UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIN

ESCUELA DE RELACIONES PBLICAS Y COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

TESIS DE GRADO

LA COMUNICACIN INTERNA COMO HERRAMIENTA DE GESTIN DE LA CULTURA DE CALIDAD EN LAS COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRDITO DE LA CIUDAD DE QUITO CASO: COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO PULLARO LTDA.

JORGE ORLANDO RUIZ CRESPO

DIRECTOR: LIC. REN ARBOLEDA

2007-2008

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIN___________________________________________________I

PROTOCOLO DE TESIS

1.1 ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA GESTIN DE LA COMUNICACIN, EL COOPERATIVISMO Y LA CALIDAD TOTAL__________________________ III 1.2 ANTECEDENTES CIENTFICOS DE LA FUNCIN DE LA COMUNICACIN Y CALIDAD EN LAS INSTITUCIONES COOPERATIVAS___________________V 1.3 ANTECEDENTES PRCTICOS DEL COOPERATIVISMO E IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN___________________________________________VII 1.4 LIMITACIONES DEL ESTUDIO____________________________________IX 1.5 OBJETO DE INVESTIGACIN______________________________________X 1.6 SUJETO DE INVESTIGACIN _______________________________________X 1.7 TEMA__________________________________________________________XI 1.8 TTULO_______________________________________________________XI 1.9 PROBLEMA IDENTIFICADO______________________________________XI 1.10 OBJETIVO GENERAL DEL ESTUDIO______________________________XII 1.11 OBJETIVOS ESPECFICOS DEL ESTUDIO __________________________XII 1.12 JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO___________________________________XIII 1.13 IDEA A DEFENDER_____________________________________________XIII 1.13.1 VARIABLE INDEPENDIENTE_____________________________XIV 1.13.2 VARIABLE DEPENDIENTE_______________________________XIV 1.14 ASPECTOS GENERALES METODOLGICOS DEL ESTUDIO_________XIV

CAPTULO I MARCO TERICO EL COOPERATIVISMO

1.1 ORIGEN Y EVOLUCIN DEL COOPERATIVISMO______________________1 1.2 EL COOPERATIVISMO DE AHORRO Y CRDITO EN EL ECUADOR______2 1.3 SITUACIN LEGAL DEL COOPERATIVISMO DE AHORRO Y CRDITO EN EL ECUADOR______________________________________________________3 1.4 DEFINICIONES Y CONCEPTOS DEL COOPERATIVISMO_______________5

1.5 PRINCIPIOS EMPRESARIALES DEL COOPERATIVISMO________________6 1.6 COOPERATIVISMO Y EFICIENCIA_________________________________7 1.7 LA COMUNICACIN EN EL MBITO COOPERATIVO__________________7

CAPTULO II MARCO TERICO LA COMUNICACIN DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES

2.1 ORIGEN DE LA COMUNICACIN__________________________________9 2.2 TEORA DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL__________________9 2.2.1 TEORAS ADMINISTRATIVAS RELACIONADAS CON LA

COMUNICACIN___________________________________________________10 2.3 DEFICIONES Y CONCEPTOS DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL__12 2.4 TIPOS DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL _____________________13 2.4.1 COMUNICACIN INTERNA_________________________________13 2.4.1.1 COMUNICACIN FORMAL__________________________14 2.4.1.2 COMUNICACIN INFORMAL________________________14 2.4.2 COMUNICACIN EXTERNA________________________________14 2.5 NIVELES DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL INTERNA_______15 2.5.1 COMUNICACIN DESCENDENTE ___________________________15 2.5.2 COMUNICACIN ASCENDENTE_____________________________15 2.5.3 COMUNICACIN HORIZONTAL_____________________________15 2.6 DESAFOS DE LA COMUNICACIN EN UNA CULTURA DE CALIDAD__16 2.7 FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA COMUNICACIN

ORGANIZACIONAL_______________________________________________16

CAPTULO III MARCO TERICO FUNCIONES ESPECFICAS DE LAS RELACIONES PBLICAS

3.1 CONDICIONES DE LAS RELACIONES PBLICAS _____________________18 3.1.2 IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EN LAS RELACIONES PBLICAS_________________________________________________________18 3.1.3 SITUACIN DE LA RELACIONES PBLICAS DENTRO DE LAS EMPRESAS_______________________________________________________19

3.2 DEFINICIONES Y CONCEPTOS DE LAS RELACIONES PBLICAS_______20 3.3 FUNCIONES ESPECFICAS DE RELACIONES PBLICAS_______________21 3.4 CLASIFICACIN DE PBLICOS DE RELACIONES PBLICAS _________23 3.5 REAS DE ACCIN DE RELACIONES PBLICAS_____________________24 3.5.1 RELACIONES PBLICAS INTERNAS________________________24 3.5.2 RELACIONES PBLICAS EXTERNAS________________________25 3.5.3 REAS DE RESULTADOS CLAVE EN LA GESTIN DE PBLICOS INTERNOS_______________________________________________________26 3.5.4 REAS DE RESULTADOS CLAVE EN LA GESTIN DE PBLICOS EXTERNOS_______________________________________________________26 3.5.5 BALANCE SOCIAL________________________________________27 3.6 IDENTIDAD CORPORATIVA______________________________________28 3.7 COMUNICACIN CORPORATIVA___________________________________29 3.8 IMAGEN CORPORATIVA__________________________________________30 3.8.1 CONSTRUCCIN DE LA IMAGEN ___________________________30 3.9 CULTURA CORPORATIVA________________________________________32 3.9.1 CULTURA CORPORATIVA Y EFECTIVIDAD__________________32 3.10 LAS RELACIONES PBLICAS EN ENTIDADES FINANCIERAS_________34

CAPTULO IV MARCO TERICO GESTIN DE LA CULTURA DE CALIDAD

4.1 ORIGEN Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD____________________________35 4.2 LA CALIDAD COMO FILOSOFA EMPRESARIAL _____________________37 4.3 DEFINICIONES Y CONCEPTOS DE CALIDAD_________________________38 4.4 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD______________________________________39 4.5 RELACIN ENTRE CULTURA CORPORATIVA Y CALIDAD____________40 4.6 ETAPAS DE UN PROGRAMA DE CALIDAD___________________________41 4.7 GESTIN DE UNA CULTURA DE CALIDAD__________________________45 4.8 CRCULOS DE CALIDAD_________________________________________47 4.8.1 CRCULOS DE CALIDAD Y LAS RELACIONES PBLICAS______48 4.9 CULTURA DE CALIDAD EN EL COOPERATIVISMO___________________49 4.10 COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL________________________________51

CAPTULO V METODOLOGA DE INVESTIGACIN

5.1 TIPO Y DISEO DE INVESTIGACIN________________________________52 5.1.1 ESTUDIO EXPLORATORIO _________________________________52 5.1.2 ESTUDIO DESCRIPTIVO____________________________________52 5.1.3 ESTUDIO CORRELACIONAL_______________________________53 5.1.4 ESTUDIO OBSERVACIONAL________________________________53 5.2 MTODOS DE INVESTIGACIN____________________________________53 5.2.1 MTODO DE OBSERVACIN_______________________________54 5.2.2 MTODO INDUCTIVO______________________________________54 5.2.3 MTODO DEDUCTIVO_____________________________________54 5.2.4 ANLISIS Y SNTESIS_____________________________________54 5.3 TCNICAS DE INVESTIGACIN DEL ESTUDIO_______________________55 5.3.1 FUENTES SECUNDARIAS___________________________________55 5.3.2 FUENTES PRIMARIAS_____________________________________55 5.3.3 CUESTIONARIOS DE INVESTIGACIN_______________________55 5.4 POBLACIN MUESTRA DEL ESTUDIO______________________________56 5.4.1 CLCULO DE LA MUESTRA_______________________________56 5.5 ANLISIS Y PRESENTACIN DE LOS DATOS________________________57 5.5.1 PRESENTACIN Y GRFICA DE RESULTADOS_______________57 5.5.2 ANLISIS DE RESULTADOS DE LAS ENTREVISTAS___________67 5.5.3 DIAGNSTICO DE LA INVESTIGACIN______________________68

CAPTULO VI PROPUESTA

6.1 ANTECEDENTES A LA PROPUESTA_________________________________71 6.2 ANLISIS F.O.D.A________________________________________________72 6.3 CUADRO CAUSA-EFECTO_________________________________________73 6.4 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA___________________________________74 6.4.1 OBJETIVO GENERAL DE LA PROPUESTA____________________74 6.4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS_________________________________74 6.5 ESTRATEGIAS Y TCTICAS ___________________________________ ___75

6.6 PROGRAMA ESPECFICO DE CADA TCTICA________________________81 6.7 PRESUPUESTO GENERAL_________________________________________92 6.8 EVALUACIN E INDICADORES DE MEDICIN DE LOS OBJETIVOS____93

CONCLUSIONES__________________________________________________98 RECOMENDACIONES______________________________________________100

BIBLIOGRAFA GENERAL_________________________________________ 101

ANEXOS

ANEXO 01 DISEO DE ENCUESTA___________________________________105 ANEXO 02 DISEO DE ENTREVISTA_________________________________107 ANEXO 03 MANUAL DE SERVICIO Y ATENCIN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO_______________________________________________________109

INTRODUCCIN

La bsqueda constante de las diferentes organizaciones e instituciones por ser ms competitivas ha llevado ha desarrollar varias formas y enfoques administrativos a travs del tiempo. La actual situacin empresarial demanda implementar modelos de Calidad en todo el elemento organizacional y no solo en sectores especficos de produccin; es decir, los objetivos de excelencia de las empresas debe manifestarse en todas sus caractersticas y elementos internos, la condicin de esta afirmacin se enfoca en ejecutar adecuadamente los diferentes procedimientos internos, incluyendo la comunicacin organizacional y el manejo de la cultura corporativa, ya que supone un activo importante dentro de las empresas de cualquier tipo. As mismo, la implementacin e incorporacin de herramientas encaminadas a mejorar, fortalecer y renovar las manifestaciones culturales de las organizaciones deben obtener el compromiso total de los miembros de la misma. El trabajo en equipo, la satisfaccin de necesidades del cliente interno, la optimizacin de canales de comunicacin, adems de los aspectos propios de la concepcin de Calidad como: el trabajo del comit de Calidad, la eficiencia de los crculos de Calidad, la evaluacin y control de las actividades propuestas; son aspectos iniciales dentro de un programa de comunicacin interna. Por otro lado, optimizar las polticas de servicio y atencin al cliente, asegurando los valores de una empresa y la excelencia de sus recursos surge desde la gestin comunicativa en el rea interna. La sistematizacin de todos estos elementos es compromiso de todos los elementos de la empresa y de un trabajo unificado que mantenga el lineamiento de los objetivos y principios corporativos. En el desarrollo del presente trabajo se pretende relacionar la gestin de la comunicacin interna en miras de alcanzar una cultura de Calidad dentro de las Cooperativas de Ahorro y Crdito; determinando as, la situacin actual y real del sector cooperativo en nuestro entorno, para luego presentar una propuesta slida y determinar recomendaciones y conclusiones obtenidas a lo largo del desarrollo del estudio. El bagaje de algunos parmetros, definiciones, caractersticas, principios y funciones de los temas implicados para implementar una cultura de Calidad a travs de estrategias de Relaciones Pblicas, permitirn comprender la importancia de considerar y fomentar la accin de programas de comunicacin interna dentro de instituciones de este tipo y en otras que puedan ajustarla a sus necesidades. La relevancia de esta afirmacin se I

encuentra fundamentada en la investigacin aplicada en el sector cooperativo y los resultados que sustentan la incidencia de la propuesta para mejorar los aspectos culturales, obtener solidez, credibilidad y confianza. Una gestin integral, sistemtica y programada, entre todas las caractersticas institucionales de la cooperativa como: objetivos, estrategias, procedimientos, operaciones, servicio, etc., sumado al respaldo de estrategias integrales de Relaciones Pblicas, pueden implementar y mejorar una cultura de Calidad que eleve el rendimiento interno. A lo largo del desarrollo del presente trabajo, se destacan varios elementos que elevan la importancia de nuestra propuesta como: los tipos y niveles de comunicacin organizacional, flujos de informacin, importancia e incidencia en el desarrollo institucional, cultura, identidad e imagen corporativa y sobre todo un contexto general de los aspectos de la cultura de Calidad dentro del sector cooperativo. En una primera parte se determina los aspectos necesarios del protocolo de tesis: antecedentes, objetivos del estudio, justificacin, idea a defender. Luego, se presta a investigar y desarrollar el marco terico con los aspectos involucrados: la situacin del cooperativismo de ahorro y crdito, la comunicacin organizacional, la gestin de Relaciones Pblicas y el contexto de la Calidad; para que finalmente, podamos planificar y efectuar una investigacin cuantitativa y cualitativa que permita determinar de forma concreta, los aspectos que debern ser considerados en la elaboracin de una propuesta final. As, al finiquitar este arduo proceso podremos obtener conclusiones y recomendaciones que nos permitan concebir las verdaderas dimensiones del trabajo de la comunicacin interna en el sector cooperativo, adems de sentar precedentes para la administracin contempornea en otras organizaciones de servicio. Sin ms detalles nos avocamos a continuar con el trabajo establecido.

II

PROTOCOLO DE TESIS

La necesidad empresarial de gestionar una identidad corporativa que habilite una cultura de Calidad en las Cooperativas de Ahorro y Crdito, son logradas mediante la aplicacin y ejecucin de herramientas comunicativas. Obtener eficiencia en las reas funcionales a travs del fortalecimiento de una cultura de Calidad es un elemento significativo para las empresas competitivas. Sin embargo, actualmente no existen antecedentes que renan los conceptos e ideas de la incidencia de la comunicacin en la cultura de Calidad y mucho menos en el cooperativismo. A pesar de esto, a continuacin se asocia y relaciona algunos criterios empresariales sobre su situacin actual.

1.1

ANTECEDENTES

HISTRICOS

DE

LA

GESTIN

DE

LA

COMUNICACIN, EL COOPERATIVISMO Y LA CALIDAD TOTAL:

La condicin de subsistencia de la especie humana desde sus orgenes desarroll la prctica de varios aspectos cruciales, entre ellos se encuentran la comunicacin, el cooperativismo y la bsqueda de hacer las cosas con calidad. El Cooperativismo por una parte, se origina en el sentido humano de buscar la cooperacin buscando el bien comn, desde este punto; el Cooperativismo nace junto al desarrollo y descubrimiento de necesidades del ser humano. La historia del sistema cooperativo se remonta a las prcticas de asociacin, especialmente en el mbito rural y en actividades de carcter agropecuario, de las diferentes culturas ancestrales alrededor del mundo. 1

La comunicacin de igual forma nace con el ser humano y sus intenciones de expresar sus pensamientos a otros seres humanos, muchas veces buscando la persuasin y el dominio de los mismos, partiendo de esta premisa , la comunicacin se sita como un elemento directriz en la construccin de sociedades y el aparecimiento de la cooperacin como tal. La Calidad por otro lado, es la condicin humana de llegar a la excelencia, esta posicin llev a varios administradores a desarrollar una filosofa de Calidad y a aplicarla de forma cientfica en las organizaciones de todo el mundo.
SILVA; Gina.: Cooperativismo en el Ecuador, La Experiencia de Cooperativas de Ahorro y Crdito, Editorial FECOAC, 1ra edicin, Ecuador. Cp. III. Pg. 34. 1988.
1

III

El cooperativismo, considerado como una doctrina debidamente estructurada, como un todo orgnico, como un conjunto de principios y reglas homogneas que conducen a un fin especfico, comienza a tomar cuerpo y a perfeccionarse con los llamados "Precursores de Rochdale"2 en Alemania, donde existen las primeras muestras de cooperativismo, especialmente agropecuario. Rochdale y sus precursores persuadieron a las comunidades para asociarse, invertir recursos y obtener beneficios generales, logrando desarrollar un instrumento de produccin social.El pensamiento cooperativo es fruto de la evolucin del pensamiento humano, que seala diferentes formas de asociacin y cooperacin, en la conformacin de la familia.3

La comunicacin por su parte, ha existido siempre en la historia, especialmente en forma periodstica y de propaganda influenciada en su mayora con fines polticos. Como Relaciones Pblicas se origin en el siglo pasado para fortalecer los procesos comunicativos dentro de las organizaciones, esta necesidad se origina por las crisis econmicas causadas por la primera y segunda guerra mundial. En el mbito empresarial la comunicacin y Relaciones Pblicas sirven para la emisin de mensajes a su pblico interno y externo, medios de comunicacin, opinin pblica, gobierno y otros sectores sociales ; todos ellos encuentran en esta actividad un beneficio en cuestin de credibilidad y confianza. Se puede decir que se empieza a formar la imagen corporativa. En un contexto, las Relaciones Pblicas y el sistema de comunicacin organizacional deben orientarse a satisfacer las necesidades de informacin y dar respuesta a los pblicos, tanto internos como externos.4

En cuanto a la concepcin de Calidad en las organizaciones, se origina en los aos 80 para la reactivacin econmica del Japn, las empresas empiezan adoptar sistemas de Calidad, los resultados fueron que Japn registr un espectacular crecimiento. Con el transcurso del tiempo, la Calidad se convirti en una filosofa de vida y se traslad a todas las industrias del mundo con cinco principios bsicos que son: enfocarse al cliente, dar prioridad al proceso, eliminar el derroche, implicar al personal en todas las

AILLN; Jaime, A.: Manual Prctico de Cooperativismo Ecuatoriano, 1ra edicin., Cp. I, Pg. 1. Ecuador. 1980. 3 RIVADENEIRA; Lus, J.: El Cooperativismo, Ecuador. Cp. 1. Pg. 1 y 4. 1983. 4 BONILLA; Carlos, G.: La Comunicacin Funcin Bsica de las Relaciones Pblicas, Editorial Trillas, 1ra edicin, Cp. III, Pg. 43. Mxico. 1994.

IV

actividades; en este ltimo se dio mucha importancia a los sistemas de Comunicacin y Relaciones Pblicas como funcin de interaccin de cultura e identidad corporativa.

1.2

ANTECEDENTES

CIENTFICOS

DE

LA

FUNCIN

DE

LA

COMUNICACIN Y CALIDAD EN LAS INSTITUCIONES COOPERATIVAS:

La situacin empresarial se enfrenta a los retos de la globalizacin, las exigencias del mercado y el incremento de la competencia, tanto organizaciones grandes y pequeas destacan la importancia de estudiar e implementar herramientas de Relaciones Pblicas para alcanzar los niveles de productividad y eficiencia, la prctica cooperativa no se encuentra ajena a dicha necesidad.

La bsqueda de eficiencia interna al momento de entregar servicios, garantizando los procesos y la satisfaccin del cliente en funcin de la Calidad es el resultado de un esfuerzo preparado, los recursos humanos o cliente interno es considerado en el proceso de reevaluacin, rediseo y renovacin de los procesos; identificando

problemas, modificando polticas y alcanzando el control total de la gestin empresarial 5. Es reconocida la importancia de los pblicos internos o cliente interno para el xito de la organizacin, por lo cual varias empresas invierten en capacitacin, actividades extra laborales, cuidado de la salud laboral y profesional del trabajador, etc. Esta inversin es recuperada en el nivel de esfuerzo producido para el cumplimiento de las tareas, sentido de pertenencia, flujo de informacin, entre otros indicadores. El entendimiento y esfuerzo de los altos mandos por cumplir con estos elementos es importante especialmente para la imagen formada por el cliente externo, en el caso de las Cooperativas de Ahorro y Crdito, el servicio al cliente es el primer contacto o experiencia con la organizacin y se encuentra fuertemente ligado a la comunicacin organizacional. El servicio es una actitud humana de entrega hacia los dems, esto significa que estamos dispuestos a dar y generar bienestar a nuestros clientes, proveedores y personal con quienes interactuamos diariamente. Sabemos entonces que nuestros clientes, nuestros proveedores y nuestros empleados nos estn permitiendo desarrollarnos como empresa; por tanto, se merecen el mejor trato y atencin. "Esto es servir". 6
MARQUEZ; Mnica: Satisfaccin Laboral http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/satlab.htm; Acceso 20 de abril 2008. 6 RAMREZ; David, N; Mario; Cabello, A. La planeacin estratgica como piedra angular para lograr la competitividad de la empresa. Empresas Competitivas. (p. 3). Mxico. Mc-Graw Hill.
5

La planificacin global de la empresa moderna ha incluido los elementos de servicio al cliente, comunicacin interna y los vincula con el resto de actividades, especialmente los recursos humanos. En el caso de las entidades financieras, donde se ofrecen casi los mismos servicios y de igual forma, los pblicos son vulnerables a actividades como el servicio al cliente, la entrega de beneficios, el clima laboral percibido, los canales de comunicacin e informacin, etc.

Varias organizaciones han iniciado procesos de este tipo, donde la rapidez en el servicio, el valor agregado, la entrega de beneficios adicionales, entre otros, han obtenido resultados positivos en relacin a confianza y credibilidad. Por su parte, la prctica de Relaciones Pblicas aporta a dicha imagen de confianza y credibilidad. Lamentablemente, la situacin actual muestra que la comunicacin se ha desarrollado mayoritariamente hacia el exterior de la empresa en forma de agencias externas o Free Lance, s in embargo, tambin es notable el trabajo de varias organizaciones mundiales en esta rea de alta direccin, considerada as porque va orientada a conseguir la credibilidad y confianza de los pblicos. La prctica de las Relaciones Pblicas Empresariales tiene por objeto analizar tendencias, predecir sus consecuencias, asesorar a la direccin de la organizacin, as como el establecimiento de programas de accin que sirvan tanto al inters de la misma, como al de sus pblicos: accionistas, entidades bancarias, personal, clientes, proveedores, organismos oficiales, y otros.7

Si regresamos al rea cooperativa, podemos determinar que la comunicacin y Relaciones Pblicas no son un aspecto ajeno a la estabilidad macroeconmica, la inflacin, tasas de inters, infraestructura, acceso a los mercados, un ambiente proclive a la cooperacin y la inversin en capital humano; entre otros. Estos elementos comprueban que la planificacin empresarial est fuertemente ligada a los procesos de comunicacin en busca de la Calidad.

Entre las caractersticas particulares del cooperativismo actual frente a la comunicacin organizacional o Relaciones Pblicas se encuentran los siguientes flujos:

BARQUERO; Jos, D.: Manual de Relaciones Pblicas Empresariales, Ediciones Gestin 2000 S.A., 1ra edicin, Cp. I, Pg. 77. Espaa. 1994.

VI

 Flujos de informacin-decisin, participando democrticamente (un asociado = un voto) en los rganos sociales (participacin en la gestin). Flujos reales, en los que interviene como proveedor y/o como consumidor. Flujos financieros, aportando capital y participando en los excedentes; se encuentra ligada a la participacin del asociado en el proceso de produccin y/o distribucin (flujos reales), es decir, en proporcin a la actividad cooperativa.8

1.3

ANTECEDENTES

PRCTICOS

DEL

COOPERATIVISMO

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN:

Actualmente, las cooperativas no muestran inclinacin al desarrollo de actividades orientadas a la comunicacin con sus pblicos, el sentido propio de dar un beneficio inmediato a sus socios, comunidad y medio ambiente. Muchas entidades mantienen la denominacin de cooperativa por el impacto de confianza y credibilidad que tienen con sus socios, sin embargo, se debe aclarar que un gran nmero de cooperativas grandes son instituciones financieras y lucrativas, esta realidad no necesariamente est mal, el xito se encuentra en mantener el origen social de beneficio comn.

La empresa cooperativa se forma como empresa u organizacin de necesidades e intereses comunes, mantiene principios como: membreca voluntaria y abierta, gestin democrtica, participacin econmica de los socios, autonoma e independencia, educacin, formacin e informacin cooperativa, cooperacin entre cooperativas y el inters por la comunidad. No obstante los resultados producidos por las diversas prcticas cooperativas comunitarias en todo el mundo, no llegan semntico constitucional, legal y discursivo. ms all de lo

La cooperativa como frmula empresarial marginal y con decreciente presencia en la economa, an se percibe como una forma de hacer empresa con escasa relevancia a lo econmico y empresarial, probablemente como consecuencia de los conceptos errneos del Cooperativismo9

Aspectos de la filosofa empresarial son levemente conocidos pero no practicados, en la mayora de los casos solo existe la redaccin o enunciado figurativo de la misin y
8 9

BERTOSSI; Roberto; F.: http://www.bioetica.org/colab13-1.htm, Acceso 23 de febrero 2008 BERTOSSI; Roberto; F.: http://www.bioetica.org/colab13-1.htm, Acceso 23 de febrero 2008

VII

visin. La comunicacin existe en trminos administrativos va intranet, hecho que ha desarrollado una tendencia burocrtica. Por otro lado, la inclusin de estrategias de comunicacin es el esfuerzo conjunto de varios aspectos, totalmente decodificados y estandarizados a las necesidades del cliente, lastimosamente no existe una figura responsable del cumplimiento de estas funciones.

Es importante para la organizacin la implicacin de todos sus miembros para canalizar actividades de fortalecimiento de la cultura e identidad corporativa. Para obtener los mejores resultados, hay que hacer ms que slo establecer las metas y objetivos. Es necesario que la gente participe en el momento de definirlos, de manera que se comprometan a lograrlos. La gente debe sentir que las metas son compartidas por trabajadores y organizacin. Los administradores deben estar dispuestos a dedicar el tiempo necesario para desarrollar la comprensin real de las ambiciones y deseos de cada miembro de su equipo
10

Otro aspecto necesarios para alcanzar una cultura de

Calidad, compromete a los trabajadores al momento de la entrega de productos o servicios, estos componentes se interaccionan mediante la comunicacin para satisfacer necesidades.

El papel predominante del lder de la cultura de Calidad es tener visin y sueos, definir la misin de una empresa e identificar sus metas principales para tener disciplina en su camino a futuro
11

La necesidad por implementar polticas internas de

comunicacin y movilizar la cultura de Calidad, significa la integracin de todos los elementos de la organizacin, dichas polticas deben consolidarse como una filosofa corporativa y expresarse en cada una de las manifestaciones institucionales.

Para obtener los mejores resultados, hay que hacer ms que slo establecer las metas y objetivos, es necesario que la gente participe en el momento de definirlos, de manera que se comprometan a lograrlos. La gente debe sentir que las metas son sus metas, no slo de la organizacin. La administracin debe estar dispuesta a dedicar el tiempo

10

BATTEN; Joe.: Los nuevos lderes. Como Construir una Cultura de Calidad. Gua para su implementacin en la empresa, Iberoamrica, Mxico. Pg. 22. 1993. 11 BATTEN; Joe.: Los nuevos lderes. Como Construir una Cultura de Calidad. Gua para su implementacin en la empresa, Iberoamrica, Mxico. Pg. 1. 1993.

