Вы находитесь на странице: 1из 45

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE ECONOMIA ESCUELA DE FINANZAS OPERACIONES FINANCIERAS ECONOMISTA: LORENZO MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

MAYRA GUARACA

AULA 12

NDICE 1. INTRODUCCIN

2. MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

3. ENFOQUE DE PMC EN EL BANCO DEL SOL

4. DIAGONOSTICO ACTUAL BANCO DEL SOL

5. FASE UNO: SELECCIONAR

6. FASE DOS: ANALIZAR

7. FASE TRES: MEDIR

8. FASE CUATRO: MEJORAR

9. FASE CINCO: EVALUAR

10.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

INTRODUCCIN Ante el constante avance de la sociedad y la exigencia del hombre en cuanto a los bienes y servicios que consume o utiliza, es fcil identificar que en el mundo empresarial el nivel de exigibilidad y competitividad es igual. Por ello la importancia de contar con ventajas competitivas y prcticas de gestin efectivas encaminadas al logro de objetivos empresariales y la permanencia en el mercado con bienes y servicios de calidad, teniendo como base la optimizacin de recursos disponibles y el compromiso de sus integrantes. El mejoramiento continuo ms que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal constituye una serie de programas generales de accin y despliegue de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. De tal manera, nuestro trabajo est basado en dar a conocer los procesos relevantes en el rea de crdito que se maneja en el Banco del Sol Santa Ana Donde se determinaran las actividades que no tienen valor agregado focalizando los puntos dbiles para proponer una reestructuracin en el rea de Crdito a fin de mejorar el servicio al cliente.

MEJORA CONTINUA DE PROCESOS Segn nuestro anlisis, hacemos hincapi en el compromiso individual y aun ms colectivo de un continuo aprendizaje, que guie a la organizacin por el camino de la mejora de la calidad y el xito en el cumplimiento de objetivos, explicados en la Mejora Continua de Procesos, la misma que requiere de:

De tal manera que un Proceso influye en la vida empresarial, definindose por actividades con valor agregado que contribuyen a su habilidad para producir un resultado; es decir son percibidas por los clientes y contribuyen a la estrategia del negocio.De igual forma se define al insumo como los materiales, la informacin o los recursos necesarios para crear productos o servicios, y al resultado como el punto final del proceso, es decir el producto o servicio a brindar. Se establece la cadena que esta interrelacionada y es independiente en el proceso con valor agregado, en el cual actan:

Y su relacin se fundamenta en los requerimientos del cliente al productor y del productor al proveedor, para suministrar insumos y brindar productos o servicios que satisfagan al cliente.

FEEDBACK FEEDBACK
PROVEEDOR REQUERIMIEN TO INSUMOS PRODUCTO REQUERIMIEN TO PRODUCTOS CLIENTE

FEEDBACK FEEDBACK

Es importante mencionar que existen dos clases de clientes; el interno que trabaja en la organizacin y el cliente externos que consume o utiliza el producto o servicio, para lo cual se debe considerar sus necesidades y expectativas, puesto que conforman los requerimientos para el productor. A dems para poder determinar si cada proceso est orientado a la satisfaccin de las necesidades de los clientes es necesario mantener una relacin directa, es decir mantener los requerimientos del cliente al da, bajo estudios, pruebas, tcnicas del recoleccin de informacin, entre otros. Con ello evaluar la calidad de los productos e incorporar un FEEDBACK O RETROALIMENTACIN. Para la Mejora Continua de Procesos se debe implementar una forma sistemtica a fin de lograr la satisfaccin completa de las necesidades y expectativas del cliente sea interno o externo.El modelo sistemtico del PMC abarca la utilizacin del modelo SAMME el cual debe ser aplicado segn los requerimientos y necesidades de la empresa, es decir, puede que haya pasos que no se sigan detalladamente o que exista algunos que se superponen, sin embargo es seguro que el modelo se utilizara para ahorrar recursos y tiempo, solucionar

problemas en cada nivel operativo y por ende llegar a la excelencia empresarial.

ENFOQUE DE PMC EN EL BANCO DEL SOL

El Banco del SOL, naci a inicios del ao 1992 en la ciudad de la Paz, Bolivia importante ncleo que ha contribuido poderosamente al crecimiento econmico en el rea de crdito. En 1984, ACCION Internacional, una ONG con oficinas en Estados Unidos que operaba en toda Latinoamrica, reclut un grupo de influyentes bolivianos para encabezar de un programa de desarrollo de microempresas. Como resultado en 1986 se cre PRODEM como una coinversin entre miembros de la comunidad empresarial boliviana, que brindaron el capital iniciador y liderazgo, y ACCION Internacional, que brind la tecnologa y metodologa para el programa. Inicialmente contaba con 15 empleados localizados en las oficinas centrales de la ciudad de La Paz. PRODEM ofrecera crditos a grupos solidarios. Los crditos inciales podran ser $50 a un inters mensual de 2.5% sobre los crditos en dlares (y 4% mensual para los crditos en bolivianos) por un plazo de dos meses y pagos semanales. Al pagarse los crditos, los lmites en dlares y la duracin de crditos subsiguientes aumentaban. Para 1991 la fundacin estaba cubriendo sus costos, pero el crecimiento se estaba volviendo cada vez ms difcil. Como una institucin sin fines de lucro y financiada por donantes, PRODEM no poda aceptar legalmente depsitos o prstamos en el mercado monetario. Esto dejaba slo unas cuantas fuentes de fondos: contribuciones de donantes, prstamos subsidiados de organizaciones de desarrollo y ganancias de cartera. La demanda de crditos estaba creciendo a una tasa de 50% que sobrepasaba con

creces la capacidad de las organizaciones donantes para financiarlos y PRODEM se vio obligada a reducir los crditos. Para hacer frente al desafo de financiamiento, el Consejo Directivo de PRODEM propuso utilizar una porcin de su capital para lanzar un banco comercial con fines delucro. El Banco evitara el cuello de botella del financiamiento de donantes al recaudar capital de inversionistas externos, captar depsitos y tomar prstamos en los mercados monetarios. Tras largas discusiones entre la Gerencia de PRODEM, su Consejo Directivo y sus donantes (el ms importante de los cuales era USAID), se decidi a finales de 1991establecer Banco Sol con la siguiente serie de transacciones: PRODEM transfiri $1.4 millones de su cartera de crditos y seis de sus sucursales ms desarrolladas a Banco Sol a cambio de una posicin de capital de 41% en el nuevo banco. Banco Sol reuni capital de un grupo de inversionistas externos. Estos incluan laInter American Investment Corporation (IIC, con una participacin de 24%) como inversionista principal, as como varias ONGs internacionales (ACCION, Calmeadow, FUNDES, la Fundacin Rockefeller y SIDI)10. Varios lderes empresariales bolivianos y sus compaas adquirieron las acciones restantes. Aproximadamente la mitad del personal de PRODEM pas a Banco Sol. Durante la transicin PRODEM brind espacio de oficinas, amplia capacitacin tcnica y apoyo de tecnologa de informacin. Banco Sol oficialmente abri sus puertas al pblico el 10 de febrero de 1992 en la cuidad de La Paz. Banco Sol 1992 Septiembre 2000 En sus inicios, el Banco ofreca slo tres productos: crditos solidarios, depsitos a plazo y depsitos a la vista. Los productos estaban diseados para ser simples, facilitar decisiones rpidas y ser suficientemente flexibles para crecer con las necesidades de los clientes. Los crditos solidarios eran crditos extendidos a grupos conformados por tres a seis prestatarios. La garanta mutua impulsaba a los clientes a unirse con otros que tuvieran la misma capacidad crediticia, lo que permita a los asesores de crdito evitar el proceso de investigar y obtener garantas reales. Se intentaba conformar grupos homogneos en cuanto al tamao de cada uno de los negocios con el propsito de que el monto total que se desembolsara fuera repartido de manera equitativa entre los integrantes del mismo. Se ofrecan crditos inciales de $50-$100 por cliente por un plazo de dos meses. Cuando se pagaba ese prstamo, se poda aumentar el monto y el plazo de los crditos subsiguientes hasta un mximo de $5,000 por grupo solidario por un plazo de tres aos. El proceso iniciaba con la identificacin de prestatarios. Los funcionarios del

