UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTNEZ DE MAYOLO

FACULTAD CIENCIAS DEL AMBIENTE ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL INGENIERIA AMBIENTAL TEMA EL LIDERAZGO DOCENTE VALDERRAMA PLASENCIA LORENZO ESTUDIANTES CATIRI MEJIA Alex CORAL GRANADOS Marlene DEXTRE MINAYA Rosa Mara HUAMAN TORRES Kateryne PATRICIO BUSTOS Anthony

INDICE

INTRODUCCIN CAPITULO I: Conceptos previos 1. Que es autoridad 2. Que es responsabilidad 3. Que es delegar CAPITULO II: Delegacin de autoridad 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Tcnicas de delegacin de autoridad Niveles de la delegacin de autoridad Ventajas y desventajas de la delegacin de autoridad Cuando debe delegar tareas Por qu no se delega eficazmente Como delegar eficazmente Como saber a quin delegar

CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS

INTRODUCCION Al observar en las estructuras de organizacin de las empresas, las funciones de sus ejecutivos se encuentran registradas en los manuales de organizacin. En stos aparece un cmulo de exigencias de alta responsabilidad considerando los aspectos de planificacin, organizacin, control de las actividades bajo su responsabilidad, coordinacin, informacin ascendente y descendente. En fin, una descripcin coherente con su jerarqua y los medios a su cargo. Pero la realidad, en general, suele ser bien distinta. La carga de trabajo adems de excesiva, le impide administrar con el equilibrio necesario (informacin decisin-accin) lo importante, lo urgente, lo simple, lo complejo, lo no urgente. Los horarios administrativos, ni siquiera le alcanzan y, mientras tanto, los excesos de adrenalina irn agudizando su stress. La delegacin de autoridad es hoy un verdadero tratamiento con consecuencias teraputicas. Adems, esta delegacin ser una herramienta de resultados impensados en la predisposicin y colaboracin del personal subordinado. El lder que no sabe delegar o no lo acepta (cualquiera sea su jerarqua), har que gran parte de su agenda diaria se encuentre ocupada con compromisos de todos los gustos, incluyendo rutinas, aspectos formales y domsticos.

CAPITULO I CONCEPTOS PREVIOS 1. Qu es autoridad Segn Fayol la autoridad es un principio bsico, se define como el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer, establecida por una norma rectora, depende del puesto, no del individuo. Chiavenato (2006) distingue a la autoridad por tres caractersticas: a) La autoridad descansa en los cargos de la organizacin, no en las personas. La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupan. Los administradores que ocupan cargos iguales tienen igual autoridad b) La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legtimo, concedido por la organizacin de dar rdenes que deben ser cumplidas. c) La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical. La autoridad va de la cpula a la base de la organizacin; las posiciones de arriba tienen ms autoridad que las posiciones de la base.

Adems existen tres tipos de autoridad: a) Lineal: Relacin directa superior-subordinado b) Personal: Autoridad delegada a terceros. c) Funcional: Autoridad sobre todos los empleados. 2. Que es responsabilidad La responsabilidad el otro lado de la moneda, significa el deber de desempear la tarea o actividad para la que fue designada la persona. En general, el grado de autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona. Segn autores neoclsicos, la responsabilidad proviene de la relacin superior-subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir la ejecucin de determinadas tareas a otras personas. Es la relacin contractual por la cual el subordinado acepta presta ciertos servicios a cambio de una recompensa o retribucin monetaria. 3. Que es delegacin Para Chiavenato (2006) la delegacin es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la jerarqua. Adems nos dice que muchas organizaciones estimulan a sus gerentes a que deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerarqua para lograr el mximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al ambiente. La autoridad fluye del superior hacia el subordinado, mientras que la responsabilidad es la obligacin del subordinado de realizar esos deberes. (Chiavenato, 2006)

