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lunes, 9 de febrero de 2009

LAS MULTILATINAS. MULTINACIONALES DEL NUEVO MUNDO

Ral Rivera y Alejandro Ruelas-Gossi Cuando usted piensa en las multinacionales, en cules piensa? El discurso convencional ha estado enfocado en grandes transnacionales estadounidenses o europeas como Ford, IBM, Nestl o Unilever, cuyo dominio mundial parecera dejar poco espacio para nuestro propio desarrollo. Si esto le preocupa, le sugerimos incluir en su lista a Cemex, Techint, CVRD, Embraer y Embraco, todas ellas compaas de Amrica Latina que hoy predominan en el plano mundial en sus industrias. No han sido las nicas en lograrlo. Muchas otras se preparan para dar el salto a las grandes ligas, con una manifiesta vocacin de convertirse en los lderes globales del futuro. Qu est pasando? En qu minuto cambiaron los papeles? Qu son estas nuevas compaas transnacionales, que empiezan a conocerse como "las multilatinas"? Qu explica su aparicin y, lo ms importante, su notable xito? Es ste un fenmeno pasajero -- una golondrina que no hace verano -- o una demostracin del talento empresarial latente en nuestros pases, puesto ahora de manifiesto por las polticas de libre mercado adoptadas por gran parte de nuestra regin? Un nuevo entorno Desde hace ya ms de una dcada las mejores condiciones de entorno regional han favorecido sin duda el desarrollo empresarial. Sin embargo, eso no explica por qu esta vez aparecen entre los ganadores tantas empresas latinoamericanas, y no slo "los sospechosos de siempre": las multinacionales dominantes a escala mundial. Para entender lo que ocurre, primero hay que analizar otras dos condiciones del entorno: el proceso de globalizacin acelerada que vive la economa mundial y la maduracin del ciclo tecnolgico de las tecnologas de informacin y telecomunicaciones (tic), el quinto -- y tal vez el ms potente -- desde el inicio de la Revolucin Industrial hace casi 250 aos. Estas dos fuerzas estn alterando radicalmente el escenario mundial, y crean las condiciones para que un conjunto de nuevos actores asuman un papel protagnico en la nueva economa global, entre ellos las multilatinas.

El proceso de globalizacin de la economa mundial es algo tan antiguo como el descubrimiento del Nuevo Mundo y la creacin en 1600 de la East India Company, la primera empresa transnacional con fines de lucro. Sin embargo, este proceso se aceler a partir de la Revolucin Industrial con la aparicin del motor a vapor, los ferrocarriles y los vapores interocenicos a inicios del siglo XIX. La mayora de estas y otras grandes innovaciones de la poca surgieron en Europa (en especial en Inglaterra), por lo que no es de extraar que las empresas que dominaron las nuevas industrias se originaran all. Nuestros pases participaron en esa fase de expansin del comercio mundial principalmente como proveedores de productos naturales. Aun as, los beneficios fueron importantes en casos como el de Argentina, que fue catapultada al rango de los pases ms ricos del mundo en pocas dcadas, dejando de manifiesto la naturaleza profundamente transformadora de este tipo de cambios en el entorno. Este primer proceso de globalizacin acelerada de la economa mundial fue perdiendo impulso como resultado de las polticas proteccionistas que introdujo Bismark tras la unificacin alemana, y se fren drsticamente tras el estallido de la Primera Guerra Mundial. A partir de mediados del siglo pasado recuper aliento, poco a poco, retomando su vigor previo slo durante el ltimo cuarto de siglo gracias a los esfuerzos liberalizadores del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT, por sus siglas en ingls) y el fin de la Guerra Fra. Esta nueva fase de globalizacin acelerada coincidi con la irrupcin de las TIC en el mundo de los negocios. Las nuevas oportunidades de expansin global se vieron as potenciadas por las posibilidades de transformar la manera en que las empresas se administran, mediante la aplicacin de las nuevas tecnologas a los procesos de negocios. Las condiciones estaban dadas para un cambio fundamental en las reglas del juego. Quienes leyeran correctamente el nuevo entorno y fueran capaces de desarrollar las habilidades