Repblica Bolivariana de Venezuela Ministerio de Educacin del Poder Popular Superior Universidad Fermn Toro Escuela de Administracin Cabudare

Estado Lara

John Guilln Prof.: Milagros Prez

Cabudare 25 de Junio del 2013

La palabra Comunicacin proviene del latn communis que significa comn. Segn Antonio Pasquali afirma que la comunicacin aparece en el instante mismo en que la estructura social comienza a configurarse, justo como su esencial ingrediente estructural, y que donde no hay comunicacin no puede formarse ninguna estructura social. Para Pasquali el trmino comunicacin debe reservarse a la interrelacin humana, al intercambio de mensajes entre hombres, sean cuales fueren los aparatos intermediarios utilizados para facilitar la interrelacin a distancia. Hoy en da, la dinmica en la toma de decisiones y el proceso que existe alrededor de transmitir cualquier mensaje de manera clara, precisa y concisa ha orientado toda la atencin a las estrategias que con la comunicacin organizacional permiten una mejor percepcin en todo nivel de cada organizacin.

La comunicacin interna, son todas las actividades realizadas por la organizacin, para crear y mantener las relaciones entre sus miembros, a travs del buen uso de los diferentes medios de comunicacin existentes en la organizacin. La comunicacin externa, son todas las actividades realizadas por la organizacin, cuyo propsito es mantener relaciones con el exterior, en la actualidad a este tipo de comunicacin se le conoce como relaciones pblicas.

Importancia de la comunicacin Nosotros tenemos la necesidad de comunicarnos para continuar con nuestras actividades de todos los das, ya sea comunicando de forma oral o escrita. A esta la componen un emisor, un receptor, un mensaje, una reaccin, un canal y una retroalimentacin.

Para que sea entendida adems necesita un mismo contexto entre el emisor y el receptor. Tambin es la base de toda organizacin por lo que es imprescindible en el mbito laboral. La comunicacin nos permite construir la realidad en la que nos desempeamos todos los das, comprender nuevas ideas, ya sean conceptos formales o informales. Nos permite considerar una opinin como buena o mala y comprender las costumbres sociales as como generar nuevas oportunidades y crecer ideolgicamente La comunicacin es un instrumento social tan importante, que sin esta herramienta, se puede afirmar, jams podramos influir en las ideas, en los sentimientos o en las acciones de otras personas. El destino del hombre es afrontar y resolver problemas; y esto, como es natural, es obra de la comunicacin. Tal hecho explica por qu a quienes saben comunicarse se les da preferencia en todas partes, adquiriendo, de paso, mayor habilidad en los crculos en que se desenvuelven. Quienes han desarrollado la habilidad para comunicarse, logran ms que aquellos que sabiendo ms, no pueden expresarse adecuadamente; y ms todava; los que saben comunicarse, porque han aprendido a relacionarse, pueden lograr el liderazgo de los grupos en los que intervienen, despertando una buena impresin a travs de sus expresiones. La comunicacin efectiva genera el efecto deseado, mantiene el efecto y el efecto se incrementa. La comunicacin efectiva sirve para el propsito para el que se ha previsto o diseado. El objetivo podra ser el de generar acciones, informar, crear un entendimiento o comunicar una cierta idea de comunicacin, etc. La comunicacin efectiva tambin asegura que la distorsin mensaje no tiene lugar durante el proceso de comunicacin.

