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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD BICENTENARIA DE ARAGUA VICERRECTORADO ACADEMICO FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES ESCUELA DE COMUNICACIN SOCIAL

MARACAY - VENEZUELA

UBICACIN GEOPOLTICA Y ESTRATGICA DE LA GERENCIA MODERNA

Profesora: Hairis Sulbarn Integrantes Mara Alejandra Prez C.I. 20.695.097 Mara Andreina Gmez C.I. 20.110.324 Hans Gudio C.I. 21.269.993 Sawill Abad C.I. 19.274.827 Jean Franco Lo Raso C.I. 19.364.788

Mayo, 2013

La gerencia moderna se puede relacionar directamente con eficiencia, productividad, excelencia competitividad y calidad para lograr las metas y objetivos que se plante la organizacin. Para comenzar, es necesario mencionar a Peter Ducker, quien es considerado como uno de los principales en estudiar y practicar la gerencia, adems de ser quien ms ha dado aportes para apoyar y favorecer a la gerencia moderna, segn sus palabras: En mucho tiempo, no ha habido tantas nuevas tcnicas gerenciales importantes como las que hoy existen: la reduccin empresarial, la gestin de calidad total, el anlisis del valor econmico, la referenciacin (benchmarking), la reestructuracin (reengineering). Actualmente han ocurrido grandes cambios mundiales en cuanto a la economa, en donde la creatividad es el principal objetivo a cumplir para que el rol gerencial tenga xito y a su vez este sea positivo para las organizaciones, obteniendo competitividad entre las mismas y un capital humano que logre una ventaja por encima de los dems. Para que un gerente tenga xito dentro de su ncleo, debe saber interpretar su rol, y lograr fomentar la creatividad en sus miembros para poder desempearse de mejor manera, asi lo pensaba Robert Salmon, quien tambin comentaba que el gran hombre de ayer, individualista y autnomo ya no funciona para este medio. Asimismo, no solo es necesario que exista la competitividad para determinar el mercado, el xito econmico dentro de una empresa se obtiene cuando la gerencia incorpora los requerimientos de la sociedad con conocimientos de demanda, y cuando se le d realmente una importancia al recurso humano, despertando las potencialidades que se puedan de l. De acuerdo con lo expuesto por Robert Salmon, en el presente se habla mucho de visin global, de pensamiento sistmico, es decir, se tiene en cuenta la totalidad de las interacciones orgnicas de un sistema complejo en lugar de analizar los distintos componentes que lo conforman. Esto conlleva a que la gerencia le preste atencin a la efectividad de la comunicacin, los cambios econmicos y la necesidad de explorar nuevos y diversos otros mercados. La organizacin en general debe tener una visin de calidad amplia y la capacidad de comprometerse a desarrollarla y ofrecer nuevos servicios y opciones para favorecer su competitividad, rigindose de una gerencia que se desempee estratgicamente, manejando la globalizacin e interaccin que se est viviendo actualmente. Organizacin y Ambiente Por otra parte, para que la empresa funcione como un todo con cada miembro organizado dependiendo de la misma, se deben cumplir reglas y normas establecidas de comportamiento, y valerse de ellas para alcanzar determinados objetivos propuestos. Esta organizacin propuesta por la empresa se divide en dos diferentes: La organizacin formal, comprendida como el modo de agrupacin social que se estable de forma elaborada y con el propsito de establecer objetivos especficos para cada miembro, basndose en reglas, procedimientos y una estructura jerrquica establecida por la empresa. Al contrario, la organizacin informal se entiende por las relaciones que surgen de manera espontnea por el personal que conforma la empresa. sta complementa de forma directa a la organizacin formal siempre y cuando los directos y gerentes sepan controlarla y manejarla con habilidad y certeza.