competitivas requeridas impondran las nuevas reglas y dominaran sus industrias. Los viejos lderes rodaran por los suelos. Era (y sigue siendo) un nuevo juego, ms dinmico e impredecible, cargado de nuevas potencialidades y desafos. Este uso de las tic para desarrollar modelos de negocios "rupturistas" y drsticamente aventajados es un mbito donde las empresas de regiones emergentes se muestran muy competitivas, cambiando decisivamente las reglas del juego a su favor en una gran variedad de industrias maduras cuyos modelos de negocio tradicionales invitan a una reinvencin radical. La pionera y lder indiscutida en este campo es la mexicana Cemex, cuya inusual trayectoria es la mejor demostracin del nuevo paradigma: el de las multinacionales del Nuevo Mundo. CEMEX: la pionera Hacia finales de 1988 el presidente y director general de Cemex, Lorenzo Zambrano, tena razones para sentirse satisfecho. Tres aos despus de hacerse cargo de la direccin general, haba logrado convertir una empresa familiar de tamao mediano, dedicada a la produccin de cemento durante casi un siglo, en uno de los principales grupos empresariales latinoamericanos, que inclua empresas mineras, petroqumicas, de

autopartes y de turismo. Sin embargo, la entrada de Mxico al GATT, junto con la creciente globalizacin de la industria del cemento, lo tena intranquilo. "Repentinamente nos vimos compitiendo con multinacionales muy grandes, en un momento en que la industria mundial de cemento se estaba consolidando. [...] O nos convertamos en una empresa grande e internacional o terminaramos siendo comprados por un jugador ms grande." Estas reflexiones llevaron a Zambrano a tomar una decisin drstica: reenfocarse en el negocio base y vender todas las empresas recientemente adquiridas para financiar una campaa de internacionalizacin que le permitiera lograr el liderazgo mundial de su industria. Menos de 20 aos despus, Cemex ha hecho realidad esta visin y compite mano a mano por el liderazgo global con la francesa Lafarge y la suiza Holcim. El proceso no fue fcil. Tras consolidar su posicin competitiva en el mercado mexicano con la compra de Tolteca a la inglesa Blue Circle en 1989, Cemex expandi con gran mpetu sus operaciones de exportacin a Estados Unidos. La respuesta de los productores estadounidenses no se hizo esperar; una acusacin de dumping la oblig a replegarse, aunque slo momentneamente (Cemex lidera hoy el mercado en ese pas). La siguiente jugada fue la compra simultnea de las cementeras espaolas Valenciana y Sansn en 1992, que result todo un xito y coloc a Cemex no slo como la mayor empresa cementera de Espaa sino como un lder emergente de su industria en el plano mundial. La sorpresiva irrupcin de Cemex, en vsperas del quinto aniversario del Descubrimiento de Amrica, choc contra el escepticismo inicial de los mercados financieros y de los propios espaoles, que anticipaban el fracaso de la audaz operacin. Como recuerda Jos Domene, el vicepresidente de Cemex que condujo la toma de control, "...en Estados Unidos tienden a mirar en menos a los latinos y en Europa es an peor". Pero Cemex conoca su oficio e impuso sus reglas del juego. Dos aos despus, tras fusionar las dos empresas e inyectarle su ADN distintivo a la nueva organizacin, el margen operativo se haba multiplicado 3.5 veces y la nueva subsidiaria de Cemex se haba convertido en la empresa cementera ms rentable de Europa. Los analistas de Goldman Sachs tuvieron que admitirlo: "Es innegable lo mucho que lograron". Las viejas multinacionales estaban sobre aviso. Durante los 15 aos siguientes Cemex expandi su presencia en el mundo, primero en Amrica Latina, luego en Asia y frica, incluido en ella la compra en 2005 de la mayor empresa concretera del mundo, la britnica RMC, en unos 6000 millones de dlares, y culminando este ao con la compra del mayor grupo australiano de materiales de construccin, Rinker, en cerca de 13000 millones de dlares. Sus ventas ya superan los 20000 millones de dlares y su alta tasa de rentabilidad ha pasado a ser un referente en su industria. En el proceso, la capitalizacin burstil de Cemex se dispar desde unos 1000 millones en 1990 a casi 24000 millones de dlares en la actualidad, un valor burstil comparable al de Lafarge. Ms an, Cemex ha pasado a ser el referente global indiscutido entre las multinacionales de pases emergentes, aparte de su industria. Fenmeno mundial La ruta trazada por Cemex hacia el dominio global de su industria la recorre hoy un nmero importante de empresas de pases emergentes. Los ejemplos asiticos abundan:

* La acerera india Mittal Steel, que hace 35 aos era duea slo de una planta de Mini-Mill en Indonesia, se ha convertido en lder mundial de su industria tras la compra de Acelor, su principal rival europeo, en 2006. * Multinacionales chinas dominan hoy, por ejemplo, el mercado de contenedores martimos (China International Marine Containers Group Company, con 50% de cuota global), as como la fabricacin de motores elctricos pequeos (Johnson Electric, con 40% de cuota global), hornos de microondas (Galanz, con 45% de cuota en Europa y 25% en Estados Unidos) y pianos (Pearl River Piano Group, por volumen). Ms all de contar con costos de produccin muy competitivos, estas empresas han desarrollado sofisticados procesos logsticos y de innovacin para atender a sus exigentes clientes globales. * Empresas indias como Tata Consulting Services (TCS), Infosys y Wipro estn liderando el desarrollo de una industria global de servicios informticos. Wipro es hoy la mayor empresa de servicios de ingeniera externalizados del mundo, con ms de 12000 empleados en esa divisin, dedicada a redisear los procesos operativos de clientes en diversas industrias en Estados Unidos y Europa, aprovechando las nuevas tecnologas informticas. De acuerdo con estimaciones de The Boston Consulting Group (BCG), que peridicamente analiza en profundidad a los 100 principales lderes de pases emergentes de nivel mundial, stos tienden a crecer ms rpido que sus rivales de pases desarrollados (24% al ao en promedio), son ms rentables que sus homlogos de pases desarrollados (con mrgenes operativos medios de 20% sobre ventas), y por lo tanto crean valor para sus accionistas -su principal motivacin para expandirse globalmente -- a tasas mayores que los lderes tradicionales. De hecho, su tasa promedio de retorno total al accionista (aumento de valor de la accin ms dividendos) fue de 150% entre principios de 2000 y de 2004, mientras que el ndice S&P 500 declin ligeramente en el mismo periodo. La rpida expansin de este tipo de empresas se ve reflejada en el fuerte aumento en los flujos de inversin extranjera directa (IED) desde pases emergentes. Mientras hace 20 aos estos flujos de nivel mundial no llegaban a 5000 millones de dlares al ao, en 2003 ya haban superado los 60000 millones de dlares (de los cuales tres cuartas partes fluyeron entre pases emergentes). En 2005, estos flujos alcanzaron el nivel rcord de 133000 millones de dlares, 17% de la IED mundial segn la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD, por sus siglas en ingls), con lo que la existencia acumulada de IED desde pases emergentes habra alcanzado ese ao los 1.4 billones de dlares. Mientras en 1990 la clasificacin Fortune Global 500 [las 500 mayores compaas globales segn la revista Fortune] inclua slo un puado de empresas de pases emergentes, stas ya sumaban 47 en 2005. La gran mayora era de origen asitico, al igual que en el listado de BCG. Pero Amrica Latina se situaba como la siguiente regin en importancia, con nueve empresas entre las Global 500 de Fortune y con 18 empresas entre los 100 principales lderes emergentes identificados por BCG. Nuevos protagonistas emergentes del sur

Buena parte de las grandes empresas de nuestra regin vive un intenso proceso de internacionalizacin. Por lo general ellas dominan su industria en el mbito nacional, se han proyectado con fuerza ms all de sus pases de origen y, al igual que Cemex, muchas aspiran a lograr una posicin de liderazgo mundial. Ms an, varias de ellas ya lo han logrado, sea a travs del desarrollo orgnico o la adquisicin de empresas extranjeras para acelerar su crecimiento. Veamos algunos ejemplos destacados de multilatinas: * La minera brasilea Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), privatizada entre 1997 y 2002, encabeza la clasificacin mundial junto a