Las barreras que existen en la comunicacin. Existen tres tipos de categoras, que se presentan como barreras en una comunicacin efectiva: AMBIENTALES: Estas son las que nos rodean, son impersonales, y tienen un efecto negativo en la comunicacin, puede ser incomodidad fsica (calor en la sala, una silla incomoda, etc.) distracciones visuales, interrupciones, y ruidos (timbre, telfono, alguien con tos, ruidos de construccin.) VERBALES: Estas son la forma de hablar, que se interponen en la comunicacin, a modo de ejemplo: personas que hablan muy rpido, o no explican bien las cosas. Las personas que hablan otro idioma es obvia la barrera, pero incluso a veces nuestro propio idioma es incomprensible, por nosotros mismos, ya sea por diferencia de edad, clases sociales, nivel de educacin e incluso entre dos profesionales, de distinto inters, como ejemplo: un mdico, no podra hablar de temas medicinales con un ingeniero, sino solo con un colega o persona relacionada, con la salud. El no escuchar bien, es otro tipo de barrer verbal, cuando no existe atencin.

INTERPERSONALES: Es el asunto entre dos personas, que tienen efecto negativo en la comunicacin mutua. Estas barreras interpersonales ms comunes, son las suposiciones incorrectas, y las percepciones distintas. Una SUPOSICIN, es algo que se da por hecho. Correcta o no correcta la suposicin ser una barrera en la comunicacin. La PERCEPCIN, es lo que uno ve y oye, es nuestro punto de vista, sea dos personas pueden percibir un tema con distinto significado, cuando tomamos un punto de vista como un hecho nos cerramos a otras perspectivas. Los prejuicios con relacin a la edad, sexo, raza, o religin son tambin barreras interpersonales. Estos perjuicios pueden ser tomados negativamente, segn como se planteen.

La comunicacin es una rama de la comunicaron administrativa pero cuando el origen se da en los grupos como se organizaban dentro de la comunicacin humana se da orgenes de Aristteles y los persas, redactada de tal forma que sea posible y fcil de detectar cada una de ellas. Consisten en la elaboracin de papeles como elementos de la rama de la comunicacin directa e indirecta que hay entre los grupos.

BARRERAS ADMINISTRATIVAS Todos formamos parte de una sociedad, institucin o empresa, esto quiere decir que formamos parte de una estructura grande y compleja, la mayora de las veces, por su configuracin, puede causar distorsin de mensajes. Los factores que pueden originar barreras administrativas seran entre otras: La estructura organizacional. Los circuitos, redes y patrones de comunicacin. Ambigedad en los estatus y roles. Estos factores generan barreras relacionadas con: Las personas. Las ideas. La ejecucin o rendimiento. La organizacin.

Estilos de comunicacin: La comunicacin Pasiva- Este tipo de comunicacin es propio en las personas, esconde sus sentimientos por miedo a ser rechazado por las dems personas. Caractersticas del Comunicador Pasivo Tiene una voz dbil, temblorosa y un volumen bajo, evita el contacto visual, mueve la cabeza en forma afirmativa constantemente, su manos estn sudorosas y temblorosas. Este tipo de Persona tienden a ser manipulados ms fcil en las relaciones tanto social como sentimental, ya que la segunda parte conoce su debilidad y se aprovecha un 101% de la situacin. Esto se debe al crecimiento y desarrollo cuando eras pequeo, crea un nivel de inseguridad y no valora sus propias opiniones y das ms valor a la comunicacin de los dems. La comunicacin Agresiva- Es lo contrario de la comunicacin pasiva, se caracteriza por no valorar la opinin de la otra parte, puedes que seas ms inflexible sobre cualquier situacin que est pasando, no permite modificar su comportamiento o conducta para mejorar la situacin. Caractersticas del Comunicador agresivo: Habla solamente de s mismo, tiene una voz fuerte; con frecuencia grita, tiene una mirada fija y pentrate muy orgullosa. Su postura es rgida, usa el dedo sealando o acusando a la otra persona. Este tipo de persona no recibe ningn consejo, si tiene algn problema emocional o psicolgico no busca ayuda, tiende a pensar que siempre tiene la razn. Comunicacin Asertiva- Es una comunicacin abierta a las opiniones de las dems personas, tiene respeto hacia uno mismo, cuando argumentas sobre cualquier ideologa siempre tiene seguridad y confianza a lo que quiere transmitir.