banco realizaban un amplio trabajo de campo, investigaban los vecindarios locales y llegaban a conocer a los clientes potenciales. La documentacin del crdito era mnima, pero el monitoreo era intensivo y directo, ya que los asesores de crdito se reunan semanalmente con cada grupo solidario. Los pagos se deban hacer los lunes y para la noche de ese mismo da el sistema de tecnologa de informacin del Banco identificaba los pagos retrasados. Dos terceras partes de los asesores de crdito eran mujeres, la mayora de las cuales tenan ttulos universitarios en ciencias sociales. La estructura salarial de Banco Sol estaba a la par de las ONGs y otras organizaciones en el campo de desarrollo. Los salarios de los bancos comerciales eran comparables a los de Banco Sol, pero el pago de incentivos llevaba a que los asesores de crdito de un banco comercial recibieran una compensacin total superior. Para 1992, el tamao promedio de crditos en Banco Sol, en dlares, era de $326 con una tasa de inters del 35% (60% para los prstamos en bolivianos). En otros bancos Comerciales, el crdito mnimo era de $5,000, el crdito promedio era superior a los$10,000 y las tasas de inters alcanzaban el 15% sobre los crditos en dlares (30% sobre los prstamos en bolivianos). Banco Sol se concentr en el sector informal de reas urbanas. El Banco actu rpidamente para establecer sucursales en las ciudades ms grandes de Bolivia, abriendo 12 sucursales en 1993, 9 en 1994 y 3 en 1995. Con el paso del tiempo se abrieron oficinas regionales en Santa Cruz, Cochabamba, Oruro y Sucre. La estructura organizacional .El Banco haba logrado una aceptacin inmediata en el mercado y un gran xito financiero, llegando a ser referente a nivel internacional del financiamiento a los microempresarios. A mediados de la dcada de los 90s algunos clientes ms exitosos del Banco empezaron a desertar a las FFP que ofrecan crditos individuales. Entrevistas de seguimiento realizadas a los clientes revelaron que a medida que aumentaban las empresas y las necesidades de crdito de los clientes, stos enfrentaban varias frustraciones con Banco Sol, como ser el choque contra el tope de crdito solidario de $5,000. Aproximadamente el 30% indic que se haba marchado debido a problemas en sus grupos solidarios. Como respuesta, se introdujo un producto de crdito individual en julio de 1999 que estaba disponible a los mejores clientes del Banco. El tope de crdito se fijo en $30,000 con un plazo de hasta cinco aos. En 1997 el accionista fundador IIC, que era explcitamente un inversionista con un propsito social, haba llegado al lmite de cinco aos en su perodo de inversin por lo que decidi poner a la venta sus acciones en el Banco. Ese mismo ao PRODEM decidi una licencia de FFP, convirtindose en competidor directo de Banco Sol, lo que significaba que tena que liquidar su posicin de accionista. ACCION consideraba que Banco Sol era su ejemplo ms exitoso y estaba dispuesta a aumentar su inversin.

ACCION, la Commonwealth Development Corporation (CDC) y varios empresarios locales adquirieron estas acciones. PRODEM redujo su participacin de 35% a 20% Durante los aos de 1999 y 2000 el desempeo de Banco Sol se deterior al igual que el desempeo del resto del sector financiero. A finales de 1999, los crditos individuales Constituan el 31% de la cartera del Banco con una tasa de morosidad de slo 2.9%. Los crditos solidarios, por otro lado, representaban el 69% de la cartera con una tasa de Morosidad del 9%. El Directorio perciba que el Banco estaba en crisis. El desempeo financiero se estaba deteriorando, el producto distintivo del Banco, el crdito solidario, estaba bajo presin y el Directorio y la Alta Gerencia estaban divididos sobre la manera de afrontar la situacin. Los nuevos accionistas, atrados por los excelentes rendimientos que haba tenido el Banco histricamente, apoyaban la idea de ascender en el mercado concentrndose en el segmento de pequeas y medianas empresas. Otro grupo encabezado por Accin y Profund abogaba por mejorar la relacin con el segmento de microempresarios haciendo ms por crecer con clientes exitosos e introduciendo nuevos productos que an no se encontraban en el sector informal. Un grupo dirigido por activistas que quedaban en las gerencias de mandos medios estaban a favor de mantener la frmula original de PRODEM, sin embargo los miembros del Directorio no apoyaban esta opcin. CAMBIO DE GERENTE: Tras varios meses de discusin el Directorio procedi a sustituir a la Alta Gerencia del Banco. En abril del 2000 contrat a Kurt Koenigsfest como Gerente General y se le pidi que elaborara una estrategia para mejorar el desempeo de Banco Sol. Cuando el nuevo equipo gerencial empez a analizar la situacin de Banco Sol a mediados del ao 2000 varios problemas saltaron a la luz. Se haba distorsionado el crdito solidario. Varios de estos crditos contaban con garantas reales, los montos otorgados, dentro de un grupo, presentaban diferencias importantes en montos y gran nmero de estos crditos estaban siendo utilizados en actividades diferentes a las productivas (ej. compra de vehculos, reparaciones de viviendas, etc.). Por otro lado gran parte del crdito individual colocado desde 1999 presentaba problemas de recuperacin. La mayora de nuestros asesores de crdito no tenan los conocimientos adecuados para Evaluar la capacidad de pago individual de los clientes. Entre julio de 1999 y junio del 2000, se coloc la cartera con ms problemas que haba tenido Banco Sol en toda su historia, mencionaba un Gerente de la Institucin.

La nueva Gerencia encontr que cada oficina regional funcionaba como un banco independiente. Cada Gerente regional tena libertad total en cuanto a compras, contratacin de personal y servicios. La contabilidad estaba totalmente descentralizada y no exista un tarifario uniforme, cada Gerente regional poda fijar a su criterio las tasas activas y pasivas del Banco. La cultura del Banco era bastante informal, no exista un registro de vacaciones del personal y el personal que trabajaba ms de diez horas durante un da podan tomar libre medio da al da siguiente. Los funcionarios del Banco creyeron que la bonanza que haba existido en Banco Sol jams iba a pasar, lo cual los hizo muy conformistas. Crean que el Banco haba alcanzado todo en el rea de las micro finanzas, reflexionaba un Gerente del Banco. El sistema informtico se encontraba obsoleto y desproporcionado. A medida que surgan necesidades en el sistema se programaban parches como una solucin temporal. La imagen que la gente tena de Banco Sol era la de un banco colocador de crditos. nicamente estbamos aprovechando un 10% de nuestra licencia de banco, el Banco se haba estancado con los tres productos con los que haba empezado, comentaba un miembro del equipo de Gerentes de Banco Sol. Banco Sol Septiembre 2000 - 2005 En el mes de septiembre del 2000 los Accionistas, Directores y el nuevo equipo de gerentes participaron en una reunin en la que se analizaron los principales problemas que haba encontrado la Gerencia y se elabor la nueva misin de Banco Sol Misi n 1999 Somos un Banco lder, solvente, eficiente, y rentable que apoya desde 1992 al desarrollo del microempresario y de la pequea empresa, permitindoles el acceso simple y gil a los servicios financieros integrales de alta calidad. Nuestra cultura institucional abierta al cambio, fundamentada en las personas y enfocada 2000 Somos el Banco lder en la prestacin de servicios financieros integrales al alcance de las personas, los microempresarios y las iniciativas de negocios en los sectores mayoritarios de Bolivia, con los cuales asumimos un alto grado de compromiso. 2003 Somos el Banco que brinda la oportunidad de tener un mejor futuro a los sectores de menores ingresos, mediante el acceso a servicios financieros integrales de alta calidad