CAPITULO II DELEGACIN DE AUTORIDAD 1. Las tcnicas de delegacin de autoridad a) Delegar la tarea completa: El gerente debe delegar una tarea entera a una persona, en vez de subdividirla entre varias personas. Esto otorga responsabilidad total a cada individuo y le exige mayor iniciativa y permite al gerente controlar mejor los resultados. b) Delegar en la persona adecuada: No todas las personas tienen las mismas capacidades ni motivaciones. El gerente debe adecuar el talento de la persona a la tarea para que la delegacin resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados que sean independientes en sus decisiones y muestren deseos de asumir responsabilidades. c) Delegar responsabilidad y autoridad: Asignar tareas no es delegar. El individuo debe responsabilizarse de la ejecucin de la tarea y tener autoridad para llevarlo a cabo como juzgue mejor. d) Proporcionar informacin adecuada: para que la delegacin sea exitosa, debe darse informacin acerca de que, como, cuando, donde, quien y por qu. El individuo debe comprender la tarea y los resultados esperados, disponer de las provisiones y los recursos necesarios saber a quin y cundo debe presentar los resultados. e) Mantener retroalimentacin: Significa abrir lneas directas de comunicacin con el subordinado para responder preguntas y

proporcionar orientacin sin ejercer control. La retroalimentacin brinda al subordinado los datos necesarios para saber si la ejecucin es correcta. Las lneas de comunicacin directa aumentan la confianza en s mismo. f) Evaluar y recompensar el desempeo: Al finalizar la tarea, el gerente no debe evaluar los mtodos empleados, sino los resultados. Cuando los resultados no cumplan las expectativas, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando cumplan o sobrepasen las expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho con estmulos, recompensas financieras y delegacin de nuevas actividades.

PREDISPOSICION
QUE SE DELEGA QUE NO SE DELEGA PLAZOS INFORMACIN CRITERIO DE EVALUACIN

ESTABLECER EL OBJETIVO

DETERMINAR A QUIEN SE DELEGA

CAPACIDAD CONOCIMIENTO MOTIVACION

COMUNICACIN

FUNCIN AUTORIDAD RESPONSABILIDAD RECURSOS

ACCIN

INTERVENCIN AYUDA RESPETO

EVALUACIN

DAR CONFIANZA TOLERAR ERRORES

FEEDBACK

ORIENTACIN

2. Niveles de la delegacin de autoridad Nivel 1 Por favor slo haga lo que se le pide. Parecido a clavar los dedos en el agua antes de sumergirse en el ocano, este primer nivel, que es el ms sencillo, puede ser el ms difcil. Este simple acto de "dejarse llevar" puede ser el ms desafiante psicolgicamente. Sin embargo, no presenta ningn riesgo para sus normas o preferencias. Nivel 2 Investigue y despus podr tomar una decisin Este paso es la primera expresin real de un nivel de confianza en los miembros de su equipo. Permitirles a los miembros de su equipo reunir los datos necesarios para tomar una decisin es su primera verdadera accin para "dejarse llevar". Permitir a los miembros de su equipo preparar la informacin de la que usted depender para tomar una decisin definitiva indica la confianza en su personal y su voluntad de depender de otros para recopilar la informacin que usted necesita. Nivel 3 Investigue, lo discutimos y despus podr tomar una decisin Permitir que sus empleados investiguen y sustenten sus conclusiones, es una importante e inteligente manera para delegar con xito. Usted est actuando ahora ms como un juez en los tribunales que como un dictador en un pas pequeo. Al permitir a su personal que investigue y recopile la informacin y despus, reunirse para hablar de sus conclusiones, usted puede estar desarrollando futuras superestrellas para su empresa. Nivel 4: Investigue, evale y despus podr tomar una decisin Significa que ahora ha llegado a un nivel superior de confianza y la delegacin; que ha proporcionado a su personal la autoridad, no slo para discutir acerca de su investigacin, sino tambin para sugerir un curso de accin como resultado de dicha investigacin. Ahora usted se ha convertido en ms que un juez novato, ha llegado a la corte de apelaciones. Usted sigue teniendo la ltima palabra, pero su eleccin ser casi totalmente en funcin de los "argumentos" presentados por parte de sus empleados de confianza. Nivel 5 Investigue, evale, proponga las acciones a tomar y despus podr decidir Ahora usted lo ha logrado. Ha alcanzado el nivel de expertos en la delegacin. Tiene la confianza en su equipo y en usted mismo para delegar tareas