Para que cada actividad se cumpla de manera efectiva y segn lo planteado por la empresa, cada miembro debe trabajar en pro de aumentar su eficiencia y trabajo dentro del departamento que conforma, de esta manera cada departamento cumplira un objetivo y juntos, alcanzaran metas establecidas como corporacin. Para que esto se cumpla, en cada empresa debe existir una estructura organizacional en donde se explique los roles que se pretenden que cumplan cada miembro de la misma, para que al unirnos cumplan de forma ptima y alcancen las metas fijadas en la planificacin. La administracin de las metas cumplidas de la empresa y los objetivos por cumplir de los empleados es la integracin y coordinacin de los recursos humanos y los recursos organizacionales, esto expuesto por Chiavenato (2007), explica como las personas, el dinero, el espacio, el tiempo y el ambiente se combinan para lograr que los objetivos y metas propuestas sean posibles de la manera planteada. Chiavenato, seala que ambiente es todo lo que existe alrededor de la organizacin, sin embargo lo define como dos estratos, el ambiente en general llamndolo macro ambiente y el ambiente laboral denominndolo micro ambiente. Macro ambiente dentro del contexto empresarial El macro ambiente Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puede ejercer ningn control. Depende de factores tecnolgicos, culturales, demograficos, sociales, etc., que determinan acciones o reacciones que afectan a la empresa de forma positiva o negativa segn sea el caso, un ejemplo claro de el ambiente en la actualidad de nuestro pas es la regulacin de las horas de trabajo impuesta por la ley, trayendo como consecuencia cambios drsticos tanto en la cantidad de empleados como en la economa y desempeo de las empresas. Por otra parte, el micro ambiente est constituido por las organizaciones y personas reales con las cuales se interrelaciona la empresa, esta relacin de poder proporciona dependencia respecto a los factores ambientales.

Sin embargo, el factor ambiental tiene un significado diferente adquiriendo un valor alto de importancia, el cual influye en el desempeo productividad y motivacin de los empleados en su ambiente establecido. Chiavenato, estudiando todo lo correspondiente, considera un nuevo elemento dentro del entorno organizacional, el supra ambiente, que no es ms que las caractersticas ambientales que rodean a una organizacin o lo que se define como aldea global, que segn De Cenzo y Robbins (2006) es ... el estado de relaciones comerciales en nuestro mundo, es decir, es considerar los problemas ambientales y sus efectos en hombre y la empresa, y por ende su calidad de vida laboral. Estos problemas pueden ser el calentamiento global, la contaminacin, la pobreza, huracanes,etc. .

Responsabilidad social empresarial

En el mundo moderno las empresas han entendido la importancia de interrelacionarse con el medio en el que se desenvuelven con la finalidad de generar mayores beneficios. El enfoque racional en el que las organizaciones solo estaban interesadas en el rendimiento financiero, ignorando las externalidades positivas y negativas que podan y generaban efectivamente, ha quedado en el pasado. Las empresas competitivas actuales no solo estn interesadas en mantener indicadores financieros elevados, si no adems, en el impacto que su actividad genera en el entorno. De esta manera se hace socialmente responsable, convirtindose en un actor importante en el proceso de desarrollo de la regin geogrfica en la que est ubicada y que en definitiva impacta positivamente en el desempeo empresarial. La RSE tiene diferentes nociones segn el pas o los organismos o autores que usen el concepto, pero lo que se percibe como punto general de coincidencia, es en el papel que las empresas deben tener en el entorno en que se desarrollan, es decir, la obligacin de contribuir voluntaria o coercitivamente a mejorar el bienestar social.