en el cliente, incentiva el desarrollo profesional y la autorrealizacin de los funcionarios. Visin Banco Sol ser la Institucin nmero uno de las micro finanzas en volumen de cartera y nmero de clientes, en cada una de las regiones del pas donde opera. Su perfil de riesgo ser menor al de su competencia directa, con una cartera de crditos estable en base a un portafolio de productos diversificados. La estructura de pasivos ser optimizada mediante la captacin de recursos externos, internos y del pblico, manteniendo un calce adecuado. Seremos la Institucin ms rentable y con gasto operativo sobre activo ms bajo del sistema micro financiero, apoyada en el uso apropiado de tecnologa de la informacin. Nuestros Recursos humanos tendrn perfiles Ser el lder, referente e innovador de las micro finanzas a nivel nacional e internacional, favoreciendo el desarrollo, progreso y calidad de vida de las personas con menores ingresos

profesionales apropiados, alto grado de motivacin, compromiso con el banco y con el cliente. El Banco incentivar y desarrollar una cultura orientada al desempeo y la competitividad. Valor es Servicio Integridad Reciprocidad Responsabilidad Coherencia Compromiso

Sin embargo, continuaban las discusiones internas acerca del camino que debera seguir el Banco. En mayo del 2001 la Junta General de Accionistas decidi invitar a una persona independiente como Presidente del Directorio. Los tres principales retos que tena cuando me hice cargo del Directorio eran manejar el problema de gobernabilidad que afectaba al Banco, unificar la visin de todos los Directores y establecer un mecanismo de seguimiento a la tarea de la Administracin. mencionaba el nuevo Presidente del Directorio. El Gerente General estaba convencido de que se poda alcanzar el objetivo de rentabilidad mejorando la relacin con el segmento de microempresarios, para lo cual procedi a elaborar un plan estratgico para el perodo 2001 2005. El plan estratgico que planteamos al Directorio tena como principales directrices desarrollar nuevos productos y servicios, mejorar la calidad de cartera, optimizar y estandarizar el rea operativa y lograr eficiencia en costos, mencionaba el Gerente General. Despus de varias reuniones, en julio del 2001, el Directorio decidi apoyar la nueva estrategia. Se mantendran en el nicho de microempresarios12 priorizando la solvencia a largo plazo, sacrificando la rentabilidad del corto plazo. El Directorio decidi, mientras se determinaba una mejor herramienta de seguimiento y control, utilizar la metodologa CAMEL para evaluar el funcionamiento del Banco mensualmente, durante la reunin de Directorio, la Administracin debera presentar un informe sobre la evolucin de estos indicadores comparando el desempeo de Banco Sol con el de las instituciones definidas como principales competidores: Caja Los Andes, FIE y PRODEM.

A partir de septiembre del 2000 varios cambios tuvieron lugar en el Banco en todas las reas funcionales. rea Comercial. Una de las primeras tareas que realizamos fue abrir el portafolio de productos del Banco, encontramos que tambin los microempresarios necesitaban crditos para remodelar sus viviendas. Entre finales del 2000 y el 2001, pasamos de dos a siete productos destinados al microcrdito, consumo, vivienda y comercio. mencionaba el Gerente General Productos de crdito Sol Individual Crdito Individual destinado a personas naturales, sean clientes o no del banco, propietarios de una unidad econmica, que les permita generar flujos de caja suficientes para amortizar dicho crdito e insertos en el mercado del microcrdito, pudiendo ser estos comerciantes o productores de bienes o servicios. Solidario Crdito solidario otorgado a microempresarios con negocio propio, en grupos de 3 a 4 personas, con garanta solidaria, mancomunada e indivisible. Sol Vivienda Crdito Hipotecario de Vivienda, destinado a la compra, construccin, mejora y/o legalizacin de la vivienda. Est destinado a personas naturales, sean clientes o no del banco, quienes debern poseer ingresos netos suficientes para amortizar regularmente dicho prstamo. Sol Efectivo Crdito para asalariados destinado a personas naturales, clientes o no del banco, dependientes de empresas estables. Sol Vehculo Crdito Automotriz destinado a personas naturales, sean clientes o no del banco, quienes deberan poseer ingresos netos suficientes para amortizar regularmente dicho prstamo. Solicita Crdito Comercial destinado a pequeos y medianos empresarios, clientes o no del banco, que presenten Estados Financieros de su unidad productiva, comercial o de servicios. Atenda necesidades de financiamiento de capital de trabajo y/o inversin. Sol de Oro Crdito garantizado con joyas de oro. Destinado a personas naturales, clientes o no del banco, que requeran de un prstamo inmediato y de libre disponibilidad, este era un crdito tendiente a satisfacer necesidades imprevistas. En los productos de ahorro se relanz la caja de ahorro y lanz un nuevo depsito a plazo fijo con intereses cancelados mensualmente. Se desarroll una serie de servicios no crediticios enfocndose en las remesas y transferencias nacionales e internacionales, el pago de servicios pblicos y recaudaciones tributarias, otorgamiento de boletas de garanta, la emisin de una tarjeta de dbito y la instalacin de una red de cajeros automticos. Banco Sol firm

convenios con Banco Velox (2001) y con Banco Columbia (2002) de Argentina para implementar el servicio de giros y transferencias de dinero entre ese pas y Bolivia. Tambin firm convenios con las empresas Transfer Exact (2002) y CAIXA (2004) para implementar transferencias entre Espaa y Bolivia. En el 2004 se iniciaron actividades con dos remes adoras de Estados Unidos. Debido a la diversificacin en el portafolio de productos y servicios, a inicios del 2001, el Banco se vio en la necesidad de redisear sus agencias implementando plataformas de atencin al pblico con el propsito de facilitar la apertura de cuentas pasivas, brindar informacin completa sobre los servicios del Banco y ser responsable de generar todo tipo de transacciones sin manejo de efectivo

Desde un inicio la Gerencia Comercial opt por los medios masivos de comunicacin, como la radio y la televisin, para transmitir diferentes campaas publicitarias que difundieran los nuevos productos y servicios ofrecidos por el Banco. Adems lanz una campaa institucional destinada a cambiar la imagen del Banco de un Banco mono producto hacia la de un Banco diversificado. Este fue un concepto revolucionario, nadie en el sector crea que la publicidad masiva tendra algn efecto en los microempresarios, sin embargo las campaas tuvieron los resultados deseados Mencionaba el Gerente Nacional Comercial. Crditos. Una de las primeras medidas tomadas en esta rea fue la reclasificacin de la cartera de crditos para llamar a cada crdito por su verdadero nombre indicaba el Gerente Nacional de Crditos. Para finales del ao 2000 el crdito solidario representaba nicamente el 34% del total de cartera

