AO DE LA INVERSIN PARA EL DESARROLLO RURAL Y LA SEGURIDAD ALIMENTARIA

UNIVERSIDAD SAN JUAN BAUTISTA

FACULTAD DE DERECHO
CURSO: CONTABILIDAD TEMA: EL DIRECTORIO DOCENTE: VERONICA SERDEA CORREA ALUMNA: FERNANDEZ LUNA, PAOLA CICLO: II TURNO: MAANA ICA PER 2013

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DEDICATORIA El trabajo de investigacin monogrfico lo dedico a mi padres; a quienes les debemos todo lo que tenemos en esta vida. A Dios, ya que gracias a l tenemos esos padres maravillosos, los cuales nos apoyan en nuestras derrotas y celebran nuestros triunfos A nuestros profesores quienes son nuestros guas en el aprendizaje, dndonos los ltimos conocimientos para nuestro buen desenvolvimiento en la sociedad

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INTRODUCCION Hoy en da las empresas se sujetan a altos estndares de actuacin, exigidos por el propio mercado, lo que conlleva necesariamente a la administracin profesional (management) dentro del contexto del gobierno corporativo, propietarios y, por ende,

procurando que la empresa trascienda a sus

separando claramente la propiedad de la administracin. Slo as se consigue atraer a socios estratgicos, entablar alianzas internacionales, capturar nuevos mercados y, en suma, maximizar los beneficios creando valor. En tal orden de ideas, los administradores (tanto directores como gerentes) han conseguido mayor poder que, en ocasiones, supera al de los propios socios, dispersos stos cuando existe una amplia masa de inversionistas minoritarios. Ese creciente poder viene de la mano de una creciente responsabilidad y del imperativo de cumplir con normas de transparencia en la actuacin

profesional; esto se consigue con una moderna estructura interna del directorio, donde se formen comits avocados a aspectos sustanciales para el progreso de la empresa, destacando as los comits de incorporaciones,

remuneraciones, auditora, etc. Por lo anterior, en las siguientes lneas reflexionamos en torno a los comits en el directorio de las empresas, ofreciendo un anlisis desde la perspectiva del denominado buen gobierno corporativo, a efectos de enriquecer el Derecho Societario peruano y, con ello, la prctica mercantil en el Per.

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EL PAPEL DEL DIRECTORIO EN LA LEY DE SOCIEDADES 1. EL DIRECTORIO 1.1 Definicin El directorio es un rgano colegiado de la sociedad, elegido por la junta de socios, que cumple una de las funciones ms importantes dentro de la

empresa como es encargarse de la gestin y representacin legal para la adecuada administracin de la sociedad, sirviendo de nexo entre los

accionistas y la gerencia, y ayudando a sta a que tome las mejores decisiones que competan a la sociedad. Precisamente, en un documento elaborado por la Corporacin Andina de Fomento2, en adelante CAF, se recoge las que seran las principales funciones de los directorios, que se reducen a: a) Orientar la estrategia y organizacin del negocio, b) Nombrar a los ejecutivos principales, c) Monitorear el desempeo de los administradores y, d) Cuidar el cumplimiento de la poltica de comunicacin e informacin con los accionistas y los dems grupos de inters. Adems, como recoge Manuel Olivencia3, una de las funciones principales es la supervisin mediante el seguimiento de los sistemas internos y de informacin adecuados a tal fin. Con todo ello, podemos concluir que en el directorio reposan funciones trascendentales para el desarrollo de la empresa, y es por ello que necesitamos una adecuada constitucin e integracin del mismo, que respete los principios del Buen Gobierno Corporativo, para que as se adopten las mejores decisiones para el buen destino de la empresa.