La Responsabilidad Social Empresarial va ms all de prcticas puntuales, iniciativas ocasionales o motivadas por el marketing, las relaciones pblicas u otros beneficios empresariales. La RSE es una filosofa corporativa adoptada por la alta direccin de una empresa para actuar en beneficio de sus propios trabajadores, sus familias y el entorno social en las zonas de su influencia. "La responsabilidad social empresarial (RSE) se define como los comportamientos de negocio basados en valores ticos y principios de transparencia que incluyen una estrategia de mejoramiento continuo en la relacin entre la empresa y sus partes", relacin que incluye clientes, proveedores, socios, consumidores, medio ambiente, comunidades, el gobierno y la sociedad en general. "El concepto de RSE puede incorporar derechos humanos, medidas de anticorrupcin, condiciones laborales y actividades dentro de comunidades por medio de alianzas con organizaciones de sociedad civil." La decisin de hacer estos negocios rentables, de forma tica, y basados en la legalidad es realmente estratgico, ya que con esto se generar: Mejora la imagen de la empresa y una buena imagen atrae no slo consumidores, tambin inversionistas y capital humano de calidad. Igualmente mejora el posicionamiento de la marca o producto, permitiendo aumentar su participacin en los mercados o penetrar en otros con productos nuevos o actuales, eliminando barreras de entrada. Vincula a las empresas con distintos grupos de inters (accionistas, proveedores, empleados, comunidad y gobierno). Incrementa las ventas y la habilidad de mantener y atraer clientes Cambia las expectativas de los accionistas de las ganancias hacia la empresa. Gana la confianza de proveedores y distribuidores. Aumenta el compromiso de los empleados, si stos se involucren en estas causas sociales y stas a su vez, estn consideradas en la estrategia corporativa, mejorando las condiciones de trabajo (menos ausentismo y rotacin laboral, y ms calidad y productividad). Atraccin y retencin de los mejores empleados.

Componentes de la Responsabilidad Social Empresarial. De acuerdo con Ferrell, Fraedrich y Ferrell (2000) el concepto de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) no debe ser confundido con el de tica en los negocios. Mientras sta se ocupa de definir los principios y estndares que deben guiar el comportamiento en los negocios, la responsabilidad social se refiere a la obligacin de la empresa de maximizar su impacto positivo y minimizar su impacto negativo sobre los stakeholders (todos aquellos involucrados o con intereses en el negocio). Estos autores distinguen cuatro componentes o caras de la responsabilidad social. El primer componente, fundamental para toda actividad empresaria, es la responsabilidad legal, que conlleva el cumplimiento de todas las leyes y regulaciones del gobierno. Es mediante el sistema legal que la sociedad obliga a las empresas a seguir una conducta aceptable.

El segundo componente corresponde a la responsabilidad tica, que obliga a las empresas a cumplir con un comportamiento aceptable hacia los stakeholders. Es decir, hacer lo correcto, lo justo y lo equitativo ms all de lo que la ley requiere. El tercer componente corresponde a la responsabilidad econmica y se relaciona con la forma en que estn distribuidos dentro de la sociedad, los recursos para la produccin de bienes y servicios a fin de maximizar la riqueza de los stakeholders, que incluyen, por supuesto, los shareholders. Finalmente, el ltimo componente corresponde a la responsabilidad filantrpica, que se refiere a las contribuciones de las empresas a la calidad de vida y al bienestar de responsabilidad, corresponde a aquellas conductas y actividades que la sociedad aprueba y desea. Actividades de beneficencia. Pirmide de la Responsabilidad Social Empresarial Por su parte, Carroll (1979) propuso la PRSE, La pirmide es una herramienta que ha sido creada con el propsito de ayudar a las empresas a definir las reas de accin en trminos de responsabilidad social empresarial. Es a travs de la pirmide que las empresas forman criterios para priorizar polticas de RSE. En la propuesta de Carroll la responsabilidad econmica est en la base de la pirmide y, conjuntamente con la responsabilidad legal son consideradas de cumplimiento obligatorio para todas las empresas. La prioridad de la responsabilidad econmica se origina en el hecho de que para que puedan cristalizarse los posteriores niveles de responsabilidad ser necesario que la empresa funcione de manera adecuada y eficiente que le permita mantenerse en el negocio. Y constituirse de ese modo en la base de todas las otras subsiguientes responsabilidades. Escalones de la Responsabilidad Social Empresarial A pesar que Ferrell, Fraedrich y Ferrell sostienen basarse en la propuesta de Carroll, presentan un enfoque bsicamente distinto que se manifiesta en sus Escalones de la Responsabilidad Social Empresaria La mayor diferencia estriba en el hecho de que colocan en la base la responsabilidad legal, pues entienden que las organizaciones no habrn de sobrevivir por mucho tiempo si no responden a sus responsabilidades legales. En el escaln siguiente colocan la responsabilidad tica que entienden interrelacionada con la legal pues con el tiempo prcticas ticas voluntarias pueden convertirse en leyes con el propsito explicito de lograr mejoras en la ciudadana corporativa, luego seria la responsabilidad econmica que estara apoyada e incentivada por la buena ciudadana. En ambas propuestas la responsabilidad filantrpica aparece como el ltimo nivel. El trmino filantropa se deriva del griego que significa amor por el gnero humano. Esta responsabilidad, deseada por la sociedad, implica la realizacin de actividades que resultan discrecionales para la empresa pero que, de algn modo, conllevan la devolucin a la sociedad lo que esta concedi de acuerdo con el contrato social implcito que permite funcionar a las empresas.

