UNIVERSIDAD POPULAR AUTNOMA DEL ESTADO DE PUEBLA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

CREACIN DEL MANUAL DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN, CONTRATACIN E INDUCCIN APLICADO A UNA MICRO EMPRESA DE SERVICIOS

TESIS QUE PARA OBTENER EL TITULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

PRESENTA Claudia Servin Martnez

Puebla, Pue.

Enero 2002

Universidad Popular Autnoma del Estado de Puebla

Facultad de Administracin de Empresas

TITULO: CREACIN DEL MANUAL DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN, CONTRATACIN E INDUCCIN APLICADO A UNA MICRO EMPRESA DE SERVICIOS

TRABAJO DE INVESTIGACIN RECEPCIONAL

Para obtener el Ttulo de: LICENCIADO EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Presenta: CLAUDIA SERVN MARTNEZ

Puebla, Pue.

ENERO 2002

INDICE

INTRODUCCIN CAPITULO I PROPSITO Y ORGANIZACIN 02 02 03 03 04 04 05 05

Planteamiento del Problema Propsito de la Investigacin Objetivo General Objetivos Especficos Justificacin de la Investigacin Alcances Resultados esperados Organizacin del estudio

CAPITULO II

MARCO TEORICO

Empresa Concepto de Empresa Elementos que forman a la Empresa Fines de la Empresa Clasificacin de las Empresas Determinacin y Definicin de Micro Empresa Importancia del Sector de la Miro Empresa Principales Problemas a los que se Enfrentan la Micro Empresa para Lograr su Desarrollo. Ventajas que Ofrecen las Micro Empresas Obstculos y Limitaciones de la Micro y Pequea Empresa

07 07 08 09 11 12 13

14 15 15

Administracin Concepto de Administracin Funciones de la Administracin Importancia y Funcin de la Administracin

17 17 17 18

Caractersticas de la Administracin Manuales Concepto de Manuales Importancia de los Manuales Objetivo de los Manuales Administrativos Posibilidades y Limitaciones de los Manuales Administrativos Clasificacin de los Manuales Proceso de Elaboracin Mtodos para Recolectar Informacin

18 20 20 20 20 21 22 25 25

Administracin de los Recursos Humanos Objetivos de la Administracin de los Recursos Humanos Qu es un departamento de Personal? Actividades Fundamentales del Departamento de Recursos Humanos Reclutamiento de Personal Fuentes del Reclutamiento Reclutamiento Interno Ventajas y Desventajas del Reclutamiento Interno Reclutamiento Externo Ventajas y Desventajas del Reclutamiento Externo Medios de Reclutamiento

32 33 34 35 36 36 37 37 38 39 40

Seleccin de Personal Seleccin Interna Evaluacin y Control de Resultados Hoja de Solicitud Entrevista Tipos de Entrevista Proceso de la Entrevista Pruebas de Conocimiento o de Capacidad Clasificacin en Cuanto la Manera de Aplicarlas

43 43 46 46 47 48 49 51 52

Clasificacin en Cuanto al rea de Conocimiento Abarcados Clasificacin en Cuanto a la Manera Como se Elaboran las Pruebas Pruebas Psicometricas Pruebas de Personalidad Investigaciones Examen medico Estudio Econmico 52 53 55 57 57 58 52

Contratacin de Personal Contrato de Trabajo Relacin de Trabajo Contrato Individual de Trabajo Rescisin de la Relacin de Trabajo

59 59 60 62 65

Descripcin de Puesto

CAPITULO III

MANUAL DE RECLUTAMIENTO, CONTRATACION

E INDUCCIN DEL PERSONAL

CONTENIDO

73

Organigrama de la Firma

74

Descripcin de Puestos

75

Capitulo I

Reclutamiento de Personal en la Firma Definicin Objetivos 80 80

Polticas Procedimientos Requisicin Fuentes de Reclutamiento en la Firma Anuncio en el Peridico Diagrama del Proceso de Reclutamiento

81 82 82 82 84 85

Capitulo II

Seleccin de Personal Definicin Objetivos Polticas Procedimientos Examen de Conocimientos Test de Creatividad Diagrama del Proceso de Seleccin 86 86 86 87 89 91 94

Capitulo III

Contratacin de Personal Definicin Objetivos Polticas Procedimientos Contrato Individual de Trabajo Prestaciones 95 95 95 97 99 101

Capitulo IV

Induccin de Personal Definicin Objetivos Polticas Procedimientos Curso de Induccin Diagrama de Seleccin de Personal 103 103 104 104 105 108

CONCLUSIN

109

ANEXOS

111

BIBLIOGRAFA

121

INTRODUCCION

Las Organizaciones y sus formas, a travs de la historia, ha dejado constancia de su importante presencia en la medida en que se ha contado con una eficiente estructura, ya que a partir de un manejo ordenado, una distribucin ordenada y directa de la autoridad y de un eficiente sistema de supervisin y control, que se llega a asegurar la supervivencia y eficiencia de una organizacin.

Comprender el funcionamiento de las organizaciones, conocer sus mecanismos internos hacerlas eficientes, es el objetivo principal de quienes quieren hacerlas productivas y por ende asegurar su eventual crecimiento.

Al termino de la segunda guerra mundial el orden econmico cambio radicalmente en la mayora de los pases participantes y en algunos otros no participantes. El crecimiento de grandes empresas opaco por completo a las pequeas empresas impidiendo su desarrollo y crecimiento. A finales de los ochentas y principios de los noventas el termino de pequea y empresa retomo cierta fuerza que se va consolidando da a da.

En pocas especialmente competitivas como las actuales en que la economa va hacia un franco proceso de globalizacin y en donde las fronteras econmicas se minimizan, es indispensable contar con organizaciones que den respuestas de una manera dinmica a los cambios en los paradigmas, y que sean capaces de acoplarse de una manera ms rpida a las bastas y cambiantes exigencias que la economa presenta.

La triloga de los recursos que participan en la actividad empresarial son: los recursos materiales, los recursos financieros y los recursos humanos. Dentro de la

organizacin empresarial los Recursos Humanos son parte de la triloga de recursos tradicionales que la constituyen, auque los avances de la administracin considera el reconocimiento de nuevos recursos como los tecnolgicos, de informacin los de mercado que estn cambiando la fisonoma dela empresa, de ah que se consideren diversos tipos de empresa: la micro, la pequea, la mediana y la macro empresa.

Desde la incorporacin ala empresa a travs de un adecuado proceso de seleccin, la correspondiente induccin del personal incorporado, el diseo de la estructura organizacional, con sus respectivos manuales de funciones, manuales de procedimiento, polticas, la optimizacin de los sistemas administrativos la integracin del personal la evaluacin de desempeo la generacin de un buen clima organizacional, la capacitacin, el manejo de las situaciones laborales, la motivacin, el liderazgo son algunas de las formas que comprenden la administracin de los Recursos Humanos.

Los Recursos Humanos no solo se deben entender como la presencia fsica de los trabajadores sino como la estructura encargada de cuidar al capital Humano, promover su desarrollo contribuir a elevar sus niveles de eficiencia y procurar su satisfaccin integral.

Las grandes empresas suelen contar con reas muy bien estructuradas para manejas este aspecto. Pero pareciera que las micro y pequeas empresas se encontrarn desprovistas de tal apoyo ya que muchas veces sus limitados recursos econmicos deben orientarse hacia reas ms urgentes.

El problema esta en que la mayor parte en que las acciones de Recursos Humanos se consideran como intangibles y ese concepto termina por minimizar la importancia que tiene esta rea.

CAPITULO I

PROPSITO Y ORGANIZACIN
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Debido al creciente nmero de micro y medianas empresas hoy en da, en nuestro pas no se da la atencin y concentracin adecuada y necesaria para la identificacin del personal idneo y de los procedimientos a seguir dentro de esta organizacin, as como para la incorporacin de este dentro de la empresa, esta falta en el inters de la empresa por su desarrollo ocasiona que se cometan demasiados errores en la seleccin de los candidatos requeridos, ocasionando por otro lado, una alta rotacin del personal que se contrata, por otro lado el desarrollo de las habilidades y conocimientos del personal, provocando una insatisfaccin total de ambas partes y esto repercute a su vez en el desarrollo general y desenvolvimiento de las micro y medianas empresas.

PROPSITO DE LA INVESTIGACIN El propsito de este trabajo es crear un manual de reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin de personal requerido por la organizacin, y que este a su vez le permita a un micro empresa contar con una herramienta que facilite coordinar y controlar las funciones bsicas y fundamentales que se ven relacionadas de forma directa con el proceso de

contratacin , como las fuentes de reclutamiento, las tcnicas de seleccin y la induccin a la organizacin del personal.

OBJETIVO GENERAL

El objetivo de esta tesis es elaborar un manual de reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin que permita estructurar y definir cada una de las actividades y funciones que intervienen y se involucran en el proceso de contratacin de personal dentro de una micro de empresa de servicios.

OBJETIVOS ESPECIFICOS Simplificar los procedimientos de reclutamiento seleccin, contratacin e induccin.

Establecer polticas bien definidas de reclutamiento y seleccin.

Establecer un programa de induccin para el personal de nuevo ingreso.

Contar con un elemento de consulta para facilitar la realizacin de tareas asignadas.

JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN Con el fin de facilitar y agilizar las funciones de reclutamiento y seleccin y de asegurar una adecuada contratacin de los candidatos requeridos por la organizacin, as como evitar repetir informacin e instrucciones similares, e incorporar al personal contratado en la empresa es que se ha optado por la creacin de este manual. La ventaja que ofrece este proyecto es asegurar la continuidad en los procedimientos de contratacin del personal para la organizacin y as contribuir a que las micro empresas cuenten con una herramienta que les facilite la obtencin del recurso ms importante para las organizaciones; el humano y a su vez contribuir con la adecuada administracin de los recursos humanos.

ALCANCES Los alcances que este proyecto

pretende

lograr con la creacin del manual de

procedimientos, son muy grandes e importantes ya que por medio de este se podr contar con una fuente permanente de informacin, sobre los procedimientos de la contratacin del personal contar con una descripcin adecuada de cada una de los puestos existentes dentro de la organizacin y facilitar la delegacin efectiva de funciones y actividades, ya que con este manual existirn instrucciones estrictas para cada una de estas funciones y con esto poder lograr una mayor coordinacin en la realizacin del trabajo.

Este manual podr ser empleado por las micro y pequeas empresas que deseen contar con una fuente de informacin sobre los procedimientos ya mencionados.

RESULTADOS ESPERADOS Agilizar las funciones de contratacin. Elegir al candidato idneo requerido por la organizacin, por medio de un adecuado proceso de reclutamiento y seleccin. El personal contratado se acople de una manera ms rpida a su nuevo lugar de trabajo por medio del curso de induccin. Uno de los resultados ms importantes que se espera obtener con este trabajo, es informar de la manera ms adecuada sobre los objetivos , funciones, polticas, procedimientos, que se deben seguir dentro de la organizacin.

ORGANIZACIN DEL ESTUDIO La organizacin del presente estudio se divide de la siguiente manera:

En el capitulo dos se expone el marco terico de la investigacin, donde se presentan las conceptos relacionados con el tema a tratar de manera ms profunda y completa, como el reclutamiento, seleccin, contratacin, Induccin, empresa, administracin, integracin de personal y manuales administrativos.

El capitulo tres , abarca la metodologa , se describe el proceso de la investigacin, es en este capitulo donde se desarrolla paso a paso el manual de procedimientos que se va a desarrollar.

Y en el capitulo cuarto y ltimo se muestran las conclusiones, es aqu donde se analizan y avalan los principales puntos de la investigacin, la conclusiones tambin manifiestan el valor del estudio realizado.

CAPITULO II

MARCO TERICO
EMPRESA En el presente siglo, la evolucin del concepto de empresa y todo lo que la comprende, ha variado ms que en los siglos anteriores. Recordemos que la idea de organizacin ha evolucionado en la medida que se ha dado la evolucin en la civilizacin y la cultura. La primera organizacin que se ha dado a travs de la historia es la familia, y que seguir existiendo mientras el hombre exista. Sin embargo, este modelo de organizacin no ha sufrido mayores cambios, ya que su constitucin sigue siendo prcticamente la misma y los individuos que la integran desempean los mismos roles. La familia se considera una organizacin, por que cumple los requisitos de la definicin;Una Organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas (Chiavenato,1994.p.5).

La empresa es una forma de organizacin, sin embargo aunque son usadas como sinnimos, en realidad no los son ya que el concepto de empresa se refiere al esfuerzo que se hace para conseguir algo, es la accin de emprender algo. Por ello podemos concluir que no existe una organizacin que no lleve de forma implcita, una empresa. CONCEPTO DE EMPRESA En la actualidad el concepto de empresa es muy utilizado y sin embargo es uno de los conceptos ms difciles de definir, ya que no existe una definicin que pueda explicar este concepto lo ms claramente posible. A continuacin se presentan algunas definiciones que pueden llevarnos a comprender de mejor manera el concepto de empresa:

Accin dificultosa que se comete con resolucin. (Larousse diccionario bsico escolar).

Sociedad comercial o industrial . (Larousse diccionario bsico escolar).

ELEMENTOS QUE FORMAN A LA EMPRESA Las empresas estn formadas, esencialmente, por tres clases de elementos: A. Bienes Materiales: a) Se refiere a todo lo que constituye la infraestructura, sus edificios, las instalaciones, la maquinara que tiene por objeto multiplicar la capacidad productiva del trabajo y los equipos, todo los instrumentos o herramientas que complementan la accin de la maquinaria. b) Las materias primas, los insumos que han de salir transformadas en los productos, las materias auxiliares, es decir, aquellas que, aunque no forman parte del producto, son necesarias para la produccin, los productos terminados, forman parte del capital, deben considerarse parte de la empresa. c) Dinero, toda empresa necesita cierto efectivo, lo que se tiene como disponible para pagos diarios, urgentes. Adems, la empresa posee un capital, constituido por valores, acciones, obligaciones, etc.

B. Hombres: Son el elemento eminentemente activo en la empresa y el ms importante. a) Obreros, son aquellos cuyo trabajo es predominantemente manual: suelen clasificarse en calificados y no calificados, segn se requiera tener conocimientos o pericias especiales antes de ingresar aun puesto. b) Empleados, aquellos cuyo trabajo es de categora ms intelectual y de servicio. c) Supervisores, cuya misin fundamental es vigilar el cumplimiento exacto de los planes y rdenes sealados: su caracterstica fundamental es quiz el predominio o igualdad de las funciones tcnicas sobre las administrativas. d) Tcnicos, las personas que con base en un conjunto de reglas o principios, buscan crear nuevos diseos de productos, sistemas administrativos, mtodos y controles, etc. e) Altos ejecutivos, aquellos en quienes predomina la funcin administrativa sobre la tcnica. (Reyes Ponce Agustn,Administracin de Empresas1994.p.72-74,83-85) f) Directores, cuya funcin bsica es la de fijar los grandes objetivos y polticas, aprobar los planes ms generales y revisar los resultados finales.

C. Sistemas: Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, y personas. Puede decirse que son los bienes inmateriales de la empresa: a) Existen sistemas de produccin, tales como frmulas, patentes, mtodos, etc. Sistemas de ventas, como el autoservicio, la venta a domicilio, o a crdito, sistemas de finanzas, como por ejemplo, las distintas combinaciones de capital propio y prestado, etc.

b) Existen adems sistemas de organizacin y administracin, consistentes en la forma como debe estar estructurada la empresa: es decir, su separacin de funciones, su nmero de niveles jerrquicos, el grado de centralizacin o descentralizacin, etc. (Reyes Ponce Agustn,Administracin de Empresas1994.p.72-74,83-85)

FINES DE LA EMPRESA A continuacin se analizan cuales son los fines que persiguen las empresas:

A) Fines de la empresa objetivamente considerada a) Fin inmediato: Es La produccin de bienes y servicios para un mercado. b) Fines intermedios: Analizar qu se busca con la produccin de bienes y

servicios, debe hacerse una divisin entre la empresa pblica y privada. La empresa privada: Busca la obtencin de un beneficio econmico mediante la satisfaccin de alguna necesidad de orden general o social. La empresa pblica: Tiene como fin satisfacer una necesidad de carcter general o social, pudiendo obtener, o no beneficios. B) Finalidades subjetivas del empresario La finalidad natural, es la obtencin de utilidades justas y adecuadas: esto es lo que mueve a todo empresario a crear y mantener su empresa. Pueden existir, finalidades colaterales tales como la obtencin de un prestigio social, la satisfaccin de una tendencia creadora, el cumplimiento de una responsabilidad social, el abrir fuentes de trabajo, etc...

C) Finalidades de otros elementos Sealaremos los fines que se proponen al trabajar en las empresas. Por parte de los empleados, tcnicos y jefes; adems de la obtencin de un sueldo para sostenerse, suelen buscar el mejoramiento de su posicin social, su expresin personal, la seguridad en su trabajo, la garanta de su futuro.

Por parte de los obreros; al igual que le empleado, suelen buscar salario justo, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad, etc. El capitalista; tratar de conseguir rditos para su capital, seguridad en su inversin, etc.(Reyes Ponce Agustn,Administracin de Empresas1994.p.72-74,83-85).

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CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS Tradicionalmente las empresas se clasifican en tres grandes ramas:

De servicios Comerciales Industriales (Rodrguez Valencia,1985,p.38)

Las empresas de servicios.-son aquellas que con el esfuerzo del hombre producen un servicio para una parte de la colectividad sin que el producto objeto del servicio tenga naturaleza corprea.

Dentro de este tipo empresas se encuentran: a. Concesionadas por el estado cuya ndole es de carcter financiero. b. Concesionadas no financieras.-Autorizadas por el estado pero su servicio no es de carcter financiero. c. Sin concesin.- Requieren en algunos casos licencias de funcionamiento por parte de la autoridad para poder operar.

Las empresas Comerciales.-Son intermediarias entre el productor y el consumidor, al adquirir cierta clase de bienes, no altera su estado fsico vendindose en el mismo estado aumentando el precio, mediante un porcentaje denominado utilidad.

Las empresas Industriales.- Emplean el trabajo humano y la maquinaria para poder y transformar la materia prima y de esta forma satisfacer las necesidades sociales. Se divide en empresas extractivas(de productos renovables o no renovables); y las industrias de al transformacin. (Rodrguez Valencia,1985,p.38)

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DETERMINACIN Y DEFINICIN DE MICRO EMPRESA No existe un criterio universal para determinar la magnitud de una empresa generalmente, la empresa pequea esta presente en mayor parte de los contextos econmicos, sin embargo, resulta difcil definir que es una pequea Empresa, ya que la mayora de las definiciones varan segn los definiciones varan segn los intereses y objetivos de quienes la elaboran.

No existe un lmite mnimo para el tamao de Pequea Empresa; existen varios criterios para su definicin. Los Financieros. Hablan frecuentemente de niveles mximos de activos fijos o activos netos. La administracin del trabajo. Aporta como referencia el nmero total de personal empleado. Los Comerciantes. Podran indicar un lmite mximo de volumen de ventas. El sector Terciario.Puede aplicar el nmero total de clientes. Los industriales. Prefieren considerar los niveles mximos de energa requerida para la produccin.

Existe tambin la posibilidad de combinar diferentes noveles y criterios para determinar cuando una empresa es pequea.

