AprendizajeEficaz Diapositivas

Aprendizaje Eficaz 2008 E. Friedman C.
1
Aprendizaje Eficaz para
Administracin de Empresas
Aprendizaje Eficaz 2008 E. Friedman C. 2
Contenidos Temticos.
1. La aventura del trabajo intelectual.
2. Aprendizaje eficaz aplicado a la administracin.
3. Las organizaciones como sistemas sociales abiertos.
4. Administrador, Gerente y Operador Profesional.
5. Evolucin del mbito de la gestin.
6. El Proceso Administrativo (Planeacin).
7. Organizacin.
8. Direccin.
9. Control.
10. reas funcionales de una empresa.
11. La funcin comercial en una empresa.
12. La funcin operaciones en una empresa.
13. La funcin finanzas en una empresa.
14. La funcin personas o recursos humanos en la empresa.
La aventura del trabajo intelectual
1
era.
Semana
La aventura del trabajo intelectual
Un breve resumen del libro del autor Armando F. ZubizarretaG.
Sabe usted estudiar e investigar?
Para reflexionar al iniciar la educacin
superior?
Consideremos, adems, que todo hombre puede ser, si se lo
propone, escultor de su propio cerebro, y que aun el peor dotado es
susceptible, al modo de las tierras pobres, pero bien cultivadas y
abonadas, de rendir copiosa mies.
Santiago Ramn y Cajal.
Reflexiones Iniciales
Quien tiene un porqupara vivir, encontrar
casi siempre el como
Nietzsche
Por qua algunos les va bien y a otros no?
Suerte?
El destino?
Contactos?
Predestinados?
Las tres variables del xito
R
e
s
p
o
n
s
a
b
i
l
i
d
a
d
Libertad
Valores
EXITO
Aclarando Conceptos
Valores
Convicciones bsicas de que un modo de conducirse o un estado
final de existencia es preferible en lo personal o para la sociedad a
un modo opuesto o contrario.
Valores Centrales:
Valores principales o dominantes que se aceptan en toda organizacin.
Honestidad.
Limpio.
Cumplidor.
Valores Terminales:
Estados finales deseables de la existencia; las metas que una persona quisiera
alcanzar durante su vida.
Libertad.
Un mundo en paz.
Felicidad
Responsabilidad
Existen varios significados de la palabra responsabilidaden castellano:
Como la imputabilidad o posibilidad de ser considerado sujeto de una deuda u obligacin (ejemplo: "Los conductores
de vehculos automotores son responsables por los daos causados por sus mquinas").
Como cargo, compromiso u obligacin (ejemplo: "Mi responsabilidad en la presidencia ser llevar a nuestro pas a la
prosperidad").
Como sinnimo de causa (ejemplo, "una piedra fue la responsable de fracturarle el crneo").
Como la virtud de ser la causa de los propios actos, es decir, de ser libre (ejemplo: "No podemos atribuirle
responsabilidad alguna a la piedra que mat al pobre hombre, pues se trata de un objeto inerte que cay al suelo por
azar").
Como deber de asumir las consecuencias de nuestros actos.
Responsable es aquel que conscientemente es la causa directa o indirecta de un hecho y que, por lo tanto, es
imputable por las consecuencias de ese hecho (es decir, una acumulacin de significados previos de responsabilidad),
termina por configurarse un significado complejo: el de responsabilidad como virtud por excelencia de los seres
humanos libres. En la tradicin kantiana, la responsabilidad es la virtud individual de concebir libre y conscientemente
las mximas universalizables de nuestra conducta. Para Hans Jonas, en cambio, la responsabilidad es una virtud
social que se configura bajo la forma de un imperativo que, siguiendo formalmente al imperativo categrico kantiano,
ordena: obra de tal modo que los efectos de tu accin sean compatibles con la permanencia de una vida humana
autntica en la Tierra. Dicho imperativo se conoce como el "principio de responsabilidad".
Responsabilidad social
Se suele llamar responsabilidad social a la imputabilidad de una valoracin positiva o negativa por el impacto que
una decisin tiene en la sociedad. Se refiere generalmente al dao causado a la sociedad o parte de ella por las
acciones o las no-acciones de otro individuo o grupo. Por ejemplo: "La responsabilidad social de las empresas
transnacionales es muy grande".
Tambin se designa as el compromiso de una persona con su propia sociedad. Ejemplo: "Juan decidi abrir su
consultorio mdico en el campo, porque tiene un gran sentido de responsabilidad social".
Mientras que en la tradicin kantiana la responsabilidad es la virtud individual de concebir libre y conscientemente las
mximas universalizables de nuestra conducta, para Hans Jonas, en cambio, la responsabilidad es una virtud social
que se configura bajo la forma de un imperativo que, siguiendo formalmente al imperativo categrico kantiano, ordena:
obra de tal modo que los efectos de tu accin sean compatibles con la permanencia de una vida humana autntica en
la Tierra. Dicho imperativo se conoce como el "principio de responsabilidad", de gran importancia en ecologa (lo que
significa que la responsabilidad ambiental puede concebirse como una forma de responsabilidad social).
Desde el punto de vista de la organizacin social, la responsabilidad social se diferencia de la responsabilidad jurdica
por carecer de un proceso institucionalizado de adjudicacin, es decir, no existen tribunales especializados en juzgar
la responsabilidad social que no estprevista en normas jurdicas.
La responsabilidad social se diferencia tambin de la responsabilidad poltica porque no se limita a la valoracin del
ejercicio del poder a travs de una autoridad estatal (en los ejemplos ofrecidos arriba, precisamente, los sujetos
responsables son una empresa privada y un profesionista).
La responsabilidad social de inversionistas y empresas es un tema de creciente inters, pues ante el alejamiento entre
los primeros y las sociedades afectadas por sus conductas en el contexto de la globalizacineconmica son cada vez
menos efectivas las formas anteriores de responsabilizacin (como el patriotismo econmico de inversionistas y
empresarios o los controles jurdicos y polticos internos de un pas).
Libertad
Guillermo Cabanellas define a la libertad en una forma genrica como: "Facultad
natural que tiene el hombre de obrar de una manera o de otra, y de no obrar, por lo
cual es responsable de sus actos", sin embargo este mismo autor asigna, en el
campo jurdico, la siguiente sentencia: "Entendida la libertad como autonoma
individual, absoluta en el pensamiento, y mayor o menor segn las relaciones
surgidas de la convivencia social, ha movido a definiciones de juristas y
legisladores. Envuelta en la anonimia, pero aureolada por notable perspicacia
jurdica, los romanos decan: "Libertas est potestas faciendi id quod Jure licet" (La
libertad es la facultad de hacer lo que el derecho permite)".
Justiniano transcribi en el Digesto el concepto y las palabras similares de
Florentino: la libertad es la facultad de hacer cada uno lo que le plazca, salvo
impedrselo la fuerzao el derecho.
La vida intelectual
El oficio de pensar:
Dedicarse al ejercicio de la inteligencia no es evadirse de la realidad, sino, por el
contrario, cumplir una de las ms importantes tareas sociales, si se comprende que la
inteligencia es una de las tareas sociales, si se comprende que la inteligencia, origen
de la tcnica que hoy nos deslumbra, exige y hace posible la organizacin de una
sociedad justa al servicio de los hombres.
La actitud caracterstica del intelectual es la libre discusin crtica en busca del sentido
de todo cuanto lo rodea: el smbolo de la vida intelectual es, por lo tanto la
interrogacin.
El intelectual, un renovador infatigable puesto que nada establecido escapa a su
revisin, de modo que su inquietante presencia suele ser temida por el poder injusto,
por el fantico, por el mediocre.
Los pasos en la vocacin intelectual
La vocacin es el impulso ntimo que siente una persona hacia un tipo de quehacer.
No siempre el impulso vocacional aparece temprano, no siempre esclaro, unvoco.
Muchas veces nace tmido, casi imperceptible y extraamente confuso.
En una primera etapa, slo la aptitud natural, y nicamente ella, deberdeterminar el nimo
personal de elegir las profesiones universitarias, que indudablemente requieren una
especial capacidad intelectual.
Ni la vanidad personal, ni las presiones sociales ni familiares son motivos vlidos para
aspirar a tareas ms allde las aptitudes personales.
En una segunda etapa, la vocacin busca inscribirse en un rea determinada de los
conocimientos humanos. Es necesario tener en cuenta nuestras preferencias, nuestra
mayor habilidad y no dejarse engaar por una mezcla de desprecio y terror frente a algunas
asignaturas.
En una tercera etapa, la vocacin, ya decidida por una rama general del
conocimiento, debe cristalizarse en una profesin especfica.
Confundir la vocacin intelectual con un capricho individual movido por la vanidad,
el inters subalterno o la ceguera romntica, no asumirla como una tarea compleja,
no atender a las caractersticas propias de cada una de sus etapas y a los
factores personales y sociales que en cada una de ellas deben pesar, conducir a
una eleccin equivocada cuya ltima consecuencia ser el desacuerdo consigo
mismo y el medio social.
Los pasos en la vocacin intelectual (continuacin)
La Escuela y el Discpulo.
El maestro es quien asegura la continuidad de la vida en el hogar
intelectual, conservando el contagioso fuego de la inteligencia gracias a
su personalidad ejemplar que investiga, ensea y conduce.
En torno a l se constituye la familia de investigadores , profesores y
aprendices que solemos llamar escuela.
Sin embargo, conducir no es tarea fcil. El maestro capta la
personalidad entera del alumno con todas sus experiencias, sus dudas
y sus esperanzas, sin dejarse cegar por un nico aspecto de ella, ni
siquiera por los talentos de una inteligencia deslumbrante, porque si
bien la inteligencia es necesaria para la vida intelectual, ella sola no
basta.
Hace falta constancia y tenacidad en el trabajo para que el joven
asegure el rendimiento y aun el desarrollo de su inteligencia.
En trato estrecho y diario con el discpulo, el maestro no rehsa
hacerse cargo del mundo complejo en el que se mueve y del que
depende aqul, porque sus costumbres, actitudes y valores han nacido
de las relaciones familiares y ambientales o viven en pugna con ellas.
Si bien es cierto que la ms pura gloria del maestro consiste, no en formar discpulos que
le sigan, sino en formar sabios que los superen, este objetivos no es alcanzable sin la
generosa colaboracin del alumno.
Como suele imaginarse que la vida intelectual es la posesin definitiva de un vasto mundo
de conocimientos y una amplia gama de recursos tcnicos que se pueden aplicar segn las
circunstancias, muchas veces el estudiante se satisface demasiado pronto, pensando
errneamente que ya no tiene casi nada ms que aprender.
Algunos, con un pequeo arsenal de datos e ideas, se instala cmodamente en una actitud
de autosuficiencia. Ignora que la vida intelectual es una largo aprendizaje.
La Escuela y el Discpulo (continuacin).
Todos reconocemos la necesidad de que el alumno sea diligente en el
cumplimiento de tareas indispensables:
Acopio de materiales y lecturas necesarias para escuchar una clase.
Atencin a la explicacin que recibe.
Elaboracin de apuntes personales para conservar la leccin.
Repaso reflexivo de la clase dictada.
Realizacin de ejercicios.
Resolucin de problemas.
Ensayos en el laboratorio.
Lectura en las bibliotecas.
Esfuerzo de memorizacin.
Pero el paciente cultivo de su inteligencia, a travs de estas sencillas y arduas
tareas cotidianas, slo es viable gracias a una cuidadosa y paulatina formacin del
hbito que suele requerir varios aos de una gran constancia y de un autntico
respeto al consejo del maestro.
Para que la vocacin intelectual adquiera el vigor requerido para el cumplimiento
de estas tareas y para que el esfuerzo sea verdaderamente eficaz es
imprescindible que se despierte en el alumno el sentimiento de la responsabilidad
que tiene en su propia formacin.
En verdad, un maestro nos instruye por lo que nos da. Nos excita por lo que nos
falta, que es lo que incita a ser nuestro propio maestro interior.
El alumno dotado de una vigilante actitud de autodidacta, tendr el ms vivo
inters por perfeccionar su autoaprendizaje.
Autodidactaes, en su ms cabal sentido, quien responde de s mismo, observa su
propio desarrollo intelectual para conocer cmo avanza, se detiene o retrocede, de
tal modo que, empeado en superarse, emplea todos los recursos de su
personalidad y de su ambiente con el fin de aprovechar al mximo todas las
enseanzas recibidas.
Puede confundirse la actitud que es responsable del propio
desarrollo intelectual con aquella otra actitud de autosuficiencia
injustificada que muchas veces adoptan algunos espritus eglatras
para despreciar la enseanza que se les ofrece.
Hay quienes huyen de toda fuente de docencia sistemtica porque la
consideran opresiva y humillante.
Acuden informalmente a buscar consejos prcticos (recetas de
cocina) para resolver problemas puntuales y se alejan del maestro
rompiendo la relacin maestro-discpulo.
En resumen: el autodidactismo vigilante no es lo mismo que la
engaosa autosuficiencia.
Los procedimientos tcnicos no tiene otra finalidad que la de hacer
ms rigurosa la marcha de la inteligencia y, al mismo tiempo, hacerla
ms fcil.
Las tcnicas dan ms seguridad y firmeza al juicio, desarrollan el
mtodo, la laboriosidad y el criterio y perfeccionan la inteligencia y la
capacidad de accin.
El proceso de aprendizaje.
La tensin intelectual y los estmulos
Quien se entrega a la vida intelectual pronto se da cuenta que sta
requiere de rigor.
Aprende a soportar la crtica y termina por preferirla a la aprobacin.
Es el rigor el que nos ayuda a soportar el trabajo duro con el fin de
asegurar el cumplimiento de nuestro objetivo principal.
El afn del rigor es el que nos permite superarnos permanentemente
y nos impide un conformismo estril, sobre todo cuando nos
comparamos en rendimiento con algunas personalidades de nuestra
especialidad.
Por lo dems no debemos sobreestimar la importancia de nuestras
conquistas.
Continuacin
Si bien es cierto que el estmulo de la insatisfaccin a veces es la
palanca para desarrollar nuevas alternativas, no es adecuado que el
estmulo de la insatisfaccin se apodere permanentemente de
nosotros porque se convierte en un sentimiento morboso que nos
deprime y conduce al abandono.
Toda obra grande en arte como en ciencia, es el resultado de una
gran pasin puesta al servicio de una gran idea.
Hay vidas ejemplares que ejercen una poderosa fascinacin; nuestra
tarea es descubrirlos para tener una gua.
Es ingenuo pensar que nuestra aventura nos concierne
exclusivamente a nosotros; pensemos en nuestros padres.
La memoria y el olvido.
Aprender a estudiar con eficacia es mucho ms importante que
adquirir conocimientos.
No debemos restar importancia a la reflexin sobre los detalles
tcnicos del aprendizaje.
Debemos rodearnos de las circunstancias propicias imprescindibles,
por cuanto es cierto que la preparacin del trabajo implica una
morada y, ms an una atmsfera donde todo-silencio, espacio,
orden, comodidad- contribuye de alguna manera a la creacin
intelectual.
No es totalmente cierto, por ejemplo, que el saber no ocupe lugar.
Continuacin
Observar el funcionamiento de la memoria nos confirma que el saber
empieza ocupando tiempo y termina por ubicarse, para dar lugar a
otros conocimientos que vienen reclamando sitio, en capas ms
profundas de la subconciencia.
No todo, pues, puede ocupar el mismo lugar en el almacn de la
memoria. Aquello que est ms al servicio de nuestros intereses
vigentes ocupa un lugar siempre a la mano, para que podamos
aprovecharlo ms fcilmente, mientras no varen nuestros objetivos.
Tengamos presente que el olvido no es un enemigo. Es el servidor,
a veces excesivamente simplista y mecnico, pero siempre til,
dedicado a poner en orden nuestros recuerdos.
As como hay que saber memorizar, hay que saber aceptar el olvido.
Continuacin
Los materiales ordenados por un significado o sentido ingresan a la
memoria con mayor rapidez y se conservan mejor. No as lo
materiales desordenados y sin sentido alguno.
Esto nos confirma que el orden en las clases, de los libros, de los
informes, de las exposiciones es importante; que aquello que se
comprende se recuerda mejor; que la memorizacin de las cosas
desordenadas, sin sentido, o cuyo sentido no hemos querido o
alcanzado a comprender, es ms difcil o menos duradero.
Saber, despus de todo, es comprender y la memoria, que no se
engaa, se desentiende de todo lo que no hemos comprendido:
guarda slo lo que realmente sabemos.
Las dificultades en el trabajo intelectual
Limitaciones personales
Est ms limitado quien cree no estarlo, seguro de que posee dotes
excepcionales, que quien, siendo limitado, aprende a conocerse y a
eludir y superar sus limitaciones.
El carcter positivo o negativo depende, ms bien, de cmo nos
hacemos cargo de la cosas y del sentido que le prestamos.
No es raro ver que las personas mejor dotadas que otras son
incapaces de evitar un exceso de confianza que, en complicidad con
el halago del ambiente nos pierde.
Las deficiencias de la actitud nativa son comprensibles mediante un
exceso de trabajo y de atencin. Cabria afirmar que el trabajo
sustituye al talento o, mejor dicho, crea el talento.
Y el talento, cuando no se cultiva se pierde.
El tiempo y los instrumentos.
Esta aventura intelectual, en la mayora de los casos, tiene
limitaciones econmicas y culturales del pas y del hogar y no nos
permiten entregar todas nuestras horas a sta tarea.
Por otro lado, no siempre tenemos acceso a todos los instrumentos
para realizar estas tareas.
Para solucionar, aunque sea slo en parte, sugerimos establecer un
estricto calendario de nuestras actividades para no desperdiciar el
tiempo.
Determinar cuantas horas de estudio dedicara este propsito es prudente.
Cuantas hojas de un libro leerdiariamente.
Programar cuantos das antes preparare un certamen o un examen.
Continuacin
Renunciando a parte del descanso y de las distracciones, no slo
alcanzar a duplicar horas de lectura, de estudio y de reflexin, sino
a incrementar la disciplina personal.