La Responsabilidad social empresarial, no es una cultura de la filantropa, no se busca que las empresas se conviertan en obras de beneficencia, ya que las empresas estn hechas para ser rentables. Esto implica que las empresas adopten una postura activa y responsable en torno al impacto de sus operaciones. Esta cultura es una forma de hacer negocios que le garantiza mayor sostenibilidad a lo largo del tiempo a la empresa y crecimiento econmico. La RSE es el rol que le toca jugar a las empresas a favor del Desarrollo Sostenible, es decir, a favor del equilibrio entre el crecimiento econmico, el bienestar social y el aprovechamiento de los recursos naturales y el medio ambiente. En esencia, el desarrollo sostenible es un proceso de cambio hacia una situacin en la que los habitos de produccin, consumo e inversion que las personas, en el presente y en el futuro, disfruten de las condiciones materiales y ambientales que les permitan acceder a una existencia digna y a una mejor calidad de vida. Es importante reconocer que existen pblicos o actores con los que toda empresa se interrelaciona. A estos, se les llama pblicos interesados. Los cuales son todas aquellas personas a quienes el negocio afecta y se ven impactados por la empresa de manera negativa o positiva. Tomando en cuenta los diferentes grupos de inters de la empresa, se puede apreciar que la RSE se desarrolla en dos dimensiones: interna y externa. Segn la iniciativa de la Comisin de la Comunidad Europea (2001) por medio del Libro Verde, titulado Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas, las dimensiones interna y externa se dividen de la siguiente forma: Dimensin interna: incluye empleados, gerentes, propietarios. Es decir, abarca la gestin del recurso humano, salud y seguridad del puesto de trabajo, gestin del impacto ambiental y de los recursos naturales. La RSE busca como beneficio en esta dimension, la fidelidad y compromiso de los trabajadores, mejorar el clima laboral, mejorar la comunicacin interna, entre otros. Dimensin externa: incluye, proveedores, clientes, sociedad, gobierno y acreedores. En otras palabras abarca, lo que son comunidades locales, socios comerciales, consumidores, derechos humanos, problemas ecolgicos y desarrollo sostenible. Como beneficio la RSE busca, posicionamiento y diferenciacin de marca, captacin de nuevos clientes, mejora de la imagen de marca, incremento de la influencia en la sociedad, entre otros. La empresa socialmente responsable debe serlo en principio desde su interior porque su principal responsabilidad es con sus colaboradores, que finalmente son los que hacen posible el negocio. Una empresa que no enfrenta problemas internos, en donde sus empleados se identifican con ella y que tiene una trayectoria transparente en trminos del cumplimiento de la ley, garantiza mayor xito en el resultado de sus acciones y le provee mayor legitimidad a sus prcticas a lo externo.
Cultura corporativa

Sus comienzos se podran remontar a Elton Mayo, en los aos20, cuando frente al management cientfico de Taylor, l y otros autores comenzaron a destacar las normas, los sentimientos y los valores de los grupos que componen una organizacin y