El concepto de Micro empresa, incluye el conjunto de empresas del sector manufacturero, de capital mayoritariamente mexicano, que ocupen hasta 100 empleados, entre obreros, tcnicos y personal administrativo, y cuyo valor de ventas netas no rebase los 100 millones de pesos al ao.

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IMPORTANCIA DEL SECTOR DE LA MICRO EMPRESA La micro y pequea empresa tiene aplicacin universal. Aunque muchos afirmaron que estas comenzaron a desaparecer al truncarse la Revolucin Industrial En nuestro pas, como en el resto del mundo abarcan colectivamente al mayor nmero de establecimientos, no as en el personal ocupado. Esta afirmacin para el estado y ciudad de Puebla. La evolucin tcnica- administrativa de la micro y pequea empresa ha generado una gran preocupacin en los diversos niveles, especialmente en organismos gubernamentales e

institucionales, como consecuencia de la gran importancia que tiene desarrollo del pas, ya que estas dan solucin en gran medida a la crisis laboral y social, como consecuencia de ka modernizacin de la empresa y condiciones del mercado.

Al recurrir a la clasificacin de las empresas, se puede comprender mejor la gran importancia que tiene la micro y pequea empresa en el Estado de Puebla.

El negar la importancia econmica y social del sector de la Micro Empresa, significa cerrar los ojos a la realidad y perder excedentes oportunidades de desarrollo y crear privaciones. Son muchos los argumentos que pueden darse a favor del apoyo y asistencia a la Micro Empresa. Este sector es solo uno de los factores que contribuyen a la potencia econmica de un pas. Es preciso tener en cuenta su produccin directa de bienes y servicios as como de su funcin como subsidiaria de la gran empresa. Adems de satisfacer la demanda

de sus propios mercados especializados, las pequeas empresas pueden a menudo producir piezas y bienes intermedios para empresas de grandes dimensiones, que no pueden satisfacer su propia demanda. Sin las Micro Empresas, no pueden subsistir las grandes industrias, ya que estas ltimas no pueden funcionar sin el mercado y la influencia de la pequea Industria para efectuar la venta de sus productos, la existencia de los proveedores pequeos significa mucho para tal movimiento.

La Micro empresa tiene un papel primordial en el desarrollo industrial de Mxico al sealarse como La que concentra la mayor proporcin del empleo.

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El desarrollo industrial alcanzado por Mxico en las ltimas dcadas, se debe al alcance y consolidacin de un importante nmero de Industrias Pequeas, que por sus caractersticas constituyen un elemento indispensable para lograr la conformacin del aparato productivo ms integrado en todos los niveles, con las mayor competitividad y fundamental menos

dependientes del exterior.

Su importancia en el contexto industrial radica en que representa a la mayora de las empresas, ocupa ms de la mitad de mano de obra y contribuye con una parte sustancial de la produccin siendo su participacin preponderante en la elaboracin de bienes de consumo duradero y no duradero, as como en la de determinados bienes intermedios y de capital.

Tomando en cuenta la situacin por la que atraviesa el pas, la micro empresa ha demostrado amplia capacidad para hacer frente a condiciones difciles debido entre otras razones a su flexibilidad operativa, estructura relativa simple y menos requerimientos de recursos del exterior.

PRINCIPALES PROBLEMAS A LOS QUE SE ENFRENTA LA MICRO EMPRESA PARA LOGRAR SU DESARROLLO La mayora de la Micro Empresas enfrentan actualmente problemas estructurales, que han impedido su sano desenvolvimiento. Asimismo, el proceso econmico que vive el pas ha restringido su participacin en la demanda interna, al igual que su incorporacin regular a la exportacin.

Entre los principales problemas que afectan su eficiencia operativa y su acceso a los mercados tanto internos como externos, destacan los siguientes: En primer lugar, la incompetencia y la falta de experiencia del encargado de administrarla. Se considera que el cuarenta y un por ciento de las causas de quiebra empresariales se deben a esta causa, lo que se manifiesta en la reducida capacidad de gestin empresarial, organizacin y planeacin.

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En segundo lugar, tecnologas, equipos y mtodos de produccin inadecuados, as como un insuficiente control de calidad e inestable abastecimiento de insumos, limitada capacidad para la obtencin de financiamiento; falta de liquidez para el desarrollo de sus operaciones. Adems, se observa una insuficiente articulacin entre la gran industria y el subsector de la micro empresa para lograr un ptimo grado de integracin con una dbil estructura promocional publicitaria.

VENTAJAS QUE OFRECEN LAS MICRO EMPRESAS Las micro empresas cuentan con una serie de ventajas. A continuacin se citan algunas de las ms generalizadas: o Aprovecha la materia prima y promueve el desarrollo regional especialmente las ciudades de tamao medio y reducido. o Posibilidad de desarrollar tecnologas apropiadas y adaptar mtodos a un ambiente y situacin dada. o Genera mayor ocupacin por unidad de capital invertido. o Contacto personal estrecho del dueo con quienes intervienen en la empresa. o Abastece los mercados locales y forneos, al satisfacer la demanda de determinado producto.

El gobierno ha tenido cierto nivel de preocupacin por la pequea industria. Esto ha dado origen a la creacin de instituciones pblicas cuya finalidad y objetivo es protegerlas.

OBSTCULOS Y LIMITACIONES DE LA MICRO Y PEQUEA EMPRESA Antes de iniciar el tema, se explican los problemas comunes que pueden enfrentar la micro y pequea empresa. La cuestin verdaderamente importante de los fracasos empresariales radica en saber que es lo que los causa. Un gran paso hacia el logro de xito es conocer los motivos que los originaron al fracaso para poder evitarlos.

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Inexperiencia: El dinmico mundo de los negocios en la actualidad obliga a los administradores de la micro y pequea industria a estar alerta a las rpidas transformaciones que continuamente se verifican .De no ser as, la situacin acarreara serios problemas y finalmente conducira al fracaso de la empresa. Muchos problemas que sufren las microempresa son producto de los diferentes tipos de inexperiencia de la persona a cuyo cargo est el manejo de establecimiento. Falta de experiencia en el ramo: La total falta de experiencia del gerente carece de experiencia en el ramo en que incursiona por primera vez. Puede tenerla en otros campos, pero lgicamente suele ignorar los problemas especficos de la nueva rama a la que ingresa. La total falta de experiencia del gerente es la causa de los fracasos empresariales. No hay punto de relacin entre poseer una habilidad para cierto trabajo y ser capaz de administrar un establecimiento pequeo. Sin la capacitacin adecuada del que maneja la empresa, nada puede garantizar el xito de la misma. Incompetencia del gerente: el mayor obstculo que puede tener la empresa para prosperar es un administrador incompetente, de todas las quiebras empresariales la mayora pueden atribuirse a esta causa. La competencia es determinante en nuestra economa; las empresas que no pueden ofrecer iguales servicios, precios, calidad, etc, que otras con la que compiten, tendrn dificultades para permanecer en operacin. Si una empresa se ve obligada a reducir la calidad de su producto para poder seguir compitiendo, esta condenada a la desaparicin eventual tiende a abandonarla e ir en busca de mejores servicios o productos. Falta de control de inventarios: El administrador de una empresa puede prestarle la debida atencin a la existencia y un buen control de inventarios. Si su inventario es demasiado grande este puede redundar a la iniciativa del dinero de la empresa o el desperdicio por industrializacin. Por el contrario un inventario adecuado insuficiente provoca que no se pueda surtir la demanda de mercancas con solicitud y eficacia. Bajo volumen de ventas: Es uno de los ms graves problemas. Intervienen muchos factores para que se venda poco, la mala localizacin, poca competitividad en precios, productos de inferior calidad, publicidad inefectiva, malos servicios, etc. .(Calidad Total como estrategia para la Competitividad de la Pequea Empresa,1995).

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ADMINISTRACIN

CONCEPTO DE ADMINISTRACIN Koontz Harold La administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos

especficos.(1998,p.6).

Arias Galicia Fernando la define como La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello con una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.(1991,p.23).

Terry, R George la define como Un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar, desempeado para determinar y lograr los objetivos manifestados, mediante el uso de seres humanos y de otros recursos.(1992,p.20).

Con estas definiciones podemos concluir que la administracin es un proceso que permite lograr los objetivos de la organizacin, por medio de su recurso ms importante el humano, as como de otros recursos.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN Al estudiar la administracin es de gran utilidad dividirla en cinco funciones administrativas: PLANEACION ORGANIZACIN INTEGRACIN DEL PERSONAL DIRECCIN Y CONTROL

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IMPORTANCIA Y FUNCION DE LA ADMINISTRACIN Pocas son las empresa que pueden alcanzar el xito duradero si no utilizan una

administracin efectiva. La tarea de lograr una mejor vida econmica, de mejorar las normas sociales o de hacer un gobierno ms eficiente, es el reto de la habilidad administrativa. La administracin da efectividad a los esfuerzos humanos ,ayuda a obtener un mejor equipo de trabajo, mejores productos y / o servicios y relaciones humanas. El mejoramiento y el progreso es su fin constante.

CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN Para poder entender mejor la administracin y sus naturaleza, se describirn las diez caractersticas de la administracin: 1.-La administracin sigue un propsito.- La administracin se refiere al logro de algo especifico como un objetivo. El xito administrativo est comnmente medido por el grado hasta el cual se han logrado los objetivos. 2.-La administracin hace que las cosas sucedan.-Los gerentes centran su atencin y sus esfuerzos en producir acciones exitosas. Saben cundo comenzar hacer para mantener las cosas en movimiento y como continuarlas. 3.-La administracin se logra por, con y mediante los esfuerzos de otros.-Para participar en la administracin se requiere abandonar la tendencia a hacer todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan por, con y mediante los esfuerzos de los miembros del grupo. 4.-La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y prctica.-Ha una gran diferencia entre lograr que los vendedores vendan y saber como vender; entre que los empleados hagan uso de su capacitacin y capacitar, y entre hacer que los obreros produzcan los artculos de una empresa y conocer los detalles sobre la forma de ejecutar los diversos trabajos. La habilidad tcnica es extremadamente importante para cumplir con un trabajo asignado. (Terry R. George. Principios de Administracin ,1992,p.27-30 ). 5.-La administracin es una actividad, no una persona o grupo de personas.-La palabra direccin es un termino ms preciso y descriptivo que administracin, sin embargo, el uso popular ha hecho de administracin el trmino ms ampliamente aceptado. En consecuencia, es errneo referirse a una clase econmica, a una social o a una clase poltica como administracin. La administracin no es un gerente, es una actividad. Los individuos que

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administran pueden ser designados como gerentes, miembros de la administracin o directores ejecutivos. 6.-La administracin es ayudada, no reemplazada, por la computadora.- La computadora es una herramienta muy valiosa en la administracin. Puede ampliar la visin del gerente y agudizar sus percepciones proporcionado informacin para las decisiones clave y facilitando el uso de mtodos gerenciales. La computadora ha hecho que el gerente pueda practicar anlisis que van mucho ms all de las capacidades analticas del ser humano. Sin embargo, el gerente debe proporcionar el juicio, la imaginacin, la interpretacin y al evaluacin de lo que signifiquen los datos en casos especfico. 7.-La administracin est asociada usualmente con los esfuerzos de un grupo.- La asociacin administracin-grupo, esta ligada a que la empresa cobra vida para alcanzar determinados objetivos, los que se logran con ms facilidad por medio de un grupo y no por una sola persona. 8.-La administracin es un medio notable para ejercer un verdadero impacto en la vida humana.-La administracin influye en su ambiente. Si un gerente as lo desea, puede hacer mucho para mejorar el medio en que se desarrolla y el de sus colaboradores, para estimular a los hombres y mujeres hacia mejores cosas y para hacer que ocurran acciones favorables. 9.-La administracin es intangible.- Ha sido llamada la fuerza invisible, su presencia queda evidenciada por el resultado de sus esfuerzos, empleados entusiastas, espritu, y adecuada produccin de trabajo. Pero en su mayor parte, estos resultados pasan inadvertidos. 10.-Los que practican la administracin no son necesariamente los propietarios.Administrador y propietario no necesariamente son sinnimos. Es cierto que en algunas empresas los propietarios y los administradores son los mismos, pero en muchos casos los administradores forman un grupo por completo, separado, distinto y aparte del de los propietarios. (Terry R. George. Principios de Administracin ,1992,p.27-30 ).

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MANUALES

CONCEPTO DE MANUALES Se define como un documento en el que se encuentra de manera sistemtica las instrucciones, bases o procedimientos para ejecutar una actividad. (Rodrguez

ValenciaComo Elaborar y Usar los Manuales Administrativos,1992,p.57).

IMPORTANCIA DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Los manuales administrativos constituyen un medio valioso para la comunicacin y son aceptados en medio del campo de la administracin para mostrar y trasmitir, sin distorsiones, la informacin referente a la organizacin y funcionamiento de un organismo de las unidades administrativas que la constituyen.

Dentro de los manuales administrativos se deben de tomar en cuenta ciertas consideraciones como: la importancia de la rapidez, la necesidad de la retroalimentacin y el conocimiento de grado de aceptacin de todas personas que laboran y que estn consientes de la importancia de la comunicacin dentro de la empresa.

OBJETIVO DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS En esencia los manuales administrativos representan un medio de comunicacin de las decisiones administrativas, por ello, los manuales tienen como propsito sealar en forma sistemtica la informacin administrativa.

De acuerdo con la clasificacin y grado de detalle, los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos: Instruir al personal, acerca de los aspectos como: objetivos, funciones, relaciones, polticas ,procedimientos, normas , etc. Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y omisiones. Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo.

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Servir como medio de integracin y orientacin al personal, facilitando su incorporacin a las distintas funciones operacionales. Proporcionar informacin bsica para la planeacin e implantacin de reformas administrativas. (Rodrguez Valencia Joaqun, Como Elaborar y Usar los Manuales Administrativos 1992, p.59).

POSIBILIDADES Y LIMITACIONES DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que reflejan la importancia de stos. Sin embargo, tienen limitaciones, lo cual de ninguna manera reducen la importancia de tienen. Por ello se presentan a continuacin algunas de las ventajas y desventajas de la utilizacin de los manuales: Posibilidades o Un manual ofrece una fuente permanente de informacin sobre el trabajo a ejecutar. o Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las polticas, los procedimientos, las funciones, normas etc. o Evitan discusiones y malos entendidos sobre las operaciones de las diferentes reas en la organizacin. o Son instrumentos tiles en la capacitacin de personal. o Incrementan la coordinacin en la realizacin del trabajo. o Posibilitan una delegacin efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepcin. Limitaciones o El costo de produccin y actualizacin puede ser alto. o Si no se les actualiza peridicamente pierden afectividad. o Incluyen slo los aspectos formales de ka organizacin, dejando de lado los informales, cuya vigencia e importancia es notoria para la misma. o Muy sintticos carecen de utilidad; muy detallados los convierten en complicados. (Rodrguez Valencia Joaqun, Como Elaborar y Usar los Manuales

Administrativos 1992, p.59).

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CLASIFICACION DE LOS MANUALES Los diferentes organismos tienen necesidad de manuales diferentes. El tipo de manual se determina dando respuesta a lo siguiente:

Cul es el propsito que se ha de lograr?

En ciertas ocasiones, la creacin de los manuales solo sirve a un objetivo; y en otros, se logran varios objetivos. En la actualidad un gran nmero de organismos han adoptado el uso de manuales como medio para satisfacer distintas necesidades. Existen diferentes clases de manuales, a continuacin se presenta la clasificacin de los manuales:

Por su contenido: Manual de Polticas: Estos manuales consisten en la descripcin detallada de los lineamientos que se deben seguir en la toma de decisiones para el logro de los objetivos.

Manual de Organizacin: El propsito de estos manuales es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a travs de la descripcin de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos, las relaciones.

Manual de Procedimientos: Este manual es una gua de trabajo personal y es muy valiosa paran orientar al personad de nuevo ingreso.

Manual de Contenido Mltiple: Se consideran de este tipo a los manuales que comprenden dos o ms conceptos. (Rodrguez Valencia Joaqun, Elaborar y Usar los Manuales Administrativos 1992, p.59).

Por funcin especifica: Manual de produccin: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr mejor y ms rpida solucin. La necesidad coordinar el proceso de fabricacin, es decir, el control de produccin, inspeccin, etc...

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Manual de compras: Consiste en definir el alcance de compras, la funcin de compras, los mtodos a utilizar que afectan sus actividades. Es una fuente til de referencia para los compradores, especialmente cuando se presentan problemas fuera de lo comn.

Manual de Ventas: Este consiste en sealar los aspectos esenciales de trabajo y las rutinas de informacin comprendidas en el trabajo de ventas , como las polticas de ventas, procedimientos, controles , etc...

Manual de Personal: Este manual a barca una serie consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y polticas de la direccin superior en lo que se refiere al personal. Estos manuales podrn contener aspectos como: reclutamiento y seleccin, administracin de personal lineamientos para el manejo de conflictos entre integrantes de la organizacin y personales, polticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitacin y todos los dems aspectos que se relacionan con la administracin de los recursos humanos.

Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican las labores, los procesos y las rutinas de un puesto en especifico, son comnmente ms detallados que un manual de procedimientos. El manual de adiestramiento tambin utiliza tcnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de auto evaluacin para comprobar el nivel de comprensin del contenido por el usuario.(Rodrguez Valencia Joaqun, Elaborar y Usar los Manuales Administrativos 1992, p.59).

Por su mbito de aplicacin: Estos manuales se clasifican en dos:

GENERAL .- Se refiere a todo el organismo en un, dentro de est tenemos a los siguientes manuales:

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Manual General de Organizacin.- Este manual es producto de la planeacin organizacional y abarca a todo el organismo, indicando la organizacin formal y definiendo su estructura.

Manual General de Procedimientos.-Este tambin es resultado de la planeacin, contiene los procedimientos de todas las unidades orgnicas que conforman en un organismo social, a fin de igualar la forma de operar.

Manual General de Polticas.- Este se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la direccin superior, a toda la empresa , estas polticas generales establecen lneas de gua, un marco dentro del cual todo el personal pueda actuar de acuerdo a

condiciones generales.

ESPECIFICO.-Bsicamente se refiere al contenido de informacin de una actividad orgnica, dentro de esta clasificacin se encuentran los siguientes manuales:

Manual Especifico de Reclutamiento y Seleccin.- Este se refiere a una parte de un rea especifica, en este caso la de recursos humanos . Contiene la informacin uniforme respecto al reclutamiento y seleccin de personal en una organizacin.(Rodrguez Valencia Joaqun, Elaborar y Usar los Manuales Administrativos 1992, p.59).

Manual Especifico de Polticas de Personal.- Este se enfoca a definir Polticas, pero de un rea especifica de la organizacin, sealando las guas u orientaciones respecto a cuestiones de personal, tales como: permisos, promociones, prestaciones, etc.

Manual

Especifico

de

Auditoria

Interna.-Consiste

en

agrupar

lineamientos,

instrucciones de aplicacin especifica a determinados tipos de autoridad , se refiere a la autoridad interna de forma particular. (Rodrguez Valencia Joaqun, Elaborar y Usar los Manuales Administrativos,1992, p.62-67 ).

