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Manuel de logistique
Un guide pratique pour la gestion de la chane dapprovisionnement des produits de sant
2011
Ce document a tconu pour revue par lAgence amricaine pour le dveloppement international. Il a t ralis par le USAID | PROJET DELIVER, Commande de prestation n 4.
Manuel de logistique
Un guide pratique pour la gestion de la chane dapprovisionnement des produits de sant
Le prsent document ne reflte pas ncessairement les points de vue ou les opinions de l'USAID ou le Gouvernement Amricain.
USAID | PROJET DELIVER, Commande de prestation n 4 La Commande de Prestation n 4 de lUSAID | PROJET DELIVER est financ par lAgence Amricaine pour le Dveloppement International dans le cadre du contrat n GPO-I-00-06-00007-00, numro de commande AID-OAA-TO-10-00064, ayant dmarr le 30 septembre 2010. Elle est mise en uvre par John Snow Inc. en collaboration avec Asociacin Benfica PRISMA; Cargo Management Logistics; Crown Agents USA, Inc.; Eastern and Southern African Management Institute; FHI 360; Futures Institute for Development, LLC; LLamasoft, Inc; The Manoff Group, Inc.; OPS MEND, LLC; PATH; PHD International (a division of the RTT Group); et VillageReach. Travailant dans le but damliorer les chanes dapprovisionnement des produits de sant essentiels lUSAID | PROJET DELIVER fournit de lassistance technique pour renforcer les systmes dinformation de gestion logistique, simplifier les systmes de distribution, identifier des ressources financires pour lachat de produits de sant et le fonctionnement de la chane dapprovisionnement et amliorer lestimation de besoins en produits de sant et la planification dapprovisionnements. En outre, le projet encourage les preneurs de dcisions et les donateurs intgrer la logistique comme un facteur essentiel dans leurs mandats de sant publique. Citation recommande USAID | PROJET DELIVER, Commande de prestation n 4. 2011. Manuel de logistique : Un guide pratique pour la gestion de la chane dapprovisionnement des produits de sant. Arlington, Va. : USAID | PROJET DELIVER, Commande de prestation n 4. Deuxime dition (premire dition parue en1998) Rsum Le Manuel de Logistique : Un Guide pratique pour la gestion de la chane dapprovisionnement des produits de sant offre des conseils pratiques pour la gestion de la chane dapprovisionnement, en mettant laccent sur les produits de sant. Ce guide sera particulirement utile pour les gestionnaires de programme qui concoivent, grent et valuent les systmes logistique pour les programmes de sant. En outre, dcideurs, intervenants du systme et toute personne travaillant dans la logistique trouveront dans ce guide une utile approche globale du systme. Les concepts et termes cls sont clairement dfinis et expliqus; le document comprend des informations dtailles sur la conception et la mise en uvre de systmes dinformation, de la gestion logistique et des systmes de contrle dinventaire. Aperus de quantification; processus dapprovisionnement; stockage, transport et slection des produits sont aussi inclus dans le document. Remrciements LUSAID | PROJET DELIVER tient exprimer sa gratitude aux nombreuses personnes qui ont contribu au Manuel de logistique : Un guide pratique pour la gestion de la chane dapprovisionnement des produits de sant. Le manuel original tait bas sur le cours de logistique dispens par le personnel de lUSAID | PROJET DELIVER (ensuite par lquipe du projet de gestion logistique pour la planification familiale). En 1992, Barbara Felling et Walter Proper concevaient le cours et loffraient aux logisticiens extrieurs au projet pour la premire fois. Lquipe du projet damlioration de la performance a continu dvelopper le cours, fournissant de nombreuses itrations et des documents supplmentaires. En 1998, afin daccrotre le nombre de participants au cours, Barry Chovitz, formateur et concepteur de cours depuis 1992, a dirig les efforts visant transformer le programme de formation approfondie en un manuel. Barbara Felling mit jour le manuel en 2004 pour reflter les nouvelles connaissances du projet. En 2010, une quipe demploys et conseillers techniques de lUSAID | PROJET DELIVER ont rcolt des suggestions venant de toutes les quipes techniques pour faire la plus importante rvision et mise jour du manuel complet, initialement publi en 1998. Lquipe dexamen inclut Erin Hasselberg, Naomi Printz, Kelly Hamblin, Lilia Gerberg et Ashley Smith. Barbara Felling, Dana Aronovich, Alexis Heaton, Todd Dickens, Claudia Allers et Gregory Roche ont aussi apport une grande contribution. Gus Osorio conut les graphismes. Le manuel autonome repose sur un large ventail de connaissances et dinformation venant du personnel tout au long du projet. USAID | PROJET DELIVER John Snow, Inc. 1616 Fort Myer Drive, 16th Floor Arlington, VA 22209 USA Tlphone : 703-528-7474 Fax : 703-528-7480 Email : askdeliver@jsi.com Internet : deliver.jsi.com
Table des matire

Acronymes............................................................................................................................................ vii Prface.................................................................................................................................................... ix 1 Introduction la logistique............................................................................................................... 1 Objectifs............................................................................................................................................................................ 1 1.1 Quest-ce que la logistique ?.................................................................................................................................. 1 1.2 Limportance de la logistique................................................................................................................................. 2 1.3 Le systme logistique............................................................................................................................................... 4 1.4 Le cycle logistique: organiser les activitis du systme logistique................................................................. 5 1.5 Principaux termes logistiques................................................................................................................................ 9 1.6 Dautres termes logistiques..................................................................................................................................12 Rsum du chapitre......................................................................................................................................................18 2 Systemes dinformation en gestion logistique............................................................................ 19 Objectifs..........................................................................................................................................................................19 2.1 Systmes dinformation en gestion logistique..................................................................................................20 2.2 Donnes essentielles pour la prise de dcisions............................................................................................20 2.3 Trois types de formulaires....................................................................................................................................22 2.4 Systmes de transmission des rapports et rapports rcapitulatifs ............................................................37 2.5 Utiliser un SIGL pour la prise de dcisions......................................................................................................47 Rsum du chapitre.....................................................................................................................................................49 3 valuation de ltat du stock......................................................................................................... 51 Objectifs..........................................................................................................................................................................51 3.1 Pourquoi valuer ltat de stock ?.......................................................................................................................51 3.2 Comment valuer ltat de stock ?...................................................................................................................52 3.3 Quand valuer ltat de stock ?.........................................................................................................................55 3.4 valuer ltat de stock tout niveau du systme.........................................................................................55 Rsum du chapitre......................................................................................................................................................63 4 Systmes de contrle dinventaire maximum-minimum.......................................................... 65 Objectifs..........................................................................................................................................................................65 4.1 But dun systme de contrle dinventaire .....................................................................................................65 4.2 Principaux termes relatifs au contrle dinventaire ....................................................................................66 4.3 Trois types de systmes de contrle dinventaire maximum-minimum...................................................67 4.4. Comment calculer la quantit commander ou livrer..............................................................................68 4.5 Dterminer quand il convient de passer une commande ou effectuer une livraison.............................69 4.6 Etablir le niveau maximum et minimum............................................................................................................75 4.7 Deux problmes lis la conception dun systme de contrle dinventaire.........................................82 4.8 Slectionner un systme maxi-mini appropri...............................................................................................84 Rsum du chapitre......................................................................................................................................................89 5 Slection des Produits.................................................................................................................... 91 Objectifs..........................................................................................................................................................................91 5.1 But de la slection des produits .......................................................................................................................91 5.2 Liste nationale de mdicaments essentiels .....................................................................................................92 5.3 Enregistrement de produits pharmaceutiques ...............................................................................................94 5.4 Protocoles de traitement standard...................................................................................................................94 5.5 Exigences des donateurs......................................................................................................................................96 5.6 Standardisation des produits et du matriel de laboratoire........................................................................96 Rsum du chapitre......................................................................................................................................................99 6 La quantification des produits de sant...................................................................................... 101 Objectifs....................................................................................................................................................................... 101 6.1 Importance de la quantification ....................................................................................................................... 102 6.2 tapes cls de la quantification ........................................................................................................................ 102 6.3 Utilisation des rsultats de la quantification ................................................................................................. 114 6.4 Rvision et mise jour de la quantification .................................................................................................. 115 Rsum du chapitre................................................................................................................................................... 117
iv
MANUEL DE LOGISTIQUE UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHANE DAPPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANT
7 Lachat des produits de sant...................................................................................................... 119 Objectifs....................................................................................................................................................................... 119 7.1 Pourquoi lachat constitue-t-il une phase importante dans la chane dapprovisionnement ? .......... 119 7.2 Le processus dachat .......................................................................................................................................... 122 7.3 Les dfis cls rencontrs dans le processus dachat .................................................................................. 130 Rsum du chapitre................................................................................................................................................... 133 8 Stockage et distribution .............................................................................................................. 135 Objectifs....................................................................................................................................................................... 135 8.1 Stockage................................................................................................................................................................. 136 8.2 Inspection visuelle .............................................................................................................................................. 142 8.3 Exigences en matire despace de stockage.................................................................................................. 145 8.4 Inventaire physique ............................................................................................................................................. 148 8.5 Gestion des dchets de soins mdicaux ....................................................................................................... 149 8.6 Distribution........................................................................................................................................................... 150 Rsum du chapitre................................................................................................................................................... 153 9 Le suivi et lvaluation des chanes dapprovisionnement........................................................ 155 Objectifs....................................................................................................................................................................... 155 9.1 Principes de base du suivi et de lvaluation ................................................................................................ 155 9.2 Llaboration dun plan de S&E ........................................................................................................................ 158 9.3 Les indicateurs pour le S&E des chanes dapprovisionnement ............................................................... 163 9.4 Mthodologies de collecte de donnes ......................................................................................................... 165 9.5 Les outils de collecte de donnes .................................................................................................................. 168 9.6 Rtroinformation et communication des rsultats ..................................................................................... 170 Rsum du chapitre .................................................................................................................................................. 171 10 La conception dun systme logistique..................................................................................... 173 Objectifs....................................................................................................................................................................... 173 10.1 Le processus de conception dun systme logistique .............................................................................. 173 10.2 Les lments de la conception dun systme ............................................................................................ 180 10.3 Quelques autres considrations en matire de conception .................................................................. 184 Rsum du chapitre................................................................................................................................................... 190 Ressources.......................................................................................................................................... 191 Rfrences........................................................................................................................................... 193 Figures Figure 1-1 : Corrlation entre le taux de prvalence contraceptive et la disponibilit de produits............. 3 Figure 1-2 : Le cycle logistique ..................................................................................................................................... 5 Figure 1-3 : Pipeline national typique dans le secteur public................................................................................11 Figure 2-1 : Le cycle logistique.....................................................................................................................................19 Figure 2-2 : Fiche de stock............................................................................................................................................23 Figure 2-3 : Fiche de contrle dinventaire...............................................................................................................24 Figure 2-4 : Registre de gestion de stock (page de garde, table des matires, page de description du produit).................................................................................................................................................25 Figure 2-5 : Bordereau dexpdition et de rception ............................................................................................28 Figure 2-6 : Mouvement du bordereau dexpdition et rception ...................................................................29 Figure 2-7 : Bordereau de rquisition, expdition et rception...........................................................................30 Figure 2-8 : Mouvement du bordereau de rquisition, expdition et rception..............................................31 Figure 2-9 : Registre des activits quotidiennes.......................................................................................................33 Figure 2-10 : Registre dutilisation quotidienne ......................................................................................................34 Figure 2-11 : Feuille de pointage..................................................................................................................................36 Figure 2-12 : Exemple dun rapport du systme logistique du programme national de vaccination........39 Figure 2-13 : Rapport mensuel et fiche de rquisition pour les mdicaments antirtroviraux (cette figure illustre la dernire page dun rapport compos de 4 pages)................................42 Figure 2-14 : Rapport de rtro-information.............................................................................................................46 Figure 2-15 : Processus dcisionnel............................................................................................................................47 Figure 3-1 : Evaluation de ltat de stock..................................................................................................................58
Figure 4-1 : Jauge de carburant....................................................................................................................................66 Figure 4-2 : Dlais de livraison.....................................................................................................................................76 Figure 5-1 : Le cycle logistique.....................................................................................................................................91 Figure 6-1: Le cycle logistique .................................................................................................................................. 101 Figure 6-2 : tapes de la quantification .................................................................................................................. 102 Figure 7-1: Le cycle logistique .................................................................................................................................. 119 Figure 8-1: Le cycle logistique .................................................................................................................................. 135 Figure 8-2: Contenant imperforable........................................................................................................................ 150 Figure 9-1: Le cycle du programme pour lamlioration des systmes de la chane dapprovisionnement ............................................................................................................................. 157 Figure 9-2: Relation qui existe entre les buts, les objectifs, les interventions et les indicateurs .............. 162 Figure 10-1: Processus de conception dun systme logistique ....................................................................... 174
Tableaux Tableau 1-1: Avantages et inconvnients des systmes de rquisition et dalloc...........................................14 Tableau 2-1 : Les trois types de donnes logistiques essentielles.......................................................................21 Tableau 4-1 : Exemples de niveaux mini et maxi....................................................................................................82 Tableau 4-2 : Facteurs pour la slection dun systme de contrle dinventaire maxi-mini.........................87 Tableau 6-1 : Processus de prparation ................................................................................................................ 103 Tableau 6-2: Processus de prvisions .................................................................................................................... 105 Tableau 6-3 : Types et sources de donnes pour la prvision de la consommation des produits............ 106 Tableau 6-4 : Analyse de la qualit des donnes dune quantification des mdicaments ARV en Tanzanie................................................................................................................................. 107 Tableau 6-5 : Conversion des donnes en quantits de produits ................................................................... 108 Tableau 6-6 : Processus de planification des approvisionnements ................................................................. 111 Tableau 6-7 : Donnes ncessaires la planification des approvisionnements ........................................... 112 Tableau 7-1 : Le processus dachat des produits (selon PATH, 2009)............................................................. 122 Tableau 8-1 : Procdures de stockage.................................................................................................................... 139 Tableau 8-2 : Problmes frquents relatifs la qualit des produits .............................................................. 144 Tableau 8-3 : Comment calculer la surface au sol .............................................................................................. 147 Tableau 9-1 : Feuille dexercice sur les objectifs et les interventions ............................................................ 160 Tableau 9-2 : Feuille dexercice sur le plan de travail du S&E ......................................................................... 161 Tableau 10-1 : Rsum des implications des dcisions concernant la conception dun systme............ 188
vi
Acronymes
BER BL BPF BRER CAM CAP CMM DBC DIU EDS FAF FDA FNUAP IEC IPPF ISO JSI LMU MIS MS OEIL OESL OMS ONG PAHO PEPS PEV PCU PPD PPS PPPS RAC RHU S&E SCI SGIS SGT SIDA SIG SIGL SPSR SRO bordereau dexpdition et rception bon de livraison bonnes pratiques de fabrication bordereau de rquisition, expdition et rception dpt central des founitures mdicales Couple-anne de Protection Consommation Moyenne Mensuelle Distribution Base Communautaire dispositif intra-utrin Enqute Dmographique et de Sant femme lge de fcondit bureau de contrle de qualit des mdicaments et des aliments Fonds des Nations Unies pour la Population Information, Education et Communication Fdration Internationale de Paternit Organization Internationale des Standards Corporation de John Snow, Inc. Unit Nationale de Logistique systme de gestion de linformation Ministre de la Sant Outil dEvaluation des Indicateurs Logistiques outil dvaluation du systme logistique Organisation Mondiale de la Sant organization non-gouvernementale Organization panAmricaine de la Sant Premier entr premier sorti Programme Elargi de Vaccination Point de Commande dUrgence Bureau de l'USAID charg de la gestion des donnes de base de la population (Gr par JSI) point de prestation de services premier prim, premier sorti registre des activits quotidiennes Unit de Sant Rurale suivi et dvaluation systme de contrle dinventaire systme de gestion de linformation sanitaire systme de gestion du transport syndrome de limmunodfience acquise systme dinformation gographique Systme dInformation en Gestion de la Logistique scurit des produits de sant de la reproduction sel de rhydratation orale
viii
TAR TF TPA USAID VEN VIH WBD
thrapie antirtrovirale taux total de la fcondit Taux de Prvalence Anti-contraceptive Agence des Etats Unis dAmrique pour le Dveloppement International vital, essentiel ou non essentiel virus de limmunodficience humaine distribution base de lieu du travail
Prface
Le manuel de la logistique: un guide pratique pour la gestion de la chane dapprovisionnement des produits de sant est une ressource essentielle pour toute personne implique dans la gestion des produits de sant, dont les preneurs de dcisions, les responsables de programmes, les prestataires de services, les fournisseurs dassistance technique et les partenaires dans le secteur public et priv. Les thmes techniques dans le prsent manuel sappliquent des produits de sant divers, y compris des mdicaments essentiels, mdicaments antirtroviraux, vaccins, produits contraceptifs, antipaludens, tests de dpistage rapide du VIH et du paludisme, et mdicaments pour le traitement de la tuberculose. Les concepts prsents dans ce document sont utiles pour des personnes qui sont charges damliorer, rviser ou mettre en uvre certains aspects dun systme logistique ou un systme en entier. Ceci inclut llaboration de fiches de collecte de donnes et de systmes de contrle dinventaire. Le prsent manuel est un point de dpart pour ceux qui veulent apprendre et comprendre les principes directeurs de la gestion de la chane dapprovisionnement des produits de sant.
Comment utiliser ce guide

Des gestionnaires de chanes dapprovisionnement et dautres personnes apprendront un vaste ventail de principes et pratiques de la logistique. Les objectifs numrs au dbut de chaque chapitre serviront dans la slection des parties de ce guide qui vous sont plus utiles. En lisant le texte principal vous apprendrez les principes de base de la gestion logistique. Ce guide fournit des dtails sur chaque fonction du cycle logistique et sur dautres principes essentiels de la logistique, y compris lvaluation du stock, le contrle dinventaire et llaboration de systmes. Pour amliorer votre comprhension du matriel dans le prsent guide, veuillez lire les encadrs, ceux qui fournissent des explications plus approfondies ou des exemples des thmes dans le texte principal. Vous trouverez les encadrs suivants dans ce guide :
Des vrais exemples de la gestion des chanes dapprovisionnement
Des rponses aux questions les plus frquentes
Des innovations et nouvelles technologies pour la gestion de la chane dapprovisionnement des produits de sant
Des liens et rfrences dautres ressources et outils, ainsi qu dautres publications de lUSAID | PROJET DELIVER.
Des exemples de comment des concepts gnraux de la gestion de la chane dapprovisionnement sappliquent des produits de sant diffrents.
Le rsum la fin de chaque chapitre sert comme rfrence rapide aux objectifs du chapitre.
1 Introduction a la Logistiqu
Objectifs
Dans ce chapitre vous apprendrez :
la dfinition de la logistique pourquoi la logistique est importante pour tous les programmes de sant le but dun systme logistique les composantes dun systme logistique, y compris la faon dont elles sont lies la dfinition des principaux termes logistiques
1.1 Quest-ce que la logistique ?

Le domaine de la logistique a volu avec le temps pour rpondre lvolution des besoins de la chane dapprovisionnement globale. Selon le Conseil des Professionnels en Gestion des Chanes dApprovisionnement La gestion des chanes dapprovisionnement sagit de la planification et la gestion de toutes les activits lies lapprovisionnement et lachat de produitset toutes les activits en matire de la gestion logistique. En particulier, elle sagit galement de la coordination et la collaboration avec des partenaires sur le long de la chane, y compris des fournisseurs, intermdiaires, prestataires de services et clients. Essentiellement, la gestion des chanes dapprovisionnement intgre la gestion de loffre et de la demande intra-firme et entre firmes. Le Conseil des Professionnels en Gestion des Chanes dApprovisionnement (CSCMP) offre galement la dfinition suivante de la gestion logistique llment de la gestion des chanes dapprovisionnement qui implique la planification, la mise en uvre et le contrle efficients et efficaces du mouvement bidirectionnel de produits, services et information y affrente entre le point dorigine et le point de consommation afin de rpondre aux besoins des clientsLa gestion logistique est une fonction dintgration qui coordonne et optimise toutes les activits logistiques et qui les intgre avec dautres fonctions, tout comme le marketing, la vente, la fabrication, le financement et la technologie de linformation. (2011) En dautres termes, on peut dfinir les activits logistiques comme la composante oprationnelle de la gestion de la chane dapprovisionnement, ce qui comprend la quantification, lachat, la gestion dinventaire, le transport, la gestion des vhicules, la collecte de donnes et la soumission de rapports. La gestion de la chane dapprovisionnement est compose des activits logistiques ainsi que de la coordination et la collaboration du personnel, des niveaux du systme et des fonctions. La chane dapprovisionnement incorpore des fabricants internationaux et la dynamique de loffre et la demande, mais la logistique se concentre plutt sur des taches spcifiques dans le cadre du systme dun programme de sant. Ce guide se focalise sur des activits logistiques spcifiques qui sont entreprises dans le contexte dun modle dune chane dapprovisionnement intgre. Ce modle promeut la collaboration et des liens sans faille entre les activits, les niveaux et les personnes qui sont responsables de la gestion de la chane dapprovisionnement. Dans ce guide les termes logistique et chane dapprovisionnement sont interchangeables.
1.2 Limportance de la logistique

Dans le pass la logistique a t considre comme une activit de conservation. Des responsables de magasin taient des conservateurs des produits stocks dans des petits magasins et des grands entrepts. Par consquence, la science (et lart) de la logistique ainsi que les personnes qui font marcher les systmes logistiques pour les produits de sant ntaient pas aperues comme une partie importante des programmes de la planification familiale, de la lutte contre le VIH/SIDA et de limmunisation, parmi de nombreux autres. Heureusement, au fur et mesure, plus des responsables des programmes ont compris la contribution importante de la logistique au succs dun programme. Lobjectif dun systme logistique nest pas limit leffort dassurer que les produits arrivent au bon endroit. A larrive, lobjectif de tout systme logistique pour les programmes de sant est dassurer que les clients bnficient de la scurit des produits. La scurit des produits de sant existent lorsque toute personne est en mesure dobtenir et utiliser des produits essentiels de sant de bonne qualit quand elle en a besoin. Une chane dapprovisionnement efficace reprsente une partie essentielle de latteinte de la scurit des produits. Le financement, les politiques et lengagement des parties prenantes sont aussi ncessaires. Des chanes dapprovisionnement efficaces contribuent non seulement la scurit des produits, mais aussi au succs (ou lchec) des programmes de sant publique. Dans le secteur priv et le secteur public, des preneurs de dcisions mettent plus dattention sur lamlioration des chanes dapprovisionnement puisque le renforcement de la logistique mne des bnfices quantifiables. Des chanes dapprovisionnement efficaces contribuent aux programmes de sant public en augmentant limpact des programmes amliorant la qualit des soins amliorant le rapport cot-efficacit et lefficience La logistique augmente limpact des programmes. Il est probable que plus de personnes utiliseront des services de sant quand un systme logistique fournit un approvisionnement rgulier de produits. Des clients font plus de confiance un programme quand ils ont accs un approvisionnement continu de produits. Ceci motive la recherche des soins et lutilisation des services. La figure 1-1 dmontre limpact dune amlioration dans la disponibilit des produits. Lorsque la disponibilit dune gamme des produits samliore, le taux de prvalence contraceptive (TPC) saugmente pour les mthodes distribues Des programmes de sant ne dans le secteur public. Quand un choix des produits peuvent pas russir sans que la chane contraceptifs est disponible dans un point de dapprovisionnement ne fournisse prestation de service, plus de personnes utilisent la un approvisionnement continu des contraception. Une augmentation dans le nombre produits de sant aux clients. des personnes qui utilisent la contraception a un impact favorable sur des indicateurs cl de sant Pas de produits ? Pas de programme ! publique, y compris la mortalit maternelle, la mortalit infantile et le taux de fcondit. La logistique est importante. La logistique amliore la qualit des soins. Des programmes de sant qui sont bien approvisionns peuvent fournir des services de haute qualit et des programmes mal approvisionns ne peuvent pas. De faon similaire, des agents de sant bien approvisionns peuvent utiliser davantage leur formation et leur expertise, ce qui mne la prestation de soins de haute qualit aux clients. Les clients ne sont pas les seuls bnficier dune disponibilit continue de produits.
1 INTRODUCTION A LA LOGISTIQU 3
Figure 1-1 : Corrlation entre le taux de prvalence contraceptive et la disponibilit de produits
TPC pour des mthodes renouvelables dans le secteur public
20
Bangladesh 2005
Malawi 2002
15
Honduras 2005
10
Ghana 2004
5
Nigeria 2002
Uganda 2006 Uganda 2003 Mali 2003
Rwanda 2006
0 0 20 40 60 80 100
Mthode-mixte disponible le jour de la visite (%)

Correlation coe cient = 0.78
Un systme logistique efficace fournit un approvisionnement adquat et appropri aux agents de sant, ce qui rajoute leur satisfaction professionnelle, motivation et moral. Un personnel qui est motiv est beaucoup plus apte fournir des services de haute qualit. La logistique est importante. La logistique amliore le rapport cot-efficacit et lefficience. Une chane dapprovisionnement efficace contribue un meilleur rapport cot-efficacit dans toutes les parties dun programme et peut aider rationaliser lutilisation des produits en cas de pnurie. Trois types de bnfices sont rendus par des investissements dans le renforcement et lentretien des systmes logistiques : (1) une rduction des pertes qui se produisent cause du sur-stockage, du gaspillage, de la premption, du dommage, du vol ou de la gestion inefficace des produits ; (2) une protection des autres investissements principaux du programme ; et (3) loptimisation du potentiel pour le recouvrement de cots. La logistique est importante. La logistique devrait tre importante pour vous. La logistique est sans doute dj importante pour tous les lecteurs de ce guide et pour toute personne qui travaille dans le but de grer, soutenir et amliorer les systmes logistiques des programmes de sant publique. Afin dassurer que les systmes logistiques dans le secteur public continue contribuer la scurit des produits de sant et lamlioration des programmes, il faut convaincre les preneurs de dcisions et les politiciens que des investissements faits pour renforcer les systmes logistiques mneront une amlioration gnralise de lefficacit des programmes. Il faut leur montrer quun systme logistique robuste pour grer des produits de sant est essentiel pour rendre possible la prestation des services comprhensibles et de haute qualit par des programmes de sant publique. Il faut leur dmontrer que la logistique est importante.
1.3 Le systme logistique

Tout au long de votre vie, vous allez rencontrer des centaines de systmes logistiques, que ce soit dans des restaurants, des magasins, des entrepts, et dautres endroits. Certes, ce manuel dcrit des systmes logistiques pour les programmes de sant, mais si vous comprenez un exemple simple dun systme logistique, vous serez mme de comprendre quasiment tous les systmes logistiques de la sant. Un exemple parmi dautres dun systme logistique simple est celui dun restaurant. Le local dentreposage dun restaurant est la cuisine ; la nourriture y est conserve jusqu ce quelle soit livre au client. Ce sont les serveurs qui assurent le transport, en portant la nourriture depuis la cuisine vers le client. Les tables, cest--dire lendroit o les clients sassoient pour commander et manger, constituent les points de prestation de services. Un restaurant nest pas considr comme un systme logistique par ses clients ; cest un endroit o on mange. Vous non plus navez probablement jamais considr un restaurant comme un systme logistique. Cependant, ce que vous attendez dun restaurant est directement li la logistique. Quattendez-vous dun restaurant lorsque vous vous y rendez pour manger ?
Les six bons de la logistique

Que les BONS produits dans les BONNES quantits et en BONNE condition soient livrs au BON endroit, au BON moment, pour le BON prix.
Vous pourriez par exemple vous attendre aux lments suivants que le restaurant soit agrable et plaisant. que les serveurs fournissent un excellent service la clientle. que la nourriture que vous commandez soit disponible. que la nourriture soit servie rapidement. que ce que vous avez command soit livr effectivement votre table. que la nourriture soit de qualit acceptable. que la nourriture soit servie en quantit acceptable. que le cot du repas corresponde sa valeur.
Les attentes des clients comme celles numres cidessus dfinissent lobjectif dun systme logistiqueil assure le bon produit, dans les bonnes quantits, en bonne condition, livr au bon endroit, au bon moment et pour le bon prix. Dans le domaine de la logistique, ces objectifs sont connus comme les six bons . Que le systme fournisse des boissons non alcoolises, des vhicules, ou encore des stylos, ou quil gre des contraceptifs, des mdicaments essentiels ou dautres produits, ces six bons sappliquent toujours.
1 INTRODUCTION A LA LOGISTIQU
Quelle est le bon prix dun produit financ par des donations ? Les produits utiliss dans beaucoup de programmes de sant sont donns par des partenaires internationaux de mise en uvre ou des organisations caritatives. Est-ce que le bon prix (le sixime des six bons ) sapplique aux produits donns ? Oui. Des programmes qui reoivent des produits donns sont souvent responsables de couvrir les autres cots lis au systme logistique, y compris le ddouanement, lemmagasinage et le transport des produits, ainsi que la collecte de donnes et la soumission de rapports sur lutilisation des produits.
1.4 Le cycle logistique: Organiser les Activits du Systme Logistique

La gestion de la logistique recouvre un certain nombre dactivits en appui aux six bons. Au fil des annes, les spcialistes en logistique ont labor une approche systmatique la description des activits dun systme logistique. Cest ce quils ont appel le cycle logistique (voir figure 1-2).
Figure 1-2 : Le cycle logistique
Politique Service aux Clients

Suiv i de
it ual aQ l de vi i u
la Q ua lit
SIGL
Gestion de Stock
Stockage Distribution
Suivi du Rseau de Distrib. Org. et Personnel Budget Supervision Evaluation
Slection des Produits
Su ivi de la
Qua lit
Quantification
i de Suiv
lit ua Q la
Adaptabilite
On constate en premier lieu que le cycle est circulaire, ce qui illustre le caractristique cyclique o rcurrent des diffrents lments dans le cycle. Toutes les activits qui figurent dedans sont interdpendantesla prestation de services aux clients, la slection des produits, la quantification et lachat, et la gestion de linventaire.
Par exemple, la section des produits est base sur la prestation de services aux clients. Quest-ce qui arriverait si pour des raisons mdicales nous slectionnions un produit qui nest pas autoris ou enregistr pour lutilisation par un programme pays ? Nous serions obligs de reconsidrer notre dcision et commander un produit autoris et enregistr. Cette dcision aurait ainsi une influence sur les achats et lemmagasinage, ceux qui sont deux autres activits dans le cycle logistique. Les activits qui se trouvent au centre du cycle logistique reprsentent les fonctions de gestion qui ont une influence sur la prise de dcisions lors de la mise en uvre des autres activits dans le cycle ainsi que limpact obtenu. Dans les parties suivantes de ce chapitre, nous allons examiner tous les lments dans le cycle logistique, y compris les activits principales du cycle le cur du cycle le suivi de la qualit des activits le contexte logistiqueles politiques qui gouvernent le systme logistique et ladaptabilit du systme.
Activits principales du cycle logistique

Passons brivement en revue les activits principales dans le cycle logistique : Prestation des services aux clients. Toute personne travaillant dans le domaine de la logistique ne devrait pas oublier quelle slectionne, achte, emmagasine ou distribue des produits pour rpondre aux besoins des clients. Des grants de magasin nemmagasinent pas des mdicaments simplement dans le but de les emmagasiner. Ils le font afin dassurer que la scurit des produits existent pour tous les clients ; cest--dire que les clients peuvent obtenir et utiliser des produits de sant quand ils en ont besoin. En plus de rpondre aux besoins des clients au bout de la chane (les clients qui cherchent des services de sant), chaque personne implique dans le processus dapprovisionnement rpond aux besoins des immdiats clients. Les grants de magasin fournissent du service aux clients quand ils distribuent des produits aux points de prestation de services et le dpt mdical central fournit du le service aux clients quand il distribue des produits aux districts. Le systme logistique assure le service aux clients en satisfaisant les six bons . Par consquent, chaque activit du cycle logistique contribue un excellent service aux clients et lobtention de la scurit des produits. Slection de produits. Dans tout systme logistique de sant, les programmes slectionnent des produits. La slection des produits pourrait tre la responsabilit dun comit des pharmaciens et des mdecins, dun conseil des pharmaciens, dun conseil des mdecins ou dun autre groupe dsign par le gouvernement. La plupart des pays laborent des listes de mdicaments essentiels qui sont bases sur la liste modle de lOrganisation Mondiale de la Sant (OMS). Les produits slectionns auront un impact sur le systme logistique. Il faut donc prendre en compte les besoins logistiques lors de la slection des produits. Quantification de produits. Suite la slection des produits il faut dterminer la quantit dsire de chaque produit et le prix y affrent. La quantification est un processus pour estimer la quantit et le prix des produits requis par un programme de sant (ou un service). Afin dassurer un approvisionnement continu de produits pour un programme, la quantification est galement un processus pour dterminer le meilleur moment dacheter, obtenir et distribuer les produits. Voir la liste de lecture suggre la fin de ce guide pour accder des ressources supplmentaires sur la quantification. Achat de produits. Aprs llaboration dun plan dapprovisionnement (lors du processus de quantification), il est ncessaire dacheter la quantit correcte de produits. Des systmes de sant et des programmes peuvent obtenir des produits de sources internationales, rgionales ou locales ; ou ils peuvent employer un agent dachat. Dans tous les cas, lachat de produits devrait se raliser tout en
respectant une srie de procdures spcifiques qui sont destines assurer les six bons travers un processus ouvert et transparent. Gestion dinventaire : lemmagasinage et la distribution. Une fois quun produit a t achet et reu par un systme ou un programme, il devrait tre transport jusquau point de prestation de services o le client lobtiendra. Lors de cette tape il est ncessaire demmagasiner les produits chaque niveau du systme en attendant le transport jusquau prochain niveau infrieur ou jusquau moment o le client en a besoin. Pratiquement toutes les entreprises gardent une rserve de produits pour pouvoir satisfaire les futurs besoins des clients.
Cur du systme logistique

Linformation est le moteur qui fait fonctionner le cycle logistique. Un systme logistique ne pourrait pas marcher de faon efficace sans information.
Systmes dinformation en gestion logistique

Au dbut du cycle logistique les responsables rassemblent et analysent des informations sur chaque activit dans le systme afin de coordonner des actions futures. Par exemple, des informations sur la consommation des produits et le niveau de stock devraient tre collectes pour quun responsable identifie la quantit dun produit acheter. Les logisticiens ont ajout le mot logistique au terme systme dinformation de gestion (SIG) pour crer systme dinformation en gestion logistique (SIGL). Ils voulaient prciser que la collecte de donnes pour la gestion logistique constitue une activit distincte par rapport la collecte de donnes par dautres systmes dinformation, y compris les systmes dinformation gestion de sant (SIGS). Un SIGL est utilis pour collecter des donnes sur les produits. Ces informations sont souvent utilises pour satisfaire des commandes de routine dans les formations sanitaires et pour raliser dautres activits essentielles. Un SIGS est employ pour rassembler des informations sur le nombre total de clients servis ou diagnostiqus. En gnrale, les donnes dun SIGS sont utilises une fois par an pour valuer limpact dun programme. Les logisticiens soulignent limportance des donnes logistiques pour la prise de dcisions sur les activits dans le cycle logistique.
Dautres activits au cur du systme logistique

Dautres activits qui contribuent faire fonctionner le cycle logistique et qui sont au cur dun systme logistique efficace. Parmi elles, on compte Organisation et dotation en personnel. Un systme logistique ne peut pas fonctionner sans un personnel bien form et efficace dans le suivi des niveaux de stock, la passation de commandes et la distribution de produits aux clients. Les programmes de sant doivent tre structurs de telle manire pouvoir fournir les ressources appropries (par exemple avoir une autorit sur la supervision et des connaissances techniques) pour complter les activits logistiques. Certains pays ont tablis des units nationales de logistique pour analyser des donnes logistiques et fournier de la retro-information dans tout le systme. En dautres termes, lorganisation et la dotation en personnel jouent un rle important dans le cycle. Le personnel logistique doit faire des six bons une priorit absolue pour que le systme logistique fonctionne correctement. Budgtisation. Lallocation et la gestion de finances influencent directement toutes les parties du cycle logistique, y compris la quantit de produits quon peut acheter, la superficie disponible pour lemmagasinage de produits, le nombre de vhicules qui peuvent tre entretenus et le nombre de personnel qui peut travailler sur des activits logistiques. La mobilisation de ressources et ltablissement dune ligne budgtaire pour des produits de sant et les activits logistiques sont extrmement importants pour assurer que les produits soient disponibles et le systme logistique fonctionne de faon efficace. Afin de dterminer les ressources ncessaires pour tendre le champ dopration, les responsables
de la chane dapprovisionnement ont dabord besoin dvaluer les cots attendus aux niveaux diffrents du systme logistique. Pour dterminer les cots de la chane dapprovisionnement les responsables devraient prendre en compte le cot demmagasinage, du transport et de la gestion ; et dterminer quelle partie de ces cots peuvent tre couverte par chaque partenaire (le ministre de la sant, les donateurs, les organisations non gouvernementales [ONG] et dautres). Supervision. La supervision du personnel qui travaille dans un systme logistique est une activit essentielle pour assurer le bon fonctionnement du systme et pour prvoir des changements ncessaires. Des efforts concerts de supervision de routine et des formations sur le tas permettent aux programmes dviter et rsoudre des dsquilibres dapprovisionnement et de faire face des contraintes en matire des ressources humaines. Suivi et valuation. Un suivi de routine ainsi quune valuation priodique du pipeline et du systme logistique facilite une dmonstration de la performance du systme, lidentification des amliorations ncessaires et limpact du systme sur la prestation de services.
En Zambie, lUnit Nationale de Logistique (LMU) travaille au sein de lentrept national du Medical Stores Limited, un dpt mdical central de dnomination parapublique. Les six membres du LMU sont employs par le Medical Stores Limited pour entrer des donnes logistiques dans des bases de donnes dinformation en gestion logistique quotidiennement et pour fournir des rapports mensuels de retro-information aux grants des systmes logistiques pour les mdicaments antirtroviraux, les tests de dpistage du VIH et les produits de laboratoire.
Suivi de la qualit
Il est essentiel de comprendre comment la surveillance de la qualit contribue assurer lefficience et lefficacit dun systme logistique. Notez dans le cycle logistique que le suivi de la qualit figure entre chaque activit. Le suivi de la qualit se rfre non seulement la qualit des produits mais aussi la qualit du travail. Le suivi de la qualit apparait quatre fois dans le cycle logistique : Entre la slection de produits et la prvision. Le suivi de la qualit joue un rle important dans la quantification et lachat dune mthode-mixte adquate qui peuvent tre utiliss de faon efficace par les clients. Les produits qui sont quantifis devraient figurer sur la liste nationale de mdicaments essentiels, devraient tre approuvs et enregistrs dans le pays et inclus dans les directives de traitement standard (DTS). De plus, il faut assurer que les prestataires de services soient forms pour correctement utiliser les produits avant de les acheter et les distribuer aux points de prestation de services. Entre les achats et le stockage. Les dcisions quant lachat de produits devraient suivre le plan dapprovisionnement qui est dvelopp lors du processus de quantification. Afin dassurer la qualit des produits, les documents dachat devraient comprendre des spcifications dtailles sur les produits et leur conditionnement ainsi que des attentes par rapport la qualit des produits au moment de la livraison. Les responsables devraient vrifier la qualit des produits de sant quils reoivent avant de les entrer dans le systme de distribution. Des produits achets devraient tre rapidement ddouans par les douaniers, ou devraient vite passer le service dinspection avant leur distribution aux points de prestation de services. Entre la gestion de linventaire et le service la clientle. Il est important de surveiller la qualit des produits quand ils sont reus, emmagasins et distribus (et quand les clients les reoivent). De plus, la qualit des conditions demmagasinage et de transport devraient tre surveille. Le systme de contrle dinventaire devrait tre labor de faon de garantir que son bon utilisation rsultera par laccs des clients aux produits dont ils ont besoin au moment o ils en ont besoin.
Entre le service au client et la slection de produits. Il est ncessaire de continuer surveiller la qualit des produits mme aprs que les clients les reoivent. Les programmes devraient dterminer si les clients sont satisfaits avec la qualit des produits et les services y affrents. Il faut que les prestataires de services respectent les directives de traitement standard lors de la prestation de services aux clients ; ils devraient galement faire de la pharmacovigilance. Surveiller la qualit des produits et des services est un lment essentiel dans le succs des efforts de promouvoir un usage appropri des produits. Les clients devraient correctement utiliser les produits quils reoivent et en tre satisfaits. Ils devraient galement tre satisfaits des services quils reoivent. Des informations obtenues du suivi sur la satisfaction des clients peuvent servir informer des preneurs de dcisions quant aux changements dans la slection et lutilisation de produits avant leur prochain cycle dachats. Le service au client se trouve en haut du cycle logistique pour souligner limportance de la distribution de bons produits aux clients. Plus de dtails sur le suivi concernant la qualit se trouvent dans les chapitres subsquents de ce guide. Pour satisfaire les six bons et assurer la distribution de bons produits (dans la bonne condition) aux clients il faut institutionnaliser la mise en uvre des mesures de suivi sur la qualit au long de la chane dapprovisionnement.
Politiques et adaptabilit
En plus des lments du cycle logistique, deux facteurs additionnels influencent les systmes : les politiques et ladaptabilit. Politiques. Les rglements et les procdures du gouvernement ont une influence sur tous les lments du systme logistique. De nombreux gouvernements ont instaur des politiques concernant la slection des produits de sant (typiquement base sur la liste de mdicaments essentiels), la manire dacqurir ces produits (par exemple, travers un appel doffres comptitif ou des fabricants prslectionns), le moment o ces produits seront distribus, la manire et lendroit o ils seront emmagasins, ainsi que les quantits recevoir par les clients (ce quon appelle souvent les protocoles dadministration). Les politiques fiscales et budgtaires ont souvent la plus grande influence sur les systmes logistiques, quelles soient lies lobtention du financement pour lachat des produits ou pour couvrir le cot des infrastructures essentielles, y compris des magasins et des vhicules. Les responsables de programmes et dautre personnel impliqu dans la logistique peuvent influencer ces politiques, mais ils vont sans doute confronter des dfis considrables en essayant de les mettre en uvre ou les modifier. Les responsables de la logistique devraient se tenir informs des directives en vigueur et les mettre en uvre correctement. Adaptabilit. Ladaptabilit est une caractristique de tous les systmes logistiques efficaces. Les systmes logistiques devraient tre flexibles et pouvoir sadapter des besoins changeants, tout comme des changements dans la demande dun produit ou dans les directives qui sappliquent au financement des activits logistiques. On ne peut pas modifier un systme logistique chaque fois quun nouveau produit est introduit ou quand la consommation dun produit sagrandit. Dans un sens, ladaptabilit se rfre la capacit dun systme dobtenir les ressources ncessaires pour rpondre des changements dans la demande. Par exemple, lorsque la demande saccroit, un systme logistique devrait tre capable dassimiler des plus grandes quantits de produits. Ceci pourrait impliquer la construction de nouveaux locaux demmagasinage et lachat de nouveaux vhicules ou une augmentation de la frquence des livraisons. La capacit dun systme de rpondre ces besoins (cest--dire son adaptabilit) influence la disponibilit des produits. Des systmes logistiques devraient pouvoir continuer fonctionner quand les gouvernements proposent des mesures de rforme dans le secteur de la sant, tout comme la dcentralisation, lintgration et le recouvrement de cots. Ladaptabilit est essentielle pour faire ceci.
1.5 Principaux termes logistiques

Beaucoup des termes logistiques cits dans ce manuel ont une signification qui est spcifique au domaine de la logistique. Des dfinitions trouves dans un dictionnaire risquent donc de ne pas tre les
mmes que celles qui sont employes par les logisticiens. Les principaux termes logistiques utiliss au long de ce manuel sont dfinis ci-dessous et dans un glossaire qui se trouve la fin du document. Approvisionnements, produits de base, biens, produits, et stock. Les articles qui circulent dans un systme logistique. Ces termes sont interchangeables dans le cadre de ce manuel. Utilisateur, client, patient et consommateur. Les personnes qui reoivent ou qui utilisent les produits. Ces termes sont utiliss de manire interchangeable dans ce manuel. Ces termes sont interchangeables dans le cadre de ce manuel. Utilisateur est un terme commun pour tout le monde qui collecte des informations sur des nouveaux clients ou des habitus ; par exemple dans un programme de planification familiale. Un utilisateur est galement une personne qui utilise un produit mais pas pour son usage personnel. Ceci est le cas avec des tests de dpistage du VIH ou des ractifs de laboratoire. Dans ces exemples, le conseiller ou le laborantin est lutilisateur du produit. Client se rfre une personne qui reoit un traitement ou un service. Par exemple, quelquun pourrait tre un client dun programme de planification familiale et recevoir des produits contraceptifs ou il pourrait tre un client des services de lutte contre le paludisme ou la tuberculose. Patient est un terme qui sassocie avec les personnes qui sont traites pour une maladie, tout comme des personnes sropositives qui participent dans un programme de thrapie antirtrovirale (TAR). Consommateur est un terme qui est typiquement utilis dans le secteur priv ; il renforce le concept du service au client. Tous les utilisateurs, clients et patients dun programme de sant sont considrs comme des consommateurs dans le mme sens quune entreprise commerciale pense ces clients. Cest--dire que la mission du prestataire des services, du centre de sant et du laboratoire est de servir ces clients. Le concept du service au clients peut galement tre appliqu entre les niveaux dun systme logistique. Par exemple, un entrept provincial ou rgional est client de lentrept central. Donnes sur la consommation, la distribution, la distribution aux utilisateurs et lutilisation. Les donnes sur la quantit des produits distribue aux ou utilise par les consommateurs. Ces termes sont interchangeables dans le cadre de ce manuel. Point de prestation de services. Tout endroit o des clients (des utilisateurs) reoivent des produits qui sont lis un service de sant. Des points de prestation de services (PPS) sont gnralement des hpitaux ou des centres de sant, mais ils peuvent galement tre des units mobiles, des distributeurs base communautaire, des laboratoires ou des formations sanitaires. Ces units sont dnommes des PPS puisque des services y sont fournis et des produits y sont distribu ou utiliss. Pipeline. Une chane complte dentrepts et de liens de transport dans laquelle des produits sont transfrs du fabricant jusqu lutilisateur. Ceci comprend des installations portuaires, magasins centraux, magasins rgionaux, magasins de district, PPS, vhicules de transport et rseaux de distribution base communautaire. Voir figure 1-3. Comme un pipeline deau (aqueduc) qui dispose de rservoirs et de canalisations pour conduire de leau vers des maisons, un systme logistique a des magasins et des moyens de transport pour diriger des produits vers des PPS. Cependant, la plupart des pipelines deau sont continuels tandis que des pipelines pour les produits de sant ncessitent des moyens de transport pour le transfert priodique des produits entre les points demmagasinage. Des divers types de transport sont employs dans des pays de gographie varie, y compris des barques, bus et vlos. Dlai de livraison. Lintervalle entre le moment o un nouvel approvisionnement de produits est command et le moment o il est reu et prt lemploi. Lorsque les responsables de logistique valuent lefficacit dun systme logistique satisfaire les six bons , ils valuent le dlai de livraison et tentent
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de le rduire. Les produits devraient tre disponibles aux consommateurs au bon moment ; cest-dire avant que les consommateurs les demandent. Le dlai de livraison peut tre calcul par rapport au systme national, entre le port dentre et lutilisateur, entre des niveaux spcifiques du systme ou mme entre la passation dune commande et larrive au port. Lorsquon calcule le dlai de livraison il est particulirement important dajouter le laps de temps jusquau moment o les produits sont prts lemploi. Des produits qui ont t reus mais pas encore inspects, enregistrs et mis sur les talages ne sont pas prts tre distribus et encore moins prts lemploi. Pour rpondre aux besoins du client, les produits doivent tre disponible au moment o les clients les demandent ou en ont besoin.
Figure 1-3: Pipeline national typique dans le secteur public
PORT
Entrept Central
Entrept Rgional
Hpital de District
Entrept de District
Formations Sanitaires
Centres de Sant
Agent de Sant Communautaire
CLIENTS
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Quest-ce que le dlai de livraison dans un pays ? Le dlai de livraison dans un pays comprend les activits suivantes : 1. Le responsable au niveau infrieur dtermine les besoins de produits. 2. Une fiche de rquisition est complte et transmise au niveau suprieur. 3. Le niveau suprieur reoit la commande et un responsable lapprouve (gnralement en signant la fiche de rquisition). 4. Le responsable envoie fiche de rquisition au grant du magasin. 5. Le grant du magasin prpare la commande et la remet un chauffeur. 6. Le chauffeur transporte les produits commands au niveau infrieur. 7. Le niveau infrieur reoit la commande, effectue une inspection visuelle, place les produits sur les tagres et enregistre la livraison sur une fiche de stock. Le produit est alors prt tre distribu (au prochain niveau ou lutilisateur) et le chronomtre du dlai de livraison sarrte. Un dlai de livraison peut aller de quelques heures plusieurs mois en fonction du systme. Il varie galement en fonction de la vitesse de livraison, la disponibilit des moyens de transport et, quelquefois, des effets mtorologiques. Quels que soient les facteurs qui influencent le systme, il faut les tenir en compte lorsquon calcule le dlai de livraison.
1.6 Dautres termes logistiques

Pour mieux dfinir certain termes communs en logistique il est utile de les comparer avec des termes inversessystme dallocation et de rquisition ; donnes sur les livraisons et sur la distribution ; et systme vertical ou intgr. Les sections suivantes proposent une comparaison entre chacun des paires susmentionnes. Bien quon pourrait dfinir beaucoup plus de concepts, ces comparaisons sont fondamentales et sont cites au long de ce manuel.
Systme dallocation ou systme de rquisition ?