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1.2 Caractersticas Nuestra Ley General de Sociedades (en adelante LGS) seala una serie de caractersticas que recaen en la figura del director4 . Sealaremos las que consideramos ms importantes: El estatuto de la sociedad debe regular la duracin del directorio, permitindose como mnimo un ao y como mximo tres; en caso no se haya sealado, se presume durar un ao. Culminado su perodo, se debe renovar; sin embargo, permite reeleccin No es necesario ser socio para ser director, con lo cual se desvincula la idea de propiedad y gestin de la empresa, estando ambas funciones en manos diferentes, ya sea la primera a cargo de los accionistas y la segunda, en los directores; generando una mayor transparencia en el libre desarrollo de la sociedad. Los directores son elegidos por la junta de socios, pero con ello no nuestro

entendamos que solo

va a representar a las mayoras; pues

ordenamiento tambin seala que pueden

ser elegidos por las minoras a

travs del sistema del voto acumulativo mediante el cual se permite a las minoras acumular sus votos a favor de una, dos o ms personas, y as tener alguien de su confianza en el directorio. El cargo del director es personal, salvo que se haya establecido en el

estatuto algn tipo de representacin. Adems, solo va recaer en personas naturales. Los directores reciben una retribucin que, en el caso no haya sido sealada en el estatuto, va a ser determinada por la junta obligatoria anual.

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1.3 Estructura Nuestra legislacin es muy simple al referirse a la estructura del directorio; as la LGS solo hace referencia a su composicin mencionando que debe estar compuesto por un nmero mnimo o mximo de directores sealado en el estatuto, pero que en ningn caso debe ser menor de tres. Sin embargo, no se hace referencia a la composicin real del directorio, es decir cules son los tipos de miembros que integran el directorio y cules son las caractersticas que diferencia a cada uno de los grupos. Pero gracias a la doctrina del Gobierno Corporativo, uno de los postulados que plantea es contar con distintas categoras de miembros al interior del

directorio, con lo cual se pretende representar intereses de diferentes clases y dar equilibrio entre directores. Esto es sealado en el lineamiento 24 de la gua para un Cdigo Andino de Gobierno Corporativo, preparado por la CAF.

Tenemos que al interior del directorio se pueden dar estas categoras5: Directores internos o ejecutivos: aquellos con competencias ejecutivas y alta direccin de la compaa o de sus participadas. Esta

funciones de

categora recibe crticas respecto a su rol dual, es decir sealar polticas y ejecutarlas, con lo cual concentran poder en manos de la administracin6 . A raz de ello, en la prctica y de acuerdo a lo planteado por los Lineamientos mencionados anteriormente, se postula que es mejor que hayan mayora de directores de la siguiente categora. Directores externos: aquellos que sin estar vinculados con la gestin de la

compaa, representan el conjunto de los intereses generales que concurren en ella, as como el de accionistas significativos. A su vez, esta categora se descompone en dos clases: Directores dependientes : aquellos propuestos por
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quienes sean titulares de participaciones significativas y estables en el capital de la compaa. Directores profesional independientes: aquellas personas de reconocido prestigio

que pueden aportar experiencia y conocimiento para la mejor compaa. Estos miembros son importantes adems, por su

gestin de la

papel en la proteccin de los accionistas minoritarios. Esta figura es recogida como una de las principales recomendaciones del Informe Olivencia, al sealar que toda empresa debe tener un nmero

razonable de consejeros independientes cuyo perfil debe responder a alto prestigio profesional desvinculadas del equipo ejecutivo y de accionistas buenas prcticas corporativas al inte rior de empresas como Ferreyros7 y Banco de

significativos. As, siguiendo

grandes empresas, tenemos que

Crdito del Per 8 ya han incorporado a interior de sus directorios, un nmero considerable de directores independientes; con lo cual vemos que esta poltica ya se extiende en empresas grandes del pas. En torno a esta figura, es que se van a desarrollar unos rganos especiales de apoyo al desarrollo de la empresa denominados Comits , compuestos

preferentemente por directores independientes, y de los cuales nos dedicaremos a desarrollar en las siguientes lneas de este trabajo. 2. EL GOBIERNO CORPORATIVO 2.1 Definicin y alcances El Gobierno Corporativo es un tema muy presente en el contexto empresarial actual, al haberse interiorizado el hecho de incluir dentro del funcionamiento de la empresa, todo una organizacin que est detrs de la misma, que propugne un desarrollo de la calidad en sus prcticas empresariales. Quiz todo empez
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como meras recomendaciones, como el informe Cadbury, el informe Olivencia, o aterrizando en Amrica Latina, tenemos el White Paper de Gobierno