VIII

necesario para desarrollar la comprensin real de las ambiciones y deseos de cada miembro de su equipo 12 Existen cooperativas imitables a nivel mundial, tal es el caso de Argentina en el sector agrario y en la industria alimenticia. Nos encontramos con empresas y grupos de base cooperativa SANCOR, MANFREY, ACA, FACA, etc. Estos ocupan los primeros puestos en el ranking internacional. Tambin en otros pases, como Espaa, el

Cooperativismo cuenta con representantes muy destacados, tal es el caso de Mondragn Corporacin Cooperativa (MCC) en la distribucin alimenticia (EROSKI) y la industria (FAGOR, etc.) o las Cajas Rurales en el sector financiero. 13 La prctica cooperativa en el Ecuador, tambin ha tenido un considerable crecimiento en los ltimos aos, esto significa que tambin debe enfocarse en obtener mejores resultados. Existe amplia evidencia de la prctica cooperativa y la necesidad de gestionar procesos de Relaciones Pblicas y comunicacin para tratar temas como: el escaso compromiso de los socios, una direccin no profesional y una inadecuada interpretacin de los principios de la cooperacin.

1.4 LIMITACIONES DEL ESTUDIO:

Para el desarrollo del presente estudio en propsito de elaborar una propuesta, se advierte algunos factores y aspectos que influyen en el trabajo realizado; en primer lugar no existe informacin actualizada sobre la situacin cooperativa en el pas, los ltimos datos recabados son del 2004, adems no existe un organismo que rena y controle toda la informacin cooperativa, por un lado se encuentra el FECOAC (Federacin de Cooperativas de Ahorro y Crdito) que viene a ser el grupo de cooperativas no controladas y por otro lado la Superintendencia de Bancos, que controla y regula a las cooperativas; esta fragmentacin de alcance de las dos entidades ha provocado que en la actualidad no exista una fuente segura y fija para obtener la informacin.

Por otro lado, existe informacin limitada de la gestin de Relaciones Pblicas dentro de las Cooperativas de Ahorro y Crdito. Sin embargo, se busca configurar algunas definiciones que se encuentran estrechamente relacionadas entre s, todo este conjunto

BATTEN; Joe.: Los nuevos lderes. Como Construir una Cultura de Calidad. Gua para su implementacin en la empresa, Iberoamrica, Mxico. Pg. 22. 1993. 13 BERTOSSI; Roberto; F.: http://www.bioetica.org/colab13-1.htm, Acceso 23 de febrero 2008

12

IX

de elementos tericos nos llevarn a determinar la situacin actual cooperativa y a fundamentar el diseo de un conjunto de estrategias factibles para alcanzar una cultura de Calidad.

Obviamente, no existen antecedentes sobre la aplicacin de estos conceptos en las instituciones cooperativas, y si lo hay, son como ideas y pretensiones vagas, jams ejecutadas, factor que predomina en la realidad empresarial ecuatoriana impidiendo el xito absoluto de las organizaciones y por ende de la sociedad.

Por otro lado, las organizaciones ecuatorianas no han llegado a explotar el potencial mximo de la comunicacin; el trabajo de Relaciones Pblicas se orienta en mayor proporcin a las relaciones con medios de comunicacin y opinin pblica; en cambio, el manejo de identidad y cultura corporativa son considerados de menor prioridad, hecho que determina un error, ya que una trabajo completo debe abarcar los aspectos internos como primera etapa.

Otro aspecto limitante es la progresiva disminucin del sentido social caracterstico del sector cooperativo, opacado por intereses econmicos donde sobresalen fines lucrativos, opuestos a los principios naturales de solidaridad, apoyo y desarrollo social.

1.5 OBJETO DE INVESTIGACIN:

La comunicacin interna como herramienta de gestin y mejoramiento de una cultura de Calidad y las mltiples posibilidades de disear estrategias de Relaciones Pblicas enfocadas al bienestar interno de las Cooperativas de Ahorro y Crdito.

1.6 SUJETO DE INVESTIGACIN:

La Cooperativa de Ahorro y Crdito como asociacin autnoma de personas ,las mismas que se han unido de forma voluntaria para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales comunes; por medio de una empresa de propiedad conjunta y democrticamente controlada.

Por otro lado, las cooperativas como empresas econmicas de autogestin, es decir que, pertenecen a las personas que trabajan permanentemente en ellas, usan sus servicios o consumen sus productos.

Las cooperativas como sociedades de derecho privado, formadas por personas naturales o jurdicas que sin perseguir fines de lucro y que tienen por objeto, planificar y realizar actividades o trabajos de beneficio social o colectivo; a travs de una empresa manejada en comn y formada con la aportacin econmica, intelectual y moral de sus miembros.

La Constitucin ecuatoriana determina a la cooperativa como una empresa que tiene por finalidad la obtencin de lucro o ganancia, que debe ser repartida entre sus socios, mediante realizacin de una actividad empresarial econmica. As mismo, si desde el punto de vista doctrinario, entendemos la asociacin en su origen y objetivos; encontramos que se origina en un acto constitutivo y tiene por objeto, la realizacin de actividades sociales, evidentemente sin fines de lucro y sin actividad empresarial econmica, pues, se inclina a lo social, deportivo, gremial; etc.

1.7 TEMA:

Relacin de la Comunicacin Interna y la gestin de una cultura de Calidad en empresas de servicios del sector financiero a travs de la implementacin de tcnicas de motivacin y auto evaluacin organizacional en cada uno de las reas y procesos del servicio y su incidencia en la optimizacin y logro de eficiencia y calidad.

1.8 TTULO:

La Comunicacin Interna como herramienta de gestin de la cultura de Calidad en las Cooperativas de Ahorro y Crdito de la ciudad de Quito, caso: Cooperativa Pullaro Ltda.

1.9 PROBLEMA IDENTIFICADO:

Existe ausencia de programas de comunicacin interna dentro de un considerable nmero de Cooperativas de Ahorro y Crdito en la ciudad de Quito; adems, no se evidencia la aplicacin de auditoras de comunicacin que permita evaluar los XI

elementos corporativos de estas instituciones y gestionar herramientas de Relaciones Pblicas, en propsito de fortalecer los principios cooperativos de credibilidad, confianza y apoyo; por esta razn, se puede determinar que las cooperativas carecen de de polticas empresariales orientadas a la implementacin o mejoramiento de una cultura de calidad y otros elementos relacionados como: identidad, clima laboral, relaciones interpersonales, polticas de servicio y interno. satisfaccin integral del cliente

1.10 OBJETIVO GENERAL DEL ESTUDIO:

Disear una propuesta para la aplicacin y gestin de la comunicacin interna como herramienta de mejoramiento de una cultura de Calidad dentro del sector Cooperativo de Ahorro y Crdito en una forma eficiente y adecuada en un periodo de tiempo de 11 meses.

1.11 OBJETIVOS ESPECFICOS DEL ESTUDIO:

1. Recabar informacin relevante sobre el cooperativismo, comunicacin, Relaciones Pblicas y la cultura de Calidad, para determinar aspectos fundamentales en la elaboracin de la propuesta, en un periodo de 5 meses.

2. Aplicar una investigacin cuantitativa y cualitativa en la Cooperativa Pullaro Ltda. para determinar las caractersticas que debern ser fortalecidas para el mejoramiento de la cultura de Calidad, en un tiempo aproximado de 2 meses.

3. Disear una propuesta eficiente de comunicacin interna para el mejoramiento de la cultura de Calidad dentro de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pullaro Ltda., en un lapso de 3 meses.

4. Determinar conclusiones y recomendaciones acerca de la importancia de la aplicacin de un programa de comunicacin interna para propender a una eficiente cultura de Calidad dentro de la Cooperativa Pullaro Ltda., en un periodo de tiempo de 1 mes.

XII

1.12 JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO:

La gestin de un programa de comunicacin interna para implementar o mejorar una cultura de Calidad dentro del sector cooperativo, requiere de un profundo anlisis del contexto real en el que se desarrollan las Cooperativas de Ahorro y Crdito dentro de sus elementos culturales. La comunicacin y de forma directa las Relaciones Pblicas son un elemento fundamental dentro de un programa que pretende llegar a una cultura de Calidad; adems, implica la oportunidad de optimizar el resto de procesos internos mediante estrategias de comunicacin.

La bsqueda de mayor rentabilidad, la aparicin de nuevas tendencias en el consumidor, el aumento de la competencia y las diferentes crisis econmicas, polticas y sociales como: el alto ndice de inflacin, la recesin econmica de la regin, la inestabilidad poltica, la corrupcin y el alto costo de la vida; llevan a que se plantee este tema en el contexto empresarial vigente, el mismo debe comprometer a los elementos de la

empresa a que trabajen de forma unificada todos los objetivos y metas corporativas, la consecuencia depender de la aplicacin de estrategias de Relaciones Pblicas. Despus de seguir este camino las instituciones podrn subsistir y progresar rpidamente, ofreciendo productos y servicios de ptima calidad.

A lo largo de este estudio, ser necesario investigar en material bibliogrfico los temas referentes al estudio en cuestin; adems de aplicar encuestas y entrevistas dirigidas al pblico o cliente interno; comprendido por trabajadores de las distintas reas de la Cooperativa Pullaro Ltda., en todos sus niveles. Por otro lado, ser indispensable analizar los diferentes enfoques de la participacin de la comunicacin como herramienta de gestin de calidad, para ello se cuenta con la predisposicin del investigador y de algunas organizaciones del sector, adems de los recursos necesarios, para desarrollar el tema y proponer un activo empresarial importante.

1.13 IDEA A DEFENDER:

La construccin de una cultura de Calidad dentro de las Cooperativas de Ahorro y Crdito, es posible gracias a la gestin eficiente de un programa de Comunicacin Interna. XIII

1.13.1 VARIABLE INDEPENDIENTE:

La ejecucin de una auditora de gestin de la cultura para determinar la eficiencia de un programa de Comunicacin Interna en las Cooperativas de Ahorro y Crdito Pullaro Ltda.

El establecimiento de un programa de Comunicacin Interna para el mejoramiento de una cultura de Calidad dentro de la Cooperativa Pullaro Ltda.

1.13.2 VARIABLE DEPENDIENTE:

La implementacin de una filosofa y cultura de Calidad en las Cooperativas de Ahorro y Crdito

1.14 ASPECTOS GENERALES METODOLGICOS DEL ESTUDIO:

A continuacin se va a exponer en forma general los aspectos metodolgicos que sustentarn el presente estudio dentro de las cooperativas de Ahorro y Crdito:

La presente investigacin recoger caractersticas del pblico o cliente interno de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pullaro Ltda., a fin de obtener datos que nos permitan conocer rasgos culturales como: polticas internas, salud laboral, clima, flujos de comunicacin, etc. Las tcnicas de investigacin seleccionadas son: primarias y secundarias, stas permitirn alcanzar los objetivos de estudio planteados y adicionalmente permiten enriquecer el contenido de la propuesta.

Para la aplicacin de las tcnicas primarias de estudio se comprender como poblacin al total de trabajadores de una Cooperativa de Ahorro y Crdito Pullaro Ltda.; as mismo, la muestra ser obtenida aplicando frmulas estadsticas y coherentes con las caractersticas de la poblacin. La informacin recolectada tendr el tratamiento debido para ser tabulada y presentada formalmente.

Los estudios determinados para el desarrollo de la propuesta son los siguientes: en primer lugar el estudio exploratorio orientado a la revisin, cohesin e interpretacin de herramientas de Relaciones Pblicas para evaluar la cultura de la cooperativa y XIV

posteriormente disear la propuesta final; adems, de la conjugacin de varios elementos que nos ayudar a destacar la importancia de estrategias de comunicacin para mejorar una cultura de Calidad.

Por otro lado, el estudio descriptivo ayudar a identificar de forma realista e individual temas como: la satisfaccin, clima laboral, motivacin interna, trabajo en equipo, etc., elementos que determinan las directrices que deber contener la propuesta. Tambin, el estudio correlacional nos ayudar a determinar la importancia de las Relaciones Pblicas en la gestin de una cultura de Calidad como una filosofa que realce el rendimiento institucional. Finalmente, el estudio observacional determinar los procedimientos internos de la cooperativa, mediante la indagacin y anlisis de aspectos claves dentro de la comunicacin interna.

Los mtodos de estudio considerados son: la observacin enfocada en identificar aspectos relacionados con la productividad interna, en cuento al clima laboral, relaciones interpersonales, trabajo en equipo, servicio al cliente, etc.

El mtodo inductivo para desarrollar guas de gestin interna dentro de la cooperativa, as mismo, el mtodo deductivo para medir las consecuencias dentro del impacto administrativo a travs de la bsqueda y anlisis de estrategias de Relaciones Pblicas orientadas a mejorar la cultura de Calidad.

Para concluir se utilizar el mtodo analtico para determinar los procesos internos de Relaciones Pblicas en relacin a subprocesos en la construccin de la identidad, cultura e imagen corporativa y su impacto frente a una cultura de Calidad. En cuanto al mtodo sinttico, relaciona de forma coherente los aspectos fundamentales de la comunicacin organizacional y su incidencia en una cultura de Calidad interna.

XV

CAPTULO I MARCO TERICO EL COOPERATIVISMO

1.1 ORIGEN Y EVOLUCIN DEL COOPERATIVISMO:

La cooperacin con sentido humano es tan antigua como la historia del hombre, el desarrollo social de los pueblos, incentiv a las personas a trabajar en cooperacin y buscar el bien comn.

La historia del sistema cooperativo se remonta a las prcticas de asociacin, especialmente en el mbito rural y en actividades de carcter agropecuario, de las diferentes culturas ancestrales alrededor del mundo. 1 El pensamiento cooperativo es fruto de la evolucin del pensamiento humano, que seala diferentes formas de asociacin y cooperacin en la conformacin de la familia. La evolucin del hombre acenta la necesidad de vivir en unin de otros. 2

Tambin, el cooperativismo es considerado como una idea bsica de reunin de pequeos esfuerzos para lograr un beneficio comn, pero considerado como una doctrina debidamente estructurada, como un todo orgnico, como un conjunto de principios y reglas homogneos que conducen a un fin especfico, comienza a tomar cuerpo y a perfeccionarse con los llamados "Precursores de Rochdale".3

Con el pasar los aos se crearon nuevas formas de cooperacin, las personas se agremiaron con inters comunes, ya se dejaba de lado el trueque y apareca los sistemas econmicos, sociales y polticos, el cooperativismo por su parte ayud a la solucin de varios problemas econmicos y productivos. El desarrollo del criterio de la ayuda mutua, a travs del esfuerzo individual, seala el aparecimiento de varias instituciones como: El Mutualismo, el Seguro Social, la Asistencia Social, la Asistencia pblica.4

SILVA; Gina.: Cooperativismo en el Ecuador, La Experiencia de Cooperativas de Ahorro y Crdito, Editorial FECOAC, 1ra edicin, Ecuador. Cp. III. Pg. 34. 1988. 2 RIVADENEIRA, Lus, J.: El Cooperativismo, Ecuador. Cp. 1. Pg. 1. 1983. 3 AILLN; Jaime, A.: Manual Prctico de Cooperativismo Ecuatoriano, 1ra edicin., Cp. I, Pg. 1. Ecuador. 1980. 4 RIVADENEIRA; Lus, J.: El Cooperativismo, Ecuador. Cp. 1. Pg. 4. 1983.

El sistema cooperativista se ha desarrollado tanto en los pases socialistas como en los capitalistas. En los pases socialistas, en los que existe dos tipos de propiedad la estatal y la cooperativa: la cooperacin se orienta al trabajo tanto en el interior de las empresas, como en lo concerniente a las relaciones de la empresa con la sociedad. En los pases capitalistas, especialmente en vas de desarrollo, la organizacin cooperativa procura el progreso, evitando la incorrecta distribucin de la riqueza, as como tambin, los problemas propios de pases perifricos mediante la cooperacin mutua o agrupacin para trabajar mancomunadamente, con fines sociales y humanos, constituyendo cooperativas para satisfacer necesidades de tipo social, como la provisin de artculos de primera necesidad para personas de limitados recursos, la solucin del problema de la vivienda, la adquisicin de instrumentos de trabajo, etc. 5

1.2 EL COOPERATIVISMO DE AHORRO Y CRDITO EN EL ECUADOR:

La cooperacin en el Ecuador tiene una larga tradicin histrica que se remonta a las pocas precoloniales, con el progreso de la sociedad se fueron formalizando organizaciones de tipo cooperativo cuya labor est reconocida y amparada por el Estado.

Varios estudios coinciden en sealar que el movimiento cooperativo ecuatoriano ha recorrido por lo menos tres etapas fundamentales: a) Creacin en Quito y Guayaquil de una serie de organizaciones artesanales y de ayuda mutua en la ltima dcada del siglo XIX. b) Organizacin de los movimientos campesinos bajo las normas de la primera Ley de Cooperativas. c) Expedicin de la Ley de Reforma Agraria (en 1964) y de la Ley de Cooperativas (en 1966). Por otro lado, la formacin de las primeras organizaciones cooperativas en su expresin moderna.

Algunos reconocen a la Cooperativa de Bienestar Social Protectora del Obrero como la primera organizacin cooperativa, otros hablan de la Asociacin de Agricultores de Ecuador, cuya fecha de fundacin se precisa en el ao 1914.6
PAREJA; Pedro, G.: Manual Para Cooperativas de Ahorro y Crdito, Editores Asociados Ca. Ltda., 2da. Edicin, Pg. 103. Ecuador. 1980. 6 SALOM; Alberto, E.: El Estado de las Cooperativas en Ecuador , 1993, Figueroa Gallardo Editorial, 1ra edicin, Pg. 17. Costa rica. 1993.
5

Por otro lado, la Federacin de Cooperativas de Ahorro y Crdito (FECOAC), es fundada el 14 de junio de 1963; con el objetivo de contribuir al bienestar de sus asociados, implementar la creacin de una caja de ahorro que otorgaba crditos para los socios y sus familias y solventar gastos de calamidad domstica. En primera instancia, estas entidades tenan ideas anarquistas y socialistas, como las provenientes de la influencia de la concepcin social de la iglesia catlica, penetraron en el movimiento cooperativo ecuatoriano tempranamente.7

En el mbito administrativo naci la Direccin Nacional de Cooperativas, adscrita al Ministerio de Previsin Social y de Trabajo, la misma tena funciones de registro, fiscalizacin y asesoramiento de cooperativas. Posteriormente, se cre la Superintendencia de Bancos que tiene como propsito, entre otros, llevar el control de las cooperativas controladas del sector de ahorro y crdito.8 De este modo, se encuentra fragmentado el control de las cooperativas de ahorro y crdito en el Ecuador, por una parte el FECOAC a cargo de la mayora de cooperativas no controladas y la Superintendencia de Bancos que regula a un nmero mucho menor de cooperativas o entidades financieras. Se espera que en el futuro se cree la Superintendencia de Cooperativas.

1.3 SITUACIN LEGAL DEL COOPERATIVISMO DE AHORRO Y CRDITO EN EL ECUADOR:

La codificacin de la Ley General de Instituciones del Sistema Financiero, delega a la Superintendencia de Bancos y Seguros la supervisin y el control del sistema financiero, en todo lo cual se tiene presente la proteccin de los intereses del pblico.". En la estructura del sistema, constan las cooperativas de ahorro y crdito que realizan intermediacin financiera con el pblico.9

Por otro lado, la ltima actualizacin para diferenciar las cooperativas reguladas y no reguladas contiene en el siguiente decreto ARTCULO I.- En el Captulo VI "Normas
SALOM; Alberto, E.: El Estado de las Cooperativas en Ecuador , 1993, Figueroa Gallardo Editorial, 1ra edicin, Pg. 17. Costa rica. 1993. 8 SILVA; Gina.: Cooperativismo en el Ecuador, La Experiencia de Cooperativas de Ahorro y Crdito, Editorial FECOAC, 1ra edicin, Ecuador. Cp. II. Pg. 30. 1988. 9 Superintendencia de Bancos y Seguros.: Boletn Cooperativo de Ahorro y Crdito y Micro finanzas. Cp. I, Pg. 7-8.Ecuador. 2005.
7

para la calificacin de las cooperativas de ahorro y crdito que realizan intermediacin financiera con el pblico que se sometern al control de la Superintendencia de Bancos y Seguros", del Subttulo VIII "Disposiciones generales a otras normas", del Ttulo XIV "Disposiciones generales", de la Codificacin de Resoluciones de la Superintendencia de Bancos y Seguros y Junta Bancaria, efectuar las siguientes reformas: "ARTCULO 1.- Para que una cooperativa de ahorro y crdito, controlada por la Direccin Nacional de Cooperativas del Ministerio de Bienestar Social, se someta y pase al control de la Superintendencia de Bancos y Seguros, deber tener un monto mnimo de activos de diez (10) millones de dlares de los Estados Unidos de Amrica; en consecuencia, las cooperativas que registren dicho monto pasarn automticamente al control de la Superintendencia de Bancos y Seguros. Decreto oficial No. 344, Martes 29 de Agosto del 2006, Pg., 23

Por otro lado, el 28 de julio de 2005 mediante Decreto Ejecutivo N 354, se emite el Reglamento que rige la Constitucin, Organizacin, Funcionamiento y Liquidacin de las Cooperativas de Ahorro y Crdito que realizan Intermediacin Financiera con el Pblico, sujetas al Control de la Superintendencia de Bancos y Seguros, con la finalidad de dotar al sector cooperativo de un instrumento jurdico adecuado que propicie su fortalecimiento y garantice la proteccin de los intereses del pblico a travs de una supervisin oportuna y adecuada. 10

Finalmente,

por muchos aos el sistema cooperativo del pas, ha insistido en la

necesidad de tener un marco legal especfico que regule a las Cooperativas de Ahorro y Crdito. Los ofrecimientos del Gobierno actual a decir de un socialismo democrtico e igualitario, nos hacen pensar que estaramos cerca de concretar esta aspiracin. El Gobierno est impulsando la promulgacin de una nueva Ley de Cooperativas en la que se incluye la creacin de una Superintendencia de Cooperativas que abarque a cooperativas "grandes" y "pequeas" bajo un mismo concepto de sociedad de personas y no de capital. Este borrador fue elaborado a finales de diciembre/2007 y principios de enero/2008, en el que participaron el Ministerio de Inclusin Social, la Direccin Nacional de Cooperativas, el Consejo Cooperativo Nacional, la Subsecretara de Bienestar Social, entre otros. 11

10 11

Rgimen Financiero y Monetario, Tomo I, Ediciones Legales EDLE S.A. Pg. 15-16. 2003. CHVEZ; Matilde.: Especialista, FECOAC febrero 2008-03-05

1.4 DEFINICIONES Y CONCEPTOS DEL COOPERATIVISMO:

Una cooperativa es una asociacin autnoma de personas que se han unido de forma voluntaria para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales comunes. La Constitucin del Ecuador, en sus artculos 245 y 246, consagra el carcter de empresas econmicas que tienen las cooperativas y su forma de propiedad, como comunitaria o de autogestin, es decir que, pertenecen a las personas que trabajan permanentemente en ellas, usan sus servicios o consumen sus productos.

El artculo No 1 de la Ley de Cooperativas, se define a estas organizaciones como: las sociedades de derecho privado, formadas por personas naturales o jurdicas que, sin perseguir finalidades de lucro, tienen por objeto, planificar y realizar actividades o trabajos de beneficio social o colectivo, a travs de una empresa manejada en comn y formada con la aportacin econmica, intelectual y moral de sus miembros. (Ley de Cooperativas, Ley No. 2001 - 52. R.O. 400 del 29 de Agosto del 2001, Art.1).

Las cooperativas de ahorro y crdito tienen de la sociedad: la actividad empresarial econmica y de asociacin, el carcter no lucrativo y el fin social. Opera con sus socios y no busca ganancia, de donde concluimos que la cooperativa no es sociedad ni asociacin, sino una forma empresarial denominada simplemente cooperativa. La ley define las cooperativas de ahorro y crdito como aquellas que reciben ahorros y depsitos, hacen descuentos y prstamos a sus socios y verifican pagos y cobros por cuentas de ellos.12

Las cooperativas de ahorro y crdito operan exclusivamente con socios, otorgndoles crdito financiado mediante la captacin de ahorros, aportaciones y la creacin de reservas. No son bancos universales ni tienen el sistema de chequeras. Vale destacar que la mayora de las cooperativas brindan servicios adicionales a sus socios, como seguros de vida colectivos, otros tipos de seguros, servicios mdicos, la manutencin de almacenes propios de bienes de consumo, servicios de funeraria, etc.13

12

SILVA; Gina.: Cooperativismo en el Ecuador, La Experiencia de Cooperativas de Ahorro y Crdito, Editorial FECOAC, 1ra edicin, Ecuador. Cp. III. Pg. 31. 1988. 13 SILVA; Gina.: Cooperativismo en el Ecuador, La Experiencia de Cooperativas de Ahorro y Crdito, Editorial FECOAC, 1ra edicin, Ecuador. Cp. VII. Pg. 64. 1988.

1.5 PRINCIPIOS EMPRESARIALES DEL COOPERATIVISMO:

Se puede determinar que las cooperativas se han transformado en instituciones financieras lucrativas escasas de su sentido social propio y natural. A continuacin se analizar algunos principios bsicos que las cooperativas deben mantener y relacionar con sus procesos empresariales para su xito:

1. Principio voluntarista: la sociedad cooperativa no puede determinar el alta de socios por razones personalistas de ningn tipo. Es decir, queda nulo, toda discriminacin por razn poltica, sexual, de raza, religin o cualquier otra de contenido ideolgico y/o personal.

2. Principio de gestin democrtica: De la misma manera que la democracia poltica implica un abanico de derechos mnimos, la democracia societaria supone tambin una pluralidad de resultancias jurdicas, ya que el principio se extiende a todo el rgimen jurdico de las sociedades cooperativas.

3. Principio de la participacin en beneficios: El sistema cooperativo, como populista y democrtico, implica una formulacin empresarial participativa por todos sus agentes. La ltima consecuencia de esa participacin es la del dividendo (y la ms definitiva, econmicamente). En efecto, no slo los socios son titulares del derecho al beneficio en la sociedad cooperativa, sino tambin y por derecho necesario los trabajadores de la sociedad aunque no fueren socios.

4. Principio de asistencia social: Todo integrante de una cooperativa tiene derecho a que se le asista y a quienes dependientemente del mismo convivan habitualmente con el titular del derecho (socio o trabajador, incluido por supuesto el personal de direccin) en sus necesidades sociales, prioritariamente las educativas y de formacin.14

Esta situacin y el cumplimiento de estos principios como una filosofa de subsistencia empresarial constituyen un desafo especial para las cooperativas, ofrecindoles la oportunidad de demostrar su importancia para un desarrollo integral y menos desequilibrado, apoyando y organizando la autoayuda de la poblacin.
14

DIVAR. Javier, G.: La Alternativa Cooperativa, Una Respuesta Ante la Crisis, CEAC Editorial, 1ra edicin, Pg. 44-45. Espaa. 1985.