Caractersticas del Comunicador Asertivo: La asertividad te permite argumentar lo que t piensas, haces que considere lo ms apropiado para uno mismo, defiendes tus propios derechos, intereses o necesidades sin lastimar u ofender a nadie. Las personas asertivas suelen ser tolerante y aceptan sus errores y buscan soluciones para mejorar. Expresa lo que quiere, sentimientos, hace que hable bien de los dems y de s mismo y su comunicacin es directa. Tiene una voz firme, calurosa y relajada; tiene una mirada franca y la postura bien balanceada se ve relajada y los movimientos de las manos son naturales. Es muy importante ser una persona asertiva ya que impide que seamos manipulados por las dems personas en cualquier situacin sea social o sentimental. Tiene una aumento de nuestra autoestima. Esta es la clave para que nuestra vida sea vista de una forma ms positiva.

La comunicacin eficaz proviene de los modos de color verde, (como semforos, verde equivale a luz verde). Cuando es probable que consiga el resultado objetivo. La informacin se recibe, la comunicacin y la relacin se mantiene y se desarrolla. Ser capaz de continuar en otro momento. Cada parte en la comunicacin, tanto si estn de acuerdo entre s, como si no, mantienen una posicin Yo estoy bien t ests bien. La comunicacin ineficaz proviene de los modos de color rojo (como semforos). La comunicacin prevista no es entendida por la persona que recibe la comunicacin, se invita a una posicin a la otra persona a "no OK o a "no ests bien" La comunicacin se rompe de alguna manera y por lo tanto no continua, o se intensifica an ms la incomodidad o incomprensin de los involucrados. En casos extremos, la ruptura puede ser permanente. El objetivo es menos probable que se logre o puede ser alcanzarse incorrectamente. Cuando comunicamos desde el modo en verde invitamos a una respuesta positiva, y cuando nos comunicamos de un modo rojo modo, invitamos a una respuesta de uno de los modos de color rojo. Cuando los modos de la comunicacin eficaz se extreman se convierten en ineficaces. Por ejemplo, ser demasiado protector como es natural equivale a interferir; Ser demasiado juguetn como es natural equivale a la temeridad. La condicin o requisito para comunicar eficazmente es ser consciente del proceso de comunicacin. Cuando estamos operando conscientemente, nos comunicamos 'OK a OK'. Operamos adecuadamente en el aqu y el ahora y podemos acceder a los aspectos positivos de la atencin y la estructura que hemos recibido en el pasado y las experiencias que tuvimos en la infancia.

Consciente en el aqu y ahora, somos capaces de elegir cul de los modos de comportamiento eficaces utilizamos para comunicar eficazmente, dependiendo de la situacin. Cuando se mantiene estable en este proceso Consciente se puede responder de manera adecuada en lugar de "reaccionar" (generalmente inconsciente) en un modo ineficaz.

Comunicacin Descendente: Esta se da desde la parte de jerarqua superior hasta la parte inferior jerrquica, donde bsicamente la desarrolla quien tiene la autoridad sobre otro para que se siga informacin precisa. La desventaja que se tiene es que esta informacin puede tardar mucho en llegar y que es fcil que se pierda o se distorsione durante el flujo para lo cual es indispensable que se realice una retroalimentacin y poder comprobar que se percibi como se pretenda. Comunicacin Ascendente: Esta se realiza desde los mandos operativos hacia la jerarqua superior, con el fin de poder informar sobre alguna situacin o dar alguna retroalimentacin. Esta parte es poco valorada por algunas organizaciones pero es de gran utilidad que se tome en cuenta a los mandos operativos, a causa de esto, se podrn sentir con la libertad de expresar sus

ideas y hasta poder obtener la perspectiva que la jerarqua superior no se da cuenta.