importantes, no slo permitindoles hacer la investigacin y la evaluacin, sino tambin sugerir las acciones y dar la autoridad para la toma de decisiones, sin su intervencin. Lo ms seguro es que usted an desea ser informado antes de que se lleve a cabo la accin, pero ahora es ms una labor de comunicacin que de control. Comprenda estos niveles de delegacin y utilcelos para mejorar su rendimiento. Esta combinacin de entendimiento y confianza puede acelerar su carrera como gerente. 3. Ventajas y desventajas de la delegacin de autoridad 2.1 VENTAJAS Para el directivo: Ahorra tiempo y gestin Potencia sus capacidades gerenciales Libera la presin de trabajo inmediato Reduce costos de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a otras funciones) Permite dividir el trabajo de manera racional entre los subordinados. Permite al jefe garantizar un control con mayor amplitud. Para el empleado: Incrementa su participacin en asuntos de la empresa. Incrementa su motivacin y grado de compromiso con la organizacin. Desarrolla la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones y asumir responsabilidades. Facilita la comunicacin. 3.2 DESVENTAJAS Direccin autoritaria. Falta de confianza que lleve al fracaso. Delegacin de tareas sin justificacin. No todos estn de acuerdo con la delegacin de funciones, las desventajas pesan mucho. La mala delegacin puede llevar al fracaso directivo. Cuando se delega mucho, se puede pensar que se pierde autoridad Es un problema cuando no se confa en el empleado

4. Cuando debe delegar tareas? Para saber si necesita delegar o si delega correctamente, la siguiente lista de situaciones personales les servir para valorar su actuacin: Lleva trabajo a casa con regularidad. Trabaja ms horas que sus colaboradores. Dedica parte de su tiempo, a hacer trabajos para los dems que podran hacer ellos mismos. Cuando vuelve a la oficina tras una ausencia, y se encuentra con muchos trabajos sobre su escritorio. Sigue realizando actividades y resolviendo problemas del puesto que tena antes. Le interrumpen a menudo con consultas y encargos sobre trabajos ya asignados. Gasta su tiempo en detalles rutinarios que otros podran hacer. Si usted se encuentra en alguno de estos casos, entonces necesita delegar parte de sus tareas. 5. Por qu no se delega efectivamente? Por miedo a perder el poder: Esta causa se origina en una caracterstica personal (tendencia a la concentracin) o se debe al temor a perder el puesto de trabajo. Necesidad de ser visto: Puede ser provocada por una predisposicin intima (narcisismo, adhesin al lder) o por falta de protagonismo en otras espacios (familia, amigos, etc.) Por no confiar en el personal: Esta dificultad puede estar causada por la personalidad del que posee las facultades (autoritarismo, paternalismo) o por la falta de los conocimientos necesarios de las personas a delegar. No hay tiempo para capacitar: Esto se transforma en un crculo vicioso. No hay tiempo por las mltiples funciones que poseo, y por lo tanto no capacito. Como no capacito no puedo delegar. Y como no delego no puedo ceder las tareas de detalle. Al estar atento a las tareas de detalle no tengo tiempo. Priorizar lo operativo: Suele suceder cuando el directivo no sabe desprenderse de su pasado profesional o tcnico y atender su presente de conductor. Por lo tanto va a estar detenido en los detalles de su especialidad. El dilema de la delegacin de mitzberg: Segn H. Mitzberrg los directivos pretenden delegar, pero su preferencia a comunicarse en forma verbal, concreta, e instantnea conduce a que los archivos

de las decisiones queden en su memoria. Por lo tanto ellos solos cuentan con la informacin necesaria para el trabajo 6. Como delegar eficazmente? La delegacin de funciones es una capacidad que se puede aprender y mejorar con la prctica y que, sin duda, nos ayudar a construir un verdadero equipo de trabajo. A continuacin, se indican algunas pautas para delegar de forma eficaz: Determinar qu delegamos. Analizar si no se trata de una tarea que se puede eliminar o automatizar, en lugar de delegar. Seleccionar la persona adecuada para el trabajo. Podemos valorar dos opciones: la persona mejor cualificada para lograr los mejores resultados o aqulla que saldr ms beneficiada, aprendiendo un nuevo papel. Darle la informacin suficiente. No atesorar informacin, sino presentarle una perspectiva global de lo que se pretende,fijando los diferentes parmetros. Ha de conocer el trabajo a realizar y el objetivo al que responde, asegurndonos de que ha entendido todas las implicaciones. Definir claramente el nivel de responsabilidad del colaborador. Definir el alcance y grado de autoridad dado al colaborador para la tarea delegada. Formar al colaborador. Prestaremos la ayuda necesaria al colaborador, formndole en caso necesario. Entregarle un borrador de la propuesta, facilitarle nuestras notas y explicarle dnde puede encontrar la informacin. Establecer los tiempos lmites. El tiempo significa diferentes cosas para diferentes personas. Por ello, no hay que dejar las fechas en las que el trabajo debe completarse inciertas o sin lmite. Establecer fechas de revisin y seguimiento. Si no revisamos el progreso del proyecto no habremos delegado, sino ms bien pasado el marrn. Realizar un seguimiento nos permitir monitorizar su progreso y evitar, dos das antes, la desagradable sorpresa de que no va a estar en tiempo o en forma. A su vez, nos permitir detectar necesidades de asistencia a nuestro colaborador. Ofrecer retroalimentacin positiva y constructiva. No debemos enfocarnos en lo que est mal, sino en cmo puede hacerse mejor. No dejar que nos deleguen de vuelta el trabajo. Cuando se nos plantee un problema, escucharemos sin asumir la iniciativa para su resolucin. Dependiendo del planteamiento que nos hagan, siempre podremos darle la vuelta con ciertas cuestiones: y que es lo que