1.6 COOPERATIVISMO Y EFICIENCIA:

La palabra eficiencia se refiere a los medios empleados en un proceso para obtener resultados (eficacia) medidos en base a objetivos de un sistema. Por lo tanto, la eficiencia de una organizacin tiene que ver con su proceso administrativo. En una cooperativa, la eficiencia tiene que ver bsicamente con su desempeo empresarial, este se traduce en xitos en el mercado. La cooperativa como unidad econmica, tiene que demostrar capacidad de supervivencia en su entorno y demostrar a la vez su capacidad de crecimiento y desarrollo. La eficiencia cooperativa por lo tanto se refiere bsicamente al hecho que en un entorno cambiante y variable la cooperativa logre un mximo de resultados mediante la combinacin ms econmica de los recursos de los que dispone.15 Es importante incluir al pblico o cliente interno para conjugar los elementos bsicos que una cooperativa debe gestionar para alcanzar una filosofa y cultura de Calidad.

1.7 LA COMUNICACIN EN EL MBITO COOPERATIVO:

Estas organizaciones contienen varios aspectos informativos que deben ser analizados, la mayora son reconocidos en la legislacin ecuatoriana y se refieren a la promulgacin y tipos de informacin:

La delimitacin jurdica del derecho de informacin laboral vendr dada por un contenido mnimo, cual es el de que los trabajadores debern tener al menos el mismo derecho de informacin de los partcipes empresariales patrimonialistas (accionistas, socios en general, o titulares o cotitulares de negocios individuales o no societarios). A ms de ello debe entenderse razonable que los trabajadores conozcan por informes de comprobacin previos al globalizado de final del ejercicio, la marcha de los negocios empresariales, ya que su estabilidad econmica y social depende de su puesto de trabajo.16

15

PAREJA; Pedro, G.: Manual Para Cooperativas de Ahorro y Crdito, Editores Asociados Ca. Ltda., 2da. Edicin, Pg. 103. Ecuador. 16 DIVAR; Javier, G.: La Alternativa Cooperativa, Una Respuesta Ante la Crisis, CEAC Editorial, 1ra edicin, Pg. 57. Espaa. 1985.

El flujo de informacin hacia su entorno toma la forma legal de comunicados de prensa, folletos, publicidad entre las formas de comunicacin, especialmente externa: Las instituciones del sistema financiero deben publicar para circulacin nacional, los estados de situacin, prdidas y ganancias, posicin de patrimonio tcnico e indicadores de liquidez, solvencia, eficiencia y rentabilidad, que muestren su situacin y la del grupo financiero, de conformidad con las normas establecidas por la Superintendencia de Bancos y Seguros, al cierre de cada ejercicio al 31 de diciembre. Igual publicacin debe hacerse por lo menos cuatro veces al ao, en las fechas que determine la Superintendencia (Art. 78 LGISF). Como podemos analizar la utilizacin de estas herramientas no son ajenas a los procesos bsicos de comunicacin organizacional y Relaciones Pblicas.17

Todas estas estructuras informativas y la comunicacin interna reconocida en la ley, necesitan la gestin activa y dinmica de un departamento responsable y especialista en Relaciones Pblicas y comunicacin organizacional, en propsito de contribuir a la obtencin de una cultura de Calidad.

17

RGIMEN Financiero y Monetario, Tomo I, Ediciones Legales EDLE S.A. Pg. 91-92.2003.

CAPTULO II MARCO TERICO LA COMUNICACIN DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES

2.1 ORIGEN DE LA COMUNICACIN:

La comunicacin es tan antigua como nuestra existencia, la necesidad de expresar nuestros pensamientos, emociones, dudas y peticiones, permitieron al ser humano procesar varios cdigos lingsticos, visuales y auditivos para relacionarse con otros seres humanos y formar las sociedades. Cuando el hombre descubre el lenguaje, es cuando se inicia nuestra existencia como humanidad. Como comunidad, los medios audio visuales nacen junto con el hombre, ya que este se vale de seas y sonidos para darse a entender, el hombre primitivo utiliza gritos, gestos, llantos, risas, la mirada, los pies, las manos etc.18

Desde este momento el ser humano buscar nuevas formas de comunicarse, formalizar la comunicacin para fines polticos, comerciales y sociales, convirtiendo a este proceso en el cimiento bsico en la construccin y desarrollo de las sociedades. Los objetivos del proceso de comunicacin son los de informar, persuadir, motivar o lograr la comprensin mutua.19

2.2 TEORA DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL:

La comunicacin es la primera base de interaccin humana. Su proceso bsicamente parte de una fuente que enva un mensaje a travs de un medio para llegar hasta un perceptor del cual se espera que responda. En el campo organizacional sucede lo mismo; constantemente la organizacin emite mensajes a su pblico interno y externo, medios de comunicacin, opinin pblica, gobierno y otros sectores que componen la sociedad donde se desarrolla. De igual forma estos pblicos expresan su posicin hacia estos mensajes y suministran informacin a la organizacin. El flujo general de informaciones forma la comunicacin organizacional.

18

COOPER; James, M.: Estrategias de enseanza, Limusa Noriega Editores, 4ta edicin. Cp. 7. Pg. 288. Mxico. 1993. 19 WILCOX, Dennis, L; Philips, Autt, H; Warren, Agee, K; Glen, Cameron, T.: Relaciones Pblicas Estrategias y Tcticas, Pearson Educacin, S.A. 6ta edicin, Cp. VIII, Pg. 173. Espaa. 2001.

2.2.1

TEORAS

ADMINISTRATIVAS

RELACIONADAS

CON

LA

COMUNICACIN:

La historia administrativa ha sustentado varios precedentes de la intervencin de la comunicacin organizacional dentro de las funciones directivas de las empresas. A continuacin, se va analizar algunas de estas teoras y su relacin con la gestin de la comunicacin organizacional:

Una de las principales teoras administrativas es la pirmide de necesidades de Abraham Maslow, que explica un esquema interesante de las necesidades humanas dentro de la organizacin. La pirmide consiste en clasificar las necesidades del ser humano y como esta alcanza la cima satisfaciendo cada nivel de abajo hacia arriba.

Auto-realizacin

Reconocimiento Afiliacin, aceptacin Seguridad Fisiolgicas Figura No 1 Pirmide de necesidades de Abraham Maslow20

La satisfaccin de estas necesidades es fundamental para la motivacin laboral del individuo, la misma que se expresar en mejor desempeo del cliente interno. Las empresas deben facilitar la satisfaccin de estas necesidades y potenciar su desarrollo personal; la comunicacin es un elemento directo para entender y reaccionar hacia estas necesidades.

20

MARTNEZ; Coll.: "Las necesidades sociales y la pirmide de Maslow" en La Economa de Mercado, virtudes e inconvenientes http://www.eumed.net/cursecon/2/necesidades_sociales.htm, acceso, 26 abril 2008.

10

Otra teora importante la propuso Douglas McGregor. Su teora X y Y, mencionada por Gerald Goldhaber en su libro sobre Comunicacin Organizacional, se orienta hacia la conducta humana en las organizaciones. McGregor crea que las organizaciones tradicionales, caracterizadas por la centralizacin de la toma de decisiones, con una estructura jerrquica y un rgido control de la eficiencia de los empleados, daban por sentado ciertos elementos de la conducta humana de los cuales derivaron su conducta organizacional. Lleg a la conclusin de que si los individuos deseaban controles externos, sera natural motivarlos proporcionndoles estos controles en la forma de cargas de trabajo establecidas, salarios adecuados, etc. McGregor continu estudiando la conducta humana, con sus implicaciones en la direccin de individuos y finalmente, formul su "Teora X". Declar: "El principio central de la organizacin que se deriva de la Teora X es la direccin y el control por medio del ejercicio de la autoridad" Luego, McGregor de igual forma complementa una Teora Y, dentro de esta concepcin: administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientacin; vista as, es una administracin por objetivos y no por controles.21

Posteriormente en esta lnea se estableci la teora Z, esta sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a la de empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados. La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale. La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial.22

Finalmente, mencionaremos la teora bifactorial de Frederick Herzberg, de los factores higinicos o insatisfactorias y factores motivadores o satisfactorios, el primero se refieren a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja, incluyendo las
GOLDHABER; Gerald, M.: Comunicacin Organizacional, Editorial Diana S.A., 1ra edicin, Cp. 3, Pg. 72-73, Mxico, 1985. 22 LPEZ; Carlos.: Calidad con Participacin, los Crculos de Calidad http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/26/teoriaz.htm;, Acceso 18-mar-2008.
21

11

condiciones fsicas y ambientales del trabajo, el salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibido, el clima de las relaciones entre la direccin y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Estos factores higinicos son muy limitados en su capacidad de influir en el comportamiento y cultura de Calidad del cliente interno, Cuando esos factores son ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin ya que su influencia sobre el comportamiento no logra elevar substancial y duraderamente la satisfaccin. Sin embargo, cuando son precarios provocan insatisfaccin. 23

Por otro lado los factores motivadores o satisfactorios se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfaccin y de aumento de productividad en niveles de excelencia, esto incluye sentimientos de realizacin, de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifestados por medio del ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente desafo y significado para el trabajador. Cuando estos factores son ptimos, sube sustancialmente la satisfaccin; cuando son precarios, provocan ausencia de satisfaccin.24

En las anteriores teoras administrativas, la comunicacin juega un papel directivo de concepcin, ejecucin y evaluacin; el correcto entendimiento y manejo profesional de sus herramientas inciden en la eficiencia de estos tratamientos para obtener una cultura de Calidad.

2.3

DEFICIONES

CONCEPTOS

DE

COMUNICACIN

ORGANIZACIONAL:

La organizacin como sujeto de la comunicacin organizacional, es un sistema abierto e integrado por individuos que desarrollan patrones o modelos de interaccin, en un intento de combinar sus esfuerzos para el cumplimiento continuo de metas personales y de grupo y en continua relacin con su entorno. Otro aspecto importante dentro de la

GOLDHABER; Gerald, M.: Comunicacin Organizacional, Editorial Diana S.A., 1ra edicin, Cp. 3, Pg. 90, Mxico, 1985. 24 Elergonomista.: Factores Satisfactorios e Insatisfactorios http://www.elergonomista.com/herzberg.html; Acceso 18-marzo-2008.

23

12

teora de sistemas es el que considera a la organizacin como un sistema abierto, en continua interaccin con su medio. 25

De este modo la comunicacin organizacional puede definirse como un proceso mediante el cual, los miembros de una organizacin (clientes internos) y quienes se relacionan con la empresa, renen informacin de la misma. Bsicamente es el proceso a travs del cual la organizacin rene informacin acerca de sus pblicos, es un proceso de envo e interpretacin de mensajes en los dos sentidos. 26

La comunicacin constituye un proceso que implica muchas cuestiones de gran alcance para la organizacin, su consideracin gerencial conforma un pilar fundamental en la construccin de una empresa frente a los cambios sociales, polticos, econmicos y ambientales de una sociedad moderna y con nuevos desafos corporativos. En Toda organizacin el proceso comunicativo ocupa un lugar destacado, ya que acta como catalizador de las relaciones personales e institucionales. La comunicacin da vida al sistema organizacional, puesto que constituye el medio para obtener la accin de todos sus integrantes. 27

2.4 TIPOS DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL:

2.4.1 COMUNICACIN INTERNA:

Es la que se desarrolla dentro de los lmites de la organizacin y entre los miembros de la misma. El flujo de comunicacin interna abarca aspectos como la obtencin de informacin y la difusin de la misma, para facilitar el proceso de toma de decisiones, la asignacin de tareas y la elaboracin de planes, programas o informes. 28 Por otro lado, considerando los canales y flujos de informacin aparecen dos tipos de organizacin interna: formal e informal.

25

BONILLA; Carlos, G.: La Comunicacin Funcin Bsica de las Relaciones Pblicas, Editorial Trillas, 1ra edicin, Cp. III, Pg. 40. Mxico. 1994. 26 Monografas.: Comunicacin Corporativa http://html.monografias.com/comunicacion_27.html. Acceso 24 febrero 2008. 27 BONILLA; Carlos, G.: La Comunicacin Funcin Bsica de las Relaciones Pblicas, Editorial Trillas, 1ra edicin, Cp. III, Pg. 43. Mxico. 1994. 28 BONILLA; Carlos, G.: La Comunicacin Funcin Bsica de las Relaciones Pblicas, Editorial Trillas, 1ra edicin, Cp. III, Pg. 42. Mxico. 1994.

13

2.4.1.1 COMUNICACIN FORMAL:

Se trata del flujo de informaciones que se desarrolla oficialmente desde la direccin y en forma intencional; sus fines principales es alcanzar los objetivos organizacionales, sin embargo, muchas veces estos mensajes son pobres de contenido por lo que necesitan el total cuidado de los responsables, especialmente del rea de Relaciones Pblicas. La comunicacin formal concentra sus funciones en informar a audiencias especficas, como accionistas o Asamblea general de socios en el caso del cooperativismo, a los trabajadores o cliente interno y el resto de socios o clientes externos, adems de analistas financieros, medios de comunicacin, gobierno, etc. Su trabajo tambin incluye las relaciones con la comunidad y a menudo comunicaciones de marketing.29

2.4.1.2 COMUNICACIN INFORMAL:

Surge por la naturaleza interactiva entre los miembros de la organizacin, normalmente es el recurso para obtener informacin que no llega a travs de los canales formales, es decir, la comunicacin organizacional informal est basada en la espontaneidad y no en la jerarqua.

2.4.2 COMUNICACIN EXTERNA:

La comunicacin externa como indica es la suma de mensajes emitidos hacia el entorno donde la organizacin influye con sus actividades productivas. La comunicacin externa se utiliza para enviar y recibir mensajes y sobretodo para influir en el modo en el que el entorno se comporta respecto a la organizacin. Como parte de su entorno se puede incluir a: clientes o socios, medios de comunicacin, competencia, organismos reguladores, gobierno, medios de comunicacin, lderes de opinin, grupos activistas etc. Es importante decir que los grupos que componen el entorno de la organizacin pueden variar segn las caractersticas naturales de la organizacin o institucin.

29

WILCOX, Dennis, L; Philips, Autt, H; Warren, Agee, K; Glen, Cameron, T.: Relaciones Pblicas Estrategias y Tcticas, Pearson Educacin, S.A. 6ta edicin, Cp. IV, Pg. 89. Espaa. 2001.

14

2.5 NIVELES DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL INTERNA:

2.5.1 COMUNICACIN DESCENDENTE:

Implica a todos aquellos mensajes que van de la direccin con destino a los trabajadores o cliente interno. La autoridad, la tradicin y el prestigio son evidenciados en las comunicaciones descendentes. Los individuos que ocupan los puestos ms altos de la organizacin estn naturalmente interesados por la eficiencia de las comunicaciones descendentes destinadas a sus empleados. Las comunicaciones descendentes marcan el ritmo y establecen el medio ambiente necesario para que las comunicaciones ascendentes sean eficaces. 30

La comunicacin descendente se refiere a mensajes que explican determinadas reas dentro de la organizacin, como: procedimientos y prcticas, polticas, reglas, regulaciones, beneficios, etc. Es importante que en este nivel la comunicacin sea manejada con mesura y bajo las polticas organizacionales, controlando el flujo de mensajes, su veracidad y objetividad.

2.5.2 COMUNICACIN ASCENDENTE:

Este nivel se desarrolla desde los trabajadores o cliente interno hacia los superiores, normalmente con el propsito de formular preguntas, hacer sugerencias, presentar informes, etc. La comunicacin en este nivel tiene grandes ventajas para la organizacin, ya que ofrece opciones importantes para el proyecto empresarial, adems la existencia de canales de comunicacin ascendentes proporcionan a la empresa una gran fuente de retroalimentacin que ayuda a la toma de decisiones en funcin de evaluar el clima laboral, el grado de satisfaccin interna, niveles de productividad, Cultura Corporativa. etc.

2.5.3 COMUNICACIN HORIZONTAL:

La comunicacin horizontal consiste en el intercambio lateral de mensajes entre personas o reas que se encuentran en el mismo nivel de autoridad dentro de la
GOLDHABER; Gerald, M.: Comunicacin Organizacional, Editorial Diana S.A., 1ra edicin, Cp. 4. Pg. 131. Mxico. 1985.
30

15

organizacin; para la coordinacin, resolucin de problemas, arreglo de conflictos, informacin inter departamental, entre otros. 31

Es necesario mantener control sobre el flujo de informacin en este nivel, evitar sobrecarga de mensajes, tergiversacin y sobre todo la aparicin del rumor. Los miembros de cada departamento deben estar integrados en funcin de los objetivos globales y obedecer a la filosofa de la organizacin.

2.6 DESAFOS DE LA COMUNICACIN EN UNA CULTURA DE CALIDAD:

Un buen manejo de la comunicacin organizacional es importante para el cumplimiento de las funciones gerenciales de planeacin, organizacin, direccin, control y evaluacin, El xito organizacional radica en la habilidad que la propia organizacin tenga para utilizar sus recursos. La coordinacin de actividades es resultado del uso que hacen los recursos humanos de los financieros, materiales y tcnicos, con miras a la consecucin de los objetivos organizacionales, la coordinacin de actividades slo es posible gracias a la comunicacin.32

La comunicacin propicia la coordinacin de actividades entre los individuos que participan en las mismas. Estas actividades se traducirn en la productividad general, a su vez el resultado ser percibido por los pblicos externos que formularn la imagen corporativa. La optimizacin de los procesos comunicativos incide de manera importante en la productividad y en el logro de la solidaridad de propios y extraos con los objetivos organizacionales.33

2.7

FACTORES

QUE

INTERVIENEN

EN

LA

COMUNICACIN

ORGANIZACIONAL:

La comunicacin organizacional orientada a niveles de calidad dentro de las instituciones u organizaciones, supone un esfuerzo preparado por parte de sus responsables, sin embargo, a lo largo de este proceso, la comunicacin como intangible
GOLDHABER; Gerald, M.: Comunicacin Organizacional, Editorial Diana S.A., 1ra edicin, Cp. 4, Pg. 132. Mxico. 1985. 32 BONILLA; Carlos, G.: La Comunicacin Funcin Bsica de las Relaciones Pblicas, Editorial Trillas, 1ra edicin, Cp. III, Pg. 43. Mxico. 1994. 33 BONILLA; Carlos, G.: La Comunicacin Funcin Bsica de las Relaciones Pblicas, Editorial Trillas, 1ra edicin, Cp. III, Pg. 40. Mxico. 1994.
31

16

enfrenta varios elementos que podran afectar la eficiencia de su gestin, a continuacin se presenta algunos de estos aspectos:

1.- Marco de Referencia: Se refiere a la forma en que las personas pueden interpretar el mensaje

2.- Atencin Selectiva: Sucede cuando una persona se bloquea ante una informacin que no responde a sus ideas. 3.- Juicios de Valor: Cuando el receptor formula su juicio de valor antes de completar la recepcin de la informacin que se le transmite.

4.- Filtracin: Consiste en la manipulacin de la informacin por parte de los subordinados con el fin que el receptor la considere siempre positiva.

5.- Diferencias de Estatus: Esta diferencia se produce en el trato por medio de la comunicacin, presentndose ciertas distorsiones en su transmisin, que evitan, muchas veces, que los subordinados no respondan y eviten formular preguntas para clarificar las instrucciones.

6.-Presiones de Tiempo: La falta de tiempo para entablar una comunicacin constituye una barrera negativa en toda transmisin que pueda quedar incompleta por ese motivo.

7.- Exceso de Comunicaciones: Cuando la informacin se transmite en exceso puede presentarse inconvenientes en la recepcin acerca de su real interpretacin.

8.- Diferencias de lenguaje: Para que un mensaje sea comunicado como es debido, las palabras utilizadas deben significar lo mismo para en emisor y para el receptor, quienes deben, compartir el mismo significado simblico.34

34

Monografas.: Comunicacin Corporativa http://html.monografias.com/comunicacion_27.html, Acceso 24 de febrero 2008

17

CAPTULO III MARCO TERICO FUNCIONES ESPECFICAS DE LAS RELACIONES PBLICAS

3.1 CONDICIONES DE LAS RELACIONES PBLICAS:

Las Relaciones Pblicas nacen con la intencin del ser humano de interactuar y persuadir a otros de su especie. De manera cientfica empieza a tomar forma a finales del siglo XIX y principios del XX, donde las empresas e instituciones americanas abren la puerta al pblico y dan informacin sobre ellas que interesa a la sociedad. As pues, en la primera mitad del siglo XX, acciones encaminadas a actuar sobre la opinin pblica y los medios de comunicacin adquieren una importancia cada vez ms creciente, desde este instante las RRPP nacen con un triple fundamento: informar al pueblo, persuadir e integrar a las personas.

Los primeros exponentes de las Relaciones Pblicas son: Ivy Lee, Edward Bernays y Carl Byoir, ellos consiguieron su principio con el Comit para la Informacin Pblica (tambin conocido como el Comit de Cesta). Algunos historiadores consideran a Ivy Lee como el primer verdadero practicante de relaciones pblicas, pero Edward Bernays es generalmente considerado hoy como el fundador de la profesin. 35

3.1.2 IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EN LAS RELACIONES PBLICAS:

La planificacin global de la organizacin estn orientadas a la eficiencia de todos sus elementos, las Relaciones Pblicas administran de cierta forma los diversos aspectos de la comunicacin, reflejndose en las necesidades comunicativas de los diferentes segmentos de la organizacin: cliente interno y externo. Desde este punto las Relaciones Pblicas son un verdadero instrumento organizacional que incorpora las nuevas herramientas de calidad, productividad, eficiencia y competitividad a la vida empresarial.

35

SEITEL; Fraser, P.: Teora y Prctica de las Relaciones Pblicas, Pearson Educacin, S.A., 8va edicin, Cp. II, Pg. 29.Espaa. 2002.

18

En la planificacin global de la organizacin, el papel de Relaciones Pblicas debe ser coherente con las filosofa empresarial actual, por lo que Cada uno de los elementos que intervienen en la gestin de Relaciones Pblicas debe ser analizado a la luz de las nuevas tendencias, tanto tecnolgicas como de mejora constante, y uno de los principales aspectos en esta cuestin es la necesaria implementacin de un sistema adecuado de medicin y evaluacin bajo la descripcin de los ms acertados indicadores de medida y gestin. 36

Tres aspectos son el soporte fundamental para conseguir los objetivos especficos y llegar al anlisis y establecimiento de los indicadores de medida en la gestin de relaciones pblicas:

1. Primero: orientar el problema de las relaciones pblicas junto a la aplicacin de los elementos del proceso administrativo. 2. Segundo: ubicar las relaciones pblicas dentro del proceso de planificacin estratgica de la organizacin. 3. Tercero: relacionar las acciones de relaciones pblicas con los conceptos de la Calidad 37

La correcta interpretacin y aplicacin de estos aspectos proporcionan al papel de Relaciones Pblicas una herramienta slida de productividad, eficiencia y competitividad.

3.1.3 SITUACIN DE LA RELACIONES PBLICAS DENTRO DE LAS EMPRESAS:

La prctica de Relaciones Pblicas es el rea responsable de fortalecer la estructura formal de las organizaciones, entre sus funciones bsicas estn: analizar y evaluar la opinin y actitud de los pblicos de una organizacin para llevarlo a un conjunto de acciones planificadas de comunicacin.

36

ARBOLEDA,; Ren, N.: Indicadores de Medida Aplicados a la Gestin de Relaciones Pblicas, Editorial AENOR, 1ra edicin, Cp. I, pg. 29. Espaa. 2004. 37 ARBOLEDA, Ren, N.: Indicadores de Medida Aplicados a la Gestin de Relaciones Pblicas, Editorial AENOR, 1ra edicin, Cp. I, pg. 30. Espaa. 2004.

19

Todos los procesos de comunicacin, tanto los que se generan y desarrollan dentro de la organizacin, como aqullos entre las entidades del entorno organizacional y la empresa o institucin, instituyen el mbito de las Relaciones Pblicas. El desarrollo de esta disciplina, como actividad coherente y sistemtica, est asociada con el desarrollo de los sistemas organizacionales formales y tiene un alto grado de responsabilidad en el xito o el fracaso de las actividades institucionales: toma de decisiones, produccin tcnico-administrativa, gestin, evaluacin, identificacin, proyeccin y aportaciones al desarrollo comunitario En un contexto de Relaciones Pblicas y el sistema de comunicacin organizacional deben orientarse a satisfacer las necesidades de informacin y dar respuesta a los pblicos, tanto internos como externos.38

La funcin de relaciones pblicas concierne por completo a la gestin directiva, ya que involucra, en su ms alto grado, la vida de relacin total de la organizacin en su contexto comunitario; representa la necesidad de estructurar una conducta permanente y positiva para con los grupos sociales; conduce a identificar los denominadores comunes del inters comunitario y a armonizarlos con los intereses vitales de la organizacin, en un proceso de interaccin constante. El clima y el medio ambiente de la organizacin debera ser tal que permitiese el establecimiento de relaciones que beneficien a los individuos y a la organizacin.39 Los resultados de productividad y calidad estn fuertemente ligados a la gestin de las Relaciones Pblicas comunicacin de la empresa. en los flujos de

3.2 DEFINICIONES Y CONCEPTOS DE LAS RELACIONES PBLICAS:

Las Relaciones Pblicas constituyen una funcin directiva orientada a: identificar, controlar, planificar, dirigir y evaluar el total de los procesos comunicativos e informativos de la organizacin, buscando el bienestar entre la empresa y sus diversos pblicos.

Segn las concepciones planteadas en el libro Relaciones Pblicas, Estrategias y Tcticas de Dennis Wilcox, Philips Autt, entre otros autores:

BONILLA; Carlos, G.: La Comunicacin Funcin Bsica de las Relaciones Pblicas, Editorial Trillas, 1ra edicin, Cp. III, Pg. 40, 43. Mxico. 1994. 39 GOLDHABER; Gerald, M.: Comunicacin Organizacional, Editorial Diana S.A., 1ra edicin, Cp. 3, Pg. 63, Mxico, 1985.