las australianas BHP Billiton y Rio Tinto Zinc. La CVRD ha desplegado una intensa campaa de fusiones y adquisiciones en Estados Unidos, Francia, Noruega, Bahrein y Canad, donde en 2006 adquiri INCO, la mayor empresa minera de nquel del mundo por 17000 millones de dlares. La CVRD realiza intensas actividades de exploracin en diversos lugares de frica, as como en pases tan diversos como Mongolia y Per. Su capitalizacin burstil supera actualmente los 100000 millones de dlares, seis veces ms alta que a mediados de los noventa y mayor que la de varios de sus principales rivales globales. * La Organizacin Techint, radicada en Buenos Aires, es uno de los mayores grupos siderrgicos del mundo. Una de sus subsidiarias, Tenaris, es lder mundial en la produccin de tubos de acero sin costura y genera 85% de sus ingresos de casi 10000 millones de dlares fuera de la regin. Su valor burstil de 26000 millones de dlares supera en ms de 50% el valor actual de mercado de General Motors y de Ford. Otra de sus subsidiarias, Ternium, se ha convertido en el mayor productor de aceros planos de la regin, tras la compra de Sidor en Venezuela y de las mexicanas Hylsa e Imsa. * Embraco es el lder global en el mercado de compresores, con ventas anuales por 800 millones de dlares y 25% de cuota mundial. Establecida en Brasil, cuenta con plantas de gran escala enfocadas en este mercado y con habilidades logsticas y de innovacin de clase mundial. * La mexicana Nemak es uno de los principales proveedores de bloques y cabezales de cilindro fundidos para la industria automovilstica mundial. * Las brasileas Sadia y Perdigo son dos lderes emergentes en la industria alimentaria mundial. Ambas dominan su segmento del mercado interno, con cuotas de mercado de entre 30 y 50%, y generan en los mercados internacionales ms de la mitad de sus ingresos anuales por cerca de 2000 millones de dlares. Sadia opera a lo largo de toda la cadena de valor de la industria de soja y maz, desde la produccin agrcola hasta la venta de comidas preparadas a travs de sus 11 oficinas comerciales en todo el mundo. Al igual que Sadia, Perdigo cuenta con procesos operativos y estndares de calidad de clase mundial en sus 16 plantas, que incluyen el mayor matadero de Amrica Latina. * Bunge, grupo agroindustrial fundado en Argentina en 1818, es hoy la mayor empresa de molinera de maz en seco y el mayor procesador de soja y proveedor de aceite de soja del mundo, con ingresos anuales por ms de 26000 millones de dlares y un valor burstil de 10000 millones. Para potenciar su crecimiento global, la empresa traslad en 1999 sus

oficinas centrales a White Plains, Nueva York, y en 2003 compr en India el negocio de aceites y grasas de Hindustan Lever. * Tras un intenso proceso de adquisiciones durante los aos noventa, el grupo mexicano Bimbo es hoy el cuarto mayor fabricante de productos de panadera de Estados Unidos. * Arcor, con base en la ciudad argentina de Crdoba, es hoy el mayor fabricante de caramelos del mundo, con presencia en 117 pases. * Inbev, creada en 1999 por la fusin de dos empresas lderes brasileas, Antrtica y Brahma, que luego sumaron fuerzas con la argentina Quilmes para impulsar su presencia regional, se fusion en 2004 con la belga Interbrew, convirtindose en la mayor cervecera del mundo por volumen de ventas. * Minoristas chilenos como Falabella y Cencosud no slo repelieron con xito el ingreso de rivales multinacionales de la talla de Carrefour, Home Depot y J.C.Penney a su mercado interno, sino que ahora expanden con fuerte mpetu sus operaciones en toda la regin. Cencosud, por ejemplo, adquiri en 2004 las operaciones argentinas de la holandesa Ahold, convirtindose en el segundo mayor minorista de ese pas, a poca distancia de Carrefour. * Embraer es lder mundial en el segmento de aviones comerciales de menor tamao, logrando en fechas recientes superar a su rival canadiense Bombardier, lo que lo convirti en el cuarto productor de aviones comerciales del mundo. Creado por el gobierno brasileo en 1969 con fines de prestigio, fue privatizado en 1994 y hoy es el segundo mayor exportador del pas, con 84% de sus ventas en el exterior. * Amrica Mvil se ha convertido en una de las