El carecer de una biblioteca personal mnima, es un problema, pero
tambin es un incentivo para buscar las alternativas de solucin.
Las limitaciones de los medios y los instrumentos ensea a recortar
las ambiciones y a calcular con exactitud las posibilidades reales de
los planes.
Utilizar pocos y sencillos instrumentos, sin descuidar el invalorable
conocimiento de lenguas extranjeras nos obliga a ser ms eficaces
en el uso de nuestra paciencia y habilidad para buscar el
conocimiento.
El cansancio, las enfermedades y el nimo.
Es normal, que muchas veces nos invada el cansancio. Sin dolor, sin
graves sntomas, nos reduce la inactividad, puesto que debilita
nuestra voluntad para avanzar.
Cuando veas que tu atencin es mnima, se cierra tu inteligencia,
pierdes la sensibilidad; debes descansar.
Slo el descanso nos devolver las energas para continuar el
trabajo.
Ms fructfero es un corto descanso a tiempo que no un largsimo
perodo de trabajo cumplido en estado de cansancio.
El semitrabajo, que es un semidescanso, no favorece ni el descanso
ni el estudio.
Continuacin
Las enfermedades merman nuestras energas, y debilitan las esperanzas de
nuestro espritu; disminuyen nuestra inteligencia, limitando nuestra constancia.
Pero esta cruel limitacin puede ser superada con una indomable voluntad que
nace como respuesta al humillante reto de la enfermedad.
El enfermo adquiere una aguda responsabilidad de su vida que puede convertirse
en el fundamento de su responsabilidad intelectual.
Aprovechar este tiempo en:
Leer.
Revisar bibliografas.
Reflexionar y relacionar materias pasadas no es tiempo perdido.
Hacer resmenes de materias complejas.
Programar actividades futuras.
Lo anterior nos hace ganar tiempo.
Continuacin
Con respecto a los estados de nimo:
La euforia nos hace sentirnos suficientes e ingenuamente inseguros y nos
puede conducir a una cierta irresponsabilidad y a cometer errores irreparables.
Es necesario la prudencia; no se trata de frenar los impulsos y contener la
energa, sino y ms bien, encauzarlas.
Cuando sentimos un desnimo invencible, es conveniente recomendar la
constancia para evitar la abulia intelectual.
Debemos buscar incentivos externos en las relaciones de nuestro trabajo con
la vida social, dedicndose a alguna tarea prctica para superar desde afuera
nuestro desgano.
Si despus de esto, an persiste el desgano, conviene revisar el
sentido de nuestra vocacin, el mundo de nuestros valores y de
nuestra conciencia del compromiso con la sociedad.
Los pasos y los resultados del
trabajo acadmico
Instrumentos y tcnicas de aprendizaje
eficaz.
La lectura
Tipos de lectura:
Lectura recreativa:
Leemos para ensayar imaginativamente la vida que no hemos alcanzado a vivir.
Otras veces leemos para edificarnos, buscando el perfeccionamiento de nuestra inteligencia.
Un mismo libro puede ser ledo de uno u otro inters.
Desde el punto de vista de la aspiracin intelectual que nos rene (sin dejar de
preocuparnos del anterior tipo de lectura), hay varios tipos de lectura que deberemos
efectuar:
La lectura cultural:
Es aquella en la cual caben diversos contenidos de ciencia, de filosofa, de arte, de
espiritualidad, de poltica, etc. De esta forma generamos un horizonte ms amplio (por
ejemplo: la lectura de un peridico serio).
La lectura especializada:
Libros tcnicos.
Artculos cientficos.
Los apuntes de clases
Hay quienes que piensan que se puede prescindir de los apuntes de clases porque la memoria es
capaz de guardar las dos o tres ideas esenciales de una clase o conferencia.
Otros piensan que la lectura de un libro dedicado al tema o los apuntes que proporciona el profesor,
ms los apuntes de un compaero, hace intil el trabajo personal de tomar apuntes.
Los apuntes no son una reproduccin exacta de la clase porque sta tiene elementos secundarios,
aclaratorios, anecdticos slo requeridos por la didctica de la exposicin en la sala.
Por lo dems no tendra sentido porque una grabadora, supera nuestra capacidad de mera
reproduccin.
Los apuntes son el rigor: la reproduccin pormenorizada del esquema de clase elaborado por el
profesor.
El valor de los apuntes aparece claro cuando comprendemos que pertenecen a una ilustre familia de
instrumentos utilizados para las tareas de la inteligencia: el esquema de clase del profesor, el esquema
del plan de trabajo del investigador y el ndice del libro cientfico.
El esquema de clases es la ordenacin metdica de los temas y problemas que constituyen la materia
de clase, recogidos de las fuentes usadas por el profesor: libros, notas, apuntes, observaciones y
recuerdos.
Continuacin
La elaboracin de los apuntes de clases.
Los apuntes de clases debieran fotografiar el esquema de clases, incluyendo
las principales definiciones u observaciones y los hechos ms importantes,
datos, pruebas y argumentos.
Debieran tener no ms de una hoja ordenados cronolgicamente.
Utilice grficos y ordnelos secuencialmente con nmeros o letras para
entender el orden en los cuales fueron presentados.
Subraye aquellos aspectos importantes donde el profesor puso el nfasis o
use letras maysculas para hacer notar su importancia.
Use flechas y lneas para destacar relaciones.
Coloque sus opiniones y puntos de vista sobre algn tema que le parezca
importante.
No olvide anotar en el apunte la bibliografa que el profesor indic o coloc en
sus apuntes.
El informe
El informe consiste en describir una situacin real de cualquiera de la relaciones
humanas, polticas o administrativas, hechos que interesan a diversas disciplinas
sociolgicas, antropolgicas o a la investigacin administrativa.
La elaboracin de este tipo de trabajo permite al alumno aprender a observar con
atencin, a depurar y recoger datos de la realidad, ordenarlos y a aplicar las
nociones tericas adquiridas.
Un informe bien elaborado puede ser utilizado como artculo cientfico.
Contenidos:
Antecedentes.
Justificacin.
Lmites de la descripcin.
Fuentes informativas.
Instrumentos que uso.
Plan de observacin
El resumen de un libro.
Generalmente, se le considera que es un trabajo intil. Que en el mejor de los
casos, slo constituye una manera de obligar a leer.
Por eso es ms fcil repetir los resmenes de los compaeros o copiar las lneas
de presentacin que suelen traer las solapas del volumen.
Un resumen debiera dar cuenta de nuestra lectura en trminos de:
Enumerar brevemente los principales aspectos de su contenido.
Sealar el sistema y la validez de la exposicin o las tcnicas literarias empleadas.
Destacar los aportes del autor a las materias tratadas.
Expresar nuestra opinin acerca del valor de los contenidos del libro.
La elaboracin de un resumen tiene dos finalidades:
Estimular la lectura minuciosa de un libro, de modo que el estudiante asimile de forma
completa su contenido.
Obtener informacin relevante acerca de bibliografa adicional e importante sobre el
tema.
Continuacin
Los contenidos de un resumen esta encabezado por la descripcin
bibliogrfica del libro con:
Nombre del autor.
Titulo del libro.
Lugar de la edicin.
Editorial,
Ao de la edicin.
A manera de ejemplo:
Houssay, Bernardo A., Misin y responsabilidad del investigador cientfico.
FinisTerrae, Santiago de Chile, 1962, pp. 3-11
El examen
La finalidad de los exmenes:
Muchos alumnos piensan que el examen es slo un tramite enojoso, algo as
como una barrera que es necesario vencer.
Se ha creado una atmsfera de terror a la mala suerte, a las injusticias del
profesor, a la traicin de los nervios.
Por lo general se posterga el encuentro hasta el final posible y se piden
nuevas fechas.
Se recurre a suplantaciones de personas y se usan cada vez ms refinados
mtodos para copiar.
Se divaga de manera sistemtica para evitar contestar lo que se les pregunta.
Se hacen largusimas introducciones o se ronda en materias conexas.
Se apela cuando es posible a la adivinacin para elegir al azar.
Continuacin
Sin embargo, si consideramos desde una perspectiva intelectual exacta, el examen es un
medio para:
Conocer el grado de aprendizaje alcanzado
Le permite al alumno conocer los frutos de su trabajo personal.
Al profesor analizar los suyos en la enseanza.
A ambos, les permite perfeccionar los mtodos e intensificar el esfuerzo.
La funcin del repaso:
El examen no es una etapa de estudio, sino la comprobacin de aquello que se ha aprendido a lo
largo de varios meses y que se ha reaprendido-repasado durante unos cuantos das o una
semana.
Por lo tanto, prepararse para un examen es repasar en brevsimo tiempo la materia del curso; no
es, de ninguna manera, estudiar por primera vez la asignatura.
Creer que en unos pocos das o semana se puede aprender lo que se ha descuidado a lo largo de
meses, es una utopa.
Si as ocurriera, este esfuerzo slo sirve para aprobar con dificultades y nota mnima.
El estudio de repaso debiera consistir en una perfecta organizacin de cada tema, con sus datos y
pasos lgicos fundamentales, hasta llegar a poseer un esquema completo de cada uno de ello.
Continuacin
En el momento del examen:
No olvide colocar su nombre y datos de identidad.
Ponga mxima atencin a las advertencias que hacen el o los examinadores.
No se ponga a contestar sin antes haber entendido la orientacin de las preguntas.
Si esta confundido, ms vale perder unos minutos y volver a reconquistar la serenidad.
El desarrollo del examen:
Haga una brevsima introduccin con el fin de ubicar el tema y como una muestra de
su dominio.
Sea sobrio en el desarrollo del tema.
Su respuesta debe ser ordenada, coherente y completa..
El examen es una fiel expresin de lo que usted sabe del tema; por lo tanto no se
preocupe de la originalidad.
Concntrese en la pregunta y si encuentra algn grado de dificultad, conserve la
serenidad y que la tentacin no lo lleve a la prctica de la copia.
La monografa o artculo cientfico
La elaboracin de una monografa en la vida universitaria, es el primer intento para asumir
un rol importante en su propio desarrollo.
Requiere de un adiestramiento previo en los temas de lectura, del resumen de un libro, del
informe.
Se supone que el alumno debe haber perfeccionado su capacidad de anlisis y de
induccin.
Es una oportunidad para que el alumno promedio que no se dedicar a la investigacin
cientfica, redacte documentos tcnicos en su vida profesional futura con orden y claridad y
al mismo tiempo desarrollar ciertos trabajos que le sern exigidos antes de otorgarles el
grado profesional.
La monografa es el paso previo para la investigacin cientfica, apoyada en el mtodo
cientfico
Continuacin
El tema:
Elija un tema sencillo.
Delimite el tema.
Es necesario que el tema sea pequeo en extensin.
Su tema no tiene porque ser completamente original.
La bsqueda de informacin:
Es necesario explorar todas las fuentes informacin para obtener el necesario
conocimiento de la bibliografa ms elemental.
Recurra a las bibliotecas pblicas o privadas, Internet.
Preocpese de ubicar los clsicos sobre el tema y los trabajos ms
recientes.
Tenga cuidado con toda aquella informacin que no tenga citas a pie de
pagina.
Continuacin
El plan de trabajo:
El esquema.
La descripcin del trabajo.
La proposicin de fuentes, mtodos y procedimientos.
Esquema bsico de una investigacin
Titulo de la Investigacin.
Planteamiento del Problema.
Objetivos de la Investigacin.
Justificacin.
Marco de Referencia (Terico-Conceptual).
Hiptesis de Trabajo.
Metodologa de la Investigacin.
Tabla de Contenidos.
Bibliografa..
Aprendizaje Eficaz Aplicado a la
Administracin
2
a
Semana
Patrn de Contenidos de un Informe
Profesional
Contenidos
Cartula.
ndice.
Antecedentes Generales:
Orgenes del proyecto o de la investigacin.
Objetivos:
Generales.
Especficos.
Metodologa:
Marco Terico.
Marco Referencial
Fuentes de Informacin Primaria.
Fuentes de Informacin Secundaria.
Instrumentos de Anlisis Empleado.
Diagnstico.
Conclusiones
Anexos.
Tratamiento de Casos
Conservo a seis sirvientes honestos
(Ellos me ensearon todo lo que s)
Sus nombres son Qu, Cundo y Por qu; y
Cmo, Dnde y Quin.
RudyardKipling
Un estudiante de administracin listo
Intuymuchas respuestas que no tena.
Pero al conseguir trabajo, dijo con espanto,
Cmo se ajustan mis respuestas a los hechos?
Ques un Caso?
Es una relacin escrita que describe una situacin acaecida en una
empresa.
En muchas oportunidades el caso versa sobre una empresa real,
disfrazndose algunas veces nombres o cifras.
Los casos son seleccionados por el profesor de acuerdo a la materia que
se esta tratando, combinando la clase activa.
La extensin de un caso vara desde una a 50 pginas.
Contenido de un Caso
Un caso puede contener mucha o poca informacin con
respecto a:
1. Historia de una empresa y que condiciona su futuro.
2. Organizacin de la empresa y sus caractersticas bsicas.
3. Sistemas de gestin.
4. Magnitud y potencial de la empresa.
5. Caractersticas del producto.
6. Estadsticas sobre ventas, beneficios, mercado, etc.
7. Polticas de la empresa y prcticas de gestin.
8. Personajes y perfiles de la empresa.
9. Actitudes y comportamientos.
Los casos son sustitutos de la experiencia real
del trabajo porque:
Lo exponen en mayor medida a una diversidad de industrias,
organizaciones y problemas estratgicos.
Lo obligan a asumir la funcin gerencial.
Le proporcionan una prueba de cmo aplicar las herramientas y
tcnicas de la direccin estratgica.
Le piden que presente planes pragmticos de accin gerencial
para enfrentar los problemas que se presentan.
Objetivos del Anlisis de Casos
1. Aumentar su comprensin de lo que deben y no deben hacer los gerentes para
conducir un negocio hacia el xito.
2. Desarrollar habilidades para efectuar el anlisis estratgico de una diversidad de
industrias, situaciones competitivas y circunstancias de las compaas.
3. Obtener una prctica valiosa para diagnosticar problemas estratgicas, evaluar
alternativas estratgicas y crear planes de accin factibles.
4. Mejorar su sentido del juicio empresarial, en vez de aceptar sin reservas la opinin
impuesta por el profesor o las respuestas que aparecen al final del libro.
5. Obtener una exposicin profunda de distintas industrias y compaas y, en
consecuencia, adquirir una experiencia que se acerca ms a los negocios reales.
Preparacin de un caso para su discusin en
clase
1. Lea con rapidez el caso para familiarizarse con l. La lectura original debe darle la idea general de la situacin
e indicarle cules son los problemas en ella.
2. Lea el caso por segunda vez. En esta lectura trate de conocer bien todos los hechos. Empiece a desarrollar
algunas respuestas tentativas para las preguntas de estudio que le ha proporcionado el instructor.
3. Estudie los antecedentes y datos. Con frecuencia, la verdadera historia se encuentra en tablas y antecedentes
numricos.
4. Decida cules son los antecedentes estratgicos. Mientras usted no haya identificado los aspectos y
problemas estratgicos del caso, no sabr qu analizar, quherramientas y tcnicas analticas se necesitan o
cmo proceder.
5. Empiece su anlisis de los problemas desglosando los nmeros. Una gran mayora de casos de estrategia
requiere algn desglose de nmeros, entre otros:
1. Relaciones financieras.
2. Tasas de crecimiento.
3. Mrgenes de utilidad.
4. Composicin de la estructura de costos.
6.
Continuacin
1. Use cualquier herramienta o tcnica para el anlisis estratgico que sea necesario. Interesa
saber el dominio de estas tcnicas.
2. Verifique las opiniones en conflicto y haga juicios acerca de la validez de todos los datos.
Muchas veces los casos presentan puntos de vista y opiniones contradictorias.
3. Apoye su diagnstico y sus opiniones con razones y pruebas. Por lo menos presente dos
pginas de notas.
4. Desarrolle un plan de accin y un conjunto de recomendaciones adecuado.
continuacin
No se precipite en llegar a conclusiones o tomar decisiones, analice:
Cul es el problema. Aqu cabe advertir que hay una clara diferencia entre s s ntomas ntomas
(baja en las ventas) y causas o problemas causas o problemas (precios altos en relacin con la
competencia). El problema, en el mtodo de casos, est en funcin de la decisin
que habrde tomar.
Determine los objetivos. Estos casi nunca estn en las especificaciones del caso.
Este aspecto es fundamental, pues sin objetivos claros no se pueden adoptar
decisiones.
Determine las variables. Estas pueden ser internas o externas, estas pueden afectar
el resultado e influirn en la decisin a tomar.
Fije las alternativas o cursos de accin a seguir.
Decida cul es la mejor de las alternativas y tome una decisin.
Participacin en la discusin en clase de un caso.
1. Aguarde a que los estudiantes dominen la discusin y hablen la mayor parte del tiempo. El
mtodo de casos incluye una participacin individual mxima en la discusin en clases. No es
suficiente con estar en clases como un observador silencioso. Parte de su calificacin se basa
parcialmente en su participacin en la discusin.
2. Espere que el profesor asuma el papel de un gran interrogador y oyente.
3. Preprese para que el profesor pida razones y anlisis de apoyo.
4. Espere y acepte desafos de los puntos de vista expresados.
5. Aprenda a respetar los puntos de vista y enfoques de los dems.
6. Evite descalificaciones de los puntos de vista de otros.
7. Si sus argumentos tienen peso, no trepide en nadar contra la corriente.
8. Si bien el estudio de un caso generalmente es grupal no existe la obligacin de aceptar los
puntos de vista por consenso o votacin. La decisin debe ser unnime.
9. No se sorprenda si cambia su forma de pensar en algn aspecto, este alerta como afectareste
cambio en la solucin propuesta.
10. Espere aprender mucho de las discusiones.
Qucosas debe hacer?
Discuta el caso con otras personas.
Haga un esfuerzo para contribuir en lugar de limitarse a hablar.