38

20

Las relaciones pblicas son una funcin directiva independiente, que permite establecer y mantener lneas de comunicacin, comprensin, aceptacin y cooperacin mutuas entre una organizacin y sus pblicos; implica la resolucin de problemas; ayuda a los directivos a estar informados y poder reaccionar ante la opinin pblica; define y destaca la responsabilidad de los directivos que deben servir el inters pblico; ayuda a la direccin a mantenerse al da y a utilizar los cambios de forma efectiva, sirviendo como un sistema de alerta para ayudar a anticipar las tendencias; utiliza la investigacin y tcnicas de comunicacin ticas como principales herramientas.40

Consideramos las Relaciones Pblicas como un necesario respaldo de la funcin especfica de la empresa a travs de lo social: integrando al personal, afianzando la imagen y captando favorablemente la opinin de todos los pblicos que actan a su alrededor.41

3.3 FUNCIONES ESPECFICAS DE RELACIONES PBLICAS:

El rea de Relaciones Pblicas dentro de la organizacin debe fomentar una comunicacin abierta, bidireccional y de comprensin mutua, El libro: Relaciones Pblicas, Estrategias y Tcticas de Dennis Wilcox, Philips Autt, entre otros, menciona una serie de funciones bsicas de la gestin de Relaciones Pblicas propuestas por Karl Nessmann, catedrtico de la Universidad de Klagenfurt (Austria):

1. Crean, y fortalecen la confianza, la comprensin y la simpata. 2. Acaparan la atencin, el inters y la necesidad. 3. Crean y mantienen relaciones y comunicaciones. 4. Crean una comprensin y aceptacin mutuas. 5. Articulan, representan y ajustan los intereses. 6. Influyen sobre la opinin pblica. 7. Resuelven conflictos (resolucin y negociacin de conflictos). 8. Crean el consenso.42

40

WILCOX, Dennis, L; Philips, Autt, H; Warren, Agee, K; Glen, Cameron, T.: Relaciones Pblicas Estrategias y Tcticas, Pearson Educacin, S.A. 6ta edicin, Cp. I, Pg. 4. Espaa. 2001. 41 DANTE, Washington, I.: Cmo se Practican las Relaciones Pblicas, Editorial Mitre, 1ra edicin, Cp. I, Pg. 13-14. Argentina. 1971. 42 WILCOX, Dennis, L; Philips, Autt, H; Warren, Agee, K; Glen, Cameron, T.: Relaciones Pblicas Estrategias y Tcticas, Pearson Educacin, S.A. 6ta edicin, Cp. I, Pg. 4. Espaa. 2001.

21

La planificacin de Relaciones Pblicas obedece a una planificacin global de la organizacin, sustentada en su filosofa corporativa y sus objetivos generales, debe apoyar el proceso de toma de decisiones y saber manipular los medios por los que se alcanzan los objetivos. Las estrategias y tcticas de un programa pueden adoptar la forma de comunicados de prensa, conferencias de prensa, acontecimientos especiales, folletos, discursos, pegatinas, cartas, concursos, pster, etc.43

Por otro lado, segn el PRSA (Public Relations Society of America), texto publicado en el mismo de libro: Relaciones Pblicas, Estrategias y Tcticas. La gestin de herramientas organizacional a travs del rea de Relaciones Pblicas considera algunos de los siguientes elementos:

Asesora con respecto a polticas, relaciones internas y externas a la directiva. Investigacin y anlisis de conductas y comportamientos de los diferentes pblicos para entenderlos y poder persuadirlos. Contacto con los medios de comunicacin en funcin de los intereses corporativos de la organizacin para obtener publicity. Responder a las necesidades de informacin del pblico interno (trabajadores), y servir de intermediarios de dudas, peticiones, aportes, etc. Planificar actividades con la comunidad en general para beneficio mutuo. Desarrollar una participacin efectiva en el entorno donde se desarrollo, entendindose as al sector poltico, social econmico, ambiental entre otros. Mantener relacin directa con los asuntos gubernamentales, legislativas, reguladoras y practicar el lobbismo. Gestin de conflictos potenciales, es decir identificacin y prevencin de posibles crisis, elaboracin y ejecucin de un manual de crisis. Mantener e incrementar confianza financiera. Contacto con la competencia, lderes de opinin, medios de comunicacin, grupos activistas, etc. Buscar un trabajo conjunto con otras reas de la organizacin: marketing y publicidad, finanzas, produccin, recursos humanos.

43

WILCOX, Dennis, L; Philips, Autt, H; Warren, Agee, K; Glen, Cameron, T.: Relaciones Pblicas Estrategias y Tcticas, Pearson Educacin, S.A. 6ta edicin, Cp. VIII, Pg. 173. Espaa. 2001.

22

Los anteriores elementos debern considerarse como un elemento administrativo y deben responder al verdadero inters de la organizacin por mantener relaciones con sus pblicos, la tica es indispensable para disear y ejecutar acciones de este tipo. Debe existir coordinacin entre las diversas comunicaciones de la organizacin para alcanzar la mxima efectividad posible.

3.4 CLASIFICACIN DE PBLICOS DE RELACIONES PBLICAS:

El pblico objetivo o audiencia son los individuos o grupos, miembros o relacionados con la organizacin que en cierta forma influyen en la vida empresarial y deben ser considerados en todas las actividades administrativas de la misma. A continuacin se presenta una clasificacin de pblicos vinculados a la gestin de Relaciones Pblicas propuesto por Fraser Seitel en su libro Teora y Prctica de Relaciones Pblicas:

1.- INTERNOS Y EXTERNOS: Los pblicos internos se encuentran dentro de la organizacin: superiores, administrativos, directivos, accionistas o socios, etc. En cambio los pblicos externos son aquellos que no estn conectados directamente con la organizacin: la prensa, el gobierno, los profesores, los consumidores, la comunidad y los proveedores. Cada grupo externo o interno tiene preocupaciones e intereses distintos, la organizacin inteligente intentar diferenciar sus mensajes y comunicacin para llegar a estos segmentos.44

2.- PRIMARIOS, SECUNDARIOS Y MARGINALES: Los pblicos primarios son los que ms pueden ayudar o perjudicar a los esfuerzos de la organizacin. Los pblicos secundarios son menos importantes y los pblicos marginales son los que menos importancia tienen de todos, ejemplo: los bancos constituyen un grupo primario, legisladores grupo secundario y otros que puedan aparecer seran marginales; en esta categora se debe considerar la incidencia del pblico para la empresa.

3.- TRADICIONALES Y FUTUROS: Los empleados y los consumidores actuales son los pblicos tradicionales; los consumidores potenciales son los futuros. Ninguna organizacin puede permitirse ser complaciente a la hora de tratar con sus pblicos cambiantes. Hoy en da, los pblicos de una empresa van desde las mujeres y minoras
44

WILCOX; Dennis, L; Philips, Autt, H; Warren, Agee, K; Glen, Cameron, T.: Relaciones Pblicas Estrategias y Tcticas, Pearson Educacin, S.A. 6ta edicin, Cp. I, Pg. 4. Espaa. 2001.

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hasta las personas de la tercera edad, pasando por los homosexuales. Cada uno de estos pblicos podra ser importante para el xito futuro de la organizacin.

4.- DEFENSORES, OPOSITORES Y NO COMPROMETIDOS: Una institucin debe tratar de forma distinta a quienes la apoyan o se oponen a ella. Para los defensores, las comunicaciones que refuerzan las creencias pueden ser adecuadas. Pero para cambiar la opinin de los escpticos es necesaria una comunicacin fuerte y persuasiva. A menudo, sobre todo en la poltica el pblico no comprometido es crucial. Muchas campaas se han decidido porque el voto de los indecisos fue obtenido por uno de los candidatos.45

Obtener una cultura de Calidad determina concebir y manejar nuevos criterios en las acciones encaminadas a los pblicos, Nos corresponde entonces hacer lo mismo con la gestin de Relaciones Pblicas, al considerar que sus pblicos internos y externos ahora alcanzan una nueva dimensin, la de clientes internos y externos, entendindose como cliente, aquel que busca la satisfaccin de sus expectativas, y que ms tarde formar parte de la opinin pblica, gracias a las nuevas acciones implementadas.46

3.5 REAS DE ACCIN DE RELACIONES PBLICAS:

3.5.1 RELACIONES PBLICAS INTERNAS:

Las acciones realizadas en la parte interna de la organizacin son importantes para el xito empresarial, es importante trabajar en conjunto con todas las reas o departamentos de la organizacin. La labor comunicativa inicia desde la distribucin de informacin sobre condiciones laborales, beneficios de la jubilacin, nuevos productos de la compaa, cambios en la direccin y en el personal de supervisores, y planes de expansin o modificaciones en los procedimientos de las operaciones de la empresa. 47 El cliente interno necesita estar completamente informado y a su vez sentir que sus sugerencias, ideas y dudas son escuchadas por la directiva. Es importante llenar por

45

SEITEL; Fraser, P.: Teora y Prctica de las Relaciones Pblicas, Pearson Educacin, S.A., 8va edicin, Cp. I, Pg. 17.Espaa. 2002. 46 ARBOLEDA; Ren, N.: Indicadores de Medida Aplicados a la Gestin de Relaciones Pblicas, Editorial AENOR, 1ra edicin, Cp. I, pg. 30. Espaa. 2004. 47 WILCOX; Dennis, L; Philips, Autt, H; Warren, Agee, K; Glen, Cameron, T.: Relaciones Pblicas Estrategias y Tcticas, Pearson Educacin, S.A. 6ta edicin, Cp. XIII, Pg. 341. Espaa. 2001.

24

completo todas sus necesidades para evitar trastornos en la comunicacin como: confusin rumores, malestar interno, etc.

Una organizacin a la que realmente le preocupe la gestin interna debe reforzar cinco principios especficos: Respeto. Los empleados deben ser respetados por su vala como individuos y como trabajadores. Retroalimentacin honrada. Preservar la comunicacin franca as sea negativa. Reconocimiento. Los empleados consideran que han tenido xito cuando son reconocidos por sus contribuciones. Voz: todos quieren que se oigan sus ideas y ser parte en la toma de decisiones. nimos. Revelan que el dinero y prestaciones motivan a los empleados hasta cierto punto, pero es necesario algo ms, los programas de comunicacin elevan el nimo 48

3.5.2 RELACIONES PBLICAS EXTERNAS:

Las Relaciones Pblicas en la parte externa deben velar por gestionar la comunicacin en forma eficiente con sus diferentes pblicos: Gobierno, sindicatos, grupos de consumidores, competencia, entre otros. Procurando establecer un acercamiento afable con cada uno de ellos, mostrando el inters de la organizacin por la estabilidad de la comunidad, controlando la opinin pblica y medios de comunicacin.

La comunicacin externa es el vehculo para la identidad corporativa y precondicin de la imagen. As pues, todas las acciones de comunicacin hacia el exterior tienen un efecto sobre la imagen corporativa en mayor o menor medida. El objetivo elemental de las relaciones pblicas en este terreno es, por tanto, estructurar sus procesos de comunicacin externa sobre la base de una planificacin estratgica global.49

48

SEITEL; Fraser, P.: Teora y Prctica de las Relaciones Pblicas, Pearson Educacin, S.A., 8va edicin, Cp. XVI, Pg. 406.Espaa. 2002. 49 ARBOLEDA, Ren, N.: Indicadores de Medida Aplicados a la Gestin de Relaciones Pblicas, Editorial AENOR, 1ra edicin, Cp. III, pg. 52. Espaa. 2004.

25

3.5.3 REAS DE RESULTADOS CLAVE EN LA GESTIN DE PBLICOS INTERNOS:

A continuacin se presenta los elementos corporativos que debern ser gestionados en la parte interna de la organizacin:

Cultura corporativa: Comunicar el programa de calidad y mejora continua. Comunicar las polticas generales. Comunicar la misin y la visin.

Opinin pblica interna: Coordinar el anlisis de clima laboral. Disear encuestas de opinin interna.

Integracin laboral: Disear panel informativo interno y lneas internas de comunicacin. Disear el boletn informativo. Implementar el sistema de sugerencias.

Eventos internos corporativos: Organizar reuniones y conferencias. Gestionar la base de datos de aniversarios y otras celebraciones. 50

3.5.4 REAS DE RESULTADOS CLAVE EN LA GESTIN DE PBLICOS EXTERNOS:

Imagen Corporativa:

Organizar y gestionar la poltica de comunicacin. Redactar y enviar boletines y notas de prensa. Organizar conferencias de prensa y eventos empresariales.

50

ARBOLEDA, Ren, N.: Indicadores de Medida Aplicados a la Gestin de Relaciones Pblicas, Editorial AENOR, 1ra edicin, Cp. III, pg. 49-50. Espaa. 2004.

26

Satisfaccin de clientes externos: Encargar sondeos de opinin. Disear herramientas de investigacin. Analizar informacin y evaluar resultados. Elaborar estrategias de servicio y atencin al cliente.

Relacin con los medios de comunicacin: Organizar conferencias de prensa y eventos empresariales Redactar y enviar boletines y notas de prensa Actualizar base de datos de medios de comunicacin.

Gestin comercial y de negocios: rea de responsabilidad social: Gestionar acciones de carcter social. Patrocinar eventos y actividades de carcter deportivo y cultural.51 Establecer lneas de accin en comunicacin publicitaria para productos y servicios. Establecer estrategias de presencia institucional en ferias, eventos y exposiciones. Establecer estrategias de comunicacin para el lanzamiento de productos V servicios.

3.5.5 BALANCE SOCIAL:

Se debe considerar al balance social como una forma de accin de las Relaciones Pblicas tanto en la parte externa como interna. El balance social es la valoracin de la opinin pblica acerca del aporte de la institucin al desarrollo de la sociedad, este apoyo puede ser de varias formas como: manteniendo los puestos de trabajo propios, polticas de relaciones con los proveedores o clientes, programas de responsabilidad

51

ARBOLEDA, Ren, N.: Indicadores de Medida Aplicados a la Gestin de Relaciones Pblicas, Editorial AENOR, 1ra edicin, Cp. III, Pg. 51-53. Espaa. 2004.

27

social, satisfaccin del cliente interno, reconocimiento personal e inters en la salud laboral etc.

Resulta imprescindible comprender e interpretar las necesidades de nuestros pblicos, cada vez ms exigentes y reticentes. Un enfoque de balance social es bsico para poder evaluar con precisin los constantes cambios, ajustes y desequilibrios de la sociedad en que vivimos, para poder interpretar la empresa, sus pblicos, y encontrar los objetivos socialmente aceptables, aprendiendo al mismo tiempo a persuadirlos e informarlos.52

3.6 IDENTIDAD CORPORATIVA:

La identidad corporativa se refiere a la percepcin que una organizacin o institucin tiene sobre s misma, por supuesto llegar a esta percepcin supone varios aspectos que deben ser considerados. La identidad corporativa se logra desde las funciones administrativas y el planteamiento de la misin, visin, objetivos globales, valores, polticas, identidad visual, entre otros. Este es el conjunto expresiones de la personalidad de la organizacin y por lo tanto, la identidad corporativa en sentido amplio est constituida por los rasgos esenciales que hacen a cada organizacin diferente de las dems: su realidad, su manera de percibirse a s misma y su comportamiento. 53

La cultura de Calidad manifestada en todos los procesos: servicio al cliente, procedimientos productivos, financieros, tecnolgicos, comerciales, toma de decisiones, relaciones interpersonales, es decir el total de costumbres y creencias de la empresa, se sustenta en una identidad de Calidad. La identidad es la consciencia (es decir, el reconocerse y saberse) que comunica la cultura organizacional, tiene mecanismos eficaces de transmisin, es el efecto de la sinergia de un grupo culturalmente bien integrado54

BARQUERO, Jos, D.: Manual de Relaciones Pblicas Empresariales, Ediciones Gestin 2000 S.A., 1ra edicin, Cp I, Pg 116. Espaa. 1994. 53 MINGUES; Norberto.: http://www.ehu.es/zer/zer7/minguez73.html, acceso 17 de marzo 2008 54 SILICEO; Alfonso, A; David, Casares, A; Jos, Gonzles, M.: Liderazgo, Valores y Cultura Organizacional, Editorial McGrawHill, 1ra edicin, Cp. III, Pg. 88, Mxico. 1999.

52

28

La identidad corporativa, experimenta tres dimensiones segn Cees Van Riel, esta son: dimensin comercial, que se refiere a sus finanzas, modelos de produccin, marketing y publicidad, sus productos, marcas etc. En segundo lugar esta la dimensin corporativa, esta se refiere al conjunto de valores, polticas, clima laboral, personalidad, comunicacin, identidad visual, etc. Finalmente, la dimensin institucional se orienta a la comunidad y la existencia de modelos de balance social.55 La suma de las dimensiones forman la identidad global; en caso de la primera dimensin es importante interactuar con todos los departamentos de la organizacin y no obviarlo creyendo que son reas ajenas a las Relaciones Pblicas, en las otra dos dimensiones podemos ver que su gestin corresponde completamente a la prctica comunicativa.

3.7 COMUNICACIN CORPORATIVA:

La comunicacin corporativa puede ser definida como el repertorio de procesos, mensajes y medios involucrados en la transmisin de informacin por parte de la organizacin. La comunicacin corporativa, por tanto, no se refiere slo a los mensajes, sino a los actos, al comportamiento mediante el cual todas las empresas, quieran o no, transmiten informacin sobre su identidad, su misin, su forma de hacer las cosas y hasta sobre sus clientes. 56

La gestin de los elementos de la comunicacin corporativa tiene como objetivo integrar plenamente al personal de la empresa, para lograr la mayor coherencia del equipo, comprometiendo a todos con el quehacer de la organizacin, despertando paralelamente un inters individual y colectivo, tendiente a alcanzar la valoracin de todo lo que a la empresa pertenece y se relaciona.57

Nota de Texto, 5to semestre, Comunicacin Corporativa. Periodo 2006-2007 MINGUES; Norberto.: Marco Conceptual para la Comunicacin Corporativa http://www.ehu.es/zer/zer7/minguez73.html, acceso 17 de marzo 2008 57 DANTE; Washington, I.: Cmo se Practican las Relaciones Pblicas, Editorial Mitre, 1ra edicin, Cp. IV, Pg. 34. Argentina. 1971.
56

55

29

3.8 IMAGEN CORPORATIVA:

El concepto de imagen corporativa lo podemos definir como el conjunto de significados que un pblico determinado asocia a una organizacin, es decir, las ideas utilizadas para describir o recordar dicha organizacin.58 Bsicamente, es la suma general de ideas y sentimientos que la empresa desde su identidad genera en la mente de los pblicos.

La imagen es diferente en cada pblico, depende de los intereses y condiciones del pblico. Para el cooperativismo, sus clientes internos y socios son los pblicos ms importantes; estos y otros grupos, son vulnerables de lo que la empresa es, lo que la empresa hace y lo que la empresa dice. Por tanto, esa imagen tambin est constituida por cmo se manifieste su esencia, por cmo desempee su labor y por cmo exprese sus mensajes, esto se denomina el Discurso Corporativo. 59

Tambin la imagen es la forma o modo en que se identifica a la empresa, la idea fundamental es comunicar a travs de cualquier elemento de la compaa (diseos, emblemas, anagramas y logotipos) que la diferencie de las dems.60 Entonces, por imagen corporativa entendemos a las visiones mentales que tienen las personas sobre las compaas. Estas visiones mentales pueden provenir de la experiencia directa o indirecta. Pueden ser racionales o irracionales dependiendo de la evidencia o de lo que se escuch, y aparecer en un nmero infinito de patrones.61

3.8.1 CONSTRUCCIN DE LA IMAGEN:

La formacin de la imagen corporativa es un proceso generalmente largo y siempre complejo. Se pueden distinguir tres fuentes de informacin que intervienen decisivamente en la construccin de la imagen: los medios de comunicacin masivos,

MINGUES; Norberto.: http://www.ehu.es/zer/zer7/minguez73.html, acceso 17 de marzo 2008 RAMOS; Daro, G.: Manual Bsico de Comunicacin Corporativa, Editorial San Pablo, 1ra edicin, Cp. 3. Pg. 41.43. Colombia. 2007. 60 BARQUERO; Jos, D.: Manual de Relaciones Pblicas Empresariales, Ediciones Gestin 2000 S.A., 1ra edicin, Cp. I, Pg. 115. Espaa. 1994. 61 MARSTON; John, E.: Relaciones Pblicas Modernas, McGraw Hill Editorial, 1ra edicin, Cp. VI. Pg. 99-100. Mxico. 1990.
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las relaciones interpersonales y la experiencia personal. Las dos primeras fuentes son indirectas y la tercera es directa. 62

En la primer lugar, los medios de comunicacin difunden informacin comercial controlada por la organizacin pero a su vez genera informacin noticiosa favorable o desfavorables. Por otro lado, la imagen desde las relaciones interpersonales se forma con la influencia de grupos de referencia y lderes de opinin. El grupo de referencia determina la conducta del individuo, en cambio los lderes de opinin son personas con un alto grado de credibilidad e implicacin a determinada rea.

Finalmente, la experiencia personal se refiere al contacto con personas que pertenecen a la organizacin o con la empresa como institucin; el giro empresarial de las Cooperativas de Ahorro y Crdito percibe mucho ms que otras organizaciones, la experiencia personal con sus socios, el servicio, la atencin al cliente, actos externos, patrocinios; etc, forman de manera muy consistente la imagen corporativa. La experiencia del cliente con el consumo o uso de productos y servicios tambin forma parte de la experiencia personal, y necesita de los procesos internos de todas las reas internas.

En la actualidad, las personas son influidas por una diversidad de factores que forman la imagen, la correcta gestin de las tres reas anteriores, permiten abarcar y controlar la imagen corporativa entre los cuales pueden encontrarse los medios de comunicacin, pero stos no tienen por qu ser el factor dominante. Otra teora, la de los crculos concntricos, desarrollada por el investigador Elmo Roper, supone que las ideas van transmitindose paulatinamente al pblico en general, pasando por crculos concntricos, de grandes pensadores a grandes discpulos, de grandes divulgadores a divulgadores menores, de los polticamente activos a los polticamente inertes. Esta teora sugiere que las personas recogen y acepten las ideas de los lderes, cuyo impacto sobre la opinin pblica puede ser mayor que la de los medios de comunicacin de masas. 63

62

MINGUES; Norberto.: Marco Conceptual para la Comunicacin Corporativa http://www.ehu.es/zer/zer7/minguez73.html, acceso 17 de marzo 2008 63 SEITEL; Fraser, P.: Teora y Prctica de las Relaciones Pblicas, Pearson Educacin, S.A., 8va edicin, Cp. VII, Pg. 169. Espaa. 2002.

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3.9 CULTURA CORPORATIVA:

La cultura corporativa es el conjunto de costumbres, creencias y valores compartidos por los miembros de la organizacin, es el fruto de la construccin de la identidad corporativa. La cultura se refiere a los valores, las creencias y los principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organizacin, as como tambin al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios bsicos. 64

Es importante que la suma de estos elementos represente un significado sinrgico para los miembros de la organizacin, los valores y creencias deben ser compartidos en una actividad motivada y coordinada que permita a la organizacin perdurar en el tiempo.

Las formas como las organizaciones desarrollan y mantienen su cultura y como trasmiten a los nuevos miembros de la organizacin representa un reto gerencial, la efectividad por su parte es una funcin de los valores y las creencias, desempeada por los miembros de una organizacin. La efectividad es una funcin que se encarga de traducir los valores y las creencias esenciales en polticas y procedimientos de una manera uniforme. Crear una cultura slida quiere decir que los valores y las acciones sean altamente consistentes. Esta forma de consistencia se ha mencionado con frecuencia como una fuente de fortaleza organizacional y una manera de mejorar el rendimiento y la efectividad.65

3.9.1 CULTURA CORPORATIVA Y EFECTIVIDAD:

La cultura corporativa sustentada en la identidad apoya a los esfuerzos globales de efectividad organizacional, la conjugacin entre polticas, procedimientos y valores fundamentados en el pasado, se orientan hacia la cultura de Calidad. De este modo; podemos decir que la Calidad de una cultura se encuentra en la gestin de varios elementos internos, estos pueden ser: los flujos de informacin, la motivacin, elementos tecnolgicos, espacios ambientales, satisfaccin interna etc, sustentados en polticas y procedimientos de las diferentes reas. El clima organizacional es fruto de
64

DENISON; Daniel, R.: Cultura Corporativa y Productividad Organizacional, Legis Editores S.A., 1ra edicin, Cp. I, Pg. 2, Colombia. 1990. 65 DENISON; Daniel, R.: Cultura Corporativa y Productividad Organizacional, Legis Editores S.A., 1ra edicin, Cp. I, Pg. 4. Colombia. 1990

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estos esfuerzos, el hombre quiere ver satisfecho el deseo de reconocimiento, ser parte de la compaa donde acta; aspira a una constante seguridad econmica; abriga la oportunidad de mejorar y procura intensificar el sentido de pertenecer a la empresa.66

A continuacin se presenta el cuadro sobre cultura corporativa y productividad organizacional de Daniel Denison. El autor propone un esquema dinmico sobre los aspectos que intervienen en el desarrollo de elementos culturales y como estos nos llevan a la efectividad organizacional.

AMBIENTE ACTUAL

H I S T O R I A

Creencias y valores Efectividad Polticas y Procedimientos

F U T U R O

AMBIENTE ACTUAL Figura No 2 Cultura Corporativa y Productividad Organizacional67

DANTE; Washington, I.: Cmo se Practican las Relaciones Pblicas, Editorial Mitre, 1ra edicin, Cp. IV, Pg. 34. Argentina. 1971. 67 DENISN; Daniel; R Cultura Corporativa y Productividad Organizacional, Legis Editores S.A., 1ra edicin, Cp. I, Pg. 5, Colombia. 1990.

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3.10 LAS RELACIONES PBLICAS EN ENTIDADES FINANCIERAS:

En el sector cooperativo, las Relaciones Pblicas representan el primer soporte de comunicacin entre los socios y la administracin de la cooperativa. Las Relaciones Pblicas deben manejar la credibilidad y confianza del cliente interno apoyando a la imagen de la organizacin, a travs del fortalecimiento de la cultura, la incorporacin de herramientas de servicio, etc.

Esta actividad de la alta direccin va orientada a conseguir la credibilidad y confianza de los pblicos. La prctica de las Relaciones Pblicas Empresariales tiene por objeto analizar tendencias, predecir sus consecuencias, asesorar a la direccin de la organizacin, as como el establecimiento de programas de accin que sirvan tanto al inters de la misma, como al de sus pblicos: accionistas, entidades bancarias, personal, clientes, proveedores, organismos oficiales, y otros.68

La gestin interna comprende el fortalecimiento de la identidad corporativa, su conocimiento y cumplimiento para incidir en el comportamiento organizacional. Los empleados son de particular importancia en las instituciones que prestan servicios financieros, ya que sus actitudes, competencia y apariencia determinan las reacciones pblicas.69 Por otro lado, establecer polticas de servicio al cliente establece la personalidad de Calidad, el ambiente, la decoracin, etc., buscan el valor agregado, clave para una entidad financiera.

68

BARQUERO; Jos, D.: Manual de Relaciones Pblicas Empresariales, Ediciones Gestin 2000 S.A., 1ra edicin, Cp. I, Pg. 77. Espaa. 1994. 69 MARSTON; John, E.: Relaciones Pblicas Modernas, McGraw Hill Editorial, 1ra edicin, Cp. 4. Pg. 62-64. Mxico. 1990.

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CAPTULO IV MARCO TERICO GESTIN DE LA CULTURA DE CALIDAD

4.1 ORIGEN Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD:

Los esfuerzos del ser humano por alcanzar la excelencia en sus actividades es un elemento constante en nuestra historia, Desde sus orgenes, el hombre se ha preocupado por la Calidad. Al comienzo, la bsqueda de Calidad consista en seleccionar los alimentos y vestido que le beneficiaran .70 Con el pasar de los aos, en el siglo XIII los artesanos se convirtieron en instructores e inspectores, conocan su trabajo, sus productos y sus clientes y se empeaban en que hubiera Calidad en sus actividades.