Comunicacin Transversal: Aqu se abarcan la comunicacin horizontal que es la que llegan a tener las personas que se encuentran en el mismo nivel jerrquico y que necesitan realizar algn apoyo o bien la parte social, la otra parte, es la comunicacin diagonal entre todas aquellas personas que tienen comunicacin entre diferentes niveles y que no est.

La rumorologa. Es la red de comunicacin informal que hay en un grupo organizacin y que es una fuente de informacin importante (incluido cuando la informacin es incorrecta). Una encuesta revel que la boca en boca entre pares tiene importantes efectos en una organizacin. La tpica rumorologa o comunicacin de boca en boca tiene 3 caractersticas principales: 1. No es algo que controle el management 2. La mayora de los empleados lo percibe como algo ms creble que las comunicaciones formales de la alta direccin 3. Es ampliamente usada para servir a los intereses de la gente que participa de este proceso de comunicacin informal Direccin: Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin. Los elementos del concepto son: Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Motivacin. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Comunicacin. Supervisin. Alcanzar las metas de la organizacin. Importancia.- la direccin es trascendental por: Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin.

A travs de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los miembros de la estructura organizacional. La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione. Consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicacin de los factores disponibles desarrollando la funciones de planificacin, organizacin, gestin, control, integracin de personal. Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimiento, relaciona entre si, e integra a travs de los procesos de unin apropiados a todos los elementos de sistema organizando de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin. La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin.

La autoridad, Segn se desprende de sus definiciones tericas, describe adems el prestigio que ha cosechado, a travs de los aos, un individuo u organizacin a raz de su calidad, su preparacin o a la importancia alcanzada en un determinado plano: El Dr. Segovia es una autoridad en el campo de la cardiologa, Una autoridad en estas cuestiones, como lo es la Fundacin de Investigacin Aplicada, ha ratificado la denuncia de los vecinos. En concreto, podemos establecer que existen dos tipos de autoridad claramente delimitados. As, por un lado, nos encontramos con lo que es la autoridad jurdica que es aquella que se determina y se impone por obligacin. A su vez se compone de dos clases: la formal, que es aquella que ejerce un jefe sobre sus correspondientes subordinados, y la operativa. Esta es la que se caracteriza porque no se ejerce sobre personas sino que se define como la potestad que tiene alguien para decidir el realizar una serie de acciones concretas. Un ejemplo de autoridad jurdica operativa, para que pueda ser entendida por todos, es la que tiene el jefe de un departamento empresarial para establecer la compra de una serie de materiales que sirvan para desarrollar el trabajo de dicha rea. Por otro lado, el segundo tipo de autoridad es el llamado moral. En este caso, concreto, la misma es la que otorga a una persona no slo conocimientos sino tambin prestigio o posicin. Al igual que suceda con el jurdico, este se puede dividir a su vez en dos modalidades. As, contamos con la autoridad moral tcnica que es aquella que tiene un individuo en base a su experiencia profesional. Esta supone que se le reconozca capacidad y pericia por lo que adems sus opiniones sern muy tenidas en cuenta sobre la citada materia en la que sea un experto.

Poder Aunque es muy importante conocer el significado de la palabra poder, tambin lo es el hecho de saber a ciencia cierta donde se encuentra el origen etimolgico de la misma. Y tenemos que decir que este se halla en el latn vulgar y ms concretamente en el concepto posere. Un verbo el citado que vendra a traducirse como ser posible o ser capaz de, y que emana de la una expresin, pote est, que tiene el mismo significado que la mencionada forma verbal. El trmino poder tiene mltiples definiciones y usos. Esta palabra, como sabrn muchos de ustedes, se utiliza para describir la facultad, habilidad, capacidad o autorizacin para llevar a cabo una determinada accin. El poder implica tambin poseer mayor fortaleza corporal e intelectual en relacin a otro individuo y superarlo en una lucha fsica o en una discusin. Por otra parte, tal como se puede leer en el diccionario de la Real Academia Espaola (RAE), el concepto de poder seala la posibilidad de que algo ocurra: Puede que nieve esta noche. De todas formas, el uso ms habitual del trmino refiere al control, imperio, dominio y jurisdiccin que un hombre dispone para concretar algo o imponer un mandato. As, el poder se relaciona con el gobierno de un pas o con la herramienta en el que consta la facultad que un ser humano le otorga a otro para que, en representacin suya, pueda llevar a cabo un cierto plan. El poder es, adems, una posesin o la tenencia de algo (por ejemplo: Ya tengo los documentos en mi poder).