Evite el uso de yo pienso, yo creo y yo siento; en lugar de mi anlisis
muestra, la compaa debe...porque.
Cuando presente sus puntos suponga que todos han ledo el caso y
saben de que se trata; evite recitar y repetir la informacin acerca del
caso, en lugar de ello, use datos e informacin que expliquen su
evaluacin.
Prepare siempre notas de sus puntos de vista.
Preparacin escrita del anlisis de un caso.
Identificacin:
Prepare una pequea introduccin del problema y los antecedentes ms relevantes del caso.
Anlisis y evaluacin:
Verifique lasa relaciones financieras de la compaa.
Examine la posicin comercial, operacional, capacidad gerencial y otros factores de xito de una
empresa.
Verifique si la estrategia estproduciendo resultados satisfactorios.
Analice las fuerzas competitivas que enfrenta la empresa.
Use las herramientas que avalan su anlisis.
Al escribir su anlisis y evaluacin tenga en cuenta:
Usted estobligado a ofrecer un anlisis y pruebas que apoyen sus conclusiones.
Si su anlisis incluye algunos clculos cuantitativos importantes, use tablas y grficas que presenten los
clculos de manera clara y eficaz.
Demuestre que conoce con profundidad los conceptos estratgicos y las herramientas analticas que ha
presentado.
Su interpretacin de las pruebas debe ser razonable y objetiva.
Continuacin
Recomendaciones:
Debe consistir en un conjunto de recomendaciones definidas y en un plan de accin.
Estas deben atacar todos los problemas y/o asuntos que usted haya identificado y
analizado.
Obviamente, sus recomendaciones deben ofrecer una razonable posibilidad de xito.
Explique la forma como sus recomendaciones solucionarn los problemas que haya
identificado.
Asegrese de que la compaa es financieramente capaz de efectuar lo que usted
recomienda.
Evite declaraciones intiles como la organizacin debe planificar ms.
Los diez mandamientos del anlisis de casos.
1. Lea el caso dos veces, la primera para obtener una idea general, y la segunda para adquirir un
dominio total de los hechos.
2. Haga una lista de los problemas y asuntos a los que se tienen que enfrentar.
3. Haga el suficiente desglose de nmeros para descubrir la historia que reflejan los datos presentados
en el caso.
4. Busque oportunidades para usar los conceptos y herramientas analticas.
5. Sea cuidadoso al hacer el diagnstico de la situacin y elabore un esbozo de una o dos pginas de su
evaluacin.
6. Apoye sus opiniones con argumentos y pruebas numricas bien razonadas.
7. Desarrolle grficas, tablas y diagramas que presenten con ms claridad los principales puntos de su
anlisis.
8. Asigne prioridades a sus recomendaciones y asegrese de que se pueden efectuar en un tiempo
razonable y con la capacidad de recursos financieros.
9. Revise su plan de accin recomendado para ver si ataca todos los problemas y asuntos identificados.
10. Evite recomendar acciones que podran tener consecuencias graves si no funcionan, estalerta a los
riesgos laterales de sus recomendaciones.
La tcnica de las presentaciones
Cmo Hacer Presentaciones
La palabra presentar significa
Ofrecer
Cuando desee usted provocar una respuesta
favorable, tenga presente estos principios
El propsito de una presentacin es convencer.
Las percepciones son ms poderosas que los hechos.
La gente estsaturada de informacin.
Las personas olvidan rpidamente.
Las presentaciones efectivas son equilibradas y satisfacen
cuatro criterios:
Atraen la atencin.
Son significativas.
Memorables.
Inducen a la accin
El propsito de la presentacin es
convencer
Los discursos para inducir a la accin son, por definicin
presentaciones que incitan a la actividad.
Cunto se pierde cuando una presentacin es improductiva?.
Si Ud. Logra convencer a sus oyentes, esto podr traducirse en
un incrementos de sus ingresos, posicin o prestigio.
El convencimiento es la consigna.
El objetivo predominante es servir a su cliente.
No hay mejor forma de convencer a la gente que darle lo que
desea.
La percepcin es ms poderosa que los
hechos
La percepcin es un corolario del principio de la persuasin.
Los presentadores que crean percepciones positivas generan
oportunidades y resultados.
Las percepciones se forman en tres niveles:
Recibe datos de entrada.
Los procesa.
Hacemos juicios en el contexto de nuestra experiencia.
Los presentadores eficaces estn conscientes del poder de las
percepciones y disean sus mensajes.
Lo que recibe un auditorio
La gente no recibe todo lo que usted le presenta.
Lo que la gente decida recibir de su presentacin depende de varios
factores:
Tiene los auditores suficiente inters en el tema.
Tiene necesidad de esa informacin.
Tiene experiencia sobre el tema.
Le estproporcionando usted una experiencia nueva y satisfactoria.
Lo que el auditorio procesa.
Si usted introduce basura, saldrbasura.
Usted debe preparar un programa adecuado que le permita al
auditorio procesar la informacin.
El auditorio no ha sido capacitado para escuchar.
El auditorio no se encarga de organizar las cosas por nosotros.
Cmo juzga el auditorio
El auditorio no ocupa criterios objetivos.
Se forman opiniones subjetivas.
Hgase la siguiente pregunta:
Cmo quiero ser percibido para atraer a quienes me ven y me escuchan?.
La gente estsaturada de informacin
La gente a quienes dirigimos nuestra presentacin son victimas
de la explosin de la informacin.
Usted estcompitiendo por ganarse la atencin de la gente.
El hecho de que el pblico concurra a una presentacin no
garantiza que contarusted con su atencin.
No es necesario que le diga usted a las personas todo lo que
sabe. Presnteles slo lo que necesitan or para convencerse de
que deben aceptar su mensaje.
Las presentaciones eficaces son equilibradas y
satisfacen cuatro criterios bsicos
A atraigan la atencin.
R resulten significativas y sean.
M memorables y
A activadoras
Siempre que se disponga a hacer una
presentacin, plantese estas preguntas
Qupuede atraer y mantener la atencin de este auditorio?.
Cmo puedo lograr que mi mensaje sea ms significativo y
memorable para ellos?.
qu puede inducirlos a actuar de acuerdo con lo que deseo
presentarles?
Preparacin de su mensaje
Hacer una presentacin no es lo mismo que hablar.
Antes de empezar, debe considerar quienes sern sus oyentes.
Anticipacin.
Quenfoque adoptar?.
No aborde el tema desde su punto de vista.
Conozca a su cliente
Sexo.
Edad.
Ocupacin y profesin.
Nivel educacional.
Entorno.
Estado de nimo y expectativas.
La preparacin en etapas
Su objetivo.
Puntos clave con material de apoyo y transiciones.
Visin preliminar y resumen.
Declaracin introductoria.
Cierre con una propuesta para la accin.
Se presentan en este orden
Introduccin.
Declaracin introductoria.
Objetivo
Visin preliminar.
Cuerpo.
Punto clave 1
Material de apoyo.
Transicin.
Punto clave 2
Material de apoyo.
Transicin.
Punto clave 3
Material de apoyo.
Cierre.
Resumen.
Propuesta para la accin.
Prepare el objetivo
Qudeseo conseguir por medio de esta presentacin?.
Si esto no apoya el objetivo, entonces debo descartarlo.
Al final de esta presentacin, la gente har..........(qu?).
Entienda algo.
Sea capaz de hacer algo o
Que lo haga.
Un factor importante consiste en anunciar el objetivo cuando hace la
presentacin; el auditorio sabrlo que puede esperar.
Cuando usted define su objetivo, es como si colocara los cimientos de una
casa.
Prepare los puntos claves
Comience con la identificacin de uno, dos o y tres puntos clave, que
va a desarrollar para alcanzar su objetivo.
No ocupe ms de tres puntos clave.
Reflexione cuales son ms significativos.
As le proporcionara una estructura para que agrupe informacin en
categoras bien organizadas.
Esto le darla oportunidad de comunicar su mensaje en forma clara.
La regla de tres
BESE
!Buena Elocuencia Sencilla Es.
Marco de una presentacin
Su objetivo
Punto clave 1
Punto clave 2
Su objetivo
Punto clave 1
Punto clave 2
Punto clave 3
Mapa conceptual
Definicin.
Los mapas conceptuales son recursos grficos que permiten representar
jerrquicamente conceptos y proposiciones sobre un tema determinado. Est
formado por conceptos proposiciones y palabras de enlace.
En trminos grficos, para construir un mapa conceptual, los conceptos se
representan por elipses u valos llamados nodos, y los nexos o palabras de enlace
se expresan mediante etiquetas adjuntas a lneas (relaciones de jerarqua) o
flechas (relaciones de cualquier tipo).
Otra definicin:
Tcnica usada para la representacin grfica del conocimiento. Un mapa conceptual es
una red de conceptos; en la red, los nodos representan los conceptos y los enlaces las
relaciones entre los conceptos en forma de flechas etiquetadas.
Continuacin
Caractersticas esenciales
Los MAPAS CONCEPTUALES deben ser simples, y mostrar claramente las
relaciones entre conceptos y/o proposiciones.
Van de lo general a lo especfico, las ideas ms generales o inclusivas,
ocupan el pice o parte superior de la estructura y las ms especficas y los
ejemplos la parte inferior. An cuando muchos autores abogan porque estos
no tienen que ser necesariamente simtricos.
Deben ser vistosos, mientras ms visual se haga el mapa, la cantidad de
materia que se logra memorizar aumenta y se acrecienta la duracin de esa
memorizacin, ya que se desarrolla la percepcin, beneficiando con la
actividad de visualizacin a estudiantes con problemasde la atencin.
Los conceptos, que nunca se repiten, van dentro de valos y la palabras
enlace se ubican cerca de las lneas de relacin.
Es conveniente escribir los conceptos con letra mayscula y las palabras de
enlace en minscula, pudiendo ser distintas a las utilizadas en el texto,
siempre y cuando se mantenga el significado de la proposicin.
Continuacin
Para las palabras enlace se pueden utilizar verbos, preposiciones,
conjunciones, u otro tipo de nexo conceptual, las palabras enlace le
dan sentido al mapa hasta para personas que no conozcan mucho
del tema.
Si la idea principal puede ser dividida en dos o ms conceptos
iguales estos conceptos deben ir en la misma lnea o altura.
Un mapa conceptual es una forma breve de representar informacin.
Continuacin
Cmo los trabajamos?
En la medida que se lea debe identificarse las ideas o conceptos principales e
ideas secundarias y se elabora con ellos una lista.
Esa lista representa como los conceptos aparecen en la lectura, pero no como
estn conectadas las ideas, ni el orden de inclusin y derivado que llevan en el
mapa. Hay que recordar que un autor puede tomar una idea y expresarla de
diversas maneras en su discurso, para aclarar o enfatizar algunos aspectos y
en el mapa no se repetirn conceptos ni necesariamente debe seguirse el
orden de aparicin que tienen en la lectura.
Seleccionar los conceptos que se derivan unos de otros.
Seleccionar los conceptos que no se derivan uno del otro pero que tienen una
relacin cruzada
Si se consiguen dos o ms conceptos que tengan el mismo peso o
importancia, estos conceptos deben ir en la misma lnea o altura, es decir al
mismo nivel y luego se relacionan con las ideas principales.
Continuacin
Utilizar lneas que conecten los conceptos, y escribir sobre cada lnea una
palabra o enunciado (palabra enlace) que aclare porque los conceptos estn
conectados entre s.
Ubicar las imgenes que complementen o le dan mayor significados a los
conceptos o proposiciones
Disear ejemplos que permitan concretar las proposiciones y /o conceptos
Seleccionar colores, que establezcan diferencias entre los conceptos que se
derivan unos de otros y los relacionados ( conexiones cruzadas)
Seleccionar las figuras (valos, rectngulos, crculos, nubes) de acuerdo a la
informacin a manejar.
El siguiente paso ser construir el mapa, ordenando los conceptos en
correspondencia al conocimiento organizado y con una secuencia
instruccional. Los conceptos deben ir representados desde el ms general al
ms especifico en orden descendente y utilizando las lneas cruzadas para los
conceptos o proposiciones interrelacionadas.
Continuacin
Cmo los enseamos?
Que los alumnos/as seleccionen los conceptos ms importantes, es decir, aquellos
conceptos necesarios para entender el significado del texto. Una vez que estos
conceptos hayan sido identificados, preparar con ellos una lista en la pizarra o
mostrarla mediante un proyector de transparencias y discutir con los estudiantes cul
es el concepto ms importante, cul es la idea ms inclusiva del texto.
Colocar el concepto ms inclusivo al principio de una nueva lista ordenada de
conceptos e ir disponiendo en ella los restantes conceptos de laprimera lista hasta que
todos los conceptos queden ordenados de mayor a menor generalidad e inclusividad.
Los estudiantes no van a estar siempre de acuerdo entre ellos con la ordenacin, pero
generalmente slo se producirn unas cuantas diferencias importantes en el orden de
los conceptos. Esto resulta positivo porque sugiere que hay ms de un modo de
entender el contenido de un texto.
Una vez que se ha llegado a este punto, el profesor/a puede empezar a elaborar un
mapa conceptual en la pizarra empleando la lista ordenada como gua para construir la
jerarqua conceptual.
Hacer que los estudiantes colaboren eligiendo las palabras de enlace apropiadas para
formar las proposiciones que muestran las lneas del mapa. Una buena forma de que
practiquen la construccin de mapas conceptuales es hacer que escriban conceptos y
palabras de enlace en unos pequeos rectngulos de papel y que los reordenen a
medida que van descubriendo nuevas formas de organizar el mapa.
Importante
Finalidades de la elaboracin de un Mapa Conceptual
Facilitar la organizacin, presentacin y adquisicin de la informacin.
Ayudar a reflexionar sobre la estructura y el proceso de produccin del
conocimiento.
Verificar la adecuada organizacin de la informacin o los posibles errores
conceptuales.
Es importante tener presente:
Al iniciar el Mapa Conceptual...
Qussobre el tema?
Quhago para encontrar ms informacin?
De cunto tiempo dispongo?
Qusrespecto de los mapas conceptuales?
Importante
Durante la realizacin de un Mapa Conceptual...
Quconcepto escogercmo principal?
Qupalabras de enlaces sern las ms adecuadas en cada relacin?
Qurelaciones cruzadas puedo establecer entre los conceptos?
Al finalizar el Mapa Conceptual...
He representado las ideas de la manera que quera?
Qumodificaciones hara su tuviera que volver a empezar?
Para qusituaciones puede ser til construir un mapa conceptual?
Ejemplo
Perro Vaca Hierba
Animal Planta
ES
ES ES
Ser Vivo
ES ES
Continuacin
Perro Vaca Hierba
Animal Planta
ES
ES ES
Ser Vivo
ES ES
Come
Enlaces externos
Software para realizar mapas conceptuales:
OpenOffice.orgDrawprograma usado para los diagramas de esta pgina.
VUE: programa gratuito(licencia MPL 1.1), multiplataforma (escrito en Java) y especfico para disear mapas
conceptuales.
FreeMindun programa libre (GPL) para disear mapas conceptuales, escrito en Java.
Cayra Un programa gratuito. Para instalar el programa se nececita tener Windows XP Service Pack 2 o
Windows Vista y Microsoft .NET Framework 3.0(es gratuita).
GLIFFYwebque permite crear diagramas (gratuito).
Wiki Wadooa.com Pgina Wiki en espaol que utiliza Freemind y motor wiki DokuWiki (ambos libres) para
publicar mapas mentales y utilizarlos para la navegacin por esta wiki.
yEd- Java GraphEditor software gratuito multiplataforma.
ConceptDrawMINDMAPsoftware comercial multiplataforma.
IHMCCmapTools Windows XPy Vista, Mac OS X, Linux, Solaris, programa diseado especficamente para la
construccin de mapas conceptuales, facilitando colaboracin entre escuelas; gratis para institucioones
educativas.
Webde la Universidad de Extremadura con videos didcticos explicativos del programa.
InspirationWindows, MacOSX, PalmOS, Pocket PC, recomendable para educacin secundaria.
Conzillasoftware GNUGPLescrito en Java.
Compendiumfreewareescrito en Java.
OmniGraffleprograma para Mac OSX.
MyMindotro programa para Mac OSX.
Obtenido de "http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_conceptual"
Las Organizaciones como
sistemas sociales abiertos.
3
a
Semana
Una visin sistmica o desde la teora
general de sistemas.
Teora de Sistemas
Orgenes
Existe una ntida tendencia hacia la integracin en las diversas ciencias naturales y
sociales.
Esta orientacin debe integrarse hacia una teora general de sistemas.
Dicha teora de los sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no
fsicos del conocimiento cientfico, en especial en las ciencias sociales.
Esa teora de sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente
los universos particulares de las ciencias involucradas, nos aproxima al objetivo de la
unidad de la ciencia.
Esto puede llevarnos a una integracin en la administracin cientfica.
La Teora General de Sistemas (TGS) se fundamenta en tres
premisas bsicas
Los sistemas existen dentro de sistemas.
Los sistemas son abiertos.
Las funciones de un sistema dependen de su estructura
Parmetros bsicos de un sistema.
Procesamiento
Entrada Salida
Ambiente Ambiente
Retroalimentacin
Comparacin entre sistemas vivos y organizados
Nacen, heredan sus rasgos estructurales.
Mueren, su tiempo de viva es limitado.
Tienen un ciclo de vida predeterminado.
Son concretos: el sistema puede
describirse en trminos fsicos y
qumicos.
Son completos: el parasitismo y la
simbiosis son excepcionales.
La enfermedad se define como un
disturbio en el proceso vital.
Son organizados, adquieren su estructura
por etapas.
Pueden reorganizarse; tericamente
tienen vida ilimitada, pueden resurgir.
No tienen ciclo de vida definido.
Son abstractos. El sistema puede
describirse en trminos psicolgicos y
sociolgicos.
Son incompletos; dependen de la
cooperacin con otras organizaciones;
sus componentes son siempre
intercambiables y generalmente
distribuibles.
El problema se define como un desvo de
las normas sociales.