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PROCESO DE ELABORACIN En esta parte se proporcionan las bases para la elaboracin de los manuales

administrativos, aunque no exista un modelo fijo, se presentan las circunstancias ms generalizadas en la prctica, sin embargo puede haber variaciones, de acuerdo a los criterios especficos.

I. Recopilacin de la informacin.-Una vez que se ha concluido la planeacin, se puede comenzar con la recopilacin de toda la informacin que se integrar al manual. El primer paso es formular un a serie de oficios, dirigidos a los encargados de las unidades administrativas de las que se requiere el apoyo y cooperacin para la elaboracin de los manuales.

METODOS PARA RECOLECTAR INFORMACIN La informacin que se requiere se obtendr normalmente siguiendo uno o varios de estos mtodos: INVESTIGACIN DOCUMENTAL: Trata principalmente de recolectar y hacer un primer examen de la informacin que exista, escrita, grfica, sobre el objeto definido de estudio que se trate. Toda tcnica requiere de Fuentes(archivos, personas) y medios (documentos, leyes, circulares,

instructivos, reportes, etc).

OBSERVACIN: Implica observar como realiza una persona actividades especificas y anotar todas sus acciones en la secuencia correcta, tiene como finalidad complementar, confrontar y verificar datos obtenidos en la investigacin documental. Este mtodo es til cuando las personas que ejecutan manualmente actividades, operaciones tienen dificultad para aplicar lo que hacen.

CUESTIONARIO: Es una forma de reunir dato; su contenido tiene por objeto describir hechos y opiniones, reunir datos objetivos y cuantitativos. La preparacin de formularios en los cuales se debe registrar la informacin que se

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necesita recolectar debe hacerse con especial atencin, ya que el diseo de stos depende en gran parte la facilidad para la recoleccin y procesamiento de la informacin. Los cuestionarios son tiles cundo es preciso recabar informacin especifica de un gran nmero de personas.

ENTREVISTA: Dentro de las tcnicas o mtodos de recoleccin de informacin la ms importante por su contenido, y aplicacin, es la entrevista. La entrevista es un instrumento que permite descubrir aquellos aspectos ocultos que forman parte de todo trabajo administrativo, ayudando a verificar inferencias y observaciones, tanto internas como externas valindose de la viva narracin de las personas.

II. Procesamiento de la informacin.- Despus de reunir todos los datos, el paso siguiente es organizarlos en forma lgica mediante el desarrollo de un esquema de trabajo, es decir, el proyecto del manual. Lo primero que debe hacerse es un anlisis y depuracin de la informacin, con la finalidad de facilitar el manejo y ordenamiento de la que debe incluirse en el contenido del manual.

Para la integracin de cada manual es importante uniformar los criterios tanto en terminologa como en la presentacin de la informacin, con el propsito de que se mantenga un sentido de continuidad y de uniformidad, Tambin es importante indicar las contradicciones a medida que se van presentando, a fin de poder eliminarlos posteriormente; para ellos es necesario realizar reuniones con los representantes de la reas que van a ser incluidas en el manual.

Durante la elaboracin de los manuales, pueden presentarse dificultades al determinarse funciones y actividades en forma escrita y oficial, ya que al intereses particulares pueden producir resistencias o desinters por terminar con xito los manuales, o bien, en que no se apliquen las especificaciones contenidas en los mimos, en la forma debida. Por ello, los anlisis encargados de elaborar los manuales deben hacer uso de su sensibilidad,

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buen trato y adecuadas relaciones humanas, para obtener la colaboracin del personal, as como un acuerdo sobre el formato de estos documentos y sobre todo lograr que los manuales sean funcionales y sirvan como instrumentos a fin de evitar la falta de alimentacin de competencias y responsabilidades entre los funcionarios.

III. Redaccin.-El primer paso en este apartado es definir la materia de que se trata De qu va a tratar el manual?, a dems hay que tomar en cuenta a que personas estarn dirigidos los manuales, con el propsito de que el lenguaje utilizado resulte claro, sencillo y compresible, es necesario tener en cuenta los objetivos del manual. Es conveniente que un especialista en correccin de estilo se encargue de revisar la versin final de los manuales, con el objeto de garantizar que la forma de redaccin sea la ms adecuada para los propsitos que se persiguen, y no perder tiempo en aspectos de forma o redaccin.

Otro paso en la redaccin es establecer un programa temporal de trabajo. De ser posible hay que dejar un perodo considerable para el proceso de redaccin .

IV. Elaboracin de graficas.-La gran mayora de los manuales abarca principalmente textos escritos sin embargo, ciertas tcnicas visuales pueden realzar considerablemente el manual y contribuir a que las personas entiendan mejor su contenido. Las tcnicas visuales que se usan con mayor frecuencia en los manuales administrativos son: organigrama, diagramas de flujo, cuadros de distribucin de actividades ,

distribucin de espacio, formas, etc. Su elaboracin deber hacerse utilizando las tcnicas ms sencillas y conocidas en el medio, uniformando su presentacin a fin de facilitar la comprensin de los mimos.

V. Formato y Composicin.- Ya compilada y organizada la informacin para el manual, es necesario analizar todo el formato con el que se debe presentar cada manual, ya que de ello depende en gran medida la facilidad de lectura, consulta, y estudio, adems de permitir hacer referencias rpidas y precisas.

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El formato de los manuales debe presentar diversas caractersticas, las que dependen de la finalidad de los mismos, as como del tipo de material que forma parte de su contenido y de las limitaciones de los equipos de impresin o reproduccin disponibles.

Numeracin de paginas.-Consiste en decidir como numerar las paginas. Hay tres formas de numeracin para pginas de los manuales. El formato , el contenido y la frecuencia de las revisiones determinan cul es el ms apropiado. La numeracin de paginas por secciones.- es muy fcil de entender, pero no tiene flexibilidad .Con este mtodo, las pginas de cada un de las secciones se enumeran consecutivamente y cada nmero de pgina va precedido por el de la seccin y guin por ejemplo: 1-10 (Pagina 10 de la seccin ) 2-3(Pgina 3 de la seccin 2).

Este mtodo es adecuado si slo se debe aadir o disminuir pginas al final y no en el centro de la seccin. La numeracin de las paginas de documentos.-Se compagina individualmente cada poltica, procedimiento opuesto. Por ejemplo. Si una poltica financiera 40-45 tiene dos pginas, se numeran 1,2. Composicin.- Se refiere a la distribucin del texto sobre la pgina. Una adecuada composicin, facilita su lectura. Hay varios lineamientos para el diseo de la composicin de un manual, stos son los siguientes: a)usar los espacios (blancos ) con eficacia. b)Dejar mrgenes amplios. c)No sangrar los prrafos. Encabezamiento de paginas.-Se refiere a una zona

especialmente demarcada por en la parte superior de cada pgina y que contiene cierta informacin bsica, como titulo del manual, titulo de la poltica, procedimiento, instructivo, etc., los nmero de formato y de y de la pgina y la fecha de publicacin.

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VI. Revisin y Aprobacin.La Revisin.-El analista de sistemas tiene que coordinar los esfuerzos de las revisiones y asegurarse de que se lleven a cado las correcciones necesarias. Ya que el coordinador de las revisiones deben hacerse con tacto y diplomacia. Si se plantea una adecuada revisin, se puede evitar o llevar al mnimo los problemas. En la fase de revisin el coordinador de sta se ubicar a considerar los siguientes aspectos: 1. Revisin justa y objetiva del material. 2. Proporcionar criticas especificas y constructivas 3. Revisar con detalle la primera vez y hacer todos los cambios. 4. Revisar y devolver rpidamente el material dentro del periodo de tiempo acordado. 5. Evitar cambios slo por gustos personales.

Una vez que se cuanta con el proyecto del manual, es necesario someterlo a una rigurosa revisin final, con las partes involucradas, con el propsito de verificar que la informacin contenida en el mismo este completa sea real adems de comprobar que no tiene contradicciones.

La Aprobacin.-Posterior a la revisin del proyecto del manual deber someterse a la aprobacin de las autoridades correspondientes, con el propsito de poder iniciar la reproduccin del mismo y posteriormente su distribucin. En la prctica esta aprobacin se hace de dos maneras:

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a. Que la aprobacin parezca en al parte inferior de cada hoja, como se presenta a continuacin:

Elaboro:

Fecha:

Aprob:

Fecha:

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b. Que la aprobacin aparezca en una sola hoja, y sta se coloque al principio del manual, despus de la identificacin, como se indica ve a continuacin:

HOJA DE APROBACIN

Manual:___________________ __________________________ __________________________

Elabor:______________________ _____________________________ Fecha de Elaboracin:___________ _____________________________ Fecha de Revisin:______________ _____________________________

Fecha de Implantacin:__________ _____________________________ Aprobacin: __________________________ __________________________ __________________________ __________________________ Firmas: _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________

VII. Distribucin y Control.- Una vez que un manual ha sido elaborado, revisado, aprobado e impreso, lo siguiente es distribuirlo. Se recomienda realizar platicas sobre la instruccin de su uso, las funciones, actividades y / o operaciones indicadas en el manual. Las personas directamente involucradas en el uso de los manuales conozcan muy bien el contenido, con el objeto de tener el conocimiento suficiente del mismo.(Rodrguez Valencia Joaqun, Elaborar y Usar los Manuales Administrativos 1992, p.).

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ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS La administracin de los recursos humanos es el proceso administrativos aplicado al acrecentamiento aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud , los conocimientos, las habilidades, etc.., los miembros de la organizacin , en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.(Arias Galicia Fernando, Administracin de Recursos Humanos ,1994 p.27). La administracin de los recursos humanos tambin es conocida como la administracin de personal, como ya se ha dicho el elemento humano de una empresa se constituye el ms valioso, por lo tanto, la administracin del personal es fundamental para todas las actividades de la organizacin.

Este debe de administrarse de tal manera que se fomente su participacin, la finalidad de la empresa no es la de cuidar y proteger a sus empelados, sino la de crear y mantener un ambiente propicio de trabajo, que satisfaga sus necesidades y que los lleve a trabajar aportando todo su esfuerzo.

Por otra parte, la principal contribucin de los recursos humanos a la empresa ya no consiste en su energa y potencia de trabajo, sino en la toma de decisiones, el anlisis, al innovacin, la organizacin y la aplicacin de conocimientos, as como de la capacidad mental, verbal y escrita, lo que constituye la funcin esencial de la mano de obra(S. George Odiorne, Administracin de Personal por Objetivos 1998.p.49).

La responsabilidad de la administracin de los R. H debe ser responsabilidad de lnea y una funcin de staff por ello cada jefe o gerente de un rea o departamento responde por los recursos humanos que se encuentran a su disposicin, es decir, el administra al personal que labora en su rea, toma las decisiones correspondientes y ordena sobre ellos, pero para que lo pueda llevar a cabo necesita de un organismo de staff, de asesora y consultora, que le proporcione la orientacin debida, los reglamentos y procedimientos adecuados para ejercer esa administracin, adems de que le preste servicios especializados como; reclutamiento, seleccin, capacitacin ,anlisis y valuacin de puestos, etc... En resumen toda la organizacin comparte la responsabilidad de la administracin de los recursos humanos.

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OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS La administracin de los recursos humanos logra alcanzar sus propsitos cuando se consigue alcanzar determinados objetivos y metas claramente establecidas. A continuacin se mencionaran cuatro tipos de objetivos que deben alcanzar los administradores de personal:

Objetivos sociales: Se refiere a que el administrador de personal se propone contribuir positivamente a las necesidades y demandas de carcter social, cuidando siempre de que stas no afecten negativamente la contribucin de una entidad o compaa.

Objetivos de la Organizacin: El administrador de personal debe tener en cuenta todo el tiempo, que su mbito de responsabilidad es slo una parte de una organizacin global, que a su vez se ha fijado objetivos generales.

Objetivos Funcionales: Se refiere a mantener la contribucin de los recursos humanos es un nivel adecuado a la s necesidades de la compaa, es decir, contratar al personal necesario.

Objetivos individuales: Se refiere a que se debe contribuir de al logro de las metas que cada persona se ha sealado, y que coincidan con los objetivos generales de la empresa, ya que cuando los objetivos individuales no se cumplen, la motivacin de los empleados decrece ,disminuye el nivel de desempeo y aumenta la tasa de rotacin de personal.(S. George Odiorne, Administracin de Personal por Objetivos,1998,p.49).

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QUE ES UN DEPARTAMENTO DE PERSONAL? Un departamento de personal tiene a su cargo la coordinacin del trabajo humano dentro de la empresa. Su propsito, es el de ayudar a las dems unidades departamentales para que se desarrollen de manera adecuada y tengan xito, inclusive, tambin el departamento de personal presta ayuda a la propia direccin general para que sta pueda administrar a toda la organizacin.

Fernndez Arena Jos Antonio dice el departamento de recursos humanos logra las metas anheladas a travs del esfuerzo humano debidamente seleccionado y capacitado para el puesto.

Reyes Ponce Agustn nos dice que lo que una empresa persigue al instalar un departamento de personal, es que ese personal tenga en cada puesto y nivel la capacidad necesaria y todo el personal presente a la empresa se ms amplia colaboracin.

Se puede concluir que el departamento de recursos humanos o de personal es el espacio fsico ubicado dentro de las organizaciones. En el que se realizan todas aquellas actividades relacionadas directamente con las personas que laboran en la empresa, tales como: el

reclutamiento, la seleccin , contratacin e induccin, integracin, capacitacin, administracin de sueldos y salarios, higiene y seguridad industrial, servicios y prestaciones, relaciones laborales, comunicacin y desarrollo organizacional.

Por lo tanto, si la administracin de recursos humanos que se lleva a cabo dentro de la organizacin obtiene resultados por medio de las personas, este departamento debe ser la mejor rea de la empresa, sus objetivos debern ser lo ms claro posibles, ya que el da y las perdidas que puede sufrir la organizacin son muy importantes, pues se ve afectada tanto en el desarrollo de su gente y a su vez en el desarrollo de la organizacin. El departamento de personal debe emprender acciones que mejoren la contribucin que efectan los recursos humanos en el productividad de la organizacin.

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Debido a esto y a que uno de los fines principales del departamento de personal es proporcional a la empresa al personal idneo, para desempear actividades de un puesto en especifico, nos enfocaremos en las cuatro principales funciones del departamento de recursos humanos y que posteriormente nos darn la pauta a seguir para el desarrollo del manual , y as crear una herramienta importante para facilitar la contratacin del personal en las micro empresas.

ACTIVIDADES HUMANOS

FUNDAMETALES

DEL

DEPARTAMENTO

DE

RECURSOS

Una de las principales actividades del departamento de Recursos Humanos es aquella en donde el gerente de Recursos humanos debe determinar que tipo de personal requiere para el puesto, con que tipo de habilidades, capacidades, caractersticas, etc. Sin embargo las principales actividades dentro del departamento de Recursos Humanos son las siguientes:

RECLUTAMIENTO.-Es el proceso de promocin que tiene por finalidad atraer candidatos idneos a la empresa. Es un despliegue publicitario en busca del empleado ms calificado, y esta procede a la seleccin. Concluye su misin con el depsito por el candidato, en el departamento de personal, de la solicitud de empleo.

SELECCIN.-Es el proceso de escoger entre los candidatos, ya se que pertenezcan a al organizacin o del exterior de la misma, a la persona ms adecuada para el puesto actual o para puestos futuros.

CONTRATACION.-Es cualquier que sea su forma de denominacin, es aquel por virtud del cul una persona se obliga a prestar a otra u n trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario.

INDUCCIN.-Publicar y difundir los objetivos y polticas de la organizacin as como todos aquellos aspectos que la caracterizan.

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Las actividades del departamento de Recursos Humanos deben ser realizadas de manera eficaz y efectiva, estructurar y administrar adecuadamente sus recursos humanos y establecer polticas bsicas indispensables para lograr la administracin interna necesaria que contribuya a la obtencin de los fines del despacho y de sus integrantes.

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL El reclutamiento consiste en buscar y proveerse de una cantidad suficiente de solicitantes, para que de estos candidatos, se pueda escoger a los que renan los requisitos necesarios y tengan las caractersticas adecuadas para ser buenos empleados.

Reclutamiento es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.(Chiavenato Idalberto, Administracin de Recursos Humanos,1994,p.167).

Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz el reclutamiento debe atraer un numero de candidatos adecuadamente el proceso de seleccin . suficiente para satisfacer

El objetivo del reclutamiento es tener un conjunto de personas disponibles para trabajar en una determinada empresa.

Para efectuar esta funcin se necesitan de ciertas fuentes de reclutamiento, esto significa a donde debe de dirigirse el administrador de personal para buscar candidatos.

FUENTES DEL RECLUTAMIENTO El Problema de la organizacin es diagnosticar fuentes adecuadas que ayuden a proporcionar los recursos humanos localizados en el mercado que le interesan especficamente y en que es ellas concentra sus esfuerzos de reclutamiento.

Existen dos clases de fuentes de reclutamiento que son :

RECLUTAMIENTO INTERNO.-El reclutamiento interno se presenta, cuando una vez que se ha determinado el puesto, la organizacin trata de cubrirlo con: El personal que labora en la empresa actualmente. Expedientes de personas que han solicitado trabajo anteriormente en la empresa. Recomendacin de los trabajadores actuales.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

VENTAJAS: Es econmico para la organizacin. Es ms rpido. Presenta mayor ndice de validez y seguridad, ya que existen referencias del candidato. Es una fuente poderosa de motivacin para los empleados. Aprovecha las inversiones ya efectuadas por la empresa en trminos de entrenamiento del personal. Cuando es bien implantad y administrado desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal.

DESVENTAJAS: Exige que los nuevos empleados tengan condiciones de potencial de desarrollo para que puedan ser promovidos. Puede generar conflicto de intereses, creando una actitud negativa en los empleados. No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin, el reclutamiento interno slo puede hacerse a medida que el candidato interno a una sustitucin est en condiciones de igualarse por lo menos a corto plazo, al antiguo ocupante del puesto.(Chiavenato Idalberto, Administracin de Recursos Humanos,1994,p.147).

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RECLUTAMIENTO EXTERNO.- El reclutamiento externo se presenta cuando determinada la vacante, la organizacin trata de cubrirla con personas ajenas, a la empresa, candidatos externos que son atrados por tcnicas de reclutamiento aplicadas.

Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa.-La organizacin estimula a los funcionarios de la empresa a recomendar candidatos para la vacante. Es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo.

Carteles o anuncios en las instalaciones de la empresa.-Este sistema es utilizado para cargos de niveles bajos. El rendimiento y rapidez de los resultados dependen de ciertos factores como la localizacin de la empresa, proximidad de los lugares donde haya movimiento de personas, proximidad de las fuentes de reclutamiento, facilidad de acceso, etc...Tambin es de bajo costo.

Contacto con sindicatos y asociaciones de clase.-Tiene la ventaja de incluir otros organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que esto lleve a la elevacin de costos. se emplea ms como estrategia de apoyo.

Contactos con las universidades , escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, etc..-Algunas empresas lo utilizan como propaganda institucional para intensificar la presentacin de los candidatos.

Conferencias y charlas en universidades y escuelas.- Esta promueve a la empresa y crea una actitud favorable, diciendo cuales son sus objetivos, su estructura, las oportunidades de trabajo , a travs de materiales audiovisuales.