cmo repercute ello en el funcionamiento de la misma. Pero es durante la dcada del 80, cuando esta forma de analizar las organizaciones adquiere mayor vigorosidad, debido a la necesidad de enfrentar una economa cada da ms globalizada y con una fuerte competencia mundial. El personal de las empresas comienza a ser visto como agente activo y proactivo. Son las personas las que constituyen el factor impulsor de la organizacin, por ello se requiere explorarlas y comprenderlas. De esta manera, los niveles ms altos estarn en condiciones de promover un cambio cultural favorable a las nuevas exigencias e inculcar valores, los cuales si logran convertirse en un verdadero atributo servirn para que la organizacin sea reconocida a nivel social y adems le facilite diferenciarse de las dems, ya que detentar una identidad ms fuerte, slida y estructurada. La cultura corporativa es el conjunto de valores y creencias comnmente aceptados, consciente o inconscientemente, por los miembros de una organizacin. Se manifiestan a travs de comportamientos y elementos culturales propios de la entidad (smbolos, mitos, ritos, leyendas, lenguajes, etc.), que orientan la conducta de sus integrantes y les permiten percibir, sentir y juzgar las relaciones y situaciones de forma coherente y estable. Todas las empresas desarrollan una cultura particular, una personalidad, una necesidad, un carcter y el recurso humano ayuda a que esto se realice. La cultura se fundamenta en las actitudes, que incluyen: creencias, valores y patrones de comportamiento. Cada uno de estos identifica a una organizacin de otra y la cultura organizacional se define de la siguiente manera: La cultura corporativa o cultura organizacional, es el pensamiento, filosofas y costumbres, creencias, principios y valores producidos dentro de un ciclo, por los procedimientos y sistemas propios de la organizacin, que en gran medida son influenciados por sus dirigentes. Los empleados aceptan la filosofa de la organizacin, a partir de aqu ellos desarrollan los principios y valores que los directivos quieren inculcar en ellos. En la empresa existe el llamado "Efecto Iceberg" que analiza 2 aspectos de la cultura organizacional: lo formal y lo informal de la organizacin, su ponderacin es como sigue: el 30% (parte superior) de la empresa, est compuesto por lo "formal": misin, visin, objetivos, y la planificacin estratgica; el 70% (parte inferior) corresponde a lo "informal": deseos, anhelos, creencias, pensamientos de los colaboradores, as como la admiracin hacia los lderes, etctera. El iceberg muestra la estructura de la organizacin y lo que se puede ver a simple vista, pero no se ve lo que necesitan los trabajadores, que es como se sienten en su ambiente de trabajo, el trato que se les da por parte de sus superiores y dems compaeros, etc., siendo esto un problema que se oculta bajo el agua. Actitudes, creencias y valores La cultura est fundamentada en las actitudes, que representan una evaluacin de las percepciones encontradas en el sistema interno de valores y creencias. Son principalmente las que determinan si la persona va a percibir una experiencia como agradable o desagradable y tambin permiten hacer predicciones del comportamiento del trabajador tanto dentro de la empresa como fuera de ella.

La actitud se define como una tendencia, disposicin o inclinacin para actuar de determinada manera en cualquier momento. Una vez que una actitud es formada, es muy difcil modificarla, esto depende en gran medida del hecho de que muchas creencias, convicciones y juicios se remiten a la familia de origen; pueden haberse formado desde los primeros aos de vida y haberse reforzado despus. Otras se aprenden de la sociedad o se modifican, como es el caso de la actitud negativa ante el robo y el homicidio. Los valores y creencias conforman el sistema cultural que comparten las personas que pertenecen a la organizacin. La manifestacin de este sistema es la comunicacin de los valores y creencias a partir de patrones como el comportamiento, el lenguaje, la forma de vestirse, de interactuar y de crear arte, utilizar herramientas, utensilios, entre otros. A travs del sistema de creencias y valores, la organizacin mantiene una vinculacin con sus trabajadores. Cuestionar una creencia puede desestabilizar todo el sistema al afectar a aquellas otras que se derivan o estn relacionadas con ella. Creencia se define como el sentimiento de certeza sobre el significado de algo. Es una afirmacin personal que consideramos verdadera. Las creencias no solo es tener fe o creer en lo que hace la organizacin y en el trabajador, es ser fiel, sincero, honesto y sobre todo de ser perseverante en lo que se cree. Los valores son la base para entender las actitudes y las motivaciones. La procedencia de los valores son la familia, los amigos, la escuela con los maestros, la cultura del pas donde se viva. Una definicin de valor es: Los valores son creencias bsicas que un individuo tiene acerca de lo que es bueno, correcto y deseable. El origen de los valores puede determinar el comportamiento que tendr un empleado dentro de la organizacin. Para modificar conductas, ms que pretender cambiar directamente actitudes, lo que hay que hacer es modificar los valores y creencias que los preceden. Los valores organizacionales son los principios que tienen los miembros de una organizacin en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otras (la honestidad, la eficiencia, la calidad, la confianza, etctera). Tipos de actitudes y valores organizacionales Los siguientes tipos de actitudes estn relacionados con el trabajo y con el comportamiento organizacional: 1. Satisfaccin en el trabajo.- es un conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables que los empleados consideran de su trabajo. Las personas que obtienen un alto nivel de satisfaccin con sus actividades establecen actitudes positivas y benficas. 2. Involucramiento con el trabajo.- es el grado en que una persona se identifica con el puesto y participa activamente en l. Mide el grado en el que la persona se valora a s mismo a travs de la identificacin sociolgica en su puesto dentro de la empresa. 3. Compromiso organizacional.- es el grado en el que un empleado se identifica con la organizacin, metas, objetivos y desea seguir participando activamente en ella.