Desde enero de 2001, la recin creada Gerencia Nacional de Crditos, con el objetivo de mejorar la calidad de cartera, emprendi cambios en los lineamientos de la poltica de crdito. Ese ao se modificaron los mrgenes de autonoma para la aprobacin de crditos. Sistemas de Informacin. Nos encontramos con equipos y sistemas obsoletos y totalmente descentralizados, por lo que la primera tarea en el rea fue la de centralizar todos los procesos informticos en el ao 2002, mencionaba el Gerente Nacional de Sistemas. Se instalaron dos servidores de ltima generacin que permitieron eliminar los servidores regionales. Se ampli el ancho de banda para el flujo de datos y comunicacin, lo que permiti consolidar y conectar en lnea todas las operaciones a nivel nacional. Se actualiz el software COBIS de activos y pasivos con la ltima Versin existente en el mercado. Durante la gestin 2004 se procedi a modernizar y estandarizar las reas operativas y de contacto directo con los clientes. Se adquiri ms de 350 computadoras personales de ltima tecnologa, siendo beneficiadas las reas de operaciones, de asesores de crdito, de plataformas de servicio y el rea de cajas de las agencias. Desde el ao 2002 el rea de tecnologa desarroll varios proyectos para poder dar productos y servicios de mayor valor agregado a nuestros clientes. Desarrollamos el scoring de seleccin y segmentacin de clientes para nuestros asesores de crdito, al igual de proveerles de herramientas electrnicas porttiles que les facilitaran la promocin de productos y la recoleccin y evaluacin de la informacin de los clientes. Tambin trabajamos en mejorar la conectividad con varias instituciones del exterior para convertirnos en una central de remesas para gran parte del sistema financiero nacional. Durante todos estos aos Tuvimos que trabajar poniendo parches en el software principal, ya que la situacin del Banco no permita una inversin de gran escala

en esta rea. Sin embargo, a finales del ao 2002 empezamos a trabajar para el reemplazo general del sistema informtico del Banco. Este proyecto estara concluido para el ao 2006. Administracin y Recursos Humanos. La Administracin enfrent, en el ao 2001, el reto de reducir el gasto y estandarizar los procesos administrativos del Banco. Para reducir costos se estableci lmites a las autonomas de gasto de las oficinas regionales, cualquier gasto por encima de US$ 300 debera tener la autorizacin del Gerente Nacional de Operaciones y Finanzas y del Gerente General, mencionaba el Gerente del rea. Tambin se limitaron el pago de celulares a los gerentes hasta un monto de Bs. 130 (menos US$ 20) al mes. Se procedi a analizar cada uno de los rubros de gasto en la institucin. Por ejemplo, se encontr que de las 37 agencias que eran alquiladas por el Banco, cerca de 30 eran arrendadas a precios superiores al mercado, por lo que se renegoci con los propietarios de los inmuebles y se logr reducir el gasto en este rubro en un 30% mencionaba el Gerente Nacional de Operaciones y Finanzas. Debido a la divergencia entre los procesos de las regionales, fue necesario estandarizar los horarios de atencin al pblico, las funciones, roles, dependencias, responsabilidades, procesos contables y la aplicacin uniforme del plan de cuentas. Como parte de la estrategia fue necesario incorporar nuevas reas funcionales y reforzar las ya existentes. Por ejemplo, se estableci en enero del 2001, una nueva Gerencia Nacional de Crditos y una Sub Gerencia Nacional de Riesgos Todos los cambios realizados en esos aos provocaron un deterioro en el clima organizacional, por lo que la Gerencia General organiz una serie de talleres en todas las oficinas regionales para comunicar las nuevas estrategias y valores del Banco. Estos talleres de capacitacin fueron de alto impacto, vivenciales y dinmicos ya que se evit seguir la tpica rutina acadmica y formal, mediante el uso de talleres de cuerdas altas, cuerdas bajas, liderazgo y trabajo en equipo. El rea de Recursos Humanos estructur anualmente una serie de sesiones de capacitacin sobre calidad en el servicio al cliente, anlisis financieros, scorings, productos y servicios en Banco Sol, anlisis de riesgo crediticio, procesos crediticios del Banco, y la nueva versin de la Poltica de Crditos. Procedimos a capacitar a todo el personal que deseaba continuar con nosotros para que pudiera desempear sus actividades de acuerdo a los cambios, mencionaba un Gerente del Banco. Finanzas y Control. En cuanto a los ndices de liquidez, Banco Sol haba mantenido en los ltimos aos niveles superiores de liquidez al promedio del Sistema Bancario Nacional. La decisin de mantener estos niveles respondi a la estrategia diseada para que el Banco estuviera preparado en caso de cualquier contingencia y que posibilitara dar respuesta inmediata a los clientes que retiraran sus depsitos. Se crea que los

microempresarios no ahorraban. Sin embargo, en los perodos de ms crisis ellos traan su dinero al Banco como una medida de proteccin, mientras el resto del sistema bancario present una salida importante de fondos, mencionaba el Gerente Nacional de Operaciones y Finanzas. Como parte de la estrategia se busc reducir el costo financiero del Banco por medio de un cambio en la estructura de fondeo, llegando en el 2004 al 70% en depsitos del pblico en ahorros y a plazo.

OJO FALTA EL CUADRO DEL ANEXO 16

Las mejoras en el rea operativa, comercial y crditos dieron sus frutos. Las utilidades para el ao 2003 alcanzaron los US$ 2.23 millones, alcanzando un Rendimiento sobre el patrimonio de 13.3%, por encima de Caja los Andes y PRODEM

OJO FALTA ANEXO 17 A inicios del 2004 el Directorio determin utilizar el Balance Score Card como herramienta de seguimiento y control. Junto con la Administracin procedieron a elaborar el mapa estratgico planteando los objetivos y los indicadores que seran evaluados en las perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento, Interna, de Clientes y Financiera OJO FALTA ANEXOS 19 Y 20 Responsabilidad Social. En el 2004 los Accionistas y la Alta Gerencia de Banco Sol decidieron complementar los resultados econmicos con los resultados sociales que el Banco ayudaba a crear en la sociedad boliviana. Como parte de esta iniciativa se introdujo dentro de los valores y cultura institucional los siguientes elementos: Velar por el valor en los productos y servicios para los clientes de la institucin, manifestada en la satisfaccin y calidad. Mantener participacin activa en la comunidad a la cual servimos a lo largo y ancho del pas, aportando trabajo y

recursos que permitan generar oportunidades de cambios positivos Participar activamente del cuidado del medio ambiente y la creacin de conciencia ecolgica entre nuestros clientes y empleados para coadyuvar en este esfuerzo Facilitar y potenciar el desarrollo de todos los funcionarios del Banco Sol, buscando mayor capacitacin y satisfaccin laboral, pero fundamentalmente, permitir que el proyecto del Banco Sol forme parte de su proyecto de vida, en igualdad de condiciones y oportunidades para todos. Como parte de sus iniciativas de responsabilidad social el Banco promova el desarrollo profesional de sus empleados, por ejemplo, en la gestin del 2004, 7 empleados obtuvieron el ttulo de licenciatura, 5 empleados finalizaron estudios a nivel de diplomado y 3 empleados terminaron su maestra. Con el apoyo tcnico de ACCION el Banco logr desarrollar un modelo de reporte denominado Tarjeta de Puntaje Social (Social Score Card). El objetivo de este instrumento era monitorear el alcance a clientes pobres y consista en medir la pobreza de los clientes a travs de variables de gastos e ingresos de los hogares de los clientes. Esta informacin era obtenida durante el proceso de evaluacin crediticia de cada cliente.

OJO FALTA ANEXO 21 Adicionalmente el Banco realiz a mediados del 2004 un seguimiento de ms de 9 mil clientes que a enero del 2002 haban solicitado microcrditos con destino productivo. Los resultados de este estudio demostraron que el 41% de estos clientes mejoraron su nivel de ingresos CUADRO 3 RESULTADOS DE IMPACTO EVOLUCION DE LOS CLIENTES (Enero/ 02-junio05) Mejor sustancialmente Mejor Se Mantuvo Disminuy Disminuyo Drsticamente % DE LA MUESTRA 11% 30% 28% 24% 7% %DE INCREMENTO ANUAL DE LOS INGRESOS 97,76% 15,01% 0,00% -9,24% -26,82%

EL banco tambin empez a medir el impacto de sus ingresos en las partes interesadas

CUADRO 4 DISTRIBUCION DEL INGRESO PARA EL AO 2004 (EN MILES DE$) PARTES INTERESADAS AHORRISTAS FINANCIADORES IMPUESTOS PAGADOS EMPLEADOS REINVERSION EN LA ENTIDAD DONACIONES A LA COMUNIDAD PROVEEDORES DE BIENES Y SERVICIOS MONTO 2,294 1,901 1,073 5,137 1,322 165 3,214 % 15% 13% 7% 34% 9% 1% 21%

El ao 2005 traa grandes retos para Banco Sol. Debemos entender muy bien el entorno en el cual se desenvuelve Banco Sol y adaptarnos a sus cambios, por ejemplo la industria del micro financiamiento es una industria que crece en perodos de crisis. Varias oportunidades se nos presentan en el entorno para aumentar nuestra participacin en el mercado, podemos crecer en el rea rural en el segmento de PYMES buscar la forma de otorgar crdito a emigrantes bolivianos en su lugar de destino Presidente del Directorio. Kurt y su equipo deban plantear en la prxima reunin de Directorio la estrategia para los prximos tres aos. Cmo mantener el liderazgo en el segmento del microcrdito ante una competencia ms agresiva? Cmo crecer manteniendo su misin de servir a los sectores de menores ingresos con gran impacto social y a la vez continuar siendo Rentables?