La passation de commandes est une activit de routine en logistique. Dans la plupart des systmes logistiques on passe une commande pour des nouveaux produits mensuellement ou trimestriellement dun PPS vers le niveau suprieur. Dans certains systmes logistiques la quantit commander est dtermine par la personne qui passe la commande. Cest ce quon appelle un systme de rquisition. Dans dautres systmes, la quantit commander est dtermine par la personne qui excute la commande. Dans ce cas, on parle dun systme dallocation. Dans un systme de rquisition, la personne qui reoit les produits dtermine/calcule les quantits livrer. Dans un systme dallocation, la personne qui envoie les produits dtermine/calcule les quantits livrer.
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Les systmes de rquisition et dallocation dans le march commercial Les systmes dallocation du secteur priv sont tels que les produits peuvent tre expdis du fabricant au commerant par un systme o le fabricant dtermine les niveaux de production selon des donnes historiques et une estimation de la demande. Dans un systme de rquisition les consommateurs prennent les produits dont ils ont besoin ou quils veulent ; alors la production, lachat et la distribution sont dtermins par la demande relle et non pas la demande estime. Nous avons tendance penser en termes dallocation et de rquisition dans le domaine de la logistique pour les programmes de sant publique. Dans un systme dallocation, le niveau suprieur dtermine quels produits seront envoys vers le niveau infrieur et quel moment. Dans un systme de rquisition, le niveau infrieur commande des produits au moment o ils en ont besoin. La diffrence entre un systme dallocation et de rquisition sagit du niveau de la chane dapprovisionnement qui prend des dcisions sur les commandes. Cette diffrence ne sagit pas des donnes utilises, ce qui devraient tre les mmes tous les niveaux.
Revenant lexemple dun restaurant, des clients dun restaurant self-service slectionnent les types et les quantits de nourriture quils veulent mettre sur leurs assiettes ; ils dterminent leur repas selon leur faim. Dans ce cas, le serveur ne dcide pas ce que le client mangeracest le client qui dcide. En effet, ces restaurants utilisent un systme de rquisition. Par comparaison, la maison il est souvent le cas que la personne qui cuisine dcide ce qui sera servi et dans quelles quantits, tout en prenant en compte les prfrences de la famille et la disponibilit dingrdients. Ceci est un systme dallocation. Les avantages et les inconvnients des systmes de rquisition et dallocation sont numrs dans le tableau 1-1. Noter que le tableau 1-1 reflte le contexte dans lequel la plupart dentre nous travaillons. Cest- dire que nous faisons des calculs manuellement et nous nous confrontons des dcalages temporels dans le partage dinformations ainsi qu des dfis par rapport la qualit et la compltude des donnes. Le tableau est fond sur lhypothse que le niveau infrieur (le receveur) a accs plus dinformations que le niveau suprieur (lexpditeur). Cependant, les diffrences entre les systmes dallocation et de rquisition sont minimises quand les systmes dinformation marchent correctement et sont automatiss (ce qui est le cas dans une grande partie du secteur priv) ; quand les diffrents niveaux ont accs aux mmes informations en mme temps ; et quand la capacit existe tous les niveaux de faire les calculs ncessaires. Les principales questions considrer sont laccessibilit des donnes (quelles donnes sont disponibles ; o et quand ?), les besoins en ressources humaines (est-ce que le personnel existant est capable de faire les calculs ncessaires), et le niveau dautorit budgtaire (est-ce que le centre de sant un contrle budgtaire qui lui permet de rquisitionner des produits ou est-ce que le budget est dtenu par le district, ce qui ncessite un systme dallocation ?)
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Tableau 1-1: Avantages et inconvnients des systmes de rquisition et dalloc
ACTIVITS Calculs
SYSTME DALLOCATION Avantage : le niveau suprieur est sr de ses propres calculs et des quantits quil livre. Inconvnient : le niveau suprieur doit calculer toutes les commandes.
SYSTME DE RQUISITION Inconvnient: le niveau infrieur doit t r e capable deffectuer les calculs, et il se peut que le niveau suprieur les reprenne encore pour mieux vrifier. Avantage : le niveau infrieur dispose des informations les plus rcentes.
Informations utilises
Inconvnient : les informations utilises par le niveau suprieur pour effectuer ses calculs risquent dtre moins jour.
Remarque: aucun des deux systmes ne fonctionnera si les preneurs de dcisions ne disposent pas dinformations ! Capacit de raction du systme Inconvnient : le niveau suprieur est sans doute incapable de ragir rapidement aux changements. Avantage: moins de personnes former pour effectuer les calculs. Avantage : le niveau infrieur dispose des informations les plus rcentes, ce qui permet lanticipation des besoins venir et une ractio rapide aux changement. Inconvnient: les niveaux infrieurs risquent de ne pas tre dots des comptences ncessaires pour effectuer les calculs. Plus des personnes former pour effectuer les calculs. Avantage : les dcisions propos des commandes appartiennent au niveau infrieur et, par consquent, ce dernier a le sentiment quil a un avantage propos du contrle sur le systme. Inconvnient: le niveau infrieur doit consacrer du temps effectuer les calculs plutt qu servir les clients.
Besoins en formation
Sentiment dappropriation Avantage: les responsables ont limpression quils ont davantage du contrle sur le systme.
Charge de travail
Inconvnient: dans des systmes plus grands, il se peut que le niveau suprieur effectue des grandes quantits de calculs (pour toutes les units aux niveaux infrieurs).
On peut utiliser la fois des systmes dallocation et des systmes de rquisition dans une seule chane dapprovisionnement. Quoiquil est en soit, il est gnralement inefficace demployer les deux systmes en parallle au mme niveau. Par exemple, on pourrait envisager une chane dapprovisionnement dans laquelle un systme de rquisition est utilis entre le niveau central et le niveau rgional, et un systme dallocation est employ entre le niveau rgional et les PPS. Par contre, un seul systme devrait tre utilis au sein de chaque niveau. Imaginez donc la frustration et la confusion au dpt rgional si certaines cliniques rquisitionnaient des produits et dautres attendaient ce que les produits leur soient allous. Pour que le pipeline puisse fonctionner, les quantits appropries doivent tre commandes et expdies dans le meilleur dlai possible. Le fait dutiliser deux systmes au mme niveau ne ferait quaggraver la confusion et faire prolonger les dlais. Lors de la conception du systme logistique, il est galement important que le niveau infrieur et le niveau suprieur sachent clairement qui dtermine les quantits commander. Si le personnel au niveau suprieur pense quil sagit dun systme dallocation et le personnel au niveau infrieur pense quil sagit plutt dun systme de rquisition, le personnel de niveau infrieur risque dtre drout lorsque la quantit quils reoivent ne correspond pas la quantit quils avaient commande. Si cette situation
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se produit intervalles suffisamment rguliers, le personnel de niveau infrieur pourrait se dire quil ne recevra jamais les quantits commandes, et donc cesser de passer des commandes.
Rationnement ou allocation ? Nous travaillons souvent dans des environnements o il ny a pas suffisamment de produits de sant pour rpondre aux besoins de tout le monde dans un pays. Dans ce cas, on dit que les produits ne sont pas en tat dapprovisionnement complet. Questce quil faut faire dans une situation pareille ? Les systmes dallocation et de rquisition sont conus pour traiter des produits en approvisionnement complet. Quand les produits ne sont pas en approvisionnement complet le niveau suprieur devrait dterminer comment distribuer les produits disponibles de faon quitable. Ceci est dnomm le rationnement. Quand un systme de rquisition fait face des pnuries, le personnel charg de calculer les besoins dun PPS (ou un local intermdiaire demmagasinage) ne reoivent pas la quantit de produits quil a command. Ceci peut mener un manque de confiance dans le systme. Aussi, les diffrents niveaux du systme devraient communiquer activement entre eux quand des divergences se produisent entre la quantit commande et la quantit livre. Il se peut quune modification du systme soit ncessaire si des pnuries prolonges sont attendues.
Donnes sur les livraisons ou sur la distribution ?

Les systmes logistiques existent afin de satisfaire les six bons pour les clients. Par consquent, toutes les dcisions Des donnes sur la distribution fournissent des en matire de la logistique devraient tre bases sur des informations sur la quantit de informations relatives aux produits que les clients reoivent produits distribus aux clients ou utilisent. Des systmes logistiques devraient suivre la ou utiliss par eux. quantit de produits remis dans les mains des clients. Une fois quun client reoit un produit on dit quil est consomm ; mme si le produit est ventuellement gaspill ou rejet il faut que le systme le remplace car il nest plus disponible. (Hors du domaine de la logistique, il est bien sr trs utile de savoir comment les clients utilisent les produits quils reoivent et par quelle frquence ils les rejettent). Les informations sur la quantit de produits distribus des clients sont appeles des donnes sur la distribution aux clients, ce qui est souvent abrg comme donnes sur la distribution ou donnes sur la consommation. Puisquun PPS est le seul endroit o des produits sont remis directement aux clients, ceci est le seul niveau o on peut collecter des donnes sur la distribution aux clients. Les donnes sur lutilisation est un autre terme semblable, mais lutilisation se rfre aux produits utiliss par les clients sans tre remis dans leurs mains (ce qui est le cas avec des ractifs de laboratoire et des tests de dpistage du VIH, par exemple). Pour ces produits, des donnes sur la consommation (lutilisation) devraient provenir du PPS ou du niveau o les produits sont utiliss (le laboratoire ou le centre de dpistage, par exemple). La chane dapprovisionnement se compose galement de lensemble des dpts intermdiaires. On parle de donnes sur les livraisons pour dsigner les informations sur les mouvements de produits entre deux entits quelconques. Par exemple, lorsque le niveau rgional fournit des produits au niveau du district, on parle de donnes sur les livraisons. Ou bien, quand la pharmacie dun hpital fournit des produits un autre service de lhpital ou au dispensaire, on parle galement des donns sur les livraisons. Dans la mesure du possible, la prise des dcisions doit tre base sur les donnes sur la distribution aux utilisateurs. Si un entrept rgional a livr 50.000 prservatifs au dpt de district le trimestre dernier, devrait-il livrer la mme quantit ce trimestre-ci ? La rponse est pas ncessairement, parce quil se peut que les prservatifs soient en train de saccumuler dans le dpt de district. La quantit livrer sera plus prcise si on dispose dinformations sur la quantit de prservatifs distribus aux utilisateurs pendant cet intervalle de temps. Au long de ce manuel nous insistons sur limportance dutiliser des donnes sur la consommation pour informer la prise des dcisions.
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Lintgration est aperue diffremment par les diverses organisations qui travaillent dans le domaine de la gestion des chanes dapprovisionnements et dans dautres secteurs. Il est donc commun de voir des diffrences dans lusage et la dfinition de termes par les logisticiens. Cependant, un objectif important dans le domaine de la sant publique est de rationaliser les chanes dapprovisionnements des programmes relatifs des maladies particulires. Aussi, ce manuel explique la faon dont on tablit des fonctions qui marchent bien ensemble, comment on dveloppe ou renforce les liens entre ces fonctions et comment ces activits peuvent mener la disponibilit continue des produits de bonne qualit. Dans les systmes o les donnes sur la distribution Des donnes sur les livraisons aux utilisateurs ne sont pas disponibles, on peut fournissent des informations sur la les remplacer par des donnes sur les livraisons. Il quantit de produits transferts dun faut toujours utiliser les donnes sur les livraisons niveau du systme logistique vers un correspondant au niveau le plus bas possible. Par autre ou dun service un autre au exemple, il est prfrable dutiliser les donnes sur les sein dune seule installation (PPS ou livraisons depuis le niveau du district jusquaux centres local demmagasinage). de sant plutt que les donnes sur les livraisons de lentrept central vers les districts. Ceci est d au fait que les livraisons provenant du district refltent mieux la demande relle des clients. Faute dinformation sur la distribution aux clients, des donnes sur le transfert (livraison) de produits du magasin du centre de sant vers le dispensaire reflteront le mieux la demande relle. Puisquil ny a pas de relation directe entre les donnes sur les livraisons et la demande des clients (particulirement aux niveaux suprieurs du systme), les systmes logistiques devraient sinvestir dans le dveloppement et le renforcement des capacits pour collecter des donnes sur la distribution aux clients.
Intgration des produits

De nombreux pays disposent des systmes logistiques parallles pour slectionner, acheter et distribuer des produits diffrents aux clients. La plupart du temps, des programmes tels que la planification familiale, la sant maternelle et la sant de lenfant, la lutte contre la paludisme, la lutte contre la tuberculose ou la lutte contre le VIH/SIDA grent et distribuent eux-mmes les produits quils utilisent. On appelle ces programmes des programmes verticaux parce quils ont t historiquement grs par des units de gestion distinctes au niveau central. Rcemment, de nombreux pays se sont plutt dirigs vers lintgration de produits ; cest--dire quils combinent la gestion des fonctions logistiques (en partie ou en entier) de catgories diffrentes des produits (relatifs la planification familiale, le VIH, le paludisme et la tuberculose, par exemple). Par exemple, un systme qui gre les produits contraceptifs utiliss dans le programme de planification familiale pourrait galement grer les sels de rhydratation orale (SRO), la vitamine A, ainsi que dautres produits pour le programme de sant maternelle et de lenfant. Dans certains programmes seulement une partie des fonctions logistiques sont combines. Par exemple, il se peut que du Nevirapine (pour la prvention de la transmission mre-enfant du VIH) et des tests de dpistage du VIH sont achets par des programmes diffrents, mais que les produits sont ensuite emmagasins et transports ensemble. Dans ce cas, lachat est vertical mais lemmagasinage et le transport sont chacun intgrs. Une dcision de combiner certaines fonctions logistiques devrait prendre en compte les avantages potentiels par rapport au conditionnement des produits spcifiques (par exemple, des produits qui ncessitent une chane de froid ou qui ont des dures de vie trs courtes), aux cots des fonctions et le service au client (cest--dire quil faut assurer que lintgration de fonctions nentrainera pas des interruptions de services). Plus de dtails sur les considrations prendre en compte lors de llaboration dun systme intgr de logistique se trouve dans le chapitre 10 de ce manuel. Dautres ressources qui explorent leffet de lintgration sur la logistique sont numres dans la liste de lecture suggre la fin de cette publication.
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Intgration des chanes dapprovisionnement

Une distinction est faite dans ce manuel entre lintgration de produits (dcrite ci-dessus) et lintgration des chanes dapprovisionnement. Lintgration des chanes dapprovisionnement se rfre une approche destine dvelopper des liens harmonieux entre tous les joueurs de rles, les niveaux et les fonctions dans une chane dapprovisionnement afin de maximiser le service la clientle. Lobjectif de lintgration dune chane dapprovisionnement est damliorer lefficacit et rduire la rptition des efforts, ce qui mnera une meilleure disponibilit de produits et, souvent, une rduction de cots. Des mesures diffrentes existent pour amliorer la performance : ltablissement dunits de gestion logistique, llaboration de plans stratgiques communs, le dveloppement de mcanismes pour le partage dinformations et la cration de groupes de travail technique. Par exemple, au Rwanda le Groupe de Travail Technique en Matire de la Planification Familiale a t cre pour amliorer la coordination et minimiser la rptition des efforts. Grace des runions rgulires et du partage dinformations, le groupe a renforc la confiance des partenaires ; ce qui a contribu lamlioration dans la scurit des produits (des prvisions et achats sont excuts temps, des ruptures de stock sont minimiss, plus de prestataires de services sont forms et des centres de sant sont rnovs dans tout le pays). Le rsultat final des efforts du groupe est une meilleure efficacit et un meilleur service au client. Ce manuel est focalis sur les fonctions logistiques de la chane dapprovisionnement et comment lintgration de certaines fonctions dans la chane peut mener un niveau suprieur de services.
Chane dapprovisionnement vertical ou intgr ? Comme cest le cas dans beaucoup de pays, le Malawi a labor un systme logistique vertical pour grer les produits du programme national de thrapie antirtrovirale (TAR). Les mdicaments antirtroviraux sont emmagasins et distribus sparment des mdicaments essentiels puisque le systme du dpt mdical central nest pas actuellement en mesure de satisfaire ces fonctions pour le programme de TAR. Par contre, au Nicaragua les produits contraceptifs et les mdicaments essentiels sont emmagasins et distribus ensemble. Et en Tanzanie, plus que 150 produits diffrents sont emmagasins, distribus, commands et suivis travers un systme logistique national intgr. Lintgration de ces fonctions logistiques a rduit les cots du transport et de la gestion.
Service au client Quel que soit votre rle dans un systme logistique, vous servez diffrents types de clients. On pense souvent lutilisateur final quand on parle dun clientles personnes qui visitent un centre de sant pour obtenir un produit dont elles en ont besoin. Est-ce quon sert des clients si on travaille dans un entrept rgional ou de district ? Ouiles clients sont les personnes qui reoivent des livraisons provenant de lentrept. Dans ce cas, on dit quils sont des clients internes, contrairement aux clients externes (les utilisateurs finaux). Lentrept du district sattend ce que lentrept rgional lui fournisse un bon service aux clients. En dautres termes, lentrept du district sattend ce quil reoive la bonne quantit du bon produit, au bon endroit (leur propre installation), au bon moment, dans la bonne condition et au bon prix. Les six bons sappliquent aux clients internes tout comme aux clients externes. Tout le monde qui travaille dans le domaine de la logistique ne devrait pas oublier quil sert des clients, quils soient internes ou externes. En mme temps, chaque acteur dans un systme logistique est aussi un client (du prochain niveau suprieur). Au dbut de la section 1.4 de ce chapitre on a vu que le service au client se trouve en haut du cycle logistique, ce qui illustre limportance du but final du systme logistique : remettre des produits dans les mains des utilisateurs finaux. Tout le monde qui travaille dans la logistique devrait garder ce but en tte. Le client est la raison la plus importante de notre travail.
Rsum du chapitre
Dans ce chapitre vous avez appris :
1. Pourquoi la logistique est importante pour tous les programmes de santPas de produits ? Pas de programme ! 2. Le but dun systme logistiquefournir les bons produits dans les bonnes quantits , en bonne condition, au bon endroit, au bon moment et au bon prix ; et fournir du bon service au client. 3. Comment les diffrentes composantes dun systme logistique sont lies. 4. La dfinition des principaux termes logistiques Approvisionnements, produits de base, biens, produits, et stock. Tous Les articles qui circulent dans un systme logistique. Utilisateur, client, patient et consommateur. Les personnes qui reoivent ou qui utilisent les produits. Donnes sur la consommation, la distribution, la distribution aux utilisateurs et lutilisation. Les donnes sur la quantit de produits distribue aux consommateurs ou utilise par eux. Point de prestation de services. Tout endroit o des clients reoivent des produits qui sont lis un service de sant. Pipeline. Une chane complte dentrepts et de liens de transport dans laquelle des produits sont transfrs du fabricant jusqu lutilisateur. Ceci comprend des installations portuaires, magasins centraux, magasins rgionaux, magasins de district, PPS, vhicules de transport et rseaux de distribution base communautaire. Dlai de livraison. Lintervalle entre le moment o un nouvel approvisionnement de produits est command et le moment o il est reu et prt lemploi. Systme de rquisition. Un systme dans le lequel le personnel qui reoit les produits calcule la quantit de produits requis. Systme dallocation. Un systme dans le lequel le personnel qui envoie les produits calcule la quantit de produits requis. Donnes sur les livraisons. Information sur la quantit de produits transfrs dun local demmagasinage un autre (entre les niveaux du systme ou entre deux parties dune installation). Intgration de produits. La gestion partage des fonctions logistiques (en partie ou en entier) pour plusieurs catgories de produits. Intgration de chane dapprovisionnement. Une approche oprationnelle damlioration de la performance qui a pour but doptimiser le service la clientle au biais de liens sans faille entre le personnel, les niveaux et les fonctions de la chane dapprovisionnement.
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2 Systemes dinformation en gestion logistique

Objectifs
Dans ce chapitre, vous apprendrez
Le but dun systme dinformation en gestion logistique Les donnes essentielles indispensables la gestion en logistique Lutilit des trois types de formulaires logistiques et les donnes qui doivent y figurer Le but de la soumission des rapports logistiques Les diffrents types de rapports et les donnes qui doivent y figurer Le but des rapports de rtro-information en logistique
2.1 Systmes dinformation en gestion logistique

Comme vous lavez appris au chapitre 1, la bonne conduite du systme logistique dpend de lacquisition dinformations. Nous collectons des informations pour pouvoir prendre des dcisions ; une meilleure qualit de donns aboutit des meilleures dcisions. Un systme dinformation en gestion logistique (SIGL) est un systme des donnes et des rapports quon utilise pour collecter, organiser et prsenter des donnes logistiques provenant de tous les niveaux Les systmes dinformation en gestion du systme. Plus important encore, les logistique collectent, organisent et prsentent SIGL permettent aux responsables de la des donnes pour la prise de dcisions relatives logistique de collecter les informations aux systmes logistiques. ncessaires pour prendre des dcisions claires et, en dfinitive, amliorer le service aux clients. Si vous navez pas lintention dutiliser des informations et des donnes pour la prise de dcisions, nutilisez pas un SIGL pour en collecter. La collecte de donnes pour la gestion dun systme logistique est une activit indpendante de la collecte de donnes sur les patients et les services de sant. Celles-ci sont collectes au biais dun systme dinformation en gestion de sant (SIGS). Il y a des diffrences cls entre les SIGL et les SIGS.
Quelles sont les principales diffrences entre un systme dinformation en gestion de sant (SIGS) et un systme dinformation en gestion logistique (SIGL) SIGS Quels types de donnes sont collects? Des donnes sur les conditions mdicales des patients ou sur la prestation des services de sant. SIGL Des donnes sur les produits: les quantits livres, distribues, utilises, perdues/voles/ endommages, commandes, etc.
Par quelle frquence collecte-ton des donnes? Par quelle frquence utilise-ton des donnes pour la prise de dcisions?
Des donnes sont collectes et enregistres quotidiennement. Elles sont gnralement compiles et prsentes mensuellement ou trimestriellement. Les donnes qui sont collectes peuvent tre analyses mensuellement ou trimestriellement afin didentifier des tendances de morbidit; les donnes peuvent tre utilises annuellement ou quelques annes dintervalle pour suivre des tendances de morbidit ou dans lutilisation des services de sant. Les donnes sont analyses quotidiennement pour valuer ltat du stock; analyses et utilises mensuellement ou trimestriellement pour dterminer les besoins en produits ou la quantit commander; utilises annuellement pour la mise en uvre des exercices de quantification.
2.2 Donnes essentielles pour la prise de dcisions

Sil faut collecter des donnes pour la prise de dcisions, il faut savoir quelles donnes spcifiques doivent tre collectes et par quelle frquence. Pour dcider quelles donnes seront collectes, examinez les dcisions que vous aurez prendre. Rflchissez aux questions que les responsables de logistique pourraient poser. Il leur faudra quelles informations pour rpondre ces questions et pour prendre des dcisions claires.
2 SYSTEMES DINFORMATION EN GESTION LOGISTIQUE 21
Les questions suivantes pourraient tre importantes considrer : Combien de temps durera le stock actuel ? A quel moment faudrait-il commander des rapprovisionnements ? O se trouvent les produits dans le pipeline ? Faudrait-il transfrer des produits des niveaux suprieurs vers les niveaux infrieurs ? O consomme-t-on la plus grande quantit de produits? Est-ce que les points de prestation de services ont besoin de plus de ressources ? Est-ce que nous subissons des pertes dans le systme qui nous obligent prendre des mesures correctives ? Les produits circulent-ils de faon rgulire dans le pipeline ? Faut-il ajuster le pipeline pour tenir compte des goulets dtranglement ? Y a-t-il des produits dont la date de premption approche ? Faut-il les retirer du pipeline ? Peut-on les redistribuer avant leur date de premption ? Les responsables de logistique ont besoin de trois donnes essentielles pour prendre des dcisions : (a) le niveau de stock disponible, (b) le taux de consommation, et (c) les pertes et ajustements. Bien que nous puissions utiliser dautres informations, ces trois donnes de base sont absolument indispensables pour grer un systme logistique, et il faut utiliser un SIGL pour les collecter et les prsenter (voir le tableau 2-1).
Tableau 2-1 : Les trois types de donnes logistiques essentielles
DEFINITION Niveau de stock disponible La quantit de produits utilisables qui sont disponibles. (Des produits qui ne peuvent pas tre utiliss ne sont pas considrs disponibles; ils sont plutt considrs comme des pertes)
EXEMPLE Un centre de sant a 300 boites de paractamol dans le magasin au dernier jour du mois. Il y a 780.000 boites de paractamol disponibles au niveau national selon les donnes sur le stock disponible fournies par les centres de sant, les districts et lentrept national. Le centre de sant a utilis 120 tests de dpistage du VIH au mois dernier. Il a distribu 1.045 prservatifs aux clients pendant la mme priode. Au mois dernier lhpital du district a: subit une perte de 30 prservatifs masculins cause de la premption. subit une perte de 4 DIU suite un vol. prt 12 sachets de solut de rhydratation un autre hpital (ajustement ngatif) reu 20 moustiquaires imprgns dun autre hpital (ajustement positif)
Taux de consommation
La quantit de stock distribu aux utilisateurs ou utilis au cours dune priode de temps spcifique. Les pertes sont les quantits de stock retires du pipeline pour toute raison autre que la consommation par les clients ou lutilisation au point de prestation de services (cest--direpremption, pillage, dommage, etc.) Les ajustements sont des quantits de stock qui sont transfres une autre structure ou reues dune autre structure au mme niveau du pipeline. Par ailleurs, des ajustements peuvent tre des corrections administratives effectues sur les registres de gestion de stockpar exemple, lorsque vous constatez une diffrence entre les quantits reprises sur la fiche de stock et les rsultats dun inventaire physique. Pour cette raison, les ajustements peuvent prsenter des modifications positives ou ngatives au stock.
Pertes et ajustements
2.3 Trois types de formulaires

Dun point de vue logistique, il ny a que trois choses qui peuvent arriver des produits dans un pipeline : ils peuvent tre emmagasins, transfrs ou consomms (utiliss). Puisque nous souhaitons suivre les produits tout moment dans le pipeline, nous avons besoin de trois types de formulaires logistiques. Chacun a une forme et une utilisation distincte. Registres de gestion de stock. Ceux-ci contiennent des informations sur les produits emmagasins. Registres de transactions. Ceux-ci contiennent des informations sur le transfert des produits. Registres de consommation. Ceux-ci contiennent des informations sur la consommation ou lutilisation des produits.
Registres de gestion de stock

Quelle est la raison la plus importante de tenir des registres de gestion de stock ? Ils sont utiliss pour enregistrer des informations sur les produits emmagasins. Quelles donnes essentielles figurent sur les registres de gestion de stock ? Ils doivent inclure la quantit de stock disponible par produit ainsi que la quantit de pertes et dajustements. Et au sujet du troisime type de donnes essentielles, la consommation ? En gnral, les produits ne sont pas distribus directement du magasin au client. Cest pourquoi,, les donnes sur la consommation relle ne figurent pas sur les registres de gestion de stock. Le cas chant, il est possible de substituer les donnes sur les livraisons au niveau le plus bas du systme la place des donnes sur la consommation (par exemple, le transfert de produits dun magasin au dispensaire). Qui tient les registres de gestion de stock ? Ils sont tenus par toute personne qui reoit ou envoie des produits dun magasin, ainsi que par toute personne qui ralise des inventaires physiques (un dcompte de produits pour vrifier la quantit dans le magasin), y compris des responsables de magasin, dautres employs de magasin et des prestataires de services. Puisque des pharmacies emmagasinent des produits, le pharmacien et autres personnels de pharmacie devraient galement tenir des registres de stock. A quel moment inscrit-on des donnes dans un registre de gestion de stock ? Elles sont entres lors de la rception ou de la sortie des produits. Les donnes sont galement enregistres lorsquon procde un inventaire physique ou au moment o une perte est dtecte. Lorsquun registre de gestion de stock est rempli, on en entame un nouveau en utilisant la solde de clture du registre prcdent. Comment organise-t-on les donnes dans un registre de gestion de stock ? Elles sont classes par date et par rfrence de transaction (cest--dire le numro unique qui correspond lenregistrement de la rception ou de lenvoi de produits spcifiques et/ou le nom de la structure do proviennent les produits). Ces donnes couvrent les produits reus, produits livrs, pertes et ajustements et le stock disponible. Elles couvrent galement les rsultats des inventaires physiques. Dans quels formats se font les registres de gestion de stock ? Les formats les plus communs sont les fiches de stock individuelles et les registres de magasin. Les fiches de stock et les fiches de contrle dinventaire sont deux types de registres de gestion de stock. Quest-ce quune fiche de stock ? La fiche de stock est une fiche individuelle de gestion de stock qui reprend des informations concernant un produit ou un lot unique de produits (voir figure 2-2). Chaque produit dans le lot devrait avoir la mme
2 SYSTEMES DINFORMATION EN GESTION LOGISTIQUE
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date de premption. Par exemple, une fiche de stock pourrait contenir des informations propos dun lot unique de paractamol dans un magasin. La fiche doit mentionner le stock disponible de paractamol uniquement pour ce lot, ainsi que toute perte et tout ajustement pour le lot. En gnral, les fiches de stock sont affiches devant lemplacement o les produits sont rangs (le bac, ltagre ou la palette).
Figure 2-2 : Fiche de stock
Quest-ce quune fiche de contrle dinventaire ? Une fiche de contrle dinventaire est un formulaire individuel de gestion de stock sur lequel on trouve des informations sur tous les lots dun produit. On devrait tenir une fiche de contrle dinventaire pour chaque produit. La fiche de contrle dinventaire rassemble les donnes de toutes les fiches de stock relatives un produit. Par exemple, une fiche de contrle dinventaire pourrait fournir des informations sur toutes les units de paractamol dans un magasin. La fiche devrait mentionner la quantit disponible dans le magasin, ainsi que le montant total des pertes et ajustements (indpendamment du numro du
lot et de lendroit o le produit se trouve dans le magasin). Voir la figure 2-3 pour un exemple de fiche de contrle dinventaire. Dans les entrepts plus grands, o lon risque de trouver de nombreux lots de chaque produit stocks des endroits diffrents, il est gnralement souhaitable de maintenir des fiches de contrle dinventaire et des fiches de stock. Dans des magasins plus petits, il se pourrait que la fiche de stock soit le seul formulaire de gestion de stock utilis.
Figure 2-3 : Fiche de contrle dinventaire
Quest-ce quun registre de magasin ? Un registre de magasin est un formulaire de gestion de stock qui reprend les mmes informations quune fiche de contrle dinventaire. Les registres de magasin sont relis comme des livres tandis que les fiches de contrle dinventaire sont spares. Dans certains pays, lemploi dun registre de magasin est obligatoire. Bien quon pourrait croire que lutilisation dun livre reli est un mesure qui assure la transparence (car cest facile de dtecter des pages qui manquent), ce format est moins efficace que les fiches spares, surtout parce que la place rserve dans un livre est souvent insuffisante pour
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accommoder la quantit dinformations quon veut ajouter sur un produit. De plus, il est difficile dintroduire des nouveaux produitsen effet, on peut facilement classer par ordre alphabtique un ensemble de fiches individuelles de contrle dinventaire, mais il est plus incommodant de le faire avec les pages dun livre reli. Dans beaucoup de pays un format commun pour tous les registres de contrle dinventaire utiliss dans le secteur public est dfini par le Ministre des Finances car les produits achets pour des programmes publics sont considrs comme des biens gouvernementaux qui devraient tre suivis de faon assidue. (Voir Figure 2-4.)
Vaut-il mieux enregistrer des pertes et des ajustements sparment ? Il est gnralement considr comme une meilleure pratique le fait de suivre et denregistrer les pertes sparment des ajustements. Il est utile de suivre les pertes comme un indicateur de la performance dun systme logistique car la cause dune perte (une premption ou un vol, par exemple) est diffrente de la cause dun ajustement (un transfert administratif de produits, par exemple). Par exemple, il serait important danalyser des changements dans le taux de pertes suite lintroduction des protocoles pour amliorer la scurit. En mme temps, il est souvent difficile de collecter des donnes sur les pertes et ajustements, surtout si on veut les sparer en deux colonnes diffrentes sur une fiche de stock. Au minimum, on devrait suivre la quantit de pertes. Les concepteurs des systmes logistiques devraient prendre cette ncessit en compte, tout en valuant la capacit du personnel de collecter de telles donnes.
Figure 2-4 : Registre de gestion de stock (page de garde, tabe des matires, page de description du produit)
En plus des donnes essentielles, quelles autres informations peut-on inclure sur une fiche de contrle dinventaire ou dans un registre de magasin ?
tant donn que les informations sont consignes par date, les fiches de contrle de stock et les registres de magasin contiennent des informations sur le moment o des livraisons sont envoyes ou reues, y compris les quantits y affrentes. Pour pouvoir suivre le mouvement des produits, un numro de rfrence pour la livraison devrait figurer sur les fiches de contrle dinventaire et les registres de magasins.
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Automatisation des registres de gestion de stock Lentrept central du service national dlevage animalier au Bangladesh utilise un systme lectronique de gestion dinventaire pour suivre la rception, lenvoie et le stock disponible de produits pour le contrle de la grippe aviaire. Le systme permet des conomies de temps et des amliorations dans lexactitude des commandes ainsi que dans la coordination des interventions durgence face aux pidmies.
Pour pourvoir identifier lorigine dune perte ou un ajustement, les registres de gestion de stock devraient inclure une colonne pour les observations. Dans des structures o travaille plus dun seul responsable de magasin, une colonne pour la signature de la personne qui reoit, envoie ou compte les produits est utile pour la gestion de ces activits. De plus, les fiches de contrle dinventaire et les registres de magasin devraient inclure des informations sur les caractristiques dun produit (force, formulations, marques, et codes didentification). Comment les documents de gestion de stock circulent-ils ? Gnralement, on ne dplace pas les registres de gestion de stock ; ils restent lendroit o les produits sont emmagasins (lentrept, la pharmacie ou le magasin).
Registres de transactions
Pourquoi utilise-t-on un registre de transactions ? Un registre de transactions est utilis pour rassembler des informations sur le transfert de produits dun magasin vers un autre. De plus, un registre de transactions est une preuve de la rquisition, lenvoi et/ou la rception de produits. Quelles donnes logistiques essentielles trouve-t-on sur un registre de transactions ? Bien que des registres de transactions soient indispensables pour enregistrer le transfert de stock, il nest pas ncessaire dy faire figurer les donnes essentielles cites ci-dessus. Parfois, un registre de transactions sera combin avec un rapport. Dans ce cas, il se peut que des donnes telles que le stock disponible y soient incluses. En fonction du systme, des donnes sur les pertes et la consommation pourraient y figurer. Qui tient les registres de transactions ? Le personnel du magasin expditeur et du magasin destinataire remplit des registres de transactions. Dans des pharmacies ou des points de prestation de services, les responsables de magasin, le personnel de pharmacie ou les infirmires les remplissent. A quel moment remplit-on les registres de transactions ? Ils sont entams chaque fois quune structure rquisitionne ou envoie des produits. Des informations y sont rajoutes du moment o des produits sont transfrs dune structure une autre. Ils sont complts quand le destinataire finale confirme rception des produits. Comment organise-t-on les donnes sur un registre de transactions ? Les donnes sont gnralement classes par date et par numro de transaction, ce qui permet didentifier la transaction. Des copies supplmentaires du registre peuvent alors servir montrer quune commande a t passe mais pas encore reue, ou encore quun produit a t sorti de linventaire mais que sa rception doit encore tre confirme. Idalement, un numro de rfrence qui identifie chaque opration va figurer dans un registre de transactions. Les donnes sur les registres de transactions sont organises
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selon le produit rquisitionn ou expdi. On utilise gnralement un seul registre de transactions pour rquisitionner ou expdier un quelconque nombre de produits. Sur certains registres de transactions le nom des produits est imprim tandis quil est crit la main sur dautres. Quels types de format sont utiliss pour les registres de transactions ? Les formats les plus communs sont des bons de connaissement, des registres de rception, des bordereaux dexpdition, des bordereaux de rception et des registres intgrs de rquisition, expdition et rception. Le contenu du registre variera selon le nombre de transactions effectues et les parties du processus de transaction qui sont suivies. Le format du registre diffre entre des systmes de rquisition et des systmes dallocation. Dans tous les cas, un numro didentification est pr-imprim sur chaque registre de transactions pour faciliter le suivi des livraisons individuelles. Quest-ce quun bordereau dexpdition et rception (BER) ? Un BER numre les produits et les quantits y affrentes qui sont envoys une structure. Une colonne pour enregistrer les quantits reues y figure aussi car des pertes et des dommages peuvent se produire durant le transport des produits. Des BER sont utiliss dans des systmes dallocation ; lexpditeur dtermine les quantits envoyer au destinataire. Voir la figure 2-5 pour un exemple du BER. Un BER devrait tre complt en trois exemplaires. Voir la figure 2-6 pour une illustration du mouvement dun BER entre des structures. 1. Lexpditeur remplit la date et la quantit de produits qui seront envoys, signe le bordereau et envoie les deux premiers exemplaires au destinataire avec la livraison. Le dernier (troisime) exemplaire du bordereau est souvent dnomm lexemplaire de rappel car il est gard pour rappeler lexpditeur que la rception des produits nest pas encore confirme. 2. Le destinataire vrifie les quantits reues, signe le bordereau et rend le premier exemplaire au livreur. Le deuxime exemplaire du bordereau est gard par le destinataire comme un reu. 3. Le premier exemplaire du bordereau est ramen lexpditeur pour conservation. A ce moment-l, le troisime exemplaire est dtruit. Lexpditeur et le destinataire auront chacun un exemplaire du bordereau pour conservation permanente. Tous les exemplaires du BER sont inscrits avec le mme numro de transaction pour assurer quil ny ait aucune confusion quand les responsables de chaque structure discutent dune livraison spcifique.
Figure 2-5 : Bordereau dexpdition et de rception
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Figure 2-6 : Mouvement du bordereau dexpdition et rception
EXPEDITEUR
E TA P E 1
conserver
conserver
jeter
P 2
E TA P E 3
conserver
E TA P E 2
Quest-ce quun bordereau de rquisition, expdition et rception ? Un bordereau de rquisition, expdition et rception (BRER) est similaire un BER, mais le BRER est seulement utilis dans un systme de rquisition (sil est complt par le personnel dune structure) (Voir figure 2-7). Un BRER numre les produits et les quantits y affrentes qui sont commands par une structure. Il y a galement une colonne sur le bordereau pour inscrire la quantit relle de produits expdis. Ceci est important noter dans des situations o il est impossible de fournir la quantit commande en entier. Tout comme un BER, le BRER inclut une colonne pour la quantit reue, ce qui aide documenter les produits perdus ou endommags durant le transport.
STE
ST EP 1
DESTINATAIRE
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Figure 2-7 : Bordereau de rquisition, expdition et rception
Entre deux niveaux, un BRER devrait tre complt en quatre exemplaires dans des systmes de rquisition. Voir figure 2-8 pour une illustration du mouvement dun BRER entre des structures. 1. Le demandeur (le destinataire ventuel) remplit la date et la quantit de produits commands, signe le bordereau et envoie les trois premiers exemplaires lexpditeur. Le dernier (quatrime) exemplaire du bordereau est conserv pour rappeler au demandeur quune commande est en cours. 2. Lexpditeur remplit la commande, signe le bordereau et rend les deux premiers exemplaires au destinataire avec la livraison. Il garde le troisime exemplaire comme un rappel. 3. Au moment de recevoir la livraison, le destinataire signe le bordereau, vrifie la quantit reue et renvoie lexpditeur le premier exemplaire. Le destinataire conserve le deuxime exemplaire et dtruit le quatrime. 4. Ds quil soit rendu, le premier exemplaire est conserv par lexpditeur et le troisime exemplaire est dtruit. Chacune des structures auront alors un exemplaire complt du BRER pour conservation. Puisque chaque transaction a un seul numro de BRER, aucune confusion ne devrait se produire.
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Figure 2-8 : Mouvement du bordereau de rquisition, expdition et rception
EXPEDITEUR
E TA P E 2
conserver
conserver
jeter
E TA P E 4
E TA P E 1
E TA P E 3
conserver
conserver
jeter
DESTINATAIRE
En plus des donnes essentielles, quelles autres informations peut-on inclure sur un registre de transactions ? En plus de la description et la quantit de chaque produit livr, tous les registres de transactions devraient inclure de lespace pour inscrire la date, des signatures et des observations. Les signatures indiquent lautorisation des transactions par les responsables comptents (un service de compatibilit ou un manager de programme, par exemple). Il est souhaitable de limiter le nombre de signatures requises par transaction pour rduire les charges administratives et le temps perdu. Un espace pour enregistrer des observations devrait apparaitre sur le registre pour faciliter la documentation des raisons derrire toute divergence entre la quantit expdie et la quantit reue.
Registres de consommation
Pourquoi utilise-t-on un registre de consommation ? Il est utilis pour enregistrer les quantits de chaque produit remis dans les mains dun utilisateur ou utilis par un PPS lors de la prestation de services un client. Quelles donnes essentielles apparaissent sur un registre de consommation ? Comme le nom limplique, les registres de consommation contiennent des donnes sur la consommation ; plus prcisment, la quantit de tout produit consomm lors dune priode spcifique. Quen est-il des autres donnes essentielles logistiquesle stock disponible et les pertes/ ajustements ? En gnral, de linformation sur le stock disponible et les pertes et ajustements ne figure pas dans les registres de consommation.
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Qui tient les registres de consommation ? Ils sont remplis par les prestataires de services qui remettent des produits dans les mains des clients ou qui les utilisent pour rendre des services dans un PPS. quel moment remplit-on un registre de consommation ? Les registres de consommation sont remplis chaque fois que des produits sont distribus lors de la prestation de services aux clients. La quantit utilise ou distribue de chaque produit est calcule la fin de la priode de revue. Comment organise-t-on les donnes sur un registre de consommation ? Les registres de consommation sont gnralement classs dans un cahier reli ou imprims sur des grandes feuilles de papier. Un registre (souvent compos de plusieurs pages) est utilis par mois ; quoique dans un livre reli, on entame une nouvelle page chaque mois. Quels sont les formats les plus communs de registres de consommation ? Les registres des activits quotidiennes, les registres de distribution en pharmacie, les registres dutilisation quotidienne et les feuilles de pointage sont tous des formats communs de registres de consommation.
Comment collecte-t-on des donnes sur la consommation ? Bien que cette section soit focalise sur les donnes de consommation qui prcisent la quantit de produits distribus, des alternatives existent pour collecter de linformation sur la consommation. Dans certaines situations, les concepteurs dun systme choisissent de calculer la consommation selon le stock disponible ( partir dune fiche de stock au lieu dun registre de consommation). Par exemple, au Zimbabwe, un systme de rechargement des produits par les camions de livraison a t conu pour calculer la consommation au biais des inventaires physiques. Lquipe de livraison arrive une structure, ralise un inventaire physique et compare les rsultats au dernier inventaire physique pour calculer la consommation. Lquipe dtermine les quantits de rapprovisionnement selon la consommation et elle recharge les installations jusquau niveau de stock maximum. Alternativement, on peut estimer la consommation utilisant des donnes sur les livraisons au niveau le plus bas du systme. Par exemple, le magasin dun centre de sant transfert souvent des produits vers le dispensaire ou couloirs de service. Le cas chant, des donnes sur des transferts pareils peuvent remplacer des donnes sur la consommation.
Quest-ce quun registre des activits quotidiennes (RAQ) ? Les registres des activits quotidiennes (RAQ) sont utiliss pour enregistrer la quantit dun produit reu par un client (identifi par nom ou par numro) et la date laquelle le produit a t fourni (voir figure 2-10). Ceci marche le mieux quand les marques (dans les programmes de planification familiale) ou les noms, la prsentation, le dosage et le conditionnement de chaque mdicament sont pr-imprims sur le registre. La quantit utilise ou distribue est calcule en bas du RAQ et puis on entre le total des les rapports y affrents. Le registre de distribution quotidienne est un autre exemple dun RAQ.
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Figure 2-9 : Registre des activits quotidiennes
Quest-ce quun registre dutilisation quotidienne ? Un registre dutilisation quotidienne est employ pour enregistrer les quantits des produits (souvent des produits de laboratoire) qui sont utilises par le personnel lors dune journe ; par exemple, le nombre de tests de dpistage du VIH utilis par un service de conseil et de dpistage ou le nombre de tubes vacutainer utiliss dans un laboratoire. Lutilisation du registre des activits quotidiennes marche le mieux quand la marque de chaque produit est pr-imprime sur le registre. (Voir figure 2-10.)
Figure 2-10 : Registre dutilisation quotidienne
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Quest-ce quune feuille de pointage ? Une feuille de pointage reprend la quantit de chaque marque de produit distribu aux utilisateurs (voir figure 2-11). La distribution dune unit est signifie par linscription dune croix dans la case approprie. Dans certains cas, chaque case reprsente un client et la quantit de chaque produit distribu est inscrite dedans. Les informations sur une feuille de pointage ne sont pas organises par jour ou par client. Dans certains cas, on peut faire des simples feuilles de pointage utilisant les pages dun cahier. Les feuilles de pointage sont efficaces pour des petits PPS qui ne collectent pas de donnes sur les patients ainsi que pour des distributeurs base communautaire.
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Figure 2-11 : Feuille de pointage
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En plus des donnes essentielles, quelles autres informations peut-on inclure sur un registre de consommation ? Bien que dautres informations puissent tre inclues sur un registre de consommation, il est dconseill de collecter des donnes qui ne seront pas utiles pour la prise de dcisions logistiques car ceci crerait un fardeau pour le personnel. Surcharger un registre avec des champs de donnes (et exiger au personnel de les remplir tous) augmente le risque de retards dans la soumission de rapports et, par consquent, empche la prise de dcisions en temps opportun. Cependant, il est convenable dinclure la collecte dune srie limite des donnes sur les services si cela peut ventuellement rduire la charge de la prparation des rapports logistiques. Dans tous les cas, il est essentiel dassurer que des donnes pertinentes soient collectes dans les structures pertinentes ; et que les registres et les rapports utiliss pour la collecte et la transmission de donnes soient claires et facile utiliser. Comment circulent-ils les registres de consommation ? On ne transfert pas les registres de consommation. En gnrale, ils restent au sein du PPS.
Liens entre les donnes

Dans un SIGL qui fonctionne correctement, la relation entre les donnes reprises dans les documents sont claires. Par exemple, dans un PPS on devrait trouver que les donnes sur la consommation dun RAQ soient proches des quantits enregistres sur les fiches de contrle dinventaire. Par ailleurs, les numros de transaction enregistrs sur les BRER et BRE devraient correspondre aux numros repris sur la fiche de contrle dinventaire. Les responsables de logistique devraient priodiquement vrifier la qualit de ces informations. Bien maintenir des registres est crucial pour assurer la bonne gestion de la chane dapprovisionnement. tous les niveaux du systme les responsables devraient tre capables de quantifier rapidement et facilement le stock disponible pour nimporte quel produit. Dans un petit entrept cela pourrait vouloir dire se rendre pied au magasin et prendre note des valeurs reprises sur les fiches de stock. Dans un grand entrept, il sagira probablement de consulter le dossier des fiches de stock ou chercher des informations dans une base de donnes. Toutes les tapes de lopration doivent tre clairement indiques : qui a pass la commande et quel moment ; quand la commande a t excute et expdie ; et quel moment la commande a t reue. Le cas chant, vous devriez tre mme de retrouver une transaction en vous servant du numro de rfrence repris sur les registres de gestion de stock afin de mettre la main sur les documents relatives la transaction en question.
Logiciel : Supply Chain Manager Supply Chain Manager est un logiciel pour le systme dinformation en gestion logistique (SIGL) qui permet aux responsables de logistique de suivre le niveau de stock dans toute la chane dapprovisionnement. Envoyer un message askdeliver@jsi.com pour avoir plus de renseignements.
2.4 Systmes de transmission des rapports et rapports rcapitulatifs

Des registres de gestion de stock, de transactions et de consommation sont utiliss pour collecter des donnes. Pour que ces donnes soient utiles, il faut quelles soient accessibles aux responsables dans un format qui facilite la prise de dcisions. Dans cette section, nous discutons la transmissions des rapports (et de linformation quils contiennent).
Six bons des donnes dun SIGL

Si les clients sattendent trouver les bons produits, dans les bonnes quantits, au bon endroit, au bon moment, dans les bonnes conditions et au bon prix (voir la section 1.3 sur les six bons ), est-il raisonnable que les responsables de logistique attendent la mme chose des informations dont ils ont besoin ? Oui ! Les six bons sappliquent galement aux donnes. Nous avons besoin des bonnes informations (les donnes essentielles), au bon moment (en temps opportun pour pouvoir agir), au bon endroit (o les dcisions sont prises), et dans les bonnes quantits (toutes les donnes essentielles de toutes les structures). En outre, les donnes devraient tre de bonne qualit (on devrait avoir confiance que les donnes soient correctes) et au bon prix (le cot de la collecte des donnes ne devrait pas dpasser le cot dachat des produits). Comment les donnes parviennent-elles aux preneurs de dcisions ? Comme nous lavons vu, les registres de gestion de stock et de consommation sont conservs dans les magasins et aux points de prestation de services, mais ces documents contiennent toutes les donnes essentielles qui sont utilises pour la prise de dcisions. Bien que les registres de transactions passent dune structure une autre, ils ne contiennent pas ncessairement des donnes essentielles. Les preneurs de dcisions doivent disposer dinformations pour quils puissent prendre des dcisions claires. Cest pourquoi on utilise des rapports pour acheminer les donnes essentielles vers les preneurs de dcisions.
Systmes de transmission de rapports

