FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

MONOGRAFIA FUNCIONES GERENCIALES

AUTORES: -ACUA CALLAN PEDRO JOEL -AGUIRRE DOMINGUEZ LUZ MORELIA -LOPEZ DE LA CRUZ JEAN POOL -ORELLANA ROJAS GLORIA KEREN

ASESOR

VICTOR ALEJANDRO GARCIAS FARIAS

LNEA DE INVESTIGACIN

DESARROLLO EMPRESARIAL

CHIMBOTE-PERU 2012

FUNCIONES GERENCIALES

AGRADECIMIENTO

Agradecemos

este

trabajo

nuestros padres, por su apoyo y exigencia da a da, porque gracias a ellos tenemos la oportunidad de redactar esta monografa y ser educados universidad. Agradecemos tambin a Dios, por darnos el milagro de vivir un da mas rodeado de gente que nos estima. en prestigiosa

NDICE
DEDICATORIA AGRADECIMIENTO INTRODUCCIN CAPTULO I:GERENCIA 1.1 Qu es La Administracin? 1.2 Qu Es Un Gerente? 1.3 Las Funciones Gerenciales 1.4 Tipos De Gerentes 1.5 Papeles de Un Gerente 1.6 Habilidades de Un Gerente CAPTULO II: PAPEL DEL GERENTE DENTRO DE LA EMPRESA 2.1 Definicin de empresa 2.2 Empresa como organizacin 2.3 Interrelacin de los Niveles Organizacionales 2.4 El Gerente en la Empresa 2.5 Roles Directivos CAPTULO III: FUNCIONES GERENCIALES 3.1 Funcin de Contabilidad 3.2 Funcin de Planeacin Financiera 3.3 Funcin de Economista 3.4 Recursos Humanos en La Empresa 3.5 Planeamiento Empresarial 3.6 Responsabilidad Social Y La tica Administrativa CONCLUSIONES REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ANEXOS

INTRODUCCIN

En esta monografa nos dedicamos a sustentar claramente diversas teoras relacionadas al contexto de FUNCIONES GERENCIALES, basadas en fuentes muy veraces y respaldo por reconocidos Autores, profesionales en la rama de administracin y negocios. Realizamos dicho proyecto dado el caso que nos interesa la labor y las habilidades que cumple un gerente al momento de ejecutar decisiones, llevndolo a escoger la eficiencia y eficacia. Consideramos su importancia, por tal motivo profundizamos los temas y subtemas hasta el punto de familiarizarnos con ellos. Es tambin importante porque nos inculca a la toma de decisiones de un modo responsable, corrigiendo as las necesidades de la empresa y llevndolo a la futura competencia. Esta monografa busca contribuir a la formacin de futuros administradores que sern futuros gerentes. En el primer captulo, trataremos de definir el concepto de gerente basado en el punto de vista de la administracin y de sus autores ms importantes. En el segundo captulo nos adentramos a ver el rol que cumple un gerente dentro de una empresa, llevndonos a ver la importancia de sus funciones dentro de ella. Por ltimo en el tercer captulo, abordamos las funciones del gerente, especificando la importancia de cada una dentro de la empresa. En general, el presente trabajo quiere transmitir la importancia de las funciones gerenciales en la empresa, con el fin de ayudar a especificarlas y aprenderlas para que futuros administradores que lleguen a ser gerentes de su empresa, puedan ejercerlas adecuadamente para obtener el xito.

CAPTULO I: GERENCIA En este capitulo trataremos de Gerencia, y para poder estudiarla apropiadamente, tenemos que empezar definiendo administracin, el gerente y su papel dentro la organizacin. 1.1 Qu es La Administracin? Hay muchas definiciones de Administracin, dentro de las cuales detallaremos 4 de las ms importantes, que nos ayudaran a familiarizarnos con el tema, estas son: A. La administracin como una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y prcticas y cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo", a travs de los cuales se puede alcanzar propsitos comunes que individualmente no es factible lograr 1 B. Trata en general de todas las organizaciones, es decir el mbito de la administracin no est constituido en forma exclusiva por un tipo particular de empresa, sino que su objeto de estudio ser la empresa pblica o privada, un hospital, organizaciones econmicas, culturales, religiosas, polticas, sociales, etc. con o sin fines de lucro.