Como elemento de la administracin moderna, la Calidad tom forma a partir de la Revolucin Industrial; la divisin del trabajo impulso el sistema industrial. En Estados Unidos, siglo XIX, Frederick Taylor padre de la Administracin Cientfica, suprimi la planificacin del trabajo como parte de las responsabilidades de los trabajadores y capataces y la puso en manos de los ingenieros industriales, estos es a lo que se conoce como inspector de control de la Calidad.

Luego, en el siglo XX, la Segunda Guerra Mundial apresur el paso de la tecnologa de la Calidad, la necesidad de mejorar la Calidad del producto dio por resultado un aumento en el estudio la Calidad. Estados Unidos decide apoyar al Japn en la reconstruccin econmica del pas y envi a un grupo de expertos para ayudar en su labor, entre ellos: Deming y Juran, entre los japoneses que contribuyeron al desarrollo de Calidad del pas, se destacan Kaoru Ishikawa y Shigeru Mizuno. Muchas empresas comenzaron a trabajar con el concepto de sistema integral de Calidad, que afecta al diseo, la fabricacin y la comercializacin, producindose un fenmeno singular que afect a la comercializacin y economa industrial de muchos pases.

En 1946 se instituy la ASQC (American Society for Quality Control), la Calidad Total se conforma como un aspecto importante en la vida empresarial. A mediados y finales
CANT; Humberto, D.: Desarrollo de una Cultura de Calidad, McGraw-Hill, 2da edicin, Cp. 1. Pg. 5. Mxico. 2001.
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de los aos 1950, Armand V. Feigenbaum fij los principios bsicos del control de la Calidad Total (Total Quality Control, TQC): bajo esta consideracin, la Calidad no se
puede concretar si el proceso de manufactura se trata de controlar en forma aislada. El

TQC requiere que todos los empleados participen en las actividades de mejoramientos de la Calidad, desde el presidente de la junta de directores hasta los obreros, pasando por quienes atienden a los clientes y toda la comunidad. 71

A finales de los aos 1960 los programas de la Calidad se haban extendido a travs de la mayora de las grandes corporaciones estadounidenses. Esta industria ocupaba la primera posicin en los mercados mundiales. En los aos 1970 y 1980 la Calidad fue incluida en todos los aspectos de los negocios y organizaciones de servicios, incluyendo las finanzas, ventas, personal, mantenimientos, administracin, fabricacin y servicio. As mismo, fue creada La Organizacin Internacional de Normas ISO cuyo propsito es mejorar la Calidad, aumentando la productividad y la disminucin de costos.

En sntesis, la concepcin de Calidad ha evolucionado a travs de cuatro eras: la de inspeccin (siglo XIX), que se caracteriz por la deteccin y solucin de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto; la era del control estadstico del proceso (dcada de los treinta), enfocada al control de los procesos y la aparicin de mtodos estadsticos para el mismo fin y para la reduccin de los niveles de inspeccin; la del aseguramiento de la Calidad (dcada de los cincuenta), que es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organizacin en el diseo, planeacin y ejecucin de polticas de Calidad; y la era de la administracin estratgica por Calidad (dcada de los noventa), donde se hace hincapi en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratgico de la Calidad en el proceso de competitividad.72

Esta evolucin llev a muchas empresas y sus respectivos directivos a perfeccionar el concepto de Calidad. Para ellos debera haber Calidad desde el diseo hasta la entrega del producto al consumidor, pasando por todas las acciones, no slo las que incluyen el proceso de manufactura del producto, sino tambin las actividades administrativas y

Wilkipedia.: Historia de la Calidad http://es.wikipedia.org/wiki/Historia_de_la_Calidad, Acceso 5 de marzo 2008. 72 CANT; Humberto, D.: Desarrollo de una Cultura de Calidad, McGraw-Hill, 2da edicin, Cp. I. Pg. 6. Mxico. 2001.

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comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de atencin al cliente incluyendo todo servicio posterior.73

Es importante conocer las ideas fundamentales de los primeros y ms importantes exponentes de la Calidad Total: Uno de los precursores de la Calidad Total fue: Joseph M. Juran. Entiende la Calidad como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en la entrega, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, etc. Propone la triloga de Juran: planear, controlar y mejorar la Calidad.

Edward Deming por su parte, instruye sobre la importancia de la Calidad y desarrolla el concepto de Calidad Total en el Japn. Propone 14 puntos para alcanzar la productividad y competitividad. Por otro lado, Philip B. Crosby se orienta en prevenir y evitar la inspeccin, busca que el cliente salga satisfecho desde la primera vez. Crosby propone que la Calidad es gratis, adems, present un programa de 14 pasos llamado cero defectos. Finalmente, Kaoru Ishikawa diferenci las Culturas: occidentales y orientales, y como la suya aport para el crecimiento del Japn.

4.2 LA CALIDAD COMO FILOSOFA EMPRESARIAL:

La Calidad es una filosofa que persigue el mejoramiento continuo de todos y cada uno de los elementos organizacionales. La Calidad nace como un modelo de hacer negocios orientado a la satisfaccin plena de los clientes internos y externos; desde esta perspectiva, no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional. La filosofa organizacional es, generalmente, un conjunto relativamente completo de verdades, valores y creencias que alimentan, fundamentan y enfocan el origen del sueo, el estmulo de la visin, y la formulacin de la misin.74

La filosofa de la Calidad debe funcionar en todos los aspectos organizacionales, La administracin debe establecer un compromiso continuo y a largo plazo mediante la creacin de una estructura a nivel superior, la cual asegure una participacin creciente en el programa y la cooperacin de todos los empleados, dando atencin continua a los
73

Monografas.: Historia de la Calidad Total http://www.monografias.com/trabajos7/catol/catol.shtml , acceso 1 de mayo 2008 74 BATTEN; Joe.: Cmo Construir una Cultura de Calidad Total, Grupo Editorial Iberoamrica, S.A., 1ra edicin, Cp. I, Pg. 1. Mxico. 1992

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principios de una cultura Calidad, al mismo tiempo que proporcione motivacin permanente y entrenamiento especfico donde sea necesario. La alta administracin se debe encargar personalmente de dirigir la evolucin de la Calidad, as como de participar en la revisin del proceso de mejoramiento de la Calidad75

Implementar una cultura de Calidad implica romper paradigmas, lo que nos llevar a evaluar los modelos, teoras y percepciones, ingresando a un proceso de innovacin, reconsiderando y rediseando estrategias para alcanzar mejoras y buenos resultados cooperativos. Por otro lado, el servicio al cliente supone un activo indispensable en la fidelizacin de clientes Ofrecer un servicio con Calidad es una tarea que las empresas se han puesto como objetivo para adquirir una preferencia y lealtad por parte de sus clientes, lo cual les proporciona una ventaja competitiva. Para poder lograr esto, las empresas han empezado a cambiar la cultura de servicio tanto para sus clientes internos y externos.76

Se puede decir que Calidad abarca todas las cualidades con las que cuenta un producto o un servicio para ser de utilidad a quien se sirve de l. Esto es, un producto o servicio es de Calidad cuando sus caractersticas, tangibles e intangibles, satisfacen las necesidades de sus usuarios. Entre estas caractersticas podemos mencionar sus funciones operativas (velocidad, capacidad, etctera), el precio y la economa de su uso, durabilidad, seguridad, facilidad y adecuacin de uso, que sea simple de manufacturar y de mantener en condiciones operativas, que sea fcil de desechar (ecolgico), etctera77

4.3 DEFINICIONES Y CONCEPTOS DE CALIDAD:

Es una filosofa que se traduce en la serie de acciones que una organizacin realiza a lo largo de un proceso para garantizar la satisfaccin de su cliente externo e interno en trminos de lo que desea y necesita.

CANT; Humberto, D.: Desarrollo de una Cultura de Calidad, McGraw-Hill, 2da edicin, Cp. II. Pg. 50. Mxico. 2001. 76 FLORES; Delia.: Calidad Total http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml, acceso 2 de abril 2008. 77 CANT; Humberto, D.: Desarrollo de una Cultura de Calidad, McGraw-Hill, 2da edicin, Cp. I. Pg. 5. Mxico. 2001.

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La Calidad es buscar la excelencia en todas las actividades organizacionales, es el conjunto de verdades y creencias firmes, es la base para el desarrollo de la misin, las metas, los objetivos, la organizacin, los planes de accin y los controles.78 Los procesos constituyen la accin de una cultura de Calidad, estos son el conjunto de actividades realizadas en funcin de tiempo y espacio para elaborar y entregar productos y servicios que constituyen el perfeccionamiento.

La Calidad es una herramienta de direccin vital en el desarrollo de una organizacin, por lo que la unidad de gestin de la Calidad en la necesidad de construir una cultura de eficacia, se apropia de la comunicacin corporativa para llegar al talento humano, ello le permitir repercutir en la comprensin y actitud 79

Adems, es esencial para conformar la Calidad, aportar con una definicin de servicio: Constituye una forma de contacto entre la empresa y el cliente creando la experiencia personal que formular la imagen corporativa, es el conjunto de estrategias que la empresa disea para satisfacer mejor que su competencia las necesidades, deseos, y expectativas de sus clientes externos e internos.

La empresa u organizacin es el lugar donde los pblicos externos e internos desarrollan y cumplen sus necesidades, los directivos deben estar conscientes de esta realidad y trabajar por el acatamiento de este concepto. El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud estratgica por parte de las empresas de todo tipo y cualquier parte del mundo.

4.4 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD:

Philip Crosby, propone 4 principios absolutos que se debe incluir en cualquier empresa que busca la Calidad.

1. Cumplir con los requisitos. Para ello los directivos deben: Establecer los requisitos a cumplir. Suministrar los medios necesarios para que los empleados cumplan.
78

BATTEN; Joe.: Cmo Construir una Cultura de Calidad Total, Grupo Editorial Iberoamrica, S.A., 1ra edicin, Cp. V, Pg. 54. Mxico. 1992 79 JONES; Edward; Gerard Harold.: Fundamentos de Psicologa Social, Noriega Limusa, S.A., 1ra edicin, cap9, Pg. 141-168, Mxico, 1990.

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Motivar y estimular para que los requisitos sean cumplidos. 2. La Calidad es la prevencin, no la verificacin. 3. El estndar de realizacin es el cero defectos. 4. La medida de la Calidad es el precio por el incumplimiento. 80

Estos cuatro principios deben interactuar entre s, responder a una cultura global y deben ser comunicados en forma general, convirtiendo a la Calidad en un modelo de vida empresarial que cumpla con estos cuatro principios de forma sistemtica.

4.5 RELACIN ENTRE CULTURA CORPORATIVA Y CALIDAD:

La Calidad conlleva varios mbitos de gestin, es un elemento de perfeccin de la cultura corporativa (mejoramiento de los procesos internos, servicio al cliente, clima laboral etc.). Desde esta perspectiva, la Calidad debe ser un esfuerzo planificado que involucre a todos los miembros de la organizacin a desarrollar varias actividades encaminadas a perfeccionar la cultura. La comunicacin funciona como un elemento regulador de la comprensin y compromiso del cliente interno para cumplir con estos objetivos.

Los procesos son un conjunto de fases o tareas que nos permite alcanzar los objetivos empresariales, Los procesos deben ser ejecutados y controlados por un grupo de personas, que busca la manera de ofrecer sus servicios o productos con Calidad. Es importante aclarar que todos los resultados inician desde la parte interna de la organizacin, los trabajadores deben estar complacidos de la empresa a la que representan y trabajan en sinergia dentro de los llamados Crculos de Calidad, resolviendo problemas relacionados a su trabajo. Las Relaciones Pblicas deben actuar como moduladores de los procesos comunicativos, optimizando las interacciones de los integrantes del crculo, la confianza y credibilidad, son un pilar importante en la integracin de un grupo de trabajo para que se comprometa con la organizacin y con los objetivos corporativos.81

CANT; Humberto, D.: Desarrollo de una Cultura de Calidad, McGraw-Hill, 2da edicin, Cp. I. Pg. 12. Mxico. 2001. 81 ARBOLEDA; Ren, N.: Indicadores de Medida Aplicados a la Gestin de Relaciones Pblicas, Editorial AENOR, 1ra edicin, Cp. I, pg. 30. Espaa. 2004.

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Evaluar la cultura corporativa es el primer paso para perfeccionar cada uno de sus elementos; la misin, visin, filosofa y objetivos deben ser coherentes con dicha cultura. Por una parte, debe centrase en cumplir con las expectativas que tienen de ella, los grupos de inters e influencia.

En el caso de las Cooperativas de Ahorro y Crdito, el servicio al cliente se convierte en el primer elemento de contacto con el socio de la institucin; la rapidez, trato, valor agregado, entre otros elementos; dependen de estrategias encaminadas a la fidelizacin e identificacin del cliente con la cooperativa. El pblico interno debe estar consciente de la importancia de dicho elemento. La organizacin por otro lado, enriquece a sus trabajadores con una slida cultura corporativa coherente con las exigencias de los socios.

Por otro lado, se debe establecer un sistema de informacin que ayude al desarrollo de la empresa, conocer a la competencia y conocer otros mercados, estos aspectos ayudarn a saber hacia donde va la organizacin y a prepararse frente a los desafos futuros. Las tecnologas ayudan a las empresas a organizar la informacin que en ella se maneja y al desarrollo de nuevos productos en un menor tiempo; por lo tanto, permiten obtener informacin clave para un mayor crecimiento lo cual trae como consecuencia que pueda ofrecer un mejor servicio al cliente.

4.6 ETAPAS DE UN PROGRAMA DE CALIDAD:

Las funciones generales de Relaciones Pblicas no sustituyen a otras actividades involucradas en la planificacin de una cultura fundamentada en los lineamientos de Calidad; al contrario, conjuga cada actividad de la planificacin y modula su eficiencia en la construccin una cultura de Calidad. Se necesita un suministro continuo de informacin para identificar y eliminar tanto errores como desperdicios. Se debe utilizar informacin visible slo si es til y relevante para la administracin y el trabajo, si no, no tiene sentido.82

A continuacin se citan 14 pasos para mejorar la Calidad propuestos por Philip Crosby, estos pasos envuelven de manera significativa el trabajo de las Relaciones Pblicas
82

CANT; Humberto, D.: Desarrollo de una Cultura de Calidad, McGraw-Hill, 2da edicin, Cp. II. Pg. 53. Mxico. 2001.

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dentro la organizacin, todas las actividades productivas, administrativas y de servicios de una organizacin deben ser planeadas, ejecutadas, controladas e igualmente mejoradas con una orientacin hacia las necesidades del consumidor, tanto interno como externo, esto permite desarrollar lo que l llam control de Calidad.83

1.-Establecer el compromiso de la administracin de participar en el programa de Calidad para, de esta manera, asegurar la cooperacin de todos y cada uno de los miembros de la organizacin. 2.-Formar un equipo de mejora de Calidad con representantes de cada departamento. 3.- Definir indicadores de Calidad de cada actividad de la compaa con el objeto de medir dnde se encuentran problemas reales y potenciales de Calidad. 4.- Evaluar el costo de la falta de Calidad como un indicador que proporcione evidencia de dnde es ms conveniente para la compaa. 5.- Desarrollar una consciencia de Calidad y preocupacin de todos los empleados por la mejora continua de la organizacin. 6.- Realizar acciones formales para corregir los problemas identificados a travs de pasos previos. 7.- Establecer un comit para poner en prctica un programa de cero defectos. 8.- Capacitar a los supervisores y empleados en la forma de llevar a cabo su parte en el programa de mejoramiento de la Calidad. 9.- Realizar un da "cero defectos" que simbolice y ayude a que todos los empleados, comprendan que ha habido un cambio en la compaa en lo que se refiere a Calidad. 10.-Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para s mismas y sus grupos. 11.-Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y eliminar sus causas. 12.- Establecer un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus objetivos de Calidad a travs de su participacin en el programa de mejoramiento de la Calidad. 13.-Crear consejos de Calidad compuestos por personal del staff administrativo y lderes de los equipos de Calidad, que realicen reuniones frecuentes con el objeto de comunicarse unos con otros y determinar las acciones requeridas para mejorar la Calidad.

CANT; Humberto, D.: Desarrollo de una Cultura de Calidad, McGraw-Hill, 2da edicin, Cp. 1. Pg. 13. Mxico. 2001.

83

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14.-Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el programa de mejoramiento de la Calidad nunca termina. El ciclo completo del programa puede variar, lo cual depende de las circunstancias propias de cada empresa.84

Adicionalmente a este proceso, se encontrar la necesidad de aplicar estrategias orientadas a cliente interno como: mayor capacitacin, mejoramiento de los canales de comunicacin, creacin de espacios de integracin, etc. Adems de la optimizacin o mejoramiento del rea de servicio al cliente, creacin de sistemas de medicin de la satisfaccin del cliente.

Finalmente, es importante decir que la gestin de Relaciones Pblicas, debe participar de la planificacin global de la organizacin, a continuacin se presenta un esquema encaminado a construir una cultura de Calidad propuesto por Joe Batten; en este, podemos determinar en forma precisa el papel fundamental de las Relaciones Pblicas. Cmo construir una cultura de Calidad 85 FASE 2 Plan

FASE 1 Investigacin Anlisis

FASE 3 Organizacin

FASE 7 Control
MOTIVACIN POR LOS RESULTADOS

FASE 4 Expectativas y Ejecucin

FASE 6 Afirmacin de los puntos fuertes

FASE 5 Coordinacin (Sinergismo) Figura 3

CANT; Humberto, D.: Desarrollo de una Cultura de Calidad, McGraw-Hill, 2da edicin, Cp. 2. Pg. 37. Mxico. 2001. 85 BATTEN; Joe.: Cmo Construir una Cultura de Calidad Total, Grupo Editorial Iberoamrica, S.A., 1ra edicin, Cp. I, Pg. 8. Figura 1. Mxico. 1992

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Con respecto al anterior esquema, la primera fase se refiere a la investigacin, en la fase del plan se debe incluir la filosofa, polticas, objetivos, estrategias y tcticas; luego, la fase de organizacin se refiere a la asignacin y delegacin de recursos. En la parte de ejecucin se encuentra el desempeo y la toma de decisiones, en la fase de coordinacin se debe incorporar las acciones de cumplimiento de objetivos evaluacin y control; por otro lado, la afirmacin de los puntos fuertes se refiere al desempeo de las fortalezas que posee la organizacin, los puntos dbiles por su parte, son aspectos escasos en la organizacin. Finalmente, se implementa el control y perduracin de todas las acciones, es importante decir que este esquema es circular y debe realizarse en ese sentido de forma permanente y constante, hecho que lograr que la organizacin nunca deje su cultura de Calidad.

Por otra parte, Joseph Juran, propone un proceso universal para garantizar las operaciones vertidas de esta planificacin, este esquema podra servir como soporte del modelo de Calidad de Joe Batten.

1.- Establecer un lazo de retroalimentacin en todos los niveles y para todos los procesos. 2.- Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol. 3.- Establecer objetivos de Calidad y una unidad de medicin para ellos. 4.- Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso de conformidad con los objetivos. 5.- Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas para responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad. 6.- Evaluar el desempeo del proceso y la conformidad de los resultados mediante anlisis estadsticos. 7.- Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con los objetivos de Calidad.86

Es importante decir que todos los procesos; entre ellos, el modelo de Joe Batten, los 14 pasos de Philip Crosby y el Proceso de control de Juran, necesitan ser medidos y evaluados en cada rea, con ndices de que permitan controlar su ejecucin, nivel de satisfaccin interna, cumplimiento de Crculos de Calidad etc.
CANT; Humberto, D.: Desarrollo de una Cultura de Calidad, McGraw-Hill, 2da edicin, Cp. 2. Pg. 39. Mxico. 2001.
86

44

Para concluir, dentro de una cooperativa el desarrollo y ejecucin de todas estas actividades supone grandes esfuerzos y recursos, por lo que sera esencial crear un Consejo de Calidad, conformado por: un representante de la Asamblea general de socios, representantes de cada rea, un especialista en Comunicacin Organizacional y Relaciones Pblicas, asesores externos y otros. Segn la situacin institucional, este comit debe sostener reuniones regulares para establecer canales eficientes comunicacin y as coordinar el mejoramiento de la cultura de Calidad. de

4.7 GESTIN DE UNA CULTURA DE CALIDAD:

La cultura de Calidad conocida con las siglas CC, desarrolla un sistema de trabajo para la optimizacin del trabajo, dirige los esfuerzos del cliente interno y motiva la obtencin de logros empresariales, estos son, la satisfaccin del cliente externo y la imagen global de la organizacin.

La cultura se refiere al conjunto de valores, conductas y formas de comunicarse que son aceptados por todas las personas de la compaa, en tanto que la cultura corporativa tiene que ver con la Calidad interna, hemos definido la cultura corporativa como la filosofa de la compaa, la forma en que se comunican las personas entre ellas y la manera en que trabajan juntas.87

La cultura es la forma en que sus miembros se comunican y como manifiestan su identidad, estos elementos son importantes para la Calidad especialmente en el servicio al cliente, ya que constituye el aspecto ms importante en la creacin de imagen organizacional; de este modo, es esencial hablar de la Calidad de servicio.

Dentro de las Cooperativas de Ahorro y Crdito es ptimo fomentar el clima organizacional porque es un reflejo de eficiencia percibido por los clientes. La filosofa da una idea general de las obligaciones que la compaa siente que tiene para con el cliente. Se produce un buen servicio cuando se tienen empleados que estn

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HOROVITZ; Jacques; Michele; Jurgen, P.: La Satisfaccin Total del Cliente, McGraw-Hill, 1ra edicin, 4 Tomo, Cp. I, Pg. 1.Espaa..1994.

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comprometidos con la Calidad en su propio trabajo y estn dispuestos a hacer lo que sea para entregar ese mismo nivel de Calidad a los clientes, esto lo hacen bien.88

La comunicacin organizacional y Relaciones Pblicas permiten que la cultura de Calidad se desarrolle de forma dinmica y se transforme en una filosofa cotidiana en el trabajo del cliente interno. La Calidad revela lo mejor de cada persona, cuando tiene xito, la falsedad desaparece de la compaa, ya que cada empleado est autorizado y es alentado a participar en la mejora de la Calidad. La cultura de mejora continua se adopta para cambiar la misma cultura. Las personas que disfrutan de su trabajo, y estn satisfechas con l, incrementan la Calidad de su propia vida.89

Como habamos analizado anteriormente, la cultura se manifiesta positivamente o negativamente, dependiendo de su filosofa, misin, visin y objetivos de la empresa para saber a quien va dirigido el producto o servicio que se vende y qu rumbo se debe tomar. Posteriormente hay que concienciar a nuestros empleados en esta filosofa90 Esencialmente, la visin, valores, innovacin, renovacin, calidad, compromiso, energa, disciplina y liderazgo personal que pueden construir un maana estupendo y emocionante.91

El mejoramiento continuo, tambin conforma un aspecto muy importante de una cultura de Calidad, es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estn en constante actualizacin; adems, permite que las organizaciones sean ms eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarn a permanecer en el mercado. Para la aplicacin del mejoramiento es necesario que en la organizacin exista una buena comunicacin entre todos los rganos que la conforman, y tambin los empleados deben estar bien compenetrados con la organizacin, porque ellos pueden ofrecer mucha informacin valiosa para llevar a cabo de forma ptima el proceso de mejoramiento continuo.

HOROVITZ; Jacques; Michele; Jurgen, P.: La Satisfaccin Total del Cliente, McGraw-Hill, 1ra edicin, 4 Tomo, Cp. I, Pg. 2.Espaa..1994. 89 CANT; Humberto, D.: Desarrollo de una Cultura de Calidad, McGraw-Hill, 2da edicin, Cp. 2. Pg. 52. Mxico. 2001. 90 FLORES; Delia.: La Calidad Total http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml, acceso 2 de abril 2008. 91 BATTEN; Joe.: Cmo Construir una Cultura de Calidad Total, Grupo Editorial Iberoamrica, S.A., 1ra edicin, Cp. I, Pg. 9. Mxico. 1992

88

46

Finalmente, Humberto Cant, en su libro Desarrollo de una Cultura de Calidad presenta, una metodologa para reforzar la cultura de Calidad personal llamada las 5 S:

1. Clasificacin. Consiste en retirar del rea de trabajo todos aquellos objetos y herramientas que no son necesarios para realizar las tareas diarias, con esto se eliminan desperdicios, se optimizan reas y, en general, se trabaja ms productivamente. 2. Organizacin. Se basa en el principio de colocar cada cosa en su lugar para localizarlas ms fcil y rpidamente cuando son requeridas para trabajar, se promueve una cultura de orden. 3. Limpieza. Mantener el rea de trabajo limpia, se crea un ambiente propicio para la produccin de un bien o servicio de Calidad y se mantiene un ambiente agradable. Esto ayuda a mejorar el estado de nimo del personal y se trabaja en un ambiente ms saludable. 4. Bienestar personal. Es todo lo relacionado con el estado de la salud fsica y mental que requiere una persona para estar en condiciones ptimas y as poder desempear su responsabilidad con Calidad. 5. Disciplina. El efecto de las cuatro primeras S desaparecer si no se cuenta con la disciplina necesaria que ayude a incorporarlas en los hbitos diarios. Esto permite tener un mejor autocontrol en la administracin de las actividades diarias. 92

4.8 CRCULOS DE CALIDAD:

Los crculos de Calidad sirven como un modelo administrativo y de solucin de problemas, Kauro Ishikawa impuls la idea del mejoramiento de las operaciones de la
empresa a partir de sus propios trabajadores, quienes estn bien entrenados para trabajar en equipo y mediante el uso de procedimientos y tcnicas apropiados para la solucin de problemas, podran contribuir grandemente al mejoramiento de la Calidad, as como al incremento de la productividad.93

Bsicamente, un Crculo de Calidad est formado por pequeos grupos de empleados que se renen e intervienen a intervalos fijos con su dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas, con el fin de aplicarlas
CANT; Humberto, D.: Desarrollo de una Cultura de Calidad, McGraw-Hill, 2da edicin, Cp. 3. Pg. 90-91. Mxico. 2001 93 CANT; Humberto, D.: Desarrollo de una Cultura de Calidad, McGraw-Hill, 2da edicin, Cp. 1. Pg. 13. Mxico. 2001.
92

47

en la identificacin y solucin de dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos.94

La funcin de los crculos es identificar, analizar y resolver problemas, entre sus caractersticas principales se encuentra que son grupos pequeos entre tres y doce personas, integrados por miembros de una misma rea, unidos por un objetivo comn relacionado con el control y el mejoramiento de su trabajo, sus actividades son continuas y permanentes, con reuniones fuera de horas de trabajo. Adems, buscan el desarrollo intelectual y humano.

Los Crculos de Calidad, se forman con los siguientes objetivos empresariales: 1.- Mejorar la Calidad a travs de la mentalizacin de la organizacin en el trabajo bien hecho y en la necesidad de mejorar continuamente los procesos y acciones. 2.- Generar un mejor entorno laboral, propiciando espacios de participacin y dilogo, en los cuales el trabajador participa en la toma de decisiones y propone soluciones. 3.- Mejorar la comunicacin horizontal y verticalmente en las organizaciones, preocupndose en la satisfaccin laboral del cliente interno.