piensas t?, nos ayudar a alcanzar nuestra meta?, cules son las alternativas?... Dar el crdito y reconocimiento a la persona, una vez completado el trabajo. Aunque el resultado no fuese del todo el esperado, siempre hay algo que valorar. Es importante que el colaborador haya aprendido una o ms lecciones al realizar la tarea, y que le influyan positivamente en las prximas tareas. Plasmar todos estos pasos en un documento, por escrito, nos puede ayudar la delegar ms eficazmente. Nunca seremos capaces de trabajar para nuestro negocio, si no dejamos de estar atados a l.

CONCLUSIONES Si bien, en una organizacin existen niveles jerrquicos de poder, quien se encuentra en la cabeza o direccin, no siempre va disponer de tiempo para realizar todas las funciones necesarias, esto no solo implica la ineficiencia de su trabajo, sino una carga excesiva de responsabilidad. Es ah donde se tiene que delegar autoridad. El principal beneficio de la delegacin es el de poder distribuir el poder, la autonoma, la facultad y la responsabilidad en toda la empresa u organizacin, y de ese modo, fortalecer a todos los miembros de sta, aumentando su esfuerzo y dedicacin y, a la vez, aprovechando al mximo sus conocimientos y capacidades. La manera de mejorar la capacidad de delegacin de autoridad es aceptando que los subordinados desarrollen sus habilidades y ganen experiencia. los errores iniciales que comenten los subordinados deben ser considerados por el jefe, como el costo de preparar a las personas para labores y responsabilidades de mayor nivel. La delegacin de autoridad est estrechamente relacionada con la delegacin de funciones, ya que cuando se delega autoridad a un subordinado, este est facultado para realizar funciones que no haba realizado antes.

BIBLIOGRAFIA a) Libros consultados CHIAVENATO I. Introduccin a la teora general de la administracin. Sptima edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico, 2007. b) Pginas web Factor RH tu estrategia en capital humano. Cinco niveles de delegacin.http://www.factorrh.com.mx/eprise/main/web/mx/hr_m anager/es/Cinco_niveles_de_Delegacion Tiempos modernos. La delegacin de funcin. http://www.tiemposmodernos.eu/la-delegacion-de-funciones-ret/ Ventajas y desventajas de la delegacin de autoridad en la empresa.http://www.revistavertice.uson.mx/revistas/articulospdf/2 4-4.pdf

ANEXOS

CASO APLICATIVO REUNIN DE EJECUTIVOS

CUESTIONARIO 1. Si usted fuera el dueo del restaurante que medidas hubiera tomado antes de su viaje. Antes de mi viaje convocara a una reunin con los supervisores de cada rea (jefe de cocina, encargado de recepcin y el administrador general) para informales sobre mi viaje y dejar todo coordinado. Les otorgara funciones especficas a cada uno de ellos de acuerdo al cargo que ocupen dentro del restaurante. Por ltimo capacitara al encargado sobre como guiar y supervisar la funcin de los empleados, as como tambin dejara un rol de men. 2. Cules son los defectos en el restaurante. 3. La mala recepcin. El mal servicio. Demora en los pedidos. Mal estado de la comida y mala presentacin de ella. Mala distribucin de comensales. El incremento de precios en los platos. La inoportuna informacin brindada por parte de la azafata

Si usted fuera el encargado, que aspectos tendra en consideracin, luego de los incidentes La comunicacin entre los empleados. La delegacin de responsabilidades a cada uno de los empleados. La capacitacin a los empleados en sus respectivas reas.

4. Qu hara usted para cambiar la imagen del restaurante. Ofrecera disculpas a mis clientes ms cercanos sobre los incidentes ocurridos. As como tambin ofrecera una cena para recompensar los gastos ocasionados por parte de mis clientes.