Corporativo, o las recomendaciones de la CAF; pero poco a poco stas han adquirido tal grado de importancia, que se ha visto la necesidad de incluir las mismas como parte de los documentos de las empresas, pues denota que, si siguen las mismas, su desarrollo y desempeo puede ser mejor lo cual ya est dando resultados. Pero, qu es el gobierno corporativo? Definir esta teora puede ser un tanto compleja en tanto presenta una serie de embargo,

caractersticas que hacen de ella una figura muy singular; sin

recogeremos las que consideramos buenas definiciones que nos acercarn al tema. Lilian Rocca, recogiendo nociones de la OC DE seala que son interrelaciones entre la administracin, sus direccin de la compaa, su consejo de y otros grupos de inters social;

accionistas

proporcionando la estructura que permita establecer los objetivos de la compaa, determinando los medios para alcanzarlos y como garantizar su cumplimiento9. Por otro lado, en forma ms general, el Informe Cadbury menciona que es un sistema de estructuras y procesos diseado para dirigir y controlar las

empresas y responder de ello10. Habiendo recopilado brevemente estas definiciones, podemos optar por definir al gobierno corporativo como aquella teora que propone una serie de

recomendaciones que se dan para una adecuada administracin y manejo de la empresa, para permitir un desempeo de las actividades de la manera ms ptima, ofreciendo confianza a aquellos que piensen invertir y demostrando al

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interior de la empresa, el respeto de una serie de principios

previamente

pautados, que hagan de la misma, una empresa eficiente, prspera y confiable. 2.2 Principios La Organizacin para la Cooperacin del Desarrollo Econmico (OCDE) desarroll una serie de principios que hoy en da sirven como importante

referente al momento de implantar prcticas de gobierno corporativo en el mbito privado o pblico, regional o local. Estos principios han sido agrupados en cinco grandes grupos que son los que siguen11: a) Los derechos de los accionistas; b) El tratamiento equitativo; c) La funcin de los grupos de Inters; d) Comunicacin y transparencia; y e) Las responsabilidades del consejo. Todos ellos, cumplen un estndar comn en el sentido de proteger que la empresa o entidad a la cual aplicar los mismos, siga mximas de eficiencia, equidad, respeto de los derechos, cumplimiento responsable y transparencia; que en la medida que ms los apliquemos, mayores sern la calidas de las buenas prcticas corporativas, tal como sealaba la CAF12 en

recomendaciones que prepar a los empresarios. 3. LOS COMITS EN EL DIRECTORIO 3.1 Definicin y justificacin Un tradicional directorio de las empresas est compuesto por ejecutivos que toman decisiones y las pretenden ejecutar, convirtindose en juez y parte a la vez, dentro del mismo esquema, y es algo que hoy en da se quiere vaya disminuyendo.
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Es por ello que, debido a la prctica empresarial moderna que generan la presencia de nuevos actores, se plantea la creacin de comisiones como seala Bueno, se sigue el

(delegadas) dentro del directorio pues

principio de evitar ser juez y parte en los problemas estratgicos y de mayor conflicto de intereses y as procurar un equilibrio, en dnde la independencia de opinin sea siempre lo que se defienda, en aras de lograr la mayor transparencia y alcanzar el buen gobierno de la sociedad13. Precisamente, el Informe Olivencia14 desarrolla ampliamente el tema y alude que las comisiones constituirn unos rganos de apoyo a quienes se les

confiar el examen y seguimiento permanente en algunas reas de especial relevancia para el buen gobierno de la compaa. Es importante la informacin que las comisiones proporcionarn, as las comisiones ms que tomar lo que

decisiones, se encargarn de informar a los miembros ejecutivos

consideren en distintas ramas. Ya estos decidirn si adoptar o no aquellos resultados, pero lo ideal es que constituyan un buen referente, pues tratndose de personas especializadas saben justificar esos resultados. Entonces, en qu consisten estas comisiones? Haciendo un anlisis en base a lo instituido ya por empresas que siguen buenas prcticas corporativas,

tenemos que se trataran de rganos de apoyo a la empresa que se van a desarroll ar al interior del directorio. Y por qu decimos que son delegadas? Pues vemos que depende de ste as constantemente deben informar

respecto al desarrollo de sus resultados y actividades; sin embargo se les delega funciones distintas y especializadas para que las desempeen en pro de la empresa.