Contacto con las empresas que actan en el mismo mercado .- En trminos de cooperacin mutua. En algunas ocasiones , esos contactos llegan a formar cooperaciones de reclutamiento o secciones de reclutamiento, financiado por un grupo, que tienen una amplitud de accin mayor que si fueran tomadas aisladamente.

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Anuncios en peridicos y en revistas.-Es de la tcnicas ms eficientes para atraer candidatos. Se dirige a un pblico general y su discriminacin depende del grado de selectividad que se pretende aplicar.

Viajes para reclutamiento en otras ciudades.-Cuando el mercado local de recursos humanos ya est bastante explotado, la empresa puede dirigir su

reclutamiento a otras ciudades o localidades. Agencias de reclutamiento.- Creadas con el fin de ayudar a las organizaciones pequeas, medianas o grandes. Se pueden dedicar a diferente tipo de personal. Es uno De los sistemas ms caros pero es compensado con el tiempo de y rendimiento que prestan.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

VENTAJAS: Trae sangre nueva y experiencias nuevas a la organizacin. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin. Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuados por otras organizaciones o por los propios candidatos.

DESVENTAJAS: Generalmente es ms demorado que el reclutamiento interno. Es ms caro y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios, diarios, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales, materiales de oficina, etc. En principio, es menos seguro que le reclutamiento interno, pues los candidatos externos son desconocidos, provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la organizacin no puede verificar y confirmar con exactitud. Generalmente afecta la poltica salarial de la empresa, influyendo en los promedios salriales internos.

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MEDIOS DE RECLUTAMIENTO Las fuentes de reclutamiento son las reas de mercado proveedor de Recursos Humanos, explorados por los mecanismos de reclutamiento. E s decir, el mercado de Recursos Humanos presenta las fuentes ms variadas de Recursos Humanos, que deben ser diagnosticadas y localizadas por la empresa que pasa a influirlas, mediante un a multiplicidad de tcnicas de reclutamiento, tratando de atraer candidatos para atender a sus necesidades.

El mercado de Recursos Humanos esta constituido por un conjunto de candidatos que pueden estar ocupados o empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles. Los candidatos ocupados o disponibles pueden ser reales.

El reclutamiento se denomina externo cuando aborda candidatos reales o proporcionales, disponibles u ocupados en otras empresas.

Se denomina interno cuando aborda candidatos reales o potenciales ocupados nicamente en la propia empresa, y su consecuencia es el procesamiento de Recursos Humanos.

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Reclutamiento y las Situaciones de los Candidatos

Real Reclutamiento Potenciales De la propia empresa Interno

Ocupados De otras empresas

Reales Potenciales

Candidatos

Reclutamiento Externo

Disponibles

Reales Potenciales

Fuente Chiavenato I. Administracin de Recursos Humanos. Mc Graw Hill 1999.p.185.

El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinacin e integracin de la seccin de reclutamiento con las dems secciones de la empresa. Es as como el reclutamiento interno exige el conocimiento previo de datos e informacin relacionados con los otros subsistemas, tales como : a. Conocimiento de los resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a que se somete cuando ocurre su ingreso en la organizacin y en los test psicotcnicos de personalidad. b. Conocimiento de los resultados de las evaluaciones del candidato interno. c. Conocimiento de los resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en los cuales participo el candidato interno. desempeo del

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d. Examen de los anlisis y descripciones del cargo actual del candidato interno del cargo que se esta considerando, con el objetivo de evaluar la diferencia de ambos y los requisitos adicionales que se harn necesarios. e. Examen de los planes de carrera o de profesionalizacin o aun planeacin delos movimientos de personal, con miras a verificar la trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado, antes y despus de asumirlo. f. Verificar las condiciones de promocin del candidato interno (esta en el punto exactopara ser promovido) y de sustitucin (si el candidato interno ya tiene reemplazo para su cargo).

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SELECCIN DE PRSONAL

Una vez que se cuenta con un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, inicia el proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que

aumentan la dificultad de la decisin de contratar y que llevan cierto tiempo. Estos factores pueden resultar molestos tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.

El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso comienza en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se toma la decisin de contratar a uno de los solicitantes. El proceso de seleccin tiene importancia radical en la administracin de recursos humanos. (Werther .B William , Davis Keith,Administracin de Personal y Recursos Humanos 2000,p.180.)

Es la eleccin de la persona idnea para un puesto determinado y a un costo adecuado(Mercado Salvador,Administracin Aplicada, Teora y Prctica 1999,p.380.)

El objetivo de la seleccin es escoger a las personas que estn mejor calificadas para ocupar un puesto determinado dentro de la organizacin.

La seleccin de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o fases secuenciales que atraviesan los candidatos. En la primera etapa se encuentran las tcnicas ms sencillas y econmicas; al final se hallan las tcnicas ms complejas y costosas.(Chiavento Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, 1999,p.268).

SELECCIN INTERNA Los gerentes de los diferentes departamentos casi siempre desean llenar las vacantes de manera rpida con las personas ms calificadas para ejercer la funcin. En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para poder proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Al mismo tiempo es probable que la poltica interna de la

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compaa determine, por ejemplo, que el puesto debe ofrecerse al personal interno por un mnimo de dos semanas antes de ponerlo en el mercado externo. La evaluacin de los

candidatos internos puede demandar das de labor o incluso semanas. Una vez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que transcurran varias semanas ms, antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeado por alguien. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y seleccin puede aadir semanas o incluso meses al objetivo de llenar la vacante. Los gerentes de la compaa empezaran a presionar para que se tome una decisin. Tomar decisiones rpidas en est rea implica una disminucin en el nmero de candidatos idneos.

El administrador de Recursos Humanos debe buscar la mejor solucin al dilema de seleccionar con rapidez y de no contar con el personal adecuado y de alargar el proceso hasta obtener un grupo ptimo de solicitantes, es muy probable que el administrador de recursos humanos tambin se vea sometido a presiones considerables

Dado que en general se emplea ms de una tcnica de seleccin, las alternativas disponibles son bastante variadas, de acuerdo con el perfil de complejidad que exija el cargo vacante. Entre las principales alternativas de proceso de seleccin se encuentran: a) Seleccin de una sola etapa.- Las decisiones se basan en los resultados de una sola tcnica de seleccin, que puede ser una entrevista o una prueba de conocimientos. Es el tipo ms sencillo o imperfecto de seleccin de personal. b) Seleccin secuencial en dos etapas.- Proceso empleado cuando la informacin estudiada en el primer caso se juzga insuficiente para aceptar o rechazar al solicitante. Su objetivo es mejorar la eficiencia del programa de seleccin mediante el plan secuencial, que permite al responsable de la decisin aplicar el candidato otra tcnica selectiva. En la seleccin secuencial en dos etapas se exige una decisin definitiva despus de la segunda etapa. Es un proceso sencillo de personal sujeto a errores y distorsiones. c) Seleccin secuencial en tres etapas.- Proceso de seleccin que incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres tcnicas de seleccin.

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d) Seleccin secuencial en cuatro o ms etapas.- Emplea mayor cantidad de tcnicas de seleccin. La estrategia de seleccin secuencial siempre es, en trminos utilitarios, superior a la seleccin en una sola etapa. La principal ventaja de los planes secuenciales radica en la disminucin del costo de la obtencin de informacin, que se flucta por etapas, segn la necesidad del caso. Los mtodos secuenciales se recomiendan cuando las pruebas son muy costosas, como en el caso de las pruebas que requieren exmenes y evaluaciones individualizados. Si no estuviesen de por medio los gastos en la obtencin de informacin sera preferible aplicar el conjunto de pruebas a todos los candidatos, y sin hacer distincin y sin importar el tamao ni extensin.(Chiavenato Idalberto, Administracin de Recursos Humanos 1999,p.268-270).

El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales: 1.-La Informacin que brinda el anlisis del puesto proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo necesarios. 2.-Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin y tambin conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada, y finalmente. 3.-Los candidatos que son esenciales para conformar un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.

Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. Si se obtienen informes confiables de los anlisis del puesto, si los planes de recursos humanos son adecuados y la calidad bsica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de seleccin puede llevarse a cabo en condiciones ptimas. Hay otros elementos adicionales en el proceso de seleccin que tambin deben ser considerados ; la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad de la empresa.

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EVALUACIN Y CONTROL DE RESULTADOS El proceso de seleccin debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en hacer las cosas de manera correcta: saber revistar bien, aplicar pruebas de conocimientos que sean vlidas y precisas , agilizar la seleccin, contar con un mnimo de costos operacionales, involucrar la gerencias y sus equipos en el proceso de seleccin de candidatos, etc. La eficacia consiste en lograr resultados y conseguir los objetivos; atraer los mejores talentos hacia la empresa y sobre todo, mejorar la empresa cada vez ms con las nuevas adquisiciones de personal. (Chiavenato Idalberto, Administracin de Recursos Humanos,1999,p.271).

El proceso de seleccin necesita de algunos medios tcnicos para poder realizarse; pero cabe hacer la aclaracin de que no siempre se utilizan todos, ni en el mismo orden, ya que esto depende de las necesidades de cada empresa. Los medios tcnicos que nos ayudan a lograr una adecuada seleccin son los siguientes: I. Hoja de solicitud. II. Entrevistas. III. Pruebas: psicotcnicas y / o prcticas. IV. Investigaciones. V. Examen mdico. VI. Estudio Econmico.

HOJA DE SOLICITUD Se considera como el proceso de seleccin, ya que es como la cabeza del expediente del empleado. El llenado de la hoja se puede aprovechar para dos cosas, una es rechazar ampliamente a los candidatos inhbiles para la vacante solicitada. Es importante que el trabajador deje la hoja ya que puede ser utilizada en otra ocasin. Sirve tambin para cerciorase de que los requisitos ms fundamentales sean llenados con las polticas bsicas para el empleo. En se encuentra la informacin general del solicitante, datos familiares, caractersticas econmicas, antecedentes de trabajos, estudios realizados y conocimientos adquiridos.

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ENTREVISTA La entrevista es una de las ms valiosas armas de que dispone el seleccionador. Estas son un instrumento que sirve para efectuar una correcta seleccin de personal. Se realizan con objeto de poder predecir con cierta certeza si el candidato podr desempear con xito la tarea para la cual se le est seleccionando. Una entrevista sirve generalmente para conocer : Completar o explicar los datos de la solicitud. Porque se dirigi el solicitante a la empresa. Que espera encontrar el solicitante en ese trabajo. Que necesidades o cargas familiares tiene. Que sueldo espera y que trabajo le gustara desempear. Cuales son sus principales aficiones y gustos. La entrevista es Un sistema de comunicacin unido a otros sistemas en funcin de cinco elementos. Los cinco elementos que integran el elemento de comunicacin : I. La fuente.- El candidato, con las caractersticas de personalidad, limitaciones, hbitos, formas de expresarse, historia, problemas, etc., es en este elemento donde tiene origen el mensaje. II. El transmisor.- Es el instrumento de codificacin que transforma el mensaje en palabras, gestos o expresiones. La capacidad verbal y de expresin del candidato y del entrevistador se relacionan con la manera como la informacin es codificada para ser transmitida. III. El canal de transmisin.-En la entrevista existen por lo menos dos canales palabras habladas y gestos. IV. El instrumento de decodificacin.-El entrevistado y el entrevistador), pueden interpretar los mensajes de modo diferente. Lo mismo ocurre con diferentes personas, ya que cada una interpreta lo que oye en trminos de sus propias experiencias. .(Chiavenato Idalberto, Administracin de los Recurso

Humanos,1999,p.185.)

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TIPOS DE ENTREVISTA La entrevista se lleva a cabo, por lo general, entre un solo representante del la organizacin (entrevistador) y un solo solicitante (entrevistado ).Tambin se puede presentar otras variantes. Una forma consiste en reunir a un solicitante y dos o ms entrevistadores, permitiendo que todos evalen al candidato basndose en las mismas preguntas y respuestas. Otra forma consiste en reunir a dos o ms solicitantes con un solo entrevistador, permitiendo ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes. Inmediatamente de la entrevista que se elija, existen diferentes estructuras para la entrevista. Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser:

Estructuradas: Se basa en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que inicie la entrevista. Mejora la confiabilidad de la entrevista pero no permite que le entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes . Es un proceso mecnico par ambos partes entrevistador y entrevistado. No Estructuradas :Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. El entrevistador puede explorar diferentes temas a medida que se presenten. Este mtodo carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada, porque cada solicitante debe responder a diferentes preguntas, mejor an puede pasarse por lato ciertas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. Mixtas: La prctica estratgica de preguntas estructuradas y no estructuradas, la parte estructurada proporciona una base informativa que le permite las comparaciones entre candidatos; la parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de la caractersticas especficas del candidato. Provocacin de tensin: Cuando un puesto debe desempearse en

condiciones de gran presin se pueden saber cmo reaccionara el solicitante a ese elemento.. la entrevista consta de una serie de preguntas tajantes hechas en rpida sucesin y de manera poco amistosa. Es aconsejable emplear esta tcnica junto con otras estructuras de entrevista. ( Chiavenato Idalberto, Administracin de los Recurso Humanos,1999,p.186.)

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Solucin de Problemas: Se centra en una serie de problemas que se espera resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotticas que se presentan al candidato para que explique cmo las enfrentara. Se evala tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante .Este tipo de entrevista se centra en un campo de inters muy limitado. Revela en primer lugar la habilidad del solicitante para resolver el tipo de problemas presentados. ( Chiavenato Idalberto, Administracin de los Recurso Humanos,1999,p.186.)

PROCESO DE LA ENTREVISTA Algunos de los principios con respecto de la entrevista pueden promover su perfeccionamiento en base a seguimientos de las funciones que ocurren en el desarrollo del proceso de la entrevista. El diseo puede ser:

I. Preparacin de la entrevista.-Para todas las entrevistas, debe haber alguna preparacin. Se necesita planear las entrevistas establecidas en base a la noticia previa que se tiene, siguiendo algunos principios que nos ayuden a determinar los objetivos especficos de la entrevista, as como mtodo para alcanzar el objetivo de la entrevista, y para obtener la mayor cantidad posible de informacin sobre la persona que ha de ser entrevistada . Es importante que el entrevistador se informe de los requisitos necesarios para el puesto y las caractersticas del candidato.

II. Ambiente para la entrevista.- Puede ser: 1.-Fsico.- Hablamos de un lugar adecuado para realizar la entrevista: y 2.-Mental.- La disposicin, confianza y estado de animo que debe presentar el entrevistador. Antes de iniciar la conversacin, la entrevista sufre influencias debido a aspectos tale como el lugar asignado para la misma, un largo tiempo de espera, etc...,estos aspectos negativos deben de evitarse. .(Chiavenato Idalberto, 1999,p.200.)

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Para que el resultado de nuestra entrevista sea lo mejor posible se recomienda lo siguiente: Adecuar una atmsfera agradable, limpia, confortable, aislada y sin ruidos. El estudio previo de informaciones respecto de la funcin y del candidato ayudar mucho en la entrevista, conocimiento sobre anlisis y descripcin de puestos as como la solicitud de empleo y currculo, ayudar mucho en la entrevista. Evitar titubeos y demostrar inseguridad por parte del entrevistador.

III. Desarrollo de la entrevista.-Es la etapa fundamental del proceso porque se obtiene informacin deseada por los dos componentes, es decir , el entrevistador y el candidato. El entrevistador provoca estmulos, por medio de las respuestas , en el candidato, con el objetivo de estudiar sus respuestas de comportamiento, teniendo de esta forma una retroalimentacin que le permite elaborar nuevas preguntas a travs de los estmulos. As el entrevistador obtiene la informacin que desea del candidato, de la misma forma debe proporcionarla para que el candidato pueda tomar una decisin. La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un plan previamente establecido. A diferencia de la entrevista libre o no dirigida cuando sigue el curso de preguntasrespuestas- preguntas, por no tener un plan establecido. Lo que se busca con la entrevista es entablar un dilogo con el candidato para conocer aspectos profesionales y particulares, prestando atencin a todo, desde se educacin bsica, los grados obtenidos en la escuelas en donde estudio, los cargos que ejerci, la manera de resolver los trabajos que le fueron asignados, las razones por las cuales se separo de sus anteriores trabajos, etc.., En este punto se debe de prestar mucha atencin, porque en algunas ocasiones el candidato no menciona aspectos que no deben pasar por inadvertidos y que influyen en la contratacin.

Cierre de la entrevista.-En el cierre dela entrevista el entrevistador debe de hacer alguna seal clara para demostrar el fin de la entrevista; y a su vez, el entrevistado debe recibir algn tipo de informacin en cuanto a su accin futura. Se debe presentar abierta y fluir libremente como todo el proceso de la entrevista.

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Evaluacin del candidato.-A partir del momento en que el entrevistado sale del lugar de la entrevista, el entrevistador debe emprender inmediatamente la tarea de evaluar al candidato dado que los detalles estn frescos en la memoria.(Chiavenato Idalberto, 1999,p.200.)

Recordar siempre que la entrevista es un instrumento de comparacin muy utilizados en el proceso de seleccin. Lo que necesita saber el entrevistador es trabajar dentro de cierta precisin y validez, tal como un instrumento de medida y comparacin. El margen de error puede ser mayor, dada su condicin humana. El entrevistador siempre es el juez que compara las caractersticas del candidato con los requisitos exigidos para el puesto.

PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O DE CAPACIDAD Es evidente que necesitamos evaluar de algn modo las capacidades que el trabajador posee para ocupar el puesto para el que ser contratado. Las pruebas son tanto para la seleccin como para la colocacin del personal.

Las pruebas de conocimiento o de capacidad son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la prctica o el ejercicio. Buscar medir el grado de conocimientos profesionales o tcnicos exigidos por el cargo el grado de capacidad y habilidad para ejecutar ciertas tareas. Existe gran variedad de conocimiento o de capacidad, por ello es necesario clasificarlas en cuanto a la :

Manera de Aplicarlas El Area abarcada y La Forma de Elaboracin.

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CLASIFICACION EN CUANTO LA MANERA DE APLICARLAS Orales.-Pruebas aplicadas a la entrevista, pero en stas se formulan preguntas orales especificas que tienen como objetivo respuestas orales especficas.

Escritas.-Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas escritas. En general se aplican en las escuelas y las organizaciones para medir los conocimientos adquiridos.

De realizacin.-Pruebas aplicadas mediante la ejecucin de un trabajo o tarea, de manera uniforme y en un tiempo determinado, como una prueba de digitalizacin, de taquigrafa, de diseo de manejo de un vehculo o de fabricacin de piezas.

CLASIFICACION EN CUANTO AL AREA DE CONOCIMIENTO ABARCADO Pruebas Generales.-Miden nociones de cultura o conocimientos generales.

Pruebas Especificas.-Indagan conocimientos tcnicos directamente relacionados con el cargo en referencia,.por ejemplo, si el cargo es auditor, la prueba de conocimientos especficos tratar los temas de esta especialidad.