Las organizaciones como sistemas
Proceso
Input
Output
Retroalimentacin
El proceso
Nivel Homeosttico
Sub sistemas
Los subsistemas de un sistema
Subsistema
Gerencial
Subsistema
Tcnico o de
Produccin
Subsistema
de Apoyo
Subsistema
de Adaptacin
Subsistema
de Mantencin
El tema de la entropa
Entropa
Proceso
Economa
Tecnologa
Socio-culturales
Legales
Polticos
Para que reflexionemos
Conceptos adicionales: Recursividad
Sinerga
2 +2 =5
Los sistemas como ciclos de eventos
Anatoma de una empresa
Anatoma de una empresa (Actividades funcionales)
Distribucin Estudio
Diseo e
Investigacin
Marketing
Produccin
Perfecciona-
miento
Aprovisio-
namiento
IDEA
Distribucin
Estudio
Diseo e
Investigacin
Marketing
Produccin
Perfecciona-
miento
Aprovisio-
namiento
Las actividades funcionales y el marco financiero
MARCO
FINANCIERO
Distribucin
Estudio
Diseo e
Investigacin
Marketing
Produccin
Perfecciona-
miento
Aprovisio-
namiento
La imposibilidad de crecimiento de las actividades por falta de recursos financieros
Distribucin
Estudio
Diseo e
Investigacin
Marketing
Produccin
Perfecciona-
miento
Aprovisio-
namiento
Un aumento de productividad permite lograr un aumento necesario sin necesidad de mayor
aporte financiero
Distribucin
Estudio
Diseo e
Investigacin
Marketing
Produccin
Perfecciona-
miento
Aprovisio-
namiento
El recurso humano en la empresa
Distribucin
Estudio
Diseo e
Investigacin
Marketing
Produccin
Perfecciona-
miento
Aprovisio-
namiento
Ambiente nacional
Ambiente
internacional
Distribucin
Estudio
Diseo e
Investigacin
Marketing
Produccin
Perfecciona-
miento
Aprovisio-
namiento
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Un modelo para entender la empresa
Gesti Gesti n Estrat n Estrat gica gica
Finanzas Produccin Comercializ. RR.HH I&D
Comportamiento Organizacional Comportamiento Organizacional
Proceso Administrativo Proceso Administrativo
Teor Teor as Administrativas as Administrativas
Administrador, Gerente y Operador Profesional
4
a
Semana
Administracin como concepto general
Coordinacin de las actividades de trabajo de
modo que se realicen de manera eficiente y
eficaz con otras personas y a travs de ellas
Por questudiar administracin?
La administracin se
necesita en
Organizaciones de
todos los tamaos
desde pequeas a grandes
Organizaciones de
todos los tamaos
desde pequeas a grandes
Organizaciones de
todos los tipos: con fines
de lucro y sin fines de lucro
Todas las reas funcionales de
una organizacin
Funciones de la administracin
Con relacin al titulo, los administradores deben llevar a cabo lo que se
conoce como el proceso administrativo:
Planificacin:
Definir la meta, los objetivos y los diversos tipos de planes.
Organizar:
Definir las tareas que deben hacerse, quien las har, como se coordinaran, como se agrupan y
a quien deben reportarse.
Dirigir:
Como se motivan los trabajadores, comunicarse con ellos, como seresuelven los conflictos.
Controlar:
Asegurar que las cosas marchen de acuerdo con los planificado y tomar las medidas
adecuadas para que ello ocurra
Quhacen los administradores?
Los administradores hacen cosas por medio de otras personas.
Para alcanzar su meta, toman decisiones, asignan recursos y dirigen las
actividades de otros.
Los administradores trabajan en una organizacin.
Una organizacin es una unidad social coordinada de manera consciente,
compuesta de ms de dos personas, que funciona con relativa constancia a
efecto de alcanzar una meta o un conjunto de objetivos.
Las funciones de la administracin
Planeacin:
Sirve para definir los objetivos de la organizacin y los medios para alcanzarlos.
Organizacin:
Funcin que se encarga de definir que actividades se realizarn, quin las llevara a
cabo, cmo se agruparan, quin depender de quin y dnde se tomarn las
decisiones.
Direccin:
Toda organizacin tiene personas que hay que dirigirlas y coordinarlas, motivarlas y
comunicarse con ellas.
Control:
Una vez establecido los objetivos, formulado los planes y definida la estructura,
contratado y motivado al personal, existe la posibilidad de que algo salga mal, los
administradores son los responsables de que lo planificado salga bien; para ello, se
debe controlar.
Los roles de la administracin
Roles interpersonales:
Figura de mando.
Lder,
Enlace.
Roles de informacin:
Monitor.
Difusor.
Vocero.
Roles de decisin:
Emprendedor.
Arbitro para perturbaciones.
Asignador de recursos.
Negociar.
Las habilidades de la administracin
Habilidad tcnica:
Capacidad para aplicar experiencias o conocimientos especializados.
Habilidades humanas:
La capacidad para comprender, motivar y trabajar con otras personas de
manera individual o en grupo.
Habilidades conceptuales:
La capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones complejas.
Actividades de los administradores
(segn FredLuthans)
La administracin tradicional:
Toma de decisiones, planeacin y control.
La comunicacin:
El intercambio de informacin de rutina y papeleo.
La administracin de recursos humanos:
La motivacin, la aplicacin de medidas de disciplina, la administracin de conflictos, la
asignacin de puestos para el personal y la capacitacin.
La creacin de redes:
Las redes sociales, las polticas y la interaccin con extraos.
Asignacin de actividades por tiempo
(continuacin)
11% 48% 19% Formacin de redes
26% 11% 20% Administracin de
RR.HH
44% 28% 29% Comunicacin
19% 13% 32% Administracin
tradicional
Administradores
eficientes
Administradores
Con xito
Promedio de
administradores
Actividad
Una aclaracin importante!
Consideraciones Preliminares
Los productos y/o servicios de cualquier organizacin social son consecuencia de procesos
internos, cuyo o cuyos resultados en trminos de eficiencia y eficacia, depender en gran
medida de la calidadcon que se lleven a efecto las etapas o fases de ese proceso.
Los procesos, adems tendrn xito en la medida que constantemente se analice el
entorno o medio ambiente en el cual se desea aplicar; lo anterior nos lleva a la conclusin
que los procesos son los caminos que ocupa la organizacin para que sus productos y/o
servicios estn siempre en concordancia con los requerimientos de ese medio.
Ques un proceso?
Es una secuencia de etapas que, obedece a un criterio de
racionalidad y lgica para alcanzar un determinado objetivo y/o meta
de una organizacin.
Los procesos en general persiguen alcanzar determinadas
conductas tanto individuales como grupales y as los objetivos y la
meta de una organizacin.
Teora de la
organizacin:
un sistema cientfico
interdisciplinario
Enfoque
Econmico
Enfoque
Administrativo
Enfoque
Psicolgico
Enfoque
Sociolgico
Teora de la
Organizacin
Qudebemos entender por organizacin?
Una organizacin es una colectividad con lmites relativamente identificables, con un
orden normativo, con escalas de autoridad, con sistemas de comunicacin y con
sistemas coordinadores de alistamiento; esta colectividad existe sobre una base
relativamente continua en un medio y se ocupa de actividades que, por lo general, se
relacionan con una meta y un conjunto de fines u objetivos.
Las organizaciones son entidades complejas.
Los Conceptos de Eficiencia y Eficacia
Las organizaciones pueden planificar e implementar cambios en sucarcter y estructura
fundamental. Estos cambios pueden ser de dos tipos:
Aquellos que afectan las relaciones entre las organizaciones y su entorno.
Aquellas que afectan a la estructura interna y a las actividades operativas de la
organizacin.
Eficiencia y Eficacia
Generalmente, los cambios relacionados con el entorno afectan a la eficacia de una
entidad en mayor grado que los cambios internamente orientados, los cuales
usualmente tienen mayor influencia sobre su eficiencia.
En la Teora General de Sistemas, la eficacia es definida como el grado en que los
Outputsactuales del sistema se corresponden con los Outputsdeseados, mientras que
la eficienciase define como el ratio entre Outputse Inputsdeseados.
El Dilema?
Eficiencia o Eficacia.
Hofer y Schendel afirman que en general las organizaciones dependen mucho ms
para su supervivencia y xito de largo plazo de las mejoras en su eficacia que las
mejoras en su eficiencia.
Peter Drucker estableci en forma elocuente cuando sugiri que es ms importante
hacer las cosas adecuadas que hacer las cosas bien.
El tema de la Meta
La Meta es el fin ltimo para lo cual fue creada una organizacin.
Representa una idea-fuerza que gua las actividades de una
corporacin.
Cul es la meta de una organizacin?
La meta de una organizacin depende de la misin que han definido sus propietarios y ha de estar
orientada en la perspectiva de sus principales stakeholders(demandantes de resultados de la
empresa).
As:
Para una empresa comercial su meta es ganar dinero.
Por lo anterior cul es meta de una organizacin cmo la de ustedes?
De acuerdo con lo anterior; cualquier accin que nos acerque a la meta es productiva y de igual forma
cualquier accin que nos aleje de ella es improductiva.
Gestin y Administracin: Sinnimos?
Gestin:
Gestin involucra grados de creatividad, liderazgo, riesgo y preocupacin por el futuro.
Administracin:
Involucra supervisar las actividades o tareas asignadas consideradas como esenciales
para mantener una organizacin a flote.
Gerard Gaynor
Gestin
La gestin es un proceso complejo; mucho ms que la administracin. Factores
como la creatividad y la innovacin de la gestin y asumir un enfoque proactivo,
implican exigencias especiales.
Abrir las fronteras, sin considerar factores como disciplina o funcin, exige
personas con dotes especiales y poseedoras de una visin de lo que es posible
lograr con base en los recursos y la infraestructura disponibles.
Gerard Gaynor
Cul es entonces la diferencia principal
entre un gestor y un administrador
?
?
Quhacen los administradores?
Los administradores hacen cosas por medio de otras personas.
Para alcanzar sus objetivos y su meta, toman decisiones, asignan recursos y
dirigen las actividades de otros.
Los administradores llevan a cabo el proceso administrativo operativo.
De lo anterior, es posible
deducir que.
Hay procesos de gestin operativos,
tcticos y estratgicos
Nivel Estratgico
Nivel Tctico
Nivel Operativo
Niveles de anlisis
Organizacional
Evolucin del mbito de la gestin
5
a
Semana
Hacia donde va el mundo?
Los grandes temas que afectan a la
administracin.
La globalizacin econmica y social.
El desarrollo tecnolgico y en especial en el campo de la
informacin.
El medio ambiente.
La responsabilidad social de las empresas.
La globalizacin
Competencia para la globalizacin
Realizar la labor administrativa de una organizacin
recurriendo a recursos humanos, financieros, de
informacin y materiales de diversos pases y sirviendo
a mercados que abarcan diversas culturas exige
competencia para la globalizacin.
Globalizacin
Definicin:
Reconocimiento por parte de las organizaciones , de que los negocios deben
tener un enfoque global, en lugar de local.
Factores de la globalizacin:
La proximidad:
El mundo se esta encogiendo.
Los gerentes deben suponer que todos sus clientes se encuentran en puntos
equidistantes de sus organizaciones.
La ubicacin:
La ubicacin y la integracin de las operaciones de una organizacin a travs de
diversas fronteras internacionales.
La actitud:
Una posicin nueva y abierta para ejercer la administracin internacionalmente.
Ques la globalizacin?
Proceso dentro del cual las sociedades estn incrementando
mutuamente las relaciones de todo tipo con el resultado de un
mundo interconectado y la progresiva difuminacin de las fronteras
de los Estados-Nacin.
Proceso dinmico y policntrico en la cual actan diversos
elementos sociales.
Proceso por el cual la creciente comunicacin e interdependencia
entre los distintos pases del mundo unifica mercados, sociedades y
culturas, a travs de una serie de transformaciones sociales,
econmicas y polticas que le dan un carcter global.
Elementos bsicos de la globalizacin
Econmico.
Tecnolgico.
Cultural.
Institucional.
Caractersticas
Factores que benefician su desarrollo:
Apertura de mercados (Unin Europea).
Medios de Comunicacin (Internet).
Crecimiento y fusiones entre empresas.
Privatizacin de empresas pblicas.
Desregularizacin financiera internacional.
Beneficios potenciales de la globalizacin:
Economa y mercados globales.
Acceso universal a la cultura y la ciencia.
Mayor desarrollo cientfico-tecnolgico.
Riesgos de la globalizacin:
Aumento excesivo del consumismo.
Posible desaparicin de la diversidad biolgica y cultural.
Desaparicin del Estado de Bienestar.
Se pone ms nfasis en la economa financiera que en la economa real.
Su rechazo por grupos extremos conduce al terrorismo.
Pensamiento nico que rechaza doctrinas sociales y polticas distintas a las de la globalizacin.
Mayores desequilibrios econmicos y concentracin de la riqueza.
Proteccionismo de los pases ricos frente a los pobres.
Mayor flexibilidad laboral, que se traduce en el empeoramiento de las condiciones laborales.
Daos al medio ambiente.
Causas de su existencia
Desarrollo tecnolgico de la informacin (Internet).
La factibilidad de mayor acceso a la informacin desde la casa.
Ideolgicamente, la cada del muro de Berln y la creacin de la Comunidad
Econmica Europea.
Factores econmicos producto de una mayor generacin de la demanda y las
necesidades de mercados de mano de obra barata (China e India). Actualmente estos
pases ofrecen mano de obra calificada en ciencias, ingeniera y tecnologa.
Producto de lo anterior, las crisis internas de los pases ricos y sus altos costos de
produccin que confluyen con la apertura de los pases del este, China e India,
modificando sus posiciones polticas.
El drama de los pases en desarrollo que al requerir mano de obra calificada, desnuda
las falencias del Estado en materia de educacin y se buscan modelos externos.
A quin se aplica la globalizacin?
El imperativo global alcanza a las empresas en todos sus niveles.
Afecta a sus estrategias y a la manera en que perciben sus
oportunidades globales.
Afecta a la mentalidad de la empresa y la manera como sus
directivos realizan su gestin.
Afecta adems a la mentalidad individual del trabajador al interior de
una empresa.
Dimensin de la competencia para la
globalizacin
Conocimientos y comprensin de las diversas culturas.
Apertura y sensibilidad cultural.
Conocimientos y comprensin de las diversas
culturas
Hay que mantenerse informado de las tendencias y los sucesos
polticos, sociales, econmicos que suceden alrededor del mundo.
Supone reconocer el impacto de los acontecimientos mundiales en
la organizacin.
Exige entender, leer y hablar con fluidez ms de un idioma.
Apertura y sensibilidad cultural
Hay que conocer la naturaleza de las diferencias nacionales, tnicas, y
culturales y estar abierto a examinar estas disimilitudes con sinceridad y
objetividad.
Significa ser sensible a los signos culturales y ser capaz de adaptarse con
rapidez a las situaciones novedosas.
Supone ajustar de manera adecuada el propio comportamiento cuando se
interacta con personas de diversos antecedentes nacionales, tnicos y
culturales.
Cmo se globalizan las empresas
Primera Fase
Segunda Fase Tercera Fase
Exportar al
extranjero o
importar del
extranjero
Contratar
representantes en
el extranjero o
fabricantes
forneos
Subsidiaria fornea
Joint venture
Alianzas estratgicas
Licencias/franquicias
Tecnologa: La eterna cancin
Tecnologa
La tecnologa est dando forma al mundo mediante la biotecnologa, la
tecnologa de la informacin, la tecnologa del transporte y otras.
La tecnologa marca el ritmo de los negocios funky.
No tecnologa no es algo rutinario y necesario, no slo bits y bytes.
No se trata de algo marginal, es lo nuevo y tiene una gran influencia
sobre la sociedad.
Es algo curioso recordar como eran las cosas hace una dcadas atrs:
mbito militar.
Empresas farmacuticas
La tecnologa era sinnimo de Premio Nobel.
Luego comenza comercializar:
Espas industriales.
Propiedad industrial.
SiliconGraphics:
Hace diez aos, su cliente era el Ejercito de USA, hoy es MickeyMouse.
Hoy en da los principales avances tecnolgicos no surgen para mejorar misiles,
sino los videojuegos y las pelculas.
El software pesa ms que el hardware,
Axioma:
La tecnologa cambia y seguir cambiando a una velocidad muy superior a la que
los gobiernos emplean para sancionar las leyes que la regulan
Tecnologa
Continuacin
Informacin digital
La principal contribucin de la tecnologa a los negocios funky esten la
creacin de sistemas de informacin.
El impacto de la tecnologa de la informacin se aprecia en todas partes.
Hoy la informacin fluye libremente, no se puede detener.
En la actualidad un coche medio tiene ms sistemas informticos de los
que se incorporaron a la Apolo, la nave espacial que condujo al hombre a
la Luna.
Una tarjeta de felicitaciones que diga Feliz cumpleaos reun ms
medios informaticos que los que haba en el mundo en la dcada de los
cincuenta.
Un CD-ROM contiene 360.000 pginas de texto.
ms sobre tecnologa
Hace poco tiempo, el fax era un avance tecnolgico importante.
Qupasa ahora?.
En occidente, casi todo el mundo tiene un celular. Nuestros hogares
se convertirn pronto en templos llenos de artilugios de realidad
virtual, como la casa de Bill Gates, pero en pequeo.
El movimiento no se puede detener por varias razones:
No tiene sentido ser la nica persona con un celular.
La ley de Metcalfe:
La utilidad de una red de informacin aumenta exponencialmente con el nmero
de usuarios.
Cuando las redes alcanzan su mxima capacidad, estallan.
Sueos digitales:
Las nuevas tecnologas aumentan tanto la natalidad como la mortalidad.
Transporte martimo: Venecia y Lisboa.
Ferrocarril: los relega a un segundo plano.
El avin.
La digitalizacin exterminaralgunas especies y crearotras.
La tecnologa de la informacin disminuirel tiempo y el espacio.
La tecnologa de la informacin permitiruna transparencia total.
ms sobre tecnologa
Las tecnologas de la informacin perfeccionaran el mercado.