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3.2 Caractersticas Los comits presentan una serie de rasgos que los hace comunes y que detallaremos a continuacin, basndonos en recomendaciones de Gobierno Corporativo15, as como la prctica cotidiana de las empresas: - En primer lugar, tomando en cuenta la explicacin que hicimos lneas arriba, lo ideal es que las comisiones estn integradas por consejeros externos, y sobre todo, independientes; con la finalidad de generar plan teamientos que se adopten en la empresa) con total

(quizs futuras decisiones

imparcialidad e impregnadas de un profesionalismo serio que demuestre que lo adoptado ha sido analizado por personas capacitadas en las diferentes

reas que correspondan. Acorde con lo sealado, el Informe Olivencia alude que la presencia dentro de las comisiones de ejecutivos restara credibilidad a la informacin, puesto que sta tiene como objetivo evaluar su gestin. Por ello, existe la postura que propugna una composicin neutral tan solo de directores independientes. Sin embargo, a pesar de lo anterior, se debe permitir la presencia de algunos miembros del directorio en sus reuniones, pero con una finalidad tan solo informativa; dejndoles libre autonoma de desarrollo. - El rol de los comits es informativo y consultivo, salvo algunas excepciones que se les atribuye facultades de decisin. Con esto queremos que se rganos no pretenden sustituir al directorio, sino que juicio a travs de informacin, asesor efectividad su funcin de

entienda que estos

buscan proponerles elementos de

amiento y propuestas, para que desarrollen con

supervisin y mejoren el desarrollo de sus prestaciones.

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- El directorio cumplir una funcin importante al momento de determinar el nmero de comisiones y la cantidad de miembros que va integrar cada una, destacndoles funciones diferentes a las mismas. Se recomienda no unificar todos los temas en una misma comisin, pero tampoco es recomendable crear una comisin por cada tema, debe ser proporcional a la temtica a desarrollar. e plantea como una recomendacin que cada comit est integrado por tres miembros como mnimo para que puedan ejercer un buen desempeo de las funciones que les encomienden; y adems se propone que hay que procurar que ningn director forme parte de ms de dos comisiones por un tema de mayor independencia en el desenvolvimiento de las mismas. - La utilidad de los comits va ha depender de cun influyentes puedan ser las propuestas que plantean, aplicadas en las decisiones del directorio. 3.3 Clasificacin Las comisiones auxiliares o delegadas del directorio pueden ser de muy diversa ndole, pero mayormente encontramos en las empresas a las siguientes16: 3.3.1 Comit de auditora .- Evaluar el sistema de verificacin contable de la sociedad, velar por la

independencia del auditor externo y revisar el sistema de control interno 3.3.2 Comit de nombramientos .- Cuidar de la integridad del proceso de seleccin de los directores y de los altos ejecutivos de la compaa, procurando que las candidaturas recaigan sobre personas que se ajustan a el perfil de la vacante.

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3.3.3 Comit de retribuciones .- Auxiliar al directorio en la determinacin y supervisin de la remuneracin de los directores y altos ejecutivos de la sociedad. 3.3.4 Comit de cumplimiento .- Vigilar la observancia de las reglas que componen el sistema de gobierno de la compaa, revisar peridicamente sus resultados y elevar al directorio las propuestas de reforma. Tngase en cuenta que sta no es una lista taxativa, pero si es la que mayormente se da en la prctica de las empresas, contando con un personal especializado al interior de las mismas que general una adecuada elaboracin de recomendaciones. APLICACIN EN EL DERECHO COMPARADO La sociedad annima es una sociedad de capital por excelencia, en dnde la persona de los socios -llamados accionistas- no importa . Lo anterior, se traduce en que los accionistas pueden transferir libremente sus acciones, salvo que su transferencia se encuentre restringida en los estatutos de la sociedad o en un pacto de accionistas. Otra caracterstica clsica de las sociedades annimas es que existe una clara distincin entre su propiedad versus su administracin , sin perjuicio que en sociedades de pocos accionistas eventualmente ambas puedan recaer en las mismas personas. Veamos este ltimo tema en mayor detalle. poltica de

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EL DIRECTORIO EN LA SOCIEDAD ANONIMA El directorio tiene a su cargo el control de la administracin de las sociedades annimas y es obligatoria su existencia para las sociedades abiertas En las sociedades cerradas, las cuales no cotizan acciones en bolsa, la administracin puede estar a cargo de una nica persona. En este caso, el rgano no se llamar directorio sino administrador. La creciente complejidad de las sociedades annimas ha llevado a que la funcin de los directorios sea supervisar la administracin que realiza el equipo gerencial y no tanto administrar. Su trabajo es entonces fijar grandes lineamientos, aprobar planes de negocios y proyectos principales, y destituir a gerentes si es necesario. El administrador o el presidente del directorio representar a la sociedad, salvo pacto en contrario. En el caso de las pequeas empresas, las funciones de accionista, director y gerente estn fusionadas en una misma persona.