Grace aux rapports, les preneurs de dcisions aux diffrents niveaux du systme reoivent les bonnes informations, au bon moment, au bon endroit, dans la bonne qualit et pour le bon prix. Un systme de transmission de rapports devrait tre en place pour assurer que les informations soient transfres dune manire correcte et rgulire. Il est possible quun systme de ce genre comprenne des niveaux qui ne sont pas impliqus dans lemmagasinage ou la distribution des produits. Par exemple, mme si un bureau de sant de district ne dtient pas de produits et ne les distribue pas, il a toujours besoins de recevoir des rapports SIGL pour assurer que les points de prestation de service soient adquatement stocks et pour dterminer sil faut effectuer des dpenses budgtaires pour rpondre des nouveaux besoins, tels que la formation du personnel, le recrutement et lachat de produits. La figure 2-12 illustre un systme de transmission de rapports qui inclut des rapports rcapitulatifs et des rapports de rtro-information. Elle dmontre galement que les diffrents niveaux impliqus dans les dcisions sur les budgets et la supervision (mais pas ncessairement sur la gestion et la distribution de produits) ont besoins des informations de logistique pour prendre des dcisions.
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Figure 2-12 : Exemple dun rapport du systme logistique du programme national de vaccination
Entrept Central
Programme National de Vaccination
Entrept Rgional et Bureau de Sant Rgional
Bureau de Sant du District
Centre de Sant
Centre de Sant
Centre de Sant
RAPPORT RCAPITULATIF RAPPORT DE RTRO-INFORMATION
Rapports rcapitulatifs
Pourquoi utilise-t-on des rapports rcapitulatifs ? Les rapports rcapitulatifs servent fournir toutes les donnes essentielles pour les produits dans une structure spcifique et pour une priode spcifique (mensuelle, bimensuelle, trimestrielle) aux preneurs de dcisions. Quelles donnes essentielles figurent dans un rapport rcapitulatif ? Ils devraient inclure les trois donnes essentielles : le stock disponible, la consommation et les pertes et les ajustements. Qui prpare les rapports rcapitulatifs ? Le responsable charg de la collecte des trois donnes essentielles est gnralement la personne qui prpare le rapport rcapitulatif. Normalement, un rapport couvrant une priode spcifique est prpar et soumis par (ou de la part de) chaque structure dans le systme. Quand prpare-t-on les rapports rcapitulatifs ? Les rapports rcapitulatifs sont prpars la fin de la priode de revue (ce qui est gnralement une priode mensuelle, bimensuelle ou trimestrielle). Les structures au niveau infrieur ont gnralement une date limite pour la soumission des rapports, et chaque niveau successif a, son tour, une date limite subsquente pour soumettre leur rapport au niveau suivant. Par exemple, les centres de sant ont jusquau 10me jour du mois pour soumettre leurs rapports au district ; les districts ont jusquau 20me jour du mois pour soumettre les leurs la rgion ; et les rgions devraient rendre leurs rapports au niveau central au plus tard le dernier jour du mois.
Certains pays ont des calendriers diffrs pour la transmission de rapports. Par exemple, dans un systme diffr bimensuel, la moiti des structures au niveau le plus bas soumettraient leurs rapports dans un mois et lautre moiti les soumettraient le mois suivant. Ceci aide rduire la charge de travail au niveau infrieur car les structures soumettent des rapports seulement un mois sur deux. La charge de travail au niveau suprieur est aussi coupe en deux car on revoit seulement la moiti des rapports chaque mois. A larrive, un calendrier diffr galise la charge du travail au long de lanne. En mme temps, un calendrier diffr pour la soumission de rapports a des implications quant lagrgation des donnes, le calendrier de supervision et la gestion de la distribution des produits. En ce qui concerne lagrgation des donnes, il sera sans doute ncessaire dattendre un mois supplmentaire pour avoir des donnes de bonne qualit sur la consommation. Si, par exemple, on avait un systme dans lequel la moiti des structures soumettaient des rapports la fin du mois de fvrier (couvrant la priode entre janvier et fvrier) et lautre moiti soumettaient la fin du mois de mars (couvrant la priode entre fvrier et mars), le niveau central serait oblig dattendre la fin du mois de mars pour calculer la consommation nationale pour le mois de fvrier. Comment organise-t-on les donnes dans un rapport rcapitulatif ? Les rapports rcapitulatifs sont gnralement organiss par datemensuellement, bimensuellement ou trimestriellement selon le calendrier de soumission de rapports. On y trouve le solde de dpart, la quantit reue, la quantit envoye ou livre, les pertes et les ajustements, ainsi que le solde de fin de priode pour un intervalle spcifique. Quels sont les formats les plus communs de rapport rcapitulatif ? Les formats les plus communs sont des rapports individuels (par structure), rapports agrgs et rapports/ fiches de rquisitions intgrs.
Pourquoi utiliser des rapports dautocontrle ? Certains rapports sautocontrlent, ce qui veut dire quon peut vrifier la qualit des calculs en additionnant ou soustrayant les donnes soumises. Prenez par exemple le cas dun entrept de district qui soumet les donnes suivantes lentrept rgional : Solde de dpart + Quantit reue Quantit livre Pertes Ajustements = Solde de fin de priode 100 +35 65 0 0 = 70 Dans cet exemple, le responsable de lentrept rgional peut clairement voir que les calculs sont corrects. Il est essentiel que la structure au niveau infrieur ralise un inventaire physique au dbut ou la fin de chaque moi. Suite linventaire physique, des rapports dautocontrle peuvent faciliter une vrification du calcul du stock disponible par le responsable. Si les districts compltent le rapport sans comparer le solde de fin de priode avec les rsultats de linventaire physique, les rapports risquent de ne pas reflter la quantit qui est rellement disponible. Aussi, le solde de dpart pour un produit devrait tre gal au solde de fin de priode enregistr dans le rapport prcdent ; et le solde de fin de priode devrait tre gal au niveau de stock rellement disponible (et non pas un calcul du niveau de stock disponible). De ce fait, la quantit commander est directement dtermine par le niveau de stock rellement disponible et non pas par le rsultat dun calcul. Toute divergence dans le solde de dpart ou le solde de fin de priode dtecte lors dun inventaire physique devrait tre enregistre comme une perte ou un ajustement pour la priode de revue.
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Quest-ce quun rapport rcapitulatif agrg ? Une des dcisions cruciales auxquelles tout responsable de logistique sont confrontes lorsquil sagit de collecter des donnes sur un rapport rcapitulatif, consiste dterminer quand et quel niveau du systme les donnes peuvent tre agrger. Cette dcision dpend de beaucoup de facteurs. Premirement, la ncessit dune grande visibilit des donnes provenant des points de prestation de services (cest-dire, est-ce que le niveau central a besoin de savoir exactement combien de produits chaque PPS a distribu et connaitre leur niveau de stock disponible) ? Deuximement, quels types de dcisions doiton prendre aux niveaux diffrents du systme (sur le budget, la supervision, la distribution, etc.) et quel genre des donnes dont on a besoin ? Troisimement, quelles sont les responsabilits actuelles du personnel qui sera charg de compiler les donnes agrges ? Serait-ce trop de lui demander de le faire ? A quels niveaux du systme trouve-t-on des outils (ordinateurs) pour faciliter ce travail ? Prenons lexemple dun pipeline compos de trois rgions. Il y a deux districts dans chaque rgion et quatre centres de sant dans chaque district. Les centres de sant soumettent des rapports au district mensuellement. Ensuite, les districts soumettent des informations la rgion utilisant un des trois moyens suivant : 1. Rapporter les informations de lentrept du district uniquement sur le rapport et puis joindre en annexe une copie du rapport de chaque centre de sant. 2. Rapporter les informations de lentrept du district uniquement sur le rapport et puis regrouper les donnes provenant des centres de sant dans un deuxime rapport. 3. Agrger les donnes du district et des centres de sant. Dans ce cas, la colonne Livr/Distribu devrait rvler seulement les donnes sur la distribution aux clients dans les centres de sant (sans ainsi rapporter les donnes de livraisons du district vers les centres de sant). Les trois moyens de soumission dinformations permettent au niveau rgional de recevoir toutes les donnes essentielles du niveau district. Toutefois, chaque mthode a ses avantages et ses inconvnients. Ceux-ci sont dcrits au chapitre 3 : Evaluation de ltat du stock.
Erreurs dagrgation On rapporte des informations incorrectes quand les procdures dagrgation ne sont pas claires. Il est essentiel que le personnel tous les niveaux comprenne quel niveau de stock disponible rapporter - est-ce -(1) seulement celui de la structure qui met le rapport ; (2) celui de lagrgation des niveaux de stock disponible dans la structure qui met le rapport et dans les centres de sant; (3) ou seulement le niveau de stock agrg des centres de sant. Quand des donnes incorrectes sont rapportes (par exemple, la quantit de produits livrs au lieu de la quantit distribue) les dcisions informes par ces donnes seront incorrectes.
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Quest-ce quun rapport combin avec un bon de commande ? Ceci est un rapport rcapitulatif qui prsente les donnes au prochain niveau suprieur et rquisitionne des rapprovisionnements en mme temps. Lavantage de ce rapport est que le niveau suprieur peut vrifier les besoins, et le niveau infrieur envoie un seul document. Un rapport combin avec le bon de commande est parfois combin avec un bordereau de livraison et rception pour faciliter dautres tapes dans la transaction (voir la figure 2-13) Le fait de lier la soumission des rapports et la rquisition des produits au mme moment mne souvent une amlioration dans le taux de soumission de rapports puisque le besoin de commander des produits encourage une soumission temps des rapports. Cest--dire quil est plus probable que les centres de sant soumettent leurs rapports quand ils reoivent quelque chose (un rapprovisionnement) en retour. Quand on lie les rapports et les fiches de rquisition il est important de reconnaitre que la frquence de la soumission des rapports dtermine la frquence de la distribution de produits (si les centres de sant soumettent des rapports mensuellement, la livraison des produits aux centres devrait tre mensuelle aussi). Une structure qui livre des produits devrait avoir la capacit deffectuer des livraisons aussi souvent quelle reoit des rapports.
Figure 2-13 : Rapport mensuel et fiche de rquisition pour les mdicaments antirtroviraux (cette figure illustre la dernire page dun rapport compos de 4 pages)
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Quel est le lien entre les rapports rcapitulatifs et les bons de commande ? La quantit commande est une donne qui apparit sur les rapports rcapitulatifs et les bons de commande. Par exemple, la quantit commander (enregistre dans la colonne J du rapport combin avec le bon de commande) devrait tre gal la quantit commander enregistre sur le bon de commande, expdition et rception (voir la figure 2-7). Combiner toutes les donnes logistiques et les confirmations de livraison sur un seul document est une faon de rationaliser les informations. Cependant, les entrepts maintiennent souvent leurs propres bons de commande et de livraison. De plus, combiner toutes les informations dans un seul document exigerait que le mme rapport aille dun niveau un autre ; et tenant compte de nombre de copies exiges, ceci pourrait tre difficile de mettre le rapport sur le papier autocarbonis. carbone entre les feuilles du registre.
En plus des donnes essentielles, quelles autres informations peut-on inclure dans un rapport rcapitulatif ? Les rapports rcapitulatifs peuvent aussi inclure un nombre limit de donnes sur les services. Ces rapports devraient galement prvoir un espace pour les observations, particulirement pour expliquer la raison derrire toute perte et ajustement. La personne qui remplit le rapport devrait le signer et le dater. Aux niveaux suprieurs du systme, le rapport rcapitulatif pourrait galement indiquer la compltude des informations. Par exemple, le rapport pourrait indiquer quon attendait 100 rapports, mais que seulement 92 ont t reus. Sachant cela, le responsable au prochain niveau suprieur sera en mesure de dterminer si les structures du niveau infrieur respectent le calendrier de soumission de rapports, et deffectuer des ajustements mathmatiques pour compenser les donnes manquantes. Comment se dplacent les rapports rcapitulatifs ? Ces rapports remontent le pipeline, commenant aux PPS et se terminant au niveau central. En fonction de la structure o les rapports sont consolids, les rapports des PPS peuvent remonter jusquau niveau central ou tre conservs o ils ont t consolids. Des rapports rcapitulatifs qui sont lis aux rquisitions peuvent contourner les niveaux intermdiaires et tre envoys directement au niveau o les produits sont expdies (un entrept de district ou lentrept central, par exemple). Ceci peut rduire le dlai de soumission du rapport. Cependant, dautres niveaux du systme pourraient toujours avoir besoin dune copie du rapport pour informer les besoins en supervision, surveiller le pipeline et planifier les budgets. De plus, le dlai de soumission peut tre rduit de faon importante si les rapports sont soumis lectroniquementpar e-mail, par tlphone cellulaire ou travers une base de donnes/SIGL en ligne. La soumission lectronique des rapports rduit galement la probabilit de la perte dun rapport lors de son transfert dune structure une autre.
Rapports de rtro-information
Comme nous lavons dj constat, les responsables de programmes et de la logistique collectent des donnes afin de prendre des dcisions. Lorsquils dtectent des erreurs dans les informations quils reoivent, ils devraient prendre contact avec la structure qui a envoy ces informations. Les responsables peuvent galement fliciter les structures qui envoient des donnes de bonne qualit, surtout parce que ceci contribue latteinte des objectifs du programme. Pour faire cela, les responsables peuvent utiliser un rapport de rtro-information (voir la figure 2-14) ; ce type de rapport est important pour les structures et les managers, ainsi que pour les acteurs en logistique aux niveaux diffrents du systme (surtout le niveau central). Les rapports de rtro-information rassemblent et analysent les donnes soumises par les niveaux infrieurs dans les SIGL. Ces rapports provenant du niveau central contiennent souvent de linformation sur les tendances en consommation, le niveau de stock disponible au niveau national, le pourcentage de
structures soumettant leurs rapports et le pourcentage dstructures qui ont subi des ruptures de stock. On utilise les rapports de rtro-information pour identifier des faiblesses gnralises ou des aspects considrer dans le systme afin dinformer la planification et la gestion dun programme ainsi que des besoins damlioration dans le systme logistique. Il est plus facile de prparer des rapports de rtro-information quand on utilise un SIGL lectronique. Les ordinateurs peuvent aider rapidement dtecter des erreurs mathmatiques et signaler quels rapports nont pas t reus avant la date limite ; compter le pourcentage de rapports reus ; et calculer des moyennes et la plage des donnes. Les rapports de rtro-information sont galement essentiels dans les systmes manuels, mais le traitement et prparation manuels des rapports peuvent ncessiter beaucoup de temps et deffort. Des mcanismes de rtro-information devraient tre incorpors dans tous les systmes logistiques.
Rtro-information pour les niveaux infrieurs

Les rapports de rtro-information informent les niveaux infrieurs de leurs rsultats, renforcent la capacit et, dans certains cas, fournissent des informations sur les rapports soumis par dautres structures. Les rapports de rtro-information permettent galement aux responsables des niveaux suprieurs de suivre la performance du systme. Les rapports de rtro-information peuvent contribuer la rsolution de nombreux problmes. Par exemple, il est facile didentifier prcisment des erreurs dans les rapports de rtro-information autocontrls. Les rapports de rtro-information peuvent galement inclure des informations sur ces erreurs ainsi que sur la manire de les corriger. De plus, les rapports de rtro-information permettent lmetteur de savoir quel moment son rapport a t reu. Enfin, les rapports de rtro-information peuvent galement tre utiliss pour encourager les niveaux infrieurs soumettre des rapports complets et sans erreur, en signalant les sites qui produisent des rapports de qualit et ceux qui nen produisent pas.
Rtro-information pour les preneurs de dcisions au long de la chane dapprovisionnement

Les responsables de niveau suprieur peuvent se servir des rapports de rtro-information pour valuer le fonctionnement du systme. Par exemple, le rapport de rtro-information pourrait indiquer quelles structures sont en rupture de stock ou en excdent de stock ; le pourcentage des structures soumettant un rapport chaque niveau ; ou encore les quantits de pertes et ajustements par niveau. Les rapports de rtro-information peuvent galement porter sur une structure ou un produit spcifique. En plus de fournir de la rtro-information aux structures, les rapports de rtro-information sont utiliss pour prsenter des donnes pour la prise de dcisions au long de la chane dapprovisionnement. Les preneurs de dcisions pourraient tre des acteurs principaux dans le secteur public, tout comme le Ministre de la Sant, les services dachat au sein des agences gouvernementales, des entrepts (le dpt mdical central ou un centre de distribution tiers, par exemple). Des bailleurs de fonds, agents de financement, partenaires de mise en uvre et organisations non gouvernementales (ONG) peuvent galement tre des preneurs de dcisions dans un systme et peuvent donc bnficier de lutilisation des rapports de rtro-information. Les rapports de rtro-informationquils soient envoys un point de prestation de services ou au dpt mdical centralont lavantage daugmenter la visibilit des informations en communicant des donnes logistiques tous les niveaux du systme.
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Les rapports de rtro-information En plus de collecter et analyser des donnes logistiques, lUnit Nationale de Logistique (LMU) au Medical Stores Limited en Zambie fournit des rapports mensuels de rtro-information aux structures. Ces rapports comprennent des informations sur la qualit des rapports reus par la LMU et ltat du stock au niveau central.
Que fait-on si les structures ne respectent pas tous le dlai de soumission des rapports ? Un des problmes les plus difficiles auxquels les responsables de logistique sont confronts est de dcider ce quil faut faire lorsque des structures ne soumettent pas leurs rapports. Vaut-il mieux : envoyer le rapport en retard au prochain niveau, envoyer le rapport utilisant seulement les donnes disponibles ou utiliser des donnes de substitution pour remplacer les donnes manquantes ? Toutes ces solutions sont appropries. Il est essentiel que les programmes choisissent une procdure pour compenser des donnes manquantes et que les responsables la suivent tous dune manire rgulire. Un rapport de rtro-information bien conu inclut une comparaison entre le nombre de rapports reus du niveau infrieur et le nombre de rapports attendus, ce qui permet aux responsables au niveau suprieur de calculer le pourcentage de rapports reus. Les responsables devraient bien sr encourager les structures de soumettre leurs donnes temps. Le superviseur devrait prendre contact le plus rapidement possible avec les structures qui ne respectent pas le calendrier de soumission de rapports et leur offrir de laide.
Figure 2-14 : Rapport de rtro-information

Ministre de la Sant et de la Population Base de donnes SIGL-SR
Dsquilibres de stock
Priode: fvrier 2003 Toutes les structures
Solde de fin priode 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.243 300 300 300 944 370 370 731 19 420 60 434 285 100 3.500 3.068 5.593 488 458 520 400 121 670 790 908 351 351 40 14 860 531
531
Date dexcution: 09 mars 04 Heure dexcution: Page: 12h50 1 of 40
Fournisseur Structure Bureau de la sant du district Balako Clinique de lHpital de Balako
Produit Metronodazole Doxycydine Erythromycin Gentamydn Benzathine pnicilline Norplant
CMM 18.667 17.667 14.334 767 80 1 567 334 334 87 34 7 4.884 642 642 310 2.086 373 373 1.090 101 34 25 115 39 34 327 292 291 154 106 39 10 7
165
Mois de stock 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,7 0,5 0,5 1,0 0,5 1,0 1,0 0,7 0,2 12,4 2,4 3,8 7,3 2,9 10,7 10,5 19,2 3,2 4,6 13,3 40,0 17,3 4,1
7,5
Quantit commander 37334 35334 28668 1534 160 2 1334 668 668 174 68 14 6525 984 984 320 3228 376 376 1449 183 -352 -10 -204 -207 -32 -2846 -2484 -5011 -180 -276 -442 -380 -107 -340 -580 -808 -303 -303 -32 -8 -432 -317 -317 -700 -5648 -152
Etat En rupture de stock En rupture de stock En rupture de stock En rupture de stock En rupture de stock En rupture de stock En rupture de stock En rupture de stock En rupture de stock En rupture de stock En rupture de stock En rupture de stock En dessous du minimum En dessous du minimum En dessous du minimum En dessous du minimum En dessous du minimum En dessous du minimum En dessous du minimum En dessous du minimum En dessous du minimum Sobreabastecido Sur-stock Sur-stock Sur-stock Sur-stock Sur-stock Sur-stock Sur-stock Sur-stock Sur-stock Sur-stock Sur-stock Sur-stock Sur-stock Sur-stock Sur-stock Sur-stock Sur-stock Sur-stock Sur-stock Sur-stock Sur-stock Sur-stock Sur-stock Sur-stock Sur-stock
Kalembo
GV Paint Metronodazole Doxycydine Spermicide Syringes Benzathine pnicilline
Clinique de lHpital de Balako
Condn DepoProvera Depo Seringues GV Paint
Kalembo
Condn DepoProvera Depo Seringues
Mbela Clinique de lHpital de Balako Kalembo
Condn Nystatin Spermicide Ovrette Lofemenal Ovrette Nystatin
Mbela
Metronodazole Doxycycline Erythromycin DepoProvera Depo Seringues Lofemenal Ovrette Benzathine pnicilline
Centre de Sant de Namanolo
Metronodazole Doxycycline Preservatif Depo Seringues DepoProvera Lofemenal Benzathine pnicilline
105 50 24 24 4 3 214 107 107 90 74 20
18,2 14,6 14,6 10,0 4,7 4,0 5,0 5,0 9,8 78,3 9,6
Phimbi
Doxycycline Depo Seringues DepoProvera Metronodazole Preservatif Lofemenal
880 5.796 192
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2.5 Utiliser un SIGL pour la prise de dcisions

Au niveau le plus fondamental, on peut considrer le processus dcisionnel comme une bote noire dans laquelle on fait entrer des informations et de laquelle merge une dcision. Mme si la figure 2-15 est une reprsentation simple de ce que les responsables de logistique font, elle illustre certains points importants qui sont souvent ngligs dans llaboration dun SIGL. Si vous tes intress par les dcisions de nimporte quel type, vous devriez comprendre le processus dcisionnel. Pour amliorer les dcisions, vous pourriez (1) amliorer les informations entrant dans la bote, ou (2) amliorer le processus lintrieur de la bote. Dans la plupart des cas, il faut entreprendre ces deux types dactivits simultanment pour avoir un effet sur les dcisions. Il est impossible de dfinir le terme meilleures informations sans comprendre la fois les dcisions prendre et le processus dcisionnel. Cest le principe le plus important dans llaboration dun SIGL : pour concevoir un systme utile et efficace il faut dabord se pencher sur les dcisions prendre, et ensuite, la manire dont ces dcisions sont prises. Ce nest quen comprenant ce principe que vous serez en mesure de dire quelles informations sont ncessaires, et comment les collecter. Quand un systme dinformation choue, c'est souvent parce que les informations collectes ne sont pas utiles pour la prise de dcisions.
Figure 2-15 : Processus dcisionnel
Suivi du systme dinformation en gestion logistique Ce chapitre porte sur les donnes essentielles dont on a besoin pour la gestion logistique. Avoir des donnes de bonne qualit est crucial puisquelles sont utilises pour prendre des dcisions qui aboutiront des amliorations dans le service aux clients. En effet, la qualit des donnes est un des six bons dun SIGL. Bien quil soit souvent difficile datteindre une qualit optimale, il y a des mesures spcifiques quon peut prendre pour amliorer la fiabilit des donnes provenant dun SIGL : Collecte de donnes : Tout personnel qui tient au moins un des trois types de formulaires logistiques (registres de gestion de stock, de transactions et de consommation) devrait tre form et avoir un temps adquat pour effectuer cette responsabilit. Les registres devraient tre conus de faon claire et simple et avec des espaces suffisants pour inscrire toute notation ncessaire. La formation sur le tas et la supervision sont essentiels pour assurer la capacit du personnel remplir correctement les registres. Soumission de donnes : Les donnes devraient tre soumises rgulirement et les responsables en logistique devraient en vrifier la qualit. Des rapports de rtro-information et des mesures sur les primes dencouragement peuvent tre employs pour motiver les niveaux infrieurs soumettre des rapports de bonne qualit temps. Le fait de lier la soumission de rapports avec la rquisition de produits encourage un respect du calendrier de soumissions. Suivi, agrgation et analyse des donnes : Les donnes reues devraient tre valides en comparant les rapports diffrents pour assurer quelles soient enregistres, agrges et soumises de manire correcte et rgulire. Afin dassurer la fiabilit des rapports pour informer la prise de dcisions, il est essentiel dassurer la qualit des donnes primaires avant quelles ne soient analyses. SIGL lectronique : Un SIGL lectroniqueexcut sur des ordinateurs, dispositifs portatifs, tlphone cellulaires ou par Internetpeut amliorer la qualit des donnes en rduisant le nombre derreurs mathmatiques, en identifiant les informations manquantes et en facilitant la collecte de donnes, les analyses, la soumission de rapports et la dissmination de rtro-information. Cependant, des SIGL lectroniques sont couteux cause des ressources quils ncessitent : le matriel informatique, la programmation, llectricit et la formation, parmi dautres. Aussi, la dcision dutiliser un SIGL lectronique devrait tre le rsultat dune analyse cot-bnfice.
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Rsum du chapitre
1. Le but dun systme dinformation en gestion logistique est de collecter, organiser et transfrer des donnes pour la prise de dcisions. 2. Il y a trois types de donnes essentielles utilises dans la gestion logistique : Stock disponible. Ceci peut indiquer la quantit de produits utilisables qui sont disponibles tous les niveaux du systme ou un niveau spcifique. Les produits inutilisables devraient tre compts comme des pertes et non pas parmi le stock disponible. Consommation. La quantit dun produit qui est distribu aux utilisateurs ou utilis par des prestataires de services lors dune priode spcifique. Pertes et ajustements. Les pertes sont les quantits de stock retires du pipeline pour toute raison autre que la consommation par les clients (perte, premption, vol, dgts). Les ajustements sagissent des quantits transfres entre des structures ou dautres niveaux. Un ajustement peut galement tre un changement administratif ; par exemple une correction suite un inventaire qui fait apparatre une diffrence par rapport la quantit reprise sur la fiche de stock. Noubliez pas : un ajustement constitue un changement positif ou ngatif. 3. Les trois types de registres logistiques et les donnes quils contiennent sont : Registres de gestion de stock. Ceux-ci sont utiliss pour enregistrer des informations sur les produits emmagasins. Au minimum, ils devraient comprendre le niveau de stock disponible et les pertes et les ajustements. Registres de transactions. Ceux-ci sont utiliss pour enregistrer des informations sur le transfert de produits dun lieu demmagasinage vers un autre. Ce nest pas obligatoire dy faire figurer les donnes essentielles. Registres de consommation. Ceux-ci sont utiliss pour enregistrer des informations sur la consommation ou lutilisation de produits dans un point de prestation de services. 4. Le systme de soumission de rapports transporte les donnes aux dcideurs pour que la prise de dcisions. 5. Les rapports rcapitulatifs devraient comprendre toutes les donnes essentielles : le niveau de stock disponible, le niveau de consommation, et les pertes et les ajustements. Parmi les diffrents types de rapports, on trouve les rapports simples, les rapports agrgs, les rapports combins avec les bons de commande ainsi que les bordereaux de livraison. 6. Les rapports de rtro-information informent les niveaux infrieurs de leurs rsultats et, parfois, fournissent des informations complmentaires sur les rapports soumis par dautres structures. Les rapports de rtro-information permettent galement aux responsables des niveaux suprieurs de savoir si le systme fonctionne correctement.
Continuer apprendre sur les SIGL en regardant Session 2 : Systmes dInformation en Gestion Logistique du cours en ligne, La Gestion Logistique des Produits de Sant. Suivre le lien suivant pour prendre le cours : http://deliver.jsi.com/dhome/topics/organizational/distancelearning Ce cours est disponible seulement en anglais.
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3 valuation de ltat du stock

Objectifs
Dans ce chapitre vous apprendrez:
Pourquoi on value ltat du stock Les donnes dont on a besoin pour valuer ltat du stock La formule gnrale pour valuer ltat du stock Comment analyser les donnes sur la consommation pour dterminer les tendances Comment dterminer les mois de stock disponible chaque niveau du pipeline utilisant le niveau de stock disponible et les donnes sur la distribution aux utilisateurs.
3.1 Pourquoi valuer ltat de stock ?

Il est probable que vous comprenez dj les principes dune valuation de ltat de stock, mme si vous ne vous en rendez pas compte. Un exemple simple de la vie quotidienne montrera que vous valuez souvent ltat de stock de beaucoup de produits. Chaque fois que vous prparez du riz, combien de fois regardez-vous le bocal pour voir quelle quantit de riz vous reste ? Vous valuez ltat de votre stock de riz en dterminant si la quantit restante est suffisante, insuffisante ou largement suffisante pour le repas que vous allez prparer. Supposons quon vous avait demand dvaluer ltat de stock dun approvisionnement daspirine dans un centre de sant. Disons que vous avez trouv 100 comprims. On value ltat de stock Avec cette information, tes-vous en mesure de dire si la clinique pour dterminer combien a trop daspirine, trop peu, ou la bonne quantit ? Ce que vous aimeriez vraiment savoir nest pas vraiment la approvisionnements.. quantit daspirine dtenue par le centre de sant. Vous voulez plutt savoir combien de temps va durer lapprovisionnement daspirine. Quand vous rpondez cette question de temps, vous valuez ltat de votre stock.
de temps vont durer les
Si vous savez quune clinique distribue environ 25 comprims daspirine par mois, il est possible de dterminer que la rserve daspirine durera environ quatre mois en utilisant une formule simple :
La quantit dun produit donn dont nous disposons La quantit que nous utilisons au cours dune priode donne
= Combien de temps va durer le produit (exprim par un nombre de priodes de temps)
Dans ce cas :
100 comprims disponibles 25 comprims utiliss par mois
= Un approvisionnement de 4 mois de comprims
Vous venez juste dvaluer ltat de stock daspirine la clinique.
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Une valuation de ltat de stock est une fonction administrative. Les valuations de ltat de stock ne sont pas gnralement documentes dans les rapports, et les mois de stock disponible ne sont pas non plus consigns sur une fiche de stock. Quand on value ltat du stock, cest pour prendre une dcision sur le rapprovisionnement. En fonction de votre systme de contrle dinventaire, votre valuation vous amnera passer une commande ou, dans certains cas, une commande durgence. Si votre valuation vous indique quaucune commande nest ncessaire, vous pouvez retourner dautres occupations avec lassurance que votre stock existant durera jusqu votre prochaine commande.
3.2 Comment valuer ltat de stock ?

Notre formule pour valuer ltat de stock peut sexprimer par des termes que les spcialistes en logistique connaissent dj. La quantit dont nous disposons est quivalente au stock disponible. La quantit que nous utilisons correspond au taux de consommation. tant donn que le rsultat dune valuation des stocks est exprim en mois de stock disponible (une valeur pratique puisque les donnes sont souvent collectes mensuellement au niveau des points de prestation des services), la consommation moyenne mensuelle (CMM) est une faon plus prcise de dcrire le taux de consommation. La quantit que nous avons quivaut au stock disponible La quantit que nous utilisons quivaut au taux de consommation/consommation moyenne mensuelle Le temps que notre stock existant va durer quivaut au mois de stock disponible. Utilisant de termes logistiques, la formule devient :

En dautres termes, le stock disponible et la consommation mensuelle moyenne sont les donnes essentielles dont nous avons besoin pour valuer ltat de stock.
Pourquoi est-il important dvaluer ltat du stock ? Le temps est un facteur essentiel lorsque vous valuez ltat de stock. Dans notre exemple ci-dessus, la situation aurait t totalement diffrente si la clinique avait distribu cent comprims daspirine par semaine et le rapprovisionnement nallait pas avoir lieu avant un mois. Cent comprims daspirine pourraient vous sembler suffisants pour une clinique ou un hpital. Par contre, si vous travaillez dans un entrept de grande taille, cent comprims daspirine semblent tre trs peu. Dote dune quantit pareille, lentrept serait en pnurie daspirine. Cest pourquoi il est important de savoir combien de temps vont durer les approvisionnements. Dans la gestion logistique votre travail consiste transformer les donnes et les chiffres en informations utiles pour la prise de dcisions. Dans ce cas, vous avez besoin dutiliser des donnes pour dterminer si vous avez suffisamment de stock pour rpondre vos besoins jusqu ce que la prochaine commande soit reue et quelle soit disponible pour la distribution ou la livraison.
3 VALUATION DE LTAT DU STOCK
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Stock disponible
Pour calculer les mois de stock disponible, vous avez dabord besoin de connatre la quantit de stock disponible. Vous trouverez des donnes sur le stock disponible dans vos registres de gestion de stock (fiche de contrle dinventaire, fiche de stock, registre de magasin ou, peut-tre, votre systme informatis). La source la plus prcise pour dterminer cela est un inventaire physique.
Un inventaire physique est un processus par lequel on compte manuellement le nombre total dunits de chaque produit dans un magasin ou un centre de sant un moment donn.
Les inventaires physiques sont abords en dtails au chapitre 8.
Consommation moyenne mensuelle

En plus du stock disponible, vous devriez galement savoir la consommation moyenne mensuelle (CMM), ce qui est la moyenne des produits remis chaque mois dans les mains des utilisateurs ou patients pendant les trois mois les plus rcents, en rgle gnrale.
La consommation moyenne mensuelle est la moyenne des produits remis chaque mois dans les mains des utilisateurs ou patients pendant les trois mois les plus rcents, en rgle gnrale.
On peut dterminer la CMM en utilisant des donnes sur la consommation, celles qui se trouvent seulement dans les registres de consommation (registres dactivits quotidiennes ou feuilles de pointage). tant donn que les taux dutilisation fluctuent dun mois lautre (parfois de manire significative), il convient dutiliser une moyenne de consommation sur plusieurs mois plutt que des donnes issues dun seul mois. Pour calculer la consommation moyenne mensuelle on divise la somme dune sries de donns sur la consommation mensuelle par le nombre de mois inclus dans la srie. Quand on dtermine la CMM, il convient en gnrale danalyser les donnes des trois mois les plus rcents. Par exemple, si les nombre de blisters dartemether+lumefantrine (ALu) 1x6 distribus dans un hpital a t : Avril 1.250 Mai Juin 1.364 1.255
Dilemme de la virgule : la consommation moyenne mensuelle (CMM) Lorsquon calcule la CMM, la rponse aura sans doute une dcimale. Puisqu on ne peut pas distribuer une partie dun produit, il est essentiel darrondir la CMM vers le prochain nombre entier suprieur.
Total 3.869
The average monthly consumption is

3.869 (le nombre total de blisters) 3 (3 mois de donnes) = 1.289,6 ou 1.290 blisters par mois (CMM)
Quel est limpact de la saisonnalit ? Les caractristiques spcifiques de chaque programme sont un facteur important lorsquon considre pour dcider combien de mois de stock il faut utiliser pour calculer la consommation moyenne mensuelle (CMM). Certains programmes ont des tendances cycliques. Par exemple, la demande et lutilisation dantipaludens et de produits connexes risquent daugmenter pendant la saison de pluie. Aussi, cause des effets saisonniers, lutilisation de seulement trois mois de donnes pour calculer la demande annuelle de produits dans un programme de lutte contre le paludisme pourrait rsulter en une sous-estimation si le calcul est effectu au dbut de la saison de paludisme ; et une surestimation sil est effectu vers la fin de la saison. Il serait sans doute plus convenable dutiliser six mois de donnes (si elles sont accessibles) ou faire une analyse des tendances en consommation de lanne prcdente par rapport lanne en cours. Toutefois, lutilisation de trois mois de donnes est approprie pour calculer la CMM dans la plupart des programmes de sant.
Application de la formule
Dans lexemple ci-dessus nous avons calcul une CMM de 1.290 blisters dALu 1x6 dans un hpital. Si nous savons que lhpital a un stock disponible de 3.000 blisters nous avons donc les deux donnes quil nous faut pour valuer ltat de stock. Notre formule est :
Stock disponible CMM = mois de stock disponible
Le calcul est donc :

3.000 blisters 1.220 blisters / mois = 2,32 soit 2,3 mois de stock disponible
La rponse obtenue signifie que, sur la base des tendances antrieures, le stock disponible dALU 1x6 durera 2,3 mois. Si vous repensez la raison pour laquelle nous valuons ltat de stock, vous vous souviendrez pourquoi ce calcul est important. Si vous recevez un rapport prcisant que 3.000 blisters sont emmagasins dans un entrept, vous pourriez prsumer que cette quantit est largement suffisante pour plusieurs mois. En ralit, tant donn le taux actuel de consommation, cette rserve ne durera que 2,3 mois. Si le stock nest pas rapprovisionn avant lchance de 2,3 mois, la structure risque dtre en rupture de stock et, par consquent, les clients ne seront pas servis.
Dilemme de la virgule : Mois de stock disponible Lorsquon calcule les mois de stock disponible, la rponse aura sans doute une dcimale. Si lintervalle dun mois est exprim par le chiffre 1,0 ; une semaine quivaut approximativement 0,25. En fonction du dlai de livraison, une diffrence dune semaine pourrait tre cruciale pour obtenir des rapprovisionnements et viter des ruptures de stock. Aussi, on narrondit pas vers le prochain chiffre (mois) entier. Dans ce cas, les arrondissements se font vers la prochaine dixime, tout en respectant la rgle traditionnelle darrondissement : arrondir vers la prochaine dixime suprieure si la centaine est de 5 ou plus et arrondir vers la prochaine dixime infrieure si la centaine est de 4 ou moins. Par exemple, 3,36 mois est arrondi vers 3,4 mois et 6,74 mois est arrondi vers 6,7.
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3.3 Quand valuer ltat de stock ?

Il faut rgulirement procder une valuation de ltat de stock de chaque produit dans votre magasin. Nous recommandons denvisager une valuation de ltat de stock une fois par mois pour tous les articles que vous emmagasinez. Mme si vous soumettez vos rapports et/ou vous passez des commandes seulement une fois par trimestre, vous devriez valuer ltat de stock plus souvent pour veiller ce quil ny ait aucun risque de rupture de stock. Un exercice de quantification devrait toujours inclure une valuation de ltat de stock. Voir le chapitre 6 pour en savoir plus. Il est souvent difficile deffectuer une valuation de ltat de stock mensuelle pour tous les produits dans un entrept de grande taille. Dans ce cas, comptez un sous-ensemble de produits selon leur importance programmatique et leur cot. Les produits compter sont choisis au biais de la mthode VEN (vital, essentiel et non essentiel), ce qui classe les produits par leur priorit pour la sant publique et / ou une analyse ABC, ce qui classe les produits par leur cot. Ces techniques sont dcrites au chapitre 8. Des valuations frquentes de ltat de stock constituent le meilleur moyen pour vous permettre dtre conscient des ventualits de rupture de stock. Quand vous regardez simplement sur une tagre et que vous prenez ensuite une dcision qui nest pas base sur des donnes sur la consommation, vous risquez la structure de connaitre une rupture de stock et, ce qui empchera les prestataires de fournir des services de bonne qualit aux clients.
3.4 valuer ltat de stock tout niveau du systme

En tant que responsable en logistique ou dun programme de sant, vous travaillez surement dans la ville capitale ou dans un centre rgional, mais toujours en lien avec des magasins et des entrepts rpartis dans tout le pays au niveau district, rgion (province) et PPS. Malgr la distance qui vous spare de ces structures loignes, il est important que vous soyez en mesure dvaluer ltat de stock nimporte quel niveau de votre systme.
Importance de ltat de stock aux niveaux diffrents

Une valuation de ltat de stock nimporte quel niveau (ou mme tous les niveaux) vous donne plus quun simple coup dil sur ltat de stock dans votre propre entrept. En effet, vous pourriez galement savoir si : Les niveaux que vous supervisez sont en excdent de stock. Les niveaux que vous supervisez sont en pnurie de stock, ce qui ncessite des livraisons supplmentaires. Certains produits vont primer dans le magasin avant datteindre les utilisateurs. Certaines structures ont trop de stock et dautres nen ont pas assez. Les produits parviennent aux clients plutt que de rester dans les entrepts.
Connaitre ltat de stock aux niveaux diffrents de votre pipeline vous aide prvenir des tels problmes.
Vous devriez valuer ltat de stock des niveaux diffrents aussi souvent que vous recevez des rapports de donnes sur la distribution aux utilisateurs. En gnral, ces rapports narrivent pas tous en mme temps. Il se peut quun district soumette un rapport tous les mois, mais le niveau central a des nouvelles donnes seulement une fois par trimestre.
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Comment viter des premptions Des valuations de ltat de stock facilitent lanticipation des premptions de produits en temps opportun pour prendre des mesures correctives. Par exemple, si un responsable rgional conclut quune des structures au niveau infrieur est en excdent de stock (au point o elle ne pourra pas distribuer tous les produits y emmagasins avant leur date de premption) et une autre est en tat de pnurie, il peut organiser un transfert de produits de la premire vers la deuxime. De faon similaire, si le central dachat national identifie un excdent de stock dans son entrept, il pourrait envisager un transfert de produits un autre pays afin dviter des premptions.
valuation de ltat de stock aux niveaux suprieurs du systme

Lorsque lon procde lvaluation de ltat de stock aux niveaux au-dessus du niveau PPS (par exemple au niveau district), on peut utiliser les donnes sur le stock disponible des trois sources suivantes : Le stock disponible lentrept du district Lagrgation (la somme) du stock disponible dans tous les PPS du district Lagrgation du stock disponible lentrept du district et dans les PPS La source utilise dpendra de la question laquelle vous souhaitez rpondre. Voulez-vous savoir seulement ltat de stock lentrept du district ? Une valuation de ltat de stock lentrept du district ne rendra aucune information sur le niveau PPS, mais elle indiquera la dure de temps pendant laquelle lentrept du district pourra rapprovisionner les PPS. Ceci est essentiel pour dterminer si le district a besoin de rapprovisionnements. Voulez-vous savoir seulement ltat de stock aux points de prestation de services ? Si vous utilisez uniquement les donnes des PPS, vous saurez combien de temps dureront les produits dans tout le district, mais vous naurez aucune information concernant lentrept du district, ni concernant les niveaux de stock dans les PPS individuels. Voulez-vous savoir ltat de stock du district en entier ? Si vous agrgez le stock disponible la fois dans les PPS et lentrept du district, vous valuerez ltat de stock pour le district en entier, mais vous ne serez pas en mesure de faire la distinction entre les quantits lentrept du district et les quantits dans les PPS. Certains pays mnent des tudes spciales pour valuer ltat de stock dans toutes les structures du pipeline au mme moment. Une tude pareille rend un clich de ltat de stock qui informe les preneurs de dcisions sur les changements dont ils ont besoin de planifier pour lanne venir. Il est important de savoir que les donnes agrges ne permettent pas davoir une visibilit du systme. Par exemple, il ne faut pas agrger les donnes, si le niveau central veut connaitre ltat de stock des PPS individuels. Par contre, si le niveau central a besoin seulement de connaitre ltat de stock au niveau rgional, on peut agrger les donnes du niveau district et du niveau PPS. Dans ce cas, le niveau central naura aucune visibilit de ltat de stock de ces deux niveaux infrieurs. Quelle que soit la frquence des valuations de ltat de stock et quelles que soient les sources des donnes quon utilise, il est essentiel de documenter comment les mois de stock disponibles ont t calculs. Ceci risque dtre important lors dune revue des dcisions prises.
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Utiliser le stock disponible pour valuer ltat de stock aux niveaux suprieurs Lexemple suivant montre quatre mthodes permettant dvaluer ltat de stock aux niveaux suprieurs. Imaginer que vous tes le responsable dun entrept de district et quil y a deux cliniques au prochain niveau infrieur. la fin du mois vous procdez linventaire de votre entrept et vous recevez des rapports des deux cliniques. Voici les rsultats :
STRUCTURE(S) STOCK DISPONIBLE CONSOMMATION MOYENNE MENSUELLE MOIS DE STOCK DISPONIBLE PPS 1 100 200 0,5 PPS 2 600 300 2,0 District 3.000 700 (produits livrs) 4,3 (bas sur les livraisons)
Mthode 1 : utiliser seulement ltat de stock de lentrept du district tant donn que le district dispose des donnes sur la distribution aux utilisateurs, la meilleure faon dy valuer ltat de stock est dutiliser la CMM des deux cliniques. Le calcul donnerait alors :
STRUCTURE(S) STOCK DISPONIBLE CONSOMMATION MOYENNE MENSUELLE (DES PPS) District 3.000 500 MOIS DE STOCK DISPONIBLE 6,0
Si les superviseurs rgionaux valuent ltat de stock en utilisant uniquement ces donnes, on risque de passer ct dune ventuelle rupture de stock au PPS 1. La rgion se croirait en bonne situation sachant que lentrept du district a suffisamment de stock pour pouvoir approvisionner ses cliniques pendant six mois de plus. Mthode 2 : utiliser seulement ltat de stock aux points de prestation de services Si le district soumet seulement les donnes agrges du stock disponible en clinique la rgion, le calcul sera alors :
STRUCTURE(S) STOCK DISPONIBLE CONSOMMATION MOYENNE MENSUELLE MOIS DE STOCK DISPONIBLE PPS 1 et 2 700 500 1,4
Si les superviseurs rgionaux valuent ltat de stock utilisant seulement ces donnes, ils identifieraient un cas urgence car cette valuation rvle un besoin immdiat de rapprovisionnements dans les cliniques. Cependant, cette valuation ne nous montre pas que la situation peut tre rapidement rsolue car le district possde un stock suffisant pour facilement rapprovisionner les cliniques. Idalement, un superviseur utilisant cette mthode aurait galement des donns de la mthode 1 pour pouvoir prendre une dcision claire. Mthode 3 : Agrger le stock disponible au district et aux structures infrieures Si le district agrge ces donnes, le calcul sera alors :
STRUCTURE(S) STOCK DISPONIBLE CONSOMMATION MOYENNE MENSUELLE MOIS DE STOCK DISPONIBLE
Tous 3.700
500
7,4
Si le superviseur rgional value ltat de stock utilisant seulement ces donnes, il risquerait de ne pas dtecter une ventuelle rupture de stock au PPS 1. La rgion saurait quil existe des rserves suffisantes dans lensemble du district, mais elle serait incapable de dire de quelle manire ces rserves sont distribues entre le niveau du district et les cliniques. Mthode 4 : Dsagrger les donnes Idalement, le superviseur rgional recevrait toutes les donnes de toutes les structures. Ces informations pourraient tre exploites pour prcisment identifier des ventuels problmes dans toutes les structures tous les niveaux. En revanche, il pourrait savrer difficile de traiter les nombreux rapports mensuels ncessaires pour un si grand ensemble de structures. Les responsables devraient comprendre ce que chaque mthode leur permet dapprendre, de connatre les forces et les faiblesses de chacune de ces mthodes et choisir celle qui convient le mieux leur programme.
Comprhension de lvaluation de ltat de stock aux niveaux suprieurs

La figure 3-1 dmontre la raison pour laquelle on value ltat de stock aux niveaux suprieurs. Le stock disponible au niveau national (cest--dire les mois de stock disponible tous les niveaux) apparat relativement stable et lev. Toutefois, si vous valuez seulement ltat de stock de lentrept central, vous pourriez vous dire que les produits sont en train de spuiser rapidement et quil faut urgemment rapprovisionner. Le diagramme montre que cette perception nest pas correcte et que le stock est plutt en train dtre progressivement redistribu aux niveaux infrieurs du pipeline. En dautres termes, comprendre ltat de stock tous les niveaux est primordial pour la gestion dun pipeline. Cependant, la figure dmontre aussi quon redistribue le produit dans des quantits importantesles cliniques ont 12 mois de stock disponible, ce qui veut dire quelles pourraient mme avoir des excdents de stock ! Il est donc essentiel de comprendre ltat de stock tous les niveaux pour bien grer un pipeline.
Figure 3-1 : Evaluation de ltat de stock
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Ajustement des donnes sur la consommation

Lorsque vous valuez ltat de stock aux niveaux suprieurs il convient de baser la consommation moyenne mensuelle sur les donnes relles relative la distribution aux utilisateurs (donnes sur la consommation). Ces donnes ne peuvent provenir que des PPS. Cependant, il se peut que vous confrontiez des problmes avec les donnes sur la consommation : des donnes incompltes cause dune priode de revue manquante, des rapports manquants ou des ruptures de stock. Quand des donnes compltes ne sont pas disponibles pour les 3 mois prcdents, utilisez une des techniques suivantes : Utiliser des donnes sur la distribution aux utilisateurs provenant des rapports prcdents (avant les trois derniers mois). Ajuster les donnes incompltes pour estimer les valeurs qui apparaitraient dans un rapport complet. Ajuster pour compenser les ruptures de stock. Remplacer les donnes sur la distribution par des donnes sur les livraisons provenant du niveau le plus bas possible.
Ajustement des donnes en cas de rapports manquants

