores Santamariense Rua Venncio Aires

Avenida Borges de Medeiros Joo Antnio 30260101