4.8.1 CRCULOS DE CALIDAD Y LAS RELACIONES PBLICAS:

Para hablar de Crculos de Calidad como una herramienta de gestin administrativa para la mejora de la productividad, es necesario partir del manejo de canales eficientes de comunicacin. El rea de Relaciones Pblicas est encargada de propiciar los espacios de los Crculos de Calidad, eliminando las barreras inter-departamentales, mejorando el ambiente interno y fomentando el trabajo en equipo.

Las relaciones pblicas, con su enfoque hacia los pblicos internos, son las llamadas a hacer posible la implementacin de los crculos de Calidad a travs del manejo estratgico y planificado de la comunicacin corporativa interna, indispensable para desarrollar los nuevos conceptos de la Calidad para que todas las personas involucradas se sientan como colegas en busca del logro superior y del xito. Crear confianza y credibilidad son los principales cometidos de las relaciones pblicas, por lo tanto, para implementar una cultura de la Calidad orientada a mejorar la eficiencia empresarial, lo
94

THOMPSON; Phillip C.: Crculos de Calidad, Cmo hacer que funcionen. Grupo Editorial Norma. Primera Edicin. Colombia 1994.

48

primero es fomentar una relacin cooperativa y de buena voluntad entre los pblicos y la comunidad a travs de la gestin de las relaciones pblicas.95

Un programa de comunicacin interna sirven como eje participativo para lograr que los lineamientos de los crculos de Calidad sigan su rumbo normal, apoyando as a la productividad y sobre a todo al mejoramiento del ambiente laboral, por ende a la satisfaccin del cliente interno.

4.9 CULTURA DE CALIDAD EN EL COOPERATIVISMO:

Dentro del cooperativismo, como empresa de servicios financieros, la participacin requerida para el logro de la cultura de Calidad involucra a todos los miembros de la organizacin. El trabajo en equipo es til no solamente para el mejoramiento de la Calidad, sino tambin para su planeacin, ejecucin y control. El servicio es un aspecto indispensable para construir una cultura de Calidad y requiere de un conocimiento profundo de su naturaleza y perfeccin.

Los sistemas de Calidad se caracterizan por estar orientados hacia el usuario de servicios financieros y mucho ms hacia el cliente interno, su capacitacin y motivacin reflejada en el trabajo en equipo. La comunicacin interna debe gestionar dichos aspectos, generando un sentido de pertenencia y mejorando las relaciones interpersonales. La comunicacin es vital en un proceso de mejoramiento de la cultura de Calidad. Las comunicaciones sobre la marcha y sin cesar acerca de la Calidad sirven para centrar la atencin de los empleados. Cuanto ms se hable de Calidad de servicio dentro de la compaa, mayor ser el entendimiento de que significa en el entorno laboral da a da y se ir perfeccionando la compaa en cuanto a su realizacin. 96

Por su parte, el servicio al cliente es clave en entidades de este tipo, si queremos la satisfaccin plena del cliente externo; se necesita un proceso de capacitacin y educacin continua que proporcione las habilidades complementarias que se requieren

95

ARBOLEDA; Ren, N.: Indicadores de Medida Aplicados a la Gestin de Relaciones Pblicas, Editorial AENOR, 1ra edicin, Cp. II, pg. 41. Espaa. 2004. 96 HOROVITZ; Jacques; Michele; Jurgen, P.: La Satisfaccin Total del Cliente, McGraw-Hill, 1ra edicin, 4 Tomo, Cp. I, Pg. 16.Espaa.1994.

49

para el desarrollo del personal que experimenta el primer contacto con los usuarios, este proceso debe trasladarse inmediatamente al resto de reas de la organizacin.

Es importante considerar el instante de la entrega del servicio los momentos de la verdad como los denomin Carlzon Jan, puesto que las organizaciones deben disear una estructura organizacional que pueda responder rpidamente a las necesidades de los clientes para crear momentos de verdad excelentes. Cuando la organizacin tiende a ser competitiva necesita crear cimientos que permitan a los empleados tomar decisiones de acuerdo con los requerimientos del cliente y la compaa. El contar con recurso humano capacitado, lder y motivado es una de las principales fortalezas de las empresas orientadas al cliente pues de esta forma se les da respuesta efectiva a sus necesidades.97

Las organizaciones de servicio no pueden operar mediante la supervisin directa de los empleados, pues un empleado de servicio interacta ms con el cliente que con su supervisor. La nica alternativa es desarrollar en ellos una cultura de servicio en la que su comportamiento se dirija indirectamente a travs de valores culturales creados en los diferentes sistemas organizacionales.98

Los principales factores que determinan la Calidad en el servicio son:

1. El comportamiento, actitud y habilidad del empleado que proporciona el servicio. 2. El tiempo de espera y el utilizado para ofrecer el servicio. 3. Los errores involuntarios cometidos durante la prestacin del mismo.

Finalmente, podemos decir que, La Calidad en los servicios radica principalmente en la interaccin entre seres humanos y aunque en ciertos servicios el servidor o el cliente son mquinas, la situacin que se analizar en este apartado es en la que interactan nicamente personas. Por otro lado, la presencia fsica del cliente en las instalaciones de la empresa obliga a plantear estrategias orientadas a satisfacerlo no slo con las

97

GARCA; Cecilia.: El Momento de la Verdad http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/25/emdlv.htm, Acceso 3 de mayo 2008. 98 CANT; Humberto, D.: Desarrollo de una Cultura de Calidad, McGraw-Hill, 2da edicin, Cp. V. Pg. 162. Mxico. 2001.

50

caractersticas propias del servicio, sino tambin con las caractersticas fsicas de la empresa. 99

4.10 COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL:

La competitividad es el deseo de varias organizaciones de nuestro medio, sin embargo, la competitividad no surge empricamente; se crea y se logra a travs de un largo proceso organizacional, desarrollado por la sinergia de los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en general.

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de Calidad, lo que est obligando a que los gerentes adopten modelos de administracin participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad.

99

CANT; Humberto, D.: Desarrollo de una Cultura de Calidad, McGraw-Hill, 2da edicin, Cp. V. Pg. 154. Mxico. 2001.

51

CAPTULO V METODOLOGA DE INVESTIGACIN

5.1 TIPO Y DISEO DE INVESTIGACIN:

La presente investigacin recoge caractersticas del pblico o cliente interno de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pullaro LTDA, a fin de obtener datos que nos permitan conocer caractersticas culturales, polticas internas, salud laboral, entre otras; que afectan a la construccin de una filosofa de Calidad en la cooperativa.

Las tcnicas de investigacin seleccionadas han permitido acercarnos de manera directa con el cliente interno, alcanzando de esta forma los objetivos de la misma ya planteados y adicionalmente nos han permitido enriquecernos con las vivencias y experiencias a lo largo del presente trabajo.

A continuacin se va a exponer en forma general los aspectos metodolgicos que sustentan el estudio de la comunicacin interna como elemento de gestin de Calidad en el sector cooperativo, caso: Cooperativa Pullaro.

5.1.1 ESTUDIO EXPLORATORIO:

En el rea cooperativa, existe informacin escasa que se refiera a los elementos de la comunicacin corporativa, sin embargo, a travs de la revisin y cohesin de procesos de comunicacin interna investigados, podemos medir el impacto en la Calidad en las organizaciones de servicios financieros. Por otro lado, existe diversa bibliografa, pero independiente una de otra de los temas abordados, esta bibliografa ser tomada en cuenta con el fin de encontrar las mejores vas y herramientas para obtener los resultados deseados en la investigacin. El presente estudio propone la conjugacin de varios elementos que nos ayudarn a destacar la importancia de poseer una filosofa de Calidad y a sentar precedentes importantes en el sector cooperativo.

5.1.2 ESTUDIO DESCRIPTIVO:

El estudio descriptivo identifica la satisfaccin, clima laboral, motivacin interna y trabajo en equipo de las organizaciones, entre otros elementos; diseando programas de 52

ejecucin y medicin aplicados al personal de la Cooperativa Pullaro en sus niveles altos, medios y bajos sin importar caractersticas sociales o econmicas, a ellos se les aplicar encuestas y entrevistas para evaluar las manifestaciones culturales, polticas de servicio, sentido de pertenencia, entre otros aspectos relevantes que nos ayudarn a determinar el camino ms viable para gestionar una filosofa de Calidad.

5.1.3 ESTUDIO CORRELACIONAL:

Determina la incidencia de la comunicacin interna en la gestin de la Calidad, como una filosofa que mejore la identidad corporativa expresada a travs de su cultura, y a su vez reflejada en la imagen global, para as, demostrar que la comunicacin interna es un aspecto importante en la construccin de relaciones, la productividad y la salud laboral. La Calidad encuentra en la comunicacin interna y en la gestin de Relaciones Pblicas, una herramienta invaluable a la hora de cumplir con los requerimientos de excelencia.

5.1.4 ESTUDIO OBSERVACIONAL:

Pretende controlar y evaluar los procesos y subprocesos desarrollados para determinar el papel de la comunicacin interna en organizaciones que buscan alcanzar mrgenes de excelencia, en este caso de la Cooperativa Pullaro. Todos los mecanismos de investigacin se orientan a descubrir exactamente los procesos internos, la eficiencia de la planificacin vigente y la respuesta de los diferentes pblicos a las manifestaciones administrativas, de igual manera a determinar las expectativas y deseos de la organizacin con la satisfaccin total de sus clientes internos.

5.2 MTODOS DE INVESTIGACIN:

A continuacin se presenta los mtodos de investigacin predeterminados para el cumplimiento total de los objetivos del presente estudio. Estos mtodos tienen el propsito exacto de obtener resultados que permitan elaborar una propuesta interesante y eficiente en el sector cooperativo, adems, de sentar precedentes importantes de la gestin comunicativa y la cultura de Calidad.

53

5.2.1 MTODO DE OBSERVACIN:

Identificacin de aspectos relacionados de comunicacin interna, en cuanto al clima laboral, relaciones interpersonales, trabajo en equipo, servicio al cliente, etc. La misma que ser aplicada de forma imparcial a los diferentes niveles de la Cooperativa Pullaro en su matriz Pullaro y oficinas en la Av. Rodrigo de Chvez y Solanda.

5.2.2 MTODO INDUCTIVO:

Desarrollo y seguimiento de guas de gestin interna dentro de la cooperativa, modelos vigentes de productividad interna, preocupacin de las necesidades del trabajador, etc, para determinar su incidencia positiva o negativa en la creacin de una filosofa y cultura de Calidad que ayude a la cooperativa a mejorar sus procesos internos y a satisfacer completamente a sus clientes externos y sociedad en general.

5.2.3 MTODO DEDUCTIVO:

En forma sistemtica, mide el impacto administrativo de gestionar estrategias de comunicacin organizacional orientadas a mejorar la cultura de Calidad dentro del cooperativismo, la importancia de crear una filosofa de Calidad que regenere las manifestaciones conductuales del cliente interno, dentro de la organizacin y para afuera, con su entorno en general.

5.2.4 ANLISIS Y SNTESIS:

El anlisis determina los procesos de comunicacin interna y su impacto en la cultura de Calidad; el propsito fundamental y cclico de una identidad y cultura de Calidad, capaz de obtener una imagen global coherente con los objetivos administrativos. La sntesis determina la efectividad de estrategias de comunicacin organizacional para crear una filosofa de Calidad dentro organizaciones de servicios, particularmente el cooperativismo de ahorro y crdito.

54

5.3 TCNICAS DE INVESTIGACIN DEL ESTUDIO:

5.3.1 FUENTES SECUNDARIAS:

Entre las fuentes secundarias utilizadas se encuentran: revisin de documentos de FECOAC y Superintendencia de Bancos y Seguros, investigacin en libros de comunicacin, Relaciones Pblicas, Calidad y Cooperativismo; as mismo en, revistas, artculos, internet y consulta a expertos en el mismo tema. Este conjunto de fuentes, ayud a desarrollar los temas y sub temas del estudio adems de determinar el campo de accin de la comunicacin interna dentro de la filosofa y cultura de Calidad en las cooperativas.

5.3.2 FUENTES PRIMARIAS:

Las fuentes primarias dirigidas a la recoleccin de informacin en el presente estudio son de forma cualitativa y cuantitativa, en el primer caso para determinar exactamente la necesidad e importancia de aplicar procesos de comunicacin organizacional, dentro de cooperativas de ahorro y crdito, en el segundo caso, para descubrir el estado actual de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pullaro LTDA.

Entre las tcnicas de estudio cualitativas y cuantitativas se encuentran: Encuesta personal dirigida al cliente interno de la Cooperativa Pullaro, las entrevistas personales en cambio, estn dirigidas a personal del staff administrativo.

5.3.3 CUESTIONARIOS DE INVESTIGACIN:

Las encuestas contienen 14 preguntas, las mismas se orientan a evaluar la fortaleza de la identidad interna, aspectos culturales y la necesidad de gestionar una filosofa de Calidad; aspectos fuertemente analizados en el marco terico del presente estudio. El cuestionario est diseado con los requerimientos indispensables de una tcnica cuantitativa, ya que emplea preguntas cerradas y de opcin mltiple. Adems se

incluye preguntas para evaluar las polticas de servicio vigentes, la satisfaccin interna, entre otros temas preestablecidos como reas de accin de la propuesta. (Anexo 01)

55

En cambio, en la entrevista por ser un cuestionario cualitativo, se formul 12 preguntas abiertas, donde el entrevistado del staff administrativo puede explicar abiertamente las polticas internas, la gestin comunicativa y el inters por crear una filosofa de Calidad. (Anexo 02)

5.4 POBLACIN MUESTRA DEL ESTUDIO:

Para la aplicacin de las encuestas personales, la poblacin del presente estudio, comprende el total de empleados, hombres y mujeres de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pullaro Ltda, de la ciudad de Quito, que comprende a 180 personas.

La muestra se obtendr aplicando frmulas estadsticas coherentes con las caractersticas de la poblacin. En el caso de las entrevistas personales, se elegirn en forma aleatoria a tres representantes del rea administrativa.

5.4.1 CLCULO DE LA MUESTRA:

1.- En referencia a la poblacin del presente estudio, la frmula para calcular la muestra es finita, el nivel de confianza ser del 90 % con un error muestral de 10 %.

n=

Z * P * Q * N e (N-1) + Z * P * Q

n=

1,65 * 50 * 50 * 180 10 (179) + 1,65 * 50 * 50

n=

2.72 * 50 * 50 * 180 17900 + 2.72 * 50 * 50

n=

1224000 17900 + 6800

n=

1224000 24700

n=

50 ENCUESTAS 56

SIMBOLOGA: Z = Desviaciones de la tabla estadstica P = Opciones a favor de lo que se investiga Q = Diferencia de P e = Error en la investigacin N = Poblacin o universo.

2.- En el caso de las entrevistas personales, se ubicar a los entrevistados en forma aleatoria, considerando nicamente al personal del staff administrativo en trminos de conveniencia al presente estudio.

5.5 ANLISIS Y PRESENTACIN DE LOS DATOS:

5.5.1 PRESENTACIN Y GRFICA DE RESULTADOS:

Luego de la aplicacin de las tcnicas de investigacin preestablecidas en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pullaro Ltda. Matriz ubicada en Pullaro y las agencias ubicadas en la Av. Rodrigo de Chvez y Solanda respectivamente. A continuacin presentamos los resultados cuantitativos y cualitativos, obtenidos despus de aplicar 50 encuestas y 3 entrevistas en la institucin. El tratamiento de la informacin se desarroll con la objetividad e imparcialidad del tema, hecho que determin los resultados cuantitativos y cualitativos que nos ayudarn a diagnosticar la situacin real de la institucin y a desarrollar la ltima parte de este trabajo.

Dentro de los estudios preestablecidos, se aplic un estudio exploratorio para revisar aspectos internos tales como: conocimientos, ideas bsicas, concepciones de la importancia de las manifestaciones de una cultura de Calidad para implementar una filosofa de Calidad. En cambio, con el estudio descriptivo, se pudo identificar la satisfaccin interna, clima laboral, motivacin interna y trabajo en equipo de las organizaciones, entre otros elementos. Adems, se destac la importancia de la gestin de la comunicacin interna para desarrollar aspectos relevantes a una cultura de Calidad, entre ellos estn, las polticas de servicio al cliente y los crculos de Calidad,

57

determinando as, la incidencia, propsito y relacin de estos elementos en el desarrollo de la propuesta y sobre todo; explicando el estudio correlacional de dichos aspectos.

Finalmente, se pudo evaluar los procesos internos y la necesidad de manejar la comunicacin organizacional en los mismos, determinando con el estudio observacional, el inters y compromiso de la Asamblea general de socios, Junta Administrativa, Presidencia y Gerencia, en implementar procedimientos de Relaciones Pblicas para formar una cultura de Calidad y hacer de la Cooperativa Pullaro una institucin competitiva, fundamentada en sus fines de ayuda mutua y en una ideologa de Calidad interna.

En relacin a los resultados obtenidos por la aplicacin de encuestas:

1. Se siente identificado con la misin, visin y valores de la Institucin?

8%

Total

Siempre

40%

52%

A veces Nunca

Grfico 1

Lectura: El 52 % de encuestados manifiesta sentirse identificado siempre con la identidad corporativa, mientras que el 40 % se identifica a veces, solo el 8 % no se siente identificado con estos aspectos.

58

2. Conoce usted, los valores y principios institucionales? indique dos opciones:

Total

44% 56%

Correctas Incorrectas

Grfico 2 Lectura: En los aspectos de la identidad, el 56 % de los encuestados acert y nombr los principios correctos entre las combinaciones: servicio, solidaridad, honestidad y confianza, en cambio el 44 % de los encuestados respondi incorrectamente.

3. A su parecer, el estilo de direccin de la Institucin es: indique por qu?

Total

2%

Burocrtica

46%

52%

Democrtica Permisiva

Grfico 3

Lectura: Segn el estilo de direccin, el 52 % del cliente interno considera que el estilo de direccin en la cooperativa es burocrtico, las razones principales son: la existencia muchos trmites internos, la necesidad de autoridad en todas las acciones, centralizacin, retrazo y dificultad para tomar decisiones. En cambio el 46 % considera que es democrtica, las razones principales son: relaciones interpersonales entre jefes y empleados, reuniones, libertad de opinin, importancia de los socios para las decisiones

59

y participacin inter-departamental. Finalmente, solo un 2 % considera que esta relacin es permisiva. 4. Cmo evala los canales de comunicacin interna?
Total

10%

2%

Suficientes

28% 60%

Necesarios Insuficientes Escasos

Grfico 4

Lectura: En cuanto a la comunicacin interna, el 60 % de encuestados considera que los canales de comunicacin actuales son necesarios, el 28 % cree que son insuficientes, en cambio el 10 % considera que son escasos, solo el 2 % piensa que son suficientes.

5. Se realizan reuniones para resolver problemas, evaluar su desempeo y la motivacin?

Total

12% 26%
Frecuentemente A veces Nunca

62%
Grfico 5

60

Lectura: El 62 % de las personas encuestadas asegura que en la institucin se realizan reuniones a veces, en cambio, el 26 % asegura que las reuniones se desarrollan frecuentemente, solo el 12 % dice que nunca se han realizado reuniones de algn tipo.

6. Las relaciones en su grupo de trabajo, se desarrollan en forma:

Total

30% 38%
nicamente laboral En compaerismo Ambas

32%

Grfico 6

Lectura: En cuanto a las relaciones interpersonales, los porcentajes son muy equivalentes; el 38 % considera que las relaciones en el grupo de trabajo se desarrollan de forma laboral, el 32 % estima que son en compaerismo y el 30 % considera que las relaciones son de ambas formas: laboral y en compaerismo.

7. Cmo califica el ambiente laboral de la Institucin?

Total 0% 10%

44%

Excelente Bueno Regular 46% Malo

Grfico 7

61

Lectura: Segn las consideraciones del ambiente interno; el 46 % califica al ambiente como bueno, similar al 44 % que considera que es regular, en cambio, el 10 % estima que el ambiente laboral es excelente, nadie considera que sea malo.

8. Califique la eficiencia de los siguientes elementos organizacionales? Infraestructura:

Infraestructura Total 8% 22% Excelente Bueno Psimo

70%

Grfico 8.1

Lectura: En cuanto a los elementos organizacionales que influyen en la cultura; el 70 % considera que la infraestructura de la institucin es buena, el 22 % piensa que es excelente y el 8 % cree que es psima.

Recursos Tecnolgicos:
Tecnologa Total 6% 10%

Excelente Bueno Psimo

84%

Grfico 8.2

62

Lectura: Con respecto a los recursos tecnolgicos; el 84 % de encuestados considera que estos recursos son buenos, el 10 % cree que son excelentes y el 6 % dijo que son psimos.

Capacitacin y Motivacin:

Capacitacin y Motivacin Total 8% 34% Excelente Bueno Psimo 58%

Grfico 8.3

Lectura: Finalmente, con respecto a la motivacin y capacitacin interna, el 58 % considera que estos aspectos son buenos, el 34 % piensa que son psimos y el 8 % cree que son excelentes.

9. Con qu frecuencia recibe usted algn tipo de capacitacin?

Total

0%8% 22%

1 vez al ao 2 veces al ao 1 vez al mes

70%

Nunca

Grfico 9

63

Lectura: En relacin a las actividades de capacitacin en general; el 70 % asegura que ha recibido capacitacin 1vez al ao, el 22 % dijo que 2 veces al ao y el 8 % asegura que nunca han recibido algn tipo de capacitacin.

10. Califique las polticas de servicio al cliente?

Total

4%2%

28%

Excelentes Buenas Regulares Malas

66%

Grfico 10

Lectura: En cuanto a las polticas de servicio dentro de la institucin; el 66 % de encuestados las califica como buenas y el 28 % las considera regulares, en cambio, el 4 % cree que son malas y el 2 % cree que son excelentes.

11. A su parecer, los mecanismos de servicio al cliente, cumple con las expectativas del cliente? Por qu?
Total

4%

14%

Siempre Casi siempre Nunca

82%

Grfico 11

64

Lectura: Segn 82 % de la muestra, los mecanismos de servicio al cliente cumple con las expectativas del cliente casi siempre, el 14 % cree cumple siempre y el 4 % que nunca cumple con estas expectativas. Los motivos generales son los siguientes: falta de capacitacin, lentitud en el servicio, falta de coordinacin, falta de motivacin, estndares inadecuados y mucha exigencia del cliente.

12. Cree usted, que existe una filosofa de Calidad dentro de la Institucin? Por qu?
Total

44%
SI NO

56%

Grfico 12 Lectura: El 56 % de los encuestados cree que existe una filosofa de Calidad dentro de la Institucin, frente al 44 % que cree que no existe una filosofa de Calidad. En cuanto a los primeros los motivos fueron: los objetivos de la cooperativa, su misin, visin y reglamentos internos; existe un mejoramiento interno. Por otro lado, para el sector que cree que no existe una filosofa de Calidad, los motivos son: deficiencias de servicio al cliente, falta de predisposicin, existencia de burocracia, procesos lentos y falta de estrategias de Calidad.

13. Recibe algn tipo de reconocimiento por el buen desempeo laboral? Qu tipo?
Total

42% SI 58% NO

Grfico 13.1 65

Lectura: El 58 % de encuestados asegura no haber recibido algn tipo de reconocimiento por su desempeo laboral, en cambio, el 42 % dijo que si recibi alguna clase de reconocimiento.

Total

30%
Econmico Promociones y ascensos

60% 10%

Reconocimiento personal

Grfico 13.2

Lectura: Por otro lado, del 42 % que asegura haber recibido reconocimientos, el 60 % manifest que fue un reconocimiento personal, el 30 % que fue econmico y el 10 % de tipo promociones o ascensos.

14. Siente que sus necesidades profesionales y personales son satisfechas en la Institucin?
Total

24%

16%

Completamente Parcialmente Escasamente

60%
Grfico 14 66

Lectura: Finalmente, con respecto al nivel de satisfaccin interna; el 60 % de encuestados considera que sus necesidades son satisfechas parcialmente por las siguientes razones: capacitacin, salarios, falta de reconocimiento, incentivos. As mismo y bajo estos aspectos el 24 % estima que sus necesidades son satisfechas escasamente. En cambio, el 16 % considera que sus necesidades son satisfechas completamente por el salario percibido y el ambiente laboral.

5.5.2 ANLISIS DE RESULTADOS DE LAS ENTREVISTAS:

Se aplicaron tres entrevistas en forma aleatoria al personal del staff administrativo en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pullaro LTDA. Los seleccionados fueron: el director del marketing, director de operaciones y el auditor interno; con su ayuda se determin ciertas caractersticas de crucial importancia que se explican a continuacin:

1.-

Segn los datos suministrados por las tres personas entrevistadas de la

administracin, para uno de ellos, el personal o cliente interno se siente completamente satisfecho dentro de la cooperativa, adems de haber desarrollado un sentido de pertenencia hacia la institucin, esto se da gracias a la gestin de valores y principios. En cambio, para los otros dos entrevistados, el cliente interno ha desarrollado un sentido de pertenencia, sin embargo, no se siente completamente satisfecho especialmente por las retribuciones que percibe por su trabajo.

2.- En cuanto a una segunda pregunta, los entrevistados coinciden en asegurar que la identidad corporativa y sus elementos se orientan hacia una filosofa de Calidad, sin embargo, no son llevados a la prctica, por lo que falta un esfuerzo mayor por parte de la institucin. Adems comparten la idea de implementar una cultura de Calidad para obtener mayor competitividad, estandarizar los procesos y obtener cero errores.

3.- Con respecto al estilo de direccin institucional, dos de los entrevistados manifiestan que existe burocracia y centralismo en la toma de decisiones, mientras que uno de los entrevistados asegura que existe procesos democrticos.

67

4.- En relacin a los canales de comunicacin vigentes, los entrevistados consideran que los mismos no son suficientes y necesitan ser mejorados, adems de implementar nuevas formas que permitan relacionarse mejor con los trabajadores.

5.- En otro tema, segn los entrevistados existe una consciencia administrativa y gerencial del personal como un activo para el crecimiento institucional, adems de ser el principal y nico recurso que genera riqueza a travs de las ideas e innovacin.

6.- Con referencia a la gestin interna, los entrevistados manifiestan que la institucin realiza muy pocas actividades de integracin, capacitacin y motivacin, para mejorar la cultura corporativa y el clima laboral, no existe un departamento que se apersone por completo de estas acciones.

7.- En cuanto a la gestin del servicio y atencin al cliente, manifestaron que existen polticas de servicio pero an no estn completamente estructuradas, quizs por la falta de recursos, sin embargo, existe una capacitacin leve al personal de esta rea.

8.- Con respecto a la evaluacin interna, dos de los entrevistados manifestaron que frecuentemente se realizan actividades para medir la eficiencia de los procesos de la institucin, sin embargo, uno de ellos opin que no existe una metodologa estable para evaluar la gestin interna.