Obtenir des rapports de consommation de 100 pour cent des PPS peut constituer un dfi pour les niveaux suprieurs, surtout parce quil est rare pour les PPS de soumettre tous leur rapports temps. Si ce cas se prsente et vous souhaitez valuer ltat du stock, vous pouvez vous servir des donnes sur la consommation qui ont t soumises et les ajuster pour compenser les donnes manquantes. Pour ajuster les donnes, utilisez la forme suivante :
Somme de la consommation des rapports qui ont t soumis Pourcentage des rapports reus
= Estimation de la consommation totale
Par exemple, si vous recevez 8 rapports sur un total de 10, vous avez donc 80 pour cent des rapports. Si la consommation de ces rapports est gale 100 units consommes, alors lestimation de la consommation totale serait:
100 0.80 = 125 Estimation de la consommation totale
Comme cest le cas dans toute valuation de ltat de stock, il faut diviser lestimation de la consommation totale par le nombre de mois de donnes utiliss (suivant les indications dtailles dans la section 3.2). Ceci vous donnera une estimation de la CMM utiliser dans la formule gnrale pour valuer ltat de stock. Prenez les astuces suivantes en compte si vous utilisez cette technique pour estimer la consommation : Documentez la manire dont vous avez effectu votre ajustement. Si le rapport indique un taux de soumission trs bas (70 pour cent, par exemple), remplacez les donnes de consommation par des donnes des livraisons (voir ci-dessus pour plus de dtails). Tous les PPS ne sont pas pareils en ce qui concerne le nombre de clients servis ou le nombre de produits distribus. Cette technique de base considre que les taux de consommation pour les PPS manquants sont peu prs les mmes que les taux pour les PPS qui ont soumis leur rapports. Cependant, si les cliniques qui nont pas soumis leur rapports ont un niveau de consommation qui diffre de ceux qui en ont soumis (cest--dire quon sait quils distribuent des quantits de produits
bien plus grandes ou bien plus petites aux utilisateurs), vous pouvez remplacer les donnes de consommation par des donnes des livraisons. Vous pouvez galement effectuer des ajustements aux donns de consommation pour reflter le pourcentage de la consommation reprsent par les PPS qui ont soumis leurs rapports. Optant pour la deuxime solution, on utiliserait la formule suivante :
Somme de la consommation des rapports qui ont t soumis = Estimation de la consommation totale Pourcentage de la consommation reprsent par les PPS qui ont soumis leurs rapports
Ajustement des donnes en cas de ruptures de stock

Il se peut quil y ait eu une rupture de stock pendant la priode de revue qui est couverte par les donnes que vous venez de collecter. Dans certain cas, vous allez trouver que certaines structures dans le systme ont rationne leurs produits pour viter des ruptures de stock et dautres ont fait exprs daccumuler des grandes quantits pour viter des ventuels problmes. Des programmes bien tablis devraient ne pas utiliser des donnes soumises pour un mois o il y avait des cas de ruptures de stock, daccumulation de produits, de rationnement ou derreurs dans les calculs. Il faut plutt utiliser 3 mois de donnes antrieures pour une priode quand des tels problmes ne se sont pas produits. Employez la formule suivante pour dterminer la moyenne des autres priodes (n) et utilisez la rponse pour remplacer les donnes de la priode pendant laquelle il y avait une rupture de stock.
Somme de la consommation pendant n autres priodes Nombre de priodes (n)
= Consommation estime pendant la priode o il y avait une rupture de stock
Pour des programmes qui sont nouveaux, en expansion ou sujets des effets saisonniers, il est sans doute ncessaires dajuster les donnes de consommation pour reflter ce qui aurait eu lieu si les produits avait t disponibles et distribus dune faon normale. Dans ces cas, vous navez pas forcement suffisamment de donnes historiques ou, d des changements programmatiques, les donnes historiques ne refltent pas la situation actuelle et future. Ainsi, des superviseurs pourraient analyser des tendances, cibles programmatiques, et donnes des structures qui nont pas subi des ruptures de stock pour dvelopper des hypothses sur les taux de consommation manquants. Ces ajustements et calculs ne devraient pas tre effectus par le personnel du niveau des PPS. Lemploi du temps du personnel travaillant dans les PPS devrait tre focalis sur la prestation de services aux clients et non pas sur des manipulations de donnes complexes decrites ici. Ces ajustements sont principalement effectus pour deux raisons : (1) faire reflter les priodes de ruptures de stock dans le calcul des quantits de rapprovisionnement ; (2) valuer ltat de stock au niveau national utilisant une estimation de consommation dun programme ou dun pays. Quel que soit lapproche que vous employez, documentez comment vous avez ajust les donnes et conservez des notes dtailles sur les calculs que vous avez faits. Il est essentiel de pouvoir rpliquer votre valuation de ltat de stock et obtenir les mmes rponses si on vous tes appel justifier le processus suivi pour la prise de dcisions.
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Substitution des donnes des livraisons aux donnes de consommation

Vous pouvez substituer des donnes des livraisons aux donnes de consommation quand vous valuez ltat de stock des niveaux suprieurs, mais ceci peut causer des problmes. Les donnes de livraisons peuvent produire des surestimations sur la consommation si des quantits excessives sont envoyes dun niveau du systme un autre ; elles peuvent galement produire des sous-estimations si certaines structures on rationne les produits. Pour minimiser des surestimations et des sous-estimations sur la consommation, il est convenable de collecter des donnes sur les livraisons du niveau le plus bas possible. Par exemple, ceci pourrait tre les livraisons (transferts) du magasin dune structure vers le dispensaire dans un PPS.
Ajustement de stock disponible

Tout comme le scnario ci-dessus o vous ajutez les donnes de consommation, alors quil se pourrait que vous vivez une situation o vous navez pas reu tous les rapports que vous attendez des PPS. Quand des donnes compltes sur le stock disponible ne sont pas accessibles, il faudra ajuster les donnes reues pour compenser les rapports manquants (et les donnes manquantes). Ceci peut se faire par deux faons, tout comme lajustement des donnes de consommation.
Ajustement de stock disponible partir du pourcentage de rapports reus

Pour faire ce calcul, divisez la quantit de stock disponible par le pourcentage de rapports reus.
Somme du stock disponible des rapports qui ont t soumis Pourcentage des rapports reus
= Estimation du stock disponible la fin de la priode de revue
Cependant, tous les PPS nont pas la mme grandeur. Le calcul ci-dessus peut tre utilis si vous croyez que les structures qui ont soumis des rapports sont reprsentatives de toutes les structures. Si non, un calcul lgrement diffrent sera ncessaire.
Ajustement de stock disponible partir du pourcentage de stock reprsent

Pour faire ce calcul, divisez la quantit de stock disponible par le pourcentage du stock disponible qui est reprsent par les structures qui ont soumis des rapports.
Somme de stock disponible des rapports qui ont t soumis
= Estimation du stock disponible la Pourcentage du stock disponible fin de la priode de revue qui est reprsent par les structures qui ont soumis les rapports
Tout comme vous lavez fait pour les donnes de consommation, documentez toutes les hypothses et les calculs que vous avez effectus, y compris la logique derrire la mthode dajustement que vous avez choisi. Comme nous lavons dj constat, ce calcul ne devrait pas se faire au niveau des PPS, mais plutt par des responsables au niveau central (ou des responsables aux niveaux intermdiaires dans certains cas) quand ils veulent valuer ltat de stock national dun produit.
Donnes pour la prise de dcisions Lvaluation de ltat de stock est un exemple de lutilisation des donnes pour la prise de dcisions ; on procde lvaluation et on prend ensuite des actions appropries. Aux niveaux suprieurs, lvaluation de ltat de stock permet aux responsables de savoir comment les stocks circulent dans le pipeline. On peut ainsi dterminer plus facilement les ventuels goulets dtranglement du systme et agir en consquence. Les responsables peuvent galement passer en revue ltat de stock pour vrifier si les responsables des magasins maintiennent effectivement les niveaux de stock appropris. Lvaluation de ltat de stock est galement un bon exemple de lutilisation des donnes dans une approche systmique ; cest--dire, regarder comment les diffrents lments du cycle logistique fonctionnent ensemble. La quantit et la qualit de vos donnes vous indiquent si votre systme dinformation en gestion logistique (SIGL) fonctionne correctement. La quantit de stock disponible chaque niveau vous permettra de savoir o vos produits se trouvent dans le pipeline et aussi didentifier des ventuels problmes lis aux premptions. Le niveau de stock disponible vous permet de savoir si les structures maintiennent les quantits appropries de stock disponible. Les problmes de niveau de stock peuvent galement indiquer des problmes de transport, des problmes de gestion lis laccumulation excessive de produits ou au rationnement, ainsi que dautres difficults logistiques. Aussi, lvaluation de ltat de stock vous donne une indication rapide de la performance de votre systme.
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Rsum du chapitre
Dans ce chapitre, vous avez appris:
1. Le but de lvaluation ltat de stock est de dterminer la dure des approvisionnements. 2. Des donnes spcifiquesle stock disponible et le taux de consommationsont ncessaires pour valuer ltat de stock. 3. La formule gnrale pour valuer ltat de stock est : Stock disponible Consommation moyenne mensuelle = Mois de stock disponible On suit quatre tapes pour calculer les mois de stock disponible 1. Organiser les donnes de consommation pour le produit concern en ordre chronologique. 2. Calculer la CMM Additionner les donnes des trois mois les plus rcents Diviser la somme par 3 (mois) Arrondir le chiffre rsultant vers la prochaine unit entire 3. Collecter les donnes sur le stock disponible 4. Calculer les mois de stock disponible Diviser le stock disponible par la CMM Arrondir le chiffre rsultant vers la prochaine dixime. En utilisant linventaire actuel et des donns sur la distribution aux utilisateurs on peut dterminer les mois de stock disponible nimporte quel niveau du systme en suivant les tapes suivantes 1. Appliquer la formule gnrale en utilisant le stock disponible au niveau que vous voulez valuer. 2. Quant la CMM, utiliser les donnes de consommation ou substituer les par les donnes des livraisons au niveau le plus bas si des donnes sur la consommation ne sont pas accessibles. 3. Choisir et appliquer une mthode pour ajuster les donnes reues en cas de donnes manquantes. Pour ajuster les donnes de consommation vous pouvez : Utiliser des donnes de consommation antrieures Ajuster des donnes incompltes pour estimer toutes les donnes dun rapportage complet (en utilisant le pourcentage de rapports reus ou le pourcentage du stock total reprsent par les structures qui ont soumis leurs rapports). Ajuster les donnes pour compenser les ruptures de stock Substituer des donnes de consommations par les donnes des livraisons au niveau le plus bas possible Ajuster les donnes pour compenser des effets saisonniers, dans le cas de besoin
Pour continuer votre initiation lvaluation de ltat de stock au niveau local et national allez sur Session 3 : Evaluer ltat de Stock du cours en ligne, La Gestion Logistique des Produits de Sant. Suivre le lien suivant pour prendre le cours : http://deliver.jsi.com/dhome/topics/organizational/distancelearning Ce cours est disponible seulement en anglais.
4 Systmes de contrle dinventaire maximum-minimum

Objectifs
Le but dun systme de contrle dinventaire Les principaux termes relatifs au contrle dinventaire Des dtails sur les trois types de systmes de contrle dinventaire maximum-minimum, ainsi que les rgles suivies par les responsables de magasin dans chaque systme Comment dterminer les quantits commander / livrer Comment dterminer le niveau de stock maximum et minimum Les avantages dun systme de contrle dinventaire maximum-minimum Comment choisir entre les trois types de systmes de contrle dinventaire maximum-minimum
4.1 But dun systme de contrle dinventaire

Vous avez probablement de nombreux systmes de contrle dinventaire chez vous. Par exemple, pensez au lait que vous conservez dans votre cuisine et rpondez aux questions suivantes : Quelle est la quantit de lait frais que vous conservez chez vous ? A quelle frquence achetez-vous du lait ? Quelle est la quantit minimum de lait que vous devez avoir avant den racheter? Quelle quantit de lait souhaitez-vous avoir tout moment ? Consommez-vous du lait de faon rgulire ou de faon plutt irrgulire ? Combien de personnes chez vous consomment du lait ? Cela varie-t-il ? Etes-vous confront des contraintes quand vous achetez du lait, y compris des contraintes financires, des pnuries ou des problmes de transport ?
Dans cet exemple, vous pourriez trs bien utiliser nimporte quel article de mnage, mais le lait offre une bonne comparaison avec les produits de sant. linstar du lait, les produits de sant sont des produits de base : vous ne voulez pas en manquer et chacun peut avoir de nombreux usages. Par exemple, le lait peut se rajouter au caf lors du petit djeuner ou il peut tre un ingrdient cl dans la prparation des repas au long de la journe. De la mme manire, les antibiotiques sont utiliss dans toute une srie de traitements. Lexemple du lait montre galement que le simple fait davoir une grande quantit dun produit ne garantit pas que vous ayez toujours des rserves disponibles ; en effet, le lait (tout comme les antibiotiques) peut pourrir ou primer aprs un certain temps. Vous navez pas forcment besoin dun systme de contrle dinventaire pour le lait, mais si on prend plutt lexemple dune voiture, un systme formel est ncessaire pour assurer quil y ait suffisamment de carburant tout moment. Dans ce cas, il sagit dune jauge de carburant (voir la Un systme de contrle dinventaire permet figure 4-1). Une panne dessence est la au responsable de magasin de savoir quand pire des choses qui puisse arriver votre il faut commander ou livrer des produits, la voiture, mais elle est compltement quantit commander ou livrer, et comment vitable. De la mme manire, la pire maintenir un niveau de stock adquat pour des choses qui puisse arriver une lensemble des produits afin dviter des clinique est une rupture de stock (cestpnuries et des excdents de stock. -dire que vous puisez vos rserves
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dun produit). La meilleure faon dviter des ruptures de stock dans un point de prestation de services mdicaux est de mettre en place un systme de contrle dinventaire.
Figure 4-1 : Jauge de carburant
Lorsque vous conduisez, vous surveillez votre consommation de carburant de temps en temps pour dterminer quand il faut ravitailler le vhicule. En valuant ltat de stock de votre rservoir vous pouvez non seulement dcider le moment propice pour acheter de lessence mais aussi la quantit ncessaire selon votre destination (et, sans doute, selon votre budget). Les conducteurs se servent souvent de la zone rouge (la zone davertissement) de la jauge comme un indicateur du besoin de ravitaillement. Dans dautres cas des conducteurs remplissent le rservoir un jour prcis de la semaine, indpendamment du niveau, ajoutant suffisamment de carburant pour faire le plein. En slectionnant leur approche, les conducteurs sont effectivement en train de choisir une forme de contrle dinventaire.
4.2 Principaux termes relatifs au contrle dinventaire

Les termes suivants sont importants pour notre exploration des systmes de contrle dinventaire : Systme de contrle dinventaire maximum-minimum. Les systmes de contrle dinventaire maximumminimum sont conus pour assurer que les quantits de stock se situent dans une fourchette prtablie. Dans ce manuel, nous utiliserons le terme systme maxi-mini comme abrviation pour systme de contrle dinventaire maximum-minimum. La plupart de bons systmes de contrle dinventaire pour les produits de sant sont des systmes maximum-minimum dune forme ou dune autre. Niveau de stock maximum / quantit maximum. Le niveau de stock maximum est la quantit de produits qui ne doit pas tre dpasse dans des conditions normales. Le niveau maximum est exprim en nombre de mois de stock (par exemple, le niveau maximum pourrait tre tabli quatre mois de stock). Ceci indique combien de temps les approvisionnements vont durer. Le niveau maximum peut tre converti en quantit maximum (par exemple, la quantit maximum est de 120.000 units). Le niveau de stock maximum est une valeur fixe, tandis que la quantit de stock maximum varie selon la consommation. La quantit de stock maximum est calcule en multipliant la consommation moyenne mensuelle (ce qui peut changer) par le niveau maximum (en nombre de mois). Par exemple : 100 moustiquaires (CMM) x 6 mois = une quantit maximum de 600 moustiquaires. Niveau de stock minimum / quantit minimum. Le niveau de stock minimum est le niveau de stock auquel des actions pour rapprovisionner le stock doivent tre prises (tant donn des conditions normales). Tout
4 SYSTMES DE CONTRLE DINVENTAIRE MAXIMUM-MINIMUM
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comme le maximum, le niveau de stock minimum doit tre exprim sur base dun nombre de mois de stock (par exemple, le niveau minimum est dun mois de stock) ; ce qui peut tre ensuite converti en une quantit (par exemple, la quantit minimum est de 30.000 units). Le niveau de stock minimum est une valeur fixe, tandis que la quantit minimum varie au fur et mesure que la consommation volue. En fonction de la conception du systme maxi-mini, latteinte du niveau min pourrait dclencher la passation dune commande (souvent appel le niveau de rapprovisionnement ou le point de commande). Dans certains systmes le fait datteindre le mini pourrait indiquer quil faut surveiller les stocks de faon plus attentive jusqu ce que la prochaine commande soit soumise ou que le point de commande durgence (dfini ci-dessous) a t atteint. Priode de revue / stock de la priode de revue. Ceci est lintervalle rgulier entre les valuations du niveau de stock qui sont effectues pour dterminer si un rapprovisionnement est ncessaire. Les termes intervalle de commande et intervalle de rapprovisionnement se rfrent aussi au mme concept, mais il est prfrable demployer le terme priode de revue parce quune revue ne donne pas ncessairement lieu une commande dans certains systmes maximum-minimum. Le stock de la priode de revue est la quantit de stock distribu au cours de la priode de revue. Niveau de stock de scurit. Ceci est un stock rgulateur, stock tampon ou stock de rserve que lon garde disposition pour prvenir des ventuelles ruptures de stock provoques par des retards de livraison, de fortes augmentations dans la demande ou dautres causes inattendues. Le niveau de stock de scurit est exprim en nombre de mois de stock, ce qui peut galement tre converti en quantit. Niveau de stock du dlai de livraison. Ceci est le niveau de stock utilis entre le moment o un nouveau stock est command et le moment o il est reu et prt lemploi. Le niveau de stock du dlai de livraison est exprim en nombre de mois de stock ou comme en quantit. Point de commande durgence (PCU). Ceci est le niveau de stock qui dclenche une commande durgence. Le PCU peut tre atteint nimporte quel moment durant la priode de revue et il est toujours plus petit que le stock minimum.
4.3 Trois types de systmes de contrle dinventaire maximum-minimum

Trois types de systmes de contrle dinventaire maximum-minimum sont applicables aux systmes logistiques pour les produits de sant : commande force, revue continue et standard. Comme nous lavons vu prcdemment, un systme de contrle dinventaire est utilis pour dterminer la quantit de produits commander ou livrer ainsi que le moment de le faire. Dans chacun des trois types de systmes la mme formule est applique pour dterminer la quantit de produits commander ou livrer. La diffrence essentielle entre les systmes existe dans le dclencheur dune commande ou dune livraison (cest--dire le moment o on passe une commande ou on effectue une livraison). 1. Dans un systme de commande force, la fin de la priode de revue dclenche une commande 2. Dans un systme de revue continue, latteinte du niveau minimum dclenche une commande 3. Dans un systme standard, la fin de la priode de revue dclenche une commande pour tout produit qui a atteint le niveau minimum. Dans les prochaines sections, nous allons discuter le calcul des quantits commander ou livrer, la dtermination du moment o on procde une commande ou une livraison et la structure des formules qui sappliquent chacun des trois systmes de contrle dinventaire. Nous utiliserons le verbe tablir pour nous rfrer la conception dun systme maximum-minimum et le verbe calculer pour nous rfrer la mise en uvre routinire du systme. Les concepteurs de systmes tablissent les niveaux dun systme maximum-minimum et les responsables de magasins calculent les quantits commander ou livrer.
4.4. Comment calculer la quantit commander ou livrer

La mme formule est utilise pour dterminer la quantit de produits commander ou livrer dans chacun des trois types de systmes de contrle dinventaire. Ceci est vrai pour les systmes de rquisition et les systmes dallocation. Dans un systme dallocation, la quantit livrer est calcule tandis que dans un systme de rquisition, cest la quantit commander qui est calcule. Pour calculer la quantit commander le responsable de magasin doit tre en mesure de convertir les niveaux de stock tablis (le niveau maximum et le niveau minimum) en quantits de produits. Par exemple, un responsable de magasin nenverrait pas une commande lentrept central pour deux mois de stock dun produit. En effet, lentrept central ne saurait pas ce que deux mois de stock signifie. Afin de calculer la quantit commander de chaque produit, le responsable de magasin se servira de la formule suivante pour dterminer la quantit commander ou livrer : Calcul de la quantit commander ou livrer Quantit de stock maximum Stock disponible = Quantit commander ou livrer Etant donn que La quantit de stock maximum = Consommation moyenne mensuelle x Le niveau de stock maximum La Consommation moyenne mensuelle = La moyenne mensuelle des produits distribus aux utilisateurs ou aux patients lors des trois mois les plus rcents, le cas chant NB : Voir le chapitre 3 pour une discussion de la CMM. Devrait-on compter les produits qui sont dj commands mais pas encore livrs quand on calcule les quantits commander ? Dans un systme bien conu et efficace, les structures doivent recevoir des rapprovisionnements avant de passer la commande suivante, ou avant que le rapprovisionnement subsquent ne soit envoy. Cependant, dans une situation o une structure na pas encore reu une livraison, mais quil est certain quelle sera effectue, il convient de soustraire les quantits attendues du calcul de la quantit commander utilisant la formule suivante : Quantit maximum de stock Stock disponible Stock command = Quantit commander
4 SYSTMES DE CONTRLE DINVENTAIRE MAxIMUM-MINIMUM
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Exemple du calcul de la quantit commander (dans un systme de commande force) Prenons lexemple dun centre de sant o le responsable de magasin sait que le niveau maximum est de trois mois et le point de commande durgence est dun mois. La priode de revue est dun mois. Nous sommes la fin du moiscest le moment de passer une commande ! Le responsable de magasin dtermine que la consommation moyenne mensuelle des prservatifs est de 100 units. Il calcule ensuite sa quantit maximum : 100 prservatifs (CCM) x 3 mois (le niveau maximum) = 300 prservatifs (la quantit maximum) A la fin du mois il y a 100 prservatifs disponibles dans le magasin. Dot de cette information, le responsable calcule la quantit commander : 300 prservatifs (la quantit maximum) - 200 prservatifs (le stock disponible) = 100 prservatifs Selon ses calculs, le responsable a besoin de commander 100 prservatifs ce mois-ci.
4.5 Dterminer quand il convient de passer une commande ou effectuer une livraison
La diffrence entre les trois systmes de contrle dinventaire sagit du dclencheur dune commande ou dune livraison de rapprovisionnements. Dans cette section nous rsumons les rgles pour les trois types de systmes de contrle dinventaire : commande force, revue continue et standard.
Systme maximum-minimum de commande force

Bien que ce systme de contrle dinventaire maximum-minimum sappelle un systme de commande force, il peut tre utilis dans des systmes de rquisition et des systmes dallocation. Dans le cas des deux systmes, la commande force seffectue la fin de chaque priode de revuesoit une rquisition est initie par une structure, soit une structure soumet un rapport de donnes pour informer la dtermination de la quantit livrer par la structure expditrice.
Rgle de dcision du responsable de magasin

Dans un systme de commande force une structure est rapprovisionne selon la rgle de dcision suivante : Rgle de dcision du responsable de magasin dans un systme maximum-minimum de commande force A la fin de la priode de revue, rviser tous les niveaux de stock et commander ou livrer des quantits suffisantes pour atteindre le niveau maximum de chaque produit. Passer une commande durgence si le niveau de stock pour un quelconque produit tombe en dessous du point de commande durgence avant la fin de la priode de revue. Les responsables de magasin nutilisent pas le minimum dans un systme maximum-minimum de commande force puisquils prennent toujours des actions la fin de la priode de revue. La priode de revue est donc le dclencheur dune commande.
Les responsables de magasin doivent faire attention afin dviter des ruptures de stock. Aussi, en plus dappliquer la rgle de dcision pour la passation dune commande, ils ont un PCU. Les responsables de magasin peuvent efficacement veiller latteinte du PCU en valuant ltat du stock de faon frquente. Pour cette raison, dans des systmes o les commandes sont passes trimestriellement, ltat du stock doit tre valu plus souvent. Les rsultats dune telle valuation reprsentent un avertissement au responsable de magasin quil faut passer une commande durgence pour tout produit qui a atteint le PCU.
Avantages et inconvnients du systme maximum-minimum de commande force

Un systme de commande force a des avantages et des inconvnients : La rgle de dcision du responsable de magasin est simple : commander ou livrer tous les produits la fin de la priode de revue. Puisque les commandes sont passes des intervalles rguliers (cest--dire la fin de chaque priode de revue), le transport peut tre planifi des moments spcifiques, ce qui assure mieux la disponibilit des ressources de transport. Toutes les structures passent des commandes ou reoivent des livraisons la fin de chaque priode de revue. Puisque tous les produits sont commands ou livrs la fin de chaque priode de revue, les responsables nont pas besoin de faire des valuations continuelles de ltat du stock, sauf dans le cas o ils croient quune rupture de stock pourrait se produire. Un dsavantage du systme de commande force se trouve dans le fait que certains produits seront commands en petite quantit puisque tous les produits sont rapprovisionns la fin de la priode de revue, quelle que soit la quantit disponible.
Systme maximum-minimum de commande force au Npal En 2002 le ministre de la sant au Npal a dcid dintgrer les systmes logistiques pour plus de 200 produits de sant. Par consquent, des types diffrents de produits allaient tre commands sur la mme fiche de rquisition et livrs en mme temps. Lors de la conception dun systme de contrle dinventaire maximum-minimum pour rpondre aux besoins du systme logistique intgr, le ministre de la sant a bien rflchi la ralit de la distribution de produits de sant dans le pays. Etant donn que certaines structures sont enclaves (14 jours de marche sont ncessaires pour en atteindre plusieurs), il ntait pas pratique de considrer linstauration dun systme de revue continue puisque la passation de commandes dans un tel systme est imprvisible. Le ministre a donc opt pour un systme de commande force avec une priode de revue trimestrielle. Sous ce systme les structures doivent commander jusqu la quantit maximum de tous les produits chaque trimestre, mais les commandes durgence sont toujours possibles si le niveau de stock tombe en dessous du point de commande durgence nimporte quel moment. Au vu des livraisons moins frquentes, les niveaux infrieurs doivent tenir une quantit de stock disponible plus grande. Pour rpondre ce changement, le ministre a ralis un projet pour agrandir les 75 magasins de district dans le pays.
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Variante du systme de commande force : systme de rechargement des produits par camion de livraison
Une variante du systme maximum-minimum de commande force est le systme de rechargement des produits par camion de livraison, ce que lon appelle aussi un systme de rechargement ou un systme de camion de livraison de pain. On peut galement lappeler un systme de gestion des stocks pilote par le fournisseur. Les rgles pour le responsable de magasin et les lments dont le concepteur doit tenir compte sont les mmes que celles dun systme de commande force traditionnel. La diffrence entre un systme traditionnel de commande force et un systme de rechargement des produits par camion de livraison se trouve dans la manire dont les livraisons sont effectues. Dans un systme pilot par les camions de livraison, on charge le camion de produits la fin de la priode de revue. Avec le camion, lquipe de livraison se rend dans chaque structure, y value le stock, et y laisse (recharge) la bonne quantit de chaque produit pour amener les niveaux de stock au maximum tabli pour la structure.
Systme de rechargement des produits par camion au Zimbabwe Le Conseil National de Planification Familiale au Zimbabwe utilise un systme de rechargement des produits par camion de livraison pour fournir des prservatifs, produits contraceptifs, comprims de nevirapine et tests rapides de dpistage du VIH aux centres de sant. Sous ce systme de commande force et de rechargement des produits par camion les structures ne passent pas de commandes. Au lieu de cela, une flotte de camions qui est charge, selon les estimations de besoins en produits, se rend dans 1.400 structures tous les mois pour y comptabiliser le stock, collecter des donnes pour la prparation de rapports et recharger chaque produit jusquau niveau maximum. Le Systme de rechargement des produits par camion au Zimbabwe a amlior la disponibilit des produits de faon significative aux points de prestation de services. Il a galement incit une amlioration dans le taux de soumission de rapports ainsi quune rduction de la charge de travail des prestataires.
Les systmes de rechargement des produits par camion de livraison peuvent tre des systmes de rquisition ou dallocation. Sil sagit dun systme de rquisition, le camion arrive, le responsable de magasin remplit le rapport/registre de transaction et commande des produits directement du camion. Dans le deuxime cas, le superviseur du camion calcule la quantit livrer et la distribue du camion. Le superviseur remplit le rapport pour la structure dans certains systmes et le personnel qui y travaille le fait dans dautres cas. Dans certains cas, le superviseur et le responsable de magasin remplissent le bon de commande ensemble. La diffrence pour le concepteur consiste dterminer quelles personnes il faudra former pour remplir le bon de commande : des nombreux responsables de magasins ou un nombre plus petit de superviseurs/membres de lquipe de livraison.
Avantages et inconvnients du systme de rechargement des produits par camion de livraison

Le systme par camion de livraison prsente plusieurs avantages par rapport la commande force normale : La commande est remplie sur place, ce qui rduit les stocks du dlai de livraison jusqu zro. Ceci rduit le niveau minimum, et donc, le niveau maximum pour les produits. Les produits endommags ou prims peuvent tre remis dans le camion pour tre retirs (si cest ainsi que lon traite les produits non utilisables), en profitant ainsi de lespace dans le camion. On peut envoyer le camion de livraison entirement rempli de produits, ce qui limine de nombreuses petites commandes.
Le rapport SIGL peut tre rempli et collect au moment de la livraison. Ceci est particulirement avantageux dans des environnements o le systme postal est inefficace et o la soumission de rapports est irrgulire parce que les structures manquent des fonds pour le timbrage du courrier. Les besoins en formation sont minimiss car seuls les responsables des quipes de livraison ont besoin dtre forms et non le personnel des structures. Un superviseur qui accompagne le camion de livraison sera en mesure de fournir une formation sur le tas ainsi quune supervision lors des diffrents arrts. Ceci savre particulirement utile lorsquil est difficile dallouer un moyen de transport uniquement des fins de supervision et les responsables du niveau suprieur souhaitent assurer une supervision de routine. Le systme par camion de livraison peut galement prsenter certains inconvnients : Tout type de systme maximum-minimum dpend des camions ; ceux-ci sont particulirement sujets des pannes. Le systme en entier scroule si le camion tombe en panne. Il est donc essentiel davoir accs des moyens de transport alternatifs pour satisfaire des commandes durgence. Un nombre suffisant de personnel devrait tre employ au bureau pour pouvoir entreprendre la gestion logistique et dautres activits pendant labsence des responsables dquipe lors des livraisons. Le systme risque davoir besoin de camions plus grands puisque les camions transportent toujours plus de produits par rapport ce quils vont livrer. Automatisation de la collecte des donnes dans des systmes de rechargement des produits par camion de livraison Des systmes de commandes forces pilots par les camions de livraison peuvent assez facilement intgrer des technologies pour amliorer la vitesse et la qualit des calculs relatifs au stock. Au lieu dutiliser du papier, des crayons et des calculatrices, les responsables des quipes de livraison peuvent voyager avec des ordinateurs portables, tlphones cellulaires ou dautres appareils portatifs pour entrer des donnes sur le stock disponible, le niveau maximum de stock et les quantits commander. Lautomatisation de la collecte des donns au sein du camion de livraison facilite galement le traitement des donnes au niveau central puisque les donnes peuvent tre transfres directement une base de donnes afin de rassembler des rapports sur ltat du stock au niveau national.
Systme maximum-minimum de revue continue

Parmi les trois diffrents types de contrle dinventaire, le contrle dinventaire maximum-minimum continu est sans doute le moins adapt la plupart des programmes de sant. Toutefois, lorsque ce type de systme convient, il peut tre extrmement efficace. Pour comprendre pourquoi nous examinerons la fois la mise en uvre et la conception de la revue continue, une comparaison entre les systmes de revue continue et les systmes maximum-minimum de commande force permettra de montrer que de trs lgres diffrences dans la conception peuvent modifier la manire dont tout le systme fonctionne.
La rgle de dcision du responsable de magasin

Dans un systme de revue continue, on dit au responsable de magasin quel moment il convient de commander ainsi que les quantits commander, sur base de la rgle de dcision suivante : La rgle de dcision du responsable de magasin dans un systme maximum-minimum de revue continue Revoir le niveau de stock de chaque produit chaque fois quune livraison est effectue. Si le niveau de stock est au minimum ou en dessous du stock minimum, commander suffisamment de stock pour amener le stock au niveau maximum.
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Dans un systme de revue continue : La priode de revue nest pas fixe ; on dcide sil faut commander chaque fois quun produit est distribu. Le responsable de magasin doit connaitre les niveaux de stock maximum et minimum. Le responsable de magasin na pas besoin dun point de commande durgence parce quil peut passer une commande ds quil a besoin de produits. Le responsable de magasin doit valuer ltat de stock chaque fois quune livraison est effectue. Dans un systme qui a beaucoup de produits, la charge de travail du responsable de magasin augmentera ; dans un systme de commande force, le responsable de magasin doit valuer ltat de stock uniquement lorsque les niveaux semblent suffisamment bas pour justifier une commande durgence. Le responsable de magasin doit tre en mesure de commander (rquisitionner) du stock du niveau suprieur tant donn quelle est la seule personne qui est capable de dterminer si le niveau minimum a t atteint. Un systme de revue continue doit ncessairement tre un systme de rquisition.
Avantages et inconvnients du systme maximum-minimum de revue continue

Le contrle dinventaire continu a la fois des avantages et des inconvnients. Parmi les avantages on peut citer : La rgle de dcision du responsable de magasin est simple. Le systme est plus flexible et plus ractif parce que les commandes peuvent tre passes nimporte quel moment. Les petites commandes sont limines parce que les niveaux de stock sont au minimum lorsquon passe une commande. Au nombre des inconvnients figurent : Les ressources en matire de transport sont plus difficiles contrler parce que les commandes peuvent tre passes nimporte quel moment ; une structure pourrait passer une commande pour des pilules un jour, des prservatifs le lendemain et des tests de dpistage du VIH la semaine daprs. Dans des structures ayant un trs grand nombre de produits ou de nombreuses activits, le travail du responsable de magasin est plus difficile parce que ltat du stock doit tre valu chaque fois quun produit sort du stock.
Variante du systme de revue continue : deux pools

Une variante du systme maximum-minimum de revue continue est le systme deux pools. Dans ce cas, les rgles pour le responsable de magasin et les considrations du concepteur sont les mmes que celles de nimporte quel autre systme de revue continue. La diffrence entre un systme classique de revue continue et un systme deux pools se situe dans la manire dont le responsable de magasin dtermine quel moment le minimum a t atteint. Dans le systme deux pools, le responsable de magasin dispose de deux pools (bacs, botes, cartons, sacs ou tout autre rcipient) de taille gale pour un produit donn (et non pas un kit de produits). Quand le premier bac est vide cela veut dire que le minimum a t atteint. On passe alors une commande pour un nouveau bac (cest--dire pour la quantit de stock qui rentre dans le bac) et le responsable de magasin commence ensuite la distribution partir du bac restant. Larrive dun nouveau bac amne le niveau de stock son maximum. Le systme deux pools est conu pour tre extrmement simple pour le fournisseur. Aucun calcul nest ncessaire et les tches administratives sont rduites au minimum. Dans une version
encore plus simple du systme deux pools, un bon de commande est plac au fond de chaque bac et le prestataire na qu signer et dater le bon avant de le poster. La tche la plus difficile pour le concepteur dun systme deux pools consiste choisir la taille approprie du rcipient. Le minimum est gal un bac et le maximum correspond deux bacs. Cependant, tant donn que la taille du bac ne change pas, les commandes risquent dtre passes trop souvent si la demande augmente. Les bacs doivent tre conus de manire permettre des expansions de programme sans courir le risque de premptions de produits. Passer une commande durgence si le niveau de stock de nimportante quel produit tombe en dessous du point de commande durgence avant la fin de la priode de revue.
La revue continue deux pools pour la distribution base communautaire (DBC) Les systmes deux pools ont un potentiel considrable pour les programmes de DBC. Enormment de programmes forment des membres des communauts locales pour tre des agents de DBC (souvent en tant que volontaires). Historiquement, les agents de DBC distribuaient seulement des produits de planification familiale, dont des prservatifs et des pilules. Des clients qui demandaient des contraceptifs injectables, des DIU ou la strilisation, ont t rfrs des cliniques. Le systme deux pools tait donc idal car les programmes de planification familiale essaient de ne pas surcharger les activits de conseil et de promotion en rajoutant des formulaires ou des calculs compliqus. Dans ce scenario, la revue continue deux pools peut convenir des programmes de DBC. Cependant, au fur et mesure que les agents de DBC distribuent de plus en plus de produits, (y compris des contraceptifs injectables, antipaludens, et des tests rapides de dpistage du VIH), les systmes deux pools deviennent mois appropris. Rappelez-vous que si le transport est limit ou si les produits sont nombreux, la revue continue deux pools nest pas utilise. Lorsque vous concevez un systme de contrle dinventaire, noubliez pas quen gnral les agents de DBC ont un accs limit aux rapprovisionnements.
Avantages et inconvnients du systme de revue continue deux pools

Avantages : Un systme deux pools ncessite moins de formation que dautres systmes de rquisition car le seul dclencheur dune commande est un bac vide. Aucun calcul nest ncessaire et les tches administratives sont minimises. Inconvnients : Si le niveau de consommation des produits ne reste pas stable, la taille du bac doivent tre continuellement passe en revue pour assurer que les agents de DBC ont ni un sur-stockage ni une pnurie de produits.
Systme mini-maxi standard

En thorie, la version standard du systme maxi-mini est la plus efficace parce quelle combine les rgles de dcision de la commande force et de la revue continue, et par consquent jouit des avantages des deux systmes. En revanche, la version standard prsente galement des inconvnients. Dans certaines circonstances, il se peut que la version standard soit le seul choix possible. Pour comprendre pourquoi nous devons examiner la fois la mise en uvre et la conception du systme maxi-mini standard.
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Rgle de dcision du responsable de magasin

Dans un systme standard on applique la rgle de dcision suivante pour dire au responsable de magasin quand il faut commander et en quelle quantit : Revoir tous les niveaux de stock la fin de la priode de revue. Pour tout produit au niveau mini ou en dessous du mini, commander/livrer suffisamment de stock pour amener le niveau au max. Dans un systme standard : Le moment de passer une commande ou livrer des produits est dtermin par le niveau minimum de stock et la priode de revue. En dautres termes, le responsable de magasin doit savoir le minimum, le maximum et la priode de revue. Le responsable de magasin aura besoin dun point de commande durgence pour veiller ce quune rupture de stock ne se produise pas entre deux priodes de revue. Le responsable de magasin doit valuer ltat de stock la fin de chaque priode de revue, ainsi qu tout moment o le niveau semble suffisamment bas pour justifier une commande durgence.
Avantages et inconvnients du systme mini-maxi standard

Un systme standard prsente des avantages et des inconvnients. Avantages : Il ny a pas de petites commandes puisquon passe une commande seulement quand les niveaux de stock sont au minimum ou en dessous du niveau minimum. Pour les programmes ayant de nombreux produits les systmes standards liminent la ncessit dvaluer ltat de stock en permanence (comme dans un systme de revue continue) et rduisent le nombre de calculs faire puisquil y a moins de produits commander par rapport un systme de commande force. tant donn que les commandes sont passes des intervalles rguliers ( la fin de chaque priode de revue), le transport peut tre programm des dates prcises, amliorant ainsi lassurance davoir des moyens de transport disponibles. Inconvnients : Le principal inconvnient dun systme standard se trouve dans le fait que le niveau minimum est assez lev, ce qui augmente la possibilit de premptions de produits et ncessite une plus grande capacit de stockage ; deux aspects qui mnent galement une augmentation des cots. Les responsables de magasins doivent savoir le niveau maximum, le minimum et le PCU ; ils doivent savoir comment valuer ltat de stock, et enfin dtre capables de calculer la quantit commander. Il est probable que cela demandera davantage de formation pour les responsables de magasins parce que leurs rgles de dcision sont plus complexes.
4.6 Etablir le niveau maximum et minimum

Pour tout systme maxi-mini, il convient de fixer le niveau maximum et minimum suffisamment haut pour viter les ruptures de stock, mais aussi suffisamment bas pour ne pas accrotre le risque de premptions ou de dommages. Il est possible (mme probable) que le solde de stock descendra en dessous du stock minimum, mais, idalement, il ne doit jamais descendre en dessous du point de commande durgence. Pour atteindre ce rsultat il faut tablir un niveau minimum suffisamment lev pour assurer que lespace de stockage soit adquat et que des premptions de produits ne se produisent pas.
Le but est dviter une rupture de stock de mdicaments essentiels. Par ailleurs, le systme doit assurer que les commandes durgence soient rarement passes parce que ce genre de commande est trs long et, en gnrale, couteux. On entame le processus en tablissant le niveau minimum de stock. Pour faire cela, il faut dabord tablir trois valeurs : le dlai de livraison, la priode de revue et le stock tampon.
1re Etape : Etablir le dlai de livraison

Le dlai de livraisonle laps de temps entre le moment o le stock est command et le moment o il est livr et prt tre utilis figure parmi les dterminations les plus importantes pour un concepteur de systme. Par consquent, le niveau de stock du dlai de livraison sagit du nombre de mois de stock utilis aprs quune commande a t passe (ou quune livraison a t planifie) et avant quelle ne soit reue. Il est vident que le mini doit inclure le niveau de stock du dlai de livraison parce que vous aurez besoin davoir des produits pour pouvoir les distribuer entre le temps que vous passez une commande et le moment quelle arrive. Si a prend un mois de recevoir (et dballer) une commande que vous avez passe, le mini doit donc tre au moins dun mois (voir la figure 4-2).
Figure 4-2 : Dlais de livraison
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tant donn que les dlais de livraison sont variables il peut savrer difficile dtablir avec prcision le niveau de stock du dlai de livraison. En tant que concepteur vous pourriez tablir le niveau de stock du dlai de livraison en prenant la moyenne des niveaux du dlai de livraison dune quelconque structure pour les deux ou trois dernires priodes de revue. La dtermination de cette moyenne peut tre difficile. Par exemple, si vous utilisez le dlai de livraison des cliniques urbaines du mois dernier pour pouvoir dterminer le niveau de stock du dlai de livraison des livraisons du district vers la clinique, ce niveau risque de ne pas convenir aux structures rurales. Il conviendrait plutt dutiliser une moyenne pour lensemble des structures au mme niveau, supposant que les dlais de livraison entre ces structures ne sont pas significativement diffrents. En cas de doute, supposez que votre dlai de livraison est plus long. Des dlais de livraison doivent tre tablis pour tous les niveaux du pipeline. Maintenant, considrez lexemple dun systme dans lequel les moyens de transport ne sont pas systmatiquement disponibles, ou dans lequel les conditions mtorologiques rendent les routes impraticables (par exemple, pendant la saison de pluie). Dans de telles situations le concepteur doit utiliser le dlai de livraison le plus long entre les deux structures les moins fiables, sinon il est sr que certaines structures seront en rupture de stock. Cette mthode permet de garantir que dans pratiquement toutes les situations envisageables une rupture de stock ne se produira pas. Toutefois, le fait daugmenter le niveau de stock du dlai de livraison augmente aussi le mini et, en dfinitive, la longueur du pipeline.
2me Etape : tablir la priode de revue

Dans ce manuel on dfinit la priode de revue comme lintervalle de temps entre deux valuations du niveau de stock afin de dterminer si une commande doit tre passe ou un rapprovisionnement doit tre effectu. Dans certains programmes le concepteur du systme nest pas en mesure dtablir la priode de revue. En effet, celle-ci peut tre base sur des priodes de revue tablies par le gouvernement ou elle pourrait concider avec la priode couverte par les rapports, ce qui est gnralement mensuelle ou trimestrielle. En gnrale, La collecte de donnes pour un rapport de routine constitue une excellente occasion dvaluer ltat du stock et de passer une commande ou effectuer une livraison. Les priodes de rapport peuvent parfois tre plus frquentes que les priodes de revue. Par exemple, une clinique enverra un rapport tous les mois, mais ne passera ses commandes quune fois par trimestre. Ceci est le cas lorsquil est difficile de rapprovisionner des cliniques plus souventpar exemple cause de difficults lies au transport ou ltat des routes. Dans la conception dun systme maxi-mini il est recommandable daligner les priodes de revue avec les priodes couvertes par les rapports. En liant les rapports aux commandes les responsables de logistique ont une plus grande probabilit de recevoir les informations ncessaires pour la prise de dcisions au niveau central. De plus, les PPS sont plus aptes soumettre leurs rapports sils reoivent en retour quelque chose (les rapprovisionnements). La valeur dun rapport est aperue quand les produits sont approvisionns. Noubliez pas que le dclencheur dune commande dans un systme de revue est latteinte du niveau mini (et non pas la fin de la priode de revue). Donc, mme si les responsables de magasin naperoivent pas lexistence dune priode de revue fixe, les concepteurs de systmes doivent tablir une priode de revue qui est plus ou moins aligne avec la frquence dsire du traitement des commandes. Par exemple, les commandes ne doivent pas tre passes aussi souvent quune fois par semaine et aussi rarement quune fois lan. En tant que concepteur vous devez choisir une priode de revue comme partie de ltablissement du mini. Faute dinformations plus prcises, la priode de revue dsire est aussi dtermine pour informer ltablissement du stock tampon.
Etablir un dlai de livraison qui est plus court que la priode de revue. Nous recommandons que vous tablissiez un dlai de livraison qui est plus court que la priode de revue. Considrez un system dans lequel les points de prestation de services passent des commandes mensuellement, mais les produits ne sont pas prts lemploi pendant une priode de 5 semaines aprs la passation dune commande. Le rsultat dun systme pareil est quune nouvelle commande est passe avant que la dernire narrive.
3me Etape : Etablir le stock de scurit

Le stock de scurit permet de couvrir des impondrables, tout comme des retards de livraison, des augmentations de consommation ou des pertes de produits cause du pillage ou de la premption. Stock tampon est un synonyme pour stock de scurit. Ltablissement du niveau de stock de scurit est une des dcisions les plus importantes que le concepteur de systme doit prendre. Comment tablit-on cette valeur ?
Le stock de scurit est le tampon ou le rserve que lon garde disposition pour se prmunir contre des ventuelles ruptures de stock provoques par des retards de livraison, des fortes augmentations dans la demande ou des pertes de produits. Comme rgle gnral, le stock de scurit doit correspondre au moins la moiti de la priode de revue. Stock de scurit priode de revue
De combien devrait tre le stock de scurit ? Seul le concepteur et le personnel du systme sont en mesure de dterminer cette valeur selon la confiance quils ont par rapport au fonctionnement du systme. Le personnel doit se dire que le stock de scurit est suffisant pour empcher une rupture de stock, sinon il risque de commander plus de stock que ce qui est rellement ncessaire. Lorsque la demande est stable et le systme logistique fonctionne correctement, le stock de scurit peut tre plus bas parce quil y a moins dincertitude. En revanche, lorsque la demande est instable ou le systme logistique ne fonctionne pas bien, le niveau de stock de scurit doit tre plus lev. Dans un nouveau systme, le concepteur doit tablir le stock de scurit un niveau plus lev, suivre les rsultats du systme et, ensuite (dans la mesure du possible), rduire la valeur du stock de scurit au fur et mesure que les donnes sur les fluctuations relles de loffre et de la demande sont connues. Cependant, noubliez pas que le fait dtablir un stock de scurit plus lev augmentera les quantits en magasin, ce qui risque de donner lieu des produits prims ou endommags dans des petits dpts. Le fait davoir un stock de scurit plus grand veut aussi dire quon dtient plus de ressources financires dans linventaire.
4me Etape : Etablir le mini

Aprs avoir dtermin le dlai de livraison et tabli la priode de revue et le stock de scurit, il est finalement possible dtablir le niveau de stock minimum. Rappelez-vous que le niveau de stock minimum doit tre approximativement gal au niveau de stock que vous souhaitez avoir dans la structure la fin dune priode normale de revue. Etablissez un mini suffisamment haut pour tenir compte du temps normal ncessaire pour rapprovisionner le stock ainsi que pour couvrir des retards de livraison et dautres impondrables dans le systme logistique. Tenez compte des lments suivants :
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Le dlai de livraison peut tre variable. La consommation risque dtre plus haute que prvue, ce qui ncessite plus de stock. Les livraisons peuvent souffrir des retards. La formule permettant dtablir le mini dans un systme de commande force et systme de revue continue est le suivant :
Formule pour dterminer le mini dans un systme de commande force et systme de revue continue : Niveau de stock min = Niveau de stock du dlai de livraison + Niveau de stock de scurit
Cette formule est lgrement diffrente dans un systme standard car les commandes sont passes la fin de la priode de revue pour les produits qui ont atteint le mini. Si les produits dans votre magasin se trouvent juste au-dessus du niveau mini, vous ne passerez pas de commande la fin de la priode de revue et vous nauriez pas lopportunit de passer une autre commande avant la fin de la priode de revue suivante. Par consquent, un mini doit tre tabli plus haut. La formule pour dterminer le mini dans un systme standard est :
Formule pour dterminer le mini dans un systme standard Niveau de stock min = Niveau de stock du dlai de livraison + Niveau de stock de scurit + Niveau de stock de la priode de revue
Est-il ncessaire que les responsables de magasin connaissent le mini ? Pour rpondre cette question, pensez aux dclencheurs des commandes/livraisons dans chacun des systmes. Dans un systme de commande force, les responsables de magasin nont pas besoin de savoir le mini et ils ne sont pas concerns par son existence. Ils ont juste besoin damener le niveau du stock jusquau max la fin de la priode de revue. Pourquoi donc tablir un mini dans un systme de commande force ? Les concepteurs de systmes dterminent le maxi selon le mini (voir ci-dessous). De plus, le mini est le niveau de stock quon aimerait avoir dans une structure la fin dune priode de revue normalecest--dire, une priode de revue quand rien dinattendu a eu lieu. Il faut quil soit suffisamment haut pour prvenir des ruptures de stock quand un niveau de consommation inattendue ou dautres impondrables se produisent. Dans un systme de revue continue le dclencheur des commandes est le niveau de stock. Il est donc ncessaire pour le responsable de magasin de connaitre le niveau minimum. De faon similaire, le dclencheur des commandes dans les systmes standards est la fin de la priode de revue, mais seulement pour les produits qui ont atteint le mini. Il est donc ncessaire pour le responsable de magasin de connaitre le niveau minimum.
5me Etape : Etablir le max