La administracin comprende tambin una tecnologa o conjunto de conocimientos referidos a procedimientos de operacin aplicables a la obtencin de mayor eficiencia en las distintas reas de las organizaciones.
2

C. Consiste en el proceso de coordinar e integrar las actividades de trabajo, de modo que se lleven a cabo eficiente y eficazmente junto con otras personas y por medio de ellas.3 D. La direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.4

1 2

Jimnez, W., Introduccin a la teora administrativa. Prentice-Hall Hispanoamericana. Mxico, p. 12. Klisberg, Bernardo (2000). 3 Ocultar y Robines(1999) 4 Cont y ODonnell (1999)

Empezando

desde

los

primeros

principios,

distinguimos

entre

la

administracin como un proceso general universal y sus formas sociales especficas general. Cuando los seres humanos administran su trabajo, asumen la

responsabilidad por su propsito, progreso y resultado al ejercer la capacidad humana esencial de dar un paso a tras de la experiencia y considerarla: prospectivamente en trminos de lo que ocurrir; reflexivamente, en trminos de lo que esta ocurriendo; y retrospectivamente, en trminos de lo que ah ocurrido. Por lo que la administracin es una expresin de los seres humanos, la capacidad de moldear y dirigir activamente el mundo, en vez de tan solo reaccionar a el. Por lo que el proceso de administracin incorpora 5 elementos

conceptualmente distintos, aun cuando en la prctica entre mesclados. En general, administrar el trabajo, significa: 1. Decidir / programar lo que ha de hacerse, y como. 2. Asignarle tiempo y esfuerzo a lo que se va a hacer. 3. Motivar o generar el esfuerzo para hacerlo. 4. Coordinar y combinar esfuerzos dispares. 5. Controlar lo que se hace para asegurar que esta de acuerdo con lo que se intencion. Adems, administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente donde individuos, que trabajan juntos en grupos, cumplen metas especficas de manera eficiente. Esta definicin bsica necesita ampliarse: 1. Como gerente, las personas realizan las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar. 2. La administracin se aplica a cualquier tipo de administracin. 3. Tambin se aplica a los gerentes de todos los niveles organizacionales. 4. La meta de todos los gerentes es la misma: crear un supervit. 5. La administracin se ocupa de la productividad, lo que implica efectividad y eficiencia. He aqu algunos gerentes de pos que tal vez haya odo hablar. Steve jobs de Apple Computer, Bill Ford, Jr. de Ford Motor Company; Bill Gates de Microsoft.

Uno de los gerentes mas poderosos es George W. Bush, presidente

de los

Estados Unidos, tambin lo es el papa Benedicto XVI, la cabeza de la iglesia catlica Romana, una de las mas grandes organizaciones mundiales. Tratando de simplificar definicin con respecto a los diferentes autores, administracin es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de la planeacin, organizacin, delegacin de funciones, integracin de personal, direccin y control de otras personas, creando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda desempear entusiastamente en conjunto con otras, sacando a relucir su potencial, eficacia y eficiencia y lograr as fines determinados. 1.2 Qu Es Un Gerente? Un gerente es alguien que trabaja con otras personas y a travs de ellas coordina sus actividades laborales para cumplir con las metas de la organizacin. Su trabajo no es de realizaciones personales, sino ayudar a los dems a hacer su trabajo y conseguir logros. Esto quiere decir que que coordina el trabajo de un departamento o grupo o que supervisa a una sola persona. De aqu sacamos otro concepto de administracin, es lo que hacen los gerentes. 1.3 Las Funciones Gerenciales La evidencia proveniente de la investigacin seala tantos aspectos comunes como variaciones en el contenido y forma del trabajo gerencial. Nueve investigadores han identificado elementos que juntos forman el contenido del trabajo gerencial. Ciertamente, estas listas muestran algunas discontinuidad, inclusive inconsistencia, tanto internamente como del uno al otro, inconsistencia que refleja diferentes preocupaciones y, hasta cierto punto, distintos mtodos de investigacin. Sin embargo dentro de esta diversidad, recurren ciertos hallazgos comunes. El primero es que los gerentes realizan trabajo tcnico especialista as como trabajo administrativo y de gerencia general. Segundo, el trabajo gerencial este suficientemente mal definido que parte del mismo tiene que ver con negociar