Designacin del directorio: Los miembros del directorio o administrador son elegidos por la asamblea de accionistas, conservando esta un cierto poder de control sobre su gestin. Duracin del directorio: El ejercicio normal de los directores es de 1 ao, sin embargo, La Ley de Sociedades admite que el estatuto establezca plazos mayores, y nada impide la reeleccin de los directores.
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Delegacin del directorio: Los directores pueden nombrar apoderados para que los representen, aunque no implica una delegacin total de su funcin. Se puede designar a un apoderado para una reunin a la que no pueda concurrir, pero no puede desentenderse de sus responsabilidades delegndolas a otra persona.

Reuniones del directorio: La ley exige un qurum de la mitad ms uno de los integrantes para sesionar. En el caso de los directorios de tres miembros, no se puede sesionar sin la presencia de todos ellos. Las resoluciones se determinarn por una simple mayora de votos, salvo cuando la ley o el estatuto exijan una mayora ms elevada. En caso de empate, el voto del presidente vale doble.

Conflicto de intereses: Cuando un director tenga intereses propios distintos al de la sociedad, debe hacrselo saber al resto del directorio, abstenindose de votar cuando se discutan y resuelvan estos asuntos. En el caso de un administrador, deber abstenerse de realizar dichos negocios, salvo autorizacin de la asamblea de accionistas. Remocin del directorio: Pueden ser revocables por la asamblea de accionistas. Renuncia de directores: Est atada a la aceptacin de la asamblea. En caso de que esta rechace la renuncia, debe seguir en su cargo hasta la siguiente reunin de la asamblea.

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Responsabilidades del directorio: El directorio es responsable de la conduccin de los negocios de la sociedad, con unas pocas excepciones que requieren la aprobacin de la asamblea. Los directores respondern solidariamente hacia la sociedad, los accionistas y los terceros por daos y perjuicios resultantes cuando apliquen el abuso de facultades, violaciones de la ley o estatutos, mal desempeo de sus funciones y conflictos de intereses. La responsabilidad de los directores empieza con el cumplimiento genrico que tienen los directores que administran bienes ajenos:

Deber de actuar con responsabilidad y diligencia. Deber de actuar con lealtad y buena fe.

La violacin de cualquiera de estos deberes puede habilitar a los perjudicados a reclamar contra los directores omisos y hacerlos responsables de los daos y perjuicios que hubieran causado. Los directores que no hayan asistido (con justificacin) a reuniones donde se hayan decidido aspectos relevantes para la sociedad, o no hayan votado a favor, no sern responsables de las resoluciones tomadas. Distintas visiones sobre las responsabilidades de los directores: Las responsabilidades de los directores han aumentado en los ltimos aos, por lo que la tendencia que se est dando en EEUU es que las grandes corporaciones tengan un abogado diferente del de la compaa para asesorar personalmente al director.

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En las ltimas dcadas y a lo largo del mundo, algunas empresas han incurrido a demandar a los directores en caso de prdidas de la empresa, simplemente para minimizar las mismas. En cuanto al derecho anglosajn, este no penaliza gravemente a los directores cuando cometen errores actuando de buena fe. En los casos que se determinan que un director acto con conflictos de intereses obteniendo un beneficio de dicho error, el tratamiento es mucho ms duro. Estos casos de actuar sin lealtad son tratados con dureza en cualquier rgimen jurdico, y el director debe responder por el dao causado. La incertidumbre se da en la relacin al deber de diligencia, que es la conducta cuidadosa para alcanzar resultados. En Uruguay, interpretar este deber da lugar a que el juez resuelva lo que quiera, ya que no es precisa la gua que da la ley sobre tener que actuar como un buen hombre de negocios. Existe fuertemente una responsabilidad cuando se considera que se actu con deslealtad, negligencia o de manera imperdonable. Directorio y gerente general El directorio est a cargo de la administracin de la sociedad . Sus miembros son designados por la junta de accionistas, son esencialmente revocables y deben ser al menos tres. El cargo de director es compatible con el hecho de ser accionista y puede ser remunerado o no en sus funciones, segn establezcan los estatutos de la sociedad.