mayores empresas de telefona mvil de la regin, tras invertir ms de 15000 millones de dlares en la compra de 15 compaas en Amrica Latina entre 2001 y 2005. La lista podra extenderse fcilmente si se consideran compaas emergentes como Sonda, la mayor empresa de servicios informticos de la regin, y LAN, la aerolnea regional en rpida expansin; grupos empresariales como Carvajal y Corona en Colombia, que expanden rpidamente sus posiciones internacionales o el grupo Cisneros de Venezuela, que acaba de cerrar la venta de Univisin, el mayor canal de televisin de habla hispana de Estados Unidos; empresas brasileas con fuerte proyeccin internacional como Votorantim, Oderbrecht, Aceros Gerdau, Coteminas, Marcopolo, Cosan y Natura, y otras numerosas empresas regionales en vas de internacionalizacin. El rpido desarrollo de las multilatinas se ha reflejado en un fuerte crecimiento de los flujos de IED provenientes de nuestra regin. Segn datos de la UNCTAD, hacia finales de 2005 la IED acumulada proveniente de la regin sumaba unos 180000 millones de dlares. De este total, el grueso (40%) se origin en Brasil, que en aos recientes increment notablemente sus flujos de IED. Mientras que durante los aos noventa los flujos anuales desde Brasil rara vez superaban los 1000 millones de dlares, en 2005 la cifra fue 10 veces mayor. Como es de esperar, le siguen en importancia Mxico (16%), Argentina (12%) y Chile (11 por ciento).

La experiencia de las empresas chilenas es reveladora de las dificultades que enfrentan las aspirantes a multilatinas, ya que por lo general la internacionalizacin de sus operaciones durante los aos noventa no result tan exitosa como stas esperaban. Una encuesta realizada por BCG en 2003 puso de relieve que los resultados logrados por las empresas chilenas que internacionalizaron sus actividades en ese periodo fueron inferiores a los proyectados en cerca de la mitad de los casos. En la peor situacin se colocaron las empresas de bienes de consumo; cerca de 70% de ellas obtuvieron malos resultados. Entre las razones aducidas estaban una falta de claridad en los objetivos por lograr, modelos de negocios inapropiados para el nuevo entorno, errores de implementacin, deficiencias organizacionales y gestin inadecuada. Claramente, estas empresas haban subestimado los desafos asociados a la internacionalizacin. No seran las nicas de la regin en vivir una experiencia similar. Multilatinas: desarrollo improbable? Experiencias como la chilena en los noventa no extraarn a los conocedores de nuestras realidades regionales, lo que hace an ms sorprendente el xito obtenido por translatinas como las mencionadas. Para lograr posicionarse como lderes regionales o globales en sus industrias, estos ganadores han debido superar obstculos muy importantes. Para empezar: las desventajas de costo derivadas de su menor tamao respecto de los lderes globales. Los efectos de escala son significativos en casi todos los mbitos: desarrollo de marcas, acceso a redes de distribucin, menor poder de compra de insumos, menor tamao de las plantas, y otros. Es sabido que los gastos administrativos por unidad tienden a ser casi 30% menores en el caso de un competidor cuatro veces ms grande, y que las empresas de menor tamao enfrentan mayores costos de financiamiento. Necesariamente, las multilatinas han debido superar estas desventajas para competir con xito con los lderes globales, primero en sus mercados internos y luego -- reto an mayor - en los internacionales. A estas desventajas se suman otras relacionadas con nuestras condiciones desfavorables de entorno. Es ms difcil tener acceso a financiamiento en condiciones competitivas en mercados de capital poco desarrollados como los nuestros, que adems han demostrado de manera recurrente su vulnerabilidad a crisis financieras, lo que se traduce en un costo-pas ms alto. Algo similar ocurre en materia de investigacin y desarrollo, dado nuestro limitado acceso a las tecnologas de punta y a los principales centros de desarrollo en el plano mundial. El acceso a recursos humanos calificados es otro reto, dado el menor nivel de nuestras instituciones educativas. Para colmo, los empresarios latinoamericanos deben hacer frente a la mala imagen regional a la que ya nos hemos referido, que repercute en su capacidad de establecer redes de confianza con proveedores y clientes de nivel mundial. Frente a obstculos tan formidables, cmo explicar el xito de estas empresas? Una innovacin transformadora en modelos de gestin Paradjicamente, muchas desventajas tpicas de las empresas de pases emergentes parecen haberse convertido en fortalezas, ya que les permiten adaptarse mejor que sus rivales de