CLASIFICACION EN CUANTO A LA MANERA COMO SE ELABORAN LAS PRUEBAS Pruebas Tradicionales.-De tipo discursivo o expositivo. Pueden ser improvisadas, pues no exigen planeacin. Abarcan un nmero menor de preguntas porque requieren respuestas largas, explicativas y demoradas. Miden la profundidad de los conocimientos, pero examinan slo una pequea extensin del campo de

conocimientos. Su evaluacin y correccin son subjetivas y exigen tiempo. Las pruebas discursivas, explicativas o tradicionales se aplican ampliamente en las escuelas o colegios en la pruebas bimestrales o semestrales. Pruebas Objetivas.-Estructuradas en forma de exmenes objetivos, cuya aplicacin y correccin son rpidas y fciles. Las pruebas objetivas, cuya aplicacin y correccin son rpidas y fciles. Las pruebas objetivas, tambin denominadas tests, implican una

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planeacin cuidadosa para transformar las preguntas tradicionales en tems de pruebas. Los principales temas son:

Test de alternativas simples (verdadero-falso, s-no , etc.).Tiene 50% de probabilidad de acierto al azar. Test con espacios abiertos para completar (preguntas con espacios para completar). Test de seleccin mltiple (con tres, cuatro o con alternativas de respuestas a cada pregunta para reducir la probabilidad de acierto al azar). Test de Ordenamiento o apareamiento (por ejemplo, varios pases enumerados en un lado y las capitales colocadas en desorden en el otro lado). Los tests permiten medir extensin y amplitud de conocimientos y posibilitan su aplicacin y calificacin rpida y fcil .

Pruebas Mixtas.- Utilizan preguntas discursivas e tems en forma de test.(Chiavenato Idalberto,1999,p.258-261)

PRUEBAS PSICOMETRICAS El trmino designa un conjunto de pruebas que se aplica a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. La prueba psicomtrica es una medida de desempeo o de ejecucin, ya sea mediante operaciones intelectuales o

manuales, de seleccin o escritas. En general se utiliza para conocer mejor a las personas con meras a tomar la decisin de admisin, orientacin profesional, evaluacin profesional, diagnostico de personalidad, etc. Las pruebas psicomtricas constituyen una medida objetiva y estandarizada de muestras de comportamiento de las personas. Su funcin es analizar dichas muestras, examinarlas en condiciones estandarizadas y compararlas con patrones estadsticos.

El resultado de la prueba psicomtrica de una persona se compara con los estndares de resultados obtenidos por una muestra representativa de personas y se expresa en percentiles.

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Las pruebas psicomtricas se centran principalmente en las aptitudes para determinar cundo de stas tiene cada persona, con la intencin de generalizar y prever ese

comportamiento en determinadas formas de trabajo.

Las prueba psicomtricas se basan en las diferencias individuales como diferencias fsicas, intelectuales y de personalidad y analizan cmo y cundo vara la aptitud del individuo con relacin al conjunto de individuos tomado como patrn de comparacin..Los resultados de las pruebas de una persona se comparan con las estadsticas de resultados y se les asignan valores, en percentiles, en relacin con el patrn o estndar de comparacin.

Como las pruebas de conocimientos o de capacidad miden la capacidad de realizacin de una persona, las pruebas psicomtricas hacen nfasis en las aptitudes individuales. Existen Gran diferencia entre aptitud y capacidad. La aptitud nace con las personas, es innata y representa la predisposicin o potencialidad de la persona para aprender determinada habilidad de comportamiento. La aptitud, por ser innata, puede pasar inadvertida a la persona, deja de utilizarla durante toda la vida. En consecuencia, la aptitud en una habilidad latente o potencial en la persona, la cual puede ser desarrollada mediante el ejercicio ola prctica. Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento, se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud o comportamiento , y se adquiere del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento, la prctica o el ejercicio. La capacidad est plenamente disponible y se halla lista para que la persona la utilice en sus actividades. Mientras una prueba de conocimientos o de capacidad ofrece un diagnostico real de las habilidades de la persona, una prueba de aptitud proporciona un pronstico de su potencial de desarrollo.(Chiavenato Idalberto ,Administracin de Recursos Humanos 1999,p.261-263.)

Una prueba o test es un instrumento destinado a medir determinados factores psicolgicos. Su finalidad, por lo menos en negocios, es facilitar la prediccin de lo que una persona har en el futuro.

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Las pruebas psicomtricas se basan en las diferencias individuales que pueden ser fsicas, intelectuales y de personalidad y analizan el que y cuando vara la capacidad o la aptitud del individuo, en relacin con el grupo tomado como patrn de comparacin. Las pruebas psicometricas presentan dos importantes caractersticas, que las entrevistas no consiguen alcanzar:

a. Validez.-Capacidad de la prueba para pronosticar de manera correcta la variable que se pretende medir. Una prueba de seleccin es vlida cuando logra pronosticar el desempeo fututo de la persona en el cargo. b. Precisin.- Capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes al aplicarla varias veces a una misma persona. Una prueba es precisa cuando, aplicada varias veces a una misma persona, presenta la menor desviacin estndar alrededor de la media de los diversos resultados obtenidos.

PRUEBAS DE PERSONALIDAD Estas pruebas sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad, sean determinados por el carcter o por el temperamento. Un rasgo de personalidad es una caracterstica marcada que distingue a una persona de las dems.

Las pruebas de personalidad son genricas cuando revelan rasgos generales de la personalidad, a manera de sntesis, reciben el nombre de psicopedaggicos. En esta categora entran las llamadas pruebas de expresivas o expresin corporal, como el PMK (psicodiagnostico miocintico de Mira y Lpez) y las denominadas pruebas proyectivas o proyeccin de la personalidad, como el psicodiagnstico Rorschach. Estas pruebas tambin son especficas cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad, como equilibrio emocional, frustraciones, intereses, motivaciones, etc. Esta categora incluye los inventarios de intereses, de frustracin y de motivacin. Tanto la aplicacin como la interpretacin de las pruebas de personalidad exigen la participacin de un

psiclogo.(Chiavenato Idalberto,Administracin de Recursos Humanos 1999,p.266.)

Las tcnicas de seleccin pueden clasificarse en cinco grupos:

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1. Entrevistas de Seleccin

Dirigidas (con formato preestablecido ) No dirigidas.

Generales 2. Pruebas de conocimientos o Capacidad Especificas

de cultura general de idiomas

de cultura profesional conocimtos tcnicos

3. Pruebas psicomtricas

De aptitudes

generales especificas

Expresivas

Psicodiagnstico Miocintico

4. Pruebas de personalidad

Proyectivas

de rbol Rorscharch TAT(Thematic Apperception Test) Szondi

de motivacin Inventarios de frustracin de intereses Psicodrama 5. Tcnicas de simulacin Dramatizacin (role-playing)

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INVESTIGACIONES Estas pueden ser de diferentes tipos: Investigacin de antecedentes de trabajo.-Son uno de los medios ms fciles, y ms efectivos para comprobar la idoneidad, laboriosidad, capacidades de

trabajador, ya que si las posee, debe haberlas revelado ordinariamente en los trabajos anteriores. Conviene en lo posible, hacer estas investigaciones en forma personal. Investigacin de antecedentes penales.- El investigador en las penitenciarias, crceles preventivas, etc.., puede revelarnos que algn solicitante tiene antecedentes penales que sean un inconveniente para ocuparlo. Investigacin de las cartas de recomendacin.- Su validez puede depender de lo que nos digan las personas las personas que recomendaron a la persona. Investigacin en el domicilio y familia del solicitante.- Consiste en que la persona encargada de las investigaciones acuda al domicilio para entrevistar al mismo solicitante, sus familiares y conocidos, con el fin de conocer el medio ambiente en que el que se relaciona , sus familiares, parientes y amigos.

EXAMEN MEDICO Es conveniente que el proceso de seleccin incluya el examen medico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal como: Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas. Saber si tiene alguna enfermedad que puede impedir que se desempee satisfactoriamente en el puesto que se le ofreca. Conocer si el trabajador no sufre, al ingresar al trabajo, enfermedades profesionales. Obtener informacin sobre la posibilidad de que el trabajador tenga algn tipo de adiccin o vicio. Verificar si el trabajador tiene uso normal y la agudeza requerida de sus sentidos. Investigar su estado general de salud.

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Servir de base para practicar exmenes peridicos al trabajador, para vigilar su estado de salud, corregir enfermedades crnicas. El examen mdico se coloca casi siempre al final de las etapas de seleccin, para ser til , debe ser lo ms completo que sea posible, debe aplicarse a quienes ya se tiene una gran probabilidad de que sern empleados.

ESTUDIO ECONOMICO En muchas ocasiones se hace indispensable conocer un tanto ms los estilos de vida de los aspirantes o de los candidatos , por tanto una persona especializada efecta un a visita al domicilio del solicitante con la finalidad de observar de manera directa algunos aspectos de su entorno familiar y social: Integracin familiar, correspondencia entre los ingresos familiares y los bienes posedos, estilo de vida, etc. Igualmente se acostumbra verificar las referencias de empleos anteriores. En alguno casos pueden indagarse tambin sus antecedentes de crdito y las referencias bancarias e incluso los antecedentes policiacos .Todo lo anterior debe realizarse siempre con la ausencia de los solicitantes. Evidentemente, los aspectos mencionados tienen como finalidad corroborar la veracidad de la informacin proporcionada en la solicitud de empleo y en la entrevista.(Arias Galicia Fernando, Heredia Espinosa VctorAdministracin de Recursos Humanos

p.454.1999)

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CONTRATACIN DE PERSONAL Una vez que se ha seleccionado a la persona adecuada se puede proceder con la contratacin.

La contratacin es el trmino del proceso de reclutamiento y de la seleccin, es el momento en que ya despus de haber tomado la decisin que el candidato es apto tanto intelectual como fsicamente para desarrollarse en un puesto determinado en la institucin, ser contratado.

Por medio del aviso de ingreso le confirmamos que da, cuando, en dnde y a que hora se deber presentar a laborar ,tambin se le proporcionar un reglamento Interno de Trabajo y un manual de bienvenida.

CONTRATO DE TRABAJO Necesidad Legal Articulo 1 .-La presente ley es de observancia general en toda la Repblica y rige las relaciones de trabajo comprendidas en el artculo 123 apartado Constitucin(Trueba Urbina Albert,1998,Ley Federal de Trabajo,p.21.) La ley presume la existencia del contrato y de la relacin de trabajo en el que presta un servicio personal y el que lo recibe, por lo cual, la falta de contrato escrito no priva al trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados, pues la ley imputa el patrn la falta de esta formalidad,. Por otro lado, si no se determina el servicio o servicios que deba prestar el trabajador, este quedar obligado nicamente a desempear el trabajo que sea del mismo gnero de los que formen el objetivo de la empresa o establecimiento; sin embargo , si las condiciones de trabajo ya constan en los contratos colectivos aplicables, por disposicin expresa de la ley, no ser necesario el contrato individual de trabajo. Tambin por disposicin expresa de la ley, los empleados de confianza no pueden pertenecer a los sindicatos, siempre y en todo caso deber firmarse con estos empleados un contrato individual de trabajo.(Arias Galicia Fernando,1995,Administracin de Recursos Humanos ,p.276-277). A, de la

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El contrato colectivo de trabajo, tambin constituye una necesidad de carcter administrativo, tanto para el trabajador como para la organizacin.

Para el trabajador: Porque este documento le brinda certeza respecto de: I. Sus obligaciones particulares: lugar, tiempo y modo de la prestacin del servicio. II. La Contraprestacin que recibe por su trabajo, salarios, descansos, vacaciones, retribuciones complementarias, etc. III. Su estabilidad relativa en el empleo.

Para la organizacin: I. Porque le facilita exigir al trabajado el cumplimiento de sus obligaciones, sobre todo si se hace parte integrante del mismo el anlisis del puesto o,.cuando menos, su descripcin. II. Porque le permite resolver con seguridad cualquier disputa sobre la manera de desarrollar el trabajo. III. Porque constituye un elemento indispensable como prueba, por estar firmado por el trabajador, en algunos conflictos laborales.

El trabajo es un derecho y un deber social, exige respeto para las libertades y dignidad de quien lo presta y debe efectuarse en condiciones que aseguren la vida, la salud y un nivel econmico decoroso para el trabajador y su familia. No podrn establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de raza, sexo, edad, credo religioso, doctrina poltica o condicin social. As mismo, es de inters social promover y vigilar la capacitacin y el adiestramiento de los trabajadores.(Ley Federal de Trabajo, art.3)

RELACION DE TRABAJO Se entiende por relacin de trabajo, cualquiera que sea el acto que le d origen, la prestacin de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un salario.(Ley Federal de Trabajo, art.20).

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La relacin de trabajo puede ser por tiempo indeterminado o determinado; esta ltima modalidad, eventual o temporal; esta a su vez, puede ser por obra determinada o a precio alzado, segn lo muestra la tabla siguiente:

Relaciones de trabajo

Tiempo Indeterminado Temporal Tiempo Determinado Eventual Obra determinada Precio alzado

La realizacin de trabajo por tiempo indeterminado, de acuerdo con nuestra legislacin vigente, constituye la regla general, siendo la excepcin a esta regla relacin por tiempo determinado el cual, nicamente puede estipularse en los siguientes casos: a) Cuando lo exija la naturaleza del trabajo que se va a prestar. b) Cuando tenga por objeto sustituir temporalmente a otro trabajador. La relacin de trabajo por tiempo determinado se puede definir de la siguiente manera, como aquella por la cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo subordinado y continuo que constituya para esta ltima una necesidad permanente, mediante el pago de un salario. Si los servicios del trabajador o empleado son prestados en forma continua y constituyen, para la empresa, una necesidad permanente, se estar siempre frente a un contrato individual de trabajo por tiempo indeterminado.(Arias Galicia Fernando,1995,Administracin de recursos humanos,p.278).

La relacin individual de trabajo por tiempo determinado puede ser eventual o temporal: Eventual.- Ser de tal ndole, aquella por la cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, que constituya, para la ltima, una actividad extraordinaria y accidental, mediante el pago de un salario. Temporal.- Ser aquella por la cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, que constituya para sta una

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necesidad permanente, limitada por el tiempo, por la naturaleza del servicio o por la ndole del trabajo, mediante el pago de un salario, puede adoptar las siguientes formas: a. Contrato por obra determinada: es el documento individual de trabajo por tiempo determinado cuya duracin se sujeta a la terminacin de la obra que estipula el mismo. b. Contrato a precio alzado: documento individual de trabajo por tiempo determinado, en el cual la remuneracin es global, por la obra material del mismo. Los contratos temporales se prorrogarn a su

vencimiento por todo el tiempo que sea necesario, mientras subsistan las necesidades que le dieron origen.

CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO Cualquiera que sea su forma o denominacin, es aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario. (Ley Federal de Trabajo, art.20). La ley otorga a la relacin de trabajo los mismos efectos jurdicos que al contrato individual, pues ste no es sino el escrito en el cual se hacen constar el o los servicios personales a otro, mediante su subordinacin, y el pago de un salario. El elemento esencial de la relacin as como del contrato de trabajo es la subordinacin del trabajador; o sea, su sometimiento a la autoridad del patrn, lo cual representa para ste el ejercicio de un poder sobre el operario, en virtud de una relacin jurdica. Esta relacin jurdica se encuentra tambin sancionada por el articulo 134 fraccin III de la ley, al referirse a las obligaciones de los trabajadores, toda prestacin de servicios subordinados es relacin de trabajo.

El contenido del contrato de trabajo se divide en cuatro partes: encabezado, declaraciones de los comparecientes, clusulas que son de dos tipo: legales y administrativas y,

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por ltimo, la firma de los contratos, en la siguiente tabla se muestra la divisin de las partes que componen el contrato:

Encabezado Declaraciones de los Comparecientes

Naturaleza del negocio Motivo, causa y necesidad del trabajo, y Servicio o servicios requeridos

CONTENIDO Legales Clusulas Administrativas

Firmas

Encabezado.-En el cual se incluye en forma primordial el tipo de contrato de que se trate y el nombre de los comparecientes y de los apoderados cuando actan, en el caso del patrn exclusivamente, como personas morales.

Declaraciones.-Primero se harn constar las declaraciones del patrn, que comprendern la naturaleza de la empresa o negocio de que se trate, el motivo, causa y necesidad del contrato y, en forma general, el servicio o servicios requeridos, expresando de preferencia el puesto en cuestin. Luego, se incluir la capacidad del trabajador para celebrar el contrato, su inters en concertarlo y el hecho, en su caso, de contar con los conocimientos necesarios para desarrollar en forma satisfactoria el servicio requerido por el patrn.

Clusulas.- En forma muy general puede decirse que las clusulas del contrato individual de trabajo se divide en dos grupos: legales y administrativas:

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Legales.- Son esenciales para todo contrato de trabajo y por tanto: El escrito en que consten las condiciones de trabajo deber contener: I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y del patrn. Estos requisitos por lo que se refiere al contratante, se ha determinado previamente en las declaraciones y respecto al trabajado, se aconseja incluirlos en la parte final del contrato para mayor claridad. II. Si la relacin de trabajo es para obra o tiempo determinado o tiempo indeterminado . III. El servicio o servicios que deben presentarse, los que determinan con la mayor precisin posible. IV. El lugar o los lugares donde deba presentarse el trabajo. V. La duracin de la jornada. VI. La forma y el monto de salario. VII. El da y el lugar pago del salario VIII. La indicacin de que el trabajador ser capacitado o adiestrado en los trminos de los planes y programas establecidos o que se establezcan en la empresa, conforme a lo dispuesto en esta ley; y IX. Otras condiciones de trabajo, tales como das de descanso, vacaciones , y dems que convengan el trabajador y el patrn. (Ley Federal del Trabajo, art.25).

Administrativas.-En estas se incluyen las operativas: cuotas de produccin, obligaciones del trabajador de afianzar su manejo, obligacin, etc. Para facilitar la administracin y aplicacin del contrato, es conveniente encabezar cada clusula con la mencin general de su contenido y objeto.

Firmas.-En esta parte del contrato, que es la final, se incluyen los nombres del trabajador y el patrn y, en su caso, tambin de sus apoderado(s), dejando espacio para que puedan firmar, as como, por separado, las generalidades del trabajador: nombre, domicilio, edad, sexo, estado civil y nacionalidad.

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RESCISION DE LA RELACION DE TRABAJO La rescisin es el derecho que le asiste a los dos sujetos de la relacin laboral para dar por concluida la relacin de trabajo, cuando ocurra alguno de los supuestos que seala la Ley, cuando ocurra alguno de los supuestos que seala la Ley, derecho que pueden o no ejercer y cuyo ejercicio es diverso se trate del patrn o del trabajador.

La Ley Federal del Trabajo es clara al precisar su articulo 46 que el trabajador y el patrn podrn rescindir en cualquier tiempo la relacin de trabajo por causa justificada sin incurrir en responsabilidad.

La rescisin llevada a cabo tanto por el patrn como por el trabajado no significa que la relacin laboral se haya extinguido legalmente, pues habr que esperar que el tribunal de trabajo reconozca o niegue la validez o legalidad de tal rescisin. La rescisin debe considerarse como la decisin unilateral de dar por concluida una relacin trabajo efectuada por causas o hechos sobrevivientes a la celebracin de la misma, es decir para que proceda la rescisin por causa o motivo que pueda justificarse y deber ser una o varias de las que expresamente seala la ley. Cuando se deducen por el actor varias causas de despido, basta con que se acredite una para que se haga innecesario el estudio y la justificacin de las dems causas aducidas en la demanda, para ganar el juicio.