Aprs avoir dtermin le niveau minimum, il est relativement simple dtablir le niveau maximum dans un systme de commande force. La formule pour dterminer le maxi est :
Niveau de stock max Niveau de stock max Niveau de stock min + Niveau de stock de la priode de revue
Commandes durgence Une commande durgence doit tre exactement ce que son nom impliqueune commande passe uniquement lorsquil existe une possibilit relle de rupture de stock. Les situations durgence ne sont pas la norme, mais plutt une exception. Lorsquun systme maxi-mini connat des commandes durgence frquentes, la conception du systme et les niveaux de stock doivent tre rexamins et ajusts. Un petit nombre de commandes durgence peut se manifester, surtout dans des endroits o les tendances pathognes varient normment, ou lorsque le dbut dune pidmie est impossible prvoir. Un manque de communication entre les responsables de programme et les responsables de magasin peut galement donner lieu des commandes durgence. Par exemple, une campagne de promotion pour lutilisation de prservatifs qui est prvue sans avertir le responsable de magasin pourrait dclencher la ncessit dune commande durgence pour rpondre aux besoins croissants de prservatifs. Lorsque lon passe une commande durgence, les responsables de magasin doivent gnralement commander une quantit suffisante pour atteindre le niveau maximum, et non pas simplement une quantit suffisante pour durer jusqu la prochaine priode de revue. Toutefois, il se peut que cela ne soit pas possible dans certaines situations. Par exemple, si la commande durgence est livre par moto, la quantit ne pourra pas tre aussi importante que pour une livraison normale par camion.
Vous avez prcdemment tabli votre mini et votre priode de revue est tablie (probablement mensuelle, bimensuelle ou trimestrielle). Ajoutez simplement ces deux valeurs pour trouver le niveau maximum. Le symbole suprieur ou gal () indique quil pourrait tre souhaitable dtablir le niveau maximum une valeur plus leve que la somme du mini et du niveau de stock de la priode de revue, lorsquil est logiquement et conomiquement raisonnable de livrer une plus grande quantit.
6me Etape : Etablir le point de commande durgence

En tant que concepteur de systme, vous devez tablir le niveau maximum et minimum suffisamment hauts pour viter des ruptures de stock, mais suffisamment bas pour ne pas accrotre le risque de voir des produits prims ou endommags (le risque de dgts augmente quand lentrept est surcharg). Cependant, en de rares occasions, il se peut que le stock dune structure arrive un niveau trs bas avant le jour o lon passe une commande courante. Lorsque les stocks atteignent le point de commande durgence (PCU), le magasinier doit soumettre une commande durgence. Le PCU ne doit pas tre tabli la mme valeur que le mini, tant donn que le mini contient le stock tampon. En revanche, le PCU pourrait tre aussi lev que le niveau de stock du dlai de livraison si les commandes durgence prenaient autant de temps traiter quune commande courante. Cependant, dans la plupart des cas, il devrait tre possible de livrer des produits plus rapidement dans des situations urgentes. Ceci est dnomm le dlai de livraison durgence. Le PCU est dfini comme suit : Point de commande durgence Dlai de livraison durgence le plus long
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Le concepteur devrait tablir un PCU qui est gal ou suprieur au dlai de livraison durgence le plus long afin dviter une ventuelle erreur dans la dtermination du dclencheur dune commande durgence. Imaginez que vous concevez un systme de contrle dinventaire maxi-mini pour un pays hypothtique.Vous dterminez dabord le dlai de livraison et puis vous compilez la dure de chaque tape entre la soumission dune commande par une structure et la rception de la commande en retour. Vous dterminez que Le dlai de livraison = 1 mois Aprs avoir dtermin que le dlai de livraison est dun mois vous savez donc que la priode de revue doit tre suprieure au dlai de livraison puisque les structures doivent pouvoir recevoir leurs commandes avant den soumettre une autre. Etant donn cela, vous dcidez La priode de revue = 2 mois Aucune autre information nest disponible pour informer ltablissement du niveau du stock de scurit.Vous dcidez donc dtablir le stock de scurit la moiti de la dure de la priode de revue, dont 1 mois. Le niveau du stock de scurit = 1 mois Aprs avoir tabli le dlai de livraison, le priode de revue et le niveau du stock de scurit, vous tes finalement prt tablir le niveau minimum et maximum pour la structure.
Dilemme de la virgule : Stock de scurit et dlai de livraison Lorsque lon tablit le dlai de livraison ou le stock de scurit, il se peut que la rponse obtenue contienne la moiti dun mois ou une autre fraction dun mois. Par exemple, quand les priodes de revue sont trimestrielles, le niveau de stock de scurit est fix au moins un mois et demi de stock. Si le dlai de livraison est dun mois, cela veut dire que le mini sera de deux mois et demi. Cependant, il est difficile de travailler avec des mois partiels et tout aussi difficile de faire apprendre aux responsables de magasin les rgles de dcision bases sur des mois incomplets. La meilleure solution consiste ajouter le dlai de livraison au stock de scurit et darrondir ensuite au mois suprieur. Par exemple : Si le dlai de livraison moyen est de trois semaines et le niveau de stock de scurit est de quatre semaines, alors le mini sera gal 1,75 mois. Pour plus de facilit on arrondira cette valeur deux mois. Il est peu probable que lajout dun stock supplmentaire de 0,25 mois aura une incidence ngative sur le systme dans son ensemble.
4.7 Deux problmes lis la conception dun systme de contrle dinventaire

Deux questions se posent lorsquun concepteur labore un systme de contrle dinventaire. 1. Quelle devrait tre la longueur du pipeline ? 2. Est-il judicieux dtablir des niveaux mini et maxi diffrents au sein du mme niveau ?
Analyser la longueur du pipeline en entier

Ltablissement dun niveau mini et maxi chaque niveau du systme risque de produire un pipeline tendu. Par exemple, imaginez la situation illustre dans le tableau 4-1.
Tableau 4-1 : Exemples de niveaux mini et maxi
NIVEAU Central Rgional District PPS Total
MINI 6 5 3 2 16
MAxI 12 9 6 3 30
Cette analyse laisse entendre quune priode de 30 mois (deux ans et demi) pourrait tre ncessaire pour quun produit soit remis dans les mains dun client aprs tre entr dans le pipeline du pays. Ajoutez cela le laps de temps entre le moment o un produit est fabriqu, import, ddouan, transport vers lentrept central et, finalement, prt tre distribu aux niveaux infrieurs. A larrive, un produit pourrait facilement avoir trois ans dge ou plus au moment o le client le reoit. Un laps de temps pareil pourrait tre gal la dure de vie de certains produits. Un pipeline national de trente mois est inacceptable pour les mdicaments essentiels parce que certains de ces mdicaments ont une dure de vie de six mois. Longueur du pipeline et dure de vie des produits Certains tests de diagnostic rapide pour le paludisme ont une dure de vie de 12 mois. Par consquent, le rseau national pour les tests de diagnostic rapides doit tre relativement court pour assurer que les tests arrivent aux clients dans la bonne condition.
Voici quelques solutions pour rsoudre ce dilemme : Rduire les priodes de revue un ou plusieurs niveaux. Ceci aura pour effet de rduire la longueur du pipeline en rduisant le maxi (rappelez-vous : maxi mini + priode de revue). Cependant, une priode de revue plus courte signifie que les commandes seront passes plus souvent, ce qui augmentera la frquence des livraisons et, sans doute, ncessitera des moyens de transport supplmentaires. La priode de revue peut tre rduite seulement dans un cas o le concepteur est certain que la priode plus courte est toujours suprieure au dlais de livraison et que le personnel peut assumer la charge de travail supplmentaire y affrente.
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Rduire les dlais de livraison un ou plusieurs niveaux. Le dlai de livraison est souvent prolong par certaines exigences administratives, y compris lobtention de signatures et dapprobations. Un dlai de livraison plus court permet de rduire le niveau mini et maxi. Par contre, un concepteur de systme ne peut pas arbitrairement rduire le dlai de livraison (de 6 4 semaines, par exemple). Un changement du dlai de livraison ncessite un changement des processus. Amliorer la fiabilit dans le systme de manire ce que les niveaux de stocks de scurit puissent tre rduits. Les stocks de scurit sont maintenus principalement parce que lon nest pas certain de la capacit du systme de fournir un service de routine (offre incertaine ou demande incertaine). Si lon peut rduire les impondrables, on pourra galement rduire le niveau mini et maxi. Mais cela est plus facile dire qu faire. liminer un niveau du pipeline. Ceci vous permettra dconomiser dimportantes ressources et constitue probablement lui seul la mthode la plus efficace permettant de rduire la longueur du pipeline. Par exemple, la suppression du niveau rgional dans lexemple ci-dessous a rduit immdiatement la longueur totale du pipeline par neuf mois. Cependant, cela reprsente une charge supplmentaire en matire de transport partir du niveau central vers les districts et la charge de supervision du niveau central risque dtre plus lourde aussi. Un niveau qui est limin du pipeline narrte pas forcement de jouer un rle dans la gestion du systme. Il pourrait tre politiquement, difficile dliminer un niveau du systme. Certaines units gouvernementales les rgions, par exemple) pourraient hsiter cder le contrle de produits de grande valeur ; mais lorsque le pipeline est trop long, la suppression dun niveau pourrait constituer la seule solution approprie.
Suppression dun niveau du pipeline au Kenya Afin de rduire le pipeline pour les produits contraceptifs et les mdicaments essentiels, le ministre de la sant au Kenya a limin les fonctions de gestion au niveau rgional. Les huit rgions du pays continuent dtenir des produits, mais le niveau central les gre et il utilise les dpts rgionaux comme des annexes dans son systme de rechargement par camion de livraison. La suppression des fonctions de gestion au niveau rgional rduit le dlai de livraison de faon significative.
Systmes maxi-mini mixtes

Les systmes maxi-mini peuvent tre mis en uvre de manires diffrentes : Employer des types de systmes maxi-mini diffrents aux niveaux diffrents du pipeline; par exemple, un systme standard entre le niveau central et les districts, et un systme de commande force entre les districts et les cliniques. Etablir des niveaux mini et maxi diffrents dans les structures diffrentes au sein du mme niveau ; par exemple, un max de six mois pour les cliniques rurales, et un max de trois mois pour les cliniques urbaines. Etablir des niveaux mini et maxi diffrents pour les produits diffrents au sein dune structure; par exemple, un maxi de trois mois pour les mdicaments antirtroviraux et de six mois pour les produits contraceptifs. Cependant, ces stratgies ont des consquences que les concepteurs de systmes doivent prendre en compte et connaitre Pour les responsables du prochain niveau suprieur (par exemple, le niveau district), il est extrmement difficile de grer des structures ayant des rgles, systmes et niveaux diffrents. Dans un systme de rquisition la formation du personnel dans les structures des niveaux infrieurs est plus complique si le niveau maximum est diffrent pour chaque structure. Une fiche de commande est efficace lorsque la formule de commande peut tre pr-imprime dessus.
Ceci peut tre compliqu dans des systmes o des niveaux maximum et minimum diffrents sont utiliss. Par exemple, si certaines structures tablissent leur maxi selon la formule CCM x 4 mois et dautres selon la formule CCM x 3 mois, il serait incommodant dimprimer les deux options en tte de la colonne y affrente sur le formulaire. De mme, cette formule CCM x max ne donnerait pas des instructions suffisantes pour complter les calculs. Vous pourriez tablir le niveau du stock de scurit plus haut pour les cliniques rurales que pour les cliniques urbaines, ce qui rsulterait desniveaux minimum et maximum plus levs dans les cliniques rurales. Ceci voudrait dire que plus de ressources financires seraient consacres linventaire et plus despace demmagasinage serait ncessaire. Quand le mini et le maxi sont plus hauts le risque de premptions devient plus grand. Une exception importante au principe des systmes mixtes concerne les programmes de DBC, pour lesquels un systme de revue continue deux pools est parfois recommand afin dintroduire un systme relativement simple et qui ne complique pas les procdures de contrle dinventaire ailleurs dans le systme. Une autre stratgie que lon recommande est dtablir un systme de rquisition certains niveaux et un systme dallocation dautrespar exemple, un systme de rquisition entre le niveau central et les districts, et un systme dallocation entre les districts et les cliniques. Au chapitre 1 nous avons suggr que les structures situes au mme niveau (par exemple, les cliniques) ne doivent pas avoir la fois un systme dallocation et de rquisition ; mais entre deux niveaux un mlange des systmes dallocation et de rquisition peuvent tre recommands, le cas chant. Certains systmes logistiques sont conus comme des systmes de rquisition entre le niveau central et les niveaux au-dessus des points de prestation de services, et un systme dallocation entre les deux derniers niveaux. Cette structure permet au personnel dans les points de prestation de services de se concentrer sur le service aux clients, tandis que le personnel aux niveaux suprieurs sera charg de dterminer les quantits distribuer.
4.8 Slectionner un systme maxi-mini appropri

Pour mettre en uvre un systme de contrle dinventaire maxi-mini vous devez choisir entre cinq possibilits : 1. Commande force 2. Commande force / camion de livraison 3. Revue continue 4. Revue continue deux pools 5. Standard Votre choix est crucial pour la russite du systme logistique. Outre le fait de slectionner un systme, vous devez galement tablir le niveau maxi et mini et dterminer si chaque niveau fonctionnera sous un systme dallocation ou de rquisition. Les facteurs suivants doivent influencer votre dcision quant au systme mini-maxi appropri :
Le nombre de produits grs par votre programme

Plus que nimporte quel autre facteur, le nombre de produits grs par votre programme influencera votre choix du systme de contrle dinventaire. Un systme de revue continue deux pools pourrait convenir dans un systme qui gre un nombre limit (1 ou 2) de produits avec un taux de consommation relativement stable. Pour un systme qui gre un grand nombre (plus que 100) produits, le systme de revue continue pourrait savrer difficile grer sans rendre le transport impossible. Le systme standard convient
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mieux parce que le nombre de commandes passes sera plus faible par rapport nimporte quel autre systme et les commandes seront passes date fixe. Un systme de commande force est gnralement irraliste pour grer un grand nombre de produits car de nombreux produits seraient commands, mais la plupart de ces commandes seraient passes pour de petites quantits. Pour un systme qui gre un petit nombre de produits (disons entre 1 et 20 produits), le systme de commande force est probablement la meilleure solution parce quil nest pas difficile de calculer 20 quantits commander. En gnrale, il ny a aucun avantage particulier utiliser un systme standard pour un petit nombre dproduits et, comme nous lavons vu, les niveaux de stock sont bien plus levs dans un systme standard. Le systme de revue continue fonctionnerait pour un petit nombre de produits, mais uniquement si les moyens de transport sont disponibles et cot raisonnable. Pour un programme qui gre de nombreux produits (entre 20 et 100), votre choix dpendra de nombreux facteurs, comme par exemple la quantit et la qualit du transport et du stockage, qui est le mieux quip pour effectuer les calculs, la qualit de la supervision, ainsi que dautres facteurs examins ci-dessous.
Le type de produits grs

Les concepteurs de systmes doivent considrer les types de produits grs par un programme. Dans ce contexte, il est souvent utile deffecteur un processus de segmentationcest--dire une revue et une analyse des caractristiques des produits et des clients afin didentifier des points communs qui informeront lorganisation de la chane dapprovisionnement par segments et qui rsultera dans une rponse adquate aux besoins des clients et aux exigences de qualit des produits. A larrive, les responsables de la chane dapprovisionnement doivent reconnaitre que les produits ne sont pas tous pareils et les clients ne sont pas tous pareils. Certaines caractristiques de produits peuvent influencer la slection dun type de systme maxi- mini. Les tendances saisonnires des maladies et limprvisibilit de la demande. Pour des produits sujets des taux de consommation changeants selon la saison, un systme de revue continue pourrait mieux convenir pour assurer que les produits soient commands seulement quand ils atteignent le niveau minimum. Le volume dun produit. Un systme standard nest pas forcement appropri pour grer des produits volumineux, tout comme des moustiquaires imprgnes. Des produits pareils ont besoin dun niveau mini et mixi plus lev, ce qui ncessite un espace de stockage plus ample. La dure de vie dun produit. Un systme standard nest pas ncessairement la meilleure option pour grer des produits qui ont une courte dure de vie puisque le niveau mini et maxi sont plus levs. Cela veut dire quil faut dtenir un inventaire plus grand, ce qui court le risque de premptions.
La qualit et la quantit des moyens de transport

La disponibilit des moyens de transport doit constituer le deuxime facteur prendre en considration dans la slection dun systme maxi-mini. Si les moyens de transport sont toujours disponibles et linfrastructure (par exemple, les routes et les ponts) est bonne, un systme de revue continue pourrait tre une possibilit. Lorsque les moyens de transport sont limits, la meilleure solution est soit un systme de commande force, soit un systme standard parce quil est plus simple de planifier sur le transport des date fixes (et programmer la maintenance routinire). Lorsque les dates de livraison sont limites, il est possible de combiner ou de partager les ressources en matire de transport avec dautres programmes, comme par exemple une livraison de contraceptifs et de vaccins qui serait effectue au mme moment.
Le niveau dinvestissement et lengagement la formation et au renforcement de capacits

Tout systme maxi-mini ncessite un certain degr de formation au niveau de la prestation de services.
Cependant, ltendue de cette formation pourrait dterminer le type de systme mettre en uvre. Par exemple, au niveau des cliniques vous souhaitez que les prestataires de services se concentrent surtout sur le service, et non pas sur de longs calculs ou sur lvaluation du stock. Dans ce cas, vous pourriez choisir davoir un systme dallocation, soit commande force, soit standard. Un systme de commande force et de rechargement par camion de livraison ncessite beaucoup moins dinvestissement dans la formation puisque la formation est focalise sur les quipes de livraison. Le personnel aux cliniques a seulement besoin de savoir quand le camion de livraison arrivera et comment tenir des registres simples.
Le niveau actuel ou attendu de soumission de rapports

Dans les systmes standards et de commande force il se peut que les rapports accompagnent rgulirement les commandes ; mais dans un systme de revue continue il se peut que les rapports ne soient pas aussi rguliers. La rgularit des rapports peut tre utilise comme un outil de supervision : la structure vous donne une indication sur ses performances quand elle soumet un rapport. Dans la variante du systme de commande force o on utilise les camions de livraison, on amliore de faon significative le les taux de soumission des rapports sont levs car les rapports sont rcupres au moment de la livraison. Lorsque les taux des rapports reus sont bas (par exemple cause des services de poste limits ou lents, ou bien un service de livraisons qui dpend des hommes, ou cause des prix chers des paquets express), le systme par camion de livraison peut contribuer amliorer la soumission des rapports.
Quelle est la meilleure solution : un systme dallocation ou un systme de rquisition ?

Votre dcision par rapport lutilisation dun systme dallocation ou de rquisition dterminera votre choix du systme maxi-mini. Pour mettre en uvre un systme de rquisition vous avez besoin dun personnel motiv et capable deffectuer les calculs appropris. Au niveau de la prestation de services ce systme devrait tre aussi simple que possible pour veiller ce que les prestataires continuent travailler avec les clients plutt que de remplir des formulaires et faire des calculs. Si vous dcidez dutiliser un systme dallocation vous ne pourrez pas choisir la revue continue. Un systme dallocation engendre une formation plus pousse pour les personnes du niveau suprieur parce quelles devront faire les calculs pour les personnes quelles supervisent et elles doivent comprendre comment exploiter les donnes quelles reoivent pour effectuer ces calculs. Dans certains systmes, les niveaux infrieurs sont censs de rcuprer rgulirement des approvisionnements auprs des niveaux suprieurs. Dans des tels cas la diffrence entre allocation et rquisition est floue parce quil se peut que les niveaux infrieurs et suprieurs calculent la commande ensemble.
Le systme de supervision
Le systme de rechargement par camion de livraison contribue renforcer la supervision parce que le responsable accompagne les produits. Cependant, ceci ncessite des ressources supplmentaires en matire de supervision parce que les responsables sont obligs de quitter le bureau pendant de longues priodes. La commande force pousse galement la soumission systmatique de rapports, ce qui permet aux responsables de vrifier les erreurs de calcul ainsi que les changements dans la consommation. Dans un systme standard on peut sauter la soumission dun rapport si aucun rapprovisionnement nest ncessaire. Ceci est galement vrai dans un systme de revue continue. Il est difficile de superviser les magasins que lon visite moins souvent et qui ne soumettent pas leurs rapports rgulirement ; une absence dinformation nest pas un signe positif.
La disponibilit de lespace de stockage

Cest le systme standard qui ncessite le plus despace de stockage parce que le stock tampon est plus lev. Le dlai de livraison dans un systme de rechargement par camion de livraison est gal zro, donc le mini sera plus bas et on aura besoin de moins despace de stockage. Dans un systme de revue
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continue deux pools le concepteur doit tre attentif au choix de la taille des pools et il se pourrait quil ait besoin de crer des pools sur mesure (et probablement couteux) pour le stockage. Les systmes de commande force et de revue continue ncessitent des espaces de stockage de dimension similaire. Les facteurs associs au choix dun systme mini-maxi sont rsums dans le tableau 4-2 :
Tableau 4-2 : Facteurs pour la slection dun systme de contrle dinventaire maxi-mini
FACTEUR COMMANDE FORCEE COMMANDE FORCEE AVEC CAMION DE LIVRAISON Un nombre limit Uniquement dsir dates fixes Le personnel recevant les approvisionnements na pas besoin dune formation pousse REVUE CONTINUE REVUE CONTINUE A DEUX POOLS Peu Continue llement dsir Le personnel recevant les approvisionnemen ts na pas besoin dune formation pousse, ni besoin davoir un niveau dalphabtisation trs lev Il se peut que les rapports ne soient pas souvent reus STANDARD
Nombre de produits Transport
Un nombre limit Uniquement dsir des dates fixes Le personnel doit tre bien form tous les niveaux
Peu Continuelle ment dsir Le personnel doit tre bien form tous les niveaux
Beaucoup Uniquement dsir dates fixes Le personnel doit tre bien form tous les niveaux
Formation
Soumission de rapports
Allocation ou rquisition Supervision
Un rapport doit obligatoirement accompagner chaque commande, ce qui contribue amliorer le taux de soumission de donnes Lun ou lautre
Veille ce que les rapports complets soient effectivement recueillis
Il se peut que les rapports ne soient pas souvent reus
Si aucun rapprovisionne ment nest ncessaire, aucun rapport ne sera soumis
Vient uniquement des rapports
Stockage
Neutre
Lun ou lautre (allocation dhabitude) Possibilit de lintgrer au processus de livraison, ais cela ncessite plus de superviseurs Dlai de livraison est de 0 ; il faut donc moins despace de stockage
Rquisition
Rquisition
Lun ou lautre
Sur base des rapports uniquement ; irrgulier
Vient uniquement des rapports ; irrgulier
Vient uniquement des rapports
Neutre
Ncessite la cration de nombreux pools
Espace supplmentair e ncessaire pour un stock de tampon additionnel
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Slection dun systme Prenons lexemple dun systme de distribution avec les caractristiques suivantes : Le systme logistique est compos dun entrept central, 50 districts et 1.000 cliniques. En outre, 30.000 agents de DBC dpendent du niveau du district. Des produits contraceptifs, des produits de lutte contre le paludisme et des mdicaments essentiels sont distribus dans ce systme, ainsi que certains matriels. Les agents de DBC ne grent que deux produits: les prservatifs et les anti-paludismes. La formation a eu lieu il y a deux ans, mais uniquement au niveau central et dans les districts. Le service de distribution de courrier est bon, mais les moyens de transport et le budget pour le transport sont limits. Le niveau de soumission des rapports du district vers le niveau central est bon. Les rapports soumis par les districts comprennent les donnes regroupes des cliniques, ainsi quun rapport spar pour le magasin du district, ce qui fait que lon ne sait pas trs bien quel pourcentage des cliniques soumet rgulirement un rapport. tant donn ces facteurs, nous savons que Un systme de revue continue nest pas appropri puisque laccs au transport est limit. Un systme standard pourrait convenir, mais le niveau plus haut de stock de scurit qui accompagne un tel systme ne serait pas recommand pour le niveau DBC, surtout parce quil ny a que deux produits grs ce niveau. Chaque district dispose denviron 600 agents de DBC. Par consquent, le systme de revue continue deux pools constituerait la meilleure solution au niveau DBC. De prfrence, les agents de DBC dpendraient des cliniques plutt que du district. Un systme de commande force est la meilleure option pour le reste du systme. Un systme dallocation doit tre instaur entre les districts et les cliniques puisque le personnel nest pas form et il doit se concentrer sur la prestation de services. Un systme de rquisition ou dallocation pourrait tre utile entre le niveau central et les districts, mais un systme de rquisition est sans doute prfrable tant donn le nombre de districts.
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Rsum du chapitre
Dans ce chapitre, vous avez appris :
1. Le but dun systme de contrle dinventaire consiste faire comprendre aux responsables de magasin (a) quand il faut commander ou livrer (b) la quantit commander ou livrer et (c) le niveau de stock dsir pour viter des pnuries et des excdents de stock de tous le produits. 2. Les principaux termes relatifs au contrle dinventaire comprennent :
Systme de contrle dinventaire maxi- mini Niveau de stock maximum / quantit maximum Niveau de stock minimum / quantit minimum Priode de revue / stock de la priode de revue Niveau de stock de scurit Niveau de stock du dlai de livraison Point de commande durgence.
3. Les trois types de systmes de contrle dinventaire maxi-mini (et leurs variantes) ont des dclencheurs diffrentes pour la passation dune commande par les responsables de magasin :
Commande force. la fin de chaque priode de revue, revoir lensemble des niveaux de stock et commander suffisamment de produits pour ramener les niveaux de stock au maximum. Commande force avec les camions de livraison. Le camion de livraison arrive la fin de chaque priode de revue, lensemble des niveaux de stock sont passs en revue et un rapprovisionnement de produits est effectu pour amener les niveaux de stock au max. Revue continue. Revoir le niveau de stock dun produit donn aprs distribution. Si le niveau de stock est au minimum ou en dessous du minimum, commander suffisamment pour ramener le stock au niveau maximum. Revue continue deux pools. Commander un nouveau bac du produit quand le premier bac est vide ; le produit dans le deuxime bac est distribu en attendant le nouveau bac. Standard. Revoir lensemble des niveaux de stock la fin de chaque priode de revue. Pour les produits qui sont au niveau minimum ou en dessous du minimum, commander suffisamment de stock pour ramener le stock aux niveaux maximum.
4. Comment dterminer les quantits commander et les quantits de rapprovisionnement dans nimporte quel systme maxi-mini :
Quantit de stock maximum Stock disponible = Quantit commander tant donn que Quantit de stock maximum = Consommation moyenne mensuelle (CMM) x Niveau maximum de stock (en nombre de mois)
5. Pour tablir les niveaux de stock minimum :
Commande force et revue continue : Niveau de stock min = Niveau de stock du dlai de livraison + Niveau de stock de scurit Standard : Niveau de stock min = Niveau de stock du dlai de livraison + Niveau de stock de scurit + Niveau de stock de la priode de revue Faute de meilleures informations : Niveau de stock minimum = La moiti du niveau de stock de la priode de revue
6. Pour tablir les niveaux de stock maximum :
Niveau de stock max Niveau de stock minimum + Niveau de stock de la priode de revue
7. Les points de commande durgence dans les trois types de systmes maxi-mini doivent tre suprieurs ou gal au dlai de livraison durgence le plus long, mais jamais gal au minimum. 8. Les avantages dun systme de contrle dinventaire maxi-mini sont tels quil aide :
viter les excdents de stock. viter les pnuries et les ruptures de stock. Simplifier la prise de dcisions quant au contrle dinventaire. Faciliter lestimation des besoins lorsquil y a une rgularit dans les niveaux de stock. Amliorer la supervision de routine dans un systme o tout le monde utilise les mmes rgles de dcision. Faciliter la formation des responsables de magasin car il ny a quune seule rgle suivre. Simplifier le travail des responsables de magasins grce lutilisation dune seule rgle relativement simple. Renforcer la confiance des responsables de magasins et des prestataires de services car les ruptures de stock ne se produiront pas, ce qui rduit la probabilit de voir certaines structures accumuler (sur-commander) des produits.
9. Pour slectionner le meilleur systme maxi-mini pour rpondre vos besoins, tenez compte des facteurs suivants dans votre dcision :
Le nombre de produits grs par votre programme. La qualit et la quantit des moyens de transport disponibles. Le niveau dinvestissement et dengagement dans le renforcement de capacits et la formation. Le taux de soumission de rapports actuel ou le taux attendu. Une conclusion quant la slection dun systme dallocation ou de rquisition. Le systme de supervision.
Pour continuer votre apprentissage sur les systmes de contrle dinventaire pour les produits de sant, allez linternet du cours en ligne, La Gestion Logistique des Produits de Sant sur la session 4 : Systme de contrle dInventaire et sur Session 5 : Slection des systmes de contrle dinventaire maxi-mini. Le lien suivant vous permettra de prendre le cours : http://deliver.jsi.com/dhome/topics/organizational/distancelearning Ce cours est disponible seulement en anglais.
5 Slection des Produits

Objectifs
Les principaux termes relatifs la slection des produits Un aperu global du processus de slection des produits Des considrations quant la chane dapprovisionnement et dautres critres pour la slection des produits Limpact de la slection des produits sur le reste de la chane dapprovisionnement Limportance de la standardisation du matriel et des produits de laboratoire dans le contexte de la slection des produits

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SIGL
Gestion de Stock
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Quantification
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Adaptabilite
5.1 But de la slection des produits

La slection des produits est un lment cl du cycle logistique. Elle est directement lie au service aux clients dans le fait que le processus de slection dfinit quels produits seront achets et utiliss dans un systme de sant ainsi que la gamme de produits quun client pourra accder (voir la figure 5-1). Une faon de simplifier la gestion de la chane dapprovisionnement est de limiter la varit de produits qui sont utiliss et disponibles dans les structures publiques. Dot dune liste prtablie des produits,
92 MANUEL DE LOGISTIQUE UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHANE DAPPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANT
le personnel du dpt central peut se familiariser des produits, assurer une rponse adquate aux besoins du programme et suivre et maintenir le niveau de stock de tous les produits dans le systme. La slection des produits permet le dveloppement et la mise en uvre dun systme logistique national coordonn et facilite la redistribution des produits dans tout le systme, le cas chant. Larrangement de certains produits selon les priorits pourrait tre une stratgie utilise par les responsables de la chaine dapprovisionnement pour assurer leur disponibilit. La slection des produits facilite laccs des prix dachat plus raisonnables grce aux conomies dchelle et grce la baisse des cots de certains produits puisque la rduction du nombre de produits dans une gamme a pour rsultat un besoin des quantits plus grandes de chaque produit. La slection des produits est une condition pralable la quantification car cela identifie les produits quantifier. En gnral, lors de ltablissement dune liste de produits, il est recommandable de limiter le nombre dunits de stockage un petit nombre possible, tout en prservant un niveau acceptable de service aux clients. Un nombre de produits plutt limit amliore la flexibilit, le caractre grable et lefficacit de la chane dapprovisionnement. Ceci veut dire quil y a moins de produits stocker, distribuer et suivre. Avoir un nombre plus petit doptions est galement plus facile pour les prestataires des services. Ceci veut dire quils ont moins de produits connaitre et, ventuellement, plus dexprience avec les produits quils utilisent. Dfinition dun produitque signifie une unit de stockage ? On attribue un numro didentification ou une unit de stockage aux produits selon leurs caractristiques (marque, taille, couleur, etc.). Ceci facilite la gestion des produits. Par exemple, le paractamol aura une unit de stockage spcifique selon sa forme, son dosage et le nombre de comprims par emballage. Voici les informations dont on a besoin pour identifier le caractre unique dun produit : Nom du produit + dosage + prsentation + conditionnement Par exemple Paractamol + comprims de 500mg + 1.000 comprims + par boite Le conditionnement doit tre exprim selon la forme la plus petite distribue aux structures; mme si des boites de 1.000 comprims sont emballes en 10, le conditionnement de stockage est une boite. Une structure est donc cense de commander 10 boites au lieu dun paquets de 10 boites.
Le fait davoir moins dunits de stockage peut galement produire un avantage budgtaire. La gestion dun nombre plus petit de produits ncessite moins deffort pour le stockage et la gestion dinformation. Ceci peut galement avoir un effet positif sur les cots demmagasinage et de distribution. Des conomies peuvent aussi tre ralises lors de lachat des produitscomme nous lavons cit ci-haut, lacquisition dune gamme de produits plus rduites, mais en quantits plus grande par produit, peut produire un prix unitaire plus bas. Le processus de slection des produits est inform par des politiques et des directives locales. Les produits sont slectionns de ou ajouts une liste nationale de mdicaments essentiels ; et ils figurent dans des protocoles de traitement standard. Les produits doivent galement tre enregistrs pour lutilisation dans le pays. La prochaine section discute la slection des produits dans le contexte de ces trois composantes.
5.2 Liste nationale de mdicaments essentiels

Une liste nationale de mdicaments essentiels dtaille les mdicaments qui peuvent rpondre aux priorits de la population en matire des soins mdicaux et qui sont approuvs pour lutilisation dans le pays. Ceci peut inclure des produits allant des antipaludismes, des produits pour traiter lasthme, des
5 SLECTION DES PRODUITS
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produits contraceptifs aux produits pour les traitements de la diarrhe. Souvent, les pays laborent des listes de mdicaments essentiels pour des niveaux diffrents du systme de sant selon les tendances de morbidit chaque niveau. Par exemple, les maladies ne sont pas toutes traites dans toutes les structures dun pays. Il se peut que les services de traitement antirtroviral ne soient pas offerts dans les centres de sant ruraux, mais plutt dans les hpitaux de district et des niveaux plus haut du systme. La liste nationale de mdicaments essentiels spcifie les mdicaments qui doivent tre utiliss pour traiter des conditions diffrentes. Un produit qui figure sur la liste nationale de mdicaments essentiels doit tre adapt des tendances de morbidit locale de bonne qualit, efficace et sre efficace en termes de cot (par rapport au cot total de traitement)
La liste modle de mdicaments essentiels de lOrganisation Mondiale de la Sant (lOMS) est publie tous les deux ans au www.who.int. Elle sert comme rfrence pour tablir une liste nationale de mdicaments essentiels. Voir le chapitre 10 de la publication Managing Drug Supply : The Selection, Procurement, Distribution, and Use of Pharmaceuticals (1997) de Management Sciences for Health pour une exploration dtaille de la slection des produits. Cette publication est disponible en anglais seulement.
Il se peut que les membres du comit qui tablit la liste nationale de mdicaments essentiels soient principalement des mdecins, des pharmaciens et des reprsentants des ministres. Linclusion dun responsable de la chane dapprovisionnement rajoute un point de vue important sur limpact de la slection des produits sur la chane dapprovisionnement et, ventuellement, la disponibilit des produits. Par exemple, des caractristiques de produits (tout comme le format demballage et le besoin dune chane de froid) ont des implications significatives par rapport la chane dapprovisionnement. Si le produit le plus apte ncessite une chane de froid et la plupart des structures nen ont pas, un produit de substitution (qui na pas besoin dune chane de froid) pourrait tre inclus sur la liste. Les responsables de la chane dapprovisionnement doivent assurer que les produits achets pour et distribus dans le systme public de sant figure dans la liste nationale de mdicaments essentiels. LOMS publie une liste modle de mdicaments essentiels qui peut tre employe par des pays individuels afin dlaborer leur propre liste de mdicaments essentiels. Cependant, les ministres de la sant doivent aussi prendre en compte le contexte local et les tendances de morbidit avant de finaliser leurs listes. La liste doit tre actualise de faon rgulire pour assimiler des nouveaux produits sur le march et des changements dans les tendances de morbidit.
Que signifient des dnominations communes internationales, marques dposes, gnriques et mdicament innovateurs ? Les responsables de programme doivent se rfrer aux produits quils utilisent par la dnomination commune internationale. Ceci est une dnomination commune attribue une substance pharmaceutique ou un ingrdient pharmaceutique actif. Chaque dnomination commune internationale est un nom unique qui est reconnu globalement et qui est en effet proprit publique. Les marques dposes qui sont associes des fabricants sont utilises dans le cadre du marketing, mais aucune diffrence de composition chimique ne doit exister entre les marques diffrentes dun produit. Tout produit de marque doit galement porter sa dnomination commune internationale. Des produits de marque peuvent tre fabriqus par des fabricants de gnriques ou des socits dinnovation. Un mdicament innovateur est le nom du produit fabriqu par la compagnie qui la initialement dvelopp. En gnrale, on accorde un brevet de 20 ans au fabricant pour permettre le recouvrement des cots de recherche, dveloppement et marketing. Un mdicament gnrique est un produit pharmaceutique qui est dvelopp et distribu sans la protection dun brevet. Il contient les mmes ingrdients actifs que le mdicament innovateur. Dans le contexte de la chane dapprovisionnement, lutilisation dun produit de dnomination commune internationale permet lacquisition de produits (de marque ou gnrique) de fournisseurs multiples sans perdre la capacit de gestion commune.
5.3 Enregistrement de produits pharmaceutiques

Dans la plupart des pays une valuation et une approbation de lautorit y affrente est obligatoire avant que lutilisation dun produit pharmaceutique ne commence. Cet organisme est souvent appel lautorit nationale de rglementation pharmaceutique ou lautorit nationale de rgulation formelle. Des produits destins tre enregistrs doivent tre efficaces, srs et de bonne qualit. Certains pays prennent en compte aussi le prix et limportance dun produit. Puisque la qualit dun produit est value comme partie du processus denregistrement, chaque marque diffrente (produite par un fabricant diffrent) est enregistre sparment. Dans la plupart des cas, non seulement le produit mais aussi lemballage est enregistr. De nombreux produits peuvent tre enregistrs dans un pays, mais ils ne seront pas forcement tous sur la liste nationale de mdicaments essentiels ou assimils dans les protocoles de traitement standard. Les produits qui ne figurent pas sur la liste nationale de mdicaments essentiels mais qui sont utiliss dans le secteur priv peuvent toujours tre enregistrs si leur efficacit, suret et qualit sont acceptables pour lautorit de rglementation. Un produit qui ne fait pas lobjet du processus officiel denregistrement risque de ne pas tre ddouan dans les meilleurs dlais. Ceci reprsente non seulement un retard dans la livraison des produits mdicaux importants, mais aussi un gaspillage de temps et dargent. La dtention de produits la douane fait courir galement au produit le risque de premptions. Obtenir lenregistrement dun produit est la responsabilit du fabricant et non pas du ministre de la sant ou des responsables de la chane dapprovisionnement. Cependant, les responsables de la chane dapprovisionnement doivent assurer que les produits quils distribuent sont correctement enregistrs.
5.4 Protocoles de traitement standard

Des protocoles de traitement standard suggrent le traitement optimal pour un problme clinique spcifique dans un contexte spcifique, selon lopinion partage des experts. Les traitements pour des problmes cliniques spcifiques sont tablis selon les tendances de morbidit et ils peuvent varier dun
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niveau du systme lautre. La slection des produits pour une structure ou un niveau de structures doivent se faire selon les protocoles de traitement standard en vigueur. Le respect des protocoles de traitement standard est avantageux dans le cadre de la gestion de la chane dapprovisionnement. Les structures ont seulement besoin dune gamme de produits rduite quand les prestataires de services adhrent aux protocoles de traitement standard et, comme nous lavons dj constat, les units de stockage sont plus faciles grer. Les protocoles de traitement standard sont tablis selon le traitement le plus efficace et le plus rentable. Si les prestataires prescrivent tous le mme produit pour la mme condition, la demande devient plus prvisible, ce qui facilite lestimation des besoins. Des protocoles de traitement standard qui sont clairs et bien dfinis sont, en effet, une condition pralable pour lestimation des besoins base la morbidit. Enfin, ils forment la fondation des hypothses qui informent lestimation des besoins. Des importantes ruptures de stock et/ou des premptions de produits se produisent quand les prestataires de services ne respectent pas les protocoles de traitement standard. La chane dapprovisionnement doit sadapter tout changement aux protocoles de traitement standard et aux produits. Les prestataires de services doivent tre forms pour correctement prescrire et distribuer des nouveaux traitements et produits. Des nouveaux produits doivent tre intgrs dans les processus de gestion pour la commande des produits, le suivi du stock et la soumission de rapports sur la consommation et les niveaux de stock. Des activits cls pour prparer la chane dapprovisionnement avant lintroduction de nouveaux produits ou de nouveaux protocoles de traitement comprennent Approbation et enregistrement des nouveaux produits par le gouvernement. Dissmination des nouveaux protocoles de traitement et formation des prestataires de services dans la prescription des nouveaux traitements et produits. Etablissement des conditions et de lespace ncessaires pour assimiler des nouveaux produits dans les espaces de stockages et le transport. Mise en uvre dun plan de transition pour remplacer et/ou supprimer des produits afin doptimiser lutilisation des stocks existants avant leur premption. Intgration des nouveaux produits et traitements dans les formulaires du SIGL. Actualisation des quantifications pour reflter des changements dans la consommation des produits et des niveaux de stock. Ajustement du calendrier dachats et de livraisons pour mieux assurer une disponibilit continuelle de produits. Nouveau calcul des besoins en financement et mobilisation de financement, en cas de besoin.
Comment grer des substitutions de produits Dans le cas de lacquisition de certains produits vous allez sans doute accepter un produit de substitution si votre premier choix nest pas disponible. Par exemple, si vous avez besoin des stylos bille encre bleu, vous seriez peut tre daccord dutiliser un stylo lencre noir par manque du stylo bleu. Mais disons que vous avez urgemment besoin dun stylo encre bleu. Accepterez-vous un stylo bleu dune qualit infrieure ou de payer plus cher un stylo lencre bleu ailleurs ? Bien que la substitution puisse facilement marcher dans le cas des stylos, ce nest pas toujours possible pour des mdicaments. Un client dun programme de planification familiale nacceptera pas forcement dutiliser des pilules si un injectable nest pas disponible. Par contre, dans le cas des mdicaments essentiels, il est parfois possible de substituer un antibiotique pour un autre. La diffrence entre des stylos et des produits de sant est vidente. Un fournisseur de stylos peut souvent russir fournir du bon service aux clients sans compltement satisfaire tous les six bons . Un systme de sant efficace doit obligatoirement satisfaire tous les six bons .
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5.5 Exigences des donateurs

Certains donateurs subordonnent des conditions lutilisation de leurs fonds pour lachat des produits. Par exemple, ils pourraient exiger que toute acquisition passe par un fournisseur spcifique. Ils pourraient galement insister que les produits obtenus figurent sur la liste de prslection publie par lOMS. Cependant, des tels produits risquent dtre sous-utiliss sils ne sont ni sur la liste nationale de mdicaments essentiels, ni enregistrs, ni inclus dans les protocoles de traitement standard, ni inclus dans le programme de formation avant lentre en service du pays utilisateur. Le ddouanement de ces produits pourrait tre retard jusqu ce quils soient enregistrs ou ils pourraient tre confins dans un entrept en attendant que les prestataires de service soient forms les utiliser correctement. Quand on applique des conditions des donateurs lachat des produits il faut aussi assurer que les produits remplissent les autres critres de slection en vigueur.
Quels sont les critres cls que les responsables de la chane dapprovisionnement prennent en compte quand ils slectionnent des produits ? Des produits pharmaceutiques qui sont slectionns pour lacquisition et pour la distribution nationale dans un systme de sant public doivent typiquement rpondre quatre critres. Ils doivent :
figurer sur la liste nationale de mdicaments essentiels tre enregistrs pour lutilisation dans le pays tre inclus dans les protocoles de traitement standard remplir toute condition subordonne par les donateurs pour lachat de produits avec leurs fonds.
5.6 Standardisation des produits et du matriel de laboratoire

Les produits et le matriel de laboratoire peuvent tre complexes grer compte tenu de la diversit et la quantit des produits considrer. Certains pays ont des listes comptant plusieurs milliers de produits de laboratoire. La standardisation des produits et du matriel de laboratoire est une stratgie pour la slection des produits qui peut faciliter la gestion de la chane dapprovisionnement. Le matriel de laboratoire sagit principalement des instruments durables, tout comme des autoclaves et des appareils de radiographie. Ce type de matriel et non seulement cher, mais il ncessite aussi de lentretien rgulier et des produits connexes pour fonctionner correctement. Les considrations suivantes doivent tre prises en compte lors de la slection du matriel de laboratoire : la disponibilit du personnel form dans lutilisation et lentretien du matriel la disponibilit du matriel ncessaire pour le fonctionnement des appareils la pertinence du matriel par rapport au contexte localpar exemple, les tendances de morbidit, lutilisation aux niveaux appropris du systme, les systmes de tension lectrique dans le pays et laffichage des units de mesure en vigueur sur les indicateurs mcaniques Pour que le matriel fonctionne correctement, il faut se rassurer sur la disponibilit des pices associes aux appareils, ceci inclut les pices de rechange et les produits ncessaires pour accomplir un test. Le matriel de laboratoire comprend : (1) des produits consommables (principalement des produits emploi unique, comme des seringues, des pansements, des cotons et des sutures) ; (2) des ractifs
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de laboratoire qui sont des composantes biologiques ou chimiques et sont utilises dans les tests de dpistage ; et (3) dautre matriel qui nest pas sujet un besoin de rapprovisionnement rgulier, tout comme de la verrerie ou des supports. Ces produits sont souvent largement disponibles et il se peut quils ne figurent pas sur les formulaires de SIGL. Leur gestion risque dtre difficile puisque de nombreux produits dans cette catgorie sont vendus dans des emballages de tailles diffrentes et sont disponibles en formes diffrentes. Chaque taille demballage est considr tre dune unit de stockage diffrent, ce qui peut se traduire par une liste de produits trs longue. Aucun effort nest excessif lorsquil sagit de la standardisation du matriel de laboratoire qui est achet pour et gr dans la chane dapprovisionnement du secteur public. Bien que certains prestataires de services prfrent avoir un ventail de produits plus ample leur disposition, il est moins cher est plus efficace de rduire la slection des produits jusqu un ou deux tailles demballages ou formes qui sont appropries pour la plupart des situations. La quantification est rendue plus facile quand le matriel de laboratoire est standardis. Suivre trois tapes pour standardiser le matriel de laboratoire : 1. Etablir le menu de tests. Collaborer avec un groupe de diverses parties prenantes pour dterminer quels tests de laboratoire doivent tre fournis chaque niveau du systme. 2. Dterminer les techniques de test. Former un groupe technique plus restreint pour dterminer les techniques employer dans les tests. 3. Slectionner le matriel. Selon le choix des techniques, slectionner le matriel appropri pour raliser le menu des tests. La mise en uvre efficace dun menu de tests et des techniques de tests standardiss peut bnficier les patients (car ils comprendront mieux la nature de leurs maladies et les avantages des traitements), les prestataires de services (car ils auront lopportunit de dvelopper et suivre des normes de qualit des soins) et les responsables de la chane dapprovisionnement (car la demande sera plus prvisible).
De nombreux types de matriel de laboratoire et des produits connexes sont disponibles, mais leur utilisation est souvent complexe. La standardisation du matriel de laboratoire et des pices de rechange peut normment faciliter la gestion de la chane dapprovisionnement. Par exemple, la liste de produits acheter au Kenya a t rduite de 3,000 produits en petites quantits 300 produits en grandes quantits. Grce des commandes plus grandes le pays a pu obtenir le matriel de laboratoire des prix plus favorables.
Suivi de la qualit dans la slection des produits Les clients mritent davoir des produits de bonne qualit. Mme aprs la distribution des produits, les programmes doivent faire le ncessaire pour suivre leur qualit. Les programmes doivent savoir si les clients sont satisfaits de la qualit des produits et des services reus. Les prestataires de services doivent respecter les protocoles de traitement standard (ceux qui dtaillent la qualit du traitement fournir) lors de la prestation de services aux clients. Le suivi de la qualit des produits et des services est un facteur important qui contribue au succs des efforts de promouvoir lutilisation correcte des produits. Les clients doivent recevoir du conseil pour correctement utiliser les produits quils reoivent. Le suivi de la qualit peut fournir des informations aux preneurs de dcisions sur les prfrences des clients et dans changements dans la slection et lutilisation des produits avant le prochain cycle dachats. Souvenez-vous : le service aux clients se trouve en haut du cycle logistique et il implique la distribution des bons produits aux clients. Le suivi de la qualit se trouve aussi entre la slection de produits, la quantification et lachat dans le cycle logistique. Pour suivre le processus entre la slection des produits et la quantification vous pouvez dterminer si les produits quantifier figurent sur la liste nationale de mdicaments essentiels et sils sont approuvs et enregistrs dans le pays ; si des protocoles de traitement standard existent et sils sont jour ; et si les prestataires des services sont forms pour correctement utiliser les produits. Comme nous lavons constat dans ce chapitre, ceux-ci sont des lments cls dans la phase de slection des produits. Pour assurer la qualit des dcisions relatives lachat des produits, il est crucial dexaminer les directives, les pratiques de prescription et ltat de lenregistrement lors de la slection des produits afin dviter des retards et lachat de produit inappropris. De plus, vous devez comparer les prix des produits de substitution tout en assurant quils sont aussi viables mdicalement et quils rpondent aux conditions subordonnes par le pays. Le suivi de la qualit joue un rle primordial dans la quantification et lacquisition des bons produits pour le bon prix selon une slection et une utilisation approprie.
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Rsum du chapitre
Dans ce chapitre, vous avez appris :
1. La slection des produits est une activit importante qui a un impact sur tout le cycle logistique. 2. Grer moins dunits de produits pour le stockage est une faon damliorer la flexibilit, le caractre grable et lefficacit de la chane dapprovisionnement. De ce fait, vous pouvez consacrer votre budget lachat des plus grandes quantits dun nombre plus petit de produits, ce qui peut avoir comme rsultat des prix plus favorables. 3. Des critres importants prendre en compte lors de la slection des produits pour un systme de sant sont :
La liste nationale de mdicaments essentiels Si les produits sont enregistrs dans le pays par lautorit nationale de rglementation pharmaceutique Les protocoles de traitement standard nationaux Les conditions des donateurs relatives lutilisation de leurs fonds
4. La standardisation du matriel de laboratoire est importante dans le contexte de la gestion de la chane dapprovisionnement. 5. Le suivi de la qualit doit se raliser au long du cycle logistique, y compris lors de la slection des produits.
Pour plus de renseignements sur les avantages, les dfis et les tapes relatifs la standardisation, consultez Laboratory Standardization : Lessons Learned and Practical Approaches. Ce document est accessible sur le site web de lUSAID|PROJET DELIVER (http://deliver.jsi.com). Il est disponible seulement en anglais.
6 La quantification des produits de sant