pases desarrollados a las nuevas exigencias y oportunidades del actual entorno global. Nuestra hiptesis es que el xito de las multilatinas -- ms all de las particularidades de cada caso -- se debe fundamentalmente a que han adoptado modelos innovadores de gestin, respaldados por un conjunto de habilidades competitivas necesarias para tener xito en pases emergentes que resulta difcil que sus homlogas emulen en pases desarrollados. Las nuevas reglas del juego rompen con los modelos de gestin que surgieron a partir de principios inventados hace siglos por Adam Smith y su modelo esttico de la fbrica de alfileres; con el enfoque tayloriano de "dividir para reinar", cuyo legado ms disfuncional son los "silos funcionales" que entorpecen la coordinacin fluida entre ejecutivos de una misma empresa, y con una mentalidad en la que la rentabilidad individual se entiende de una manera excesivamente restrictiva (egocntrica), asociada al objetivo de ganar siempre a expensas de los dems. Estos viejos principios, cuya eficacia viene ponindose en tela de juicio desde hace tiempo en las principales escuelas de negocios del mundo, se vuelven inviables en entornos muy dinmicos como los de los pases en desarrollo. stos se caracterizan por tener consumidores sofisticados pero cuyo poder adquisitivo es relativamente bajo, a quienes se vuelve difcil acceder a travs de los canales de distribucin tradicionales; por contar con infraestructuras logsticas y de distribucin inmaduras; por una relativa escasez de talento, que obliga a aprovecharlo al mximo en toda la organizacin; por la alta variabilidad de sus condiciones macroeconmicas (tasas de crecimiento, inflacin, inters), y por la inestabilidad de las reglas del juego y de las regulaciones gubernamentales. La inadaptacin de los modelos de gestin tradicionales en este tipo de entornos emergentes ha conducido a que stos hayan evolucionado naturalmente hacia un conjunto de principios muy diferente. Estos nuevos modelos de gestin tienden a incorporar, implcitamente, un conjunto de principios alternativos que fueron inicialmente enunciados hacia mediados del siglo XX, como la "creacin destructiva" de Schumpeter y el "alocentrismo" del equilibrio en las teoras de juego de Nash, en los que los integrantes de un sistema son orquestados para optimizar el resultado. Algunas de sus implicaciones prcticas incluyen cierta difuminacin de los lmites de la empresa, a modo de incluir en su definicin a otros actores muy importantes en su sistema de negocios (proveedores, clientes, aliados, especialistas en temas clave); un modelo de trabajo en equipo en el que las responsabilidades individuales tienden a ir ajustndose de manera muy dinmica e informal, contando en ello nuevos participantes en funcin de las necesidades del momento; un rechazo del benchmarking competitivo tradicional, que lleva a los competidores a converger en torno a convenciones incapaces de generar ventajas competitivas, en favor de una referenciacin con las mejores prcticas de otras industrias que enfrentan problemticas similares, y a una visin ms integral de la naturaleza de la innovacin empresarial, que resta nfasis a la innovacin en el producto (a partir de la inversin en investigacin y desarrollo) a favor de una innovacin en toda la amplia gama de actividades y procesos que lleva a cabo la empresa, en todo nivel y en cada uno de los entornos en los que opera. Curiosamente, los nuevos modelos de gestin que han surgido de este choque entre principios estticos y una realidad inusualmente dinmica estn mucho mejor alineados con las nuevas exigencias que caracterizan el entorno hipercompetitivo y cambiante de la mayora de las industrias en proceso de globalizacin.