Los Fundamentos de Direccin o Gestin de Empresas son un conjunto de habilidades que a menudo son pasados por alto. Sin embargo, conocer los fundamentos puede ser todo lo que separa a un negocio del xito al fracaso. Tal vez usted es un administrador de empresas y cuestiona la importancia de estos aspectos fundamentales para su negocio. Muchos de los gerentes de empresas los ignoran, por lo que creen (ellos) lo hacen muy bien. Detrs de cada director de un buen negocio hay una persona que ha aprendido y dominado los fundamentos mismos de su programa de gestin empresarial. Si usted es uno de los que no han aprendido estos fundamentos, es el momento para que usted pueda tomar algn tiempo y hacerlo. No slo la formacin beneficia a su negocio, sino que tendr un efecto positivo en su carrera de negocios. No trate de ser amado La mayora de los gerentes de empresas quieren estar en el lado bueno de sus empleados. Si bien esto es una gran cosa que quiera, no es una buena idea para que sea el foco principal de lo que est haciendo. En ltima instancia, lo ms importante es asegurarse de que el negocio funciona de una manera efectiva. Ser amigo de sus empleados no siempre har esto. Las cosas cambian segn sea necesario Los gerentes proactivos de negocios son un gran activo para cualquier empresa para la que trabajan. Ellos hacen lo que tienen que hacer para que el negocio prospere. Ellos abogan por el cambio cuando sea necesario. Representacin Dar a conocer que los empleados que maneja son responsables. En vez de decir ellos no le va a gustar si una tarea no se completa a tiemp o, hacen hincapi en que el negocio como un todo (nosotros) no nos va a gustar si la tarea no se ha completado. Como gerente de negocios, es importante representar la empresa en su conjunto en todos los niveles.

Ser optimista y realista La negatividad puede matar a un negocio. Un gerente negativo puede contagiar a sus empleados, creando as un ambiente de trabajo negativo que reduce la productividad del negocio. Incluso cuando en los tiempos malos de la empresa, trate de ser optimista. Cuando las cosas van bien, trate de ser optimista y realista. Esta actitud positiva hacia la gestin empresarial contagiar a los empleados, lo que aumentar la productividad de su empresa.

La delegacin de autoridad: es dar de una persona a otra la jurisdiccin que tiene por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representacin. Otra posible direccin sera el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea, concedindole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado.

La delegacin implica al mismo tiempo la obligacin de rendicin de cuentas al superior de las tareas que han sido delegadas.

Liderazgo: define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn. Quien ejerce el liderazgo se conoce como lder. El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una persona, quien dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posicin de forma eficiente. La labor del lder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte de las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en los gestores del mundo empresarial, para sacar adelante una empresa u organizacin, pero tambin lo es en otros mbitos, como los deportes (saber dirigir un equipo a la victoria), la educacin (profesores que consiguen que sus alumnos se identifiquen con su forma de pensar) y hasta en

la familia (padres o hermanos mayores que son tenidos como absoluto ejemplo por parte de sus hijos, por ejemplo).

Caractersticas bsicas del lder Visionario: el lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los dems. El lder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante. Persona de accin: el lder no slo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en ltima instancia constituye la clave de su xito. El lder no se contenta con soar, el lder quiere resultados. Brillante: el lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por una combinacin de todo lo anterior.