Las tecnologas de la informacin afectan a todo y a todos
ms sobre tecnologa
Responsabilidad social y tica
Un tema a considerar
La responsabilidad pblica de
las organizaciones en general
tica y Responsabilidad Social
de las Empresas
tica
tica deriva del latn ethikos y ste del griego ethik: parte de la filosofa que trata de la moral.
La tica constituye aquella parte de la filosofa que, a partir de unos principios, vivencias, actitudes o
influencias, intenta determinar las normas o el sentido del obrar humano, tanto individual como
social.
Comnmente se consideran distintas la tica y la moral, reservndose esta determinacin para la
moral religiosa o teolgica por contraposicin a la tica que algunos sin embargo llaman moral
natural o filosfica.
La tica trata de los actos humanos, es decir de aquellos que son realizados por los hombres como
seres racionales y libres , con ausencia de todo impedimento o coaccin externos.
Fuente: Enciclopedia Sopena
El trmino tica significa costumbre y por ello se ha definido con frecuencia la tica como la
doctrina de las costumbres.
Fuente: Diccionario Filosfico J. Ferrater Mora.
tica desde la perspectiva de la empresa
En el sentido ms elemental, tica es un conjunto de valores y
reglas que definen los comportamientos correctos e incorrectos;
sealan cundo es aceptable una accin o inadmisible.
Lo que se considera tico depende de la ptica con que se traten los
asuntos.
Fuerzas que dan forma al comportamiento
tico
Normas y Cultura
de la
Sociedad
Leyes y
Reglamentos
Prcticas y
Cultura
Organizacional
Punto de
Vista
Individual
Conducta tica
Individuos
Organizaciones
Fuerzas que influyen y definen las decisiones y acciones ticas y las
que carecen de toda tica:
Normas y valores sociales.
Leyes y reglamentos.
Prcticas y cultura organizacional.
Puntos de vista individuales.
En definitiva
Normas y Cultura de la Sociedad
Parte de las opiniones sobre lo que tico proviene de la sociedad en la que tienen los actos de los
individuos.
Los medios de comunicacin exponen y dan cuenta de decisiones y procedimientos que luego
diferentes crticos y grupos de inters juzgan en forma pblica
Ejemplo (en 1966 grupos presionaron a la Direccin de Salud Pblica de USA por el tema del cigarrillo):
El tema del cigarro:
Advertencia en los paquetes de cigarrillos.
Prohibicin de fumar en lugares pblicos.
Contaminacin.
Demandas a las compaas tabacaleras.
400.000 muertes al ao en USA.
La corrupcin.
El uso del automvil en las grandes ciudades.
Leyes y Reglamentos
Lo que una sociedad interpreta como tico o carente de tica, a
menudo termina por expresarse en leyes, reglamentos y decisiones
judiciales.
Las leyes son valores y normas sociales que se hacen cumplir en los
tribunales.
Sin embargo, la legalidad de las acciones y decisiones no por fuerza
las vuelven ticas.
Ejemplo:
Discriminacin de mujeres y minoras sociales.
Despido sin justificacin.
Razones aceptables o inaceptables para despedir a los
empleados
Razones permitidas:
Incompetencia en su desempeo.
Insubordinacin grave y constante.
Ausencias injustificadas.
Acciones ilegales.
Retrasos constantes.
Agresin verbal.
Violencia fsica.
Falsificacin de documentos.
Embriaguez en el trabajo.
Infraccin a los derechos civiles.
Razones inaceptables:
Hacer notar la conducta ilegal de los
empleadores por oponerse a hacer
pblica las polticas laborales.
Discriminacin social, poltica o
religiosa.
Por colaborar en la investigacin de un
cargo contra la empresa.
Informar sobre infracciones ante la
Direccin del trabajo.
Por participar en actividades
relacionadas por condiciones laborales
fuera de la legislacin.
Por participar en el sindicato siempre
que no haya violencia.
Analizar las Normas de Certificacin de
Responsabilidad Social 8000
Social Responsability, SA 8000
http://www.cepaa.org
Prcticas y Culturas Organizacionales
Las organizaciones influyen en las acciones de los empleados de manera formal e informal.
Los programas de induccin deben establecer polticas claras que definan las acciones ticas y las
distingan de las que no son.
Un Cdigo de tica plantea los principios de lo que se espera que sigan los empleados en sus
acciones y proceder dentro de la empresa.
Los cdigos de tica ayudan a entender las normas y valores de la compaa con reglas bsicas para
decidir que comportamiento resulta bsico.
La fuente informal bsica de orientacin es el comportamiento de la alta direccin que muestra los
principios ticos para la empresa.
Ejemplo:
Cuando se definen cuotas de produccin y estas se logran, pero la empresa cambia y fija un nuevo estndar.
Puntos de vista individuales
Los individuos tienen sus valores e ideas sobre lo que es correcto y lo que no.
En ocasiones el punto de vista individual converge con la perspectiva de su organizacin y de la
sociedad en su conjunto, pero no siempre es as.
Los estudios psicolgicos demuestran que las personas desarrollan la moral desde la infancia
hasta la edad adulta.
A medida que maduran se modifican sus criterios ticos y modelos de razonamiento moral.
En un nio el significado de lo correcto e incorrecto esta dado por las recompensas o los castigos
que recibiante una situacin dada.
En un empleado que pensara as considerara que la nica razn para no hacerlo sera la certeza
de que serdescubierto y despedido o incluso arrestado.
Los adultos suelen contar con reglas ms complejas para juzgar lo que es correcto o incorrecto:
Toman en consideracin:
Lo que complace o ayuda a los amigos o a la familia y se esfuerzan porque los perciban como buenas
personas y los motiva slo el interes personal.
Cumplir con las obligaciones laborales, mostrar respecto por la autoridad y mantener el orden social en
beneficio propio debe entenderse como algo importante cuando una persona decide la forma de
comportarse.
Ejemplo:
Uso de los das de licencia aduciendo licencia por emfermedad
Manejo de la responsabilidad social de las
empresas
Analizar los intereses de los participantes
Participantes de la organizacin
Propietarios
Clientes
Empleados
Sindicatos Proveedores
Comunidad
Local
Gobierno
Socios
Estratgicos
Sociedad
en General
Las Grandes Tendencias Postindustriales.
Segn Daniel Bell.
Sector Econmico :
Cambio desde una economa productora de Mercaderas a otra productora
de Servicios.
Distribucin Ocupacional :
Preeminencia de las Clases Profesionales y Tcnicas.
Principio Axial :
La centralidad del crecimiento econmico como fuente de Innovacin y
Formulacin Poltica de la Sociedad.
Orientacin Futura :
El control de la tecnologa y las contribuciones
tecnolgicas.
Toma de Decisiones :
La creacin de una Nueva Tecnologa Intelectual.
Conclusiones
La importancia de la gestin en el contexto actual.
Ventajas Competitivas vs. Ventajas Comparativas.
La necesidad de una mayor productividad.
La gestin tecnolgica como factor de desarrollo.
El proceso administrativo
6
a
Semana
Aclarando y relacionando conceptos
Las funciones de la administracin
Planeacin:
Sirve para definir los objetivos de la organizacin y los medios para alcanzarlos.
Organizacin:
Funcin que se encarga de definir que actividades se realizarn, quin las llevara a
cabo, cmo se agruparan, quin depender de quin y dnde se tomarn las
decisiones.
Direccin:
Toda organizacin tiene personas que hay que dirigirlas y coordinarlas, motivarlas y
comunicarse con ellas.
Control:
Una vez establecido los objetivos, formulado los planes y definida la estructura,
contratado y motivado al personal, existe la posibilidad de que algo salga mal, los
administradores son los responsables de que lo planificado salga bien; para ello, se
debe controlar.
Gesti Gesti n Estrat n Estrat gica gica
Comportamiento Organizacional Comportamiento Organizacional
Proceso Administrativo Proceso Administrativo
Teor Teor as Administrativas as Administrativas
Nivel Estratgico
Nivel Tctico
Nivel Operativo
Niveles de anlisis
Organizacional
Por lo anterior; tenemos procesos
estratgicos y procesos operativos
Nosotros vamos a ver en este
curso solamente procesos
operativos.
Procesos administrativos operativos
Recordando
Es una secuencia de etapas que, obedece a un criterio de
racionalidad y lgica para alcanzar un determinado objetivo
y/o meta de una organizacin.
Proceso administrativo
Planificacin
Organizacin
Direccin
Control
Retroalimentacin
La naturaleza interactiva del proceso
administrativo
Planificaci Planificaci n n
los gerentes usan
la lgica y los
mtodos para
analizar la Metay
los Objetivos
Direcci Direcci n n
Los gerentes dirigen,
Influyen y motivan a los
empleados para que realicen
las tareas especficas
Control Control
Los gerentes se aseguran
de que la organizacin
se dirige hacia los
objetivos
organizacionales
Organizaci Organizaci n n
Los gerentes ordenan
y asignan el trabajo, la
autoridad y los recursos
para alcanzar la Meta y
los objetivos de la empresa
Planificacin y Programacin
Para reflexionar
La perfeccin de los medios y la confusin de las metas parecen caractersticas .. en mi
opinin de nuestra poca.
Einstein
La mediocridad es tan fcil que no tiene caso planearla.
Lee Sechrest.
Cuando el estudiante este preparado, aparecerel maestro.
Napolen Hill.
Hemos encontrado el enemigo en nosotros mismos.
Pogo
Ningn problema es tan grande o tan complejo que no se pueda huir de l.
Linus
Una persona con xito se describe como
alguien que:
Hace cosas.
Sabe lo que hace.
Toma buenas decisiones.
Prefiere la accin.
Sabe adnde va
Definicin de Planeacin
Es el proceso de determinar cmo el sistema administrativo
alcanzar sus objetivos. En otras palabras, cmo puede la
organizacin llegar a donde quiere llegar.
La planeacin es el proceso de determinar exactamente lo que la
organizacin harpara alcanzar su meta y sus objetivos.
En trminos ms formales es el desarrollo sistemtico de los
programas de accin encaminados a alcanzar la meta y los
objetivos de la organizacin por medio del anlisis, la evaluacin
y seleccin de oportunidades previstas.
La primaca de la planeacin
Planeacin
Logro de la Meta y Objetivos
O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
n
D
i
r
e
c
c
i
n
C
o
n
t
r
o
l
Pasos del proceso de planeacin
(Segn Samuel C. Certo)
Declare los objetivos de la organizacin.
Haga una lista de las maneras de alcanzar los objetivos.
Desarrolle premisas en las cuales basar cada opcin.
Escoja la mejor opcin para alcanzar los objetivos.
Elabore planes para desarrollar la opcin escogida
Ponga en marcha el plan.
Habilidades de los Planificadores
Experiencia dentro de la organizacin.
Capaces de cambiar cualquier visin estrecha.
Tener conocimientos e inters sobre tendencias:
Sociales.
Polticas.
Tecnolgicas.
Econmicas.
Capacidad para trabajar en equipo
Indicadores de logros de la planeacin
El plan de la organizacin estpor escrito.
El plan es el resultado del trabajo del equipo gerencial.
El plan define el presente y el posible futuro de los negocios de la
empresa.
El plan menciona especficamente los objetivos de la
organizacin.
El plan identifica las oportunidades futuras y sugiere cmo
obtener ventajas de ellas.
El plan enfatiza tanto los factores del entorno interno como
externo.
El plan describe el logro de los objetivos en trminos
operacionales cuando es posible.
El plan incluye recomendaciones a corto plazo y a largo plazo.
Naturaleza de la Planeacin
La naturaleza de la planeacin es posible de analizar desde
cuatro aspectos:
Su contribucin al propsito y objetivos de la organizacin.
La supremaca entre las tareas del administrador.
Su generalizacin.
La eficiencia de los planes resultantes.
1.-La contribucin de la planeacin a
los propsitos y objetivos
Cada plan y todos sus planes de apoyo deben contribuir al logro del propsito
y los objetivos de la organizacin.
Este concepto se deduce de la naturaleza de la organizacin planificada, que
existe para el logro del propsito de grupo a travs de la cooperacin
deliberada.
Propsito o meta:
Fin ltimo para el cual fue creada la organizacin.
Objetivos:
Situaciones deseadas que se pretenden alcanzar en el futuro paraalcanzar el propsito
o misin de la organizacin.
2.- La Supremaca de la Planeacin
Objetivos
y cmo
Lograrlos
Qutipo de estructura
Organizacional se debe
tener
Qutipo de personas se
Necesita y cundo
Cmo dirigir con ms
Eficacia a las personas
Al proporcionar
Estndares de control
Qunos ayuda a saber
Lo cual afecta el tipo de liderazgo
Con el fin de asegurar el xito de los planes
La Relacin entre la Planeacin y el Control
Planeacin
Implantacin
De los Planes
Control:
comparacin
de planes con
resultados
Accin
Correctiva
Nuevos Planes
Desviacin
indeseada
3.- Generalizacin de la Planeacin
La planeacin es una funcin de todos los administradores,
aunque su carcter y alcance varan de acuerdo con la
autoridad de cada uno y con la naturaleza de las polticas y
los planes establecidos por la alta direccin.
4.- La eficiencia de los planes
La eficiencia de un plan se relaciona con el grado hasta que se logre
el propsito y los objetivos que se persiguen.
Por otra parte, la eficiencia de un plan se mide por su contribucin al
propsito y los objetivos, menos los costos y otros factores
necesarios para formularlo y operarlo..
Un plan puede facilitar la consecucin de los objetivos, pero a un
costo innecesariamente alto.
Tipos de planes
Visin
Misin
Objetivos
Estrategias
Polticas
Procedimientos
Reglas
Programas
Presupuestos
Tipos de Planes
1. Meta o Propsito.
Fin ltimo para la cual fue creada la organizacin.
2. Objetivos.
Los fines hacia donde se dirige una actividad.
3. Estrategias.
Herramientas o medios usados para alcanzar los objetivos.
4. Polticas.
Pautas o guas que encausan el pensamiento general para la toma de
decisiones.
5. Programas.
Conjunto de objetivos, polticas, reglas, procedimientos, asignaciones de
tareas para llevar a cabo un determinado curso de accin.
6. Procedimientos.
Planes que establecen un mtodo obligatorio.
7. Reglas.
Describe una accin especfica sin permitir libertad de accin
8. Presupuestos.
Es un programa expresado en nmeros.
Visin
Es el resultado de nuestros sueos en accin
Misin
Aspecto fundamental que gua a la
organizacin, la misin o propsito de
la organizacin.
?
Objetivos
Los objetivos son los fines hacia los
cuales se dirige la actividad.
Los objetivos de cada departamento
de la organizacin son especficos y
medibles
Estrategias
Programas generales de accin y
despliegue de recursos para obtener
objetivos generales
Estrategias Genricas
Polticas
Las polticas tambin son planes en
el sentido de que constituyen
declaraciones o entendimientos
generales que orienten o encauzan el
pensamiento en la toma de
decisiones
Procedimientos
Los procedimientos son planes que
establecen un mtodo obligatorio
para manejar actividades futuras.
Reglas
Las reglas describen la accin o no
accin requerida y especfica, y no
permiten discrecin. En general,
constituyen el tipo ms sencillo de
plan
Planificacin y Programacin
Diferencias entre planificacin y programacin
Planificar es una actividad intelectual que nos permite decidir el
cmo vamos a alcanzar nuestros objetivos.
La Programacin en cambio y una vez definido los objetivos que
deseamos alcanzar nos lleva a un trabajo operativo usar alguna
herramienta para graficar las actividades definidas en la
planificacin.
Para ello usamos dos tipos de herramientas:
Determinsticas
Probabilsticas.
Para las primeras la herramienta ms conocida es la Carta Gantt y
para las segundas es el PERT y el CPM.
Diferencias entre planificacin y programacin
Planificar es una actividad intelectual que nos permite decidir el
cmo vamos a alcanzar nuestros objetivos.
La Programacin en cambio y una vez definido los objetivos que
deseamos alcanzar nos lleva a un trabajo operativo usar alguna
herramienta para graficar las actividades definidas en la
planificacin.
Para ello usamos dos tipos de herramientas:
Determinsticas
Probabilsticas.
Para las primeras la herramienta ms conocida es la Carta Gantt y
para las segundas es el PERT y el CPM.
Organizacin
8
a
Semana
Tipologas Organizacionales
Katz y Kahn
Utilizacin de
La energa
Estructura
Organizacional
Orientacin
Naturaleza de la
transformacin
Produccin o
econmica
Mantenimiento Administrativa o
poltica
Adaptantes
Etzioni
Moral
Utilitaria
Alienante
Moral Remunerativa Coercin
Estructura Organizacional
Estructura Organizacional:
Es el grado de complejidad, formalizacin y centralismo de la organizacin.
Complejidad:
El grado de diferenciacin vertical, horizontal y espacial de una organizacin.
Formalizacin:
Representa el uso de normas en una organizacin-
Centralizacin:
La concentracin de poder en una organizacin y en donde radica la autoridad para
tomar decisiones.
Conceptos Bsicos Organizacionales
Divisin del trabajo:
La especializacin, la descomposicin de trabajos en actividades simples y repetitivas.
Unidad de mando:
Un subordinado debe slo depender de un superior a quien reporta directamente.
Autoridad:
El derecho que implica la posicin de gerente para dar rdenes y esperar que stas sean
obedecidas.
Responsabilidad:
Obligacin de hacer.
Autoridad de lnea:
Autoridad para dirigir el trabajo de un subordinado.
Cadena de mando:
La cadena de autoridad de superior-subordinado que se extiende desde la cima de la
organizacin al nivel ms bajo.
Conceptos Bsicos Organizacionales
Autoridad de Staff:
Posiciones que respaldan, ayudan y aconsejan a los administradores de lnea.
Tramo de control:
La cantidad de subordinados que un administrador puede dirigir con eficiencia
y eficacia.
Departamentalizacin:
Las actividades de una organizacin se deben especializar y agrupar en
departamentos o funciones especficas.