Para llevar a cabo el patrn, sin responsabilidad alguna para el , la rescisin de contrato o relacin de trabajo, siempre que exista alguna de las causales que seala el articulo 47 de la Ley del trabajo, nada ms tiene que cumplir con dos requisitos o formalidades: 1.-La determinacin del patrn de rescindirle al trabajador su contrato o relacin de trabajo tiene que ir acompaada del acto material del despido, de la separacin fsica del trabajador del servicio o trabajo que prestaba, del cede en sus funciones, sino , la rescisin no se tiene legalmente por hecha. La separacin fsica del trabajador del servicio o trabajo que prestaba, del cede en sus funciones, sino , la rescisin no se tiene legalmente por hecha. L a separacin del obrero no puede efectuarse en otra ocasin diversa o distinta de aquella en que se resuelve rescindirle su relacin de trabajo, y dejar que el trabajador contine , permanezca o regrese a sus labores.

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2.-Darle el aviso por escrito a que se refiere el articulo 47 de la Ley Federal de Trabajo. De acuerdo con nuestro vigente estatuto laboral, para contratar a un trabajador, no se exige formalidad alguna, pero para despedirlo si, como son las que tiene que existir una causa legal para el despido y la de darle el aviso escrito al trabajador en los trminos y con las responsabilidades sealadas en la Ley.

Cuando el patrn rescinde por causa imputable al trabajador se da el despido y cuando el trabajador es el que rescinde la relacin de trabajo por causa imputable al patrn se produce el retiro del trabajador de sus labores. Tanto la conducta o actos del patrn como del trabajador que ocasionan la ruptura de la relacin laboral pueden constituir al propio tiempo una causa de rescisin del contrato individual de trabajo o de la relacin laboral y un delito, pero los procedimientos, resoluciones y efectos en ambos casos son independientes y no vinculativos.

El despido es el acto unilateral del patrn mediante el que le comunica al trabajador que le extingue o da por concluida la relacin o contrato individual de trabajo existente entre ellos, por lo que no podr continuar prestando sus servicios a la empresa, el despido puede tener o no, una causa legal o justa.

La rescisin de la relacin de trabajo se contempla en nuestra ley en los artculos 47 y 51. Es necesario que se observen algunos aspectos.

I. Que exista una causa concretamente establecida en la Ley. II. Que la causa o motivo de la rescisin sea imputable a alguno de los sujetos de la relacin de trabajo. III. La similitud entre la rescisin y la terminacin es la existencia de una causa determinada en la Ley .Su diferencia es la imputabilidad a una persona.

El articulo 47 de la Ley Federal de Trabajo seala cuales son causas de rescisin de la relacin de trabajo, sin responsabilidad para el patrn:

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I. Engaarlo el trabajador o en su caso, el sindicato que lo hubiere propuesto o recomendado con certificados falsos o referencias en los que se atribuyan al trabajador, capacidad, aptitudes o facultades de que carezca .Esta causa de rescisin dejara de tener efecto despus de treinta das de prestar sus servicios el trabajador. II. Incurrir el trabajador, durante sus labores, en faltas de probidad u honradez, en actos de violencia, amagos, injurias o malos tratamientos en contra del patrn, sus familiares o del personal directivo o administrativo de la empresa o

establecimiento , salvo que medie provocacin o que obre en defensa propia. III. Cometer el trabajador contra alguno de sus compaeros, cualquier acto de violencia, amagos, injurias o malos tratos, si como consecuencia de ellos se altera la disciplina del lugar en que se desempea el trabajo. IV. Cometer el trabajador, fuera del servicio, contra el patrn, sus familiares o personal directivo o administrativo, alguno de los actos a que se refiere la fraccin II, si son de tal manera graves que hagan imposible el cumplimiento de la relacin de trabajo. V. Ocasionar el trabajador, intencionalmente perjuicios materiales durante el desempeo de las laboras o con motivo de ellas, en los edificios, obras, maquinarias, instrumentos, materias primas y dems objetivos relacionados con el trabajo; que el trabajador ocasione intencionalmente perjuicios materiales durante el desempeo de las laborales o con motivo de ellas, en los edificios, obras maquinarias, instrumentos, materias primas y dems objetos relacionados con el trabajo. VI. Ocasionar el trabajador los perjuicios de que habla la fraccin anterior siempre que sean graves, sin dolo, pero con negligencia tal, que ella sea la causa nica del perjuicio. Que el trabajador ocasione perjuicios materiales en los edificios, obras, maquinaria, instrumentos, materia prima y dems objetos relacionados con el trabajo, siempre que sean graves, sin dolo, pero con negligencia tal, que ello sea la causa nica del perjuicio. VII. Comprometer el trabajador, por su imprudencia o descuido inexcusable, la seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentran en el .

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VIII. Cometer el trabajador actos inmorales en el establecimiento o lugar de trabajo. IX. Revelar el trabajador los secretos de fabricacin o dar a conocer asuntos de carcter reservado, con perjuicio de la empresa. X. Tener el trabajador ms de tres faltas de asistencia en un periodo de treinta das, sin permiso del patrn o sin causa justificada. Debe notarse que la ley habla de un periodo de 30 das, no de un mes. XI. Desobedecer el trabajador al patrn o a sus representantes, sin causa justificada, siempre que se trate de del trabajo contratado. XII. Negarse el trabajador a adoptar las medidas preventivas o a seguir los procedimientos indicados para evitar accidentes o enfermedades. XIII. Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la influencia de algn narctico o droga enervante, salvo que, en este ultimo caso, exista prescripcin medica, antes de iniciar su servicio, el trabajador deber poner el hecho en conocimiento del patrn y presentar la prescripcin suscrita por el medico. XIV. La sentencia ejecutoria que imponga al trabajador una pena de prisin, que le impida el cumplimiento de la relacin de trabajo. XV. Las analogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de igual manera graves y de consecuencias semejantes en lo que al trabajador se refiere. El patrn deber dar al trabajador aviso escrito de a fecha y causa o causas de la rescisin. El aviso deber hacerse del conocimiento del trabajador, y en caso de que este se negare a recibirlo, el patrn dentro de los cinco das siguientes a la fecha de la rescisin, deber hacerlo del conocimiento del la junta respectiva, proporcionndole a esta el domicilio que tenga registrado y solicitando su notificacin al trabajador.

La consecuencia ms importante que se deriva de no dar aviso escrito al trabajador por parte del patrn o a la junta, por si sola bastara bastar para considerar que el despido fue injustificado.

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DESCRIPCIN DE PUESTO.

Una descripcin de puesto es una forma escrita que explica los deberes, las condiciones de trabajo y aspectos relevantes de un puesto especfico. Todas la formas para la descripcin de puestos deben tener un formato igual dentro de la organizacin. En cada organizacin es necesaria una descripcin con respecto a sus funciones, responsabilidades y requisitos. Los datos que se obtienen de los puestos es con el objeto de tener una basa slida y sostenible donde se puedan tomar decisiones. La descripcin de puesto ha sido definido como la descripcin escrita de la

operaciones, responsabilidades y funciones de un puesto individual. Por lo general, la descripcin de puesto incluye tres aspectos principales, entre los cuales est: Los datos que identifican al puesto. La descripcin en si, que incluye un breve resumen sobre el puesto y un detalle completo de las operaciones, responsabilidades y funciones realizadas en un puesto. Las especificaciones requeridas para la realizacin satisfactoria, as como las condiciones en las cuales se realiza el puesto.

Como ya sabemos, la descripcin de puestos se obtiene con la finalidad de obtener informacin del puesto, pero tambin es importante que la realice una persona especializada, un analista. Una vez que el analista obtuvo los datos, debe preparar la descripcin, ya que el es quien realiz el estudio detalladamente del trabajo y con frecuencia est mucho mejor preparado para escribir la descripcin que alguien que no haya tenido nada que ver.. La descripcin de puesto debe tener requisitos como: debe ser clara, concisa y completa, adems debe de incluir datos como: identificacin del puesto (nombre del departamento en el cual se presenta la vacante, subdepartamento de la empresa, fecha de anlisis), resumen del puesto, extensin de las actividades, detalles de trabajo, condiciones de trabajo.(Lan Ham,Ph.Valuacin de puestos, p. 219. 1985).

CAPITULO III
MANUAL DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN, CONTRATACIN E INDUCCIN DEL PERSONAL

MANUAL DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN, CONTRATACION E INDUCCIN DEL PERSONAL

CONTENIDO

Organigrama Descripcin de Puestos CAPITULO I Reclutamiento del Personal Definicin Objetivos Polticas Procedimientos Formatos Diagrama del proceso de Reclutamiento CAPITULO II Seleccin del Personal Definicin Objetivos Polticas Procedimientos Formatos Diagramas del proceso de Seleccin CAPITULO III Contratacin del Personal Definicin Objetivos Polticas Procedimientos Formatos Diagramas del proceso de Contratacin CAPITULO IV Induccin del Personal Definicin Curso de induccin

Manual de Bienvenida

MANUAL DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN, CONTRATACION E INDUCCIN DEL PERSONAL

ORGANIGRAMA DE LA FIRMA

DIRECTOR GENERAL

SUBDIRECTOR DE OPERACION

IMAGEN CORPORATIVA

SUBDISRECTOR ADMINISTRATIVO

SUBDIRECTOR DE PROYECTOS

EJECUTIVAS DE CUENTA

CONTADORA GENERAL

EJECUTIVA DE NOMINA

EJECUTIVAS EN DERECHO EMPRESARIAL

CONTROL INTERNO

MENSAJERIA
AUXILAR DE NOMINA

MANTENIMIENTO

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DESCRIPCIN DE PUESTOS Puesto: Departamento: Reporta a: 1.- Propsito General del Puesto
a) Planear y terminar satisfactoriamente los trabajos. b) Mantener relaciones adecuadas con los clientes. c) Mantener una correcta relacin con los subdirectores, ejecutivos, socios y dems compaeros de trabajo

EJECUTIVA DE CUENTA CONTABILIDAD SUBDIRECCIN DE OPERACIN

2.- Principales Funciones

a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n) o) p) q) r) s) t) Responsabilidad de la planeacin oportuna. Responsabilidad de terminar los trabajos. Supervisar varios trabajos, visitando fsicamente la empresa. Estar alerta a localizar posibles problemas. Mantener una buena relacin de trabajo. Archivar la documentacin. (Ordenar y clasificar) Controlar los folios de las facturas de Ingresos. Realizar el registro contable de la documentacin. Imprimir los reportes contables, y los libros y estados financieros. Hacer conciliaciones bancarias. Calcular pagos provisionales mensuales o trimestrales. Calcular pagos del SUA y del 1% Estatal. Generar mensualmente los discos del IMSS Respaldar en disco la informacin contable, as como los auxiliares y otros reportes. Informar de las situaciones especiales que se detecten al contador. Calcular impuestos (Pagos mensuales o trimestrales) Elaborar avisos de altas, bajas, modificaciones al IMSS Elaborar nminas y contratos asimilables a salarios. Llevar el control de folios de facturas, notas de venta. Realizar altas, cambios y suspensiones al R.F.C.

3.- Habilidades y Formacin Requeridas

a) b) c) d) e) Licenciatura en Contadura Pblica Edad de 22 a 35 aos Sexo Femenino. Experiencia mnima de 2 aos. Conocimientos slidos del rea asignada. f) Costumbre de resolver problemas a travs del estudio

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MANUAL DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN, CONTRATACION E INDUCCIN DEL PERSONAL

4.- Hbitos de Limpieza a) Mantener limpia y ordenada su rea de trabajo, y notificar a mantenimiento cuando requiera
alguna limpieza en particular.

b) Cubrir con fundas el equipo de cmputo, y escombrar el escritorio para facilitar su limpieza. c) Notificar a mantenimiento cuando algn recurso se agote o descomponga (agua, papel, jabn
etc.)

Puesto:
Departamento: Reporta a: 1.- Propsito General del Puesto

EJECUTIVA DE NMINA
Recursos Humanos SUBDIRECTOR DE OPERACIN

a) Planear y terminar satisfactoriamente los trabajos. b) Mantener relaciones adecuadas con los clientes. c) Mantener una correcta relacin con los subdirectores, compaeros de trabajo.

ejecutivos, socios y dems

2.- Principales Funciones a) Contratacin de personal b) Calculo de la Nmina c) Aclaraciones de Pago d) Calculo de Finiquitos 3.- Habilidades y Formacin Requeridas a) Licenciatura en rea Administrativa
b) c) d) e) f) Edad de 22 a 35 aos Sexo Femenino. Experiencia mnima de 2 aos. Conocimientos slidos del rea asignada. Costumbre de resolver problemas a travs del estudio

4.- Hbitos de Limpieza a) Mantener limpia y ordenada su rea de trabajo, y notificar a mantenimiento cuando requiera
alguna limpieza en particular.

b) Cubrir con fundas el equipo de cmputo, y escombrar el escritorio para facilitar su limpieza. c) Notificar a mantenimiento cuando algn recurso se agote o descomponga (agua, papel,
jabn etc.)

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Puesto:
Departamento: Reporta a:

EJECUTIVA EN DERECHO EMPRESARIAL

Derecho Fiscal ................... SUBDIRECTOR ADMINISTRATIVO

1.- Propsito General del Puesto a) Resolver a tiempo y con la mayor ventaja los conflictos que pudieran presentarse 2.- Principales Funciones a) Atender requerimientos, notificaciones, embargos, visitas domiciliarias que realice la SHCP a
los clientes del despacho. Hacer actas de Asamblea. Estudiar e investigar el rea fiscal y mercantil. Atender personalmente a los clientes en sus dudas en la materia legal. Por la maana, normalmente ir a dependencias de gobierno a arreglar algunos asuntos, o bien entregar documentos o ir por ellos al domicilio de los clientes. f) Coordinar los asuntos legales con otros despachos. g) Contestar escritos de las dependencias

b) c) d) e)

3.- Habilidades y Formacin Requeridas

a) b) c) d) e) f) g) Licenciatura en Derecho Edad de 22 a 35 aos Sexo Femenino. Experiencia mnima de 2 aos. Conocimientos slidos del rea asignada. COSTUMBRE DE RESOLVER PROBLEMAS A TRAVS DEL ESTUDIO

4.- Hbitos de Limpieza a) Mantener limpia y ordenada su rea de trabajo, y notificar a mantenimiento cuando requiera
alguna limpieza en particular.

b) Cubrir con fundas el equipo de cmputo, y escombrar el escritorio para facilitar su limpieza. c) Notificar a mantenimiento cuando algn recurso se agote o descomponga.

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Puesto:
Departamento: Reporta a:

MENSAJERA
Administrativo SUBDIRECTOR ADMINISTRATIVO

1.- Propsito General del Puesto a)Realizar una Gestin oportuna y adecuada de los tramites, as como la entrega de la mensajera y documentacin a los clientes. 2.- Principales Funciones a) Todas las maanas revisar el buzn de salida la documentacin que se debe repartir b) Recoger documentacin con los clientes c) Trmites ante Hacienda, el Seguro Social y Finanzas d) Es un tanto gestor, pero no tiene poder para tomar una decisin con respecto a la documentacin
que maneja e) Registrar en su agenda los viajes y ruta que sigue, para que se le paguen los gastos de transportacin f) Trabaja de lunes a sbado de 9:00 AM a 14:00 y de 16:00 a 21:00 Hrs.

3.- Habilidades y Formacin Requeridas a) Persona mayor de 35 y menor de 50 aos, preferentemente mujer b) Autosuficiente c) Ecunime d) Buen carcter. e) No intimidar a las personas f) Debe conocer bien la ciudad g) Debe estar dispuesto a salir de viaje

4.- Hbitos de Limpieza

a) Mantener una Imagen limpia y presentable de su persona b) Ser ordenada y cuidadosa con la informacin que maneja

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Puesto:
Reporta a:

ASISTENTE DEL SUBDIRECTOR DE OPERACIN

Operacin SUBDIRECTOR DE OPERACIN

Departamento:

1.- Propsito General del Puesto a) Agilizar las operaciones del departamento de Operacin 2.- Principales Funciones a) Archivar la documentacin que le requiera el Sub Director de Operacin a) Archivar la documentacin de los clientes de la firma. b) Hacer y supervisar todo el proceso del planificador, para que este listo el primer da de cada
mes. Entregar cheques de finiquito de ISMEX a la Ejecutiva de Nmina. En das de pago de nmina, ayudar a armar los sobres de ISMEX Imprimir las credenciales de ISMEX Recopilar el material necesario para las juntas de Joyeras LEO Contactar a las radiodifusoras para joyeras LEO Atender las llamadas de Joyeras LEO, y mandar el reporte por Fax a la Joyera Aplicar los exmenes correspondientes al reclutamiento de personal, calificarlos y entregar un reporte j) Cada ocho das, enviar un alista de los empleados activos que estn dados de alta en nuestro sistema. k) Atender las llamadas que el Sub Director de Operacin no pueda contestar l) Llevar el control del Departamento de compras, esto incluye la caja chica, el abastecimiento, y la reparticin de material a los otros departamentos.

c) d) e) f) g) h) i)

3.- Habilidades y Formacin Requeridas

a) Edad de 22 a 35 aos b) Sexo Femenino. c) Experiencia administrativa mnima de 2 aos. d) COSTUMBRE DE RESOLVER PROBLEMAS A TRAVS DEL ESTUDIO

4.- Hbitos de Limpieza a) Mantener limpia y ordenada su rea de trabajo, y notificar a mantenimiento cuando
requiera alguna limpieza en particular. Cubrir con fundas el equipo de cmputo, y escombrar el escritorio para facilitar su limpieza.

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CAPITULO I

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL EN LA FIRMA

DEFINICION

Reclutamiento.- Proceso a travs del cual se establece el contacto formal con las personas calificadas e interesados en ocupar las vacantes que se generan en la empresa. Lo conforma un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar los cargos definidos dentro de la organizacin. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin,

OBJETIVOS

1.-Proporcionar en el momento oportuno, en cantidad suficiente y al ms bajo costo posible, solicitantes que renan los requisitos sealados para ocupar el o los puestos vacante(s).

2.- Definir los procedimientos adecuados de reclutamiento para detectar y atraer candidatos idneos.

3.-Difundir una imagen positiva de la empresa en el mercado laboral.

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POLTICAS

1.-Cuando se cuenta con la autorizacin de contratacin por parte del gerente del rea o el o los gerentes de departamento solicitantes, requisitarn y enviaran al departamento de recursos humanos el formato de requisicin de personal, en este los requisitos y la descripcin de funciones debern corresponder con la descripcin de puestos.

2.-Siempre que se solicite cubrir un puesto, se deber hacer por medio de la forma de requisicin de personal , con un mnimo de quince das de anticipacin.

3.-En caso de puestos de nueva creacin y de nivel ejecutivo debe ser autorizada por el director general y / o el gerente de departamento.

4.-Deber reclutarse el mayor nmero de solicitantes para cada vacante existente.

5.-Deber mantenerse un archivo actualizado de solicitantes.

6.-El reclutamiento debe ser una actividad permanente.

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PROCEDIMIENTOS DEL RECLUTAMIENTO

REQUISICION:

1.-El departamento que solicita al personal, llena la forma de requisicin de personal. Esta forma debe ser llenada y entregada por la persona que quiere cubrir la vacante para su departamento o seccin.

