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UNIDAD 1.

LA PLANIFICACIN COMO PROCESO SOCIAL o Antecedentes o La planificacin como proceso social o La planificacin como metodologa o El sector pblico como sujeto de planificacin

LA PLANIFICACIN COMO PROCESO SOCIAL DEFINIR: PLANIFICACIN "Es el proceso consciente de seleccin y desarrollo del mejor curso de accin para lograr el objetivo." (Jimnez, 1982). Implica conocer el objetivo, evaluar la situacin considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor. "La planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos" (Jimnez, 1982).

PLANIFICACIN ADMINISTRATIVA Se ha definido como el diseo de un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo (R. Ackoff, 1970).

PLANIFICACIN COMO PROCESO SOCIAL Es el uso de las teoras y mtodos de la planificacin para mejorar los indicadores tomando en cuenta lasdiferentes escalas geogrficas y los diferentes grupos sociales. Es importante destacar que los objetivos de la planificacin, as como la capacidad de llevar a cabo dicha planificacin, son a su vez delimitados por el sistema social. Por ejemplo, la posicin en la estructura social del planificador (y de quienes controlan las agencias de planificacin) limitan los propios objetivos de la planificacin. Se requiere de un instrumento conceptual que permita no solo conocer la realidad, es decir, explicar el porqu de su comportamiento, sino tambin que d lneas precisas para la accin planificadora. Se pasa del diagnstico a una sntesis de tipo creativo que involucra el futuro (la formulacin y construccin de la estrategia). Luego, la realidad social y los grupos y clases que la conforman ponen en discusin la construccin de la nueva sociedad.

PLANIFICACIN ESTRATGICA

es planificacin a largo plazo que enfoca a la organizacin como un todo. Muy vinculados al concepto de planificacin estratgica se encuentran los siguientes conceptos: a) estrategia, b) administracin estratgica, c) cmo formular una estrategia. Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratgicas de una firma con los desafos del ambiente y se le disea para alcanzar los objetivos de la organizacin a largo plazo; es la respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso del tiempo, adems es el resultado final de la planificacin estratgica. Asimismo, para que una estrategia sea til debe ser consistente con los objetivos organizacionales. Administracin estratgica: es el proceso que se sigue para que una organizacin realice la planificacin estratgica y despus acte de acuerdo con dichos planes. En forma general se piensa que el proceso de administracin estratgica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos: a) formulacin de la estrategia; b) implantacin de la estrategia; c) medicin de los resultados de la estrategia y d) evaluacin de la estrategia. Cmo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas bsicas. Estas preguntas son las siguientes: Cules son el propsito y los objetivos de la organizacin?, A dnde se dirige actualmente la organizacin?, En que tipo de ambiente est la organizacin?, Qu puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los objetivos organizacionales en el futuro?

PLANIFICACIN COMO METODOLOGA Se presentan en este tem dos procedimientos, etapas o pasos para realizar la planificacin. El grado de desarrollo en cualquiera de los procedimientos depender de la envergadura del problema o tema a planificar. De este punto de vista se debe tener en cuenta la relacin costo beneficio al momento de planificar, ya que no se puede invertir $ 100,- en tiempo de personal y recursos para planificar actividades que reportarn utilidades slo por $ 10,-, pero si se debe invertir los mismos $ 100,- en planificar actividades que reportarn millones en utilidades. Por otra parte se debe tener en cuenta que cualquier actividad que se desarrolle, o se piense desarrollar en el futuro, ya sea de ndole personal, profesional, comercial, ideolgica u otra, siempre lleva implcita la metodologa de planificacin que se describe en este tem, aunque sea una actividad mental inconsciente. Esto significa que todos planificamos y a cada momento de nuestra vida. a) Metodologia 1 Los pasos que involucra sta metodologa son: Reconocimiento del problema :

Significa establecer claramente la oportunidad, magnitud y consideracin del problema en funcin del cual vamos a planificar. Etapa de Investigacin Consiste en la recopilacin de antecedentes e informacin sobre el problema en cuestin. Toma hechos presentes y pasados y los analiza. Diagnstico Consiste en analizar la informacin recopilada para determinar los objetivos de la planificacin. El diagnstico ordena y analiza las caractersticas del problema y plantea los objetivos o metas finales a alcanzar. Pronstico Establece una proyeccin hacia el futuro de las variables estudiadas en el diagnstico Definicin de metas cuantificables Esta etapa consiste en establecer objetivos especficos, cuantificables que permitan cumplir el objetivo principal determinado en el diagnstico. Alternativas de accin Establece todos los caminos posibles y factibles de utilizar, conducentes a lograr los objetivos, en esta etapa se debe utilizar al mximo la imaginacin en busca de las alternativas, se deben considerar todas las opciones, ya que la decisin y la solucin puede estar incluso en aquellas alternativas que resulten absurdas o ridiculas en un principio. Evaluacin de alternativas Es medir y evaluar cada alternativa en trminoscomparativos, asignando costos ytiempos, determinando oportunidades, recursos y elementos en relacin al cumplimiento de los objetivos, se debe tratar de proyectar el comportamiento de cada alternativa al problema u objetivo que se planifica. Seleccin de una alternativa Esta etapa consiste en decidir la mejor alternativa para lograr los objetivos determinados, considerando la evaluacin anterior y los estudios de factibilidades. Formulacin del plan central Consiste en plantear la planificacin a travs de estrategias, polticas, procedimientos, programas y otros medios conducentes al objetivo. b) Metodologa 2. Los pasos que involucra sta metodologa son: Determinacin de objetivos o metas Consiste en determinar las metas finales de lo que se desea alcanzar o resolver. La determinacin de objetivos fija el nfasis principal de planes a establecer para el futuro. Establecer premisas bsicas En sta etapa se deben establecer las premisas o supuestos bsicos, que permitan pronosticar el comportamiento de la planificacin y bsicamente de los objetivos. Identificar opciones Se debe investigar vas alternativas de accin especialmente de las que no son factibles a simple vista. Con frecuencia una alternativa que no era la ms obvia en