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Los directores ejercen sus funciones en forma colectiva, en las llamadas sesiones de directorio, respecto de las cuales se levanta un acta que debe ser firmada por los directores. La excepcin se da cuando se celebra un acto o contrato en forma unnime por todos sus miembros y el mismo consta por escritura pblica. El directorio es quien designa y substituye al gerente general y a los dems gerentes de la sociedad, fijando su atribuciones y deberes. Ahora bien, en el mundo prctico del da a da el directorio otorga poderes, especificando en detalle las facultades, a una o ms personas para que acten en representacin y en nombre de la sociedad. Dichos poderes se otorgan, por lo general, en el primer directorio de la sociedad, cuya acta se reduce a escritura pblica, y se pueden otorgar a favor de una o ms personas, sean o no directores, y, desde luego, se suele incluir al gerente general. Los directores deberan asumir que discrepar es parte de su trabajo. Todos, algunos accionistas o ellos Cul es el papel del directorio de una empresa? Segn la Ley de Sociedades Annimas, los directores de una sociedad annima deben emplear en el ejercicio de sus funciones el cuidado y diligencia que los hombres emplean ordinariamente en sus propios negocios, y responder solidariamente de los perjuicios causados a la sociedad y a los accionistas por sus actuaciones dolosas o culpables.

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Esta ley establece que los directores deben buscar el beneficio de la sociedad sobre el propio, aclarando que deben defender los intereses de todos los accionistas por igual, sin privilegiar a los que lo nombraron. Y establece que deben proporcionar a los accionistas y al pblico las informaciones fidedignas y oportunas que la ley determine respecto de la situacin legal, econmica y financiera de la sociedad. Lo ideal Para cumplir con su funcin, el directorio debe orientar sus decisiones a maximizar el valor creado para los accionistas, lo que comprende que la empresa parta generando un valor social para toda la comunidad. Para cumplir su propsito, el directorio debe aprobar la estrategia de la empresa y controlar su implementacin, elegir al gerente general y aprobar la designacin de otros altos ejecutivos, y las decisiones ms relevantes. Tambin debe comunicar a los accionistas y a la comunidad la estrategia de la empresa y los avances de su implementacin. El grado ideal de involucramiento del directorio en la gestin vara dependiendo de la empresa. Lo normal es que el trabajo de los directores sea a tiempo parcial, muchas veces requiriendo la participacin en solo una reunin mensual. El presidente puede ser a tiempo parcial o ser ejecutivo con dedicacin de jornada completa. Un buen gobierno corporativo requiere buenas decisiones por parte del directorio. Un directorio es un equipo, por lo que su desempeo depende de las caractersticas de sus miembros y la manera en que stos interactan.
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El desempeo del directorio depende de su tamao, y de la habilidad, edad e independencia de cada uno de sus miembros. Tambin de la

complementariedad de estas caractersticas individuales. Buenas decisiones del directorio requiere que cada uno de sus miembros acceda a informacin fidedigna, de la administracin y de otras fuentes, y la comparta transparentemente con el resto del directorio, en un ambiente de confianza mutua. Para tomar buenas decisiones, los directores deberan asumir que discrepar es parte de su trabajo. Despus que los, a veces apasionados, desacuerdos han sido expresados, el presidente debera conducir el proceso a nuevas decisiones. Un directorio efectivo debe evitar estar dividido en facciones polticas permanentes. Sus miembros deben ser flexibles en cuanto a los papeles que toman en distintas circunstancias: a veces profundizando detalles de un negocio particular y otras enfatizando la visin global, a veces apoyando y otras siendo abogado del diablo. Conflicto de agencia El directorio debe buscar maximizar el valor de los accionistas. El llamado conflicto de agencia resalta el riesgo de que los directores y gerentes se orienten a incrementar su propio beneficio a expensas de los accionistas. La profesora de Harvard Cynthia Montgomery plantea que esto ocurre porque los accionistas de las sociedades abiertas tienen poca influencia y control sobre los directores, quienes les proveen de mnima informacin y no se hacen
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responsables. El caso de La Polar, cuyo desenlace an est por verse, puede haberse originado en un conflicto de agencia. Hay muchas preguntas todava por responder: Cul fue el papel del directorio en las decisiones estratgicas que originaron el problema? Por qu el directorio y los gerentes no asumieron antes que las decisiones haban sido erradas? Estaban los incentivos de los directores y gerentes alineados con los intereses de los accionistas? Qu responsabilidad tiene la auditora externa de PwC? Por qu la SVS, la SBIF y los muchos analistas que seguan a La Polar fueron sorprendidos? Algunos han planteado que el problema de La Polar se debe a la ausencia de un accionista controlador. La Polar es una excepcin: en Chile la mayora de las empresas abiertas que se transan en la Bolsa tienen accionistas controladores. Efecto tnel Es la solucin un accionista controlador? No necesariamente.