9.- Finalmente, con relacin a la satisfaccin de los socios y la participacin de la institucin en la sociedad, consideran que se debera mejorar algunos aspectos internos como el servicio al cliente y el fomento de los principios del cooperativismo, ya que el cumplimiento del cooperativismo es parcial.

5.5.3 DIAGNSTICO DE LA INVESTIGACIN:

La investigacin aplicada a la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pullaro LTDA., ayud a determinar varios aspectos internos relacionados con la situacin cultural de la institucin; estos aspectos debern gestionarse para obtener una cultura de Calidad.

Se debe empezar por determinar la situacin real de los elementos investigados: la identidad corporativa, comunicaciones internas, satisfaccin interna, elementos 68

culturales, polticas de servicio al cliente, estilo de direccin etc. En primer lugar, se comprob que existe un conocimiento e identificacin mayoritaria hacia los elementos de la identidad: misin, visin y principios; sin embargo, tambin es considerable el nivel de desconocimiento de los mismos y su falta de constancia; sera oportuno, establecer mecanismos para incrementar considerablemente el conocimiento, la identificacin y el cumplimiento de esta filosofa.

En cuanto al estilo de direccin vigente en la institucin, se muestra gran influencia burocrtica en todos los niveles; sin embargo, tambin son evidentes los procesos democrticos. Cada estilo contiene aspectos diferentes, por ejemplo es burocrtico y centralizado para la toma de decisiones y democrtico en cuanto a las relaciones interpersonales, desde esta perspectiva, es trascendental buscar un equilibrio entre los aspectos del estilo de direccin, disminuyendo elementos burocrticos que sean perjudiciales para la cultura de Calidad y realzando los procesos democrticos en su totalidad.

En relacin a los canales y sistemas de comunicacin se encontr que son necesarios para el cumplimiento de actividades; sin embargo, existen altos ndices de insuficiencia en los canales de comunicacin.

Para obtener una cultura de Calidad, se debe optimizar los flujos de informacin en todos sus niveles hasta llegar a la excelencia de los mimos. Adems se concibe ruidos en la comunicacin interna, ya que la administracin no decodifica correctamente al cliente interno, otro ejemplo es la brecha entre el conocimiento y la falta del mismo acerca de la identidad corporativa y otros elementos.

Tambin se evidencia una falta integracin interna para crear los crculos de Calidad, la motivacin y capacitacin es limitada, no existe reglamento alguno para la reunin e integracin del cliente interno con propsitos laborales o sociales, hecho que contribuye para que el ambiente interno no llegue a niveles de excelencia, a su vez no existe un rea responsable de controlar estas manifestaciones.

Por otro lado, se muestra cierta inconformidad hacia algunos elementos y recursos internos; por ejemplo, la infraestructura y tecnologa no cumple satisfactoriamente con los requerimientos laborales del cliente interno, no se evidencian polticas de evaluacin 69

y control de las actividades, ni tampoco de capacitacin y motivacin. Para llegar a una cultura de Calidad se debe considerar una renovacin y reestructuracin de estos elementos.

En cuanto a las polticas de atencin y servicio al cliente como un proceso indispensable en la implementacin de una cultura de Calidad, podemos determinar que no hay una estructura formal que regule sus funciones, como: capacitacin y adiestramiento de tcnicas coherentes con la Calidad, es importante motivar el apoyo de recursos por parte de la administracin, ya que la respuesta eficiente del servicio lograr una satisfaccin total del cliente externo.

La satisfaccin del cliente interno tambin es un aspecto que se debe gestionar, ya que existe inconformidad con el tipo de respuesta de la institucin hacia el trabajo realizado; adems, no se percibe que las necesidades del cliente interno sean completamente satisfechas, se manifiesta falta de capacitacin, reconocimiento, polticas internas, entre otras formas de satisfacer al cliente interno.

Es importante decir que la institucin en su totalidad, considera importante implementar una filosofa y cultura de Calidad y es consciente de los beneficios de aplicar una propuesta capaz de mejorar y optimizar todos los aspectos antes sealados.

70

CAPTULO VI PROPUESTA

MANEJO Y APLICACIN DE LA COMUNICACIN INTERNA COMO UNA HERRAMIENTA DE GESTIN DE UNA CULTURA DE CALIDAD CASO: COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO PULLARO

6.1 ANTECEDENTES A LA PROPUESTA:

La presente propuesta se ha desarrollado en funcin de los datos obtenidos despus de aplicar una investigacin cuantitativa y cualitativa en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pullaro Ltda., esta institucin no est regulada por la Superintendencia de Bancos y Seguros, por lo que pertenece al FECOAC (Federacin de Cooperativas de Ahorro y Crdito). La Cooperativa de Ahorro y Crdito Pullaro, tuvo sus orgenes en la necesidad de desarrollo y progreso de negocios avcolas en el sector de Pullaro; sin embargo, es reciente el crecimiento y alcance a otros sectores de la poblacin.

Para establecer objetivos y estrategias idneas para la elaboracin de la propuesta, es oportuno utilizar dos tipos de anlisis, primero se emplear un anlisis F.O.D.A para determinar las fortalezas y oportunidades de la cooperativa; as mismo, las debilidades y posibles amenazas detectadas. Luego se aplicar el cuadro de Causa-Efecto para establecer los problemas y alternativas de solucin; ambas matrices, ayudarn a definir de forma concreta las falencias y caractersticas internas que necesitan ser fortalecidas o gestionadas con propsito de implementar una cultura de Calidad a travs de la aplicacin de estrategias de comunicacin interna.

Es importante aclarar que la gerencia de la cooperativa es consciente de la importancia de gestionar estos elementos; sin embargo, no muestra mucho inters por la necesidad de crear un rea de Relaciones Pblicas; por ello, una de las actividades iniciales para la consecucin de la propuesta, ser concienciar a la Asamblea general de socios y a la gerencia, sobre la necesidad de impulsar la implementacin de un departamento responsable de aplicar, controlar y evaluar la presente propuesta.

71

6.2 ANLISIS F.O.D.A:

FORTALEZAS Existe un nivel considerable de

OPORTUNIDADES Existe consciencia interna de la

identificacin de la identidad corporativa. Existe una ambiente laboral

importancia de trabajar con una filosofa de Calidad. Existen los medios y deseos del

regular. Existe un grado de sentido de

cliente interno para implementar una Cultura de Calidad. Naturaleza social e institucional

pertenencia. DEBILIDADES La identidad corporativa no es

AMENZAS Desactualizacin de lo estndares

coherente en la prctica cooperativa. No existe un departamento de

de Calidad y servicio. La ideologa hacia la Calidad de

Relaciones Pblicas. Los canales de comunicacin

los miembros de la institucin. No decodificar correctamente al

internos son escasos e ineficientes. Existe desinformacin. Las evaluaciones internas son

cliente interno. No poseer un estilo democrtico. No dar valor e importancia al

escasas. Los procedimientos son

cliente interno. Desactualizacin informtica. Control ineficiente de las

burocrticos y centralizados. Existen pocas estrategias de

actividades internas. Falta de integracin interna.

integracin y motivacin. No existe una poltica de servicio

estructurado. Existe malestar interno en cuanto a

la satisfaccin de sus necesidades. Los recursos tecnolgicos y de

infraestructura no son completamente satisfactorios. Existe una mala concepcin

interna de cultura y filosofa de Calidad

72

6.3 CUADRO CAUSA-EFECTO:

CAUSAS

PROBLEMAS

EFECTOS

ALTERNATIVAS DE SOLUCIN

Falta de gestin de la comunicacin interna. Orientacin burocrtica.

Desinformacin interno, malestar.

No se evidencia la identidad corporativa en la prctica

Optimizar los canales de comunicacin interna

Inconformidad interna,

Insatisfaccin, mala relacin con los superiores.

Motivar para equilibrar el estilo de direccin Implementar mecanismos de integracin y motivacin, mejorar la capacitacin.

Escasez de polticas de capacitacin, motivacin e integracin

Ineficiencia en las actividades, falta de motivacin e integracin.

Cliente interno inconforme e insatisfecho, problemas para trabajar en equipo

Pocos recursos informticos y estructurales.

Incapacidad para desarrollar las funciones con excelencia.

Bajo rendimiento interno.

Proponer el mejoramiento e implementar recursos eficientes.

Falta de un poltica de servicio estructurada. Falta de evaluacin de las actividades.

Incapacidad para resolver problemas, falta de capacitacin. Bajo control de las actividades internas.

Insatisfaccin externa, mala presencia de la cultura Corporativa.

Disear polticas eficientes de atencin y servicio.

Desvirtuacin del cumplimiento de objetivos.

Proponer mecanismo de evaluacin y control.

Desconocimiento No se ha creado un de la importancia de estrategias de comunicacin Interna. rea de Relaciones Pblicas que gestione estos elementos.

La existencia y prevaleca de los anteriores problemas.

Impulsar la creacin del rea de Relaciones Pblicas para gestionar la cultura de Calidad. 73

6.4 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA:

6.4.1 OBJETIVO GENERAL DE LA PROPUESTA:

Implementar una cultura de Calidad a travs de la gestin y aplicacin de herramientas de comunicacin interna dentro de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pullaro Ltda.

6.4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS:

1. Obtener la aprobacin de la asamblea general de socios para la gestin de estrategias encaminadas a obtener una cultura de Calidad en los procedimientos internos, en un plazo de 15 das.

2. Impulsar la creacin de un departamento de Relaciones Pblicas dentro de la institucin, en un lapso de tiempo de 12 das.

3. Crear un comit de Calidad interdisciplinario responsable del cumplimiento de las actividades propuestas, en un periodo de tiempo de 15 das.

4. Optimizar los canales de comunicacin interna actuales en un 98 % e implementar nuevas formas de comunicacin e informacin, en un periodo de tiempo de 20 das.

5. Incrementar el conocimiento e implicacin del cliente interno a la identidad corporativa en un 48 %, en un periodo de tiempo de 30 das.

6. Gestionar la creacin de crculos de Calidad dentro de la institucin, para la identificacin, socializacin y conclusin de problemas laborales, en un tiempo aproximado de 15 das.

7. Mejorar las polticas de motivacin e integracin en un 74 %, en un lapso de tiempo de 30 das.

8. Reformar en un 100 % los elementos organizacionales de infraestructura e informtica, en un tiempo aproximado a 30 das. 74

9. Disear nuevas polticas de servicio y atencin al cliente fundamentadas en una cultura de Calidad, en un tiempo determinado de 35 das.

10. Evaluar la eficiencia de la gestin de la cultura corporativa de Calidad y presentar resultados a la Asamblea general de socios y a la gerencia, en un plazo de tiempo de 15 das.

6.5 ESTRATEGIAS Y TCTICAS:

A continuacin, se detallan un conjunto de estrategias y tcticas que responden al planteamiento de objetivos especficos, la aplicacin de estas herramientas de Relaciones Pblicas:

COD. ESTRATEGIA:

TCTICA:

1.1. Elaborar una presentacin a la Asamblea general de socios para explicar las ventajas de fomentar una cultura de Calidad. Concienciar a la Asamblea general de socios para gestionar una 1.2 Realizar jornadas para la observacin 1 cultura de Calidad en la del desarrollo interno de la organizacin, con grupos de la asamblea general de socios y explicar la importancia y ventajas de gestionar la cultura de Calidad.

institucin.

1.3 Realizar reuniones con los directivos, supervisores y jefes de las distintas reas para explicar la propuesta y promover un replanteamiento del sistema de direccin vigente. 75

2.1 Realizar una reunin con la asamblea general de socios, consejo de

administracin y gerente general y exponer la necesidad de contar con esta rea para gestionar la cultura de Calidad.

2.2 Elaborar junto a la gerencia, un Incorporar 2 Pblicas el y rea Relaciones manual de funciones especficas del

Comunicacin departamento de Relaciones Pblicas, as dentro de la como de las responsabilidades alcances dentro de la organizacin. y

Organizacional Cooperativa.

2.3 Crear un grupo denominado Comit de Calidad, con representantes y

especialistas de la institucin, estos tendrn relacin directa con el rea de Relaciones Pblicas para la ejecucin de la propuesta. 3.1 Mejorar el uso del intranet como canal primario el de comunicacin, delegando

incrementar

contenido

responsables de los distintos flujos de informacin asegurando la imparcialidad de informacin y evitando el rumor. Incrementar la eficiencia de los 3 canales de comunicacin- 3.2 Proponer la elaboracin de un boletn con noticias institucionales,

informacin e incorporar nuevas interno herramientas de este tipo.

artculos de crecimiento personal y profesional entre otros temas, el mismo que estar a cargo del Dep. de RR.PP.

3.3 Considerar la creacin de carteleras con informacin institucional,

novedades, curiosidades, etc. 76

4.1 Incrementar la informacin acerca de la identidad corporativa en las carteleras, CDS interactivos internos, audiovisuales, etc.

Mejorar la identificacin de la 4.2 Convocar a una reunin general 4 identidad corporativa por parte del donde se informe de la necesidad de cliente interno y motivar la implementar o fortalecer una cultura e

participacin activa en proceso de identidad de Calidad. implementacin de la cultura de Calidad. 4.3 Realizar reuniones con cada uno de los departamentos para tener un mayor acercamiento con el cliente interno y explicar concretamente los propsitos de la propuesta y el significado real de la filosofa de Calidad.

5.1 Crear crculos de Calidad con la ayuda del Comit de Calidad, determinar la cantidad de miembros, el moderador de cada crculo, condiciones generales, etc.

Desarrollar 5

incorporar

los 5.2 Por medio de reuniones, motivar la integracin del cliente interno a

crculos de Calidad.

participar de los crculos de Calidad.

5.3 Realizar evaluaciones junto a los responsables de cada crculo, para medir su cumplimiento y eficiencia.

77

6.1 Reunirse con el Comit de Calidad y determinar un programa de actividades para la integracin del personal, estos pueden ser: convivencias, jornadas

deportivas, festejos y agasajos

6.2 Crear un sistema de reconocimiento al desempeo laboral y personal, donde el personal calificar y designar a uno de sus compaeros, por el tipo de relacin que lleva con el resto, su 6 Implementar actividades de desempeo en el trabajo, la relacin con sus superiores, etc.

motivacin e integracin.

6.3 Realizar una serie de conferencias de motivacin personal y laboral, adems de incluir temas referentes a la importancia de la cultura de Calidad en la institucin.

6.4 Realizar entrevistas personalizadas con el cliente interno, para evaluar su

respuesta hacia la gestin de cultura, adems de motivar el cambio de

conducta en su vida personal y familiar.

78

7.1 Designar un Consejo de Vigilancia, para observar y evaluar los cambios necesarios de estos recursos, los mismos 7 Optimizar los e recursos de tendrn que elaborar un informe que se a la gerencia para su

infraestructura informticos.

implementos entregar aprobacin.

7.2 Aplicar las modificaciones: optimizar espacios, preservar la limpieza, el uso adecuado ordenadores, de herramientas escritorios, como: material

impreso, etc., as de otras reas como: cafeteras, baos, recepcin, bodegas.

8.1 Definir una matriz de polticas de servicio y atencin al cliente, empezando desde la parte interna de la institucin, hasta llegar al entorno en general.

Disear estrategias de servicio y 8.2 Capacitar al cliente interno sobre las 8 atencin al cliente, basados en nuevas polticas definidas para mejorar el lineamientos de Calidad, servicio al cliente interno y externo.

comprometiendo al cliente interno en esta gestin. 8.3 Renovar el departamento de atencin al cliente mejorando sus elementos e incluyendo nuevas responsabilidades en sus tareas.

8.4 Elaborar y distribuir un manual de servicio y atencin al cliente interno y externo (Anexo 03) 79

9.1 Determinar mecanismos y tcnicas de evaluacin de los aspectos culturales, la eficiencia de crculos de Calidad y polticas de servicio al cliente. Evaluar los resultados y presentar 9 conclusiones sobre la gestin de la 9.2 Establecer periodos y responsables implementacin de la cultura de para la evaluacin y control, los mismos Calidad. sern los encargados de aplicar

mecanismos de seguimiento y corregir las posibles desviaciones.

9.3

Realizar

un

tipo

de

memoria

mensual, del rendimiento y ejecucin de las actividades propuestas.

9.4

Realizar

una

presentacin

de

rendicin de cuentas de la gestin realizada a la asamblea general de socios.

9.5 Realizar un evento para presentar las conclusiones a todos los miembros de la institucin y celebrar el xito de contar con una cultura de Calidad.

A continuacin, se presenta un cuadro o programa especfico de la ejecucin de cada tctica, en el que se incluye actividades y sub-actividades, los responsables, tiempo de ejecucin y recursos necesarios para su implementacin dentro de la institucin.

80

6.6 PROGRAMA ESPECFICO DE CADA TCTICA:

COD

ACTIVIDAD

PASOS Y TAREAS Recabar informacin: casos empresariales histricos, datos estadsticos, etc.

RESPONSABLE

TIEMPO

DE RECURSOS NECESARIOS

EJECUCIN

Procesamiento de la informacin y elaboracin Asesora de Presentacin de la 1.1 propuesta a visual para la presentacin. y adecuacin del Relaciones espacio Pblicas, Gerencia General De 4 a 5 Das. la Coordinacin necesario.

Internet,

bibliotecas,

investigaciones realizadas, reuniones, saln de

asamblea general de socios

material

Invitacin dirigida a los miembros de la Dep. de Recursos asamblea general de socios. Preparacin de material didctico, folletos, ayuda memorias, otros materiales. de Elaborar un programa para las visitas. Coordinar las visitas con la asamblea general Asesora de la los de socios, segn la cantidad se puede formar Relaciones grupos. una reunin para Pblicas, determinar Recursos Humanos 5 das de a de Humanos

impreso y didctico, soportes audiovisuales.

Jornadas observacin 1.2 interna asamblea situacin institucin

Intranet, reuniones.

saln

de

la Realizar

conclusiones en la actividad.

81

 Convocar Realizar

reuniones

los

directivos, Asesora de Relaciones Pblicas, Recursos Humanos 5 das

Saln

de

reuniones, Internet, soportes material

directores y principales responsables.

ordenadores, Intranet, digitales, impreso.

reuniones con los Reproducir la propuesta. 1.3 gerentes y jefes Realizar una presentacin digital. de rea Realizar reunin 2.1 impulsar Evaluar la atencin y participacin una Coordinar una reunin con la asamblea general para la de socios, junta administrativa, gerencia y directores.

Asesora de

4 das

Saln soportes

de

reuniones, digitales,

creacin del rea Elaborar una presentacin de la importancia Relaciones de Relaciones del Dep. de Relaciones Pblicas. Promover el dilogo y debate sobre el tema. Establecer los requerimientos para la Pblicas, Pblicas

material impreso.

implementacin, recursos necesarios Elaborar funciones las Coordinar una reunin con la gerencia general y y los representantes del resto de reas. Definir las funciones generales y especficas. Representantes de 8 das Saln soportes de reuniones, digitales,

responsabilidades 2.2 del rea

de Delimitar las incumbencias con relacin al las reas internas resto de reas internas. Asignacin de recursos..

Relaciones Pblicas

material impreso.

82

 Motivar e invitar a la participacin de 2.3 Creacin Comit Calidad del representantes de la institucin en el comit. Dep. Relaciones 15 das Saln soportes de reuniones, digitales, de Realizar reuniones diarias para definir e Pblicas. instruir acerca de las competencias del comit. Asignar funciones especficas a cada mimbro. Elaboracin de una manual de funciones. Evaluar la eficiencia del Intranet. Optimizar 3.1 utilizacin Intranet. la Formalizar el flujo de informacin con normas Dep. Relaciones del de escritura, polticas de uso, etc. Definir informacin de motivacin y Pblicas 5 das. Utilizacin y anlisis del intranet e Internet.

material impreso.

enriquecimiento laboral y personal. Establecer objetivos del boletn. Disear el esquema visual del boletn interno. Definir frecuencia de publicacin del boletn. 3.2 Elaboracin boletn interno del Obtener informacin sobre artculos Dep. Relaciones Pblicas 10 das Informacin digital, bibliotecas, entrevistas a expertos, Imprenta para reproduccin.

empresariales, en especial cultura de Calidad Motivar al cliente interno a participar del folleto, con artculos u otros textos. Reproduccin y distribucin.

83

 Definir el contenido de las carteleras: aspectos de la identidad, artculos de motivacin, Creacin 3.3 carteleras informativas de noticias, etc. Dep. Relaciones 5 das. Soportes instalacin para la de Determinar los sitios estratgicos para la Pblicas ubicacin de carteleras. Designar responsables para el manejo de las carteleras, pueden ser los mismos del Comit de Calidad. Definir junto al Comit de Calidad, los canales Elaboracin 4.1 medios promover identidad corporativa de para de comunicacin para incrementar el Dep. Relaciones 10 das Material medios didctico, digitales, conocimiento de la identidad corporativa.

carteleras, material de investigacin.

la Elaboracin de los canales, estos pueden ser: Pblicas, Comit CDS interactivos, medios audiovisuales, uso de Calidad del intranet, reuniones, etc. Coordinar con el Comit de Calidad, una reunin general y presentar a este grupo. Dep. Relaciones 5 das

audiovisuales, etc.

Material medios etc.

didctico, audiovisuales,

4.2

Realizar

una Explicar los objetivos de la poseer una cultura Pblicas, Comit de Calidad. Promover la informacin e identificacin de la identidad corporativa. de Calidad

reunin general

84

 Establecer un programa para la realizacin de Reuniones 4.3 individuales cada rea reuniones en cada rea. Dep. Relaciones 15 das Material medios etc. didctico, audiovisuales, con Designar con los miembros del Comit de Pblicas, Comit calidad al moderador de cada reunin. Preparar el contenido y programa de la reunin Obtener conclusiones. Elaborar junto al Comit de Calidad un manual de formacin y funciones de los Crculos de Establecer 5.1 Crculos Calidad los Calidad. Dep. Relaciones 3 das. Material impreso. de Informar al cliente interno y motivar su Pblicas, Comit participacin. Designar los responsables de cada Crculo, podran ser los mismos miembros del Comit de Calidad. Coordinar reuniones con las diferentes reas Motivar 5.2 implicacin cliente interno la del para motivar la integracin a los Crculos de Dep. Relaciones Calidad. Pblicas, Comit Elaborar y entregar informacin bsica de los de Calidad objetivos de los Crculos. 9 das Material impreso. de Calidad de Calidad

85

 Crear una base de datos de los integrantes. Determinar los mecanismos y caractersticas Evaluacin de los 5.3 Crculos Calidad de del proceso de evaluacin de los Crculos de Dep. Relaciones Calidad. Designar los responsables de dicha evaluacin. Realizar reuniones para analizar los informes de cada responsable. Realizar reuniones para establecer un programa Programa 6.1 actividades integracin de de actividades trimestrales. Dep. Relaciones 5 das Los recursos que se determine para el de Elaborar un cronograma de ejecucin de cada Pblicas, Comit actividad y sus responsables, Estas pueden ser: convivencias, jornadas deportivas, festejos varios, etc. Definir Sistema 6.2 reconocimiento interno los parmetros del sistema de Dep. Relaciones 10 das Intranet, soportes para la Adquisicin evaluacin, y de Calidad Pblicas, Comit de Calidad 4 das Material impreso.

desarrollo especfico de cada actividad.

reconocimiento personal y laboral.

de Determinar los mecanismos de evaluacin para Pblicas, el sistema, as tambin las polticas, etc. Informar y motivar al cliente interno Designar responsables. Recursos Humanos, Comit de Calidad.

promocin del tipo de recompensa.

86

 Determinar un programa para realizar las conferencias Conferencias 6.3 motivacin integracin. de Seleccionar y contratar a los conferencistas. e Determinar las fechas y lugares de la actividad. Informar y motivar al cliente interno. Dep. Relaciones Pblicas, Recursos Humanos, Comit 10 das Material impreso e implementos para la adecuacin del lugar de las conferencias.

Adecuar los espacios para el desarrollo de la de Calidad. actividad. Desarrollar los trminos para el desarrollo de la Dep. Relaciones Entrevistas 6.4 evaluacin personal de entrevista, horarios, listados, etc. Informar y motivar al cliente interno. Disear cuadros de valuacin y resultados. Desarrollar informes. Designar al grupo de vigilancia de los Establecer consejo 7.1 vigilancia un elementos de infraestructura e informtica. Dep. Relaciones 10 das Material impreso. de Elaborar un cronograma para el desarrollo de Pblicas, Comit la actividad. Determinar conclusiones y recomendaciones para implementar los cambios. Establecer las reformas necesarias 87 de Imagen. Pblicas, Recursos Humanos 5 das Material impreso.

 Disear un esquema secuencial de las reformas Dep. Relaciones Ejecucin de las 7.2 reformas infraestructura tecnologa. convenidas. Pblicas, Dep. 20 das. en Designar a los responsables de ejecutar los Financiero, y cambios. Comit de Elaborar hojas de control y supervisin de las Calidad reformas. Realizar reuniones con el Comit de Calidad y Establecer 8.1 estrategias servicio de y el Dep. de recursos Humanos para elaborar una Dep. De matriz de accin de nuevas polticas de Relaciones servicio al cliente interno. Pblicas, Dep. 2 das.

Material

impreso

todos los recursos que se mobiliario, ordenadores, etc. determine,

Medios Audiovisuales, material impreso,

atencin al cliente Informar al cliente interno a travs de implicados interno y externo. reuniones generales e individuales sobre la aplicacin de esta matriz. Desarrollar un programa de capacitacin Dep. De general sobre las polticas de atencin y Relaciones Capacitacin 8.2 cliente interno al servicio al cliente. Pblicas, 15 das Medios audiovisuales, material didctico, etc. Elaborar mecanismo de evaluacin de la Recursos eficiencia de la aplicacin de estas polticas. Humanos, Dep. Realizar ejemplos prcticos para observar los Servicio al resultados. Cliente 88

 Elaborar un manual de funciones para el jefe y trabajadores del rea de servicio al cliente. Aadir en sus funciones las tareas encaminadas Renovar 8.3 el a mejorar el servicio interno de la institucin. Dep. Relaciones 10 das Material impreso y departamento de Establecer una capacitacin ms profunda con Pblicas, Comit servicio al cliente el personal de servicio al cliente. de Calidad. Dep. Evaluar y mejorar si es el caso, el estado de Servicio al elementos de servicio como la recepcin, sala Cliente. de espera, cajas, evitar filas largas, call center, pgina Web etc., es decir todos los aspectos que representen una experiencia directa con el socio. Determinar la informacin del Manual de Servicio al Cliente Interno y externo. Elaboracin de 8.4 Manual de Servicio al Cliente Interno y Externo Informacin y distribucin del manual al Dep. Relaciones cliente interno. Pblicas, Comit Definir parmetros para la actualizacin y de Calidad. adecuacin permanente del contenido. Definir mecanismo para evaluar su correcta interpretacin. 89 8 das Imprenta. otros gastos para la renovacin.