una primera instancia resulta ser la mejor. Comparar las opciones con las alternativas El problema en sta etapa es reducir las alternativas para analizar las mejores. A travs de la evaluacin de las opciones o alternativas de accin se debe determinar cual o cuales de ellas logran alcanzar mejor los objetivos. En esta etapa se consideran los recursos disponibles en relacin a los objetivos y a las oportunidades. Seleccin de una alternativa En sta etapa se debe elegir la mejor y la ms factible alternativa. Es el punto donde se adoptan las decisiones. Formular planes de apoyo En ste punto se deben elaborar los procedimientos, polticas, programas, estrategias y otros que sustentan la planificacin, elaborando adems los presupuestos que permitan controlar los resultados finales.

EL SECTOR PBLICO COMO SUJETO DE PLANIFICACIN El Sector Pblico es el sujeto fundamental de la actividad financiera o Hacienda Pblica. Este hecho implica dos consecuencias que debemos tener en cuenta a la hora de estudiar los ingresos y gastos pblicos: Una vez que el Sector Pblico, toma una decisin puede imponerla. Es decir, el Sector Publico, tiene poder de coaccin. Es Sector Publico engloba tanto los ingresos como los gastos, lo cual supone tanto la planificacin de los tributos y dems ingresos del estado (precios pblicos, loteras sanciones, etc.), como la elaboracin de los Presupuestos Generales del Estado para su aprobacin por el rgano correspondiente (Congreso, Parlamento u otro).

Este abarca todas las actividades controladas directa o indirectamente por los poderes pblicos. Comprende: Administraciones publicas

o Central

o Autonmicas

o Locales Empresas publicas Organismos autnomos

OBJETIVO GENERAL Planificar objetivos a corto, mediano y largo plazo, adems de disear estrategias y acciones para lograr los obtener los recursos que permitirn llevar a cabo lo planificado. En el corto plazo, generalmente un ao, se planifican financieramente las acciones a ejecutar (gasto) y los ingresos que permitirn su ejecucin a travs del presupuesto. CONCLUSIN

Si una organizacin aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos realistas. La planificacin est comprometida en la fijacin de los objetivos de la organizacin y en las formas generales para alcanzarlos. La opcin frente a la planificacin es la actividad aleatoria, no coordinada e intil. Los planes efectivos son flexibles y se adaptan condiciones cambiantes.

Debe hacerse notar que ni la planificacin estratgica ni la operativa es un esfuerzo ocasional si se quiere que sea efectiva y logre los resultados deseados. Ms bien es un crculo continuo que nunca debe terminar en una organizacin; debe ser vigilada peridicamente, revisada y modificada de acuerdo con los resultados internos, y externos y los eventos UNIDAD 2. MARCO GENERAL DE PRESUPUESTO o Resea histrica o Definiciones de presupuesto o Importancia del presupuesto o Clasificacin de los presupuestos o Principios para la elaboracin 1.- Resea Histrica A partir de 1958, se inici en Venezuela un proceso de Reforma en la Administracin Pblica cuyo objetivo era adecuarla a las exigencias que planteaba el Estado Moderno. De manera casi simultnea se comienzan a realizar los estudios que daban como resultado la implantacin del "Sistema de Planificacin" (Decreto 492 del 30 de Diciembre de 1958), creacin de la Comisin de la