Es en este ltimo aspecto -- la capacidad de innovar ms all del mbito tradicional de los productos -- en el que las multilatinas como Cemex ocupan un sitio de honor. Las ms exitosas han demostrado ser capaces de sistematizar sus innovaciones plasmndolas en sofisticadas plataformas informticas, replicndolas rpida y sistemticamente en el mbito mundial, y luego integrndolas en un modelo de trabajo compartido por toda la organizacin, tambin apoyado en desarrollos informticos diseados especficamente con el objeto de armonizar e integrar las diversas operaciones a escala mundial. Esquemticamente, el proceso puede concebirse como un ciclo de innovacin, replicacin e integracin constante que ocurre en toda la empresa, en todo nivel y en todo momento, como el anterior. Ejemplo concreto La mejor forma de entender la naturaleza y la potencia de estos nuevos modelos de gestin es mediante el anlisis del ejemplo de Cemex, con base en la experiencia personal de ambos autores como partcipes de su desarrollo. Innovar. A comienzos de los noventa, la nueva divisin de Concreto de Cemex enfrentaba un desafo: cmo entregar en un mismo da y lo ms rpido posible la mezcla de concreto a contratistas que acostumbraban cambiar sus pedidos a ltima hora. En busca de una respuesta, los ejecutivos de Cemex visitaron el centro de llamadas de emergencia 911 de la ciudad de Houston. Inspirndose en este modelo de emergencias mdicas, Cemex estableci un mtodo de despacho conocido como GINCO (Gestin Integral de Negocio de Concreto), que se basa en una plataforma de tic especializada y en la tecnologa GPS. Hoy la empresa garantiza la entrega del cemento en un plazo de 20 minutos, en lugar de las tres horas que antes demoraba, lo que llev a Los Angeles Times a afirmar que "Cemex entrega ms rpido que Domino's Pizza". Esta mejora en el servicio estuvo acompaada de una reduccin de 35% en los costos. Aunque los componentes de la solucin -- GPS, plataforma y terminales informticos -- no eran especialmente innovadores, su fusin en un nuevo proceso logstico representa una admirable innovacin, no en el producto sino en el modelo de negocios. Hoy Cemex es el lder mundial en esta industria. Otro ejemplo ilustrativo es Construrama, un modelo de franquicia creado por Cemex para apoyar el desarrollo de sus pequeos distribuidores de cemento en sacos y hacer ms eficientes sus operaciones, a travs de la provisin de un conjunto de servicios bsicos. stos incluyen capacitacin en habilidades de manejo de negocio, tales como mercadeo, finanzas y control de inventarios, todo ello apoyado en una PC equipada con un software desarrollado para esos efectos. Cemex transform sus sacos de cemento en un servicio integral altamente diferenciado, asegurndose la lealtad de marca del distribuidor. El xito del programa piloto, que abarc a unos 1000 distribuidores en Mxico, est llevando a Cemex a considerar extender a otros pases este modelo innovador. Replicar. Muchos analistas consideran que la habilidad competitiva ms importante de Cemex reside en su proceso de toma de control tras la adquisicin de una empresa (llamado internamente PMI, del ingls Post Merger Integration). Esta metodologa de integracin post-adquisicin fue desarrollada por Cemex en Espaa durante la toma de control, fusin y

racionalizacin de Valenciana y Sansn; refinada tras su aplicacin sistemtica en la compra de la cementera venezolana Vencemos un par de aos despus, y documentada en un conjunto de mejores prcticas aplicadas cada vez ms eficientemente en las compras que siguieron. Mientras en 1992 Cemex tard 18 meses en integrar las operaciones espaolas, el proceso dur slo cuatro meses en el caso de la compra de la cementera estadounidense Southdown en 2001. El impacto operativo de esta metodologa de replicacin de innovaciones y mejores prcticas result especialmente llamativo en el caso de la compra de la concretera britnica RMC, por lo cual los ahorros reales duplicaron los inicialmente previstos. El equipo de PMI de Cemex logr en 60 das lo que RMC intent conseguir durante aos sin xito: operar la planta cementera de Rugby a 100% de capacidad. Nunca antes la planta haba funcionado a ms de 70% de capacidad, y en 2004 (el ao previo a la compra) el horno principal se haba