sus propios linderos. Sin embargo, al final, dentro de estos linderos fluidos, son comunes los siguientes elementos del trabajo: 1. Actuar como figura representativa o como lder nominal de una unidad de trabajo, representadola y actuando como su punto de contacto. 2. Controlar y comunicar internamente o difundir informacin que fluye hacia dentro y fuera de la unidad de trabajo. 3. Hacer o negociar con subordinados, superiores, otros jefes o gerentes, otras unidades de trabajo o con gente de fuera. 4. Controlar el flujo interno de trabajo al afrontar perturbaciones, resolver problemas y tratar con interrupciones. 5. Programar y asignar recursos en la forma de dinero, materiales y personas 6. Liderar o dirigir y controlar el trabajo de los subordinados. 7. Articular y formar contactos y enlaces con otros. 8. Concebir e innovar al buscar nuevos objetivos y mtodos para mejorar el trabajo de la unidad. 9. Programar lo que ha de hacerse y cuando. 10. Amortiguar la posible influencia que pueden tener terceros sobre el trabajo y resultado de la unidad de trabajo. 11. Llevar a la practica el los deseos y ordenes de los jefes y superiores. Dos cosas son evidentes de estos hallazgos de la investigacin. En primer lugar, entran los constituyentes del trabajo gerencial, hay una diferencia importante entre tareas y labores, que representan resultados esperados o intencionados y las actividades observables, que constituyen el desempeo de la labor, aun cuando en la prctica sean difciles de desenmaraar. Las labores, tales como las que son evidentes en los papeles interpersonales y decisionales de Mintzberg5, el desarrollo de las redes de contacto y la fijacin de agendas de Kotter 6, las exigencias y restricciones de Stewart7, as como la administracin tradicional y administracin de recursos humanos8, son esencialmente esos aspectos del

5 6

Mintzberg, H. (1983) El Trabajo Del Directivo, Deusto. Kotter, J. (1982) The general managers. Free Pres. 7 Stewart, R. (1982) Choices for the manager. McRae-Hill & Prentice-Hall. 8 Lufthansa, F., Hodgess & Rosencrantz (1988) Real Managers, Ballinger Publishing.

trabajo gerencial que fluyen desde la funcin del gerente individual en y su contribucin a todo el proceso administrativo. Segundo, los elementos comunes de la labor del trabajo gerencial son las manifestaciones practicas de las funciones ms abstractas de programar/tomar decisiones, asignar, motivar, coordinar y controlar. Lo que la evidencia de investigacin es llenar gran parte de los detalles minsculos acerca de qu es lo que comprenden dichas funciones generales y provee perspicacias y sutilezas frescas. Sin embargo, la existencia de estos elementos comunes de la labor, y no otros, es atribuible a las funciones que fluyen de la responsabilidad, compartida por todos los gerentes y jefes, los esfuerzos de la persona que f0orma parte de el. 1.4 Tipos De Gerentes Una manera de captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y diferentes rangos y actividades dentro de ella. Despus de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, se vera tambin que diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes capacidades y roles. NIVELES DE ADMINISTRACION Gerentes de primera lnea. Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel mas bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerentes de primera lnea seria el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia, los gerentes de primera lnea recibe el nombre de supervisores. El director de una escuela tambin es una gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de beisbol de equipos mayores. Gerentes medios: El termino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de

gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, tambin las de empleados de operacin. La responsabilidad principal de l a gerencia media es elegir las actividades que sirven para poner en practica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Alta gerencia: La alta gerencia esta compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son director general y ejecutivo, director y subdirector.

Gerentes Generales y Gerentes Funcionales

Otra de las clasificaciones de los gerentes dependen del alcance de las actividades que administran. Con frecuencia, una organizacin se describe como un conjunto de funciones. En este sentido, una funcin es un conjunto de actividades similares. Por ejemplo, la funcin de

mercadotcnica suele estar compuesta por actividades relacionadas con ventas, promociones, distribucin e investigacin de mercados. En Cola, la funcin de mercadotcnica es la responsable de la anuncios de la televisin y la funcin de la investigacin y desarrollo es la responsable de la formula especial de la Coca. En las universidades, el departamento de actividades deportivas es una funcin, porque las actividades de sus miembros son diferentes, por decir algo, de las actividades de los miembros del departamento de filosofa.

GERENTES FUNCIONALES. El gerente funcional solo es responsable de un rea funcional, por ejemplo, la produccin, la mercadotecnia o las finanzas

GERENTE GENERALES. Por otra parte, el gerente general dirige una unidad compleja, por ejemplo una compaa, una subsidiaria o una divisin

de operaciones dependientes. Este gerente es responsable de toda las actividades de esa unidad por ejemplo por su produccin mercadotecnia y finanzas. Una pequea empresa quizs solo tenga un gerente general, pero una organizacin grande puede tener varios. Es importantes recordar que tanto los gerentes generales como los gerentes de funciones planifican organizan, dirigen y controlan relaciones, con el tiempo.