Objectifs
La dfinition de la quantification Limportance de la quantification dans la gestion de la chane dapprovisionnement des produits de sant Les tapes cls de la quantification : la prparation, les prvisions et la planification des approvisionnements Comment les rsultats dune quantification peuvent tre utiliss Le processus de rvision et de mise jour des quantifications.
Figure 6-1: Le cycle logistique

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SIGL
Gestion de Stock
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Quantification
lit ua Q la i de v i u S
Adaptabilite
Quest-ce que la quantification? La quantification est le processus (1) destimation des quantits et cots des produits ncessaires un programme (ou service) de sant spcifique et (2) de dtermination du moment o les produits devraient tre livrs afin dassurer un approvisionnement ininterrompu pour le programme (voir figure 6-1).
6.1 Importance de la quantification

La quantification est une activit cruciale dans la gestion de la chane dapprovisionnement ; elle relie linformation sur les services et les produits entre les niveaux du systme avec les politiques et plans au niveau national, ce qui permet de prvoir les quantits et les cots des produits ncessaires un programme de sant. La quantification est importante pour une prise de dcision informe dans la chane dapprovisionnement en ce qui concerne la slection des produits, le financement, lachat et la livraison. Les rsultats dun exercice de quantification permettent aux responsables des programmes de : identifier les besoins de financement et les insuffisances de fonds en matire dachat des produits ncessaires tirer le meilleur parti des sources, des montants et de la coordination des engagements de financement afin de maximiser lutilisation des ressources disponibles prconiser des ressources supplmentaires si ncessaire dvelopper un plan dapprovisionnement qui permette de coordonner les achats et les calendriers dexpdition afin de garantir un approvisionnement continu des produits. Le prsent chapitre rsume les activits impliques dans la prparation, les prvisions et les tapes de planification des approvisionnements dun exercice de quantification.
6.2 tapes cls de la quantification

Quels que soient les produits de sant distribus par un programme, un exercice de quantification se ralise en suivant les mmes tapes cls. Ces tapes sont prsentes dans la figure 6-2 et incluent la prparation, les prvisions et la planification des approvisionnements.
Figure 6-2 : tapes de la quantification
PRPARATIFS Description du programme D nition de lampleur et du but de la quanti cation Collecte des donnes ncessaires
La Quanti cation
Ajuster les hypothses de la prvision
PRVISION Organisation et analyse des donnes Slection des mthodologies de la prvision Documentation des hypothses sur la prvision Cration dune arborescence de la prvision Calcul de la consommation prvue pour chaque produit
NON
PLAN DAPPROVISIONNEMENT Organisation et analyse des donnes Dveloppement councel du plan dapprovisionnement Estimation de la quantit et du cot des produits Elaboration dun plan dapprovisionnement Comparaison entre les fonds disponibles et le cot total des produits
Accrotre les fonds

OUI
NON
Fonds sont suf sants
OUI
Mobiliser des ressources supplmentaires
Obtenir les quantits requises
6 QUANTIFICATION OF HEALTH COMMODITIES
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On peut noter clairement que ce diagramme a un point darrive final. La quantification ne se compose pas dun seul exercice annuel qui se termine aprs avoir dtermin les quantits et cots totaux des produits. Il sagit plutt dun processus continu de suivi constant et de mise jour rgulire des rsultats de la quantification. Vous devriez estimer les besoins et cots des produits pour une priode de 24 mois et, ensuite, effectuer une rvision et une mise jour au moins tous les six mois (plus frquemment encore pour les programmes qui croissent ou changent rapidement). Vous La quantification ne se compose devriez actualiser les donnes et les prvisions afin pas dun seul exercice annuel ; il sagit dincorporer tout changement dans les politiques dun processus continu qui requiert ou plans du programme qui soit susceptible davoir dun suivi constant et de mises jour une incidence sur demande des produits. Chaque routinires. fois que vous rvisez et mettez jour votre exercice de quantification, recalculez les besoins et cots totaux des produits afin quils refltent la prestation de services et la consommation relle des produits au fil du temps.
1re tape : La prparation dun exercice de quantification

La premire tape de la quantification est la prparation (voir tableau 6-1).
Tableau 6-1 : Processus de prparation
PROCESSUS DE PRPARATION 1re phase 2e phase 3e phase 4e phase Mise sur pied dune quipe de quantification. Description du programme (performance du programme, politiques et plans stratgiques). Dfinition du but et de lenvergure de lexercice de quantification (produits, calendrier, etc.). Collecte des donnes ncessaires (pour les prvisions et la planification des approvisionnements).
La plupart des quipes de quantification sont composes de 6 15 membres ; les membres de lquipe devraient comprendre des gestionnaires de programme, des spcialistes des achats, des reprsentants du suivi et de lvaluation ainsi que dautres spcialistes de linformation, des gestionnaires de dpts, des prestataires de services, des bailleurs de fonds, des partenaires de limplmentation des programmes et des experts techniques en quantification. Pour pouvoir raliser un exercice de quantification des produits de sant, tous les membres de lquipe devraient avoir les connaissances et aptitudes suivantes : une expertise dans le domaine spcifique du programme ainsi quune connaissance des produits et de leur utilisation une comptence en informatique et une matrise des feuilles de calcul Microsoft Excel ou des programmes informatiques de cration et de gestion de bases de donnes un engagement raliser de faon continue le suivi, le recueil dinformation et la mise jour des donnes de prvisions et suppositions ainsi que des donnes de planification des approvisionnements pour pouvoir actualiser la base de donnes PipeLine une capacit de prparer et prsenter les donnes, la mthodologie et les rsultats finaux de la quantification aux parties prenantes et aux excutants.
Prparation dun exercice de quantification dun programme national de trousses de dpistage du VIH au Malawi Le Malawi a ralis un exercice de quantification afin destimer les besoins et les cots totaux de trousses de dpistage du VIH pour deux annes fiscales du gouvernement. Les rsultats ont permis au Ministre de la Sant de maintenir lactuel volume de services fournis et de rpondre aux plans du gouvernement qui visent largir les services dappui et de dtection du VIH. Calendrier et envergure de lexercice de quantification : Lexercice de quantification a t coordonn de manire concider avec le cycle budgtaire du Ministre de la Sant ainsi quavec le calendrier de dcaissement de fonds des donateurs. Les besoins de trousses de dpistage du VIH au niveau national devaient tre quantifis pour les tablissements du secteur public, du secteur priv, ceux des organisations non gouvernementales (ONG) et des missions de faon couvrir une priode de deux ans. Les produits qui doivent tre quantifis : Les trousses de dpistage du VIH : Determine, Uni-Gold, tests de dpistage rapides SD Bioline et tests de dpistage dits ELISA. Sources de financement pour les trousses de dpistage du VIH : Financement fourni par le gouvernement, le Fonds mondial et UNITAID. Mcanisme dachat : UNICEF quipe de quantification : Sept membres de lquipe de quantification ont t slectionns au sein du Ministre de la Sant, du personnel charg de la gestion de programmes VIH/SIDA, des employs du magasin central de produits pharmaceutiques, des reprsentants dONG et des conseillers techniques de lextrieur. Parties prenantes et informateurs cls : Une grande varit de parties prenantes a t invite participer des runions de consultation ; des entrevues individuelles ont t prvues, selon les besoins, avec le personnel responsable de ladministration des programmes au sein du Ministre de la Sant, avec des reprsentants des ONG, des prestataires de services, des spcialistes de laboratoires, des bailleurs de fonds et des experts techniques et cliniques. Lancement des activits de recueil dinformation : Diffrents types de documents ont t consults, runis et revus avant de procder aux activits de collecte directe de donnes dans les points de prestation de services ; il sagissait essentiellement de documents techniques et relatifs aux politiques du programme, de rapports sur le fonctionnement et les progrs du programme, de rapports du systme dinformation en gestion sanitaire (SIGS) au niveau central, de rapports du systme dinformation en gestion logistique (SIGL), y compris des donnes sur la consommation et le niveau de stock disponible. Choix et nombre de sites sur le terrain impliqus dans le recueil dinformation : Un chantillon de 20 centres qui fournissent des services dappui et de dtection du VIH ainsi que trois dpts rgionaux de produits pharmaceutiques ont t slectionns pour le recueil dinformation.
2e tape : Les prvisions

Les prvisions constituent la deuxime tape du processus de quantification. Celle-ci utilise les donnes collectes pendant la phase de prparation pour estimer la quantit de chaque produit qui sera distribue ou utilise au cours de chaque anne de lexercice de quantification. Ces quantits seront le point de dpart du calcul des besoins totaux de produits dans la phase de planification des approvisionnements. Ltape de prvisions dun exercice de quantification est un processus compos de quatre phases (voir tableau 6-2) :
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Tableau 6-2: Processus de prvisions
PROCESSUS DE PRVISIONS 1re phase Organisation, analyse et ajustement des donnes. 2e phase Recueillement dun consensus quant aux suppositions relatives aux prvisions. 3e phase Calcul de la consommation prvue pour chaque produit. 4e phase Comparaison et conciliation des rsultats des diffrentes prvisions.
Pendant la prparation dun exercice de quantification, les membres de lquipe commencent par recueillir les renseignements gnraux sur le programme ; ils essaient de runir le plus de donnes possible par le biais du plus grand nombre de sources possible. Une fois que le recueil dinformation est effectu, lvaluation et lorganisation de ces informations peuvent alors commencer. Il existe quatre principaux types de donnes : les donnes dmographiques, les donnes sur la morbidit, les donnes sur les services et les donnes sur la consommation (voir tableau 6-3 pour des exemples). Les donnes dmographiques sont des donnes sur les caractristiques, la croissance et les tendances de la population. En rgle gnrale, leur utilisation nest pas recommande pour la prvision des besoins des produits de sant dans un contexte dacquisition, moins quelles ne soient combines avec dautres sources de donnes. Cependant, pour ce qui est des estimations des besoins de contraceptifs, il est gnralement possible de trouver des informations fiables dans les enqutes dmographiques et de sant, ou dans les donnes du recensement national de la population. De telles donnes peuvent tre utilises dans le cadre des prvisions. Les donnes sur la morbidit sont des donnes qui se basent sur les taux estims dincidence ou de prvalence de maladies spcifiques ou de problmes de sant qui surgissent au sein dun groupe donn de la population. Ces informations peuvent tre extrapoles pour arriver dfinir les prvisions totales des besoins et, ensuite, tre affines pour pouvoir dterminer les objectifs prcis atteindre ou le pourcentage de tous les besoins. tant donn que les prvisions qui ont recours aux donnes sur la morbidit ont tendance survaluer les besoins de produits, il conviendrait de les comparer aux prvisions calcules partir des donnes sur les services et la consommation. Les donnes sur la morbidit ne sutilisent pas pour les estimations en matire de services de prvention, comme par exemple la planification familiale ou la prvention des grossesses. Les donnes sur les services comprennent le nombre de services fournis, le nombre de visites de services pendant lesquelles des produits sont distribus, des tests sont effectus, des maladies ou des problmes de sant sont traits, ainsi que le nombre de patients qui suivent un traitement continu depuis une priode dau moins 12 mois (dans les cas o les donnes sont disponibles ou peuvent tre estimes). Les donnes sur la consommation sont des donnes sur les quantits relles des produits de sant. Les donnes sur la consommation comprennent les donnes sur la distribution relle des produits ou les donnes sur les nombre de produits qui ont rellement t distribus aux patients. Les donnes sur les livraisons peuvent tre utilises comme substitut des donnes sur la consommation. Les donnes sur les livraisons sont les donnes sur le nombre de produits qui sont transfrs dun niveau lautre dans la chane dapprovisionnement. Ainsi, par exemple, si le dpt du district a distribu 400 cycles de pilules dans ses cliniques au cours de la priode de revue, 400 cycles serait la donne sur les livraisons qui pourrait treutiliss la place de la consommation relle.
Tableau 6-3 :Types et sources de donnes pour la prvision de la consommation des produits
TYPES DE DONNES Renseignements gnraux sur le programme
SOURCES DE DONNES Rapports dvaluation et de progrs du programme, documents sur les politiques et la planification stratgique, rapports techniques et plans de travail qui prcisent le calendrier des formations et de lexpansion des services. Enqutes dmographiques et de sant (EDS), donnes du recensement national, Population Reference Bureau Donnes sur la croissance et les tendances de la population
DFIS EN CE QUI CONCERNE LA QUALIT DES DONNES Il se peut que les donnes soient obsoltes et ne refltent pas les politiques, stratgies ou concepts actuels.
Donnes dmographiques
Elles ont tendance tre obsoltes (elles remontent une priode de 1 4 ans, voire plus). Il se peut que les donnes ne refltent pas la mme priode, auquel cas elles ne peuvent pas saligner facilement. Il se peut que les donnes qui proviennent des tudes pidmiologiques soient obsoltes (1 2 ans). Si les donnes sont propres un groupe dge dfini, il faudra extrapoler pour estimer lincidence ou la prvalence dans la population gnrale.
Donnes sur les caractristiques de la population (p. ex., distribution gographique, ge, sexe, profession). Donnes sur la morbidit Les donnes sur la surveillance pidmiologique ou les donnes sur la recherche quant lincidence et la prvalence des maladies ou des problmes de sant dans une population dtermine Elles sexpriment en coefficient ou pourcentage dune population bien dfinie (dnominateur) souffrant dune maladie ou dun problme de sant prcis (numrateur). Rapports SIGS, rapports sur le suivi et lvaluation du programme, enqutes sur les dossiers de services des cliniques, registres quotidiens Nombre report de services fournis, comme par exemple le nombre de cas de maladies ou de problmes de sant traits, le nombre de tests de dpistage du VIH effectus, le nombre denfants vaccins. Rapports SIGL, enqutes des cliniques sur les registres de stocks et les registres de consommation Quantits rapportes de produits distribus aux patients/clients ou quantits de produits utiliss. Documents sur la planification stratgique et la politique nationale Les cibles annuelles nationales du programme ou les taux de couverture des services peuvent constituer les objectifs du programme.
Donnes sur les services
Il se peut que les donnes sur les 12 derniers mois ne soient pas disponibles ou quelles soient obsoltes, incompltes ou peu fiables.
Donnes sur la consommation
Il se peut que les donnes sur les 12 derniers mois ne soient pas disponibles ou quelles soient obsoltes, incompltes ou peu fiables.
Objectifs du programme
Il se peut que les objectifs des programmes soient dtermins dans un but de soutien politique au lieu dtre dtermins sur base de la capacit raliste du programme.
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Rappelez-vous que les activits de collecte de donnes qui ont t entames pendant la phase de prparation continueront de mme tout au long des phases de prvisions et de planification des approvisionnements de lexercice de quantification.
1re partie de lexercice de prvision : organisation, analyse et ajustement des donnes

Aprs avoir recueilli les informations disponibles, il est ncessaire dvaluer leur qualit. Comme cela est expliqu dans le chapitre 3, pour pouvoir dterminer les donnes qui auraient t reportes, il convient dajuster les donnes sur la consommation et les services qui savrent incompltes, obsoltes ou peu fiables. Si le programme a connu une rupture de stock, il sera sans doute ncessaire dajuster les donnes sur la consommation qui ont t reportes afin de lexpliquer. Assurez-vous de documenter la mthodologie laquelle vous avez recours pour lajustement des donnes et de bien noter tout ajustement apport en cas de rupture de stock, pour les pourcentages de cliniques qui envoient des rapports ou en cas de donnes obsoltes. Le tableau 6-4 dcrit un exemple dvaluation de la qualit des donnes dun exercice de quantification en Tanzanie.
Tableau 6-4: Analyse de la qualit des donnes dune quantification des mdicaments ARV en Tanzanie
TYPE DE DONNES Donnes dmographiques/ sur la morbidit
DONNES Population totale (40.454.000) Taux de prvalence du VIH (6,1%)
QUALIT DES DONNES Donnes qui remontent un an
REMARQUES Ne sutilisent pas pour les prvisions car, tant donn la capacit du programme, la quantit calcule ne serait pas raliste. Incluent le nombre cumulatif de patients qui ont entam un TAR en octobre 2004, lorsque ces services ont t offerts. Ne comprennent pas les patients qui ont interrompu le traitement. La nouvelle version des registres de patients sous TAR contient les donnes sur le nombre de patients qui sont sous rgime TAR ; cependant, ces informations ne figurent pas dans les rapports ou ne sont pas cumules au niveau central. Ne sutilisent pas pour les prvisions car les donnes du niveau central ne sont pas reprsentatives de la consommation relle.
Donnes sur les services Nombre total de patients qui suivent un traitement antirtroviral (TAR) (102.769 adultes)
Le taux de cliniques qui remettent des rapports est de 67%
Nombre de patients qui sont sous rgime TAR (par exemple, 44.190 adultes prennent le rgime thrapeutique AZT + 3TC + NVP)
Donnes collectes auprs de 9 cliniques ainsi que par des partenaires individuels qui soutiennent les cliniques
Donnes sur la consommation
Quantits de mdicaments ARV distribus aux cliniques au cours des 12 derniers mois (par exemple, 650.000 flacons de d4T3TC-NVP)
Les donnes sur la consommation ne sont pas disponibles. Les donnes sur la distribution au niveau central sont utilises comme substitut pour la consommation
TYPE DE DONNES
DONNES Stock disponible au niveau central (par exemple, 700.000 flacons disponibles de d4T-3TCNVP) Les objectifs du programme national pour 2011 et 2012 (par exemple, le nombre cibl de patients sous TAR en 2009 est 400.000)
QUALIT DES DONNES Les donnes sur le niveau de stock disponible dans les cliniques ne sont pas disponibles. Ne sont pas bass sur des taux de patients rels ou daugmentation historique.
REMARQUES Sutilisent plus tard, au cours de ltape de planification des approvisionnements. Ne sutilisent pas pour les prvisions.
Objectifs du programme
Veuillez noter que certains types de donnes devront passer par une conversion. tant donn que les donnes sur la consommation sont collectes comme des quantits de produits, il ne sera pas ncessaire de les convertir par la suite. Cependant, si vous utilisez des donnes dmographiques, sur la morbidit ou sur les services, il sera ncessaire de convertir toutes les donnes en nombres de produits aprs avoir analys les tendances et les facteurs considrs comme influents sur la demande et aprs avoir dtermin les chiffres convenus pour les annes prcdentes. Par exemple, vous recevez des donnes sur les services prsentes sous forme de nombres de visites ; cependant, vous recevez les donnes sur la morbidit sous forme de nombres de cas. Pour chaque type de donnes, lquipe de quantification devra traduire chacun de ces types de donnes en nombres de produits au moyen du facteur de conversion pertinent (voir tableau 6-5).
Tableau 6-5: Conversion des donnes en quantits de produits
TYPE DE DONNES Donnes sur la consommation
FACTEUR DE CONVERSION Quantit estime de produits distribuer/utiliser X
CONSOMMATION PRVUE = Quantits de produits
Donnes sur les services (planification familiale) Donnes sur les services (VIH et SIDA, tuberculose, paludisme, mdicaments essentiels, analyses en laboratoire) Donnes dmographiques (planification familiale) Donnes dmographiques/sur la morbidit
Nombre estim de visites ou dutilisateurs
X Protocole dadministration (contraceptifs) X DTS, algorithme des essais, procdures de laboratoire
Nombre estim de patients, nombre estim de cas de maladie ou de problme de sant, nombre danalyses en laboratoire
Nombre estim dutilisateurs
X Facteur CAP
Nombre estim de patients, nombre estim de cas de maladie ou de problme de sant, nombre danalyses en laboratoire
X DTS, algorithme des essais, procdures de laboratoire
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TYPE DE DONNES Objectifs du programme
FACTEUR DE CONVERSION Nombre cibl dutilisateurs, nombre cibl de patients, nombre cibl de cas de maladie ou de problme de sant, nombre cibl danalyses en laboratoire X Facteur CAP, DTS, algorithme des essais, procdures de laboratoire
CONSOMMATION PRVUE =
chantillon de suppositions dans le cadre dun exercice de quantification en Zambie Pendant lexercice de quantification nationale des contraceptifs dans le secteur public en Zambie pour la priode 2010-2012, lquipe de quantification a dtermin les suppositions suivantes : On estimait que la combinaison des mthodes de contraceptifs oraux se composait de 90% doraux combins et de 10% doraux de progestrone. On sattendait ce que lutilisation de contraceptifs long terme saccroisse tant donn la promotion de telles mthodes par le Ministre de la Sant et la formation de plus de prestataires de services en ce qui concerne linsertion de DIU et dimplants. Les rsultats qui ont suivi la quantification: La consommation de pilules contraceptives a diminu et celle des implants a augment. Le recours la mthode de contraception par lallaitement maternel et lamnorrhe (MAMA) et aux contraceptifs injectables sest rduit et lutilisation des DIU sest accrue.
2e partie de lexercice de prvision : recueillement dun consensus quant aux suppositions relatives aux prvisions
Il nest pas rare de constater que les donnes sont incompltes, obsoltes, peu fiables ou quelles ne sont simplement pas disponibles. Par consquent, pour pouvoir tablir des prvisions, il est ncessaire de faire des suppositions quant au rendement du programme, ses objectifs et la demande future. Mme quand les donnes sont dune trs bonne qualit, il sera toujours ncessaire de faire des suppositions sur les points suivants : laccroissement escompt des services la conformit aux protocoles de traitements limpact que les changements de politiques et de stratgies des programmes ont sur les produits et la demande la capacit de services le comportement des prestataires de services laccs que les clients ont aux services le caractre saisonnier les variations gographiques dans lincidence et la prvalence des maladies dautres facteurs qui pourraient avoir une incidence sur la demande.
Il sera ncessaire de discuter de ces suppositions et darriver un consensus avec les informateurs cls, y compris les gestionnaires de programmes, les dcideurs, les fonctionnaires responsables des acquisitions, les prestataires de services (par exemple, les mdecins, les pharmaciens, les infirmiers/infirmires) et les experts techniques.
3e partie de lexercice de prvision : calcul de la consommation prvue pour chaque produit

Indpendamment du type de donnes utilis par lquipe de quantification, celle-ci doit documenter les sources des donnes historiques, les donnes relles collectes, les problmes de qualit des donnes ainsi que tout ajustement effectu. Ensuite, pour chaque produit, il faudra : Estimer la consommation future pour chaque produit, cest--dire le nombre dunits de chaque produit ncessaire chaque mois et pour lanne de lexercice de quantification. Baser votre estimation sur la rvision et lanalyse des tendances historiques de la consommation et les suppositions faites quant aux plans et objectifs du programme, ainsi que tout changement dans la slection des produits, les DTS ou toutes autres politiques ou stratgies susceptibles davoir une incidence sur la demande future. OU Estimer les diffrents types et nombres de services futurs qui seront fournis, le nombre de cas de maladie ou de problme de sant qui seront soigns ou encore le nombre de patients qui seront soigns, en se basant sur les donnes historiques. Convertir les services ou les cas en quantits relles de produits au moyen du tableau 6-5. Vous pouvez avoir recours une varit de mthodes diffrentes pour procder lestimation de la future consommation de produits. Par exemple, quand on utilise les donnes historiques qui proviennent des cliniques, on peut dterminer une tendance historique grce : laugmentation/la diminution du pourcentage moyen dune priode de revue une autre OU au chiffre moyen absolu de laugmentation/la diminution dune priode de revue une autre. Ensuite, vous pouvez projeter ces tendances (mensuellement, trimestriellement ou annuellement) afin de calculer le nombre futur de produits, de cas ou de patients. Si vous utilisez des donnes dmographiques/sur la morbidit ou sur les services, vous devez convertir le nombre de patients ou de cas de maladie en un nombre de produits. Cela seffectue aprs avoir tabli le nombre prvu de patients ou de cas.
4e partie de lexercice de prvision : comparaison et conciliation des rsultats des diffrentes prvisions
Si la disponibilit et la qualit des donnes le permettent, lquipe de quantification peut avoir recours diffrents types de donnes pour raliser des prvisions multiples. Les tapes de lexercice de prvision doivent se rpter pour chaque type de donnes employ. Utilisez au moins deux types de donnes et prparez des prvisions spares si possible. Comparez les quantits finales prvues de consommation provenant de chaque estimation et prenez en considration les implications que les diffrentes prvisions ont sur le programme, y compris la capacit de services, la capacit de stockage et de distribution, la disponibilit de fonds, ainsi que tout autre problme susceptible davoir une incidence sur la demande, lapprovisionnement et lutilisation des produits. Vous pouvez soit slectionner un des chiffres des prvisions finales, soit concilier les prvisions avec lajustement, la comparaison ou la
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moyenne des diffrentes quantits prvues. La mthode de conciliation des prvisions dpendra du niveau de confiance que vous avez dans les donnes que vous avez employes et des points forts de vos suppositions. Rappelez-vous que vous devriez utiliser le plus de types de donnes possible quand vous dterminez les prvisions ; cela contribue amliorer lexactitude des prvisions, valider les rsultats des prvisions et encourager lappropriation du processus et des rsultats de lexercice de quantification. Une fois que vous avez tabli la quantit prvue finale, vous pouvez passer ltape de planification des approvisionnements.
3e tape : La planification des approvisionnements

Ltape de planification des approvisionnements sutilise pour estimer les besoins et cots totaux des produits ncessaires pour le programme (voir tableau 6-6). Pour calculer cette estimation, il convient de commencer par la consommation prvue pour chaque produit de ltape des prvisions. Ensuite, il faut prendre en considration le niveau de stock disponible existant, toute quantit de produits dj commands mais pas encore reus, de mme que les niveaux maximum-minimum dtermins. Assurezvous dinclure les dlais de livraison des fournisseurs et des acquisitions et les dlais de livraison des fournisseurs, ainsi que de comprendre un stock de scurit pour les retards imprvus.
Tableau 6-6: Processus de planification des approvisionnements
PROCESSUS DE PLANIFICATION DES APPROVISIONNEMENTS 1re phase 2e phase 3e phase 4e phase 5e phase Organisation et analyse des donnes. Dtermination de suppositions pour la planification des approvisionnements. Estimation des besoins totaux des produits. Dveloppement dun plan dapprovisionnement. Comparaison des cots avec les fonds disponibles.
1re phase de la planification des approvisionnements : organisation et analyse des donnes

Les donnes pour la phase de planification des approvisionnements sont diffrentes des donnes pour la phase de prvisions. Toutefois, vous pouvez collecter en mme temps les donnes pour les deux tapes (prvisions et planification des approvisionnements) ; cela peut se faire, par exemple, au cours de runions individuelles ou dateliers consultatifs avec les parties prenantes. Le tableau 6-7 dcrit les donnes spcifiques ncessaires la phase de planification des approvisionnements.
Tableau 6-7: Donnes ncessaires la planification des approvisionnements
PRODUIT
FOURNISSEUR
FONDS
ACQUISITION
DISTRIBUTION
NIVEAU DE STOCK
Statut des brevets, des enregistrements ou des prqualifications, dans les cas o cela est ncessaire Vrification que les produits quantifier figurent bien dans la liste nationale des mdicaments essentiels Caractristiques spcifiques des produits (formulation, dosage, dure de vie, lignes directrices concernant le contrle de la temprature, nombre dunits par taille demballage, cot unitaire et autres)
Prix du fournisseur Informations sur lemballage provenant du fournisseur Dlais de livraison du fournisseur Frais actuels denvoi et de manutention, de la part du fournisseur Frquence actuelle des expditions et calendrier de distribution, par fournisseur
Sources des fonds pour lacquisition des produits Sommes et calendrier des engagements de financement, de la part des bailleurs de fonds Calendriers de dcaissement des fonds pour pouvoir dterminer quand les fonds seront disponibles pour lachat auprs de chacune des sources
Tous les mcanismes dachat (par exemple, appels doffres comptitives au niveau international, acquisitions par les donateurs, acquisitions au niveau local) pour tous les produits quantifier Dlai de livraison pour chacun des mcanismes dacquisition
Droits de ddouanement Cots de stockage et de distribution dans le pays (si applicable)
Niveau actuel de stock disponible pour chaque produit au niveau du programme (de prfrence partir dun inventaire physique)
Cots dchantillonnage Niveaux /de contrle de maximumqualit dans le minimum de pays stock disponible du programme Consommation et date de premption des produits pour lvaluation du nombre de mois de stock disponible pour chaque produit Quantit commande pour chaque produit et date prvue de livraison
2e phase de la planification des approvisionnements : dtermination de suppositions en ce qui concerne la planification des approvisionnements
Tout comme ctait le cas dans ltape de prvisions, ici aussi il convient de dterminer des suppositions afin de justifier les donnes manquantes ou celles de mauvaise qualit. Ensuite, vous devrez arriver un consensus au sujet de ces suppositions. Rappelez-vous quil est important de documenter clairement et prcisment les sources des informations ainsi que les ides partages par les informateurs cls au sujet des suppositions. Quelques exemples de suppositions formules dans le cadre de la planification des approvisionnements comprennent : le calendrier des fonds disponibles la quantit de fonds disponibles les dlais de livraison de chaque fournisseur
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les dates darrive des approvisionnements les niveaux maximum-minimum de stock disponible chaque niveau du systme.
3e phase de la planification des approvisionnements : estimation des besoins et cots totaux des produits
Pour pouvoir estimer le total des besoins de produits, vous devez dterminer la quantit de chaque produit qui est ncessaire pour rpondre aux besoins impliqus par la consommation prvue (ceci est le rsultat de ltape de prvisions) et vous devez vous assurer que le pipeline national dispose de niveaux de stock adquats pour le maintien dun approvisionnement continu dans les points de prestation de services. Tout dabord, calculez les quantits de produits additionnelles ncessaires pour couvrir le dlai dacquisitions et de livraison du fournisseur et pour maintenir les niveaux de stock disponible entre le minimum et le maximum. Ensuite, soustrayez la quantit de chaque produit qui est dj en stock dans le pays, toute quantit qui a t commande mais pas encore livre (quantit commande) et toute quantit de produits qui seront prims avant leur utilisation. Vous aurez alors calcul le total des besoins prvus de produits. Le total des besoins de produits devrait tre converti dunits simples en units dapprovisionnement. Les cots par unit dapprovisionnement ajouts aux frais de transport, aux droits de ddouanement et autres frais dexpdition vous donneront alors un cot total.
4e phase de la planification des approvisionnements : dveloppement dun plan dapprovisionnement

Le dveloppement dun plan dapprovisionnement qui comprenne les quantits expdies et les calendriers de livraisons permettra de garantir un approvisionnement continu des produits dans le pays. Le dveloppement dun plan dapprovisionnement aide les gestionnaires de programmes : consulter et faire le suivi des donns sur la consommation prvue identifier les bailleurs de fonds et les engagements de financement, selon les produits identifier les fournisseurs pour chaque produit coordonner la programmation des engagements de financement et les achats programmer les expditions selon les dlais de livraison des achats, les dlais de livraison des fournisseurs et les niveaux de stock dans le pays de manire maintenir les niveaux de stock entre les niveaux pralablement tablis et viter des ruptures de stock et /ou des pertes causes par des excdents de stock ou des premptions.
Le logiciel PipeLine PipeLine est un outil du niveau central qui aide les utilisateurs planifier de faon optimale des calendriers dacquisitions et de livraison pour tous types de produits de sant ; cet outil permet galement de faire le suivi du statut des expditions. Les dcideurs, les fournisseurs de produits et les bailleurs de fonds peuvent utiliser ce logiciel pour crer des rapports, pour faire le suivi du statut des expditions ainsi que pour planifier et tablir le budget des programmes. Pour accder au logiciel PipeLine et au manuel de lutilisateur, veuillez consulter deliver.jsi.com.
5e phase de la planification des approvisionnements : comparaison des cots avec les fonds disponibles
En fin de compte, votre dcision finale quant aux quantits acqurir sera base sur la quantit de fonds disponibles pour lachat des produits. Sil y a suffisamment de fonds disponibles, la quantit finale de chaque produit acqurir sera la mme que la quantit commander qui a t dtermine au cours de lexercice de quantification. Toutefois, si les fonds savrent insuffisants, les parties prenantes devront dterminer si vous pouvez obtenir des ressources supplmentaires. Vous pouvez prsenter les rsultats de la quantification comme un mcanisme efficace de mobilisation de ressources. Au cours de la prsentation, vous pouvez expliquer et illustrer lcart financier qui doit tre combl si lon veut garantir une acquisition et une distribution des quantits ncessaires de produits dans les dlais. Lorsquil nest pas possible de mobiliser des ressources supplmentaires pour lacquisition de lentiret des quantits ncessaires dun produit, vous devrez rduire la consommation prvue (les quantits estimes de produits distribuer). Vous ne pouvez pas rduire de faon arbitraire la consommation prvue mais, pour ajuster les suppositions quant aux prvisions, vous pouvez retourner ltape de prvisions de lexercice de quantification, discuter des options possibles et arriver un consensus. Par exemple, en ce qui concerne les mdicaments ARV, vous devriez diminuer le nombre total de patients censs commencer le traitement chaque mois. Pour ce qui est des mdicaments antipaludiques, vous ne devriez pas rduire le nombre de cas de malaria qui doivent tre soigns. Lajustement des suppositions en matire de prvisions diminuera les quantits totales de produits censs tre distribus ou utiliss et, par consquent, rduira les besoins et cots totaux des produits prvus dans leur ensemble.
6.3 Utilisation des rsultats de la quantification

Lquipe de quantification devrait prsenter officiellement les rsultats de lexercice de quantification aux parties prenantes. Lquipe recevra un retour dinformation au sujet des suppositions mises au cours des tapes de prvisions et de planification des approvisionnements, de mme que sur les sources de donnes utilises. La prsentation des rsultats de la quantification donne loccasion lquipe de dcrire ltat du stock national des produits toutes les parties prenantes ainsi que dexposer les mesures que la chane dapprovisionnement doit prendre pour maintenir des niveaux de stock adquats. Au cours dune prsentation des principaux rsultats dun exercice de quantification au niveau national, lquipe devrait : Revoir toutes les sources de donnes utilises et inclure une discussion au sujet des dfis prsents par la collecte des donnes et leur qualit. Rsumer les suppositions quant aux prvisions ainsi que la description des sources de donnes, de mme que les ides partages par les informateurs cls qui ont t utilises pour dterminer les suppositions. Rsumer les suppositions quant la planification des approvisionnements (en particulier si les suppositions concernant les sommes et le calendrier des engagements de financement auront une incidence sur les acquisitions et la distribution des produits). numrer les quantits et cots totaux pour chaque produit ncessaire, et ce pour chaque anne de la quantification. Dterminer ltat de stock au niveau national (mois de stock disponible) pour chaque produit (les graphiques sur ltat de stock du logiciel PipeLine sont trs utiles pour transmettre ce genre dinformation) ; mettre laccent sur les produits dont la date de premption se rapproche et sur les produits qui sont en rupture ou en excdent de stock, le tout sur base de lanalyse de ltat de stock au niveau national. Rsumer les calendriers de livraison, par bailleur de fonds et par fournisseur. numrer les carts financiers totaux pour les prochains 24 mois.
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Faire la liste des mesures spcifiques ncessaires pour aborder tout dsquilibre grave dans les niveaux de stock et pour maintenir ceux-ci au niveau tabli. Ces rsultats de quantification permettent aux responsables de programmes, aux bailleurs de fonds, aux acheteurs et aux fournisseurs de planifier et de prvoir leur participation, de coordonner les ressources disponibles et de prconiser des ressources supplmentaires quand des carts financiers sont identifis. La prsentation des rsultats de quantification aux dcideurs, aux gestionnaires de programmes, aux responsables des achats, aux bailleurs de fonds et aux gestionnaires des produits favorise les activits suivantes : la planification et la budgtisation du programme la mobilisation et loctroi de fonds pour lachat des produits la coordination des sources multiples de fonds ddis lachat des produits la prise de dcision en ce qui concerne les achats : quels produits acheter, combien en acheter et quand les acheter lajustement de la programmation des achats et des calendriers de livraison afin de garantir un approvisionnement continu tout en vitant des ruptures ou excdents de stock. Par ailleurs, la ralisation dun exercice de quantification permet gnralement didentifier les besoins de la chane dapprovisionnement ; ceux-ci comprennent un renforcement de la collecte des donnes, des systmes de rapports et des processus de gestion des inventaires, de mme quune amlioration de la dissmination et de la formation des prestataires de services en matire de directives thrapeutiques standard. Lexercice de quantification constitue galement une occasion didentifier et de prconiser dautres amliorations de la chane dapprovisionnement.
6.4 Rvision et mise jour de la quantification

Lexercice de quantification ne sachve pas aprs avoir dtermin les quantits et cots finaux des produits. Au contraire, il sagit dun processus continu de suivi, de rvision et de mise jour des donnes sur les prvisions et les suppositions ; il faut galement, quand cest ncessaire, recalculer le total des besoins et des cots des produits. Pour que lexercice de quantification savre utile et effectif, vous devriez revoir les suppositions quant aux prvisions ainsi que le plan dapprovisionnement au moins une fois tous les six mois, voire plus frquemment encore dans le cas des programmes qui croissent ou changent rapidement. Lidal serait que les mises jour routinires soient effectues par le mme groupe de personnes qui a ralis la quantification initiale. Beaucoup de programmes nationaux ont instaur un processus trimestriel de rvision de la quantification pour des catgories spcifiques de produits. Un suivi et une mise jour continus de la quantification sont essentiels pour tenir informs les gestionnaires de programme, les bailleurs de fonds et dautres parties prenantes en ce qui concerne la disponibilit des mdicaments ; ce suivi et actualisation continus sont galement ncessaires une prise de dcisions dans les dlais quant la slection des produits, le financement et la livraison des produits.
Le logiciel Quantimed Quantimed est un outil lectronique qui aide calculer le cot total prvu des mdicaments, des produits et des ractifs ncessaires pour quun programme puisse fournir des services. Ce logiciel peut tre utilis pour dterminer les besoins de produits pharmaceutiques propres un tablissement de sant particulier, un programme national ou une zone gographique. En outre, Quantimed comprend une fonction dexpansion qui peut calculer les besoins de produits pharmaceutiques et les cots dexpansion des programmes, ainsi quune comparaison des diffrents scnarios dexpansion. Pour plus dinformation sur Quantimed, veuillez consulter la page internet de MSH : http://www. msh.org/projects/rpmplus/Resources/ToolsResources/QET.cfm
La rvision et la mise jour de la quantification comprennent les activits suivantes : rvision et actualisation des donnes sur les prvisions ainsi que les suppositions calcul ou rvision des calculs sur la consommation prvue (avec laide de Quantimed, des feuilles de calcul Excel ou dun autre logiciel) mise jour du niveau de stock disponible pour chaque produit valuation de ltat de stock national pour chaque produit (en se basant sur la consommation et les niveaux de stock des produits) rvision et actualisation des calendriers de livraison afin de garantir lapprovisionnement continu et le maintien des niveaux de stock souhaits. Rvision et mise jour dune quantification nationale au Nigeria Le Nigeria a ralis sa premire quantification au niveau national pour les mdicaments ARV et les tests de dpistage du VIH pour la priode 2009-2013. La quantification est rvise de faon rgulire par les deux principaux bailleurs de fonds pour les produits VIH au Nigeria : le Presidents Emergency Plan for AIDS Relief ou PEPFAR (le Plan prsidentiel amricain daide durgence la lutte contre le sida ltranger) et le Fonds mondial. Grace aux achats groups, les partenaires de PEPFAR ont instaur un systme de rvision trimestrielle de la quantification. Au cours de ces runions, le groupe de travail revoit tous les trois mois les donnes du systme dinformation en gestion logistique (SIGL) ainsi que les donnes sur les expditions provenant de PipeLine. Les rvisions trimestrielles concernent galement les transferts de produits et les prts qui se font entre les programmes soutenus par PEPFAR dans le but dviter des ruptures de stock ou de rduire le problme de premption des produits. En ce qui concerne les produits VIH financs par le Fonds mondial, les rvisions de la quantification ont lieu tous les six mois. Les principales sources de donnes utilises pour ces rvisions sont les rapports logistiques bimestriels des points de prestation de services issus par le SIGL ainsi que les rapports PipeLine sur les expditions. Si un quelconque changement survient dans les patients cibls, les algorithmes des essais ou la slection des produits, la base de donnes Quantimed est revue et actualise.
Le suivi de la qualit dun exercice de quantification Comme nous lavons dj indiqu dans ce chapitre, la quantification est un processus continu qui implique un suivi constant et une mise jour rgulire. Il est trs important dvaluer la qualit des donnes et des suppositions qui sutilisent pour le calcul initial des prvisions ; il est tout aussi important, pour pouvoir valuer lexactitude des prvisions, de raliser une rvision priodique afin de comparer les quantits consommes relles avec les quantits estimes. tant donn que la prvision en matire de produits de sant publique est plus un art quune science, la consommation relle diffre presque toujours de la consommation estime. Lorsquon calcule le pourcentage derreur absolue moyenne (cest--dire la diffrence absolue entre les valeurs estimes et les valeurs relles, exprime en pourcentage des valeurs relles), on peut alors faire le suivi des taux derreurs. Si les taux derreurs sont levs, il faudrait revoir les suppositions et essayer damliorer la qualit des donnes afin que la prvision revue reflte mieux la consommation relle. Avec le temps et grce un suivi rgulier, il est possible damliorer lexactitude des prvisions et la qualit densemble des quantifications.
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Rsum du chapitre
1. La quantification est le processus destimation des quantits et des cots totaux des produits ncessaires un programme de sant spcifique pour une priode de temps dans le futur. 2. La quantification est une activit cruciale dans la gestion de la chane dapprovisionnement ; elle relie linformation sur les services et les produits avec les politiques et plans du programme dans le but destimer les quantits et les cots des produits ncessaires au programme. La quantification est un exercice essentiel dans la chane dapprovisionnement pour la prise de dcisions informes sur la slection et lutilisation des produits, le financement, les acquisitions et la distribution. 3. Les tapes cls de la quantification sont la prparation, les prvisions et la planification des approvisionnements. 4. Les rsultats dun exercice de quantification favorisent les activits suivantes : la planification et la budgtisation du programme la mobilisation et loctroi de fonds pour lachat des produits la coordination des sources multiples de fonds pour lachat des produits les actions concernant lacquisition : quels produits acheter, combien en acheter et quand les acheter lajustement de la programmation des achats et des calendriers de livraison afin de garantir un approvisionnement continu tout en vitant des ruptures ou des excdents de stock lidentification de et le plaidoyer en faveur dautres amliorations de la chane dapprovisionnement, comme par exemple un renforcement de la collecte des donnes, des systmes de rapports et des processus de gestion des inventaires. 5. La quantification ne sachve pas aprs avoir dtermin les quantits et les cots finaux des produits ; il sagit dun processus continu de suivi, de rvision et de mise jour des donnes sur les prvisions et les suppositions ; il faut galement, quand cela savre ncessaire, recalculer le total des besoins et des cots des produits. 6. Pour amliorer la qualit des quantifications, il est important de faire une comparaison entre les quantits consommes relles et les quantits estimes afin dvaluer lexactitude des prvisions. Il faudrait revoir les suppositions et les donnes en consquence pour garantir que la prvision revue reflte mieux la consommation relle. actualisation des quantits et coordination des engagements financiers rvision du calcul des besoins et cots des produits au cours du temps valuation et actualisation des besoins de financement et des carts financiers en matire dacquisitions.
Pour des conseils et instructions plus spcifiques quant la faon de raliser un exercice de quantification, veuillez consulter Quantification of Health Commodities: A Guide to Forecasting and Supply Planning for Procurement, disponible chez deliver.jsi.com. Pour des informations plus dtailles sur la quantification de diffrents types de produits de sant, veuillez consulter les documents complmentaires suivants, galement disponibles sur la page web :
Quantification of Health Commodities: ARV Companion Guide, Forecasting ARV Drugs Using the Morbidity Method Quantification of Health Commodities: Contraceptive Companion Guide Quantification of Health Commodities: HIV Test Kit Companion Guide, Forecasting Consumption of HIV Test Kits Quantification of Health Commodities: Laboratory Commodities Companion Guide, Forecasting Consumption of Laboratory Supplies.
7 Lachat des produits de sant

Objectifs
Le processus dachat dans les systmes du secteur de la sant publique La participation des parties prenantes dans lachat des produits de sant au niveau national Quelques dfis courants en matire dachat des produits Le rle du responsable des achats dans le soutien dun achat efficace et efficient des produits de sant.