Tipos de valores organizacionales: 1. Valores terminales o finales: se refieren a estados deseables, metas que una persona quiere alcanzar durante su vida. Son tambin llamados valores de meta. 2. Valores instrumentales: representan modos de comportamiento y se expresan a travs de adjetivos y sirven para alcanzar los valores terminales. 3. Valores compartidos: absorben la complejidad organizativa18 (misin, visin, objetivos, y a la planificacin estratgica), y aumentan el compromiso profesional, ayudan a lograr el pensamiento estratgico, fortalecen la actitud estratgica en los lderes, el aprendizaje contino, etctera. Caractersticas de la cultura organizacional La cultura tiene las siguientes caractersticas: Identidad de sus miembros: es el sentimiento de pertenencia a la organizacin. nfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan con relacin a grupos. Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administracin toman en consideracin los resultados que tendrn en los miembros de la organizacin. La integracin de unidades: las unidades de la organizacin trabaja de manera coordinada e independiente. El control: el uso de reglas, procesos y supervisin para el control de la conducta. Tolerancia al riesgo: grado que se le permite a los empleados para que sean innovadores, arriesgados y agresivos. Los criterios para recompensar: como se distribuyen las recompensas. El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organizacin controla y contesta a los cambios externos.

Importancia de la cultura organizacional La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien. Es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos. La cultura de una organizacin bien sustentada en sus valores, busca que todos los integrantes de sta desarrollen una identificacin con sus propsitos estratgicos y desplieguen conductas de desarrollo y auto motivacin. Globalizacin La globalizacin es el reconocimiento, por parte de las organizaciones, de que los negocios deben tener un enfoque global en lugar de local. La gerencia moderna no puede descuidar los alcances, repercusiones que se han derivado de la Globalizacin, del comportamiento de las empresas en los escenarios en donde actan, de lo que se debe hacer para garantizar

competitividad, conquista y permanencia en los mercados. Por tanto se requiere de un rol proactivo, debidamente garantizado por sus conocimientos, atencin a las repercusiones y comportamiento de los escenarios, a todas esas oportunidades que se presentan, pero tambin atentos a las amenazas. Hoy ms que nunca se requiere de un nuevo estilo gerencial, gerentes preactivos, innovadores, dispuestos a propiciar los cambios y transformaciones que le permitan transitar, actuar en la globalizacin con las herramientas, programas, planes, estrategias y objetivos favorables. La globalizacin es uno de los cambios ms importantes registrados en el ambiente externo de las organizaciones. Se refiere a una nueva perspectiva de las relaciones con otros pases, a las relaciones empresariales realizadas a travs de las fronteras internacionales con un alcance, forma, cantidad y complejidad sin precedentes Es un proceso econmico, poltico y social que si bien es cierto no es nuevo, ha sido retomado con mayor nfasis en los pases en desarrollo como premisa especifica para lograr un crecimiento econmico y erradicar la pobreza. Pero este fenmeno en ningn momento fue concebido como modelo de desarrollo econmico, sino ms bien como un marco regulatorio de las relaciones econmicas internacionales entre los pases industrializados. La globalizacin esta compuesta por tres factores interrelacionados, estos son: La proximidad, ubicacin y la actitud. La proximidad