Administracin Pblica Nacional (Decreto 287, del 27 de Junio de 1958) e inicio de la modernizacin del Sistema Presupuestario, con la entrega al Soberano Congreso de la Repblica del Presupuesto por Programas como un anexo explicativo de la Ley de Presupuesto por Programas, que se segua presentando bajo la concepcin tradicional, la promulgacin de la Ley de Rgimen Presupuestario, oblig de manera inmediata al Ejecutivo Nacional a poner en marcha una reforma presupuestaria y contable. En cumplimiento a lo pautado en la Ley Orgnica del Rgimen Presupuestario se cre la Oficina Central de Presupuesto (OCEPRE), como rgano rector del sistema presupuestario pblico venezolano, con una estructura administrativa bsicamente similar a la que contaba la Direccin Nacional del Presupuesto, previo a la reforma presupuestaria, con excepcin del rea de Presupuestos Regionales, que a partir de la creacin de la OCEPRE implement la figura de Coordinadores Regionales con sede en el interior del pas, quienes tenan por funcin asistir a las Corporaciones Regionales, Gobernaciones de Estado y a los Concejos Municipales. La estructura original fu modificada en febrero de 1981 con el objeto de adecuarlas a los esquemas globales sectoriales y regionales previstos en el Plan de la Nacin. Con la entrada en vigencia de la Ley Orgnica de la Administracin Financiera del Sector Pblico, la cual propende la integracin de la administracin financiera del Estado, el cual se compone de los sistemas de presupuesto, crdito pblico, tesorera y contabilidad regulados por dicha ley, as como los sistemas tributario y de administracin de bienes regulados por otras leyes, se ordena la organizacin del sistema, creando las Oficinas Nacionales, dentro de las cuales se instituye la Oficina Nacional de Presupuesto, ONAPRE. 2.- Definicin de Presupuesto Segn Jorge Burbano (1995). El presupuesto es la estimacin programada, de manera sistemtica, de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado. Tambin dice que el presupuesto es una expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administracin de la empresa en un periodo, con la adopcin de las estrategias necesarias para lograrlos. 3.- Importancia del Presupuesto Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin, adems de: Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables.

Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria. Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis. 4.- Clasificacin del presupuesto 1. SEGN LA FLEXIBILIDAD Rgidos, estticos, fijos o asignados: Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector pblico. Flexibles o variables: Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo de la presupuestacin moderna. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos. 2. SEGN EL PERIODO DE TIEMPO A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias. A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas. 3. SEGN EL CAMPO DE APLICACIN EN LA EMPRESA

De operacin o econmicos: Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar: Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas y productos. Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas. La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales. Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos. Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se incluye en el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados. Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Debe ser preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo. Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos". Financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorera y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables. Presupuesto de Tesorera: Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fciles de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organizacin necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente. Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo. 4. SEGN EL SECTOR DE LA ECONOMA EN EL CUAL SE UTILIZAN

Presupuesto del Sector Pblico: Son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones. El sector pblico ejecuta una gran cantidad de operaciones de ingresos y gastos para desarrollar sus actividades, de modo que para estudiarlas y apreciar su significado es preciso darle forma a la multitud de datos estadsticos que reflejan su sentido y alcance. Para ordenar estas informaciones, existe un conjunto de mtodos de clasificacin presupuestaria nica y universalmente aceptada, pues los enfoques del anlisis fiscal pueden ser diversos y requerir distintas formas de distribucin de los datos. Lo anterior significa que es posible preparar distintas cuentas gubernamentales en las que aparecen clasificados los ingresos y gastos de acuerdo con diversos criterios. Presupuestos del Sector Privado Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su administracin. La funcin de la Biblioteca Universitaria se apoya en un conjunto de recursos constituidos bsicamente por colecciones, personal e instalaciones; cuyo sostenimiento depende del presupuesto. El presupuesto no solo es un elemento imprescindible para el funcionamiento presente de la Biblioteca Universitaria, sino que condiciona su futuro y refleja el inters de la Universidad por este servicio fundamental para la docencia y la investigacin. La financiacin de la Biblioteca debe adecuarse a los objetivos de la Universidad para que los servicios bibliotecarios resulten un instrumento eficaz del desarrollo acadmico y cientfico de la institucin. El sistema de financiacin adoptado debe garantizar el presupuesto necesario, el empleo ptimo de los recursos y la gestin gil y eficiente. 5.- Principios para la elaboracin del Presupuesto Un presupuesto es un plan, una estimacin anticipada de sus ingresos y egresos futuros que le puede servir de orientacin para calcular sus gastos y ahorros. Un presupuesto puede ayudar a pagar sus cuentas puntualmente, cubrir emergencias inesperadas y alcanzar sus metas financieras en el presente y en el futuro. Por otro lado, se debe ya tener a mano la mayor parte de la informacin necesaria. Se debe seguir los pasos sencillos que se describen a continuacin para tener una visin clara de la situacin financiera mensual.