1.5 Habilidades de Un Gerente Son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de liderazgo y coordinacin en el rol de gerente o lder de un grupo de trabajo u organizacin. Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente para ser exitoso:

Habilidades Tcnicas: Involucran el conocimiento y experticia en determinados procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especifica que ocupa.

Este tipo de habilidades van muy relacionadas con el perfil profesional y con la trayectoria que tenga el gerente.

Habilidades Humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con las personas.

Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

Habilidades Estratgicas o Conceptuales: Se trata de la formulacin de nuevas ideas o conceptos, entender relaciones abstractas y resolver problemas en forma creativa, etc.

Estas habilidades conceptuales tienen que ver con la capacidad del gerente de tomar decisiones integrando distintos puntos de vista y poder anticiparse a eventos futuros (pensamiento estratgico).1

Dependiendo del nivel gerencial, se vuelve ms o menos importante las distintas habilidades mencionadas. Sin embargo, el liderazgo que desarrolle cada uno determinar su nivel en la organizacin y la capacidad de adaptarse a los cambios en la organizacin. La aplicacin de estas habilidades va desde nuevos proyectos en empresas, gobiernos y ONGs hasta en la elaboracin de nuevas leyes o grandes tratados internacionales. Los defensores de la perspectiva de las habilidades aseguran que no es suficiente saber como administrar se debe estar preparado para hacerlo! las habilidades gerenciales identifican aquellas capacidades o comportamientos que son cruciales para el xito de un puesto gerencial. Este enfoque comienza con la identificacin de aptitudes generales y luego se traslada la bsqueda debilidades especificas que se relacionan con la efectividad gerencial. HABILIDIADES GENERALES. Parece haber un acuerdo general en el sentido de que los gerentes efectivos deben ser expertos en 4 areas generales de habilidad. Las habilidades conceptuales conciernan a la capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas. Ayudan a los gerentes a ver la manera en que las cosas se acoplan adems de que facilitan la toma de decisiones acertadas. Las habilidades interpersonales incluyen la capacidad de trabajar con otras personas, entenderlas y motivarlas, ya sea en forma individual o en grupos. Debido a que los gerentes consiguen objetivos por medio de otros, deben tener buenas habilidades interpersonales para comunicar, motivar y delegar. Todos los gerentes deben posees tambin habilidades tcnicas. Estas consisten en la capacidad de aplicar conocimientos especializados o experiencia. Para los gerentes de alto nivel, estas actitudes tienden a relacionarse con el conocimiento de la industria y con la compresin general de los procesos y productos de la organizacin. Para los gerentes de los niveles medio y bajo, estn relacionadas con el conocimiento especializado que se requieren reas dentro de los cuales trabajan finanzas, recursos humanos, manufactura, sistemas de computo, leyes, mercadotecnia y similares. Finalmente, los gerentes necesitan habilidades

polticas. Esta rea esta relacionada con la capacidad de incrementar la importancia del propio puesto, construir una poderosa base y establecer las condiciones correctas Las organizaciones son arenas polticas en loas cuales la gente compite por recursos. Los gerentes con buenas habilidades polticas tienden a obtener mejores recursos para su grupo que aquellos cuyas habilidades no son tan buenas. Tambin reciben evaluaciones ms altas y obtienen mas promociones. HABILIDADES ESPECFICAS. La investigacin ha identificado 6 grupos de

comportamientos que implican poco ms de 50% de la efectividad del gerente. 1. Control del ambiente y de los recursos de la organizacin. Esto incluye demostrar, tanto en las reuniones de planeacin y de asignacin de recursos como en la toma de decisiones, la capacidad de e ser proactivo y estar a la vanguardia en los cambios ambientales. Tambin involucra basar las decisiones sobre los recursos en un conocimiento claro, actualizado y preciso de los objetivos de la compaa. 2. Organizacin y Coordinacin. Con esta habilidad, los gerentes se organizan en torno a las tareas y luego coordinan las relaciones interdependientes que existan entre aquellas, sin importar cuales sean. 3. Manejo de la informacin. Este grupo de comportamientos comprende el uso de los canales de informacin y comunicacin para identificar problemas, entender los cambios en le ambiente y tomar decisiones efectivas. 4. Ser el sustento del crecimiento y el desarrollo. Los gerentes propician su propio crecimiento y desarrollo personal, como tambin el de sus empleados, a travs de un proceso continuo de aprendizaje en el trabajo. 5. Motivacin de los empleados y manejo de conflictos. Los gerentes intensifican los aspectos positivos de la motivacin de manera que los empleados se sientan impulsados a desarrollar su trabajo, al tiempo que eliminan aquellos conflictos que podran inhibir la motivacin de los empleados.