En este aspecto los gerentes estn trabajando mucho mas cerca de una mayor cantidad y variedad de clientes, competidores, proveedores y reguladores gubernamentales. Esta proximidad, que esta en funcin de un mundo que se esta encogiendo, es, en parte, cuestin de tiempo, pues la actual tecnologa de las comunicaciones permite que la gente de todo el mundo comparta informacin oral, en video o en copia facsimilar en cuestin de minutos. La ubicacin

La ubicacin y la integracin de las operaciones de una organizacin a trabes de diversas fronteras internacionales forman parte de la globalizacin. La actitud

La globalizacin habla de una actitud nueva y abierta para ejercer la administracin internacionalmente. Esta actitud combina una curiosidad acerca del mundo que se encuentra allende las fronteras del pas propio y una disposicin para desarrollar las capacidades necesarias para participar en la economa global. Caractersticas de la globalizacin 1. Es un proceso universal. 2. Tanto el mercado, la produccin y el capital van de la mano.

3. Empuja a las empresas a organizarse. Competitividad empresarial Alic (1987) la define como la capacidad de las empresas para disear, desarrollar, producir y colocar sus productos en el mercado internacional en medio de la competencia con empresas de otros pases. Urrutia (1994) afirma que es la capacidad de responder ventajosamente en los mercados internacionales. Reinel (2005), por su parte, afirma que la competitividad de la empresa es el performance valorado por la capacidad que tiene para generar ms valor agregado que sus competidores. Otros autores, como Vallejo (1999), Michalet (1981) y Valero (2004), insisten en la permanencia de las empresas en el mercado libre como un criterio de competitividad. Malaver (1999) seala que la competitividad es la necesidad de las organizaciones de sostenerse y consolidarse dentro de sus mercados, teniendo como indicador el porcentaje de participacin de sus bienes y servicios en ellos, a partir de una concepcin sistemtica que incorpora elementos econmicos, empresariales, polticos y socioculturales. Por competitividad se entiende: "la capacidad de una empresa u organizacin de cualquier tipo para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar y sostener una posicin destacada en el entorno socio econmico en que actan. Se entiende por ventaja comparativa aquella habilidad, recurso, conocimiento, atributos, etc., de que dispone una empresa, de la que carecen sus competidores y que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a estos. Para Porter, en su artculo Cmo las Fuerzas Competitivas le dan forma a la Estrategia, esa ventaja tiene que ver en lo fundamental con el valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores y que exceda al costo de esa empresa por crearlo. Se puede considerar la competitividad empresarial en un doble aspecto; como competitividad interna y como competitividad externa. La competitividad interna est referida a la competencia de la empresa consigo misma a partir de la comparacin de su eficiencia en el tiempo y de la eficiencia de sus estructuras internas (productivas y de servicios.) Este tipo de anlisis resulta esencial para encontrar reservas internas de eficiencia pero por lo general se le confiere menos importancia que al anlisis competitivo externo, el cual expresa el concepto ms debatido, divulgado y analizado universalmente, en la competitividad externa la empresa se enfrenta a otras dentro de un mercado especifico. En definitiva, la competitividad empresarial requiere un equipo directivo dinmico, actualizado, abierto al cambio organizativo y tecnolgico, y consciente de la necesidad de considerar a los miembros de la organizacin como un recurso de primer orden al que hay que cuidar. Sin embargo, se puede afirmar que este suele ser uno de los puntos dbiles de un elevado nmero de empresas que ha desaparecido o tienen problemas de supervivencia. Como es de saberse, el equipo directivo determina en gran medida la actitud de los miembros de la organizacin hacia el trabajo. La experiencia demuestra que las empresas que mantienen en el tiempo posiciones competitivas sostenidas, dedican una gran atencin al futuro, al tiempo que vigilan constantemente su entorno. Michael Porter a partir de la definicin de cadena de valor identifica las

lneas de accin que la empresa puede tomar para disear su estrategia competitiva adecuada a sus necesidades.

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II.

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