1. Sumar sus ingresos Para preparar un presupuesto mensual, se debe establecer el total de sus ingresos. Asegurarse de incluir todo tipo de ingresos, tales como sueldos, intereses, pensiones y otras fuentes de ingresos, e incluya, si est casado, los de su cnyuge. En la hoja de trabajo que sigue, escriba la cifra en dlar al lado de la fuente de ingresos correspondiente. Compruebe que los importes anotados sean los que usted recibe mensualmente de cada una de las fuentes de ingresos. Si es asalariado, asegrese de anotar el importe neto percibido, no el sueldo bruto. Por lo general, los impuestos se deducen automticamente. Caso contrario, se debe recordar incluir los como un gasto ms. Cuando reciba dinero de una fuente que no figura en la lista, detalle el origen de ese ingreso y el importe en el rubro otros ingresos. 2. Calcule los gastos La mejor forma de hacerlo es llevar la cuenta del total de gastos fijos y variables de cada mes. En caso de variaciones mensuales significativas en los gastos de una o varias categoras, realice un promedio de los gastos de un trimestre para calcular el importe total. 3. Obtenga el resultado Una vez sumados los ingresos y los gastos mensuales, reste del total de ingresos el total de gastos y obtenga el resultado. Si el resultado es positivo, felicitaciones!, eso indica que usted gasta menos de lo que gana. Si es negativo, significa que sus gastos superan sus ingresos y, a su vez, le permite conocer qu gastos debe reducir y el monto. UNIDAD 3. METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DE PRESUPUESTOS EN ORGANIZACIONES PRIVADAS o Determinacin de las caractersticas empresariales o Evaluacin del entorno o Formulacin de objetivos generales o Etapas de la preparacin del presupuesto

UNIDAD 4. LOS PRESUPUESTOS EN LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES PRIVADAS o El presupuesto maestro o Presupuesto integral de ventas o Presupuesto de gastos de venta o Presupuesto de Produccin

o Presupuesto de Caja o Estados financieros proyectados LOS PRESUPUESTOS EN LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES PRIVADAS Se le llama presupuesto al clculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad econmica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina) durante un perodo, por lo general en forma anual.[] Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecucin de sus objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en dficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentar un supervit (los ingresos superan a los gastos). En el mbito del comercio, presupuesto es tambin un documento o informe que detalla el costo que tendr un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a l, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio. El presupuesto se puede cobrar o no, en caso de no ser aceptado. El presupuesto puede considerarse una parte del clsico ciclo administrativo que consiste en planear, actuar y controlar (o, ms especficamente, como una parte, de un sistema total de administracin. PRESUPUESTO MAESTRO Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa. Beneficios: 1. Define objetivos bsicos de la empresa. 2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones. 3. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa. 4. Facilita el control de las actividades. 5. Permite realizar un auto anlisis de cada periodo. 6. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia. Limitaciones: El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que suceder en el futuro.

El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo contrario es una herramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa. Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad. Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos. CUADRO COMPARATIVO DEL PRESUPUESTO MAESTRO Este Presupuesto es un modelo a seguir por las caractersticas de su aplicacin y de obtencin de resultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto punto asegura el retorno de la inversin. PRESUPUESTO INTEGRAL DE VENTAS Planeacin integral de ventas o ingresos: Un presupuesto de este tipo muestra las proyecciones de ventas (en unidades fsicas y monetarias), constituyendo generalmente en la base sobre la que se desarrolla la planificacin, integral de las ventas e ingresos de la empresa. El planeamiento de ventas abarca el corto y mediano plazo, en funcin a los planes tcticos y estratgicos; en ese sentido, el presupuesto de ventas detalla los resultados de las acciones tcticas (corto plazo) e incluso esboza los resultados generales de las acciones a mediano plazo. La funcin responsable de establecer este plan es el rea de ventas. Si bien muchos autores coinciden en sealar que ste debe ser el primer presupuesto en elaboracin, se debe empezar por el factor o funcin limitante en el nivel de actividad. Es importante distinguir un plan presupuesto de ventas de un pronstico: el pronstico es una apreciacin cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situacin, basadas en supuestos; entonces, el pronstico har uso de diversas herramientas para predecir dichas condiciones. Una vez elaborado, el pronstico forma parte del plan de ventas, que aunado a las decisiones de la Gerencia , dan forma a este plan integral (el pronstico sirve de base sobre la que se desarrolla el plan). Para elaborar un plan de ventas, los pasos a seguir se pueden resumir en: a. Establecer polticas de planificacin de ventas, indicando responsabilidades. b. Preparar uno ms pronsticos de ventas (escenarios), coherentes con las polticas, los supuestos bsicos y las condiciones de mercado. El pronstico puede elaborarse segn informacin del personal de ventas, estimaciones estadsticas y juicio de la Gerencia. c. Evaluar otros factores limitantes (capacidad de planta, abastecimientos de materia prima y suministros, disponibilidad de personal, disponibilidad de dinero, disponibilidad de canales de distribucin) d. Desarrollar planes de ventas a nivel estratgico y tctico e. Asegurar el compromiso y la participacin constante de la Alta Gerencia para alcanzar las metas especificadas en el plan integral de ventas. La elaboracin del plan de ventas es muy particular para cada empresa, pues deben ser considerados factores tales como:

* Mezcla de lneas, productos y modelos * Relacin de costos volumen utilidad * Control de gastos relacionados a las ventas Para evaluar la aplicacin de este plan, se emiten reportes de control de desempeo, donde se analizan las variaciones sobre las que se toman medidas. PRESUPUESTO DE GASTO DE VENTAS (PGV) Gastos de Venta: Incluye un nmero de elementos de costo tales como salario, comisiones y gastos de personal en ventas. A menudo se asocian estos costos con diferentes fuerzas de ventas por regiones, clases de clientes o grupos de productos. Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercializacin para asegurar la colocacin y adquisicin del mismo en los mercados de consumo. Caractersticas * Comprende toda la mercadotecnia. * Es base para calcular el margen de utilidad. * Es permanente y costoso. * Asegura la colocacin de un producto. * Ampla mercado de consumidores. * Se realiza a todo costo. Desventajas * No genera rentabilidad. * Puede ser mal utilizado. * No considera imprevistos. * Desequilibrio financiero El presupuesto de ventas es comunmente usado como el punto de partida para estimar los gastos de venta y administrativos. Por ejemplo, un incremento en ventas presupuestado puede requerir mas publicidad. La siguiente tabla muestra un presupuesto de gastos de venta y administrativos para la empresa Accesorios Vista, S.A. A menudo, programas de soporte detallados son preparados para los puntos mayores en el presupuesto de gastos de venta y administrativos. Por ejemplo, un programa de gastos de publicidad para el departamento de mercadotecnia debe incluir los medios de publicidad que sern usados (peridico, correo directo, televisin) cantidades (pulgadas de columna, numero de piezas, minutos), y el costo por unidad. La atencin a estos detalles resulta en presupuestos realsticos.

Accesorios Vista, S.A. Presupuesto de Gastos de Ventas y Administrativos Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008 | Gastos de ventas: | | | Salarios - Personal de ventas | $715,000 | | Publicidad | 360,000 | | Viajes | 115,000 | |

Total de gastos de ventas | | $1,190,000 | Gastos administrativos: | | | Salarios - Personal administrativos | $618,000 | | Renta de oficina | 34,500 | | Articulos de oficina | 17,500 | | Miscelaneos | 25,000 | | Total de gastos administrativos | | $695,000 | Total de gastos de venta y administrativos | | $1,885,000 | PRESUPUESTOS DE PRODUCCIN Presupuestos de Produccin : Comnmente se expresan en unidades fsicas. La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales. El Presupuesto de produccin es aquel que va desde la adquisicin de la materia prima hasta la transformacin de la misma, con la utilizacin de los recursos tcnicos, tecnolgicos y humanos que sean para la obtencin de un producto til. Esta actividad termina con el almacenamiento de estos productos. El Presupuesto de produccin planea las siguientes actividades: => Cantidad de unidades a producir de cada tipo de producto de materiales, mano de obra y CIF necesarios para su elaboracin. => El Presupuesto de produccin es una estimacin, con objetivos definidos, de la cantidad de bienes a ser fabricados durante el periodo que abarca el presupuesto. => El presupuesto de produccin s la base principal para la planeacin de necesidades de materias primas, necesidades de mano de obra, necesidades de efectivo y costos de fabricacin. Un plan de produccin debe contener: 1. Las necesidades totales de produccin por producto. 2. Las polticas de inventarios de produccin y productos en proceso. 3. La capacidad de la planta en funcionamiento y los lmites de desviaciones permisibles. 4. Polticas de expansin o contratacin de la capacidad de la Planta. 5. Las compras de materias primas, su poltica de inventarios y disponibilidad de MO. 6. El efecto de la duracin del tiempo de procesamiento. 7. Los lotes econmicos. 8. La programacin de la produccin a travs del periodo de presupuesto. Poltica de inventarios La poltica de inventarios consiste en determinar el nivel de existencias econmicamente ms convenientes para las empresas. Para llegar a establecer una buena poltica de inventarios, se debe considerar los siguientes factores: 1. Las cantidades necesarias para satisfacer las necesidades de ventas. 2. La naturaleza perecedera de los artculos

3. La duracin del periodo de produccin. 4. La capacidad de almacenamiento 5. La suficiencia de capital de trabajo para financiar el inventario 6. Los costos de mantener el inventario 7. La proteccin contra la escasez de materias primas y mano de obra 8. La proteccin contra aumento de precios. 9. Los riesgos incluidos en inventario => Bajas de precios. => Obsolescencia de las existencias. => Prdida por accidentes y robos => Falta de demanda En la mayora de los negocios, los inventarios representan una inversin relativamente alta y puede ejercer influencia importante sobre las decisiones financieras. Los descuidos en la planeacin y control de inventarios resulta en escasez crtica de produccin, costos excesivos, imposibilidad de cumplir con las fechas de entrega de ventas. Con el fin de rebajar inventarios, algunas veces es necesario rebajar los precios y generar liquidez acompaada igualmente de rebajas drsticas en los niveles de produccin y otros niveles operativos. Clculo del presupuesto de produccin Para la realizacin del presupuesto de produccin se debe tomar la informacin del presupuesto de ventas que es en ltimas el punto de partida de la presupuestacin. Esta es la forma clsica del clculo del presupuesto de produccin; pero se debe tener en cuenta tambin las devoluciones y las prdidas de calidad que se ocasionan en los procesos, tambin es cierto que lo ideal es que no existieran estos inconvenientes en las plantas y estos valores fueran cero (0). Elementos del costo de produccin El presupuesto de produccin es el lapso inicial en la presupuestacin de operaciones manufactureras. Adems del presupuesto de produccin en unidades, hay otros tres presupuestos principales que conforman los elementos del costo de fabricacin. 1. Presupuesto de materiales El presupuesto de materias primas generalmente requiere los cuatro siguientes presupuestos: => El presupuesto de materiales: este presupuesto especifica las cantidades planeadas de cada materia prima necesaria para la produccin => El presupuesto de inventario de materiales: este presupuesto contiene la poltica materias primas en trminos de cantidades y costo. => Presupuesto de compras: este presupuesto especifica las cantidades estimadas a comprar, y el costo estimado para cada materia prima y las fechas de entrega requeridas. => Presupuesto de costos de materiales usados: Este presupuesto informa el costo estimado de los materiales utilizados en el proceso de fabricacin. Clasificacin de los materiales