6. Solucin

estratgica

de

problemas.

Los

gerentes

adoptan

la

responsabilidad de sus propias decisiones y aseguran de que los subordinados usen efectivamente sus habilidades de toma de decisiones.9 CAPTULO II: PAPEL DEL GERENTE DENTRO DE LA EMPRESA 2.1 Definicin de empresa A. entidad que mediante la organizacin de elementos humanos, materiales, tcnicos y financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le permite la reposicin de los recursos empleados y la consecucin de unos objetivos determinados10 B. Es aquella entidad formada con un capital social, y que aparte del propio
trabajo de su promotor o puede la contratar prestacin a un cierto de nmero de
11

trabajadores. Su propsito lucrativo se traduce en actividades industriales y mercantiles, servicios"

En la empresa se conjugan Recursos humanos, econmicos, financieros y tcnicos, los que se desarrollan dentro de una actividad productiva, comercial, o de servicios, y que en base a riegos tratan de obtener beneficios. Desde el punto de vista econmico administrativo es necesario ubicar el concepto de empresa. As, Jorge Toyos dice que la empresa es un ente social en el cual toda la actividad es econmica o sea que tiende

directamente o indirectamente ala aprovechamiento fructfero de los capitales, y mediante el cual e hombre trata de satisfacer sus necesidades materiales. Antonio Goxens en su libro Manual prctico de contabilidad conceptualiza ala empresa como una unidad econmica que produce bienes y servicios 12

Tratando de comparar teoras diversas de autores, empresa es una entidad conformada por elementos tangibles (elementos humanos, bienes materiales,

10

ROBBINS, S., La Administracion en el Mundo de Hoy. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana. Mxico. P. 38 Prcticas de la Gestin Empresarial, de Julio Garca del Junco y Cristbal Casanueva Rocha, Mc Gran Hill,

Pg. 3.
11

Diccionario de Economa, Tercera Edicin, de Andrade Simn, Editorial Andrade, Pg. 257. ZEBALLOS, E., Contabilidad general. Ed. AVC sistemas. Per. P. 7

12

capacidad financiera y de produccin, transformacin y/o prestacin de servicios) e intangibles (aspiraciones, realizaciones y capacidad tcnica); cuya finalidad es la satisfaccin de las necesidades y deseos de su mercado meta para la obtencin de una utilidad o beneficio.

2.2 Interrelacin de los Niveles Organizacionales LA GERENCIA ESTRATEGICA Y LA GERENCIA INTERMEDIA La funcin de la gerencia tiene que ver con el GESTALT, con asegurar que todas las funciones diferentes trabajen efectivamente como un todo integrado. Podemos delinear 2 formas de efectividad. La efectividad del equilibrio coordinado implica el logro del propsito bsico, o sea la produccin y distribucin eficiente de los bienes y servicios especficos exigidos por el entorno. Podemos decir que una entidad es efectiva en el sentido del equilibrio coordinado cuando ha reaccionado correctamente a su entorno, o sea que ha llevado su funcionamiento interno a la par con las exigencias del entorno. La efectividad institucional implica algo mas: la infusin de un espritu creativo de desarrollo y evoluciona miento en la organizacin mas all de estrictamente requerido para el equilibrio coordinado. Es la funcin gerencial que asegura que la entidad monitoriza a propiamente los cambios en su entorno o sea que mantiene su propia eficiente y coordinacin interna y que mejore de una manera efectiva. Usualmente, la funcin gerencial desempea el papel protagonista en el desarrollo de la estrategia de la organizacin: el conjunto de conceptos que ubican ala entidad en su entorno. La formulacin de estrategias involucra el desarrollo de pautas consistentes en la

corriente de acciones organizacionales basadas en decisiones para tratar con el entorno. La funcin gerencial es ejecutada por un conjunto de gerentes que se encuentran en la jerarqua que la autoridad formal. Aquellos gerentes en la cima, responsables por toda la organizacin, constituyen (conjuntamente con su propio personal de apoyo) la gerencia estratgica de la entidad; mostrado en la parte superior de la Fig. 3-5. aqu los gerentes toman la perspectiva ms amplia y abstracta de la entidad. Con el resultado que su trabajo esta caracterizado por un mnimo de repeticin, bastante discrecin y ciclos de toma de decisiones de