detenido 229 veces. Qu hizo posible la mejora? Un proceso de toma de control que moviliza de manera dinmica y flexible el apoyo de expertos en temas especficos en el nivel global, lo que permiti mirar las cosas "desde otro ngulo" y hacer "otras" preguntas. Como resultado del xito en la integracin de RMC, la capitalizacin burstil de Cemex prcticamente se duplic en los ltimos aos. Integrar. La extensin de las actividades de Cemex al mbito mundial, con operaciones en lugares tan distantes de Mxico -- fsica y culturalmente -- como Filipinas, Egipto y Alemania, oblig a la empresa a desarrollar en 2001 un conjunto de prcticas, informes, sistemas y plataformas tecnolgicas comunes internacionales, que hoy se conoce como "The Cemex Way". Esta plataforma diferencia a Cemex de sus rivales europeos, cuyo modelo de internacionalizacin es ms difuso desde el punto de vista organizacional. sta es una ventaja clave a la hora de transmitir conocimientos e innovaciones que pueden surgir en todas las partes y niveles de la empresa. En palabras de Zambrano, un reto clave consiste en "transformar conocimiento en rentabilidad, y el Cemex Way es nuestra herramienta para acelerar e intensificar ese proceso". Una vez ms, la plataforma de tic fue la herramienta y la condicin previa que hizo posible lograr este lenguaje comn, pero no el foco de la innovacin en s. Por el contrario, la innovacin real ocurri, como en muchas otras innovaciones transformadoras de Cemex, en los modelos de negocio y en sus procesos organizacionales. De ah su potencia y la dificultad de sus principales rivales para replicarlos en sus propias empresas. Algunas consideraciones finales El fenmeno de las multilatinas tiene un impacto que trasciende ampliamente las fronteras del quehacer empresarial. Tras dcadas de intentos fallidos de nuestros gobiernos por llevar adelante un esquema de integracin econmica entre los pases de la regin, esa integracin finalmente se est dando de manera natural de la mano de las empresas latinoamericanas, que hacen caso omiso de las fronteras nacionales y extienden sus operaciones por toda la regin y ms all de ella. Las realidades polticas inevitablemente debern reajustarse a esta nueva realidad econmica. Nos debera sorprender? La creciente globalizacin de la economa mundial est

eliminando rpidamente las barreras que obstaculizan nuestro comercio con el resto del mundo y, en el proceso, vuelven cada vez menos importantes las divisiones que separan artificialmente las economas de la regin. Como ha afirmado recientemente Fernando Naranjo, presidente de la aerolnea taca y ex ministro de Hacienda y Relaciones Exteriores de Costa Rica: "Los gobiernos crearon toda una infraestructura legal para la integracin, pero en la prctica los empresarios la estn haciendo en nuestro continente. [ . . . ] Siento que hay una gran diferencia entre la retrica de los gobernantes y lo que es la integracin en la prctica". Al igual que las multinacionales que han dominado por dcadas las industrias que ahora transforman las multilatinas, los gobiernos de la regin haran bien en prestar atencin a este proceso (y, en el caso de los gobiernos, realizar las reformas necesarias para facilitarlo). En un entorno como el actual y ante las mltiples pruebas de una sobrada capacidad de los empresarios regionales para competir con xito en los mercados globales, los modelos "proteccionistas" slo servirn para debilitar a las empresas emergentes de la regin, incubando a los perdedores del futuro. Mientras ms demoremos en exponer a nuestras empresas a los retos de la competencia global, menos preparadas estarn para encararlos con xito: por tamao relativo, por habilidades competitivas y por ambicin de liderazgo. Nuestra regin est finalmente encontrando su voz en los escenarios mundiales de los negocios. No traicionemos esta oportunidad de descubrir que somos ms fuertes, ms competitivos y ms prometedores de lo que se ha pensado convencionalmente. Una reflexin final: tal vez los crecientes flujos de capitales Sur-Norte de los ltimos 10 aos -- como hemos comentado aqu -- sean slo la antesala de una nueva manera de pensar, de una corriente progresiva de ideas del Sur para el Norte. Esperemos que las multilatinas ayuden a potenciar este flujo