Suiv i de
it ual aQ l de vi i u
la Q ua lit
SIGL
Gestion de Stock
Su ivi de la
Qua lit
Quantification
t ali u la Q de i v i Su
Adaptabilite
7.1 Pourquoi lachat constitue-t-il une phase importante dans la chane dapprovisionnement ?
Lachat est une phase essentielle du cycle logistique (voir figure 7-1). La planification des acquisitions et le processus dachat sont deux activits importantes qui permettent dassurer que les bons produits sont disponibles dans le pays et quils sont disponibles pour la distribution quand ils en ont besoin. Sans les procdures et les processus dachat, on ne pourrait pas satisfaire les six bons de la logistique. Le personnel dune unit dachat peut galement garantir que les procdures et rglementations nationales sur les achats sont correctement appliques.
Introduction au concept dachat des produits de sant

Dans de nombreux pays, lachat des produits de la sant publique est souvent gr directement par une unit dachat au sein du Ministre de la Sant ou dans les dpts des cliniques (ou entits semblables). Lunit en question achte les quantits adquates de produits de qualit qui sont ncessaires pour garantir une disponibilit continue des produits. En gnral, une autre unit qui se trouve dans le systme de sant indique lunit dachat ce quil convient dacqurir, les fonds utiliser, y compris les quantits et les spcifications sur les produits acheter (voir les chapitres sur la quantification et sur la slection des produits). Toutefois, le personnel de lunit dachat a probablement dj une exprience pralable avec les processus prcdents ; le personnel charg de la quantification comprend gnralement bien le fonctionnement des prix des produits, la manire de dvelopper un budget ainsi que les quantits commander.
Les parties prenantes cls du processus dachat

Le processus dachat implique la participation de nombreuses parties concernes dont lapport aide dterminer le comment, le quoi et le quand de la phase dacquisition. De nombreux pays disposent dun comit de coordination des achats, ce qui aide garantir que toutes les parties prenantes sont informes de leurs activits et plans respectifs ; de cette manire, on peut la fois viter les rptitions et assurer une coordination et une prise de dcision adquates. En gnral, lunit du programme (par exemple, la Division de la sant de la famille, le Programme national de contrle du paludisme, etc.) dtermine quels sont les produits qui doivent tre acquis pour soutenir leur programme. La plupart du temps, ils ont recours aux protocoles de traitement nationaux pour slectionner les produits dont les diffrentes populations ont besoin et pour effectuer une slection informe des produits. Les units de programme sont bien souvent troitement impliques dans le processus de quantification afin dvaluer les besoins et de dterminer sil est possible de satisfaire les demandes ou les objectifs de couverture du programme. LAgence nationale de rglementation pharmaceutique devrait faire partie de ce processus ; cela permettrait de garantir que les produits achets sont bien enregistrs pour leur usage dans le pays concern (ou quils ont les dispenses appropries, si cela savre ncessaire) et que les produits satisfont les normes de qualit. Lagence disposera des informations les plus rcentes sur les produits enregistrs, la date dexpiration de leur enregistrement et les nouveaux produits sur le point dtre enregistrs. Il conviendrait de se mettre en contact avec cette agence chaque tape du processus dacquisition. Elle peut tre implique tout au long du processus ou dans certaines tapes seulement, elle peut peut-tre aider se procurer des chantillons de produits provenant du fournisseur quand cela fait partie de lappel doffres, ou peut-tre peut-elles se charger de tester des lots provenant des cargaisons avant leur arrive dans le pays pour la distribution. Les agences de financement sont une autre partie prenante importante dans le processus dachat. Que le financement provienne dorganisations donatrices, de prts intergouvernementaux ou des fonds du Trsor national grs par le Ministre des Finances, ils ont tous en matire dachat certaines exigences qui font partie des conditions remplir pour obtenir leur contribution. Lunit dachat doit collaborer avec ces sources afin de bien comprendre quand les fonds seront dbloqus pour effectuer les acquisitions ainsi que les rglementations suivre qui font partie des conditions de loctroi des fonds. Cela signifie que les units dachat doivent comprendre les rglementations en matire dachats et doivent aligner les cycles dachat avec la disponibilit des fonds. Enfin, les fabricants constituent une partie prenante importante mme si, bien souvent, ils ne sont pas impliqus directement jusquaux tapes ultrieures du processus dachat. Les fabricants sont responsables de lenregistrement des produits dans les pays concerns avant que lachat ne seffectue ; cependant, lunit dachat nest habituellement pas au courant ou nest pas implique dans ce processus. En gnral, les units dachat prennent contact avec les fournisseurs pendant la phase dappel doffres mme si, parfois, une relation de longue date existe dj avec les fournisseurs et remonte aux phases dachat antrieures.
7 LACHAT DES PRODUITS DE SANT
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Termes cls dans le domaine des achats de produits de sant

Pour une liste exhaustive des termes propres lachat, veuillez consulter le Procurement Capacity Toolkit de PATH (voir lencadr ci-dessous). Appel doffres- La documentation et le commencement du processus dappel doffres ; les spcifications du produit / service souhait et louverture du contrat au processus doffres. Offre- Une offre prsente par crit concernant une quantit de biens, travaux ou services un prix dtermin. Loffre est base sur des spcifications techniques et dautres modalits. Les offres sont soumises un acheteur par un vendeur intress (le soumissionnaire) en rponse un avis dappel doffres. Contrat /Contrat-cadre- Un contrat est un accord pass entre deux parties et ayant pour objet lexcution dune certaine activit. Cest le cas, par exemple, dune vente et dun achat (ou dune prestation) de services. Contrat-cadre est un terme gnral qui fait rfrence un accord avec un fournisseur et qui nonce les modalits selon lesquelles des achats spcifiques peuvent tre raliss tout au long de la dure du dit contrat. Ceci permet aux acheteurs dobtenir des produits lorsquils en ont besoin au lieu de se lier un seul contrat pour une seule quantit dtermine de biens. Bonnes pratiques de fabrication (BPF)- Un processus dassurance de qualit qui sapplique la fabrication et lexprimentation des principes actifs, des diagnostics, des complments nutritionnels, des produits pharmaceutiques et des quipements mdicaux. Les BPF sont des directives qui soulignent les aspects de la production et de lexprimentation qui peuvent avoir des consquences sur la qualit dun produit. De nombreux pays disposent dune lgislation qui oblige les compagnies pharmaceutiques et celles qui fabriquent des quipements mdicaux respecter les procdures de BPF ; ils ont galement tabli leurs propres directives de BPF en parallle la lgislation existante. Prslection (OMS)- Il sagit dun processus dvaluation pralable qui permet de dterminer si un produit prcis provenant dun fabricant donn est conforme aux exigences nonces. Les produits prqualifis par lOMS disposent de leur propre mcanisme de contrle de qualit, ce qui simplifie les choses particulirement dans le cas des pays qui sont incapables dentreprendre le processus. Fournisseur- Dans le prsent contexte, il sagit de la partie qui transfre les produits hors de son contrle et vers un receveur nomm. Achats directs- Lacheteur passe un contrat pour lacquisition de produits directement avec un fabriquant ou ses reprsentants. Achats indirects- Lacheteur passe un contrat pour lacquisition de produits avec un intermdiaire qui dtient ou achtera les produits directement chez le fabricant.
Le processus dachat est bien souvent complexe et comprend frquemment de nombreuses politiques et rglementations. Par consquent, il convient daborder les achats avec prudence, de faon mthodique et avec une bonne comprhension de la lgislation et des processus locaux en matire dachats. Le prsent chapitre esquisse les principales tapes du processus dachat mais il ne prsente quune vue densemble. Pour des conseils plus exhaustifs et dtaills, veuillez consulter le Procurement Capacity Toolkit de PATH (version 2 - 2009). Le processus dcrit dans la section ci-dessous utilisera les mmes 10 lments utiliss dans le guide de PATH mais de faon moins dtaille. Bien que le guide se concentre sur les produits de la sant de la reproduction, les concepts mentionns peuvent galement sappliquer aux achats effectus dans le secteur de la sant publique. Pour accder au guide de PATH, veuillez suivre le lien URL suivant : http://www.path.org/files/ RH_proc_cap_toolkit_v2.pdf
7.2 Le processus dachat

Lachat est le processus de prise de dcision qui est suivi pour procder lacquisition de produits ; il existe gnralement de nombreuses options. tant donn que ce processus implique un transfert de fonds, et bien souvent de montants substantiels, la majeure partie du processus dachat met laccent sur la manire de procder la plus juste et la plus concurrentielle possible. Par consquent, un bon achat effectu dans le secteur public dpend dune documentation minutieuse et dune transparence rigoureuse tout au long du processus, ce qui permet de garantir quaucune des parties ne pourra dclarer par la suite quun groupe a t injustement favoris par rapport un autre. Cela signifie que chaque tape doit tre standardise et rglemente par une lgislation et une rglementation dordre public. Toutefois, un tel contexte peut galement faire que le processus dachat demande beaucoup plus de temps. Il est important que les responsables des achats, les gestionnaires de programmes, les units dachat et les autres parties prenantes impliques dans la gestion de la chane dapprovisionnement comprennent clairement la dure habituelle du processus dachat ; si lon veut garantir une disponibilit continue des produits, il est impratif que toutes ces personnes soient capables de programmer les calendriers de livraisons ainsi que les quantits commander dans des dlais raisonnables.
Le processus (comprend 10 lments)

La description du processus dachat prsente dans ce chapitre reprend le format dvelopp dans le guide Procurement Capacity Toolkit. Le guide en question identifie trois phases : (1) la planification du programme, (2) le processus dachat et (3) la performance ; ces processus sont ncessaires pour lobtention dapprovisionnements. Chacune des phases est divise en lments qui, mis ensemble, reprsentent le processus dachat du dbut la fin. Le tableau 7-1 prsente les lments qui composent chacune des phases.
Tableau 7-1: Le processus dachat des produits (selon PATH, 2009)
TROIS PHASES I. Planification du programme
DIX LMENTS Dfinition des produits de la sant de la reproduction Spcifications valuation des options dachat Budget, fonds et requte dapprovisionnement Point critique : requte dapprovisionnement finance Planification des achats
II. Processus dachat
Dveloppement du dossier dappel doffres et publication de lappel aux candidatures Slection des fournisseurs Contrats Point critique : contrat sign et garantie de paiement III. Performance Excution et suivi du contrat Livraison des marchandises Conclusion critique : livraison et acceptation de produits de haute qualit
Slection des produits et quantification

Aprs avoir termin les processus de slection des produits (voir chapitre 5) et de quantification (voir chapitre 6), les informations obtenues sont soumises lunit dachat pour lobtention des quantits correctes de produits corrects acqurir auprs des marchs internationaux, rgionaux ou locaux. Dans le tableau 7-1, ceci apparat sous le nom de Dfinition des produits de la sant de la reproduction , tel que prsent dans le guide de PATH ; ceci dit, lexpression fait rfrence ici la slection des produits et la quantification.
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Spcifications
Lunit dachat doit garantir que, en plus des informations sur le produit fournies par les gestionnaires de programme (y compris le nom gnrique, le dosage, la forme galnique et les exigences quant la taille de lemballage), les fournisseurs doivent (1) prsenter des produits qui rpondent aux exigences rglementaires et celles en matire dexpdition/demballage (y compris la preuve que les produits sont fabriqus dans des installations qui rpondent aux exigences de certification des bonnes pratiques de fabrication ou qui ont obtenu le statut de prqualifi auprs de lOMS), (2) dmontrer quils sont capables de fournir des produits qui rpondent certaines spcifications techniques (y compris les normes rgissant les matires premires) et exigences en ce qui concerne la dure de vie du produit, ltiquetage, la langue ainsi que lemballage intrieur et extrieur. Les spcifications techniques comprennent galement des exigences danalyses qui visent garantir la qualit ainsi que des critres concernant lemballage et lexpdition des produits. Les spcifications constituent la meilleure faon pour les pays de protger leur population contre les produits contrefaits ou de qualit infrieure ; de mme, elles aident garantir que les produits sont tiquets correctement et sont protgs convenablement contre la chaleur et le froid pendant leur transport. Lorsquelles font partie de loffre, les spcifications qui concernent la garantie de qualit devraient tre rdiges clairement et identifier tous les documents que lacheteur exigera du fournisseur, y compris les registres de fabrication, le certificat danalyse, les donnes sur les essais raliss ainsi que les certificats de rglementation. Les spcifications devraient galement dtailler les intentions dinspection de lacheteur, les procdures dchantillonnage et le processus suivi par le fabricant en ce qui concerne le prlvement dchantillons sur les lots de production. Il est possible que certains pays engagent le plus de parties prenantes possible (parmi celles mentionnes ci-dessus) ainsi que des spcialistes techniques afin de garantir que les spcifications sur le produits soient prises en compte et mises en application. Pourquoi les spcifications sur les produits sont-elles importantes en matire dachat ? De bonnes spcifications sur les produits doivent tre compltes, exhaustives et prcises. Si elles ne remplissent pas ces conditions, les fournisseurs pourraient proposer des produits qui ne satisferont pas les standards de qualit requis par le pays concern. Toutefois, il est important que les spcifications soient aussi neutres que possible afin dassurer que, si les produits sont vraiment comparables, elles ne soient pas rdiges de faon favoriser lun ou lautre fournisseur. De bonnes spcifications techniques informent le fournisseur non seulement sur ce que lacheteur recherche exactement mais galement sur les critres auxquels lacheteur aura recours pour procder lvaluation des fournisseurs potentiels ainsi que sur la faon dont la prestation du fournisseur slectionn sera juge.
valuation et slection des options dachat

La plupart du temps, les units dachat disposent de deux principales possibilits dachat : lachat direct et lachat indirect. On parle dachat direct lorsque lacheteur tablit un contact direct avec les fournisseurs ou leurs reprsentants. En gnral, lavis dappel doffres est lanc sur le march, des fournisseurs individuels y rpondent et un contrat stablit entre lacheteur et le fournisseur slectionn. Le contrat est bas sur ltablissement de prix concurrentiels et sur la capacit de satisfaire dautres spcifications sur les produits. Lapproche directe de lachat peut savrer tre une option rentable mais elle peut aussi exiger des ressources substantielles pour tre mene bien et pour tre gre, selon le nombre de fournisseurs qui doivent tre valus et le nombre de produits qui doivent tre acquis. Les deux principaux types dachat direct sont la concurrence internationale et la concurrence nationale petite chelle.
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La concurrence internationale implique ladhrence des procdures standardises auxquelles le secteur public a recours lorsquil y a de multiples fournisseurs potentiels. Lunit dachat prpare un avis dappel de candidatures ou soumet directement lappel doffres afin de solliciter des offres formelles de la part des fournisseurs. Ce processus adhre aux bonnes pratiques internationales dapprovisionnement ; celles-ci comprennent le dossier dappel doffres, les soumissions scelles, louverture publique des soumissions et ladjudication du contrat qui se base sur des critres dvaluation prsents pralablement dans le dossier dappel doffres. La concurrence nationale petite chelle est utilise lorsque lappel doffres se fait sur un march local. Lappel aux candidatures est gnralement adress quelques fournisseurs et les prix sont ngocis. On fait souvent rfrence ce type dachat en utilisant lexpression faire du shopping . Cette option fonctionne trs bien lorsque seuls quelques fournisseurs locaux fabriquent les produits ncessaires, comme par exemple certains mdicaments essentiels ; cependant, elle nest pas ralisable lorsquil sagit de lacquisition de produits qui ne sont pas fabriqus au niveau local ou quand la qualit des produits locaux nest pas satisfaisante. Lachat indirect seffectue par une organisation intermdiaire et lunit dachat ninteragit pas avec le march. Le contrat dachat se fait entre lunit dachat et une autre organisation ; lunit dachat paie gnralement une commission en change de ce service. Lapproche indirecte de lachat peut tre plus onreuse (elle comprend gnralement des frais de service lorsquil sagit de petites quantits) mais elle peut rduire les ressources ncessaires ladhsion des bonnes pratiques dapprovisionnement. Plusieurs types dorganisations se chargent de fournir des services dachat indirect : les services internationaux dachat et les agences internationales dapprovisionnement. Les services internationaux dachat et les agences internationales dapprovisionnement sont des organisations qui se chargent dacheter des produits de sant en gros et de les revendre des organisations sans but lucratif qui se ddient aux soins de sant dans les pays en voie de dveloppement. Ils maintiennent des catalogues de produits et ils vendent leurs marchandises des organisations donatrices et aux gouvernements au prix cotant major dune commission. Une agence internationale dapprovisionnement peut obtenir les produits spcifiques requis au nom de lunit dachat et elle ne les a pas ncessairement en stock ; un paiement au comptant est gnralement exig pour ce genre de service dachat. Une autre possibilit disponible pour certains pays est la participation un systme rgional dachat group. Dans ce systme, les acheteurs se regroupent afin de pouvoir bnficier de meilleurs prix grce lamlioration de leur position en matire de ngociations avec les fournisseurs. Des exemples de mcanismes russis dachat group incluent le Programme largi de vaccination (PEV) et le Fonds renouvelable pour lachat de vaccins de lOrganisation panamricaine de la sant (OPS), le programme dachats groups du Conseil de coopration du Golfe ainsi que la Centrale dachats pharmaceutiques (CAP) de lOrganisation des tats des Carabes orientales. Une autre possibilit dachat group a t rcemment mise la disposition des principaux rcipiendaires des subventions du Fonds mondial de lutte contre le SIDA, la tuberculose et le paludisme ; il sagit du service de mcanisme volontaire dachat group du Fonds mondial, labor en 2009. Ce service dappui aux achats renforce les prvisions, tablit des contrats long-terme avec les fournisseurs et il ordonne des paiements directs afin dobtenir de meilleures conditions financires et de livraison de la part des fournisseurs.
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tude de cas : Achats groups dans les Carabes orientales La Centrale dachats pharmaceutiques de lOrganisation des tats des Carabes orientales (CAP/OECO), anciennement connue sous le nom dEastern Caribbean Drug Service, regroupe lachat de mdicaments pour le secteur public des neuf pays insulaires dont la population combine reprsente quelques 550.000 habitants. Lorsque la Centrale a t cre en 1986, les membres fondateurs ont dpos un tiers de leur budget annuel ddi aux produits pharmaceutiques sur des comptes nationaux individuels auprs de la Banque centrale des Carabes orientales afin dtablir un fonds de roulement pour lacquisition des produits pharmaceutiques et dans le but dassurer un rglement rapide aux fournisseurs. Le programme est devenu financirement autonome ds 1989. Une marge de 15% tait applique aux gouvernements participants pour couvrir les cots dexploitation. tant donn sa russite dans lachat group de mdicaments, la CAP a tendu son portefeuille de produits de faon inclure les prservatifs et dautres fournitures mdicales. La Centrale dachats labore un ouvrage appel Formulaire rgional et manuel thrapeutique partir duquel sont slectionns les articles de grande consommation et les produits onreux dans le but de les acqurir par achat group. Afin daugmenter le volume des commandes et ainsi diminuer les cots unitaires, la Centrale a standardis le choix des mdicaments : tous les pays membres utilisent les mmes produits, les mmes tailles de conditionnement et les mmes dosages. La Centrale dachats pharmaceutiques a adopt un systme centralis dappels doffres restreints dans lequel seuls les fournisseurs prqualifis (slection faite sur base de comptences techniques, normes de qualit, rsultats antrieurs et solidit financire) sont considrs. Aprs avoir sollicit et reu les offres de plus de 75 fournisseurs internationaux, la CAP signe les contrats avec les fournisseurs slectionns qui reoivent alors la garantie dtre la seule source dapprovisionnement pour tous les pays participants. Chaque pays peut passer autant de commandes ncessaires au cours de lanne couverte par le contrat, encore que le systme sest progressivement dirig vers un regroupement en deux ou trois commandes par pays et par an. Les fournisseurs livrent les marchandises directement aux pays destinataires. Ceux-ci rglent leur facture en alimentant leur compte auprs de la Banque centrale des Carabes orientales, ce qui permet le rglement rapide des fournisseurs en devises trangres. Pendant le premier cycle dachat, le processus dappel doffres concurrentiel a permis de rduire le cot unitaire des mdicaments de 52%, suivi dune autre diminution de 18% au cours du cycle suivant. Lconomie moyenne ralise par pays depuis le premier appel doffres oscille entre 16% et 88%. Au cours du cycle des appels doffres de 2001-2002, une enqute portant sur un panier de 20 mdicaments de consommation courante a montr que les prix pour la rgion taient infrieurs de 44% ceux pratiqus dans chacun de ces pays. Le fait que la CAP peut payer les fournisseurs rapidement en devises trangres a constitu lun des lments essentiels de sa capacit de rduire les cots des produits pharmaceutiques. Depuis quelques annes, cependant, les remboursements lents effectus par certains pays membres qui traversent une priode de difficult conomique ont entach la rputation de paiement rapide quavait la CAP. Une instabilit de la devise rgionale ainsi que de faibles prvisions ont galement diminu le potentiel des achats groups. La dcision en ce qui concerne le type dachat auquel on veut avoir recours dpend du contexte ; celui-ci comprend les produits et les quantits acqurir, lexprience et la qualification du personnel dachat, linfrastructure, laccs aux devises trangres et le calendrier. Mme si lachat direct peut aboutir des accords plus concurrentiels, le recours aux bonnes pratiques dapprovisionnement exige beaucoup de temps et un haut niveau dexpertise. En outre, des commandes de petites quantits peuvent dboucher sur peu ou pas de soumissionnaires intresss.
Lachat indirect peut savrer plus onreux ( cause du cot du produit et des frais de service) mais il peut inclure des avantages conomiques tout au long du processus ; ces avantages proviennent du fait que les organisations intermdiaires se chargent de passer les fournisseurs en revue et de dterminer les procdures de garantie de la qualit. Ceci permet dassurer que les fabricants respectent les bonnes pratiques de fabrication et quils procdent galement des tests alatoires des produits ainsi qu des inspections de sites de fabrication au hasard. De plus, ces organisations ont gnralement lexpertise ncessaire en matire dexpdition, de ddouanement et des rglementations sur limportation dictes dans beaucoup de pays faible revenu. Cela contribue souvent viter des frais de taxes dimmobilisation et de surestarie dans les cas o les units dachat nont pas connaissance de ces informations. Dune faon gnrale, la prise de dcision implique une comprhension des risques et des avantages que chaque mthode prsente ainsi quune valuation minutieuse de la capacit et des besoins internes.
Budget, fonds et requte dapprovisionnement

Lunit dachat soutient les gestionnaires des programmes et de la chane dapprovisionnement en leur fournissant dimportants apports sur la planification en matire de tarification des produits. Les units dachat peuvent faire des recherches sur les prix de rfrence et partager des informations sur lhistorique des prix avec les responsables des programmes. tant donn quils ont accs et quils ont dj une relation tablie avec les fournisseurs ainsi quavec dautres protagonistes sur le march, les membres des units dachat devraient galement tre conscients et capables de partager des informations au sujet des amliorations et du dveloppement des produits, notamment sur la disponibilit de mdicaments gnriques qui pourrait permettre de raliser des conomies sur les cots. Le programme peut se servir de ces informations pour calculer les besoins budgtaires en se basant sur les quantifications. Il sera aussi ncessaire de prendre en considration les autres dpenses lies au transport des produits, aux assurances, lentreposage et au ddouanement. Ces frais et dpenses supplmentaires font partie des cots densemble de lacquisition des produits. Une autre responsabilit qui incombe lunit dachat est celle de coordonner avec les parties prenantes du Ministre de la Sant/Ministre des Finances et des organismes donateurs le moment o les fonds seront dbloqus afin de pouvoir procder lachat des produits. En gnral, les acheteurs doivent avoir accs aux fonds (habituellement sur leur compte) avant la remise de tout dossier dappel doffres. Des retards dans le dblocage des fonds sont lune des principales raisons (mais en aucune faon la seule) de retards dans le processus dapprovisionnement.
Planification de lachat
Comme cela a t mentionn prcdemment, lachat peut savrer tre un processus long. tant donn quil implique un transfert dargent, ce qui comprend la question de disponibilit de fonds ainsi que des problmes potentiels causs par le taux de change des devises, il est impratif de planifier ce mcanisme trs prudemment et, souvent, bien avant les activits concernes. Un plan dachat est similaire un plan dapprovisionnement (concept expliqu dans le chapitre 6 sur la quantification) mais il contient plus dinformations. Le plan dapprovisionnement est le produit final dun exercice de quantification et il fournit des donnes essentielles pour le plan dachat. Les informations gnres par le plan dapprovisionnement deviendront partie intgrante du plan dachat ; elles comprennent notamment les quantits ncessaires expdier ainsi quun calendrier des dates souhaites pour chaque livraison souhaite. Par ailleurs, le plan dachat comprend lidentification des mthodes dachat qui seront utilises, une liste des tapes cls du processus dachat (telles que lavis dappel doffres, la publication de lappel doffres, lvaluation des soumissions, ladjudication, le dcaissement des fonds, etc.) ainsi quun calendrier comprenant les dates escomptes pour laccomplissement de chacune des tapes du processus avec, entre autres, les noms des parties responsables. Tout comme le plan dapprovisionnement, le plan dachat devrait tre initi entre 24 et 36 mois lavance et tre rgulirement mis jour (cest--dire une rvision continue du plan dachat). Cet aspect continu reprsente la nature cyclique de lachat de produits de la sant ; il sagit rarement
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dune activit unique mais plutt dun cycle qui sera rpt intervalles rguliers. Ce processus garantit galement que toutes les tapes et les programmations soient justifies afin dassurer que les bons produits arrivent en bonnes quantits, au bon moment, en bonne condition, au bon prix et au bon endroit. Lunit dachat ou lunit de gestion logistique maintient gnralement ce plan ; il est partag avec dautres parties prenantes, selon les besoins. Une partie du plan devrait clairement noncer le calendrier, les dates et les responsabilits imparties pour chacune des activits. Les dates de finalisation devraient tre stipules pour chacune des activits mais elles doivent tre ralistes et se baser sur lexprience passe et sur la capacit actuelle. Le plan devrait inclure les dates qui couvrent toutes les tapes du processus jusqu la livraison des produits ainsi que le calendrier de paiements afin de garantir une planification continue des achats (pour assurer une disponibilit continue des produits). Il sera plus facile de dterminer quand la prochaine commande doit tre passe si la date estime darrive des produits est connue. Les mthodes dachat comprennent habituellement un appel doffres concurrentiel, des demandes de tarification, des achats auprs dune source unique et le shopping . Chacune des mthodes dachat comprend diffrentes tches qui lui sont associes de sorte que chaque acquisition se fera selon son propre calendrier dexcution. Dans la mesure du possible, il faut considrer des options de contrat plus long terme afin daccrotre la concurrence des appels doffres ; cela inclut les contrats-cadres. Toutefois, il convient de remarquer quil y a dans certains pays des rglementations qui limitent leur capacit de conclure un contrat long terme avec les fournisseurs.
Dveloppement du dossier dappel doffres et invitation aux soumissions

Pour arriver un approvisionnement comptitif efficace, il est important dlaborer un dossier dappel doffres dtaill sur base duquel les soumissionnaires valueront leur intrt et leur capacit de fournir les produits. Le dossier dappel doffres devrait expliquer de faon dtaille les points suivants : les quantits, spcifications et exigences de garantie de qualit pour les produits souhaits les dates de livraison et la destination requise des livraisons les rglementations, les procdures et le dlai de soumission des candidatures les critres de slection qui seront utiliss pour lvaluation et la slection des fournisseurs.
Selon le contexte local, il peut savrer ncessaire dobtenir une autorisation pour les documents du dossier dappel doffres auprs des organismes gouvernementaux ou des bailleurs de fonds avant de le rendre public. Il est essentiel de revoir minutieusement le dossier avant sa finalisation afin de sassurer que les changements apports dans une section donne correspondent aux modifications introduites dans une autre ; de mme, il convient de sassurer que la rdaction, la terminologie et les clauses soient consistantes tout au long du document. La version finale du dossier est maintenant prte tre utilise pour la publication de lappel aux candidatures. Le but est datteindre un large ventail de fournisseurs intresss afin de garantir que le processus de slection est aussi quitable et concurrentiel que possible. Lappel doffres peut tre publi dans la presse, dans des bulletins de commerce, des journaux spcialiss, le site Web dorganisations ou du gouvernement et des tableaux daffichage. En outre, si les agences dapprovisionnement souhaitent que certains fournisseurs prsentent leur candidature, elles peuvent leur envoyer directement une invitation.
Slection des fournisseurs

Le succs dun programme dpend de la slection de fournisseurs qui seront capables de livrer des produits de haute qualit un prix abordable dans les dlais requis. Par consquent, une fois que les offres sont soumises, il est important de sassurer que le processus dvaluation est structur de la faon la plus quitable et transparente possible. Dans de nombreux cas, des comits sont crs pour procder lvaluation des offres : ils comparent et recommandent les offres aux pouvoirs adjudicateurs. La
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premire tape du processus dvaluation est la comparaison des offres soumises avec les exigences prsentes dans le dossier dappel doffres. Ce processus implique la vrification que les offres sont soumises dans le format correct, quelles contiennent les informations, chantillons et conditions requis et quelles sont compltes sous tous les aspects. Voici quelques directives gnrales quant la rvision des offres qui satisfont les exigences minimales : valuation de toutes les offres ou propositions selon les mmes critres afin de garantir lquit, limpartialit et la transparence. Les offres doivent rpondre aux exigences prsentes dans le dossier dappel doffres au moment de sa publication. Rejet et refus dvaluer les offres et propositions qui ne remplissent pas les conditions requises. valuation de toutes les offres ou propositions admissibles qui se basent sur le prix le plus bas. Si lune des dispositions est daccorder la priorit aux compagnies nationales, la nature et ltendue de cette prfrence doivent tre clairement prcises dans linvitation initiale aux appels doffres et candidatures. Des critres commerciaux et techniques supplmentaires en matire de slection comprennent les points suivants : Le programme ou lagence dispose de suffisamment de ressources financires pour remplir toute obligation montaire lie au contrat. Le soumissionnaire a la capacit organisationnelle ncessaire pour se conformer aux modalits du contrat et pour lexcuter. Le soumissionnaire doit fournir des rfrences (ou toute autre indication) montrant quil a donn satisfaction antrieurement dans le cadre de modalits de contrat semblables. Les fabricants satisfont aux critres de BPF et aux normes ISO appropries, comme cela est exig par le gouvernement ou le bailleur de fonds. Toutes les offres qui satisfont les exigences techniques et commerciales sont ensuite values sur base dune comparaison financire du prix total (y compris la conversion de devises, si ncessaire) et sont classes par ordre du prix le plus bas. Le comit dvaluation des offres rdige alors un rapport sur le processus dvaluation et sur la performance des soumissionnaires ainsi quune recommandation dadjudication. Ce rapport et cette recommandation devraient comprendre des informations sur tous les soumissionnaires de mme quune explication claire quant au fournisseur recommand. Les membres du comit dvaluation signent le rapport et ses recommandations et ils certifient quil sest agi dun processus quitable et complet. Cest une pratique importante en matire dachat dans le secteur public car il convient de maintenir la confiance du fournisseur dans le systme afin de lencourager soumettre de nouvelles offres lavenir et, aussi, dviter des plaintes concernant des pratiques dloyales. Adjudication du contrat Le contrat est le rsultat du processus de soumission doffres ; il sagit du document qui liera juridiquement lacheteur et le fournisseur sur un ensemble de spcifications pralablement convenues sur les produits, les exigences concernant la livraison, les obligations dexcution et de paiement des deux parties impliques ainsi que sur les recours lgaux au cas o lune des deux parties ne respecterait pas ses obligations telles quelles sont dcrites dans le contrat. Il existe une varit de types de contrats qui sont habituellement utiliss ; ceci dit, il se peut que les politiques locales en matire dapprovisionnement rgissent ceux qui devraient tre utiliss ou ceux qui sont permis dans le pays concern. La dtermination des mthodes de paiement constitue une partie importante du processus de passation des marchs. Pour viter des retards dans la livraison des produits, il est impratif de raliser des
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modalits de paiement au plut tt une fois le contrat finalis. Les fournisseurs ne vont pas prendre le risque de commencer la production sans avoir obtenu pralablement une preuve de paiement, en particulier lorsquil sagit dune grosse commande chelle internationale. Pour les grosses commandes passes par le biais dun appel doffres concurrentiel international, les mthodes de paiement les plus courantes sont la lettre de crdit ou le versement dun acompte. Pour ce qui est des paiements indirects qui passent par des services internationaux dachats, il est frquent que le service exige la rception de lintgralit du paiement avant de passer la commande des produits au nom de lacheteur. La phase finale est lobtention de toute approbation requise auprs du pouvoir adjudicateur et du bailleur de fonds, si ncessaire. Il convient de sassurer que tous les documents sont dment signs et autoriss par les parties concernes. Suivi de lexcution du contrat Ltape suivante consiste garantir que le contrat conclu est respect et que les produits sont bien reus comme prvu. Cela signifie quil faut disposer dun processus qui permet de faire le suivi de la performance du fournisseur. Un systme de suivi de lexcution du contrat assure que les spcifications techniques et les exigences du contrat sont satisfaites, il permet lacheteur didentifier tout problme potentiel et il fournit une valuation du fournisseur en vue de nouveaux contrats lavenir. Les lments essentiels de ce type de systme sont les suivants : les documents dapprovisionnement et les indicateurs cls sur la performance les procdures suivre en cas de problme ou de litige le plan de conformit qui prcde les expditions les procdures de suivi du transport des cargaisons. Exemples dindicateurs cls souvent utiliss en matire de performance : ponctualit des livraisons respect des : spcificits techniques, exigences quant ltiquetage et le conditionnement du produit exigences concernant la dure de vie autres modalits prcises dans le contrat.
Linstauration dun systme de suivi de lexcution du contrat et et de sa mise en uvre au dbut du processus de passation de march assure lidentification et la rsolution rapides des problmes avant quils ne prennent de lampleur. Par ailleurs, un tel systme signifie galement quen cas de problme de production, lacheteur et le fournisseur peuvent collaborer afin de trouver des alternatives au plus tt pour viter des dpenses majeures encourues une fois que le besoin devient plus urgent. Lune des mthodes de suivi de la conformit du fournisseur est la ralisation dinspections et le prlvement dchantillons sur les lots prts tre expdis en vue de les soumettre des essais. Quil sagisse dune exigence de la part du gouvernement ou du bailleur de fonds, ou que ce soit un choix optionnel, cette mthode est gnralement considre comme tant une bonne occasion de garantir la conformit et la qualit des produits avant quils ne quittent la proprit du fournisseur. Les trois niveaux de base de la conformit avant lexpdition sont (1) la rvision des documents mis avant lexpdition, (2) linspection visuelle des produits et (3) les essais physiques ou en laboratoire des produits. Le (ou les) niveau de conformit choisi peut varier selon le produit ou selon le fournisseur ; si les fournisseurs ont la rputation de fournir des produits de qualit, les niveaux se rduisent. Toutefois,
afin dassurer une qualit constante au fil du temps, il faudra procder de temps en temps des contrles alatoires des diffrents niveaux. Une fois que les produits quittent ltablissement de production ou lentrept du fournisseur, il est galement important de faire le suivi des dispositions prises quant lacheminement et la livraison des marchandises afin dassurer que celles-ci arrivent temps et en bon tat. Les domaines cls surveiller sont le conditionnement adquat des produits, la conformit aux instructions denvoi, le respect des calendriers de livraison et la considration des normes en matire de temprature ou de toute autre exigence en ce qui concerne les conditions spciales de transport.
Livraison
La dernire tape du processus dacquisition est de sassurer que les marchandises soient livres et reues la destination souhaite. Pour ce qui est des expditions internationales, cette tape inclut lenvoi des marchandises depuis lentrept du fournisseur, larrive au port dentre, le ddouanement, la rception des biens et leur inspection sur le lieu de livraison ainsi que le rglement de toute demande dindemnit ou de situation de dommage matriel. Bien que les modalits dexpdition puissent varier, il incombe la fois lacheteur et au fournisseur de soutenir le processus de ddouanement en fournissant les documents ncessaires pour faciliter le processus. Une documentation insuffisante ou incorrecte peut causer des retards inutiles dans les procdures douanires, ce qui entrane bien souvent des frais qui incombent lacheteur. Les exigences douanires devraient tre clarifies auprs de lagence nationale et partages avec le fournisseur avant lexpdition des produits de sorte que tous les documents requis soient remis lacheteur dans des dlais raisonnables. Lorsque la cargaison est livre destination, lentrept doit recevoir officiellement le chargement en confirmant rception par le biais de la rception des documents corrects, notamment la facture commerciale, la liste de colisage et toute autre documentation ncessaire. A ce stade, le personnel de lentrept devrait effectuer une inspection de la cargaison afin de sassurer que les marchandises expdies comprennent les bons produits, en bonnes quantits, en bon tat (sans aucun dommage), dans un bon conditionnement et dotes un bon tiquetage. Les produits doivent galement rpondre aux ventuelles conditions spciales en matire de conditionnement ou de date de premption comme stipul dans le contrat ; de mme, ils doivent inclure un bordereau dexpdition complet ainsi que la certification du produit fournie par le fabricant. Une fois que linspection est termine et si aucun problme na t dtect, les produits peuvent tre admis dans lentrept et ajouts dans linventaire utilisable. Les registres de lentrept devraient tre mis jour afin dinclure les nouvelles marchandises et les documents dexpdition devraient tre partags avec le responsable des achats afin de prouver que les produits sont bien arrivs et pour que soit autoris le paiement au fournisseur. Si le contrat a t rempli et le paiement effectu, on peut considrer que la procdure est clture.
7.3 Les dfis cls rencontrs dans le processus dachat

Si lon considre les tapes qui viennent dtre dcrites, il semble vident que lachat de fournitures mdicales pour le secteur public est un processus complexe qui implique la participation de diverses parties prenantes au cours dune priode prolonge. tant donn le nombre de parties prenantes, la nature stricte des procdures dacquisition et la valeur souvent leve des fonds octroys pour lachat, il nest pas rare de devoir faire face certains dfis au cours du processus dacquisition. Bien que vous puissiez vous retrouver devant une varit de problmes qui peuvent avoir un impact sur lachat, les dfis les plus communs et les plus cruciaux tournent autour des aspects suivants :
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Donnes prcises sur la quantification/les prvisions Ces donnes sont essentielles pour assurer que les rsultats du processus dachat engendrent la quantit correcte de produits qui rpondra le mieux possible aux besoins prvus du programme. Une prvision trop basse pourrait aboutir une rupture de stock, ce qui entrane souvent des achats durgence onreux et cre ainsi des tensions financires sur des budgets pour les soins de sant dj limits. Une prvision trop leve peut causer des frais dentreposage excessifs, latteinte de la capacit maximale de lentrept et une probabilit accrue de premption des mdicaments stocks. Long processus dacquisition Chacune des tapes dcrites ci-dessus (depuis la quantification des exigences jusqu la livraison des produits) requiert une priode de temps dtermine pour tre mene bien. Bien que certaines tapes puissent seffectuer en parallle et varieront quant au temps ncessaire, dautres sont souvent fixes avec un dlai dtermin. Ainsi, la plupart des rglementations nationales en matire dachat stipuleront le temps dont dispose un soumissionnaire pour rpondre un appel doffres international, priode qui va gnralement de 30 60 jours. Les exigences des bailleurs de fonds peuvent aussi ajouter un certain temps au processus dacquisition. Par exemple, la Banque mondiale imposera souvent que les offres leur soient soumises et quil ny ait pas dobjections avant la publication. Si des corrections sont ncessaires, les dossiers sont renvoys lunit dachat ; lunit apporte les corrections et soumet nouveau la candidature au pas dobjections de la Banque mondiale. Toutes ces procdures prennent du temps. Un autre aspect quil convient de prendre en compte est le temps de production dont le fabricant a besoin ainsi que le temps que prendra le transport des marchandises et le temps ncessaire au ddouanement. En tout, il nest pas rare que le processus dacquisition de fournitures mdicales pour le secteur public dure entre 10 et 16 mois, voire plus dans certains cas. Comme il a t signal prcdemment dans ce chapitre, il est important que les gestionnaires de programmes et les responsables des acquisitions comprennent les exigences des dlais de livraison en matire dachats afin dassurer que la quantification et la planification des achats peuvent tre inities suffisamment tt pour appuyer le cycle dachat et dapprovisionnement. Retards dans loctroi et le dblocage des fonds Dans de nombreux pays, les politiques nationales exigent que les fonds pour lachat soient octroys et mis la disposition des programmes (ou de lunit dachat) avant que les dossiers dappel doffres puissent tre publis. Les retards qui surviennent dans lapprobation du gouvernement quant loctroi de financement pour les budgets dacquisition des programmes retardent leur tour la publication des dossiers dappel doffres, ce qui, ensuite, peut reporter la possible livraison des produits. Les cycles de financement des bailleurs de fonds sont une autre source possible de retards dans le processus dachat : cela arrive si leurs cycles de financement ne sont pas aligns avec le cycle dachat du gouvernement. Des retards dans les paiements au fournisseur dus par exemple des restrictions nationales dans les actifs de la trsorerie ou dans la gestion du trsor peuvent pousser les fournisseurs retarder les expditions ; ceci peut aboutir des problmes dapprovisionnement. Assurance de la qualit des produits Les produits contrefaits et ceux qui ne rpondent pas aux normes se trouvent dj sur le march, ce qui pose de srieux risques en ce qui concerne la qualit des produits du systme dapprovisionnement. Pour faire face ce risque, les processus dachat du secteur public et les autorits nationales de rglementation pharmaceutique doivent mettre en uvre des mesures adquates en ce qui concerne lassurance de la qualit afin de garantir que seuls des produits de qualit entrent dans le systme dapprovisionnement. Le processus dachat aborde cette responsabilit par limposition de spcificits techniques prsentes dans le dossier dappel doffres ; ces spcificits dfinissent les exigences cls de la qualit des produits, comme par exemple les obligations de certification des produits, les normes des pharmacopes (dans les cas o cela sapplique), les instructions sur le conditionnement et ltiquetage, les obligations en matire de dure de vie, etc. Ces exigences deviennent les obligations contractuelles auxquelles le fournisseur doit
se plier lorsquune adjudication est attribue. Les dossiers doffre et les documents contractuels devraient galement inclure le droit de procder une inspection et des essais sur les lots prts tre expdis et sur ceux qui ont dj t envoys afin de pouvoir confirmer que les produits remplissent les exigences stipules concernant lassurance de la qualit. Suivi de la qualit des achats Comme cest le cas pour toutes les fonctions du cycle logistique, il convient de prendre en considration le suivi de la qualit au cours de chaque tape du processus dacquisition. Outre les tapes dassurance de la qualit mentionnes dans ce manuel, la qualit doit faire partie de chaque phase : depuis la dtermination des produits commander jusque la rception et lacceptation des marchandises dans linventaire national. Il faudrait faire le suivi de tous les achats afin dassurer que les spcifications des produits ainsi que leurs quantits sont prcises et exactes, que le processus doffres rpond aux rglementations et aux procdures imposes et quil est document de faon approprie, que les contrats sont soigneusement rdigs et que les bons produits sont reus en bon tat aprs lexpdition et la livraison.
Transparence tout au long du processus dachat tant donn que dimportantes sommes dargent sont impliques dans lachat de produits de sant, la fraude et la corruption ne sont pas rares. Il arrive que certains groupes ayant des intrts spciaux, des fournisseurs, des membres du personnel dachat et dautres individus tentent dinfluencer la slection des produits, de falsifier les quantits commandes et de manipuler la slection des fournisseurs et les dcisions dadjudication afin daccrotre leurs ventes et leurs marges bnficiaires pour leur avantage personnel. Les reprsentants officiels des acquisitions doivent soutenir un processus dachat ouvert par le biais de lapplication continue des rglementations et procdures nationales ainsi que la mise en uvre des bonnes pratiques en matire dachat au niveau international dans le but de promouvoir la transparence. Combat contre la corruption au Paraguay Au Paraguay, les fonctionnaires chargs des achats navaient gnralement pas les connaissances techniques et la comprhension juridique ncessaires pour procder lapprovisionnement de manire efficace, ponctuelle et transparente. Les dcisions en matire dachat taient souvent improvises et les rglementations censes rgir le processus ntaient pas respectes. Certains fonctionnaires collaboraient troitement avec des entrepreneurs du secteur priv, ce qui entravait efficacement la concurrence et maintenait les prix levs. Pour sattaquer ces problmes, des ateliers ont t organiss pour les fonctionnaires chargs des achats tous les niveaux du gouvernement. Les participants ces sminaires ont utilis leurs expriences partages afin didentifier les pratiques informelles et illgales couramment utilises qui peuvent couvrir la corruption et les pots-de-vin. Ils ont utilis ces informations afin de dvelopper une carte des risques et dangers potentiels dans le processus dacquisition et ils lont compare avec les normes et pratiques qui promeuvent la transparence et lefficacit. Outre laccroissement des connaissances techniques des fonctionnaires en ce qui concerne le processus dachat et ses rglementations, lun des objectifs de cet atelier tait de dvelopper et promouvoir une culture plus thique parmi les participants afin de les aider orienter leurs futures activits en matire dacquisitions. (Transparency International 2002)
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Rsum du chapitre
De bonnes spcifications sur les produits sont essentielles pour un bon processus dachat et pour garantir que les produits acquis satisfont toutes les exigences du programme et toutes les normes de qualit. La slection dune mthode dachat va dpendre des types et des quantits de produits acqurir. Lalignement des cycles dachat avec la disponibilit des fonds permettra dviter que la disponibilit financire ne retarde lacquisition des produits. Lacquisition est gnralement un processus long. Un calendrier prcis doit t connu et partag avec les autres parties prenantes afin de garantir que la quantification et la planification des achats peuvent tre inities le plus tt possible pour soutenir le cycle dachat et dapprovisionnement et pour viter des ruptures de stock. Il est essentiel de grer le processus dappel doffres de manire assurer quil rpond aux procdures imposes et que le processus soit document de faon approprie. Un processus ouvert et transparent augmentera le niveau de concurrence ainsi que la perception dun processus quitable ; il rduira le risque de rclamations de la part des soumissionnaires. Bien quun moindre cot constitue un aspect important dans la slection dun fournisseur, dautres critres doivent galement tre pris en compte, notamment : la qualit des produits la capacit de respecter le calendrier des livraisons les rsultats passs. Le suivi de lexcution du contrat est ncessaire pour garantir que le fournisseur remplit ses engagements et que les produits arrivent temps et en bon tat.
Pour des conseils et instructions plus spcifiques quant la faon de procder lachat de produits de sant pour le secteur public, veuillez consulter les ressources suivantes : Procurement Capacity Toolkit (PATH 2009) Managing Drug Supply (MSH 1997) Procurement and Supply Management toolbox: www.psmtoolbox.org Malaria Booster Control Program: Procurement and Supply Management Toolkit (Banque mondiale) http://siteresources.worldbank.org/INTPROCUREMENT/Resources/Malaria-Toolkit.pdf
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8 Stockage et distribution
Objectifs
Les principes dun bon stockage des mdicaments et autres produits de sant La dfinition dune inspection visuelle ainsi que des instructions quant comment et quand procder une inspection visuelle Comment identifier et rsoudre les problmes frquents lis la qualit des produits que lon peut trouver dans le cadre dune inspection visuelle Comment calculer les exigences despace dans lentrept Le but dun inventaire physique, comment et quand procder un inventaire physique Les principales activits logistiques impliques dans la gestion des dchets lis aux soins de sant Que faut-il prendre en compte en matire de conception dun rseau de transport Les principales activits logistiques impliques dans un systme de gestion des transports.