Tramos de Control
1 1
4 8
16 64
64
512
256
4096
Tramo de 4 Tramo de 8
Niveles de la
Organizacin
1
2
3
4
5
Ms alto
Ventajas y desventajas estratgicas de las diferentes
estructuras de la organizacin
Enfoques:
Especializacin funcional.
Organizacin geogrfica.
Divisiones descentralizadas.
Unidades de negocios estratgicas.
Estructuras tipo matriz.
Estructuras funcionales Estructuras funcionales
Adm. y Fzas RR.HH I&D Operaciones Comercializacin
Gerente General
Ventajas y Desventajas de una Estructura Ventajas y Desventajas de una Estructura
Funcional Funcional
Ventajas Estratgicas
Permite el control centralizado de los
resultados estratgicos.
Bien adaptada para la estructura de un
solo negocio.
La estructura estestrechamente
relacionada con la estrategia por
medio de las designacin de las
actividades clave como departamentos
funcionales
Promueve la experiencia funcional
profunda.
Dirigida para que explote los efectos
de las curvas de
experiencia/aprendizaje.
Mejora la eficiencia operativa cuando
las tareas son rutinarias.
Desventajas Estratgicas.
Presenta problemas de coordinacin
funcional.
Puede producir rivalidad y conflictos
entre las funciones, en lugar de
cooperacin.
Puede promover la especializacin
exagerada y limitar los puntos de vista
de la gerencia.
Obstaculiza el desarrollo de los
directivos con experiencia funcional
cruzada.
Hace que la responsabilidad por los
beneficios recaiga en la cabeza
Con frecuencia los expertos de cada
funcin dan ms importancia a lo que
mejor saben hacer que lo que es mejor
para la empresa.
Estructura Geogr Estructura Geogr fica de la Organizaci fica de la Organizaci n n
Asesores
Gerente Zona
Norte
Asesores
Comercializacin Produccin Finanzas
Gerente Zona
Central
Gerente Zona
Sur
Director Ejecutivo
Estructura Geogr Estructura Geogr fica de la Organizaci fica de la Organizaci n n
Ventajas:
Permite la adaptacin de la estrategia
a las necesidades de cada mercado
geogrfico.
Delega la responsabilidad de
beneficio/prdida al nivel estratgico
ms bajo.
Mejora la coordinacin funcional
dentro del mercado objetivo.
Obtiene beneficios de las economas
de las operaciones locales.
Las unidades de rea son una
excelente base de capacitacin para
gerentes generales de niveles
superiores.
Desventajas:
Presenta el problema de cuanta
uniformidad geogrfica pueden
imponer las oficinas centrales contra
cuanta diversidad geogrfica se debe
permitir.
Mayor dificultad para conservar una
imagen/reputacin uniforme de la
compaa en funcin de la libertad
estratgica.
Aade otro nivel de gerencia para
manejar las unidades geogrficas.
Puede dar como resultado que se
dupliquen los servicios del personal a
nivel de las oficinas centrales y niveles
de distritos, lo cual crea una
desventaja en relacin con los costos.
Estructura organizacional por l Estructura organizacional por l nea de nea de
negocios descentralizados negocios descentralizados
I&d Comerci ali zaci n Finanzas
Servici os
Corporativos
Departamentos
Funcional es
Gerente
General
Negocio B
Departamentos
Funci onales
Gertente
General
Negoci o A
Departamentos
Funcional es
Gertente
General
Negocio C
Di rector
Ejecuti vo
Estructura organizacional por l Estructura organizacional por l nea de negocios nea de negocios
descentralizados descentralizados
Ventajas
Ofrece un medio lgico y factible para
descentralizar la responsabilidad y
delegar la autoridad en organizaciones
diversificadas.
Coloca la responsabilidad de la
estrategia empresarial ms prxima al
ambiente caracterstico de cada
negocio.
Permite que cada unidad de negocios
se organice alrededor de su propio
conjunto de actividades clave y
requisitos funcionales.
Permite que la direccin general
gestione los problemas de la
estrategia corporativa.
Responsabiliza en cuanto a
costos/beneficios a cada LND.
Desventajas:
Puede originar una costosa
duplicacin de funciones..
Presenta el problema de cuales
decisiones centralizar y cules
descentralizar.
Se pueden generar rivalidades entre
las unidades por los recursos
corporativos.
La direccin corporativa se hace muy
dependiente de los gerentes de las
unidades de negocios.
Los directores corporativos pueden
perder contacto con las unidades
estratgicas de negocios.
Estructura del tipo U.E.N.
Estructura del tipo U.E.N.
Director
General
Servicios
Corporativos
Vicepresidente
del Grupo UEN-1
Vicepresidente
del Grupo UEN-2
Vicepresidente
del Grupo UEN-3
Unidades de Negocios
Estrategicamente Relacionadas
Idem anterior
Estructura del tipo organizaci
Estructura del tipo organizaci
n UEN
n UEN
Ventajas:
Proporciona un medio
estratgicamente relevante para
organizar la cartera de la UEN de una
empresa muy diversificada.
Facilita la coordinacin de las
actividades relacionadas dentro de un
UEN.
Promueve una mayor cohesin entre
las nuevas iniciativas de negocios
separados pero relacionados.
Permite hacer la planificacin
estratgica en el nivel ms importante
de la empresa.
Propicia que la tarea de revisin
estratgica por parte de los altos
ejecutivos sea ms objetiva,
Desventajas:
Es fcil que la definicin y el
agrupamiento de los negocios en las
UEN sea tan arbitraria que stas solo
sirvan para la conveniencia
administrativa.
Las UEN pueden ser miopes para
trazar su direccin futura.
Aade otro nivel a la alta direccin
Se tienen que definir muy bien las
funciones y la autoridad del Presidente
y los Vicepresidentes.
Se diluye el reconocimiento del
resultado; el reconocimiento a las
unidades de negocio con xito tiende a
otorgarse al presidente corporativo,
despus al jefe de la unidad
empresarial y finalmente al
vicepresidente del grupo.
Gerente
General
Estructura de una organizaci Estructura de una organizaci n tipo Matriz n tipo Matriz
Jefe de
I&D
Jefe de
Operaciones
Jefe de
Comercializacin
Jefe de
Finanzas
Especialistas
de I&D
Especialistas
de Operaciones
Especialistas
de Comercializacin
Especialistas
de Finanzas
Especialistas
de I&D
Especialistas
de Operaciones
Especialistas
de Comercializacin
Especialistas
de Finanzas
Especialistas
de I&D
Especialistas
de Operaciones
Especialistas
de Comercializacin
Especialistas
de Finanzas
Gerente del
Negocio/
Proyecto 3
Gerente del
Negocio/
Proyecto 2
Gerente del
Negocio/
Proyecto 1
Estructura de una organizaci Estructura de una organizaci n tipo Matriz n tipo Matriz
Ventajas:
Da atencin formal a todas las
dimensiones de prioridad estratgica.
Crea control y equilibrio entre los
puntos de vista en competencia.
Facilita la obtencin de ajustes
estratgicos con base funcional en
compaas diversificadas.
Promueve la toma de decisiones sobre
la base de lo que es mejor para la
organizacin en general.
Alienta la cooperacin, el desarrollo
del consenso, la solucin de conflictos
y la coordinacin de actividades
relacionadas.
Desventajas:
Es muy complejo dirigirla.
Es difcil conservar el equilibrio entre
las dos lneas de autoridad.
Tanta autoridad compartida puede dar
como resultado transacciones
estancadas y cantidades
desproporcionadas de tiempo perdido
en la comunicacin.
Es difcil moverse con rapidez y
decisin sin obtener la autorizacin de
muchas personas.
Promueve la burocracia en la
organizacin y paraliza el espritu
empresarial creativo.
La Estructura Organizacional: Sus
Determinantes y Resultados
Causas:
Estrategia
Tamao
Tecnologa
Entorno
Control del Poder
Estructura:
Complejidad.
Formalizacin.
Centralizacin
Diseos
Mecanicistas:
Burocracia Mecanizada.
Burocracia Profesional.
La Estructura Divisional.
Orgnicos:
Estructura Simple.
Adhocracia
Rendimiento
Y
Satisfaccin
Determinan
Se combinan
para formar
Conducen a
Moderadores
Preferencias Individuales
Percepciones
Direccin
9
a
Semana
Direccin.
Funcin de la administracin que consiste en motivar a los
subordinados, influir en los individuos o equipos mientras trabajan,
seleccionar los canales de comunicacin ms eficaces o enfrentar
en una forma u otra, los problemas del comportamiento de los
empleados.
Aspectos visibles
Estrategias.
Objetivos.
Polticas.
Estructura.
Tecnologa.
Autoridad Formal.
Cadena de Mando.
Aspectos ocultos
Actitudes.
Percepciones.
Normas Grupales.
Interacciones Informales.
Conflictos interpersonales.
Conflictos Intergrupales.
Comportamiento Organizacional
Campo de estudio que investiga las repercusiones que los
individuos, los grupos y la estructura producen en el comportamiento
de la organizacin con el propsito de aplicar estos conocimientos
para mejorar la eficacia de una organizacin.
Insumo
Humano
Insumo
Humano
Capacidad
Caractersticas
Biogrficas
Personalidad
Valores y
Actitudes
Percepcin
Motivacin
Aprendizaje
Toma Individual
de Decisiones
Nivel Indi vidual
Nivel Individual Nivel Individual
Caractersticas
Biogrficas Percepcin
Otros Grupos
Comunicaciones
Toma Decisiones
Grupal
Conflicto
Poder y
Poltica
Estructura
del Grupo
Liderazgo
Nivel de Grupo
Nivel de Grupo Nivel de Grupo
Toma Decisiones
Grupal
Liderazgo
Polticas y
Prcticas de
RR.HH
Cultura
Organizacional
Tensin
Laboral
Estructura
y Diseo de la
Organizacin
Resultados
Humanos
Productividad
Ausentismo
Rotacin
Satisfaccin
Nivel de Sistema Organizacional
Nivel de Sistema Organizacional Nivel de Sistema Organizacional
Motivacin
Motivacin
Motivacin:
La voluntad para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas de la
organizacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer
alguna necesidad personal.
Necesidad:
Una condicin interna que hace que ciertos resultados parezcan atractivos.
Proceso de la motivacin
Necesidad
insatisfecha
Tensin
Impulsos
Comportamiento
de bsqueda
Necesidad
satisfecha
Reduccin
De la Tensin
Las necesidades segn Maslow
De estima
Fisiolgicas
De seguridad
Sociales
Autorrealizacin
Teoras sobre motivacin
La teora de las necesidades de Maslow.
Necesidades fisiolgicas.
Necesidades de seguridad.
Necesidades sociales.
Necesidades de estima.
Necesidades de autorrealizacin.
Teora X y Teora Y de DouglasMc Gregor.
Teora de la motivacin-higiene de Herzberg.
Teora ERG.
Teora de Mc Clelland.
Teora de la evaluacin cognoscitiva.
La teora de las caractersticas de las actividades.
La teora de las expectativas de Vroom.
Motivacin y aplicaciones
Administracin por objetivos (APO).
La administracin participativa.
Las remuneraciones basadas en el rendimiento.
Horarios alternativos de trabajo.
El rediseo del trabajo.
Modificacin del comportamiento.
Los crculos de calidad.
Las prestaciones flexibles.
Liderazgo
Algunas Consideraciones Sobre Liderazgo
Algunas Consideraciones Sobre Liderazgo
Proceso de influencia.
El liderazgo se refiere al manejo del cambio.
Los lderes establecen una visin de futuro.
Algunas definiciones
Capacidad de influir en el grupo para alcanzar algn objetivo.
Aquel individuo que estimula el patrn de comportamiento del grupo.
El individuo que tiene poder referente.
Algunas teoras
Teora de los rasgos:
Ambicin y energa.
Deseo de dirigir.
Honradez e integridad.
Auto confianza.
Inteligencia.
Conocimientos sobre el trabajo.
Teora de la conducta:
Seleccionar.
Preparar.
Teor Teor a de la Conducta versus Teor a de la Conducta versus Teor a de los Rasgos a de los Rasgos
Teor Teor a de a de
Los Rasgos Los Rasgos
Teor Teor a de la a de la
Conducta Conducta
Los estudios de la Universidad de Ohio
Estructura inicial:
El grado en que el lder define y estructura su rol y los de sus subordinados
con el propsito de alcanzar objetivos.
Consideracin:
La medida en que un lder puede establecer relaciones laborales que se
caracterizan por la confianza recproca, el respeto por las ideas de los
subordinados y la consideracin de sus sentimientos
Los estudios de la Universidad de Michigan
Los estudios de la Universidad de Michigan
L L der der
Orientado a Orientado a
Las Personas Las Personas
L L der der
Orientado a la Orientado a la
Producci Producci n n
Blakey Mouton
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Orientado a la Producci Orientado a la Producci n n
Orientado a Orientado a
las Personas las Personas
Funciones del Liderazgo
El liderazgo abarca decisiones cr cr ticas. ticas.
Definicin de la misin y funcin institucional.
La creacin de una poltica institucional.
Defender la integridad de la organizacin.
Ordenar el conflicto interno.
Componentes del Liderazgo
La persuasin de los individuos.
La innovacin ideolgica.
La innovacin decisoria.
Estilos de liderazgo
Autoritario:
Confa en su poder de posicin.
Se centra en el castigo.
Toma de decisiones inconsulta.
Supervisin rigurosa.
Apoyo:
Consideracin con los subalternos.
Toma de decisiones consultiva.
Supervisin general.
Existe menos tensin intragrupos y
ms cooperacin.
El lder es visto como deseable.
Por lo general se presenta mayor
productividad.
El liderazgo de apoyo es mas efectivo:
Las decisiones no son rutinarias por naturaleza.
La informacin para la toma de decisiones no es estandarizada o
centralizada.
Las decisiones no requieren ser tomadas rpidamente.
Cuando los subordinados:
Sienten una fuerte necesidad de independencia.
Consideran legitima su participacin en las dcisiones.
Se consideran capaces de contribuir al proceso de decisin.
Tienen confianza en su capacidad para trabajar sin supervisin.
Poder
Definicin de Poder
Poder:
La capacidad de A para influir en la conducta de B de tal manera que B haga
cosas que no hara en caso contrario.
Dependencia:
La relacin que B establece con A, cuando A tiene algo que B requiere.
Comparacin entre Liderazgo y Poder
Poder Poder
Legal Legal
Poder Poder
Referente Referente
Tipos de Poder
Poder legal.
Poder coercitivo.
Poder remunerativo.
Poder referente.
Poder experto
Algunas Aclaraciones
Bases del poder:
Aquello que controlan quienes ejercen el poder y que les permite manipular la
conducta de otros.
Poder legal o autoridad.
Poder para coaccionar.
Poder remunerativo
Poder referente.
Poder experto.
Fuentes del poder:
La forma en que las personas que tienen poder llegan a controlar las bases del poder:
Posicin.
Caractersticas personales.
Habilidad.
Oportunidad de controlar la informacin.
Fuentes y Bases del Poder
Fuentes: Fuentes:
Posici Posici n. n.
Caracter Caracter sticas personales. sticas personales.
Habilidad. Habilidad.
Oportunidad de controlar Oportunidad de controlar
la informaci la informaci n n
Bases: Bases:
Poder legal. Poder legal.
Poder remunerativo. Poder remunerativo.
Poder coercitivo. Poder coercitivo.
Poder referente. Poder referente.
Poder experto. Poder experto.
De dnde viene mi poder
De qu instrumentos
Dispongo para influir?
Las Tcticas del Poder
Tcticas del poder:
Identifica la forma en que las personas manipulan las bases del poder.
Dimensiones:
La razn.
La amabilidad.
La negociacin.
La coalicin.
La imposicin.
La autoridad mayor.
Las sanciones.
Comunicacin
El Proceso de Comunicacin
Fuente Receptor Receptor Codificar
Canal Canal Decodificar
Mensaje Mensaje Mensaje Mensaje
Retroalimentaci Retroalimentaci n n
La direccin de la comunicacin
Descendente Descendente
Ascendente Ascendente
Lateral Lateral
Ruidos Comunicacionales
Omisin
Distorsin.
Sobrecarga.
Prejuicios
Redes Comunes en Grupos Pequeos
Cadena Cadena
Rueda Rueda
Todos los Canales Todos los Canales
Redes y Criterios de Evaluaci Redes y Criterios de Evaluaci n de Grupos n de Grupos
Peque Peque os os
Alta Baja Poca
Satisfaccin de los
miembros
Ninguna Alta Poca
Surgimiento de un
lder
Poca Alta Alta
Precisin
Rpida Rpida Poca
Velocidad
Todos los Todos los
canales canales
Rueda Rueda Cadena Cadena Criterio Criterio
Conductas para escuchar de manera activa
1. Establezca contacto visual.
2. Mueva la cabeza asintiendo y haga las expresiones faciales
adecuadas.
3. Evite los gestos que distraigan.
4. Formule preguntas.
5. Parafrasee.
6. Evite interrumpir al emisor.
7. No hable demasiado.
8. Transite tranquilamente entre el rol de emisor y l de receptor.
Conductas para ofrecer retroalimentaci Conductas para ofrecer retroalimentaci n efectiva n efectiva
1. Concntrese en conductas concretas.
2. Proporcione retroalimentacin impersonal.
3. Proporcione retroalimentacin sobre objetivos.
4. Proporcione informacin oportuna.
5. Asegrese que le han comprendido.
6. Dirija la retroalimentacin negativa a conductas que pueda controlar
el receptor.
Control
10
a
Semana
FUNDAMENTOS TEORICOS
DEL CONTROL DE GESTION
El Principio Holstico
Principio Holstico:
Mientras ms partes y niveles de un sistema se planifiquen simultnea e interdependiente,
mejores sern sus resultados.
Principio de coordinacin:
Establece que ninguna parte de una organizacin puede planificarse eficazmente si se planifica
independientemente de las dems unidades del mismo nivel.
Principio de integracin:
La planificacin realizada independientemente en cualquier nivel de un sistema no puede ser tan
efectiva como la planificacin realizada interdependientemente en todos los niveles.