largos e irregulares como resultado, los programas de los gerentes son de propsito general, diseados para satisfacer un amplio rango de estimulo sobre una base ad hoc, cuando surge la necesidad: re coleccionado informacin, manejando perturbaciones y asignado recursos. Casi todos estn mal estructurados, guardados bien profundamente dentro de sus metas. Debajo de esta gerencia estratgica se encuentra la gerencia intermedia que constituye la jerarqua entre la gerencia Estratgica y el centro operativo. Cada uno de los gerentes intermedios esta encargado con la responsabilidad de una sola unidad organizacional. En la parte inferior estn los supervisores de

operarios, tales como capataces, supervisores o jefes de ventas. estos jefes o gerentes estn a su vez agrupados en unidades de mayor orden, tales como plantas dirigidas por gerentes de plantas y regiones dirigidas por gerentes regionales de ventas, y estos son otra vez agrupados en departamentos de produccin dirigidos por gerentes de produccin o unidades operativas descentralizadas de produccin dirigidas por gerentes de unidades operativas subsidiarias. De esa manera se desarrolla la jerarqua organizacional de la autoridad formal hasta que todo se junta en la gerencia estratgica. 2.3 El Gerente en la Empresa El gerente dentro de la empresa es el protagonista de llevar a cabo la toma de decisiones, adems de organizar y dirigir a la empresa. Llevndola con eficacia hacia el xito futuro. El gerente dentro de la empresa planea, organiza, integra personal, dirigi y controla. Planear: incluye seleccionar misiones y objetivos as como las acciones para lograrlos. Organizar: es esa parte de la administracin que incluye el establecimiento de la estructura intencional de roles para que las personas desempeen en una organizacin. Integracin de personal: requiere cubrir y mantener cubiertas las posiciones en la estructura de la organizacin

Dirigir: es influenciar a las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo. Controlar: es medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegura que los sucesos se conformen a los planes. 2.4 Roles Directivos Se ha planteado la administracin en trminos de 4 funciones generales. Al vincularse a su familia, amigos, compaeros de clase y de trabajo, en ocasiones usted dirige, en otras usted funge de intermediario o enlace y, en otras, los dems lo consideran un smbolo de algn rasgo meritorio, por ejemplo la honradez o la disposicin de trabajar mucho. En cuanto a estas mismas relaciones, usted vigila lo que esta ocurriendo fuera de esa relacin, comparte informacin con sus compaeros e incluso acta como vocero de estos. Es mas, a veces usted toma la iniciativa, en ocasiones maneja desacuerdos, en otras asigna recursos, por ejemplo: dinero, y tambin, negocia con sus colaboradores. Henry Mintzberg ha estudiado con detenimiento el que hacer de los gerentes. En su libro La naturaleza del trabajo directivo, dice que el trabajo del directivo consiste precisamente en las 10 actividades antes mencionadas. Mintzberg cataloga las 3 primeras como los roles interpersonal de un administrador, las siguientes 3 como los roles informativo y las ultimas 4 como los roles de decisin. Las organizaciones contemporneas estn encontrando, cada vez con ms frecuencia, que los roles administrativo no siempre se limitan a los gerentes tradicionales. Conforme el entorno de las organizaciones se vuelve ms competitivo, las empresas se dedican ms a encontrar la manera de mejorar la calidad. Muchas veces, esto significa pedir a las personas que desempeaban roles no administrativo, muy estrecho, que ahora amplen el campo de sus actividades. Un punto clave del rol de los gerentes es que deben ser muy verstiles cuando se tratan de relaciones humanas. Usted, sin lugar a dudas, ha tenido estas experiencias en sus propias relaciones! La especialidad que se llama ejercicios de administracin parte de la versatilidad que se acaba de describir.