Coraje: el lder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstculos, hay que convencer a mucha gente, pero el lder no se desalienta, est tan convencido de la importancia de las mismas que luchar por ellas, superando aquellos obstculos que vayan surgiendo. El lder defiende con determinacin sus convicciones. Contagia entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que persigue el lder son positivas tanto para la empresa como para los empleados.El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello.Esta es una de las caractersticas fundamentales del lder, el saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos.Sin un equipo que le siga, una persona con las dems caractersticas sera un lobo solitario pero nunca un lder (el liderazgo va siempre unido a un equipo). Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin, dar a conocer sus planes de manera sugerente. Convincente: el lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organizacin.Gran negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc.El lder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos. Capacidad de mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la conviccin, pero tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario.El lder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le perderan el respeto).El lder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran. Exigente: con sus empleados, pero tambin, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el

trabajo que tan slo se consigue con un alto nivel de exigencia.Si el lder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sera un lder, sera un dspota que pondra a toda la organizacin en su contra. Carismtico: si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona carismtica, nos encontraramos ante un lder completo.El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es autntico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atrado por su lder.No obstante, hay que sealar que es perfectamente posible un lder sin carisma.Para una empresa es preferible tener un lder sin carisma con un alto sentido de la honestidad, que un lder carismtico que utilice la organizacin en su propio beneficio. Honestidad: unos elevados valores ticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero.El equipo tiene que tener confianza plena en su lder, tiene que estar absolutamente convencido que el lder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada.Si los subordinados detectan que el lder no juega limpio y que tan slo le preocupan sus propios intereses, perdern su confianza en l, proceso que una vez iniciado es muy difcil de parar. Cumplidor: el lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple.Es la nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega en l. Coherente: el lder tiene que vivir aquello que predica.Si exige dedicacin, l tiene que ser el primero; si habla de austeridad, l tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, l por delante.El lder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que l no cumple.Adems, el mensaje del lder debe ser coherente en el tiempo.No puede pensar hoy de una manera y maana de otra radicalmente distinta: confundira a su equipo.Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos.

Lder democrtico: es aquel que, sin perder el control, da lugar a la comunidad para que participe en cuestiones relacionadas a la poltica. Adems, a la hora de tomar decisiones, el lder tiene en cuenta las opiniones de la comunidad liderada. Es por esto que lo que suele hacer es presentar varias opciones frente a un determinado problema y promover el intercambio de idea entre los diversos sectores y que aqu se decida cul es la mejor salida Lder liberal o laissez-faire: en este tipo de liderazgo, se delegan funciones a la propia comunidad con el objetivo de que adquiera ciertas responsabilidades y logre controlar las problemticas que surjan. De esta manera, se promueve la libertad y creatividad en grupo mientras que el propio lder ocupa un rol de mayor pasividad, con menor control y poco compromiso. Lder autocrtico: a diferencia de los dos anteriores, este lder concentra en s mismo todo el poder, de forma ilimitada. Aqu no se prioriza ni la participacin de la comunidad en la toma de decisiones ni la delegacin del poder. Es el propio lder quien determina las acciones que se llevarn a cabo y el poder de decisin se limita a su persona, o a un grupo reducido, mandando segn su propia voluntad. Lder paternalista: esta clase de lderes se encarga de determinar cules sern los objetivos del grupo, si bien promueve la participacin de este, es el propio lder quien tomar las decisiones finales. Por otro lado, pretende promover la convivencia pasiva dentro de la comunidad a la que lidera y se muestra tolerante frente a esta.

Importancia del Liderazgo 1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

Teoras del liderazgo

Edad del liderazgo de conquista: Durante este perodo la principal amenaza era la conquista la gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. Edad del liderazgo comercial: A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. Edad del liderazgo de organizacin: Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. Edad del liderazgo e innovacin: A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia.

Edad del liderazgo de la informacin: Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.

Instrumentos para el liderazgo en el siglo XXI Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.