DIAGNOSTICO ACTUAL DEL SOL


DIAGNOSTICO

DEL BANCO

1. A mediados del ao 2000 se detecta problemas en los crditos varios de estos crditos contaban con garantas reales, los montos otorgados, dentro de un grupo, presentaban diferencias importantes en montos y gran nmero de estos crditos estaban siendo utilizados en actividades diferentes a las productivas (ej. compra de vehculos, reparaciones de viviendas, etc.). 2. El crdito individual colocado desde 1999 presentaba problemas de recuperacin. La mayora de nuestros asesores de crdito no tenan los conocimientos adecuados para evaluar la capacidad de pago individual de los clientes. Entre julio de 1999 y junio del2000, se coloc la cartera con ms problemas que haba tenido Banco Sol en toda su historia 3. cada oficina regional funcionaba como un banco independiente. Cada Gerente regional tena libertad total en cuanto a compras, contratacin de personal y servicios. 4. La contabilidad estaba totalmente descentralizada y no exista un tarifario uniforme, cada Gerente regional poda fijar a su criterio las tasas activas y pasivas del Banco 5. La cultura del Banco era bastante informal, no exista un registro de vacaciones del personal y el personal que trabajaba ms de diez horas durante un da podan tomar libre medio da al da siguiente. 6. El sistema informtico se encontraba obsoleto y desproporcionado. A medida que surgan necesidades en el sistema se programaban parches como una solucin temporal. 7. Pocos producto nicamente estbamos aprovechando un 10% de nuestra licencia de banco, el Banco se haba estancado con los tres productos con los que haba empezado, comentaba un miembro del equipo de Gerentes de Banco Sol.

BANCO DEL SOL 2000 AL 2005

Con el gerente: Kurt


1. Banco Sol Septiembre 2000 2005 En el mes de septiembre del 2000 los Accionistas, Directores y el nuevo equipo de gerentes participaron en una reunin en la que se analizaron los principales problemas que haba encontrado la Gerencia y se elabor la nueva misin de Banco Sol Misin: 1999, 2000,2003 Misi n 1999 Somos un Banco lder, solvente, eficiente, y rentable que apoya desde 1992 al desarrollo del microempresario y de la pequea empresa, permitindoles el acceso simple y gil a los servicios financieros integrales de alta calidad. Nuestra cultura institucional abierta al cambio, fundamentada en las personas y enfocada en el cliente, incentiva el desarrollo profesional y la autorrealizacin de los funcionarios. 2000 Somos el Banco lder en la prestacin de servicios financieros integrales al alcance de las personas, los microempresarios y las iniciativas de negocios en los sectores mayoritarios de Bolivia, con los cuales asumimos un alto grado de compromiso. 2003 Somos el Banco que brinda la oportunidad de tener un mejor futuro a los sectores de menores ingresos, mediante el acceso a servicios financieros integrales de alta calidad

Visi n

Banco Sol ser la Institucin nmero uno de las micro finanzas en volumen de cartera y nmero de clientes, en cada una de las regiones del pas donde opera. Su perfil de riesgo ser menor al de su competencia directa, con una cartera de crditos

Ser el lder, referente e innovador de las micro finanzas a nivel nacional e internacional, favoreciendo el desarrollo, progreso y calidad de vida de las personas con menores ingresos

estable en base a un portafolio de productos diversificados. La estructura de pasivos ser optimizada mediante la captacin de recursos externos, internos y del pblico, manteniendo un calce adecuado. Seremos la Institucin ms rentable y con gasto operativo sobre activo ms bajo del sistema micro financiero, apoyada en el uso apropiado de tecnologa de la informacin. Nuestros Recursos humanos tendrn perfiles profesionales apropiados, alto grado de motivacin, compromiso con el banco y con el cliente. El Banco incentivar y desarrollar una cultura orientada al desempeo y la competitividad.

2. El Gerente General procedi a elaborar un plan estratgico para el perodo 2001 2005. El plan estratgico que planteamos al Directorio tena como principales directrices: desarrollar nuevos productos y servicios, mejorar la calidad de cartera,

optimizar y estandarizar el rea operativa y lograr eficiencia en costos

3. El Directorio decidi, mientras se determinaba una mejor herramienta de seguimiento y control, utilizar la metodologa CAMEL para evaluar el funcionamiento del Banco mensualmente, y ver sus principales competidores: Caja Los Andes, FIE y PRODEM. 4. A partir de septiembre del 2000 varios cambios tuvieron lugar en el Banco en todas las reas funcionales. rea Comercial. Una de las primeras tareas que realizamos fue abrir el portafolio de productos del Banco, encontramos que tambin los microempresarios necesitaban crditos para remodelar sus viviendas. Entre finales del 2000 y el 2001, pasamos de dos a siete productos destinados al microcrdito, consumo, vivienda y comercio. mencionaba el Gerente General Productos de crdito Sol Individual Crdito Individual destinado a personas naturales, sean clientes o no del banco, propietarios de una unidad econmica, que les permita generar flujos de caja suficientes para amortizar dicho crdito e insertos en el mercado del microcrdito, pudiendo ser estos comerciantes o productores de bienes o servicios. Solidario Crdito solidario otorgado a microempresarios con negocio propio, en grupos de 3 a 4 personas, con garanta solidaria, mancomunada e indivisible. Sol Vivienda Crdito Hipotecario de Vivienda, destinado a la compra, construccin, mejora y/o legalizacin de la vivienda. Est destinado a personas naturales, sean clientes o no del banco, quienes debern poseer ingresos netos suficientes para amortizar regularmente dicho prstamo. Sol Efectivo Crdito para asalariados destinado a personas naturales, clientes o no del banco, dependientes de empresas estables. Sol Vehculo Crdito Automotriz destinado a personas naturales, sean clientes o no del banco, quienes deberan poseer ingresos netos suficientes para amortizar regularmente dicho prstamo. Solicita Crdito Comercial destinado a pequeos y medianos empresarios, clientes o no del banco, que presenten Estados Financieros de su unidad productiva, comercial o de servicios. Atenda necesidades de financiamiento de capital de trabajo y/o inversin.

Sol de Oro Crdito garantizado con joyas de oro. Destinado a personas naturales, clientes o no del banco, que requeran de un prstamo inmediato y de libre disponibilidad, este era un crdito tendiente a satisfacer necesidades imprevistas. En los productos de ahorro se relanz la caja de ahorro y lanz un nuevo depsito a plazo fijo con intereses cancelados mensualmente.