Anexo (1)

REQUISICIN DE PERSONAL

2.-El solicitante recaba las firmas correspondientes para la autorizacin, de acuerdo a las polticas establecidas. 3.-El solicitante entrega la requisicin de personal al departamento de recursos humanos en donde se especifican las caractersticas y especificaciones del puesto que se debe cubrir.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO EN LA FIRMA

1.-Recursos humanos elabora la planificacin del reclutamiento: selecciona las fuentes que utilizara para atraer a los candidatos, fija el tiempo determinado para el reclutamiento del personal, y las personas involucradas en el proceso ,adems de fijacin de lugares.

2.-Las fuentes de reclutamiento establecidas y seleccionadas, que se beben seguir son las siguientes: Para cualquier puesto, el reclutador primero debe promover entre el personal que actualmente este laborando dentro de la empresa. Candidatos recomendados por el mismo personal que labora dentro de la firma. Escuelas y / o Universidades: De acuerdo a la vacante que se requiera cubrir, se presentan las opciones de escuelas y universidades en donde se puede solicitar personal:

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Auxiliar de Contador: Bolsa de Trabajo de la Universidad Popular Autnoma del Estado de Puebla.

Bolsa de Trabajo de la Universidad Autnoma del Estado de Puebla. Bolsa de trabajo de la Universidad Iberoamericana. Bolsa de trabajo de la Universidad Cuahutemoc.

Gerentes: Colegio de Contadores del Estado de Puebla. Bolsa de Trabajo COPARMEX. Bolsa de Trabajo de la Universidad Popular Autnoma del Estado de Puebla. Bolsa de Trabajo de la Universidad Autnoma del Estado de Puebla. Bolsa de trabajo de la Universidad Iberoamericana. Bolsa de trabajo de la Universidad Cuahutemoc.

Auxiliares y Secretarias: Escuelas Tcnicas. Escuelas de secretarias avaladas por la S.E.P CONALEP.

Para la solicitud de personal a las bolsas de trabajo en las escuelas y universidades citadas, o de cualquier otra que nos ayude a contactar a los candidatos adecuados, se deber hacer por medio de la carta Carta -Solicitud de Personal.

Anexo (2)

CARTA SOLICITUD-PERSONAL

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E INDUCCIN DEL PERSONAL

Coordinarse con el departamento de operacin para solicitar los premisos correspondientes para colocar los Anuncios . El siguiente medio de reclutamiento es el ms utilizado y recomendado para atraer personal.

ANUNCIO EN EL PERIODICO

A continuacin se presenta la muestra del anuncio en el peridico:

Solicita para su equipo de Trabajo: EJECUTIVAS DE CONTABILIDAD. Con carrera de Contador Pblico. Tiempo completo. AUXILIARES DE CONTABILIDAD Y ADMON. Mujer Pasante o Estudiante de rea Econmica Administrativa. Trabajo por horas. OFRECEMOS: APRENDIZAJE SISTEMATIZADO SUELDO ATRACTIVO INFORMES: Lic. Claudia Servn 2-32-13-41 o 32-93-16

En caso de no encontrar al personal adecuado que se requiere, para ocupar el puesto vacante se prosigue a reclutarlo mediante otras fuentes de reclutamiento. 3.-Se establece contacto formal con los solicitantes a travs de la forma de Solicitud de empleo.

Anexo (3)

SOLICITUD DE EMPLEO

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DIAGRAMA DEL PROCESO DE RECLUTAMENTO

Planeacin de recursos humanos

Identificacin

Informacin del anlisis del puesto Requerimiento del

de una Requerimieto Especifico de los gerentes

Vacante Informacin del gerente Puesto

Fuentes de reclutamiento seleccionadas por la empresa.

Grupo de candidatos satisfactorios

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CAPITULO II

SELECCIN DE PERSONAL

DEFINICIN

Seleccin.-Proceso para evaluar los conocimientos, caractersticas, aptitudes, antecedentes y experiencias de los solicitantes en funcin de los requerimientos del puesto. La tarea bsica de la seleccin es escoger entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores

probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y que lo pueda desempear correctamente.

OBJETIVOS

1.-El objetivo bsico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms adecuados a las necesidades de la organizacin.

2.-Conocer los puntos fuertes y dbiles del futuro empleado, para obtener de el un optimo funcionamiento al ser incorporado a la organizacin.

POLTICAS

1.-Toda persona que ocupe un puesto en la empresa, debe haber cubierto el proceso de seleccin.

2.-Todo candidato para ser considerado en la seleccin, debe reunir los siguientes requisitos: Ser mayor de 18 aos y menor de 40. En caso de que el puesto lo especifique los solicitantes de sexo femenino ser soltera y sin hijos o casada y mayor de 30 aos. No tener familiares dentro de la empresa. Toda persona que desee ingresar deber aprobar satisfactoriamente todos los exmenes incluyendo los exmenes mdicos que se le apliquen.

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PROCEDIMIENTOS

Una vez que se ha obtenido la informacin acerca del cargo que se debe ocupar, el paso siguiente es la eleccin de las tcnicas de seleccin ms adecuadas para conocer y escoger a los candidatos ms apropiados.

1.- Cumplir con los requisitos establecidos de acuerdo al perfil del puesto El candidato deber presentar la siguiente documentacin :

Currculo Vitae con su respectiva documentacin comprobatoria. Copia de Acta de Nacimiento. Copia de credencial de elector . 2 Copias de la credencial de elector. Copia de la cartilla (hombres). Copia de la hoja rosa o credencial del IMSS. 3 Fotografas tamao infantil a color. 2 Cartas de recomendacin recientes. Original de antecedentes no penales. Prueba de embarazo(mujeres)

2.-Cada candidato deber presentarse para la entrevista inicial, esta la realiza el personal capacitado para responsable por el departamento de Recursos Humanos. Las preguntas se harn de acuerdo a la gua de entrevista. Anexo(4) GUIA DE ENTREVISTA INICIAL

La entrevista es el factor que ms influye en la decisin final con respecto a la aceptacin o rechazo del candidato para la vacante fijada.

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Para tratar que la entrevista sea un instrumento de evaluacin, todo entrevistador debe tener presente los siguientes aspectos: Escuchar atentamente al entrevistado y demostrar inters en l. Evitar omitir opiniones personales. Evitar tomar muchas notas durante la entrevista, para dedicarse con ms atencin al entrevistado. El desarrollo de la entrevista debe comprender las siguientes etapas:

1) Preparacin.-La entrevista no debe ser improvisada ni apresurada..Debe de tener un tiempo definido y de preparacin y planeacin que pueda determinar aspectos como: Los objetivos especficos de la entrevista; que s pretende con ella. Leer previamente el currculo as como la documentacin presentada por el candidato ha entrevistar. Obtener la mayor cantidad posible de informacin acerca del cargo a ocupar y las caractersticas esenciales exigidas por el cargo.

Esta preparacin es vital para que el entrevistador pueda, comprobar que los requisitos del cargo y las caractersticas personales del aspirante. As el entrevistador puede servir de instrumento de comparacin entre lo que el cargo exige y los que el aspirante ofrece.

2) Examen de conocimientos y habilidades. En esta etapa se aplicarn los exmenes psicomtricos a los candidatos; as como tambin los exmenes de conocimientos de acuerdo al puesto a cubrir. Los exmenes que deben aplicar ya estn previamente determinados y seleccionados, a continuacin se muestran las formas de los exmenes que se deben aplicar:

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MANUAL DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN, CONTRATACION E INDUCCIN DEL PERSONAL

EXAMEN DE CONOCIMIENTOS Nombre del candidato: __________________________________________ Telfono:_____________________

Instrucciones para el examen: Contesta las preguntas de la forma ms concreta posible, no es necesario el desarrollo de ejemplos adicionales, si se te pregunta sobre algn clculo sin proporcionarte datos basta con anotar la frmula, si tienes una ley a la mano puedes usarla, si te faltan datos como INPC anota los que se parezcan a la realidad.

I.

Registro Contable. Por favor, registra los documentos que se entreguen en forma de plizas.

II.

Preguntas. a) b) c) d) e) f) g) Menciona los requisitos de las deducciones. Qu es el R.F.C.? Qu es un cambio de domicilio fiscal y cmo se presenta? En qu consiste un aumento de obligaciones fiscales? Qu requisitos debe tener la contabilidad? Qu caractersticas deben reunir el libro diario y mayor? Qu requisitos deben contener los comprobantes?

III.

Ejercicios Prcticos. A) Cmo se forma el R.F.C. del Sr. Jos Rodrguez Monzn que naci el 12 de Octubre de 1983? B) Calcula los recargos de las siguientes contribuciones. Monto de la contribucin a pagar $1,000.00. Fecha en que se debi pagar 17 de febrero de 1998. Fecha en que se realiz el pago 5 de enero de 1999.

C) Calcula el impuesto a un salario mensual de $10.000 para una empresa que tiene una proporcin de subsidio acreditable del 74%. Incluye el procedimiento. D) Cunto debe pagar una empresa que tiene un IVA trasladado de $1,000.00, un IVA acreditable de $200.00 y un saldo a favor de $300.00?

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E) Calcula el pago provisional de un contribuyente con ingresos trimestrales por Honorarios de $50,000.00 con deducciones autorizadas de $25,000.00 y con gastos no deducibles por $5,000.00? F) Cmo se calcula el CUFIN de una empresa?

G) Qu es una declaracin complementaria y cuntas puede presentar un contribuyente?

H) En qu momento se deben acumular los ingresos?

I) Cmo se determina el factor de ajuste de: 1) un mes, 2) un perodo?

J) Actualizar los siguientes bienes al 31 de diciembre de 1998.

Fecha de adquisicin Automvil 7 marzo 1997 Edificio 5 agosto 1985 Terreno 4 abril 1983

Bien

Precio de adquisicin $34,000.00 800.00 100.00

K) Explica, en qu consisten los intereses devengados a favor y cargo, y cul es su diferencia con los productos y gastos financieros? L) Explica en qu consiste la ganancia y la prdida inflacionaria? M) Son deducibles los accesorios del crdito fiscal? N) Son deducibles los gastos de representacin? O) Qu requisitos deben reunir los gastos de viaje para ser considerados gastos deducibles? P) Cmo se determinan los pagos provisionales de una persona moral? Q) Qu diferencia existe entre producto exento y tasa 0 para la Ley del IVA? R) Cmo se determina el resultado fiscal de la persona moral?

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MANUAL DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN, CONTRATACION E INDUCCIN DEL PERSONAL

Nombre del candidato: ____________________________________________ Telfono:____________________

TEST DE CREATIVIDAD 1. Escriba, en menos de cinco minutos, cinco ttulos posibles para el conocido cuento de Caperucita roja:

Ttulo 1: _____________________________________________________________ Ttulo 2: _____________________________________________________________ Ttulo 3. _____________________________________________________________ Ttulo 4: _____________________________________________________________ Ttulo 5: _____________________________________________________________

2. Escriba, en menos de tres minutos, cinco calificativos posibles para la carroza de Cenicienta: Calificativo 1: ________________________________________________________ Calificativo 2: ________________________________________________________ Calificativo 3: ________________________________________________________ Calificativo 4: ________________________________________________________ Calificativo 5: ________________________________________________________

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3. En menos de cinco minutos complete las siguientes frases inacabadas. A cada inicio de frase que le presentamos debe aadir al menos diez palabras. El resultado tiene que ser una frase correctamente estructurada (sujeto, verbo, complementos) que debe tener un significado ldico. A. Al salir de correos, ella se hizo un ________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________. B. Ella iba hacia la iglesia, cuando el vicario ________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________. C. A la pata coja el gran ________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________. D. De muy mal humor, el gran mandams ________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________. E. La edad, amigo mo ________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________.

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Una vez realizados los exmenes solo el gerente de R.H ser quien deba autorizar a la persona que calificara estos. Una vez calificados se presentaran los resultados al gerente de recursos humanos ,para que los revise y contribuyan de forma positiva o negativa en la toma de decisiones para la seleccin del personal adecuado. Cada resultado se debe de presentar mediante los reportes Resultado del Examen de Conocimientos y Resultado del Examen de Creatividad Anexo(5) Anexo(6) Resultado del Examen de Conocimientos Resultado del Examen de Creatividad

Nota: Cada examen junto con sus resultados, debern ser archivados en un expediente individual, con toda la dems documentacin presentada por el personal mismo que servir posteriormente para la contratacin en caso de ser aceptado.

3) Verificacin de datos y referencias proporcionadas por el candidato. Aqu se deber investigar aspectos presentados en la solicitud y currculo como: En su anterior trabajo para confirmar los datos y las referencias que ha presentado el candidato, as como antecedentes. Investigar datos personales, identificaciones, domicilio, etcReferencias Personales

Con todas las referencias confirmadas ,los resultados de los exmenes analizados y la entrevista realizada, el gerente de Recurso Humanos tiene los elementos suficientes para determinar cual de todos los candidatos se acerca al personal idneo para cubrir la vacante. Es en este momento cuando las personas involucradas en todo el proceso junto con el Gerente del departamento de Recurso Humanos e incluso si el puesto as lo requiere con el Director General, debern tomar la decisin acerca de quien es el candidato ms adecuado para cubrir el puesto. Una vez que se ha elegido ala persona debemos pasar a la etapa de la contratacin , que a continuacin se detalla.

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DIAGRAMA DEL PROCESO DE SELECCION

ENTRADA

PROCESO

SALIDA

Candidatos atrados por el reclutamiento

Aplicar las Tcnicas de seleccin: -Entrevista Inicial -Prueba de Conocimientos y Psicomtricas. -Verificacin de referencias.

Candidatos Seleccionados para contratacin

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CAPITULO III

CONTRATACION DE PERSONAL

DEFINICIN

Contratacin: Es el termino del proceso de reclutamiento y seleccin. La contratacin es el proceso para incorporar a la empresa al candidato seleccionado para ocupar la vacante.

OBJETIVOS

1.-En base a los resultados del proceso de seleccin decidir quien entre los candidatos ocupara el puesto vacante.

2.-Negociar con el candidato seleccionado su incorporacin a la empresa de acuerdo a las polticas de sueldos y salarios.

3.-Establecer las condiciones de trabajo bajo las cuales se contratara al nuevo elemento.

POLTICAS

a.

Todo nuevo trabajador que se contrate debe tener potencial para ocupar por lo menos un puesto superior al que se contrata.

b. El personal de nuevo ingreso deber ser contratado solamente por el departamento de recursos humanos.

c.

Todo el personal de nuevo ingreso deber firmar sus papeles de ingreso antes de que empiece a laborar.

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d. Todo personal de nuevo ingreso deber tomar un curso de induccin antes de trabajar en forma.

e.

Para hacer la solicitud de una nueva planta y sustitucin solo podr ser requerida por directores o jefes de departamento.

f.

La autorizacin de una planta definitiva deber estar sustentada por las necesidades permanentes en el puesto.

g. La direccin o departamento solicitante podr proponer candidatos para cubrir sus vacantes solamente si estos cumplen con los requisitos solicitados.

h. Los semi encargados

y encargados, debern tener cuando menos grado acadmico de

licenciatura, de acuerdo al rea de sus funciones.

i.

En los dems puestos se exigir el grado acadmico segn las necesidades del puesto vacante.

j.

Para que la contratacin proceda, deber estar definido el objeto de su contratacin y no se autorizara hasta haber integrado completamente su expediente.

k. Las contrataciones deben ser tramitadas en forma oportuna para evitar contratiempos posteriores.

l.

El candidato deber aprobar los exmenes psicometricos y mdicos de acuerdo a las necesidades establecidas para cubrir la vacante.

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PROCEDIMIENTOS

1.-En base a los resultados del proceso de seleccin y haber elegido al candidato ms apto para el puesto vacante se procede a la contratacin.

2.-Se da de alta la persona contratada recabando las firmas de autorizacin.

3.-Recursos humanos sostiene la entrevista de contratacin.

4.-Se procede a celebrar el Contrato Privado de Honorarios Asimilables a Sueldos, de la siguiente forma: 1) El candidato seleccionado deber presentarse con el encargado del departamento de recursos humanos en la fecha y horario estipulados previamente. 2) El contrato deber haber sido elaborado y revisado por el asesor jurdico de la empresa, de acuerdo a las disposiciones que establece la Ley y conforme a las polticas fijadas. 3) Se procede a revisar que la documentacin requerida est completa y en regla. 4) Se debe sealar las clusulas ms importantes del contrato, como las partes que celebran el mismo, actividad o giro de la empresa, periodo de duracin, obligaciones del empresario como el sueldo a paga y la fecha de pago, las actividades del prestador del servicio(trabajador) y las causas de terminacin y rescisin del contrato.

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5) Se hace entregara del contrato al nuevo elemento , mismo que deber leerlo detenidamente con el fin de aclarar cualquier duda que le surja antes de las firmas. 6) Una vez que las dos partes ests de acuerdo, se procede a firmar el contrato. 7) El contrato debe estar por duplicado, ya que se entregara una copia al servidor y la otra forma parte del expediente en el archivo de recursos humanos. 8) Se integra el expediente con los documentos requeridos al personal y los documentos que determinaron su contratacin, en el siguiente orden: 1. Requisicin de personal. 2. Anlisis, descripcin y perfil de puesto correspondientes. 3. Solicitud de empleo con fotografa. 4. Currculo. 5. Contrato de Trabajo. 6. Acta de Nacimiento. 7. Copia de Identificacin Oficial. 8. Copia de la Cartilla. 9. Copia de alta IMSS. 10. Cartas de Recomendacin. 11. Antecedentes no Penales(en caso de requerirlo). 12. Resultados de archivados. 13. Estudio Econmico. exmenes aplicados junto a su evaluacin, previamente

Nota: Todo expediente se debe identificar con nombre completo del empleado y nmero de identificacin consecutivo.

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CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO

Contrato Privado de Honorarios Asimilables a Sueldos que celebran por una parte con el carcter de empresario El S.R Empresario JESS HERNANDEZ DE LA CUEVA, REPRESENTANTE

LEGAL DE ___________________________________, para los efectos correspondientes acuerdan las partes voluntariamente a que se les designe respectivamente SERVIDOR Y CLIENTE: y celebran este contrato mediante las siguientes: CLAUSULAS: 1.-El Cliente manifiesta ser mexicano y que tiene el Registro Federal de Contribuyentes __________________________________ con la actividad de Despacho Contable y con domicilio fiscal en _________________________________________. 2.-El Servidor manifiesta ser de nacionalidad MEXICANA y como Registro Federal de Contribuyentes la clave___________________ a diez posiciones para que sea manifestada en la forma oficial 27, de conformidad con la regla 3.21.1 al 3.21.3 de la Resolucin Miscelnea Fiscal vigente desde su publicacin en el Diario Oficial de la Federacin del 21 de Marzo de 1999, y as poder recibir ingresos durante este ao en los trminos del Art.78 de la ley del ISR. 3.-Es voluntad del Cliente contratar los servicios independientes del Servidor y de ste ltimo aceptar, por el perodo del ____________________________ al __________________________ del teniendo que cumplir con lo siguiente: Realizar trabajo de GERENTE DE OPERACIONES de acuerdo a las necesidades de la negociacin que los contrata sin tener que cumplir un horario determinado y nicamente con el compromiso de concluir con responsabilidades los proyectos encomendados que ocuparan un mximo de 176 horas mensuales. 4.- El Cliente tendr las siguientes obligaciones: a. Entregar la cantidad de $ 4.500.00 (Cuatro Mil Quinientos pesos00/100 M. N), como pagos mensuales a proyecto o actividad indicada arriba, motivo del presente contrato. b. Una vez concluido el trabajo a conformidad del Cliente, liquidar la cantidad que quede a favor del Servidor. c. Proporcionar todos los materiales necesarios para realizar el trabajo del servidor sealado en la clusula 3era. d. Por las cantidades entregadas como anticipos o liquidaciones definitivas al servidor, por este trabajo desempeado, de conformidad y a solicitud por escrito de este ltimo, se considerar gravado en el Rgimen fiscal de honorarios asimilables a sueldos (Art.78 Fracc. V de la LISR).