Necesidad de un Marco
Robert N. Anthony
Para que sea til, la informacin relativa a cualquier asunto complejo se debe organizar
dentro de un marco.
Si se elige adecuadamente los temas y subtemas que entran en el marco, podremos hacer
generalizaciones acerca del asunto.
Son los presupuestos tiles?.
Por qu?.
Debe considerarse como parte de un proceso ms amplio?.
Es el presupuesto una herramienta de control de una organizacin?.
Qurelacin hay entre control presupuestario y control de la produccin?.
El progreso en la acumulacin de conocimientos depende del establecimiento de marcos
que constituyen la base para la sistematizacin de las generalizaciones
Naturaleza y Usos del Marco
Robert N. Anthony
Un marco tiene dos dimensiones:
Una vertical o jerrquica
Otra horizontal.
Cuanto ms se desciende en la jerarqua, tanto ms especfica son las declaraciones
que se pueden hacer.
Los miembros de las categoras qu estn en el mismo nivel horizontal de un marco
conceptual tienen tanto similitudes como diferencias.
La planificacin y el control tienen dos niveles jerrquicos:
Estratgico.
Operativo.
El Centro del Estudio
(Principales Conceptos)
Organizacin:
Grupo de personas que trabajan juntas para alcanzar uno o ms fines.
Una organizacin tiene fines o metas. Existe para conseguir algo.
Una organizacin esta formada por seres humanos; son ellas las que constituyen la
organizacin.
En una organizacin, los seres humanos trabajan juntos.
El personal es uno de los recursos de la organizacin.
Gestin:
El proceso emprendido por una o ms personas para coordinar las
actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados
consecuentes con la definicin de la meta y los objetivos organizacionales.
Continuacin
Control:
El trmino control se usa en el sentido de asegurar la puesta en prctica de
las estrategias. La funcin de control de gestin incluye la realizacin de los
planes que sean necesarios para asegurar que las estrategias se cumplen
como estprevisto.
Aunque planificacin y control se describen a veces como procesos
separados, ambos concurren en la funcin de control de gestin.
Control no significa necesariamente asegurar la adhesin a los planes.
El Control de Gestin
Qucontrolar?
PorquControlar?
Es cada quin capaz de controlarse a s
mismo?
Ques el control?
Proceso de vigilar las actividades para asegurarse de que se
desarrollen de acuerdo con lo planeado, y para corregir
cualquier desviacin significativa
Proceso de Control
Medicin del desempeo real
Comparacin contra estndares
Tomar acciones administrativas
para corregir desviaciones o
estndares inadecuados
La medicin
Cmo Medimos?: Observacin
personal, informes estadsticos -
orales - escritos
Qu medimos?: criterios de
satisfaccin - rotacin- ausentismo-
costos vspresupuesto
Comparacin
Grado de variacin: es necesario
evaluar los rangos en los cuales se
tienen diferencias significativas
Toma de accin por la Administracin
Corregir el desempeo real
Accin correctiva inmediata
Accin correctiva bsica
Revise el estndar
Tipos de Controles
Control Previo: Evita con
anticipacin los problemas
Control Concurrente: se lleva a
cabo mientras se desarrolla una
actividad
Control posterior: Impuesto
despus que se desarroll una
accin
Los Enfoques de Control
Las personas
Seleccin- APO- diseo de puestos- capacitacin-asesoras de historiadores-
formalizacin- evaluacin de desempeo- recompensas organizacionales-
cultura organizacional
Las finanzas
Las Operaciones
La informacin
Desempeo de la Organizacin
Metas Organizacionales - Enfoque sistmico- enfoque estratgico de Terceros
Cualidades de un sistema efectivo de
control
precisin
oportunismo
economa
flexibilidad
comprensin
criterios razonables
colocacin estratgica de controles
criterios mltiples frente a la medicin de parcialidades de la
empresa
accin correctiva
Sistemas de informacin administrativos
SIA: Sistema que proporciona peridicamente a la administracin la
informacin que necesita
Datos: Hechos crudos, sin analizar
Informacin : Datos analizados y procesados
SIA
DATOS DESORGANIZADOS
SE ORGANIZAN
EN.
INFORMACIN
INFORMACIN
TIL
F
I
L
T
R
A

R
E
L
E
V
A
N
C
I
A
SIA y la comunicacin organizacional
Cambiarn los patrones de flujo de comunicacin (ascendente y
descendente)
Se debe disminuir la sobrecarga en la comunicacin
(informacin - tiempo - proceso)
La comunicacin cara-a cara tendr un papel ms simblico (no
debe eliminarse)
reas funcionales de una empresa
11
a
Semana
Administracin
Gestin Estratgica
Administracin
Gestin Estratgica
Proceso Administrativo
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
La Empresa como Sistema Social
PROCESO
Input
Output
Feedback
$
$
Elementos componentes de la Empresa
como Sistema
Input
Output
Feedback
Subsistemas
Nivel Homeosttico
Los Subsistemas de un Sistema
Subsistema
Gerencial
Subsistema
Tcnico o de
Produccin
Subsistema
de Apoyo
Subsistema
de Adaptacin
Subsistema
de Mantencin
Control
Direccin
Funciones Administrativas Bsicas
Organizacin
Planeacin
Niveles de Anlisis Estratgico
Formulacin Implantacin
Control
Control
Control
Nivel
Corporativo
Nivel
U.E.N
Nivel
Funcional
VISION
MISION
OBJETIV.
ESTRAT
POLITIC.
PROGRA.
PRESUP.
PROCED.
CONTR.
FORMULACION IMPLANTACION CONTR
ANALISIS
INTERNO
ANALISIS
EXTERNO
VISION GENERAL
Grficamente...
Estrategia Corporativa
Estrategia
U.E.N
Estrategia
U.E.N
Estrategia
U.E.N
Estr. Comercial
Estr. Producc.
Estr. Fi nanciera.
Estr. de RR.HH.
Estr. de I&D
La funcin comercial en una empresa
12
a
Semana
Estrategia Comercial
Estrategia Comercial
Marketing
Mercadotecnia
Comercializacin
...conceptos que se refieren a lo mismo
Mercadeo
Algunas Definiciones
Marketing Es el proceso de planear y realizar los conceptos,
precios, promocin y distribucin de ideas, bienes o
servicios para generar intercambios que cumplan
con los objetivos individuales y organizacionales.
AmericanMarketing Association
La administracin del proceso responsable de
identificar, anticipar y satisfacer a los consumidores
de manera rentable.
CharteredInstituteof Marketing
...en el fondo intercambioa travs de la satisfaccin de necesidades
Marketing en la Empresa
Una funcin administrativa?
Una filosofa?
o
Evolucin del Marketing
Orientacin a la Produccin
Orientacin a las Ventas
Orientacin al Marketing
Orientacin Social
Como Funcin Administrativa
Produccin
Finanzas
Recursos Humanos
Marketing !
Empresa
Planificar
Organizar
Dirigir
Controlar
Planificacin del Marketing
Planificacin Estratgica de
la Empresa
Planificacin Estratgica de
Marketing
Misin - Anlisis - Objetivos - Estrategias
Generales
Diagnstico - Pronstico - Objetivos - Estrategia
para enfrentar el mercado
Componentes de la Planificacin Estratgica de Marketing
Oportunidades
Recursos
Estrategia
Corporativa
Objetivos
Organizacionales
Objetivos de Marketing
Estrategias de Marketing
Mercado Meta
Marketing Mix
Factores
Tecnolgicos
Factores
Polticos
Factores
Sociales
Factores
Reguladores
Diagnstico -Pronstico
Evaluacin Interna y Externa
Desempeo Histrico
Anlisis FODA
Anlisis PEST y STEEPLE
...algunas herramientas
Investigacin de Mercado
Anlisis FODA (SWOT)
Fortalezas Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Internas
Externas
Anlisis PEST y STEEPLE
Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Social/ Cultural
Tecnolgico/ Innovacin
Econmico/Competencia de Mercado
Educacin/Capacitacin/Empleo
Poltico
Legal
Entorno/Proteccin ambiental
Matriz de Ansoff
Productos
M
e
r
c
a
d
o
s
Nuevos
Existentes
Nuevos Existentes
Y despus del anlisis ?
El desarrollo de objetivos y estrategias !
A quin nos vamos a dirigir? Mercado Objetivo !
Cmo vamos a llegar a ellos? Marketing Mix !
Mercado Objetivo y Segmentacin
Segmentacin Separar el mercado total en grupos
homogneos
Mercado Objetivo Segmentos elegidos como mercado al
que se dirige la empresa
Mercado Total Segmentacin Mercado Objetivo
Criterios para segmentar
Segmentacin
Demogrficos
Socio-econmico
Geogrfico
Personalidad y estilo de vida
Hbitos de compra
Frecuencia de Uso
Segmentacin
Los segmentos elegidos deben ser:
Medibles
Substanciales
Accesibles
Alcanzables
Posicionamiento
Ubicar al producto en un lugar privilegiado en la mente del consumidor
Posicin se logra a travs de la diferenciacin
A travs de quatributos me voy a diferenciar ?
4 Ps
Producto
Precio
Plaza
Promocin
Marketing Mix
Producto
Componente
bsico
Componente de
Envase y Etiqueta
Componente de
servicio de apoyo
Componente Bsico
Producto Fsico - Diseo
Funcionalidad
Componente de
Etiqueta y Envase
Etiqueta - Envase
Calidad - Estilo
Nombre - Marca
Precio
Componente de
servicio de apoyo
Garanta - Repuestos - Reparacin
Instrucciones - Instalacin
Proceso de Creacin de Nuevos Productos
Funcin
estratgica del
producto nuevo
Generacin
de Ideas
Desarrollo
de Prototipos
Seleccin
de Ideas
Anlisis
del Negocio
Pruebas
de Mercado
Comercia-
lizacin!
Producto Nuevo ? Percepcin del Mercado
Proceso de adopcin y categoras
Conocimiento
Inters
Evaluacin
Prueba
Adopcin
Confirmacin
Innovadores
Adoptadores Tempranos
Mayora temprana
Mayora Tarda
Rezagados
Mezcla de Productos
Mezcla de Productos Se llama al conjunto de bienes y/o servicios que
la empresa ofrece al pblico
Lnea de Productos Grupo extenso de productos, que se disean
para usos esencialmente semejantes.
Amplitud -Profundidad
Extensin -Expansin
Ejemplo : Loral Paris
Ejemplo : Loral Paris
Ciclo de Vida del Producto
Introduccin Crecimiento Madurez Declinacin
$
Tiempo
Volumen de Ventas
Resultado
??
Branding
Marca
Nombre registrado
+
Palabra que representa un set de atributos tangibles e
intangibles
Claridad
Consistencia
Liderazgo
Imagen Pblica
Campo de Accin
Portfoliode Marca
Una marca exitosa debe considerar :
Comunicacin Organizacional
Promocin
Comunicacin de Marketing
EMISOR RECEPTOR
Mensaje
Medio
Comunicacin de Marketing, es el proceso por medio del cul se
desarrolla y presenta un set de estmulos adecuados al mercado
objetivo definido, con la intencin de provocar un set de respuestas
deseadas.
Herramientas de Promocin
Advertising(Publicidad)
Relaciones Pblicas
Promocin de Ventas
Marketing Directo
Ventas Personales
Publicity(Publicidad Gratuita)
Precio
Factores que influyen en
la determinacin del Precio
Demanda
Competencia
Marketing Mix
Fijacin de Precios
basada en:
Demanda
Competencia
Costos
Descreme de Mercado
Penetracin de Mercado
Estrategias de Entrada
US$ 11.000 KiaSephia2001
US$ 70.000 Jaguar XK8 2001
Margen Ganancias
Recuperacin costos I&D
Connotacin Calidad
Flexibilidad
Volumen de Ventas
Participacin de Mercado
Penetrar mercado masivo
Desalentar competencia
Tcticas y Polticas
Descuentos
Concesiones
Estrategias Especiales
Precios Fijos
Precios Flexibles
Lneas de Precio
Precios Lder
Mantenimiento precio de reventa
Estrategias y Tcticas
Precios Psicolgicos
Plaza
Consiste en todas las actividades necesarias para hacer llegar el
producto al consumidor final
Canal de Distribucin
Distribucin Fsica
Intermediarios
Productor Consumidor
Mayorista
Minorista Agente
Factores que Influyen en la seleccin de un canal
Consideraciones de Mercado
Consideraciones acerca del Producto
Consideraciones acerca de los intermediarios
Consideraciones acerca de la Compaa
Marketing Mix
4 Ps
Producto
Precio
Plaza
Promocin
7 Ps
Personal
Procesos
Planta
Valor para en Consumidor
Costo - Inversin
Conveniencia
Comunicacin
Consideracin
Coordinacin
Confirmacin
7 Cs
La funcin operaciones en una empresa
14
a
Semana
DESARROLLO HISTRICO
AO 1776: LA RIQUEZA DE LAS NACIONES
AO 1832: EN LA ECONOMA DE MQUINAS Y
MANUFACTURAS
AO 1911: PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA
AO 1913: LNEA DE ENSAMBLADO MVIL
AO 1914: CARTA GANTT
AO 1930: ESTUDIOS DE WESTERN ELECTRIC
AOS: 1940-1945: INVESTIGACIN DE OPERACIONES
DESARROLLO HISTRICO
AO 1947: MTODO SIMPLEX
AOS: 1950-60: HERRAMIENTAS
AOS: `70: MRP
AOS `80: COMPUTACIN Y COMUNICACIONES. PC Y PS.
CALIDAD TOTAL. JIT
AOS `90: GLOBALIZACIN, REINGENIERA, CONCIENCIA
ECOLGICA
Cul es el Objetivo de la Produccin u
Operaciones?
Es la Productividad?
El Tema de la Productividad
eados cursosEmpl Re
oducida Pr Cantidad
P
Definicin de Procesos
Conjunto de actividades u operaciones que
transforman los imputsbsicos de la empresa en el
servicio que la empresa entrega a sus clientes.
Proceso Estratgico
Implantacin Control
Formulacin
Niveles de Anlisis Estratgico
Formulacin Implantacin Control
Nivel Corporativo
Nivel U.E.N.
Nivel Funcional
Por lo Anterior Tenemos:
Estrategias Corporativas o Genricas:
Diferenciacin
Liderazgo en Costos
Alta Segmentacin o nicho
Estrategias de Unidades Estratgicas de Negocios:
Intensivas
Integrativas
Diversificada
Otras
Estrategias Funcionales:
Comercializacin
Administracin y Finanzas.
Operacin
Recursos Humanos.
Investigacin y Desarrollo
Relaciones Estratgicas
Estrategia Corporativa
Estrategia
U.E.N
Estrategia
U.E.N
Estrategia
U.E.N
Estrategia
Comercial
Estrategia
Operaciones
Estrategia
RR HH
Estrategia
Financiera
Estrategia
Tecnolgica
ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE
NUEVOS PRODUCTOS
ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIN
LO QUE EL MERCADO DEMANDA
ESTUDIOS DE MERCADO
NO INTERESA TECNOLOGA EXISTENTE
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
LO QUE SE PUEDE HACER
COMERCIALIZACIN DESARROLLA LOS MERCADOS
IMPORTANCIA DE TECNOLOGA EXISTENTE
DESARROLLO DE NUEVOS
PRODUCTOS
GENERACIN DE IDEAS
CREATIVIDAD
BRAINSTORMING
TRABAJO EN EQUIPO
CONFIRMACIN DE LO IDEADO
ESTUDIO DE VIABILIDAD
FACTORES DE XITO
SELECCIN DEL PRODUCTO
FACTIBILIDAD FINANCIERA DEL PROYECTO
VALORACIN PONDERADA
DESARROLLO DE NUEVOS
PRODUCTOS
DISEO PREVIO
ESPECIFICACIONES TCNICAS
TAMAO, COLOR,SEGURIDAD
PROTOTIPO Y SUS PRUEBAS
PUNTOS DBILES Y FUERTES
PRUEBAS EN CONDICIONES REALES
DISEO DEFINITIVO
PLANOS Y CORRECCIONES EN PROTOTIPO
Estrategia de Procesos (o de
transformacin)
Es el enfoque que adopta una organizacin para transformar
recursos en bienes y servicios.
El objetivo de una estrategia de proceso es encontrar una forma de
producir bienes que satisfagan las necesidades de los clientes en
bienes y las especificaciones de los productos, a un costo concreto
y bajo determinadas restricciones de gestin.
FACTORES PARA ELEGIR UN
PROCESO PRODUCTIVO
SITUACIN DEL MERCADO
DEMANDA, PRECIOS, BARRERAS
NIVEL TECNOLGICO
ACTUALIZADO
MATERIALES
DISPONIBILIDAD, COSTOS
CAPACIDAD DE ORGANIZACIN
MANTENERSE VLIDA
INVERSIN
MONTO, RETORNO
MANO DE OBRA
CALIFICACIN, COSTO
Decisiones Estratgicas y Tcticas
Estrategia de Calidad.
Estrategia de Producto.
Estrategia de Proceso.
Estrategia de Localizacin.
Estrategia de LayOut.
Estrategia de Recursos Humanos.
Estrategia de Compras y de Just Time.
Decisiones Tcticas sobre Inventarios.
Decisiones Tcticas de Planificacin.
Decisiones Tcticas de Mantenimiento y Fiabilidad.
Estrategias Tpicas Apoyadas por la POM
Ventaja Competitiva:
Flexibilidad.
Diseo:
Realizar rpidamente cambios de diseo y/o introducir nuevos productos.
Volumen:
Responder a variaciones de volumen.
Calidad:
Conformidad: Ofrecer calidad consistente.
Eficacia:
Entrega:
Velocidad: Entregar productos rpidamente.
Cumplimiento: Entregar en la fecha acordada.
Bajo Precio:
Servicio de Post Venta:
Lnea Amplia:
Tres Estrategias de Transformacin
Tres
Estrategias de
Transformacin
Proceso
Repetitiva
Producto
Enfoque de Proceso
Se relacionan con productos o servicios de bajo volumen y alta
variedad desarrollados por talleres.