CAPTULO III: FUNCIONES GERENCIALES 3.1 Funcin de Contabilidad La contabilidad administrativa se ocupa de proveer la informacin a los administradores, es decir, quienes dentro de la organizacin se encargan de la direccin y el control de sus operaciones. En contraste, la contabilidad financiera se ocupa de brindar informacin a los accionistas, ACREEDORES y otros actores fuera de la organizacin. La contabilidad administrativa provee la informacin esencial con que, en la prctica, funciona la organizacin. La contabilidad financiera provee la informacin bsica con lo que los actores externos juzgan el desempeo pasado de una compaa. Los contadores administrativos preparan informes diversos algunos de los cuales centran su valuacin con el buen o mal desempeo de los administradores o de las unidades de negocio por medio de la comparacin de los resultados reales con los presupuestos estndares. Otros informes proveen actualizaciones instantneas y frecuentes de los indicadores claves que se han recibido, como pedidos recibidos, volumen de pedidos pendientes, grados de aprovechamiento de la capacidad instalada y ventas. Se preparan otros reportes analticos en la medida en que sean necesarios para investigar problemas especficos, como la cada en la rentabilidad de una lnea de productos. Otros informes ms analizan problemas u oportunidades nacientes que afectan al negocio. Por el contrario, la contabilidad financiera se orienta hacia las producciones de un conjunto limitado de estados financieros prescritos en periodos anuales o trimestrales de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados (PCGA). Debido a la que la contabilidad administrativa se orienta al administrador es la que tomaremos en cuenta dentro de las funciones gerenciales, pues los estados financieros que salen de ella ayudan al gerente en la toma de decisiones, importante para la planeacin de la empresa. 3.2 Funcin de Economista

La economa es la ciencia de tomar decisiones cuando los recursos son escasos. Los recursos son, sencillamente, cualquier cosa que se utiliza para producir un bien o servicio o, en trminos generales para alcanzar una meta. Por tanto, la economa de la empresa es el estudio de cmo dirigir recursos escasos de tal manera que se logre de la forma ms eficiente posible una meta directiva. Es una disciplina muy general, en cuanto describe mtodos tiles para dirigir cualquier cosa desde los recursos de una familia para maximizar el bienestar de la misma, hasta los recursos de una empresa para maximizar los beneficios. La clave para tomare buenas decisiones es saber que informacin es necesaria para tomar una decisin informada y despus recopilar y procesar los datos. 13 La economa ayuda al administrador a tomar decisiones respecto de la utilidad que posee la empresa, pues sin mucho dinero no podran comprar la misma mercadera que tenan aos anteriores.

3.3 El Departamento de los Recursos Humanos y Los Gerentes Se podra pensar que las decisiones sobre recursos humanos son revisadas solo por el departamento de recursos humanos y que no todos los gerentes estn involucrados. Es verdad que, en las grandes organizaciones, algunas actividades agrupadas bajo la etiqueta de ARH a menudo son realizadas por especialistas por el departamento de recursos humanos (o de personal). Sin embargo, no todos los gerentes trabajan en organizaciones que tiene departamentos formales de recursos humanos, e incluso aquellos que si lo hacen tienen que involucrarse en algunas actividades de recursos humanos. Los gerentes de pequeas empresas son un ejemplo de individuos que a menudo deben hacer su propia contratacin sin la asistencia de un departamento de recursos humanos. Sin embargo aun los gerentes de corporacin de millones de
13

Valle, M. Economa De La Empresa. (2006) McRae Hill. Pg. 4.

dlares se ven involucrados en reclutar candidatos, revisar solicitudes, entrevistar candidatos, instalar a los nuevos empleados, evaluar el desempeo d los empleados y tomar decisiones a travs de sus capacitacin. Ya sea que una organizacin tenga o no un departamento de recursos humanos, todo gerente esta involucrado con la decisiones de recursos humanos con su unidad EL PROCESO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS En el siguiente grafico se muestra el proceso de administracin de los recursos humanos en las organizaciones. Todas las polticas y prcticas de ARH deben cumplir con las leyes y regulaciones del pas, estado o provincia en el cual opere la organizacin. Este aspecto se muestra en la ilustracin como el ambiente regulatorio, el cual es una parte integral del as fronteras organizacionales. El proceso de ARH en realidad empieza con la planeacin de los recursos humanos. Es en este punto donde la gerencia podr saber si necesita o no contratar empleados adicionales (reclutamiento) o, si hay exceso de personal, con el despido de los mismos (licenciamiento). El reclutamiento conlleva un intento de seleccionar al mejor solicitante entre aquellos reclutados. El licenciamiento implica hacer que algunas personas abandonen la organizacin. Durante la etapa de seleccin tiene a identificares la necesidad de capacitacin o como resultado de la evaluacin del desempeo. Los gerentes efectivos deben vincular las recompensas con el desempeo Desde el punto de vista de un gerente, los temas fundamentales dela administracin de recursos humanos pueden verse como las respuestas a 7 preguntas: 1. Qu leyes y regulaciones dan forma a la practicas de ARH ? (cuya respuesta se encuentran en la comprensin del ambiente regulador) 2. Cuales son nuestras necesidades en ARH? (cuya respuesta se encuentran en el conocimiento de la planeacin de los recursos humanos) 3. Donde puedo encontrar candidatos calificados? (cuya respuesta se encuentran en las practicas de reclutamiento)