Los materiales usados en el proceso de fabricacin se clasifican tradicionalmente como directos e indirectos. Clculo del presupuesto de materiales => Los datos bsicos necesarios para desarrollar el presupuesto de materiales son: o El presupuesto de fabricacin ( en unidades del producto ) o Las tasas estndares de uso por clase de materia prima y por producto. => La poltica de inventarios de materia prima (presupuesto de inventarios), requiere la consideracin de los mismos factores; los mismos enfoques y tcnicas para la toma de decisiones discutidas en el presupuesto de produccin que se relacionaban con la planificacin y control de un equilibrio optimo entre ventas, inventarios, produccin. =>El presupuesto de compras se determina de la siguiente manera: => El presupuesto de costo de materiales usados y el presupuesto relacionado del inventario de materias primas de desarrolla utilizando uno de los mtodos de valoracin de los materiales (Fifo, Lifo, promedio mvil y promedio ponderado). 2. Presupuesto de Mano de Obra Directa (MOD) Comprende los estimados de las necesidades de mano de obra directa necesarias para producir los tipos y cantidades de productos planeados en el presupuesto de produccin. Este presupuesto debe ser desarrollado en trminos de hora de mano de obra directa y de costo de mano de obra directa. Clasificacin: es necesario separar los costos de MOD de los costos de MOI por las siguientes razones: => Conocer la cantidad de HMOD necesaria => Conocer el nmero de empleados requeridos para satisfacer le produccin => Conocer el costo de MOD por cada producto => Conocer las necesidades de efectivos => Establecer una base para el control Contenido: 1) Numero de HMOD => Por responsabilidad => Por periodo: control 2) Costo de MOD => Por productos: costos 3. Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin (CIF) Los CIF son todos los costos que no estn clasificados como mano de obra directa ni materiales indirectos: Aunque los gastos de venta, generales y de administracin tambin se considera como gastos no forman parte de los costos indirectos de fabricacin. El presupuesto de CIF se divide en tres partes principalmente: => Presupuesto de insumos: o Presupuesto de Consumo de Insumos

o Presupuesto de Inventario de Insumos o Presupuesto de Compras de Insumos o Presupuesto de Insumos Usados Estos presupuestos se calculan de forma idntica a los presupuestos de material. => Presupuesto de Mano de Obra Indirecta (MOI) Se determina dependiendo del organigrama de la empresa, es decir que la mano de obra directa o indirecta se identifica plenamente en ste. => Presupuesto de otros CIF (Costos Indirectos de Fabricacin) En este Presupuesto se incluye gastos de papelera, servicios pblicos, depreciaciones, arriendos y todos los dems gastos en que incurre la organizacin. PRESUPUESTO DE CAJA El presupuesto de caja le ofrece a los encargados de la dependencia financiera de la empresa, una perspectiva muy amplia sobre la ocurrencia de entradas y salidas de efectivo en un perodo determinado, permitindole tomar las decisiones adecuadas sobre su utilizacin y manejo. El presupuesto de caja o pronostico de caja, permite que la empresa programe sus necesidades de corto plazo, el departamento financiero de la empresa en casi todas las ocasiones presta atencin a la planeacin de excedentes de caja como a la planeacin de sus dficits, ya que al obtener remanentes estos pueden ser invertidos, pero por el contrario si hay faltante planear la forma de buscar financiamiento a corto plazo. Los factores fundamentales en el anlisis del presupuesto de caja se encuentran en los pronsticos que se hacen sobre las ventas, los que se hacen con terceros y los propios de la organizacin, todos los inputs y outputs de efectivo y el flujo neto de efectivo se explicarn a continuacin sus planteamientos bsicos. Normalizacin: El presupuesto de caja se proyecta para cubrir el perodo de un ao, aunque cualquier perodo futuro es aceptable. El Pronstico de ventas El insumo fundamental en cualquier presupuesto de caja es el pronstico de ventas, este es suministrado por el departamento de comercializacin, con base en este pronostico se calculan los flujos de caja mensuales que vayan a resultar de entradas por ventas proyectadas y por los desembolsos relacionados con la produccin, as mismo por el monto del financiamiento que se requiera para sostener el nivel del pronostico de produccin y ventas. Este pronstico puede basarse en un anlisis de los datos de pronsticos internos como externos. Pronsticos internos: Estos se basan fundamentalmente en una estructuracin de los pronsticos de ventas por medio de los canales de distribucin de la empresa. Los datos que arroja este anlisis dan una idea clara de las expectativas de