La instalacin se organiza para un proceso; para lo cual se
disean equipos, layout y supervisin.
Permiten un alto grado de flexibilidad, amplia variedad de
requerimientos y cambios frecuentes.
Son conocidos tambin como procesos intermitentes o procesos
por ordenes especficas
Enfoque de Producto.
Produccin de alto volumen y baja variedad.
El equipo, layout y la supervisin estn organizadas para hacer un
producto.
Se le conocen como procesos continuos continuos . .
Una organizacin de estas caractersticas estn diseadas para
establecer estndares de fabricacin, productividad y calidad de
sus productos y servicios.
Generalmente trabajan en turnos.
...y a veces deben trabajar en vaco.
Proceso Repetitivo.
Esta estrategia, se podra calificar de intermedia entre producto y
proceso.
El proceso repetitivo utiliza mdulos o series.
Los mdulos son partes o componentes preparados previamente, a
menudo en procesos continuos.
La estrategia repetitiva tiene menos flexibilidad que una instalacin
diseada para un enfoque de proceso, pero ms flexibilidad que
una orientada a producto.
Comparacin de los Tipos de Proceso
Enfoque de Procesos Enfoque Repetitivo Enfoque de Producto
Se producen pequeas
cantidades y una gran
variedad de productos.
Se producen grandes
series de produccin,
estandarizadas
Se producen grandes
cantidades y una pequea
cantidad de productos.
El equipo utilizado es para
propsitos generales.
Uso de equipos especiales
ayudan en la utilizacin de
la lnea de montaje.
Equipo altamente
especializado en la
produccin.
Mano de Obra altamente
capacitados.
Mano de Obra
relativamente entrenados.
Mano de Obra con baja
capacitacin.
Muchas instrucciones de
trabajo
Pocos cambios en las
instrucciones de trabajo
Pocas ordenes de trabajo,
estandarizadas.
Inventarios de M.P altos
con relacin al precio del
producto.
Se utilizan tcnicas de Just
in Time en la gestin de
inventarios
Los inventarios de M.P son
bajos con relacin al precio
del producto.
Artculos se producen a
pedido y no se almacenan
Los artculos se producen
sobre la base de
previsiones.
Los artculos se producen
sobre la base de
previsiones y se
almacenan.
Costos fijos y variables
altos
Costos fijos dependen de
la flexibilidad de la
instalacin,
Costos fijos altos y los
variables bajos.

EJEMPLOS
ENFOQUE PROCESOS
INDUSTRIA CONSERVERA
INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
ENFOQUE REPETITIVO
FBRICA DE MUEBLES
RESTORN A LA CARTA
ENFOQUE PRODUCTO
EDIFICACIN EN BLOQUES
BARCOS
Atributos de los Productores Excelentes
Reduccin de inventarios.
Utilizan las tcnicas de Just in Time.
Construyen sistemas que incentivan la calidad.
Reducen los tiempos de recorrido de los productos o servicios.
Desarrollan una gran capacidad de relacin con los proveedores.
Educan a los proveedores.
Se esfuerzan en reducir los costos, eliminando todas las actividades
sin valor aadido.
Se preocupan del desarrollo de los trabajadores.
Hacen que los trabajos sean interesantes, reduciendo el nmero de
clases de trabajo.
Otros autores sealan:
Estrategias por Orden Espec Orden Espec fica. fica.
Estrategias por Lotes o Series. Lotes o Series.
Estrategias por Procesos Continuos. Procesos Continuos.
Estrategia de Procesos en Servicios
En general, en el enfoque de procesos la utilizacin de los
equipos es bajo y la realidad no es diferente en los servicios.
En sector servicios por lo general se tiende a procesos
repetitivos y en cierta medida, buscando un en foque a
procesos continuos.
Se buscan economas de escala, disminuyendo sobre todo el
costo variable unitario.
Paradojalmente, esta tendencia atentara con un enfoque hacia
el cliente.
Estrategia de Procesos en Servicios
Una estrategia de procesos en servicios busca por lo general, lo
siguiente:
Generar procesos que le permitan tener una relacin fluida con los clientes.
Un servicio que exceda las expectativas del cliente.
Una capacidad que responda a las necesidades del cliente.
Un potencial de innovacin que mejore continuamente el servicio.
Diagrama de Flujo de un Proceso Productivo
Cliente
Cliente
Comerci al
Comerci al
Ingeniera
Ingeniera
Planifi c.
Planifi c.
Producc.
Producc.
Bodega
Bodega
Costo
Costo
Despach.
Despach.
Finan
Finan
No
Pedido de
Cotizacin
Soli citud de
Cotizacin
Cotizacin
M.O
M.P
G.F
Presupuest o
Of erta
Archivo
Anl i si s de
Of erta
Deci sin
Pedido de
Materiales
Producci n
Costos
Supervi sin
Bodega
(bodega)
Di seo de
Pl anos.
Especif icaci on.
Normas
PROCESAR
+ Envi ar detall e
de H/H
Aj ust e de M.O y
M.P.
Programar
Tall er
Orden de
Trabajo a
Ing.
SI
Orden
Compra
Recepcin de
Productos y
Factura.
Producci n
Despacho
Costos
Vent as
Envi ar M.P a
Producci n y
valor de l a M.P
a Costos
Resumen y
evaluacin de
result ados de l a
Orden de
Fabri c.
Gua de
Despacho
Recepcin de o
los productos
Despacho f sico
del mat eri al .
(Adj. Factura)
Factura al
Cliente
El aborar
Cal cular y
Control ar
Hoja de Costo
de l a O.F
Abrir Hoja de
Cost eo.
+Cant . de H/H
+ Cant. de M.P.
Gua de
Despacho
Archivo
Finanzas
Orden de
Fabricacin
Orden a Tal l er
N xxx
El punto de Equilibrio Lineal
Costo Fijo
Ingreso
N Unidades
Precio de
Equilibrio
u . CVa PVu
CF
Pe
=
PVu
CVu
1
CF
e $
=
Una Reduccin de los Costos Fijos
Costo Fijo
Ingreso
N Unidades
Precio de
Equilibrio
u . CVa PVu
CF
Pe
=
PVu
CVu
1
CF
e $
=
Otra Alternativa, Bajar los Costos Variables
Costo Fijo
Ingreso
N Unidades
Precio de
Equilibrio
u . CVa PVu
CF
Pe
=
PVu
CVu
1
CF
e $
=
Aumento del Precio de Venta
Costo Fijo
Ingreso
N Unidades
Precio de
Equilibrio
u . CVa PVu
CF
Pe
=
PVu
CVu
1
CF
e $
=
Anlisis No Lineal del Punto de Equilibrio
Ingresos
Costos Totales
$
Cantidad
Punto de Equilibrio No Lineal
Por definicin, la utilidad de una empresa es igual a cero, cuando
los ingresos totales son iguales a los costos totales, todo esto en el
corto plazo.
Por lo tanto: INGRESO TOTAL = COSTO TOTAL Utilidad = 0
Ejercicio de Punto de Equilibrio no Lineal
2
N 001 , 0 N 100 I =
000 . 200 N 4 N 005 , 0 CT
2
+ + =
= N 001 . 0 100 P
Pto. Equil.=Ctos. Totales =Ingresos Totales
Ordenando: 100N -0,001N
2
=0,005 N
2
+4 N +200.000
0,006 N
2
- 96 N - 200.00 =0
Aplicando
a
ac b
b
2
4
2
Tenemos que x
1
= 13.538 y x
2
= 2463
Para calcular la utilidad mxima, aplicamos:
( )
N
00 . 200 N 96 N 006 , 0
N
2
c
+ c
=
c
Z c
-0.012 N +96 =0 N =
000 . 8
012 . 0
96
=
Ingresos
Costos Totales
$
Cantidad
2463
8000
13538
Por lo anterior
La funcin finanzas en la empresa
15
a
Semana
La Funcin Finanzas
Es aquella funcin que se preocupa de la obtencin de los fondos y
de su adecuada utilizacin.
Los fondos en general son escasos y sus usos pueden ser
mltiples, los recursos que tiene una empresa, deben generar
beneficios.
A
c
t
i
v
o
s

v
s
.

P
a
s
i
v
o
s
Activo: es todo el capital que posee
la empresa
Activos: caja - banco -maquinarias -
instalaciones - cuentas por cobrar -
mercadera en inventario - derecho
a llave - varios deudores
Pasivo: Son las cuentas que la
empresa adeuda
Pasivo exigible: cuentas por pagar -
obligaciones con los bancos: corto y
largo plazo - varios acreedores
Pasivo no exigible (capital o
patrimonio): aporte hecho por los
accionistas - utilidades no
distribudas
Balance
activos
pasivo
patrimonio
Conceptos
Liquidez: capacidad que tiene la empresa de responder a las
obligaciones inmediatas, se refiere al corto plazo
Solvencia: se refiere a la capacidad que tiene la empresa para
cumplir compromisos futuros de mediano y largo plazo
Conceptos de Finanzas
La administracin financiera estudia las decisiones administrativas que conducen a la
adquisicin y al financiamiento de activos circulantes y fijos de la empresa.
Como tal se preocupa de:
Seleccin de activos.
Seleccin de pasivos especficos.
Problemas relativos al tamao y crecimiento de la empresa.
El anlisis de estas decisiones se basa en los flujos esperados de entrada y salida de
fondos y sus efectos sobre los objetivos administrativos que la empresa se propone
alcanzar.
Otras Definiciones
La funcin finanzas se preocupa de dos aspectos fundamentales:
Determinar las fuentes necesarias para obtener recursos y luego asignarlos
eficientemente para los diversos usosmltiples y alternativos dentro de la empresa.
En otras palabras se trata de obtener dinero y crdito al menor costo posible, para lograr
un mximo rendimiento u optimizacin de los recursos.
Por lo tanto la empresa requiere fondoso dinero lquido para afrontar sus necesidades y
compromisos financieros.
Y por otra parte, requiere generar recursos que aseguren su permanencia y viabilidad en
el tiempo.
El primer concepto se asocia con la liquidez; y el segundo, con la rentabilidad
Ms definiciones
El papel de la Gerencia Financiera:
Determinacin del monto apropiado de fondos que debe manejar la
organizacin, en otras palabras, su tamao y su crecimiento.
Definir la destinacin de fondos hacia activos especficos de manera
eficiente.
Obtener fondos en las mejores condiciones posibles, es decir, determinacin
de los pasivos.
La decisin de cuanto producir
Una de las primeras decisiones de la empresa es cuanto producir
o a que precio vender; situacin que en general se ha
solucionado, calculando el punto de equilibrio, situacin en la cual
la empresa esta en equilibrio. Matemticamente lo podemos
visualizar de la siguiente manera.
El Punto de Equilibrio Lineal
Precio
Unitario
Cantidad
Vendida
Ingresos
Totales
Costos
Variables
Costos
Fijos
Costos Totales Utilidades
O Prdidas
100 600 $ 60.000 $ 30.000 $ 110.000 $ 140.000 $ (80.000)
100 1000 $ 100.000 $ 50.000 $ 110.000 $ 160.000 $ (60.000)
100 1400 $ 140.000 $ 70.000 $ 110.000 $ 180.000 $ (40.000)
100 1800 $ 180.000 $ 90.000 $ 110.000 $ 200.000 $ (20.000)
100 2200 $ 220.000 $ 110.000 $ 110.000 $ 220.000 $ 0
100 3000 $ 300.000 $ 150.000 $ 110.000 $ 260.000 $ 40.000
100 3400 $ 340.000 $ 170.000 $ 110.000 $ 280.000 $ 60.000
100 3800 $ 380.000 $ 190.000 $ 110.000 $ 300.000 $ 80.000

Grficamente
Ingresos
Costos
Variables
Costos
Fijos
Cantidad
Unidades
Perdida
Matemticamente
Punto de Equilibrio: Costos Totales =Ingresos Totales
Punto de Equilibrio en Cantidad =
Unit Var. Cto. Unit. Venta Precio
Fijos Costos
Punto de Equilibrio en Ventas =

Unitario Venta ecio Pr
Unitario Variable Costo
1
Costos

Fijo

Para Punto de Equilibrio No Lineal
Costos Totales
Ingresos
Totales
$
Q
Ejercicio para Punto de Equilibrio no lineal
2
N 001 , 0 N 100 I =
000 . 200 N 4 N 005 , 0 CT
2
+ + =
= N 001 . 0 100 P
Pto. Equil.=Ctos. Totales =Ingresos Totales
Ordenando: 100N -0,001N
2
=0,005 N
2
+4 N +200.000
0,006 N
2
- 96 N - 200.00 =0
Aplicando
a
ac b
b
2
4
2
Tenemos que x
1
= 13.538 y x
2
= 2463
Para calcular la utilidad mxima, aplicamos:
( )
N
00 . 200 N 96 N 006 , 0
N
2
c
+ c
=
c
Z c
-0.012 N +96 =0 N =
000 . 8
012 . 0
96
=
Formulas de Matemticas Financieras
( )
n
i 1 M VF + =
Valor Futuro
( )
i
1 i 1 A
VF
n
+
=
Valor Futuro de
una Anualidad
( ) 1 i 1
i * VF
X
n
+
=
Factor de Fonfo
de Amortizacin
( )
n
i 1
X
VP
+
=
Factor de
Descuento
Continuacin
( ) | |
( )
n
n
i 1 i
1 i 1 X
VP
+
+
=
Valor Presente
de una Anualidad
( )
( ) 1 i 1
i 1 i * VP
X
n
n
+
+
=
Factor de Recuperacin
del Capital
( ) | |
( ) 1 i 1
i 1 i * VP
X
n
g n
+
+
=
+
Factor de Recuperacin
del Capital con aos de gracia
La funcin personas en la empresa.
16
a
semana
Funcin de Recursos Humanos
Objetivos
Organizac.
Objetivos
Organizac.
Desafos
Desafos
Planeacin
y
Seleccin
Planeacin
y
Seleccin
Desarrol lo
y
Evaluacin
Desarrol lo
y
Evaluacin
Compensacin
y
Proteccin
Compensacin
y
Proteccin
Relaci ones
Industrial es
Relaci ones
Industrial es
Relaci ones
con el
Sindicato
Relaci ones
con el
Sindicato
Perspecti va
Global de la
Admini str.
Perspecti va
Global de la
Admini str.
I
II
III
IV
V
VI
VII
Algunas Definiciones
Ques la Administracin de los Recursos Humanos ?.
La Administracin del Recurso Humano implica el manejo del recurso ms preciado de la
organizacin, conciliando los objetivos de la organizacin con los de los individuos.
El rea de accin en la Administracin del Recurso Humano.
La administracin del personal no es responsabilidad exclusiva de un departamento especializado;
atae a todos los ejecutivos que tienen personal a su cargo. El rea de recursos humanos cumple
dentro de la organizacin la funcin de asesorar a ejecutivos y empleados mediante conocimientos
especializados.
El Concepto de Sistema Aplicado a la Funcin
de Personal
Acti vi dades de Adm.
Reclutami ento.
Seleccin.
Otros Procesos
Acti vi dades de Adm.
Reclutami ento.
Seleccin.
Otros Procesos
Contribucin del RR. HH
Empleados Eficientes
Empleados Moti vados
Contribucin del RR. HH
Empleados Eficientes
Empleados Moti vados
Insumos
Transformacin
Egresos
Desafos
Recursos Humanos
Preparacin
Acadmica
Habili dades
Retroalimentacin
El Desafo de la Administracin de Personal
El Principal Desafo
EFICIENCIA Y
EFICACIA
Organizacional
Desempleo
Industrializacin
Planeacin Demogrfica
Educacin Universal
Produccin
Inflacin
Contaminacin
Ambiental
El Reto de la
Tecnologa
Objetivos de la Administracin de Personal
Objetivos
Sociales
Objetivos de la
Organizacin
Objetivos
Funcionales
Objetivos
Individuales
Relacin entre los Objetivos
Objetivos Sociales:
Cumplimiento de las Leyes.
Servicios que presta la Organizacin.
Relaciones Empresa-Sindicato.
Objetivos de la Organizacin:
Planeacin de Recursos Humanos.
Servicios que presta la Organizacin.
Seleccin de Personal.
Capacitacin y Desarrollo.
Evaluacin.
Actividades de Control.
Objetivos Funcionales:
Evaluacin.
Objetivos Personales:
Capacitacin y Desarrollo.
Evaluacin.
Compensacin.
Organizacin de la Funcin de Personal
Gerencia Comercial Gerencia de Administracin
y Finanzas
Sub Gerente de
Capacitacin
Sub Gerente de
Contrataciones
Sub Gerente de
Remuneraciones
Sub Gerente de
Seguridad Industrial
Sub Gerente de
Relaciones Industriales
Gerencia de Recursos Humanos Gerencia de Produccin
Gerencia General
Desafos Externos
Desafos Tecnolgicos
Desafos
Econmicos
Desafos
Demogrficos
Desafos
Culturales
Desafos
Gubernamentales
Desafos Internos
Sindicatos
Sistemas de
Informacin
Imagen
Corporativa
Planeacin de los Recursos Humanos
La Planeacin de Recursos Humanos consiste en una tcnica para determinar en
forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que una organizacin
tendr.
Al determinar el nmero y tipo de empleados se puede planear:
La labor de reclutamiento.
La Seleccin.
La Capacitacin.
Tcnicas de Administracin de Recursos
Humanos
Tcnicas de
Administracin
de Recursos
Humanos
Aplicadas
Directamente
sobre las
Personas
Reclutami ento
Entrevista
Seleccin
Integraci n
Evaluaci n del Desempeo
Capacitacin
Desarrollo del Recurso Humano
Aplicadas
Indirectamente
sobre las
Personas a
travs de :
Anli sis y descripcin de cargos
Evaluaci n y clasificaci n de cargos
Higiene y seguri dad
Planeaci n de Recursos Humanos
Banco de Datos
Plan de Benefici os Social es
Plan de Carreras
Administracin de Salari os
Cargos
ocupados
Planes
Genricos
FIN

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