4. Cmo puedo escoger los candidatos mejor calificados para el trabajo? (cuya respuesta se encuentran en las tcnicas de seleccin ) 5. Cmo puedo asegurar que las habilidades de un empleado sean actuales? (cuya respuesta se encuentran en la capacitacin ) 6. Cul es la mejor manera de evaluar el desempeo de un empleado? (cuya respuesta se encuentran en la evaluacin del desempeo) 7. Qu opciones existen para manejar el exceso de personal? (cuya respuesta se encuentran en las opciones de licenciamiento)14

3.4 Planeamiento Empresarial La planeacin incluye seleccionar proyectos y objetivos y decidir sobre las acciones necesarias para lograrlos; requiere toma de decisiones, es decir elegir una accin de entre varias alternativas. As, los planes proporcionan un enfoque racional para alcanzar objetivos preseleccionados. La planeacin tambin implica con fuerza la innovacin gerencial. La planeacin cierra la brecha donde estamos y a donde queremos ir. Tambin es importante sealar que la planeacin y el control son inseparables, los gemelos siameses de la administracin. Cualquier intento por controlar, con una buena planeacin, no tiene sentido, pues no hay forma que las personas sepan si van en la direccin que quieren a menos de que primero estn seguros de donde quieren ir. De esta manera los planes aportan los estndares de control.15 Una buena PLANEACION siempre asegura xito a la organizacin, pues al trazar buenos planes estratgicos, se lleva en buen rumbo, 3.5 Responsabilidad Social y tica Dos Conceptos de responsabilidad social Concepto clsico. El concepto clsico reza que la nica responsabilidad social de la administracin es obtener las mayores ganancias el principal defensor de
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ROBBINS, S., La Administracion en el Mundo de Hoy. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana. Mxico. P. 258259. 15 KOONTZ, H. Administracin Una Perspectiva Global Y Empresarial. 13 Edicin. McRae Hill. Pg. 105

este punto de vista es la economista y premio nobel. Milton Friedman. Argumenta que la principal responsabilidad de los gerentes es operar la empresa de acuerdo a los inters accionistas (los dueos de la corporacin). Cuales son esos intereses? Segn Firedman, los accionistas tienen una sola preocupacin: las utilidades economistas. Tambin aseveran que cuando los gerentes deciden gastar los recursos de la organizacin en el bien social, aumentan los costos de operar la empresa. Estos costos tienen que trasladarse a los consumidores, en precios mas elevados, o bien los absorbe los accionistas en la forma de menores utilidades, como dividendos. Entindase que Friendman no dice que las organizaciones no deban asumir su responsabilidad social, pues piensan que deben asumirla lo que dice es que es responsabilidad de los gerentes llevar al mximo la ganancia de los accionistas. tica y responsabilidad social son conceptos que se refieren fundamentalmente a la actualidad de nuestras relaciones a travs del tiempo. El dilema de Kinkos ilustra con la edad que muchas de las decisiones de las organizaciones entraan problemas espinosos porque los intereses de la organizacin afecta los intereses terceros. Los escndalos del mercado de valores en estados unidos y Japn, la corrupcin de los negocios y el gobierno de Italia, la posibilidades y las consecuencia de las nuevas tecnologa y la creciente interrelacin entre culturas diferentes son apenas algunos de los temas que han sacado a la palestra interrogante sobre la responsabilidad social y tica en los negocios. Las empresas y los directores que ignoran las cuestiones de orden moral le estn diciendo a los afectados: no queremos invertir y mejorar esta relacin. Adems, aunque en ocasiones un comportamiento carente de tica pudiera dar resultados en el presente, quienes ignoren las cuestiones ticas estarn expuestos a padecer problemas a largo plazo. Desde el credo de Johnson & Johnson que tiene 60 aos de vida, hasta la nueva declaracin de valores de AT&T, llamada nuestro vinculo comn, las compaas estn recurriendo a sus valores y experiencias del pasado y a su preocupacin del presente, para establecer una nueva posicin moral para el futuro. Hoy existe muchos ejemplos de cmo se pueden administrar teniendo en mente la tica y la responsabilidad social de la empresa.

CONCLUSIONES

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

ANEXOS