ventas. Pronsticos externos: Estos estn sujetos a la relacin que se pueda observar entre las ventas de la empresa y determinados indicadores econmicos como el Producto Interno Bruto y el Ingreso Privado Disponible, estos dan un lineamiento de como se pueden comportar las ventas en un futuro. Los datos que suministra este pronstico ofrecen la manera de ajustar las expectativas de ventas teniendo en cuenta los factores econmicos generales. Entradas de caja: Las entradas de caja incluyen la totalidad de entradas de efectivo en un perodo de tiempo cualquiera, entre los ms usuales se encuentran las ventas al contado, el recaudo de las cuentas por cobrar o a crdito y todas aquellas que en el corto plazo sean susceptibles de representar una entrada de efectivo. EL PRESUPUESTO DE CAJA SUMINISTRA CIFRAS QUE INDICAN EL SALDO FINAL EN CAJA, ESTE PUEDE ANALIZARSE PARA DETERMINAR SI SE ESPERA UN DFICIT O UN EXCEDENTE. Desembolsos de efectivo: Los desembolsos de efectivo comprenden todas aquellas erogaciones de efectivo que se presentan por el funcionamiento total de la empresa, en cualquier perodo de tiempo, entre los ms comunes estn las compras en efectivo, cancelacin de cuentas por pagar, el pago de dividendos, los arrendamientos, los sueldos y los salarios, pago de impuestos, compra de activos fijos, pago de intereses sobre los pasivos, el pago de prestamos y abonos a fondos de amortizacin y la readquisicin o retiro de acciones. El flujo neto de efectivo, caja final y financiamiento: El flujo neto de efectivo de una empresa se encuentra deduciendo de cada mes los desembolsos de las entradas durante el mes. Agregando el saldo inicial en caja al flujo neto de efectivo de la empresa, puede encontrarse el saldo final de caja en cada mes y por ltimo cualquier financiamiento necesario para mantener un saldo mnimo predeterminado de caja debe agregarse al saldo final en caja para hallar un saldo final de caja con financiamiento. Interpretacin del Presupuesto de caja: El presupuesto de caja suministra a la empresa cifras que indican el saldo final en caja, que puede analizarse para determinar si se espera un dficit o un excedente de efectivo durante cada perodo que abarca el pronstico. El encargado del anlisis y de los recursos financieros debe tomar las medidas necesarias para solicitar financiamiento mximo, si es necesario, indicando en el presupuesto de caja a causa de la incertidumbre en los valores finales de caja, que se basan en los pronsticos de ventas.

Componentes fundamentales: Pronsticos de ventas Entradas de caja Desembolsos en efectivo Flujo neto de efectivo, caja final y financiamiento. Reduccin de la incertidumbre en el Presupuesto de caja Aparte del cuidado necesario en la preparacin del pronostico de ventas y todos los componentes del presupuesto de caja, hay dos maneras de reducir la incertidumbre ( Entendida como "la variabilidad de los resultados que realmente puede presentarse") del presupuesto de caja en seguida se muestran estas opciones: El primero consiste en preparar varios presupuestos de caja, uno inicial que se base en pronsticos optimistas, otro en pronsticos probables y otro en pronsticos pesimistas, para as ver el impacto que tendra en la empresa cada uno de los escenarios y hacer las correcciones y los planteamientos ms adecuados al presentarse una situacin adversa. El segundo es un poco ms complicado, es por medio de la simulacin por computador, esta se basa en establecer una distribucin de probabilidades acerca de los flujos de caja finales en un perodo de tiempo teniendo as una mayor confiabilidad de las posibles desviaciones y un anlisis de riesgo ms cercano a la realidad. La preparacin de un presupuesto de caja debe hacerse de forma muy cuidadosa ya que por estar tan ntimamente ligado con los datos de pronstico, son estos los que permitirn tomar las decisiones adecuadas por los administradores financieros. Los estados pro-forma son estados financieros proyectados. Normalmente, los datos se pronostican con un ao de anticipacin. Los estados de ingresos proforma de la empresa muestran los ingresos y costos esperados para el ao siguiente, en tanto que el Balance pro-forma muestra la posicin financiera esperada, es decir, activos, pasivos y capital contable al finalizar el periodo pronosticado. Insumos del presupuesto en la preparacin de estados pro-forma: Para preparar en debida forma el estado de ingresos y el balance pro-forma, deben desarrollarse determinados presupuestos de forma preliminar. La serie de presupuestos comienza con los pronsticos de ventas y termina con el presupuesto de caja. a continuacin se presentan los principales: Pronstico de ventas. Programa de produccin. Estimativo de utilizacin de materias primas. Estimativos de compras. Requerimientos de mano de obra