5. Nuevos servicios no crediticios enfocndose en las remesas y transferencias nacionales e internacionales, el pago de servicios pblicos y recaudaciones tributarias, otorgamiento de boletas de garanta, la emisin de una tarjeta de dbito y la instalacin de una red de cajeros automticos. Banco Sol firm convenios con Banco Velox (2001) y con Banco Columbia (2002) de Argentina para implementar el servicio de giros y transferencias de dinero entre ese pas y Bolivia. Tambin firm convenios con las empresas Transfer Exact (2002) y CAIXA (2004) para implementar transferencias entre Espaa y Bolivia. En el 2004 se iniciaron actividades con dos remes adoras de Estados Unidos. 6. Se rediseo agencias implementando plataformas de atencin al pblico con el propsito de facilitar la apertura de cuentas pasivas, brindar informacin completa sobre los servicios del Banco y ser responsable de generar todo tipo de transacciones sin manejo de efectivo 7. La Gerencia Comercial opt por los medios masivos de comunicacin, como la radio y la televisin, para transmitir diferentes campaas publicitarias que difundieran los nuevos productos y servicios ofrecidos por el Banco. 8. Crditos. Una de las primeras medidas tomadas en esta rea fue la reclasificacin de la cartera de crditos para llamar a cada crdito por su verdadero nombre indicaba el Gerente Nacional de Crditos. Para finales del ao 2000 el crdito solidario representaba nicamente el 34% del total de cartera 9. Sistemas de Informacin. Se instalaron dos servidores de ltima generacin que permitieron eliminar los servidores regionales. Se ampli el ancho de banda para el flujo de datos y comunicacin, lo que permiti consolidar y conectar en lnea todas las operaciones a nivel nacional. Se actualiz el software COBIS de activos y pasivos con la ltima Versin existente en el mercado.

10. Se adquiri ms de 350 computadoras personales de ltima tecnologa, siendo beneficiadas las reas de operaciones, de asesore Administracin y Recursos Humanos. Se procedi a analizar cada uno de los rubros de gasto en la institucin. 30agencias que eran alquiladas por el Banco, con precios superiores al mercado, por lo que se renegoci con los propietarios de los inmuebles y se logr reducir el gasto en este rubro en un 30% mencionaba el Gerente Nacional de Operaciones y Finanzas 12. Fue necesario estandarizar los horarios de atencin al pblico, 12. las funciones, roles, dependencias, responsabilidades, procesos contables y la aplicacin uniforme del plan de cuentas. 13. La parte de el rea de crdito se reforz se estableci en enero del 2001, una nueva Gerencia Nacional de Crditos y una Sub Gerencia Nacional de Riesgos 14. El rea de Recursos Humanos estructur anualmente una serie de sesiones de capacitacin sobre calidad en el servicio al cliente, anlisis financieros, scorings, productos y servicios en Banco Sol, anlisis de riesgo crediticio, procesos crediticios del Banco, y la nueva versin de la Poltica de Crditos. Procedimos a capacitar a todo el personal que deseaba continuar con nosotros para que pudiera desempear sus actividades de acuerdo a los cambios, mencionaba un Gerente del Banco. 15. Finanzas y Control. Como parte de la estrategia se busc reducir el costo financiero del Banco por medio de un cambio en la estructura de fondeo, llegando en el 2004 al 70% en depsitos del pblico en ahorros y a plazo. 16. A inicios del 2004 el Directorio determin utilizar el Balance Score Card como herramienta de seguimiento y control. Junto con la Administracin procedieron a elaborar el mapa estratgico planteando los objetivos y los indicadores que seran evaluados en las perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento, Interna, de Clientes y Financiera 17. Responsabilidad Social. En el 2004 los Accionistas y la Alta Gerencia de Banco Sol decidieron complementar los resultados econmicos con los resultados sociales que el Banco ayudaba a crear en la sociedad boliviana. Como parte de esta iniciativa se introdujo dentro de los valores y cultura institucional los siguientes elementos: 11.

Velar por el valor en los productos y servicios para los clientes de la institucin, manifestada en la satisfaccin y calidad. Mantener participacin activa en la comunidad a la cual servimos a lo largo y ancho del pas, aportando trabajo y recursos que permitan generar oportunidades de cambios positivos Participar activamente del cuidado del medio ambiente y la creacin de conciencia ecolgica entre nuestros clientes y empleados para coadyuvar en este esfuerzo Facilitar y potenciar el desarrollo de todos los funcionarios del Banco Sol, buscando mayor capacitacin y satisfaccin laboral, pero fundamentalmente, permitir que el proyecto del Banco Sol forme parte de su proyecto de vida, en igualdad de condiciones y oportunidades para todos.

18. El Banco logr desarrollar un modelo de reporte denominado Tarjeta de Puntaje Social (Social Score Card). El objetivo de este instrumento era monitorear el alcance a clientes pobres y consista en medir la pobreza de los clientes a travs de variables de gastos e ingresos de los hogares de los clientes. Esta informacin era obtenida durante el proceso de evaluacin crediticia de cada cliente. 19. Los resultados de este estudio demostraron que el 41% de estos clientes mejoraron su nivel de ingresos solicitando los microcrditos 20. EL banco tambin empez a medir el impacto de sus ingresos en las partes interesadas 21. El ao 2005 traa grandes retos para Banco Sol. Debemos entender muy bien el entorno en el cual se desenvuelve Banco Sol y adaptarnos a sus cambios, por ejemplo la industria del micro financiamiento es una industria que crece en perodos de crisis. Varias oportunidades se nos presentan en el entorno para aumentar nuestra participacin en el mercado, podemos crecer en el rea rural en el segmento de PYMES buscar la forma de otorgar crdito a emigrantes bolivianos en su lugar de destino Presidente del Directorio. Kurt y su equipo deban plantear en la prxima reunin de Directorio la estrategia para los prximos tres aos. Cmo mantener el liderazgo en el segmento del microcrdito ante una competencia ms agresiva? Cmo crecer manteniendo su misin de servir a los sectores de menores ingresos con gran impacto social y a la vez continuar siendo

Rentables? NUEVA MISION Y VISION DEL BANCO DEL SOL

BANCO DEL SOL


MISIN Brinda Servicios financieros de manera competitiva con la calidad de beneficio al cliente, oportunidad y eficiencia, para satisfacer las necesidades y demandas de sus Clientes. Contribuyendo desde su especialidad al desarrollo de los sectores rurales, urbanos y populares del territorio nacional. VISIN Ser una Institucin Financiera a nivel cooperativo de reconocimiento, prestigio, confianza y credibilidad con permanencia en el mercado dirigido a los sectores urbanos y rurales en el territorio nacional, con las mejores condiciones de eficiencia y eficacia administrativa, que satisfaga todas y cada una de las necesidades financieras de la comunidad. VALORES Son el conjunto de atributos mnimos indispensables para llevar a cabo la administracin Financiera con integridad e imparcialidad: Vocacin de servicio, Honestidad, tica, Compromiso, Equidad, Respeto, Trabajo en equipo. El enfoque del PMC en Banco SOL est basado sobre todo a la satisfaccin del cliente y por ende el Banco est en constante perfeccionamiento de sus procesos internos para dicho cumplimiento. Con ello se establece que los puntos necesarios a considerar:

Daremos a conocer la clasificacin de Crditos, siendo Banco del Sol una entidad de intermediacin financiera capaz de captar recursos de los depositantes tomando en cuenta todas las precauciones para la prestacin del servicio de Crdito y a su vez resguardando el dinero de los mismos. Se iniciara con la Gestin del talento humano ya que por medio de procesos participativos se obtiene el compromiso e involucramiento en todos los procesos para estar alineados hacia un mismo objetivo y lograr satisfacer los requerimientos y exigencias de los clientes Con ello se detalla el equipo de trabajo en el rea de crdito:

Generalmente la cartera de crdito se clasifica como se muestra en el siguiente cuadro resumen: MATRIZ DE CLASIFICACIN DE LOS CRDITOS Caractersticas de los Crditos DESCRIPCION LINEA DE CREDITO SOL INDIVID UAL FUENTE DE TIPO RE-PAGO DE SOCIO sueldos. Persona s Naturale s, e informal es Persona s DESTINO Actividad es productiv as y de comercial izacin.