 Determinar Determinacin de mecanismo 9.1 de

mecanismos

tcnicas

de 3 das Material Impreso.

evaluacin de los aspectos culturales, la Dep. Relaciones eficiencia de Crculos de Calidad y polticas de Pblicas, Comit Servicio al cliente. Establecer modelos de informes de los resultados establecidos y determinar formas de conjugar la informacin. Designar responsables de aplicar estos Dep. De de Calidad.

evaluacin de la gestin.

mecanismos de evaluacin, dependiendo del Relaciones Designar 9.2 responsabilidades rea en coordinacin con el Comit de Imagen. Pblicas, Comit 5 das Impresos, reuniones. sala de Definir frecuencia de las reuniones para de Calidad, evaluar la eficiencia de la propuesta. representantes de Disear un cuadro de funciones de cada los Crculos de representante de rea, para controlar y corregir Calidad, Gerente las posibles desviaciones. Establecer frecuencia para la elaboracin de memorias. 9.3 Elaboracin de Informes Dep. de 2 das Material Impreso. Recolectar la informacin de los informes Relaciones especficos de cada accin realizada Procesar y archivar la informacin. 90 Pblicas General etc.

 Elaborar un informe general y una presentacin mensual o bimensual a la asamblea general de socios. Rendicin 9.4 cuentas gestin implementada. de de Adecuar los salones para las presentaciones. Dep. Relaciones Pblicas, Comit 5 das Medios audiovisuales, impresos, varios. suministros

la Convocar a la asamblea general de socios, de Calidad gerente general, directores, entre otros. Definir las presentaciones. Obtener conclusiones de la gestin. Establecer los caminos ms idneos para mantener la gestin realizada e implementar nuevas herramientas preestablecidas.

91

6.7 PRESUPUESTO GENERAL:

Desglose de gastos estimados para la implementacin de la presente propuesta:

CONCEPTOS DESCRIPCIN Mano de Obra Directa Dos personas Facilitadores y motivadores Dos motivadores (Seminarios y Tutoras) 24horas c/u Actividades Sociales y Participacin de 180 personas de Integracin Jornadas deportivas, convivencias,encuentros Internet 640 horas Suministros de Oficina Varios Medios Audiovisuales Proyector digital Catering y Alimentacin Participacin de 180 personas Material de Apoyo Varios (Seminarios y Tutoras) Equipo de Computacin Varios Imprenta Folletos y Manuales SUBTOTAL Imprevistos 5% Total

VALOR UNIT. VALOR TOTAL $300 $600 $15 c/hora $720 $1000 $1000

$0,50 $125 $3000 $3 $800 $3000 $600

$320 $125 $3000 $540 $800 $3000 $600 10705 535,25 11240,25

Este presupuesto detalla los gastos estimados para el desarrollo de la presente propuesta que incluye seminarios y tutoras semanales con una duracin de dos horas por evento, y la participacin de un aproximado de 180 personas.

En el momento que se estime conveniente la aplicacin de esta propuesta en cualquier Cooperativa de Ahorro y Crdito o de ser adaptada y aplicada en otro tipo de organizaciones, se debe adicionar los costes administrativos fijos y variables adems de los imprevistos.

92

6.8 EVALUACIN E INDICADORES DE MEDICIN DE LOS OBJETIVOS:

La siguiente matriz de evaluacin ofrece la posibilidad de valorar la eficiencia del cumplimiento de los objetivos de la presente propuesta; por estas razones, determinamos en el siguiente cuadro el tipo y nivel de evaluacin, si es avanzado, intermedio o esta considerado como un nivel de evaluacin bajo, tambin, se incluye un mecanismo de evaluacin que nos ayudar a determinar el logro de los objetivos y los indicadores que podrn ser tangibles o intangibles, referente al tipo de objetivo.

El cuadro referente al tipo de objetivo en la siguiente matriz, describe las distintas categoras del objetivo; estas pueden ser: informativo, si su propsito es netamente comunicar o informar algn aspecto, tambin puede ser motivador si su intencin va mas all, como la integracin y clima laboral, tambin puede ser persuasivo si se considera que pretende alcanzar un nivel de comunicacin ms alto incidiendo as, en aspectos importantes como: sentido de pertenencia, integracin etc., tambin puede ser considerado como regulador si su naturaleza es renovar o cambiar algo. Estas cuatro categoras pueden mezclarse unas a otras en un mismo objetivo.

En cuanto al cuadro sobre niveles de evaluacin, se considera tres categoras: avanzado, intermedio y bajo; en el primer caso, se refiere a un nivel preciso y completo de posibilidad de evaluar el cumplimiento del objetivo; el segundo caso, intermedio, quiere decir que el cumplimiento del objetivo no se puede evaluar en forma precisa; esto se debe por tipo de objetivo, si son aspectos cualitativos y cuantitativos, el alcance del objetivo, etc. Finalmente, en caso de tener un nivel evaluacin bajo, quiere decir que resulta difcil evaluar el cumplimiento y eficiencia del objetivo, debido a los recursos, alcance, aspectos delicados de medir, entre otras causas.

Por otro lado, los mecanismo de evaluacin son las tcnicas de investigacin y medicin empleadas para determinar el cumplimiento del objetivo; por otro lado, el ltimo cuadro referido a los niveles, son: los grados o porcentajes que debern demostrar los mecanismo de evaluacin en el cumplimiento de los objetivos, cada cuadro acta de forma funcional, y necesita ser comprendido y aplicado en forma secuencial para el dinamismo y eficiencia de la presente matriz.

93

OBJETIVO

TIPO

NIVEL EVALUACIN

DE MECANISMO EVALUACIN

DE INDICADOR

Obtener el beneplcito de la Asamblea general de socios para la gestin a de estrategias obtener en una los Informativo. Persuasivo Avanzado El por apoyo la obtenido Grado Asamblea recursos econmicos, humanos. de implicacin, destinados: materiales y

encaminadas Cultura de

general de socios.

Calidad

procedimientos internos, en un plazo de 15 das.

Impulsar la creacin de un rea de Relaciones Pblicas dentro de la institucin, en un lapso de tiempo de 12 das.

Regulador

Avanzado

Creacin

total

del Nivel de cumplimiento y del rea de

rea de Relaciones ejecucin

Pblicas, asignacin Relaciones Pblicas, nivel de de recursos. implicacin gerencial.

Crear un Comit de Calidad interdisciplinario responsable de cumplimiento de las actividades propuestas, en un periodo de tiempo de 15 das. Regulador, Motivador Avanzado

Observacin participacin implicacin representantes rea.

de

la Grado

de

integracin de

y los

e participacin de

los representantes de cada rea de en participar del Comit de Calidad 94

Optimizar

los

canales

de Informativo, Regulador Intermedio

Encuestas evaluar de

para Porcentaje de eficiencia de los canales los canales de comunicacin

comunicacin interna actuales en un 98 % e implementar nuevas formas de comunicacin e

comunicacin, para

eliminar

la

observacin del uso desinformacin en un 98 %. de Intranet,

informacin, en un periodo de tiempo de 20 das.

carteleras, otros.

Incrementar el conocimiento e implicacin del cliente interno a la identidad corporativa en un 48 %, en un periodo de tiempo de 30 das.

Informativo, Persuasivo

Intermedio

Aplicacin

de Porcentaje de conocimiento e

encuestas para medir implicacin de la identidad el estado de la corporativa en un 48 %.

identidad actual.

Gestionar la creacin de Crculos de Calidad dentro de la Motivador, Persuasivo Avanzado

Observacin participacin adhesin cliente informes de

de

la Nmero

mayoritario

de

y participantes en las reuniones los de los Crculos de Calidad.

institucin, para la identificacin, socializacin y conclusin de problemas laborales, en un tiempo aproximado de 15 das.

internos, de cada

representante. 95

Mejorar

las

polticas

de Regulador, Motivador Intermedio

Encuestas informes evaluaciones personales.

internas, Porcentaje de motivacin e de integracin interna en un 74%.

motivacin e integracin en un 74 %, en un lapso de tiempo de 30 das.

Reformar en un 100 % los elementos organizacionales de Regulador Avanzado

Observacin ejecucin renovacin

de

la Nivel de mejora de los y elementos de infraestructura

infraestructura e informtica, en un tiempo determinado de 30 das.

de

la y tecnologa en un 100 %. y

infraestructura tecnologa

Disear

nuevas

polticas

de

Regulador, Persuasivo

Intermedio

Aplicacin encuestas observacin

de Nivel de conocimiento y internas, utilizacin de las polticas de del Calidad

servicio y atencin al cliente fundamentadas en una cultura de Calidad, en un tiempo

conocimiento de estas polticas.

determinado de 35 das.

96

Evaluar la eficiencia de la gestin de la cultura corporativa de Calidad y presentar resultados a la Asamblea general de socios y la gerencia, en un plazo de tiempo de 15 das.

Regulador

Avanzado

Aplicacin encuestas entrevistas,

de Niveles de eficiencia de la y propuesta, mejora en porcentajes las reas de y

observacin, paneles, elementos gestionados. focus group, etc.

En el cumplimiento de cada objetivo, es importante considerar la inclusin de otros mecanismos de evaluacin, no se debe descartar la aplicacin de una investigacin externa o una auditoria de imagen para identificar resultados de la eficiencia de una Cultura de Calidad. Estos mecanismos entre otros estarn a cargo del departamento de Relaciones Pblicas, el mismo ser responsable de planificar, dirigir y evaluar los resultados, realizar clipping noticioso y monitorear los artculos en prensa escrita, radio y televisin, aplicacin de media mapping, entre otras herramientas de comunicacin. Todos estos aspectos debern ser incluidos en el informe que ser entregado a la Asamblea General al finalizar la implementacin de la propuesta.

97

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES:

Se pudo determinar la incidencia e importancia de implementar un programa de comunicacin interna para fortalecer la cultura de Calidad dentro del sector cooperativo. Primero, se estableci las funciones especficas de la creacin de un rea de Relaciones Pblicas y como esta puede planificar aspectos de Calidad como: la creacin y eficiencia de un Comit de Calidad que ejecute las herramientas de comunicacin, la implementacin de Crculos de Calidad para incrementar la integracin, motivacin y sobretodo el rendimiento interna. Adems se propuso la coordinacin de herramientas propias como: la elaboracin de publicaciones, la gestin de la identidad corporativa, actividades de integracin; entre otros, la suma de todos estos aspectos determina el impacto administrativo de la comunicacin interna en instituciones como las Cooperativas de Ahorro y Crdito.

Los resultados recabados dentro de la Cooperativa Pullaro, muestran la necesidad que tiene esta institucin y otras del sector en incorporar acciones de comunicacin, en bsqueda de desarrollo y crecimiento social, tanto a nivel interno como externo. La Calidad y su enfoque en el servicio al cliente tambin conforman un contexto bastante interesante en el desarrollo empresarial, una cultura de Calidad dinmica agiliza la incorporacin y ejecucin de polticas de atencin y servicio al cliente. Esta realidad conforma un factor que permite a las organizaciones enfrentar a su competencia y satisfacer a los niveles ms altos las necesidades de la sociedad.

El camino y evolucin de la Calidad se enfoca en la creacin de una cultura slida orientada a la satisfaccin de las necesidades del cliente interno, la optimizacin de los canales de comunicacin como medio principal para conseguir los objetivos de una cultura de Calidad, supone el principal reto para el rea de Relaciones Pblicas. La correcta administracin de estos canales tambin compone la parte fundamental para implementar una cultura de Calidad que rompa paradigmas y visualice nuevas soluciones que permitan a las empresas ser ms competitivas y satisfacer las necesidades de su cliente en trminos de lo que desean y necesitan.

98

La comunicacin interna busca mejorar la cultura Corporativa hacia niveles de Calidad a travs de estas herramientas; sin embargo, primero debe enfocarse a fortalecer y llevar a la prctica institucional una identidad corporativa slida. La consecuencia de trabajar en estos dos aspectos proporciona a la organizacin un elemento de competitividad. Por otro lado, la satisfaccin al cliente interno a travs del comportamiento institucional hacia sus deseos y necesidades conforma una de las principales metas de las Relaciones Pblicas, el optimizar sus recursos, fomentar su integracin, motivacin, capacitacin y recompensa, son elementos propios de los objetivos de la presente propuesta para implementar la cultura de Calidad; tambin, no se descarta la influencia de otras reas como Recursos Humanos o la misma gerencia.

Para el desarrollo de la presente propuesta, es invaluable contar con el apoyo completo de la asamblea general de socios, juntas administrativas, presidencia y gerencias; la sinergia que debe existir en estos grupos es importante para implementar las herramientas consideradas en la propuesta. El cliente interno es consciente de los beneficios de contar con una filosofa laboral de Calidad; sin embargo, muestra cierto empirismo al tema, la comunicacin interna trabaja en capacitacin, integracin y motivacin del cliente interno para establecer la eficiencia y productividad de su trabajo; los Crculos de Calidad apoyan a esta gestin y dan la oportunidad de perfeccionar al mximo las relaciones interpersonales, el clima laboral y la satisfaccin total del trabajador.

La evaluacin y control de la gestin realizada es un elemento indispensable para el dinamismo de los programas especficos y para la permanencia de la cultura de Calidad. La sistematizacin de las acciones necesita el mximo control del cumplimiento de los objetivos generales y especficos; adems, de tomar las medidas correctivas necesarias de ser el caso. Es importante decir que el presente propuesta debe ser un proceso cclico dentro de la institucin, en forma que se convierta en un estilo de vida empresarial y un elemento primordial en el crecimiento social.

99

RECOMENDACIONES:

Es importante para la implementacin y mantenimiento de esta propuesta, establecer mecanismos de actualizacin de los diferentes enfoques administrativos, mantener al personal constantemente capacitado en nuevas formas de gestin de estrategias y tcticas de comunicacin, adems de implementar programas de investigacin interna y externa.

Es responsabilidad del rea de Relaciones Pblicas y de toda la gerencia decodificar las caractersticas sociales, polticas, econmicas y ambientales del entorno, a fin de establecer acciones especficas y coherentes con la situacin de las instituciones

Otro aspecto muy importante es desarrollar mecanismos de planificacin, organizacin, control y evaluacin acerca de la gestin realizada, donde deben tomarse en cuenta los factores de optimizacin de recursos preestablecidos. Este aspecto tambin ofrece al cliente la seguridad de que en una empresa obtendr Calidad, seguridad y confianza en la adquisicin de bienes y servicios.

En el mbito interno, se debe promover la participacin activa de los trabajadores, como principio fundamental de los procesos de Calidad, esto se lograr con capacitacin, motivacin, servicios sociales para el trabajador y su familia, no se debe descartar el hecho de implementar nuevas formas de integracin laboral en al ejecucin del programa especfico referente al tema, para cumplir con las necesidades del cliente interno y su desarrollo integral. Los resultados de esta labor sern un creciente ndice de la productividad del trabajador, mejor clima laboral trabajo en equipo, etc.

Es necesario estudiar y tomar en cuenta la capacidad y habilidades del personal desde los ms altos niveles jerrquicos hasta los ms bsicos, la implementacin de un adiestramiento efectivo y ptimo debe hacerse sobre la base de un estudio tcnico y psicolgico del desenvolvimiento e interaccin del talento humano en cada una de las fases de los procesos del servicio.

100

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ANEXOS

ANEXO 01 DISEO DE ENCUESTA Agradecemos su colaboracin para llenar la presente encuesta que tiene como objetivo identificar las caractersticas que deben ser mejoradas o fortalecidas dentro de la Institucin Sexo: M_______ F_______

1.- Se siente identificado con la misin, visin y valores de la Institucin? Siempre A veces Nunca

2.- Conoce usted, los valores y principios institucionales? indique dos: _____________________________________________________________________ 3.- A su parecer, el estilo de direccin de la Institucin es: Burocrtica Por qu? Democrtica Permisiva

4.- Cmo evala los canales de comunicacin interna? Suficientes Necesarios Insuficientes Escasos

5.- Se realizan reuniones para resolver problemas, evaluar su desempeo y la motivacin? Frecuentemente A veces Nunca

6.- Las relaciones en su grupo de trabajo, se desarrollan en forma: nicamente laboral En compaerismo Ambas

7.- Cmo califica el ambiente laboral de la Institucin? Excelente Bueno Regular Malo

8.- Califique la eficiencia de los siguientes elementos organizacionales? Excelente Infraestructura Recursos Tecnolgicos Capacitacin y Motivacin Bueno Psimo

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9.- Con qu frecuencia recibe usted, algn tipo de capacitacin? 1 vez al ao 2 veces al ao 1 vez al mes Nunca

10.- Califique las polticas de servicio al cliente? Excelentes Buenas Regulares Malas

11.- A su parecer, los mecanismos de servicio al cliente, cumple con las expectativas del cliente? Siempre Por qu? Casi siempre Nunca

12.- Cree usted, que existe una filosofa de Calidad dentro de la Institucin? SI NO Por Qu?

13.- Recibe algn tipo de reconocimiento por el buen desempeo laboral? Qu tipo? SI NO Econmico

Promociones y ascensos

Reconocimiento personal

14.- Siente que sus necesidades profesionales y personales son satisfechas en la Institucin? Completamente Por qu? Parcialmente Escasamente

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ANEXO 02 DISEO DE ENTREVISTA

Agradecemos su colaboracin en la presente entrevista, que pretende conocer ciertas caractersticas de la institucin.

1.- Cul es el cargo que desempea dentro de la Institucin?

2.- Cree usted, que el personal interno se siente completamente satisfecho, fiel y con sentido de pertenencia a la Institucin?, por qu?

3.- Cree usted, que la identidad corporativa: misin, visin y valores, responden a una filosofa de Calidad Total dentro de la Institucin?

4.- A su parecer, el estilo de direccin dentro de la Institucin es burocrtico o democrtico?

5.- Cree usted, que los canales de comunicacin interna, son suficientes y adecuados para el desarrollo de las labores del personal?

6.- Esta usted, consciente de la importancia que tiene el personal para el crecimiento de la institucin, por qu?

7.- Cree usted, que existe una filosofa y Cultura de Calidad en las actividades internas de la institucin?

8.- Se realizan actividades de integracin y motivacin para mejorar el clima laboral?

9.- Es importante para la Institucin, el hecho de implementar una filosofa de Calidad Total?

10.- Existen polticas de servicio al cliente, los trabajadores en esta rea, estn debidamente capacitados para cumplir con estas polticas?

107

11.- Con qu frecuencia se realizan actividades para medir y evaluar la eficiencia de los procesos internos?

12.- Cree usted, que los resultados de la Institucin, satisfacen por completo a sus clientes y responden adecuadamente a los deseos de la sociedad?

108

ANEXO 03 MANUAL DE SERVICIO Y ATENCIN AL CLIENTE INTERNO-EXTERNO

1. INTRODUCCIN:

El presente manual ofrece un soporte a ciertos aspectos relacionados con el servicio al cliente, proporciona una serie de polticas y sugerencias enmarcados en los lineamientos de la cultura de Calidad que debern ser considerados por todos los miembros de la organizacin en especial la junta general de socios, gerencia, directores y dems autoridades para fortalecer el servicio al cliente interno y externo de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pullaro Ltda.

2. OBJETIVOS DEL MANUAL DE SERVICIO Y ATENCIN AL CLIENTE:

1. Proporcionar un conjunto de normas y procedimientos en el proceso de entrega del servicio de la cooperativa a sus clientes.

2. Incorporar tcticas de servicio y atencin que permitan identificar al cliente interno y externo con la institucin de forma ms eficiente.

3. Fomentar el buen trato al cliente interno en sus diferentes sentidos: descendente, ascendente y sobretodo horizontal.

3. A QUIN SE DIRIGE?

El presente manual de servicio y atencin al cliente interno y externo, se dirige a todos los trabajadores que de manera especializada conformen los procesos de servicio al cliente, el mismo que ser ejecutado de ser necesario y conformar un soporte frente a los diferentes situaciones que se desarrollen en esta rea. A su vez, se dirige a la junta general de socios, gerentes, directores y jefes de la cooperativa, para su revisin, evaluacin y aplicacin, especialmente con el cliente interno. Finalmente, se dirige para todos los miembros de la organizacin que encuentren indispensable su anlisis y ejecucin en las distintas reas de trabajo.

109

4. VENTAJAS DEL MANUAL DE SERVICIO Y ATENCIN AL CLIENTE:

El presente manual representa un activo en todos los niveles de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pullaro Ltda., ya que a nivel interno permite fortalecer las relaciones interpersonales y por ende la cultura de Calidad, aspecto clave para mejorar el rendimiento de la institucin; por otro lado, mejora la voluntad del trabajador para aplicar de forma eficiente las normas de servicio con el cliente externo. Finalmente, ofrece un medio de evaluacin de la cultura interna y sus manifestaciones, dando indicadores claros de satisfaccin interna, clima laboral, comunicacin interna, etc.

5. CONSIDERACIONES GENERALES:

1. El manual de servicio y atencin al cliente interno y externo deber ser evaluado, ejecutado y modificado segn el caso por el comit de Calidad, el rea de servicio al cliente y el departamento de Relaciones Pblicas.

2. Es importante que los protagonistas del presente manual realicen evaluaciones frecuentes para identificar variables que podran ser mejoradas o modificadas si fuera necesario.

3. Sera oportuno implementar medios de evaluacin de atencin por parte del cliente externo como: encuestas breves, medios de calificacin electrnica etc., ya que los mismo proporcionan informacin importante para medir la eficiencia del presente manual.

4. Es necesario la realizacin de reuniones con el comit de Calidad y los departamentos de servicio al cliente y Relaciones Pblicas para determinar el curso de accin de las estrategias propuestas; as mismo, es recomendable realizar una reunin con la junta general de socios, asamblea, gerencia y directores para informar los resultados y obtener nuevas ideas para perfeccionar el presente manual.

110

6. PROCEDIMIENTOS INTERNOS:

Responder oportunamente a las necesidades y expectativas:

1. Implementar mecanismos para recibir, quejas, sugerencias y comentarios de los clientes internos y externos: el primer es un buzn de recepcin en las oficinas y sucursales de la cooperativa y la creacin de un buzn virtual en la pgina electrnica de la cooperativa.

2. En las carteleras se dispondr un anuncio para motivar al cliente interno y externo a realizar quejas, sugerencia y comentarios. As mismo, se establece un espacio y un representante para que atienda dichas posibilidades.

3. Los responsables del rea de servicio al cliente deben ser profesionales aptos para la solucin inmediata de cualquier situacin que se de en el proceso de entrega del mismo. Tiene propiedad para tomar decisiones y actuar segn sus conocimientos y los procedimientos indicados en el presente manual.

Participacin, conocimiento e identificacin del cliente interno:

1. Se puede realizar una capacitacin semanal al personal del rea de servicio al cliente, por otro lado, para el resto del personal la capacitacin puede ser mensual o bimensual en no ms de dos horas.

2. La gerencia y los directores de la cooperativa, considerados como cliente interno, deben estar concientes de la importancia del presente manual y ejercer el mismo en su desempeo laboral. Todas sus acciones desde este punto sern evaluadas imparcialmente.

3. El cliente interno debe tomar conciencia de las ventajas competitivas de un buen manejo del servicio y la atencin que se brinda al cliente; As mismo, debe estar conciente de los beneficios productivos de interiorizar estas actividades.

4. El cliente interno en su totalidad, debe estar completamente informado acerca de las posibles modificaciones que se realicen en el presente manual. 111

Responsabilidades en el presente manual:

1. El departamento de servicio al cliente es el responsable de la eficiencia y cumplimiento de las normas establecidas. El director de esta rea tiene la obligacin de evaluar su cumplimiento y corregir a tiempo los errores que puedan aparecer en el proceso.

2. El rea de servicio y atencin al cliente tiene la responsabilidad de decidir acerca de la eficiencia del presente manual. En este caso, debe desarrollar un informe de las actuales circunstancias y ofrecer sugerencia para el mejoramiento de la actividad.

3. En el caso de las estrategias encaminadas al cliente interno, es deber del comit de Calidad, el departamento de talento humano, servicio al cliente y Relaciones Pblicas velar por el cumplimiento y eficiencia de las estrategias desarrolladas en el presente manual, que busca implementar una cultura de Calidad.

4. Cualquier cambio, incorporacin u omisin de aspectos del presente manual y otros textos que viertan con el tiempo para mejorar el servicio y atencin al cliente, debern ser aprobados por las reas encargados del cumplimiento de la misma.

Polticas de atencin al cliente interno:

1. El director de cada departamento ser el responsable de las acciones de los trabajadores a su cargo; por ende, de las actitudes que tomen estos en el rea de trabajo y con otros sectores de la institucin.

2. El director de cada departamento deber presentar un informe de cualquier novedad correspondiente a la ejecucin de este manual. Deber notificar oportunamente sobre actitudes negativas en alguno de los empleados a su cargo al comit de Calidad.

112

3. En los informes que se presenten al comit de Calidad, tambin deben destacar los aspectos positivos para que sean reconocidos con respecto a las polticas y objetivos de la cooperativa.

4. Cualquier actitud, procedimiento u obra que realizar cualquier empleado y que sea considerado como nocivo a las normas del presente manual, sern identificadas y corregidas inmediatamente por el comit de Calidad. En tal caso, se fomentar el dialogo con los protagonistas para motivar hacia un cambio positivo.

Polticas de atencin al cliente externo:

1. Todo cliente que ingrese a los establecimientos de la cooperativa ser atendido con brevedad y dirigido correctamente haca el empleado que satisfaga sus necesidades. Los guardias de la entrada deben estar concientes de este manual y responder con propiedad a estas demandas.

2. El trato de los cajeros/as debe ser cordial, demostrando gran voluntad de ayudar al cliente con sus requerimientos, cualquier actitud contraria debe ser notada por el responsable del rea o algn compaero y notificada con brevedad al director.

3. El director del rea de servicio al cliente debe estar atento a los procedimientos durante la entrega del servicio, cualquier duda de los empleados de esta rea debe ser auxiliada oportunamente.

4. En el momento de espera, debe incluirse una persona que se encuentre atenta a las manifestaciones de los clientes y actuar de inmediato en caso de molestias, incomodidad fsica, etc.

5. Se debe fomentar una atencin personalizada, cordialidad, rapidez; antes, durante y despus de la entrega del servicio.

6. En caso de errores manifestados por el cliente, el director del departamento esta en la obligacin de atender exclusivamente a dicho cliente. 113

7. OBSERVACIONES FINALES:

El presente manual es flexible para cualquier modificacin u omisin en su contenido, los responsables considerados en el mismo deben estar pendientes de las circunstancias del entorno y de la efectividad de la misma, para que pueda ser evaluado y mejorado segn las necesidades identificadas.

Las estrategias que surgen con la planificacin estratgica de la institucin deben ser evaluadas desde la perspectiva del presente manual. Las promociones, convenios, nuevos servicios, call center etc., deben ser incorporados de inmediato a las normas y procedimientos del manual.

Es sumamente necesario que el cliente interno este informado y conciente de todas estas actividades y otras que puedan incluirse en el futuro; de esto, depender la eficiencia de los procesos y el fortalecimiento de la cultura de Calidad.

114