directa. Estimativos de gastos de fbrica. Estimativos de gastos de operacin. Presupuesto de caja. Balance periodo anterior. Utilizando el pronstico de ventas como insumo bsico, se desarrolla un plan de produccin que tenga en cuenta la cantidad de tiempo necesario para producir un artculo de la materia prima hasta el producto terminado. Los tipos y cantidades de materias primas que se requieran durante el periodo pronosticado pueden calcularse con base en el plan de produccin. Basndose en estos estimados de utilizacin de materiales, puede prepararse un programa con fechas y cantidades de materias primas que deben comprarse. As mismo, basndose en el plan de produccin, pueden hacerse estimados de la cantidad de la mano de obra directa requerida, en unidades de trabajo por hora o en moneda corriente. Los gastos generales de fbrica, los gastos operacionales y especficamente sus gastos de venta y administracin, pueden calcularse basndose en el nivel de operaciones necesarias para sostener las ventas pronosticadas. Proyecciones a futuro Los estados pro-forma son tiles en el proceso de planificacin financiera de la empresa y en la consecucin de prstamos futuros. Desarrollo de los presupuestos preliminares: El proceso de preparacin de los estados pro-forma, se explicar con un ejemplo prctico: DESARROLLO DE LA INFORMACIN BSICA: La compaa manufacturera de artefactos produce y vende un producto bsico. Tiene dos modelos de artefactos, modelo X y modelo Y. Aunque cada modelo se produce con el mismo proceso, cada uno requiere cantidades diferentes de materias primas y mano de obra. ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS 1 DEFINICIN Los estados financieros son documentos de resultados, que proporcionan informacin para la toma de decisiones en salvaguarda de los intereses de la empresa, en tal sentido la precisin y la veracidad de la informacin que pueda contener es importante. Entre los estados financieros tenemos: 1.1 ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS Este estado financiero nos permite determinar si la empresa en un periodo determinado ha obtenido utilidades o prdidas en Unidades Monetarias (UM) 1.1.1 Estructura Un estado de ganancias y prdidas por lo general presenta la siguiente estructura:

Ventas 1000,00 (Costo de ventas) (600,00) Utilidad bruta 400,00 (Gastos operativos) (120,00) Utilidad operativa 280,00 (Gastos financieros) (10,00) Utilidad antes de impuesto 270,00 (Impuesto 29%) (78,03) Utilidad neta 191,70 1.2 FLUJO NETO DE CAJA El flujo neto de caja es un estado financiero en el cual se registran los ingresos y egresos generados en un periodo determinado, es decir que el flujo neto de caja es el saldo entre los ingresos y egresos de un periodo determinado. Estructura: La estructura de un flujo neto de caja es el siguiente: Ingresos. Caja Inicial Ventas (contado) -Cuentas por cobrar -Otros ingresos Egresos Mano de Obra -Insumos Contado Cuentas por Pagar -*CIF -Gastos Administrativos -Intereses -Amortizacin de deuda -Impuesto Otros egresos Flujo Neto de Caja (*) sin depreciacin de maquinarias y equipos, porque no constituye un egreso real inmediato 2 CASO INTEGRAL DE PROYECTOS (PROYECCIN DE ESTADOS FINANCIEROS) Un proyecto de inversin tiene un horizonte temporal de 3 aos, se ha estimado que para el primer ao las ventas deben ser de 8500 unidades, para que en el siguiente ao se expanda en 15% y en el ltimo ao se contraiga en 10%. El precio del producto se ha establecido en U.M. 135,00. Este proyecto demanda una inversin de U.M. 185.400,00 el cual ser financiado de la siguiente manera: 45% aporte de socios y la diferencia a travs de un prstamo bancario, el cual se cancelar en 3 aos a travs de cuotas fijas. La tasa de inters nominal activa es del 36% con capitalizacin trimestral. Los costos y gastos que genera este proyecto son los siguientes: - Mano de Obra Directa

En planta laboran 6 operarios y 4 ayudantes, todos en planillas; los operarios ganan mensualmente U.M. 1.150, 00 y los ayudantes ganan U.M. 840,00 los operarios todos tienen hijos ( los importes antes indicados no incluyen beneficios como la asignacin familiar ) -Insumos Cada Unidad Producida consume los siguientes Insumos: Cantidad Costo Unitario Insumo A: 3.8Lts U.M. Insumo B. 1.4 Lt 2,10 U.M 3,5

UNIDAD 5. EL PRESUPUESTO PBLICO o Concepto o Tipos de presupuesto pblico o Principios o Caractersticas o Ventajas y Desventajas o Marco legal o Situado Constitucional o Presupuesto participativo - Autonoma presupuestaria o Formulacin y ejecucin presupuestaria

UNIDAD 6. CONTROL Y EVALUACIN PRESUPUESTARIA o Definicin de control de presupuesto o Fases del control presupuestario o Normas y procedimientos o Evaluacin del presupuesto