Son otorgados a sujetos de crdito, cuyo financiamiento est dirigido a las diversas actividades productivas de gran escala. crditos comerciales SOLIDAR Otorgados a las Sueldos, IO personas naturales salario,

Actividad

VIVIEND A

SOL EFECTIV O

MICROEMPRESARIOS honorarios naturale de grupo de tres o o rentas s, cuatro personas promedio jurdicas , o unidade s familiare s o grupo de prestata rios con garanta . Otorgados a las Sueldos, Persona personas naturales salario, s para la adquisicin, honorarios naturale construccin, o rentas s reparacin, promedio remodelacin y mejoramiento de la vivienda propia amparados con garanta hipotecaria. Crdito para SUELDOS Persona dependientes de s empresas estables naturale s y asalaria das.

es productiv as y de comercial izacin o prestaci n de servicios de pequea y mediana

Compra, construcc in, mejorami ento de vivienda.

Adquisici n de bienes o pagos de servicios escala.

EL banco para seguir con el giro del negocio el rea de crdito, implentar los siguientes procesos, por el cual todos y cada uno de los sujetos de crdito son sometidos, con un tiempo estndar de culminacin del proceso de 15 das, a partir de la fecha de entrega de solicitud de crdito: 1. 2. 3. 4. Evaluacin Instrumentacin y desembolso Seguimiento Recuperacin y Control

Una vez identificado el proceso se aplicara el modelo sistemtico de PMC con el modelo SAMME.

APLICACIN DEL MODELO SAMME EN LA COAC

Para iniciar con el proceso detallamos cada uno de los procesos para el anlisis y concesin de crdito que se maneja dentro de la COACSA. 1. 2. 3. 4. Evaluacin Instrumentacin y desembolso Seguimiento Recuperacin y Control

1 .

2 .

3 .

4 .

FASE UNO: SELECCIONAR Se seleccionara el proceso que genera problemas para mejorarlo o cambiarlo si es necesario, El cual debe ser importante para satisfacer las necesidades de los socios y ser decisivo en el cumplimiento de objetivos empresariales. Seleccionar el proceso correcto a mejorar comprende determinar los requerimientos claves para los socios y decidir qu proceso mejorar. En primera instancia determinamos que nuestros clientes conforman; todas las personas naturales o jurdicas (asalariados o rentistas), unidades familiares, asociaciones o grupos legalmente constituidos que requieran financiamiento y cumplan con los requerimientos institucionales para ser calificados como sujetos de crdito.

Una vez identificado los requerimientos de los clientes se puede identificar el proceso necesario a mejorar, se deber tomar en cuenta los siguientes sub pasos: Hacer una lista de procesos relevantes que afectan a la satisfaccin del cliente, tener lmites claros y ser un proceso, no un subproceso.

Establecer criterios de seleccin, factores como el nivel de control, el tiempo comprendido, los costos y requerimientos de recursos y la probabilidad de xito, estos ayudaran a identificar qu proceso se debe mejorar primero. Identificar la relacin entre criterio y proceso, tomando la lista de procesos y comparando con los criterios de seleccin, calificando cada proceso de trabajo en una escala de 1 (ms baja) a 10 (ms alta). Siendo 1 el de menor grado de relevancia y 10 el de mayor grado de relevancia. Con ello obteniendo una sumatoria que indique el primer proceso a mejorar. Cabe mencionar que este ser el que tenga mayor puntaje.

Se clasifica en la siguiente tabla cada proceso de trabajo y se establece la calificacin total de cada criterio.

PROCESOS REL EVANTES DE TRABAJ O


REA DE CRDITO PROCESO PROCESO N2
INSTRUMENTALIZACIN Y DESEMBOLSO

PROCESO N3
SEGUI MI ENTO

PROCESO N4
RECUPERACIN Y CONTROL

CRITERIOS DE SELECCIN
Descontento del socio con el proceso actual Control sobre el proceso Tiempo de culminacin del proceso Disponibilidad de recursos para el proceso

N1 EVALUACIN

6 7 4

7 7 8

7 5 5

8 4 5

Papeleo requerido para validar el proceso TOTAL ES

3 26

8 36

4 27

8 29

Una vez determinado la tabla de criterios del proceso de determina que el proceso ms relevante y por ende a mejorar es el de instrumentalizacin y desembolso del crdito al socio.

FASE DOS: ANALIZAR Una vez identificado el proceso a mejorar se llevaran cabo dos pasos importantes; se documentara el proceso tal como est y se establecer las mediciones necesarias del proceso, definiendo y delineando el curso de todas las actividades comprendidas en el proceso elegido, para identificar si algunas de esas actividades que carecen de valor agregado. El proceso de instrumentalizacin y desembolso est comprendido del anlisis en la informacin que el socio presenta, para someterlo a evaluacin de indicadores y concluir con la liquidacin y desembolso del crdito.

Para documentar un proceso se debe enumerar las tareas ms importantes y crear un diagrama de flujo del proceso para visualizar paso a paso las tareas ms importantes e identificar aquellas que no tienen valor agregado.

PROCESO DE INSTRUMENTALIZACIN Y DESEMBOLSO PRODUCTOR: rea de Crdito PROCESO: Instrumentalizacin y desembolso. INSUMO: Cliente PRODUCTO: Crdito TAREA N TAREAS MAS SUBTAREAS IMPORTANT DECISIONES ES DEL PROCESO Entrevista con el Oficial de Crdito Y SMBOLO

El solicitante es un sujeto de crdito Entrega de solicitud 2 Anlisis Crdito de Recepcin de solicitud crediticia y requisitos necesarios Anlisis capacidad de pago Anlisis de la estabilidad de la fuente de recursos. Verificar historial y experiencia crediticia. Verificacin INSITU Estudio del riesgo de mercado y entorno econmico. 3 Instrumentaliz acin Concesin de garantas Preparacin de

documentos firmas 4 5 Aprobar o negar el crdito Desembolso Registro contable

para

operativo

Retiro de la cuenta del cliente FLUJOGRAMA DEL PROCESO

INICIO
1. CARCTER 2. CAPACIDAD 3. CAPITAL 4. COLATERAL 5. CONDICION ES

ENTREVISTA CON EL OFICIAL DE CRDITO

CONSIDER AR

CALIFICACI ON SUJETO DE CREDITO

NO

FI N
A

1. CONTACTO Y RELACION CON EL CLIENTE 2. ENTREGA DE SOLICITUD PREVIA 3. RECEPCION DE DOCUMENTOS

ANALISIS DE CREDITO

APROBACI N DEL CRDITO SI

NO

ESTABILIDAD EN LA FUENTE DE RECURSOS HISTORIAL Y EXPERIENCIA CREDITICIA VERIFICACION DOMICILIARIA COBERTURA E IDONEIDAD DE GARANTAS RIESGO DE MERCADO

INSTRUMENTALIZAC IN 1. CONSTITUCIO N DE GARANTIAS 2. PREPARACION DE DOCUMENTOS A FIRMAR 3. REGISTRO OPERATIVO Y

LIQUIDACI N DEL CRDITO

SEGUIMIENTO RECUPERACION CONTROL

DESEMBOLSO DEL CRDITO

FIN

Una vez determinado el diagrama de flujo del proceso es importante estudiar y discutir los aspectos con o sin valor agregado que se puedan identificar, puesto que por lo general conforman oportunidades de mejoramiento. Lo fundamental del proceso de mejoramiento es la medicin, si se logra medir los insumos y los productos del proceso con exactitud, se podr determinar la satisfaccin del cliente y ver efectivamente la causa y efecto de las soluciones aplicadas. Para evaluar un proceso existen tres tipos bsicos de estimaciones del proceso:

cliente satisfecho. Fidelidad del cliente. Preferencia en futuros

Disminuir el tiempo de demora en una respuesta Agilidad en proceso de desembolso

Por ello se determina que las actividades sin valor agregado en el proceso son:

Se presenta el anlisis del proceso donde se determina que las actividades de: 1. El Anlisis de factores de riesgo crediticio no es un indicador que afecte directamente a la capacidad o calificacin del sujeto de crdito, puesto que es un factor de inters para el banco en cuanto a la fijacin de sus tasas de inters activa. 2. El Registro operativo y contable del crdito, se determina que el registro contable es un proceso interno ligado al rea financiera y contable que debera ser considerado una vez liquidado el crdito, y el registro operativo es una actividad en la cual no necesariamente debe estar presente el deudor y sus garantes, pudiendo anticiparse la liquidacin para solo finalizar con las firmas en los documentos pertinentes. Una vez determinado el diagrama de flujo del proceso se determinaran los criterios a considerar para medir los resultados obtenidos. FASE TRES: MEDIR Es vital medir el proceso para establecer un nivel inicial de referencia sobre los resultados y despus continuar midindolos, mediante la recopilacin de datos referentes sobre los resultados que implica entender la eficiencia del funcionamiento del proceso y las tareas inmersas que satisfacen de los clientes, a su vez identificar las deficiencias en los resultados del proceso, reas con problemas y a los responsables de la deficiencia que no contribuyen a satisfacer las necesidades de los socios. ACTIVIDADES QUE GENERAN PROBLEMAS AL PROCESO

ACTIVIDADES QUE NO GENERAN VALOR AL PROCESO

Se establece que en la fase de instrumentalizacin dentro del proceso de anlisis de crdito est por dems el anlisis de mercado, puesto que es un indicador externo conveniente para el Banco sol que no influye la capacidad o calificacin del cliente y registro operativo y contable que vendra a ser una actividad dentro del rea financiera y contable, que est generando tiempos muertos en el desembolso del crdito. Considerando resultados de procesos anteriores y el feedback recibido de los socios se relaciona las tareas principales con las reas con determinados problemas. MATRIZ DE REAS CON PROBLEMAS PROCESOS RELEVANTES DE TRABAJO TAREAS PRICIPA LES ENTREVI STA CON EL OFICIAL DE CREDIT REA CON FALTA DE PROCEDI MIENTOS CLAROS PROBLEMAS SOBRECA LLEVA RGA DE DEMASIA RESPONS DO ABILIDAD TIEMPO ES X TOTALT AREAS PRINCI PALES 1 TAREAS CON VALOR AGREGA DO

O CALIFIC X ACION COMO SUJETO DE CREDIT O ANALISI S DOCUM ENTALD EL CREDIT O APROBA CION DEL CREDIT O INSTRU MENTAL IZACION LIQUIDA CION O DESEMB OLSODE L CREDIT O TOTAL 1 AREAS CON PROBLE MAS

X X

2 1

ANLISIS DE LA MATRIZ DE AREAS CON PROBLEMAS

Con ello concluimos que se debe inducir una persona adicional al rea de crdito que verifique e instrumentalice la solicitud siendo un soporte para el oficial de crdito, mientras este ingresa y revisa la documentacin de un nuevo solicitante. FASE CUATRO: MEJORAR Despus de haber analizado las tres fases ya podemos observar resultados de nuestro trabajo, fijndonos metas de mejoramiento del proceso y llevarlo hacia una base de ensayo esperando obtener la satisfaccin de los clientes-

Para fijarse las metas de mejoramiento es necesario: Descubrir dichas oportunidades e incrementar el nivel de cumplimiento; Confirmar el nivel deseado de resultados del proceso teniendo en cuenta a que objetivos apuntar; Determinar los requerimientos de cumplimiento para el proveedor ya que es importante lograr acuerdos.

METAS A ALCANZAR
Disminuir el tiempo del proceso para el desembolso del crdito al socio. Disminuir la sobrecarga de funciones a un solo oficial de crdito.

Desarrollar e implementar los mejoramientos en base a un ensayo depende de haber reunido los datos en las anteriores fases determinamos lo que nos servir para alcanzar los objetivos planteados que comprende lo siguiente: Identificar la causa de los problemas en el proceso; Identificar las oportunidades para simplificar y mejorar el proceso reduciendo pasos o actividades; Elegir las mejores soluciones para lograr su objetivo de mejoramiento; Ensayar en pequea escala las soluciones de mejora eliminando o modificando mediante un periodo de prueba; Recopile datos sobre todas las mediciones clave del proceso. En esta fase debemos tener presente todas las ideas y poder discutir si verdaderamente ayudaran a mejorar y poder satisfacer las necesidades de los socios.

FALTA DE PERSONAL PARA REVISION Y VERIFICACION DE DOCUMENTOS

SOBRECARGA DE TRABAJO

DEMORA EN DEMORA EN EL EL DESEMBOLS DESEMBOLS OO DEL DEL CREDITO CREDITO

ASIGNACION PREVIA DE RECURSOS FINANCIEROS AL AREA PARA SU DESEMBOLSO

FALTA DE PROCEDIMIENTOS CLAROS EN EL ANALISIS DE LA SOLICITUD DE

Una vez identificado las causas por el cual no existe un tiempo reducido para desembolsar el crdito a los socios, podemos

establecer ms claramente las actividades que debemos considerar para mejorar el proceso y llegar a la satisfaccin del cliente.

Para contrarrestar las causas del problemas es necesario reestructurar el rea de crdito, proponiendo el incremento de una persona ms al equipo considerando la relacin beneficio costo, decisin que aumentara la provisin de sueldos y en si el costo de mantener una persona ms, sin embragose debe considerar que la demora en una respuesta esta dada por la sobrecarga de trabajo, mientras que el oficial actual de crdito podra revisar e ingresar nuevas solitudes, su ayudante estar realizando el trabajo de campo, obteniendo nuevas metas de colocacin de recursos en el mercado y por ende mas rentabilidad. De igual forma se deber tener un manual de crdito y deber ser comunicado todos los involucrados de la organizacin, ocasionando una presin para los oficiales de crdito en cumplir con las metas establecidas en el ambiente actual de trabajo, y no con procesos participativos que se considere el punto de vista de cada oficial promoviendo una motivacin para su superacin individual y colectiva, a ms de una aspiracin de una remuneracin justa por su trabajo. FASE CINCO: EVALUAR En esta fase es importante evaluar los cambios efectuados para identificar finalmente las oportunidades de mejoramiento continuo, para ello se determina el impacto de las mejoras en el proceso y se estandariza el proceso para verificar las mejoras en curso.

Determinar el impacto de las mejoras en el proceso para saber si satisface efectivamente los requerimientos de los clientes: Solicitando un feedback del cliente durante el periodo de prueba; reexaminar objetivos de mejoramiento del proceso; determinar si la causa fundamental de problemas ha sido reducida o eliminada; Verificar si los mejoramientos de resultado hayan sido confirmados; y perfeccionar los mejoramientos segn sean necesarios.

Con esta fase del modelo SAMME podemos verificar si las medidas de correccin, mejoramiento o mantenimiento aplicadas a todos los proceso y actividades que se deriven del mismo, han sido en progreso y crecimiento de la Cooperativa, sin embargo es necesario reiterar que el xito de todo proceso de mejora est dada por el diagnostico y la innovacin constante y permanente, puesto que nada es esttico, todo se puede readecuar segn las exigencias y preferencias de los clientes a quienes va enfocado la actividad econmica, punto de partida para lograr el xito empresarial.

CONCLUSIONES implantar un plan estratgico para la organizacin en todos y cada uno de los niveles internos de la misma. Ayuda a identificar las actividades con valor agregado o sin valor agregado a nivel personal y en grupo con el fin de ahorrar recursos y reorganizar nuestra vida que permita cumplir las expectativas y cumplir los objetivos propuestos. Permite comprender el proceso de mejora continua en un entorno global y competitivo que exige mejorar y la forma de hacer las cosas, definiendo indicadores de gestin que permita la toma de decisiones efectivas y el cumplimiento de objetivos empresariales. La mejora continua de procesos es el complemento de la gestin por proceso en donde el objetivo principal es el incremento de la productividad y la mejora de la calidad en productos y servicios, de tal manera que nos permita ir mejorando constantemente, que los mismos integrantes vayan identificando aspectos de mejora, ir reduciendo tiempo con vista a la satisfaccin del cliente, introduciendo aspectos de innovacin y creatividad.

Вам также может понравиться