Cuando hay accionistas controladores, el riesgo, llamado tunneling (tnel) en la literatura internacional, es que los controladores busquen su propio beneficio a expensas de los otros accionistas. En Chile ha habido varios casos famosos cuestionados como abusos de los accionistas controladores. Fernando Lefort document varios de stos, incluidos el caso Chispas, la venta de Telefnica Net a Terra, la venta del Negocio Celular de Telefnica a Telefnica Mvil y la fusin Masisa-Terranova. En Chile, no pocos accionistas han logrado, con propiedades piramidales y
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otros mecanismos legales, controlar las empresas con porcentajes de derechos sobre los flujos de dividendos relativamente bajos. El 2010, por ejemplo, los accionistas controladores de Pehuenche tenan derecho al 34% de sus dividendos, los de SQM al 16% y los de CSAV al 14%. Esto aumenta el riesgo de tunneling. La alta variacin de los sueldos de los directorios en Chile sugiere que el mercado por estos cargos quizs no est funcionando eficientemente. En la parte alta destacan un presidente que gana mensualmente $66 millones y directores que ganan mensualmente $19 millones. En el otro extremo est LAN, por ejemplo, que paga a sus directores medio milln de pesos mensuales, y otras empresas que no pagan. Francisco Urza, en su artculo del 2009 publicado en el Journal of Corporate Finance demuestra que en Chile en promedio ocurre la siguiente relacin: entre menor es el porcentaje de derecho a los flujos de dividendo de los accionistas controladores, mayores son los sueldos de los directores. Su interpretacin terica es que al recibir los accionistas controladores un porcentaje pequeo de los dividendos prefieren ocupar las utilidades pagndose sueldos mayores como directores (en vez de pagar dividendos). Esto, por supuesto, perjudica a los accionistas no controladores ausentes del directorio. El resultado de Urza sugiere que el riesgo de tunneling en Chile es real.

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COROLARIO Las lneas nos quedaron cortas para definir un tpico tan interesante dentro de la temtica de gobierno corporativo como es la regulacin de los comits al interior del directorio. Prometemos extender el desarrollo de la presente investigacin en un posterior trabajo. Nos queda claro que las empresas tanto peruanas como de ndole extranjera ya se encuentran incluyendo dentro de su administracin la figura del comit; pues como sealamos, son rganos de apoyo integrados por directores

independientes (lo cual le da mayor transparencia) conformado por personas especializadas en distintas ramas que establecern recomendaciones que

sera ideal sean aplicadas por el directorio. La mayor o menor inclusin de las mencionadas recomendaciones en la toma de decisiones tenido. Sin embargo, aun este es un tema no tratado con claridad en nuestra legislacin. Vemos pequeas luces de inclusin del mismo en Cdigos de Gobierno Corporativo o de buenas prcticas corporativas de algunas entidades pblicas y privadas, pero no es una prctica generalizada. Proponemos del directorio demostrar la utilidad que los comits hayan

precisamente que esta figura de los comits adquiera mayor trascendencia y se analice su importancia en la vida diaria de la administracin de la empresa, al ver su utilidad en la toma de decisiones.

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BIBLIOGRAFA 1. Libros, revistas y legislacin: Cdigo Marco de Buen Gobierno Corporativo de las Empresas del Estado. Fonafe Gobierno Corporativo: Lo que todo empresario debe saber (2005). CAF,

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