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e. Y tendr que efectuar las retenciones y enteros del ISR, de conformidad con la tarifa de los artculos 80- 80-A de la LISR, anotando en un comprobante las cantidades netas recibidas por el servidor. 5.-Por lo que el Servidor escoge este rgimen para adoptar las facilidades que en matera de ingresos por honorarios otorga la Ley del ISR. 6.-Son causas de terminacin y rescisin de este contrato las siguientes: a) No cumplir el servidor con cualquiera de los incisos de la clusula 3era. del presente. b) Por el propio vencimiento del periodo contratado o del propio trabajo desarrollado. c) Por comn acuerdo de las partes , dando aviso por escrito con quince das de anticipacin. 7.-Para cualquier controversia que pudiese surgir con relacin a la interpretacin o cumplimiento del presente contrato, las partes se someten expresamente a la jurisdiccin y legislacin de los tribunales del fuero comn de la ciudad de Puebla, Pue. Renunciando a cualquier otra jurisdiccin que pudiera corresponderle en razn de sus domicilios presentes o futuros.

8.-Enteradas las partes del contenido y alcance del presente contrato de voluntades y considerando que el mismo no existe dolo, error o mala fe, lo ratifican y firman de conformidad, para que surta efectos desde este momento.

PUEBLA A 21 DE NOVIEMBRE DEL 2001. __________________________ POR EL CLIENTE Representante Legal TESTIGOS ____________________________ SERVIDOR

______________________________ c.c.p. Representante Legal. c.c.p. Servidor.

_______________________________

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PRESTACIONES

A continuacin se presentan las prestaciones:

Bonos:
Van en relacin directa al desarrollo de cada persona, la calidad del trabajo que desempe en el ao.

Seguros:
Seguros de vida de grupo, los cuales son ms baratos que los individuales, tambin existen los seguros de gastos mdicos.

Vacaciones:
Tendrn un periodo anual de vacaciones, pagadas, que se debern disfrutar de forma continua, se debern tomar dentro de los seis meses siguientes a que cumplan aos de antigedad, de la forma siguiente:

Depende de la antigedad dentro de la empresa, pero pudieran ser superiores a lo establecido en la Ley, de acuerdo a lo establecido previamente con el.

Prima Vacacional: Tendrn derecho a una prima de por lo menos del 25% sobre la cantidad que reciban por concepto de vacaciones.

Cuotas a sociedades y asociaciones: El socio o socios de un despacho debern pertenecer al

Colegio de Contadores Pblicos de la ciudad donde radiquen, tratando de que su participacin en el mismo sea decidida y efectiva.

5.-El ltimo paso de esta etapa, es indicarle el da y fecha en que debe presentarse para curso que tome el curso de induccin .

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CAPITULO IV

INDUCCIN DE PERSONAL

DEFINICIN

Induccin: Est se ha diseado para familiarizar a los empleados con su nuevo puesto, para presentar a los compaeros de trabajo y para relacionar el trabajo del recluta con el de la organizacin total.

La induccin es necesaria porque el empleado necesita ser adaptado lo ms rpido y eficazmente que sea posible al nuevo medio.

Los primeros recuerdos son los que ms persistentemente habrn de influir en su actividad, y, si no son desagradables por la incertidumbre y ansiedad que provoca lo nuevo, lo desconocido, las correcciones, crticas o regaos que se hagan al nuevo empleado, etc, an inconcientemente, afectarn su moral, su estabilidad ya hasta su lealtad a la institucin.

OBJETIVO Lograr que los nuevos empleados se integren lo ms rpido posible a la organizacin, a su puesto y a su grupo de trabajo, proporcionndoles para tal efecto toda la informacin necesaria con la finalidad de influir positivamente en sus actividades futuras y fomentar en ellos su lealtad hacia la empresa.

Una formacin introductoria, de manera informal, para dar a conocer informacin bsica de la empresa.

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POLTICAS

La induccin a la empresa ser coordinada por el departamento de Recursos Humanos.

La induccin al puesto ser coordinado por el jefe superior de cada departamento.

PROCEDIMIENTOS

En la induccin a la organizacin, el departamento de personal citar a los nuevos trabajadores para realizar el curso de induccin. El jefe de departamento de personal dar la bienvenida a los nuevos trabajadores y una breve historia del despacho apoyado por material existente, adems de informacin sobre prestaciones y los servicios que recibirn. Se realizar un recorrido por las instalaciones del despacho proporcionado informacin general y al final ser presentado a su jefe inmediato superior para que le proporcione la induccin al puesto. La induccin al puesto ser realizada desde el primer da de labores del nuevo elemento, por el jefe inmediato superior y consistir en: Explicacin sobre la funcin de los departamentos en la firma. Presentacin con los compaeros de trabajo. Se le explicar la funcin genrica de su puesto. Orientacin del rea de trabajo y explicacin de los procesos de control de la jornada de trabajo. Asignacin de su lugar de trabajo, entregndole el equipo y accesorios de trabajo. Explicacin sobre sus responsabilidades para lo cual se podr apoyar en la descripcin del puesto, manuales de procedimiento, reglamentos, etc. Orientacin en el desempeo de sus funcin

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MANUAL DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN, CONTRATACION E INDUCCIN DEL PERSONAL

A continuacin se presenta el programa de induccin que es utilizado para integrar al nuevo personal a la firma.

CURSO DE INDUCCIN Duracin del curso: 6 horas. Horario: de 10:00 a.m. a 04:00 p.m. Dirigido a: Los nuevos elementos que forman parte de la organizacin. Aplica: Personal de Recursos Humanos y/ Personal de Operacin.

Actividades

Hora

Bienvenida Esta la deber dar el encargado del departamento de recursos humanos y consistir en una bienvenida formal ala empresa. Se entregara la Carpeta que contiene: Manual Bienvenida. Manual de Mensajera Manual de Telefnico Directorio

10:00 a.m.

El contenido de este es sobre la historia del despacho, la estructura, su organigrama actual, la misin. As como informacin en general De la firma y de sus miembros.

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Presentacin Se realizar una presentacin personal con los dems integrantes.,con el fin de hacer que el nuevo integrante se sienta ms en confianza.

10:15 a.m.

Recorrido Se har un breve recorrido por las instalaciones del despacho.

10:30 a.m.

Condiciones generales de trabajo En esta parte se les hablar de forma muy general sobre los siguientes aspectos: prestaciones, servicios y beneficios con los que pueden contar. capacitacin y desarrollo. reglamentos.

11:15 a.m.

Curso Franklin Este curso es bsico para el nuevo Integrante, ya que este ayudara a Aprender la forma de cmo administrar su tiempo y de hacerlo ms eficiente , tambin ensea la forma de cmo hacer uso de su Organizador mismo que se le har entrega al inicio del curso y que es una herramienta bsica para organizar sus labores.

11:30 a.m

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MANUAL DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN, CONTRATACION E INDUCCIN DEL PERSONAL

Despus de esta pequea induccin a la empresa, el personal deber estar preparado para incorporarse y comenzar a laborar dentro de la organizacin. Nunca debemos olvidar que la comunicacin con los recin llegados a la empresa debe ser bsica para que todo nuestro proceso funcione y de los resultados esperados, para ello debemos siempre tomar en cuenta aspectos como : Escuchar: Siempre se debe permitir y poner atencin al empleado cuando quiera expresar alguna inquietud o comentario. Hablar y presentar: El lenguaje debe ser claro y conciso, no confundir al trabajador con explicaciones largas y aburridas. Observar: La observacin va de la mano con escuchar, ya que generalmente cuando se escucha ala gente al hablar, podemos definir expresiones y gestos que nos dicen mucho de las personas y permite conocerla ms a fondo. Orientar: Sobre cualquier duda o problema que se le presente al personal.

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DIAGRAMA DEL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL

Planeacin de necesidades de personal

Vacantes

Requisicin De personal

Reclutamiento

Recepcin de Solicitantes

Entrevista preeliminar R Solicitud de empleo E C Entrevista de seleccin H A Z Exmenes psicomtricos y tcnicos Verificacin de referencias A D O

Entrevista de contratacin

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CONCLUSION

Las micros y pequeas empresas, no importando su tamao, deben de contar con un departamento de Recursos Humanos, y estos con Manuales de Operacin. La contratacin , seleccin, e induccin del nuevo personal es de gran importancia para la empresa, ya que est invirtiendo tiempo y dinero en nuevo personal y el costo de operacin aumenta, por lo que Recursos Humanos es el responsable de controlar esta variable dentro de la empresa. El Departamento de Recursos Humanos requiere, sin lugar a dudas de un Manual Operacional para tener xito en la contratacin de personal adecuado para el puesto solicitado y tener un rendimiento que asegure, en un porcentaje mayor o ms amplio, el acoplamiento exitoso de la persona a la empresa y viceversa, y as poder desempear el trabajo de un manera eficiente. Los Manuales evitan que los administradores repitan informacin, explicaciones o instrucciones similares. Para que el Manual de operaciones tenga xito y sea resultado de lo que se espera, se necesita que sea revisado y actualizado peridicamente por parte de la administracin general y de el departamento de recurso humanos, adems de presentar una buena aplicacin para con las personas que aplica. Tiene una gran responsabilidad el departamento de Recursos Humanos, ya que de l, tambin dependen la capacitacin e induccin del nuevo personal para que conozca de una manera ms rpida y eficiente a la empresa, sus proceso y procedimientos.

Las empresas de xito han descubierto, muchas veces a travs de duras experiencias, que toda empresa, por pequea que sea, debe fundamentar su filosofa, sus objetivos estratgico, sus polticas, y todas sus acciones, en administrar en la forma ms adecuada sus Recurso Humanos. Dentro de los Diversos recursos con los que cuenta cualquier empresa el Recurso Humano es el fundamental, no solo por razones lgicas sino las ms pragmticas que pudieran alucirse, porque es el nico Recurso capaz de utilizar a los otros. Los Manuales representan un medio de comunicacin de las decisiones de la administracin que competen a los objetivos, funciones, relaciones, polticas, etc. En la actualidad, el volumen y la frecuencia de dichas decisiones continan incrementndose. Las organizaciones progresistas han considerado ciertos medios administrativos que pueden y deben cambiar tan seguido como se requiera para capitalizar oportunidades y afrontar las consecuencias.

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Una oportunidad para la empresa de reducir sus costos de oficina, radica principalmente en el aspecto de llegar a uniformar los procedimientos. Siempre existe una mejor manera de realizar cualquier tarea y una vez que se encuentra este modo, debe establecerse como el procedimiento que precisamente ha de seguirse.

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ANEXO (1) REQUISICIN DE PERSONAL
REQUISICION DE PERSONAL NO.______ FECHA.__________________

SE SOLICITA AUTORIZACION PARA CONTRATAR A _________ PERSONA (S) PARA OCUPAR EL PUESTO DE: ____________________________ EMPLEADO ( ) SINDICALIZADO ( )

DEPARTAMENTO:_____________________________AREA ______________________________________________ REPORTA AL PUESTO: ____________________________________________________________________________ TIPO DE CONTRATACION: PLANTA ( ) EVENTUAL ( ) TIEMPO _______________________________________ PARA INICIAR LABORES EL: _______________________________________________________________________ PUESTO CONSIDERADO EN EL PRESUPUESTO 200____ SI____________ NO______________________________ MOTIVO DE LA CONTRATACION: ( ) PROMOCION DE: ________________________ AL PUESTO DE: _______________________________________ ( ) TRASNFERENCIA DE: ________________________ A________________________________________________ ( ) INCAPACIDAD DE: ________________________ MOTIVO ____________________________________________ ( ) VACACIONES DE _________________________ HASTA ______________________________________________ ( ) BAJA SUSTITUIBLE DE: ________________________________________________________________________ ( ) RENUNCIA VOLUNTARIA DE: ___________________________________________________________________ ( ) PUESTO DE NUEVA CREACION: _________________________________________________________________ DESCRIPCION DEL PUESTO: _______________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________ ESCOLARIDAD REQUERIDA: ______________________________________________________________________ SEXO F M EDAD:_________________________________________________________________

EXPERIENCIA: NO NECESARIA ( ) DESEABLE DE __________ AO(S) EN _______________________________ IDIOMAS: INGLES ( )% OTROS: _______________________( )%

PARA USO EXCLUSIVO DE RECURSOS HUMANOS NIVEL: ________________________________ CATEGORIA ____________________________ PUESTO CUBIERTO CON: ________________________________________________________ FECHA DE INGRESO: ________________ SUELDO ______________ POSICION:__________

AUTORIZACIONES NOMBRE FIRMA FECHA

SOLICITADO POR: ______________________________________________________________________ JEFE INMEDIATO: ______________________________________________________________________ RECURSOS HUMANOS: ____________________________________________________ DIRECTOR GENERAL: ___________________________________________________________________

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ANEXO (2) CARTA-SOLICITUD DE PERSONAL

Puebla, Pue, a 10 de Diciembre de 2002

UNIVERSIDAD POPULAR AUTONOMA DEL ESTADO DE PUEBLA Atn Bolsa de Trabajo ASUNTO :Solicitud de Personal Por este medio reciba un afectuoso saludo, y a la vez nos dirigimos a usted para solicitarle personal egresado de la carrera de ____________________________, para incorporarse a nuestro equipo de trabajo. Requisitos: Entre 23-35 aos Manejo de Paquetera Excelente Presentacin Sexo Femenino Ofrecemos: Sueldo Competitivo Capacitacin guiada y del sistema Franklin Covey (Administracin del tiempo). Oportunidad de desarrollo Interesadas favor de presentarse con curriculum en la 16 poniente #110 Col. Centro o concertar cita al 232-13-41 232-93-16 232-45-79 de 9:00 a 12:00 p.m.

Atentamente _____________________________ L.A.E. Claudia Servn Martnez Recursos Humanos

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ANEXO (3)

SOLICITUD DE EMPLEO

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ANEXO(4) GUIA DE ENTREVISTA INICIAL Fecha:________________ Nombre del Candidato:____________________________________________ Telfono:______________________ Puesto que Solicita:_______________________________________________

Primera Parte:

Generalidades

1.-Usted sealo en la solicitud de empleo que trabaj en ______________________________________ ____________________________________________________________________________________ Durante cunto tiempo trabajo en este lugar?_______________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 2.-Cules fueron sus responsabilidades y labores que desempeada en este lugar?_________________ ___________________________________________________________________________________ 3.-En que consistan estas labores?______________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ 4.-Qu aspectos del cargo que desempeaba le gustaban ms?_________________________________ ___________________________________________________________________________________ 5.-Cunteme de todo lo que aprendi en su antiguo cargo y de sus logros dentro de la empresa en donde anteriormente laboraba?________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________

6.-Por qu dejo o por que quiere dejar ese puesto?___________________________________________ ____________________________________________________________________________________

Nota para el entrevistador: debe observar aspectos con respecto a la productividad, adaptabilidad., motivacin y experiencia laboral.

Observaciones:-________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________

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Segunda Parte

Sobre Escolaridad y / Formacin educativa

1.-Cul fue el ltimo grado que curso? ________________________________________________________ ________________________________________________________________. 2.-Cules fueron sus calificaciones en promedio?________________________________________________

3.-En que actividades extracurriculares participaba?______________________________________________ ________________________________________________________________ 4.-Recibi algn reconocimiento en la Universidad donde estudio?__________________________________ ________________________________________________________________________________________ 5.-Que otra formacin educativa ha recibido despus de que termino la carrera?________________________ _______________________________________________________________. Nota para el entrevistador: debe observar aspectos como habilidades intelectuales, nivel de logro, motivacin e inters.

Observaciones:-________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________

Tercera Parte

Motivacin, Metas y Objetivos Personales

1.-En la empresa donde labora o laboraba estn enterados de su salida?______________________________

2.-Cual es la razn por la que quieres cambiar de empleo? ________________________________________ ________________________________________________________________________________________ 3.-Por qu esta interesado en ingresar a nuestra empresa?_________________________________________ ________________________________________________________________________________________ 4.-Qu es lo que usted puede ofrecer a esta empresa?_____________________________________________ ________________________________________________________________________________________ 5.-Hbleme acerca de sus metas y objetivos profesionales, a corto y largo plazo________________________ ________________________________________________________________________________________

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MANUAL DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN, CONTRATACION E INDUCCIN DEL PERSONAL

6.-Cmo lograra estas metas?_______________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ 7.-Que factores han sido los que ms han contribuido previamente a su superacin personal?_____________ ________________________________________________________________________________________ 8.-De unirse a nuestra empresa, en qu cree que har sus ,mayores aportaciones?_______________________ ________________________________________________________________________________________ En que aspectos podra esta empresa ayudarle a superarse?_________________________________________ ________________________________________________________________________________________ 9.-Cul es el sueldo mensual buscado?________________________________________________________

10.-En que se basa para buscar ganar este sueldo?_______________________________________________ ________________________________________________________________________________________

Nota para el entrevistador: En esta parte de la entrevista debe observar aspectos como Criterio, Madurez, Defectos, Limitaciones aspectos que debe mejorar.

Observaciones:-________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________

Nota: Esta entrevista debe ser modificada en base a la necesidad de cada uno de los puestos, debe tambin tomarse siempre en cuenta la descripcin y perfil de puestos, para que arroje los dotas ms realista posible.

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MANUAL DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN, CONTRATACION E INDUCCIN DEL PERSONAL

Anexo(5) RESULTADO DEL EXAMEN DE CONOCIMENTOS

(USO EXCLUSIVO DE L DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS)

Fecha:___________ Nombre:__________________________________________ Puesto Solicitado:___________________________________ Departamento:______________________________________ Calificacin:________________________________________

RESULTADO ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

Comentarios:-________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ Recomendaciones:_____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________

_____________________________ Evaluador

__________________________ Gerente de Recursos Humanos

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MANUAL DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN, CONTRATACION E INDUCCIN DEL PERSONAL

Anexo(6) RESULTADO DEL TEST DE CREATIVIDAD

(USO EXCLUSIVO DE L DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS)

Fecha:___________ Nombre:__________________________________________ Puesto Solicitado:___________________________________ Departamento:______________________________________ Calificacin:________________________________________

RESULTADO ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

Comentarios:-________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ Recomendaciones:_____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________

_____________________________ Evaluador

__________________________ Gerente de Recursos Humanos

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Anexo PERFIL DEL PUESTO Fecha:_____________ Puesto:___________________________________________ Departamento:______________________________________

Atributos del Personal:______________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

Caractersticas:________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

___________________________ Gerente de Recursos Humanos

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