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Gestion de Stock
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8.1 Stockage
Les produits sont entreposs tous les niveaux du pipeline et on peut dire que pratiquement chaque individu faisant partie de la chane dapprovisionnement est responsable de lentreposage des produits. Le stockage garantit lintgrit physique et la scurit des produits, et de leur conditionnement dans les diffrents entrepts et magasins jusqu ce quils soient distribus aux clients. Un objectif important en matire de stockage des produits de sant est lespacement des commandes des produits, ce qui permet de garantir que les prises en charge des produits et leurs distributions. Peu importe la taille de lentrept (cela peut aller dune clinique au magasin central des produits), les principales activits oprationnelles en matire de stockage sont trs semblables. La complexit de ces activits variera selon le volume des produits grer et la taille de lentrept, ainsi que selon certaines exigences telles que les chambres froides.
Activits cls en matire de stockage

Rception et inspection des produits. Cette activit se ralise pendant le dchargement des vhicules et elle comprend linspection visuelle des colis afin de sassurer que les produits nont pas t endommags pendant le transport. Au cours de cette activit, il est important de vrifier les quantits reues et de les comparer avec celles indiques sur la liste de colisage ou la facture dexpdition. Toute anomalie doit tre signale. Rangement des produits. Cette procdure inclut le dplacement des produits depuis le quai de dchargement (ou laire de rception) aprs quils soient dlivrs pour lentreposage vers leur section dsigne dentreposage (rayonnage, tagre, sol, etc.). Il est essentiel que chacun des produits qui entre ou qui sort des rayonnages, tagres ou de toute section de lentrept soit correctement enregistr dans les registres de gestion des stocks ; un systme de gestion des inventaires facilite ce genre dactivit. Que le processus soit manuel ou automatis, la meilleure faon de procder est de ranger les produits le jour mme de leur rception. Prparation et emballage. Pour rpondre aux commandes dexpdition (ou listes de prlvement), les produits doivent tre localiss, retirs de linventaire et prpars pour lexpdition. Dans certains cas, les produits doivent tre chargs dans des conteneurs ou mis sur des palettes ; parfois, ils doivent tre regroups avec dautres produits dans des kits avant dtre expdis. Lorsque toute activit demballage ou de reconditionnement se ralise, le nouvel empaquetage doit tre tiquet correctement. Expdition. Si lon veut garantir la prcision en matire dexpdition, il convient de comparer la liste des produits et leurs quantits respectives avec les ordres dexpdition (ou les commandes dexpdition) avant de commencer prparer les documents denvoi ncessaires et de procder au chargement des marchandises pour leur transport. Pour viter des dgat pendant le transport, les marchandises doivent tre accommodes et scurises dans le vhicule conformment aux exigences et conditions spciales de chargement et de La dure de vie est le laps de temps qui scoule transport.
La dure de vie
Il est ncessaire de disposer de normes et procdures relatives au bon entreposage de tous les produits si lon veut maximiser leur dure de vie et si lon veut pouvoir en disposer rapidement pour la distribution. Tous les produits pharmaceutiques ont une dure de vie ; celleci est gnralement prcise par le fabricant. Toutefois, il est
entre la date de fabrication et la date finale laquelle un produit peut tre consomm sans danger ; cest aussi le laps de temps pendant lequel ce mme produit peut tre stock sans que cela porte prjudice son utilisation, sa scurit, sa puret ou sa puissance.
8 STOCKAGE ET DISTRIBUTION
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souvent requis que le comit technique national de pharmacovigilance approuve galement la dure de vie. Les contraceptifs sont des produits relativement stables et ont une dure de vie qui va gnralement de quatre cinq ans. La dure de vie des mdicaments essentiels varie : elle va de six mois plus de cinq ans selon le mdicament. Les produits pharmaceutiques doivent tre entreposs et distribus dune manire qui garantit que les clients peuvent les recevoir en bon tat et temps pour quils puissent tre utiliss avant leur date de premption. Voici quelques questions et rponses fondamentales sur la dure de vie : Quelle est limportance de la date de premption? Une fois que la dure de vie dun produit est arrive expiration, il peut y avoir un effet ngatif sur son utilisation, sa puret et/ou sa puissance. Dans le cas de certains mdicaments, la sret du produit peut galement tre compromise aprs la date de premption. Comme mesure de prcaution, la date de premption devrait tre considre comme la dernire date laquelle le client peut utiliser le contraceptif ou le mdicament. Le personnel ne devrait distribuer aucun produit qui a atteint sa date de premption ou qui est sur le point dtre prim. Quelle est la dure de vie dans mon pays? Aux tats-Unis, lAgence fdrale amricaine des produits alimentaires et mdicamenteux (FDA) oblige les fabricants de mdicaments faire subir leurs produits et conditionnement respectif de nombreux tests afin de dterminer la dure de vie approprie. Beaucoup de pays considrent que les normes amricaines sont acceptables et nombreux sont les comits techniques nationaux de pharmacovigilance qui acceptent ces directives. Dans certains pays, les politiques nationales sont beaucoup plus restrictives quaux tats-Unis. Par exemple, elles reconnaissent que leurs conditions dentreposage (cest--dire la chaleur et lhumidit) sont beaucoup plus rigoureuses et, par consquent, elles ont rduit la dure de vie des produits. Cest le cas, notamment, des prservatifs qui peuvent tre endommags facilement par de pitres conditions dentreposage. Dans dautres pays, les autorits nationales de rglementation pharmaceutique exigent de soumettre certains produits leurs propres tests. Veuillez consulter la commission nationale de pharmacovigilance (ou autorit semblable) de votre pays pour vrifier les politiques qui sont en vigueur. Pourquoi la dure de vie change-t-elle? Si vous travaillez dans le domaine de la planification familiale depuis des annes, vous avez peut-tre remarqu que la dure de vie de certains produits a chang ; cest le cas notamment du Depo-Provera (dont la dure de vie est passe de 36 48 mois) et des DIU au cuivre T380A (qui ont vu leur dure de vie passer de 60 84 mois en 1994). Les essais en matire de dure de vie prennent du temps et ne peuvent tre simuls entirement en laboratoire. La dure de vie du Depo-Provera et des DIU (et leur conditionnement) a t prolonge lorsquil a t prouv que ces produits maintenaient leur puret, puissance, scurit et efficacit pendant des priodes de temps plus longues. La dure de vie dpend dessais en temps rel combins avec des essais simuls en laboratoire. Lors du processus dacquisition de produits, les acheteurs devraient spcifier la dure de vie quils exigent dans le dossier dappel doffres. Il peut tre ncessaire de collaborer avec le fabricant pour que soient permis les tests en conditions relles si lon veut sassurer que le conditionnement et les produits soient acceptables au fil du temps. O puis-je trouver la dure de vie des mdicaments essentiels, contraceptifs et autres produits de la sant ? Il est possible dobtenir des informations sur la dure de vie directement auprs du fabricant. Toute personne implique dans le systme logistique, depuis le magasin central jusquaux PPS, devrait avoir accs aux informations concernant la dure de vie et les conditions dentreposage pour les mdicaments, contraceptifs et autres produits de sant et fournitures mdicales.
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USAID | PROJET DELIVER a labor des fiches factuelles pour plusieurs produits de la sant, parmi lesquels les contraceptifs (prservatifs, contraceptifs oraux, DIU, contraceptifs injectables et implants), les mdicaments antirtroviraux et les trousses de dtection du VIH. Les fiches factuelles numrent : La description de la mthode Les indicateurs visuels dventuels problmes de qualit Les conditions particulires Le donateur, le fabriquant et la marque Le conditionnement primaire et secondaire Le nombre dunits par carton dexpdition Les dimensions et le poids du carton. Veuillez consulter la liste de rfrences et de ressources qui figure la fin du prsent manuel.
Procdures de stockage
Le tableau 8-1 prsente les procdures de stockage quil convient de suivre indpendamment de la taille du magasin. Cependant, il est parfois ncessaire dadapter ces normes lentrept dont il sagit. Par exemple, il serait peu logique de sattendre ce quune petite clinique ait plus que lquivalent dune petite armoire ou tagre pour stocker ses fournitures mdicales. Dans ce cas de figure, lutilisation de palettes serait mal choisie. De petites tagres qui maintiennent les produits une certaine distance des murs extrieurs et du sol pourraient savrer suffisantes.
Pour une description exhaustive des procdures de stockage, veuillez consulter le document Principes directeurs applicables au stockage des mdicaments essentiels et autre fourniture mdicales John Snow, Inc./ DELIVER. 2003, et le document Guidelines for Warehousing Health Commodities, John Snow, Inc./DELIVER. 2003 (les rfrences sont reprises dans la liste de lectures qui figure la fin du prsent manuel).
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Tableau 8-1: Procdures de stockage
PROCDURES DE STOCKAGE Nettoyer et dsinfecter rgulirement lentrept ou le magasin.
POURQUOI CETTE PROCDURE EST-ELLE IMPORTANTE ? Les rongeurs et les insectes (termites et cafards par exemple) mangent les contraceptifs oraux ainsi que leur emballage. Si vous nettoyez et dsinfectez votre magasin (et que vous ny amenez aucune nourriture ou boisson), les insectes et animaux nuisibles seront moins attirs par les aires de stockage. Dans la mesure du possible, le fait de procder rgulirement une extermination permettra galement dliminer ces nuisibles. Si les rongeurs posent un srieux problme, les chats peuvent constituer une solution peu onreuse et non toxique pour remplacer les piges ou les poisons. La chaleur extrme et lexposition directe aux rayons du soleil peuvent dgrader les contraceptifs et les mdicaments essentiels, et rduire drastiquement leur dure de vie. Par exemple, si la temprature de lentrept dpasse les 40C (104F), le latex des prservatifs pourrait commencer se dcomposer. Sils sont exposs trop longtemps la chaleur, les prservatifs risquent darriver expiration bien avant la dure de vie indique. Mme si la climatisation est un moyen idal pour contrler la temprature, cette mthode est onreuse ; parmi les autres solutions, citons les ventilateurs de plafond ou encore la ventilation force. Lexposition directe aux rayons du soleil constitue galement un danger puisquelle augmente la temprature du produit. Pour viter que cela narrive, il faut entreposer les produits dans leur carton demballage dorigine et abriter du soleil lintrieur du local de stockage. Aux niveaux priphriques, il faut entreposer les produits dans les botes intrieures (cest--dire les botes qui se trouvaient lintrieur des cartons) et laisser les mdicaments dans leur flacon opaque et sombre. Leau peut dtruire les produits et leur emballage. Mme si le produit en lui-mme nest pas endommag par leau, un emballage endommag rend le produit inacceptable pour le client. Il faut rparer les fuites sur le toit et aux fentres. Pour viter les dgts causs par lhumidit qui sinfiltre par les murs et le sol, il faut empiler les produits loin du sol et en hauteur sur des palettes au moins 10 cm (4 pouces) de hauteur et 30 cm (1 pied) des murs. Arrter un incendie avant quil ne se propage peut permettre dviter de perdre des milliers de dollars en produits ainsi que lespace de stockage lui-mme. Il faut disposer du bon matriel : leau permet dteindre les feux gnrs par le bois et le papier mais elle ne fonctionnera pas pour les feux lectriques ou chimiques. Il faut installer des extincteurs appropris et bien entretenus partout dans le local dentreposage (surtout prs des portes). Si des extincteurs ne sont pas disponibles, il faut utiliser des seaux remplis de sable. Quelle que soit la mthode utilise, il est impratif de former le personnel pour quil soit mme dutiliser lquipement contre lincendie disponible.
Entreposer les produits dans un local sans humidit, bien clair et bien ventil, labri dune exposition directe aux rayons du soleil.
Vrifier quil ny ait aucune fuite deau dans la pice.
Vrifier que les quipements de lutte contre lincendie sont disponibles et accessibles, et sassurer que le personnel soit form pour son utilisation.
PROCDURES DE STOCKAGE Entreposer les prservatifs et autres produits en latex loin des moteurs lectriques et des lumires fluorescentes.
POURQUOI CETTE PROCDURE EST-ELLE IMPORTANTE ? Les produits en latex (comme les prservatifs ou les gants) peuvent tre endommags sils sont directement exposs des lumires fluorescentes ou des moteurs lectriques. Ceux-ci produisent une substance chimique appele ozone qui peut rapidement dtriorer les prservatifs. Les prservatifs et les gants entreposs dans leur propre conditionnement (cest--dire les botes et cartons) ne subiront aucun effet aprs une exposition limite lozone. Dans la mesure du possible, il faut les conserver dans leur carton ou leur bote. Si ce nest pas possible, il faut alors les loigner de la lumire et des moteurs. Lentreposage sous froid, y compris la chane de froid, est essentiel pour conserver la dure de vie des mdicaments et vaccins qui lexigent. Ces produits seraient irrmdiablement endommags si la chane de froid tait brise. Si le rseau lectrique nest pas fiable, il sera peut-tre ncessaire davoir recours du gaz en bouteille ou une rfrigration qui fonctionne au krosne. Pendant les campagnes dimmunisation, une bote froide ou une glacire isotherme peut suffire pour un transport rapide. Les narcotiques et autres substances contrles sont dangereux lorsquon en fait mauvais usage. En outre, ils risquent dtre vols pour tre revendus sur le march noir. Tout comme de nombreux autres mdicaments, les contraceptifs peuvent aussi tre revendus sur le march noir. Cest la raison pour laquelle les gestionnaires de stock doivent veiller ce que tous les mouvements de stock soient autoriss. Il faut limiter laccs au local dentreposage et suivre le mouvement des produits. Afin de dissuader les voleurs, il est important de maintenir le local ferm cl et de limiter laccs aux personnes autres que le magasinier et les assistants. Il ne faut cependant pas que la question de laccs empche la distribution approprie des produits. Cest pourquoi il faut toujours avoir plusieurs jeux de cls : un pour le responsable de lentrept, un pour lassistant et un de rserve dans le bureau du mdecin en charge. De plus, si les documents dinventaire sont maintenus jour, les responsables peuvent sassurer que le stock entrant et sortant correspond bien aux donnes qui se trouvent dans les documents. Il faudrait procder rgulirement des inventaires physiques pour vrifier les quantits consignes. Certaines procdures mdicales ont recours des produits inflammables : les rfrigrateurs fonctionnent avec du gaz en bouteille ou du krosne, lalcool est utilis pour la strilisation et les becs Bunsen fonctionnent avec de lessence minrale. Il faut stocker ces produits hautement inflammables loin des autres produits et proximit dun extincteur.
Maintenir les conditions frigorifiques, y compris la chane de froid, pour les produits qui en ont besoin.
Garder les narcotiques et autres substances contrles sous cl.
Entreposer sparment les produits inflammables. Prendre les mesures de prcaution qui simposent.
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PROCDURES DE STOCKAGE Empiler les cartons au moins 10 centimtres (4 pouces) du sol, 30 centimtres (1 pied) des murs et des autres piles, et une hauteur de 2,5 mtres (8 pieds) maximum.
POURQUOI CETTE PROCDURE EST-ELLE IMPORTANTE ? Les palettes maintiennent les produits au-dessus du sol, ce qui rend ceux-ci moins susceptibles dtre endommags par les animaux nuisibles, leau ou la salet. En gardant les palettes une distance de 30 centimtres (1 pied) du mur et 30 centimtres de la palette voisine, on encourage la circulation de lair et on facilite les mouvements de stock, le nettoyage et les contrles. Si les magasiniers peuvent se dplacer autour des piles, ils seront plus mme de suivre dautres bonnes pratiques en matire dentreposage (balayage, lecture des tiquettes et rgle du premier prim premier sorti [PPPS]). Dans le cas des entrepts plus grands, les palettes constituent souvent une solution plus efficace que le placement des produits sur une tagre. En effet, le recours aux palettes permet de rduire le temps pass dballer pour lentreposage et remballer pour la livraison. Les palettes rendent plus facile lexpdition par taille de lot, elles savrent moins onreuses construire et elles peuvent contenir plus de marchandise par rapport lespace quelles occupent. Quon se serve ou pas de palettes, il ne faut pas empiler les cartons une hauteur de plus de 2,5 mtres (8 pieds) ; il sagit l de la hauteur maximale laquelle les produits peuvent tre entasss sans risquer dcraser les cartons du bas. Le fait dentreposer les produits une hauteur stable infrieure 2,5 mtres rduit les risques de blessures aux membres du personnel de lentrept. Aux niveaux priphriques, lorsque les palettes ne conviennent pas, le recours au rayonnement est un excellent moyen de stocker des contraceptifs. Les tagres en mtal sont prfrables car le bois risque dattirer les termites. La dure de vie des produits mdicaux peut tre influence par une exposition aux insecticides et autres produits chimiques. Mme sils ne constituent pas un danger direct, les vieux dossiers et les fournitures de bureau risquent de bloquer le passage et de rduire lespace pour les produits de sant, ou encore les rendre moins accessibles. Il faut conserver les produits de sant dans une zone distincte pour quils soient facilement accessibles. Il est primordial que les produits qui arrivent expiration en premier soient galement les premiers distribus (PPPS) (indpendamment du moment o ils sont arrivs dans le local dentreposage). Si les cartons dexpdition ne mentionnent pas la date de fabrication ou la date de premption, ou si ces informations sont difficiles lire, il faut utiliser un marqueur pour rcrire les dates sur les cartons avec des lettres et des chiffres de grande taille et faciles lire. Il faut toujours entreposer les articles selon les instructions du fabricant reprises sur le carton. Il sagit notamment de faire attention la direction des flches sur les botes : le fait par exemple dentreposer des cartons lenvers peut avoir une incidence sur lutilisation du Depo-Provera.
Emmagasiner les produits de sant labri des insecticides, des produits chimiques, des vieux dossiers, des fournitures de bureau et de tout autre quipement.
Disposer les cartons de sorte que les flches pointent vers le haut et veiller ce que les tiquettes didentification, les dates de premption et les dates de fabrication soient clairement visibles.
des produits sont reus lentreptPOURQUOI ou dans uneCETTE clinique PROCDURES DE STOCKAGE PROCDURE EST-ELLE IMPORTANTE ? un inventaire physique est ralis Entreposer les produits dune Outre le fait davoir des dates de premption ou de fabrication manire qui facilite lapplication du visibles, il faut galement entreposer les produits de manire ce que des produits sont distribus un client principe du PPPS, le comptage ainsi les premiers prims soient les plus faciles atteindre. On peut ainsi un autre des produits sont transfrs dun niveau que la gestion gnrale. veiller ce que le premier produit qui arrive expiration soit aussi le priphrique ou par des clients des plaintes sont portes par le niveau premier sortir (PPPS). Malheureusement, certains entrepts grent
les expditions sur base de la date laquelle ils ont reu un produit plutt que celle de fabrication ou de premption ; cette mthode est souvent appele premier entr premier sorti (PEPS). Le PEPS est une pratique courante qui fonctionne bien dans la plupart des cas ; ceci dit, une gestion ralise par rapport la date de premption (PPPS) garantit que les produits plus anciens quitteront lentrept en premier. Chaque fois quun inventaire physique est ralis, il convient de confirmer que cest bien la mthode PPPS qui est suivie. Dans les PPS, le stock le plus ancien devrait tre dplac ou permut vers lavant de ltagre et le nouveau stock devrait tre plac larrire. Une rotation du stock visant ce que le premier stock expirer soit le plus accessible est une pratique qui permettra au personnel de sassurer que le stock accessible sera constitu des premiers produits distribuer. Lobjectif nest pas que le produit arrive expiration sur les tagres ; cest plutt quil arrive au client. Lexpdition de produits prims dans le rseau de distribution est une erreur coteuse. Non seulement les cliniques (ou pire encore, les clients) reoivent des produits inutilisables, mais on gaspille galement de largent et des ressources pour expdier, entreposer et grer des produits inutilisables. Pour viter une telle situation, il convient daffecter un coin de lentrept pour ce type de produits. Dans la mesure du possible, il faut les dtruire rapidement. On ne doit pas oublier de consulter les politiques en matire de destruction. Les donateurs et les gouvernements disposent gnralement de directives prcises en ce qui concerne la destruction des produits endommags ou prims.
Procder immdiatement la sparation et la destruction de tout produit endommag ou prim.
8.2 Inspection visuelle

Dans un pipeline parfait, tous les produits seraient entreposs dans des conditions idales de temprature ambiante et dhumidit, et cela se ferait selon les normes de bon entreposage. Dans la ralit, la qualit des conditions dentreposage peut varier considrablement dun endroit un autre. Linspection visuelle est le processus qui Il serait bon de vrifier la qualit de certains consiste examiner les produits et leur produits. Dans un entrept, la meilleure conditionnement dans le but de reprer manire pour un magasinier de vrifier la des problmes de qualit vidents. qualit consiste contrler visuellement et rgulirement ltat de chaque produit stock dans le magasin.
Quand procder une inspection visuelle

Pour garantir la qualit des produits dans un entrept et dans un rseau de distribution, il faudrait procder une inspection visuelle chaque fois que lun des vnements suivants se produit : des produits expdis par le fabricant sont reus (gnralement au niveau central)
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des produits sont sur le point de se primer des produits prsentent des signes de dgts des produits ont t entreposs dans des conditions inadquates.
Vrification de la qualit : que rechercher lors dune inspection visuelle

Les produits peuvent subir deux principaux types de dgts pendant lexpdition et lentreposage : des dgts mcaniques et des dgts chimiques. Un dgt mcanique est caus par des contraintes physiques telles quun crasement ou une dchirure lors du chargement ou du dchargement des produits, ou lorsque les botes intrieures ou les cartons sont empils. Ce type de dgt est gnralement limit des parties crases ou dchires. Un dgt chimique est plus difficile dtecter et nest habituellement pas flagrant pendant une inspection visuelle. Une analyse en laboratoire est gnralement ncessaire. Quelques indicateurs de dgts chimiques sont un changement de couleur, dodeur ou de consistance du produit.
Quen est-il des analyses en laboratoire pour lassurance de qualit ? En cas de doutes concernant un mdicament ou autre produit de sant, une analyse en laboratoire peut savrer la meilleure faon de vrifier la qualit du produit en question. Ceci dit, les analyses en laboratoire sont onreuses et prennent du temps, sans compter que beaucoup de pays ne disposent pas des installations ncessaires pour mener bien des analyses appropries. Au cas o des analyses en laboratoire sont ncessaires pour vrifier la qualit dun produit si celleci est douteuse, il faut mettre en quarantaine tout le lot ou lentiret de la quantit fabrique dans les conditions semblables de sorte que le produit ne soit pas disponible pour la distribution. Un chantillon alatoire statistiquement significatif doit tre prlev et envoy au laboratoire pour tre analys. Les rsultats des analyses montreront si le produit peut tre distribu ou sil doit tre dtruit. tant donn le cot qui dcoule danalyses ralises pour vrifier la qualit des produits de sant, de mme que le cot des prlvements et de lexpdition des chantillons, il est important que le volume du lot concern ou que le cot du produit soit suffisamment grand que pour justifier le besoin danalyses. Dans certains cas, il peut revenir moins cher de simplement dtruire le produit mis en doute au lieu de lanalyser. Cela ne veut pas dire que les analyses en laboratoire ne devraient jamais tre utilises. Lorsquils prparent les contrats dachat, les gouvernements, les organisations non gouvernementales et les bailleurs de fonds sont susceptibles dexiger des analyses des produits en laboratoire avant la livraison des produits aux bnficiaires ou aux entrepts du niveau central ou national du pays concern. Ce contrle de conformit permet de vrifier que les caractristiques prcises au cours de la phase dacquisition ont t respectes. Des mesures similaires devraient tre prises pour garantir que les produits achets au niveau national satisfont les spcifications requises.
En rgle gnrale, les produits ayant subi des dgts mcaniques sont retirs du stock et le solde de la bote ou du carton est distribu normalement. Les articles ayant subi des dgts chimiques, de mme que tous les articles similaires (cest--dire provenant du mme lot), devraient tre retirs du stock, mis en quarantaine et dtruits conformment aux procdures locales dlimination. Concrtement, il sagit de rechercher les problmes frquents relatifs la qualit (comme indiqu dans le tableau 8-2) et de prendre les mesures recommandes.
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Tableau 8-2: Problmes frquents relatifs la qualit des produits
QUE RECHERCHER Des dgts lemballage (dchirures, perforations, taches deau ou dhuile, ou autres types de dgts) et au produit (comprims ou drages casss ou effrits, sachets de prservatifs ou de DIU dchirs) Des cartons sur lesquels ne figure pas ltiquette qui devrait mentionner la date de fabrication ou de premption ; elle ne figure ni sur lemballage extrieur, ni sur lemballage intrieur.
MESURES A PRENDRE Jeter tout article endommag et distribuer le reste normalement.
Contraceptifs oraux et tablettes spermicides : changement de couleur des pilules, pilules qui smiettent sous la pression du doigt. Prservatifs : le lubrifiant sest assch ou a chang de couleur et/ou le prservatif est dchir. Les informations sur les botes ou les cartons sont illisibles.
Sassurer que le numro du lot, le nom du fabricant ainsi que les conditions dentreposage du produit figurent sur une fiche de stock et sur une tiquette dentreposage. Si la date de premption nest pas visible, ouvrir le carton extrieur et vrifier les dates sur la bote intrieure. Si la date de premption nest pas visible sur les botes intrieures, vrifier les units individuelles. Utiliser un gros marqueur pour crire la date de premption sur les botes et cartons qui nen font pas mention. Vrifier la date de premption sur la plaquette ou le carton. Si le produit est prim, procder sa destruction selon les procdures en place. Si la dure de vie est encore valable, vrifier sil existe un dossier dentreposage. Sil est probable que les conditions idales ont t respectes, retirer les plaquettes ou les pilules effrites ou brises. Retirer tous les prservatifs asschs ou dcolors ainsi que ceux dont le sachet sest dchir. Dtruire ces produits selon les procdures. Distribuer le reste normalement. Vrifier les botes intrieures ou les produits et transcrire les informations sur lextrieur de la bote ; distribuer normalement. Si les informations sont illisibles cause dune exposition leau ou des produits chimiques, inspecter soigneusement le produit pour reprer dventuels dgts. En cas de doute, mettre le produit en quarantaine des fins danalyse ou de destruction. Contrler le produit visuellement pour dtecter dventuels dgts mcaniques. Retirer les produits endommags et les dtruire selon les procdures tablies. Distribuer le reste normalement. Il se peut quil y ait eu un chapardage (vol), que les produits aient t retirs par le niveau suprieur ou par un donateur des fins danalyse. Prvenir le niveau suprieur que des marchandises sont manquantes. Ouvrir la bote et vrifier le contenu. Si le produit est le mme, avec la mme date de premption (ainsi que le numro du lot si possible), transcrire ces informations sur la bote extrieure. Si, au contraire, il y a diffrents produits mlangs, les sparer et les remballer selon leur type, marque, date de premption et numro de lot. Procder un contrle visuel pour dtecter dventuels dgts. Retirer les produits endommags et les dtruire selon les procdures tablies. Distribuer le reste normalement. Procder linspection visuelle de tous les produits. Retirer les produits qui semblent endommags ou inacceptables. De tels produits ont vraisemblablement subi leffet des lments. Tout produit ayant t laiss lextrieur pendant pratiquement nimporte quel laps de temps aura probablement t endommag par lhumidit, la pluie, lexposition directe au soleil et/ou par des animaux nuisibles ; ces produits devraient tre dtruits selon les procdures tablies.
Les botes sont sales, dchires ou endommages dune quelconque manire. Des produits manquants ou des botes vides.
Le contenu nest pas spcifi sur plusieurs cartons.
Des cartons endommags par leau. Des produits trouvs lextrieur de lentrept ou de la clinique.
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QUE RECHERCHER Des cartons trous et/ou prsentant des bords lims.
MESURES A PRENDRE Contrairement aux cartons sales et dchirs, un carton qui contient des trous ou des bords lims peut avoir t endommag non par la manutention mais plutt par des animaux nuisibles.Vrifier les botes pour dtecter dventuels signes de dgts causs par des termites ou des rats (ceux-ci sont attirs par les pilules). Inspecter les botes intrieures et les produits pour dtecter des dgts mcaniques, retirer les produits endommags et les dtruire selon les procdures tablies. Distribuer le reste normalement.
8.3 Exigences en matire despace de stockage

Un bon entreposage passe par lutilisation efficace de lespace de stockage. Si lon se retrouve avec trop despace inutilis, le magasin sera sous-exploit et il y aura des pertes dargent. Dun autre ct, si les produits sont entasss dans un espace trop petit, ils risquent dtre endommags car il sera plus difficile de suivre les procdures de bon entreposage. Par consquent, les responsables dentrepts doivent apprendre calculer lespace ncessaire pour entreposer les nouvelles marchandises, calculer les besoins densemble en matire dentreposage dans le magasin et, enfin, concevoir ce qui serait lagencement idal. Pour dvelopper un agencement ralisable et pour calculer les besoins de stockage dans un grand entrept (qui peut dailleurs avoir plusieurs fonctions), il est indispensable (1) didentifier les diffrentes activits de lentrept qui pourraient avoir une influence sur la planification de lagencement, (2) de dterminer les besoins despace de stockage et lagencement qui seraient idaux pour la ralisation de chacune des activits et (3) concilier les impratifs en matire despace avec toute restriction qui pourrait exister. Afin doptimiser lespace de stockage, les grands entrepts devront sans doute disposer de palettes, rayonnages, tagres et/ou quipement de manutention tel que des chariots lvateurs. Pour dterminer les exigences en matire despace, il faut considrer les points suivants : la quantit totale des marchandises sur les palettes, par produit, en se basant sur un mois trs actif lorientation de la palette lespace ncessaire pour la rception, linspection et la quarantaine des produits lespace ncessaire pour la prparation, lemballage et lexpdition le type de moyen de stockage, par produit (cest--dire le rayonnage pour palettes, le champ de gravit des palettes, les tagres) les distances ncessaires entre les couloirs o se trouvent les rayonnements le type dquipement de manutention qui est ncessaire. Quelques lments quil convient de prendre en compte avant dacheter des rayonnages ou des tagres sont : le volume des produits (taille et poids des charges) les palettes/conteneurs (type, condition, dimensions et poids) lespace ncessaire pour que les quipements puissent passer (hauteur standard de lquipement et de ses extensions, comme par exemple les chariots lvateurs et les hauteurs de chargement) les dimensions du btiment les sols de lentrept (exigences concernant la rsistance et la solidit). Pour ce qui est des entrepts plus petits, les palettes ne seront probablement pas utilises ; on aura plutt recours des tagres plutt que des rayonnages. Toutefois, il faudra quand mme prendre en compte les lments suivants :
le volume total des marchandises, par produit, en se basant sur un mois trs actif lespace ncessaire pour la rception, la prparation/lemballage et lexpdition lorganisation et ltiquetage des cartons afin de garantir laccessibilit et le principe de premier prim premier sorti (PPPS) les distances ncessaires entre les couloirs. Les calculs vont commencer par le nombre total dunits du produit qui doit tre entrepos. Si le calcul porte sur lespace ncessaire pour un envoi unique, il faut utiliser comme valeur le nombre dunits de cet envoi. Si le calcul porte sur lespace ncessaire pour lentiret de la quantit dun produit qui devra tre conserv dans lentrept, la valeur utiliser sera la quantit maximum telle quelle a t calcule dans le chapitre 4 (niveau de stock max CMM). Sil sagit de planifier les besoins de stockage sur le long terme, il faut alors utiliser la plus grande quantit du produit quil faudrait peut-tre entreposer pendant la priode prvue, cest--dire le niveau max multipli par la plus grande CMM que les planificateurs du programme ont prvue. Outre le fait de connatre le nombre total dunits entreposer, le responsable du magasin doit galement connatre : le nombre dunits contenues dans un carton (emballage extrieur) la taille du carton. Si vous ne disposez pas de ces informations, demandez-les au fournisseur ou au bailleur de fonds. Pour calculer la surface au sol ncessaire pour entreposer un quelconque produit, il convient de suivre les tapes suivantes (voir galement le tableau 8-3). Par exemple, pour stocker 1.000.000 de seringues prremplies de phosphate de chloroquine en solution injectable, il faut : 1. Diviser par 100 seringues prremplies de phosphate de chloroquine en solution injectable par carton, ce qui nous donne 10.000 cartons de phosphate de chloroquine en solution injectable. 2. Multiplier par 0,004307 m3 par carton de phosphate de chloroquine en solution injectable, ce qui nous donne un volume total de 43,07 m3. 3. Diviser par 2,5 m de hauteur maximale pour lempilement des cartons, ce qui nous donne 17,23 m2 de surface au sol. 4. Multiplier par 2 pour donner 100% despace de manutention, ce qui nous donne un total de 34,46 m2 de surface totale au sol. La racine carre de 34,46 m2 est 5,87 m. Mais puisque 75 = 35, vous pouvez aussi calculer la surface en utilisant les principes mathmatiques de base.
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Tableau 8-3. Comment calculer la surface au sol
TAPE 1. Commencer par le nombre dunits prvues dans un envoi unique. OU BIEN Commencer par la quantit maximum attendue dun produit dans le cas du calcul des exigences densemble pour lentrept. 2. Diviser le nombre dunits entreposer par le nombre dunits par carton. 3. Multiplier le nombre de cartons par le volume dun carton.
CE QUE CETTE INFORMATION INDIQUE La plupart des expditions sont exprimes en units. Il faut connatre le nombre dunits prvues pour connatre la quantit totale placer sur une pile.
Ceci donnera le nombre de cartons. Il peut arriver que les documents dexpdition mentionnent le nombre de cartons par envoi. Dans ce cas, cette tape ne sapplique pas. Il faut connatre le volume par carton. Cette information peut sobtenir auprs du fournisseur ou du donateur. La rponse obtenue est le volume total despace ncessaire pour entreposer le produit, mais cette rponse ne donnera pas la surface au sol ncessaire. Quel que soit le volume des cartons, il ne faut pas les empiler une hauteur suprieure 2,5 m (8 pieds). Il faut diviser le volume par la hauteur maximum afin de dterminer la surface au sol ncessaire pour entreposer le produit.
4. Diviser le volume total par 2,5 m (8 pieds).
5. Multiplier par deux lespace au sol ncessaire pour entreposer le produit.
6. Calculer la racine carre pour obtenir les dimensions de la surface totale au sol ncessaire. On peut galement valuer les dimensions grce aux connaissances en mathmatique. 7. Rpter ces calculs pour tous les produits afin de dterminer la quantit totale despace de stockage ncessaire.
On double la valeur de la superficie au sol afin de rserver de lespace pour la manutention, les couloirs et dautres variables. Cette valeur correspond la totalit de lespace au sol ncessaire. On peut multiplier cette valeur par un chiffre plus grand que 2 pour rserver de lespace supplmentaire dans lequel crer une section de manutention pour les expditions entrantes ou sortantes. Dans les petites entits o des quantits rduites de produits sont stockes, lespace ncessaire la manutention sera bien moindre : on peut donc multiplier par un chiffre plus petit que 2. La rponse donnera les dimensions de lespace ncessaire, en supposant que lespace en question soit de forme carre. Bien entendu, de nombreux locaux dentreposage ne sont pas carrs. Par exemple, 36 m2 peuvent reprsenter un carr de 6 mtres sur 6, mais aussi une surface de 9 mtres sur 4.
On peut effectuer les calculs des tapes 1 6 sparment pour chaque produit pour valuer la surface au sol ncessaire pour chaque produit sparment. Si lon ne doit connatre que les exigences de surface totale pour lentrept, il faut alors suivre les tapes 1 3 dcrites ci-dessus pour chaque produit, puis faire le total de toutes les exigences de volume, et effectuer ensuite les calculs des tapes 4 6 par rapport ce total.
Lorsquils ralisent le calcul des exigences despace pour les envois venir, les responsables dentrepts peuvent dterminer sil existe suffisamment despace pour accueillir les marchandises. Sil ny a pas assez de place disponible, le responsable dentrept devrait requrir de recevoir la commande en plusieurs petits envois au lieu de tout recevoir en une seule grosse livraison. Toutefois, les grosses expditions sont gnralement moins onreuses et il se peut que certains donateurs prfrent expdier en une seule fois la totalit des quantits prvues pour satisfaire les besoins estims. Dans les cas o il ny a pas assez despace disponible, il faudra peut-tre envisager dautres solutions, comme par exemple la location de locaux supplmentaires. Lors de la passation dun march, il est toujours recommandable dtablir le volume admissible des livraisons et dinclure dans le contrat un calendrier des expditions. Savoir comment calculer lespace de stockage avant que les marchandises narrivent peut permettre un programme dconomiser du temps et de largent. Pour utiliser la formule afin de calculer lespace ncessaire dans tout lentrept, il faut commencer par la quantit maximum du produit anticipe plutt que le nombre dunits prvues. Il faudra gnralement ajouter de lespace supplmentaire pour une plateforme de chargement et de dchargement, pour une zone de quarantaine et dinspection de la qualit, pour une section de prparation et demballage des expditions et, enfin, pour des bureaux destins au personnel administratif (voir tableau 8-3 pour une description du processus de calcul de lespace ncessaire dans un entrept).
8.4 Inventaire physique

Tout au long de ce manuel, nous avons examin comment trouver les informations relatives au stock disponible sur les registres de gestion de stock. Mais comment savoir si les informations consignes sur la fiche de stock sont correctes ? La seule faon den tre sr est de procder un inventaire physique. Lorsque lon procde linventaire physique, il Un inventaire physique sutilise pour faut veiller comparer les quantits disponibles comparer le stock rel disponible de avec les quantits qui ont t consignes dans chaque produit avec la quantit consigne les registres de gestion de stock (par exemple sur la fiche de stock. sur les fiches de contrle dinventaire). Un inventaire physique permet de confirmer la quantit de stock disponible et de savoir si les formulaires ont t dment complts. Comme dcrit ci-dessous, linventaire physique permet galement dinspecter les produits visuellement pour des raisons dassurance de la qualit. Il se peut que la frquence des inventaires physiques soit dtermine par des rglementations locales. Les grands entrepts centraux devraient procder un inventaire physique au moins une fois par an. En fonction du niveau de lentit, il serait peut-tre bon de procder un inventaire physique plus souvent. Par exemple, au niveau des cliniques, il serait bon deffectuer un inventaire physique aussi souvent quune fois par mois, au moment de remplir le rapport mensuel. Sil savre que les registres de gestion des stocks ne correspondent pas au stock rel, il faut alors procder plus souvent un inventaire physique et prendre des mesures pour amliorer la gestion des documents. Quand on effectue un inventaire physique, il ne faut pas oublier que, lorsque les botes sont scelles et que les procdures de bon entreposage sont respectes, il ne faut ouvrir quune seule bote ou un seul carton la fois. Par consquent, un inventaire physique peut tre un exercice rapide et routinier, surtout quand on suit les procdures de bon entreposage. Un lment qui pourrait ventuellement dissuader les magasiniers de procder un inventaire physique dans un entrept ou un magasin est la quantit importante de produits compter. Certaines entits ont la possibilit de fermer pendant quelques jours chaque anne pour raliser un inventaire physique complet, mais cela nest pas une possibilit dans la plupart des cas.
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Dans de tels cas, quelques solutions pour procder un inventaire sont les suivantes : Le dnombrement priodique. Les responsables dentrept procdent linventaire dune fraction des produits chaque mois. A la fin de lanne, lensemble des produits aura t comptabilis. Lorsquune nouvelle anne dmarre, ils recommencent le processus. Grce au dnombrement priodique rgulier, il est possible de maintenir linventaire physique jour sans perturber les oprations du magasin. Lanalyse VEN (vital, essentiel ou non essentiel). Lanalyse VEN classe les produits comme tant vitaux, essentiels ou non essentiels, ce qui permet dvaluer les stocks darticles vitaux plus souvent que ceux des produits non essentiels. Lanalyse ABC. Dans cette mthode, les produits sont classs selon trois catgories sur base de leur valeur montaire. Un spcialiste en logistique pourrait avoir recours lanalyse ABC et, au lieu de se baser sur les cots, il pourrait se baser sur la frquence laquelle un produit est reu ou distribu. Ainsi, les antibiotiques sortent probablement souvent de lentrept alors que ce nest sans doute le cas que rarement pour le matriel de radiographie. Dans une telle situation, il conviendrait de compter et dvaluer plus souvent le stock des antibiotiques. Comme dans le cas de lvaluation de ltat de stock, le fait davoir de nombreux articles compter ne doit pas ncessairement constituer un obstacle aux inventaires physiques rguliers ni lvaluation rgulire de ltat de stock.
8.5 Gestion des dchets de soins mdicaux

Les dchets de soins mdicaux sont gnrs dans les centres de soins de sant, les laboratoires et les instituts de recherche durant le diagnostique, limmunisation des tres humains et des animaux, les traitements mdicaux, la recherche et pendant la production ou les essais de produits biologiques. Les objets pointus et tranchants (y compris les aiguilles usages), les compresses souilles, les cathters et tubes intraveineux, les gants, les trousses de perfusion, les scalpels, les lames et le verre cass constituent quelques exemples de dchets de soins mdicaux. Les mdicaments prims, les ractifs de laboratoire et les solvants de nettoyage sont galement des dchets de soins mdicaux. La catgorie appele dchets non dangereux comprend le papier et les emballages, les bouteilles, les canettes et le verre destin un usage gnral. Les dchets de soins mdicaux font lobjet dune profonde inquitude au niveau de la sant et de lenvironnement ; le principal objectif est la protection des prestataires de soins de sant ainsi que du personnel des tablissements de sant, la communaut et lenvironnement. Un systme logistique qui fonctionne bien est essentiel une gestion approprie des dchets de soins mdicaux aux diffrents niveaux du systme logistique ; il devrait inclure un entreposage adquat, une manutention conforme et un transport appropri depuis lentit dorigine jusque llimination finale des dchets de soins mdicaux.
Manipulation et entreposage des dchets de soins mdicaux

Pour un entreposage correct et en toute scurit des dchets de soins mdicaux, il est recommand de suivre toute procdure oprationnelle standard existante. Il faut stocker les dchets chimiques (comme les mdicaments prims) sparment des produits encore valides. Dans la mesure du possible, il faut sparer les dchets sur le site mme o ils ont t gnrs et les diviser selon les principales catgories suivantes : dangereux et infectieux dchets non dangereux non infectieux mais dangereux dchets ordinaires.
Les dchets dangereux doivent tre contenus et spars Figure 8-2: Contenant imperforable des dchets ordinaires. Une varit de fournitures demballage sera ncessaire pour recueillir ou stocker les dchets de soins mdicaux dans les diffrentes entits ; ces fournitures incluent des poubelles en corbeille ou conteneurs non corrosifs codifis par couleur ainsi que des sacs poubelles. Les contenants imperforables (ou botes de scurit) sont utiliss pour les aiguilles usages, les seringues, les scalpels, les lames, les ampoules ou flacons briss et tout autre article susceptible de blesser les prestataires de services ou les professionnels en charge des dchets de soins mdicaux (voir figure 8-2). Les personnes qui manipulent les dchets devraient avoir accs des quipements de protection qui leur permettront de mener bien leurs fonctions en toute scurit.
Transport et limination des dchets de soins mdicaux

Le dplacement des dchets de soins mdicaux peut savrer dangereux et il implique un mouvement interne depuis le site o les dchets sont gnrs jusqu la zone de stockage, ensuite vers les entits intermdiaires pour arriver finalement au site dlimination. Pour viter une contamination pendant le transport, il faut sparer les dchets dangereux des dchets ordinaires. Les entits individuelles pourraient galement envoyer les dchets au niveau central au lieu de soccuper elles-mmes de llimination. Ce type de logistique inverse pourrait consolider les dchets de soins mdicaux provenant dautres entits et, potentiellement, rduire les cots lis llimination des dchets. Llimination des dchets de soins mdicaux recourt diffrentes mthodes selon le type de dchets dont il sagit. Certaines liminations ncessitent la strilisation la vapeur (aussi appele autoclave ou hydroclave), dautres exigent lincinration. Les dchets ou leurs rsidus peuvent tre enfouis dans des fosses protges ou envoys vers une dcharge pour tre limins.
Pour une description exhaustive des fonctions logistiques ainsi que des informations concernant la planification des achats en matire de dchets de soins mdicaux, consultez USAID | PROJET DELIVER (deliver.jsi.com), Logistics of Health Care Waste Management 2009.
8.6 Distribution
tant donn que la plupart des fabricants de produits sont tablis lchelle internationale, le systme de distribution le plus commun dans le pays concern est un systme dans lequel les produits circulent depuis le magasin central vers les districts et les niveaux intermdiaires pour finalement arriver aux points de prestation de services. De mme que dans les cas de lentreposage des produits de sant, la distribution joue un rle crucial dans le systme logistique de la sant. La distribution est constitue du dplacement des produits travers le pipeline depuis le magasin central national jusqu ce quils soient dlivrs aux clients finaux. Toutefois, si lon veut maintenir un systme de distribution qui fonctionne correctement, il convient de prendre en considration quelques lments essentiels en matire de planification et excution des transports.
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Conception du rseau de transport

Lorsque lon procde la conception dun nouveau rseau de transport ou que lon modifie la conception dun rseau dj existant, il faut se poser les questions suivantes : Quel est le rseau idal de distribution si lon considre les ressources actuelles en matire de transport ? Pourra-t-il fournir un niveau satisfaisant de services dans les points de prestation de services sans quil y ait de rupture de stock ? Quel serait le rseau idal de distribution si plus de ressources taient disponibles ? Les points numrs ci-dessous sont essentiels pour la conception de nimporte quel rseau de transport, quelle que soit sa taille ou sa complexit. Lanalyse de ces informations permettra de dterminer des itinraires de transport appropris pour la squence des distributions dans chaque clinique. Ces donnes peuvent tre utilises pour identifier les efforts et les ressources ncessaires pour la conception dun systme idal de distribution. Les points en question comprennent ce qui suit : la demande mensuelle des produits distribus dans chaque centre de sant (quantit totale, poids et volume demballage) la localisation et la distance entre les entits et leur centre dapprovisionnement (magasin national, rgional ou du district), que ce soit par transport routier, ferroviaire, arien ou maritime ; il faut projeter ces informations sur des cartes pour pouvoir visualiser plus facilement, que les cartes soient sur papier ou support lectronique via un systme dinformation gographique (SIG) les dtails concernant le parc automobile : liste des vhicules utiliss, leur type, leur capacit de charge et la dure (exprime en jours) de la disponibilit des vhicules pour la distribution des produits de sant (dans certains cas, les vhicules ne sont pas utiliss exclusivement pour la distribution de produits de sant). un personnel form pour des activits lies au transport (bon fonctionnement de lquipement, scurit, planification et excution du calendrier des livraisons, manutention et rdaction des rapports). Pendant le processus de conception du rseau de transport, les gestionnaires devraient galement identifier les types de vhicules qui conviennent le mieux aux exigences des produits quils transporteront et des clients quils serviront. Par exemple, des vhicules utilitaires lourds pourraient ne pas circuler trs bien sur des routes troites ou cahoteuses alors que des petites camionnettes pourraient passer plus facilement. De mme, certains produits exigent une conservation en chambre froide pendant le transport et dautres non. Le processus de conception du rseau de transport peut aussi informer le processus de planification financire. On peut projeter ainsi les cots fixes de transport (y compris la dprciation du vhicule et lassurance) de mme que les cots variables (comme par exemple le carburant, les indemnits payes au personnel et lentretien du vhicule).
Systme de gestion du transport (SGT)

Le simple fait de concevoir un rseau de transport et de lui octroyer des fonds ne garantira pas un systme qui fonctionnera bien. Llaboration et la mise en uvre dun systme formel de gestion du transport favoriseront et soutiendront un rseau de distribution russi. Un SGT complet devrait comprendre les activits suivantes (celles-ci auront un impact sur le transport des produits de sant) : Ladministration des oprations. Pour sassurer que les pratiques en matire de transports sont alignes avec les rglementations, il faut inclure dans cette activit la planification du calendrier des livraisons,
laffectation des vhicules, le contrle de la consommation de carburant et le suivi de la performance. La gestion du parc automobile. Les vhicules de transport sont un lment la fois onreux et essentiel en matire de livraison de produits de sant. Pour garantir la disponibilit et le bon fonctionnement des vhicules, il est impratif de veiller ce quun bon usage en soit fait et de planifier un entretien prventif ou un ventuel remplacement et limination. Les ressources humaines. Il est important de garantir la disponibilit dune personne qualifie pour chaque vhicule de mme quun responsable dtermin du transport dans chaque tablissement qui fournit des services de transport. Le suivi de la performance et les cots. Pour faire un suivi et un contrle efficaces des oprations de transport, il est critique de dfinir et de mettre en application des indicateurs cls en matire de performance. Pour arriver une meilleure planification des ressources, il faudrait inclure une srie complte dindicateurs dans la liste de tous les cots de fonctionnement. Selon les ressources disponibles et la complexit du rseau de distribution, le SGT peut se baser sur les registres, un processus manuel, un outil logiciel informatis ou une combinaison de systmes.
Pour des informations complmentaires au sujet des systmes de gestion du transport, veuillez consulter Transport Management: A Self-Learning Guide for Local Transport Managers of Public Health Services sur le site deliver.jsi.com.
Le suivi de la qualit dans le stockage et la distribution On peut aborder le suivi de la qualit dans le stockage et la distribution de faon interne ou de faon externe. De faon interne, il faudrait valuer et faire le suivi de la gestion des entrepts au niveau de la productivit, la ponctualit, lutilisation des ressources et la scurit (tous ces aspects ont une incidence sur les cots et les services). La mesure externe se concentre sur la satisfaction des clients et comprend des indicateurs de qualit (par exemple, une prise en charge prcise des commandes) et de dure des dlais de livraison (tels que la dure entre la commande et la livraison). Certains indicateurs de performance qui sont propres au service la clientle incluent la longueur du cycle des commandes, la disponibilit de stock, la qualit des formalits administratives et lintgrit des commandes. Dautres catgories dindicateurs de performance des entrepts comprennent la prcision des inventaires, le contrle des inventaires, lutilisation de lespace, les mthodes dquipement et des pratiques scuritaires. En matire de distribution, les indicateurs de performance des systmes de gestion du transport devraient comprendre une mesure de la ponctualit, la frquence, la fiabilit et lexactitude des produits livrs aux centres de sant ; ils devraient galement inclure les conditions et la disponibilit des vhicules de transport ainsi quune mesure de la performance du personnel (tant les conducteurs que les gestionnaires). De mme que pour dautres aspects du cycle logistique, le suivi du stockage et de la distribution impose une collecte des donnes via un systme de gestion dentrept ou un systme de gestion du transport (SGT) ainsi quune supervision et des commentaires rguliers.
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Rsum du chapitre
1. Les activits cls en matire de stockage incluent : la rception et linspection des produits le rangement des produits la prparation et lemballage lexpdition. 2. La dure de vie est le laps de temps qui scoule entre la date de fabrication et la date finale laquelle un produit peut tre consomm sans danger ; cest aussi le laps de temps pendant lequel ce mme produit peut tre stock sans que cela porte prjudice son utilisation, sa scurit, sa puret ou sa puissance. 3. Les procdures de bon entreposage des produits de sant comprennent les activits suivantes : Nettoyer et dsinfecter rgulirement lentrept ou le magasin. Entreposer les produits dans un local sans humidit, bien clair et bien ventil, labri dune exposition directe aux rayons du soleil. Vrifier quil ny ait aucune fuite deau dans la pice. Vrifier que les quipements de lutte contre lincendie sont disponibles et accessibles, et sassurer que le personnel soit form pour son utilisation. Entreposer les prservatifs et autres produits en latex loin des moteurs lectriques et des lumires fluorescentes. Maintenir les conditions frigorifiques, y compris la chane de froid, pour les produits qui en ont besoin. Garder les narcotiques et autres substances contrles sous cl. Entreposer sparment les produits inflammables et prendre les mesures de prcaution qui simposent. Empiler les cartons au moins 10 cm (4 pouces) du sol, 30 cm (1 pied) des murs et des autres piles, et une hauteur de 2,5 m (8 pieds) maximum. Emmagasiner les produits de sant labri des insecticides, des produits chimiques, des vieux dossiers, des fournitures de bureau et de tout autre quipement. Disposer les cartons de sorte que les flches pointent vers le haut et veiller ce que les tiquettes didentification, les dates de premption et les dates de fabrication soient clairement visibles. Entreposer les produits dune manire qui facilite lapplication du principe du PPPS, le comptage ainsi que la gestion gnrale. Procder immdiatement la sparation et la destruction de tout produit endommag ou prim. 4. Linspection visuelle est le processus qui consiste examiner les produits et leur conditionnement dans le but de reprer des problmes de qualit vidents. 5. En rgle gnrale, les produits ayant subi des dgts mcaniques sont retirs du stock et le solde de la bote ou du carton est distribu normalement. Les articles ayant subi des dgts chimiques, de mme que tous les articles similaires (cest--dire provenant du mme lot), doivent tre retirs du stock et dtruits. 6. Pour calculer les besoins despace de stockage, il faut : Commencer par le nombre dunits. Diviser le nombre dunits par le nombre dunits dans un carton.
Multiplier le nombre de cartons par le volume dun carton. Diviser le volume total par 2,5 m ou 8 pieds. Multiplier par 2 lespace au sol ncessaire pour entreposer le produit ou ajouter 100%. Calculer la racine carre avec une calculatrice pour obtenir les dimensions de la surface totale au sol ncessaire. 7. Pendant la ralisation dun inventaire physique, il faut comparer le stock rel disponible de chaque produit avec la quantit consigne sur la fiche de stock. 8. Les dchets de soins mdicaux peuvent tre des dchets dangereux (objets pointus et tranchants, compresses souilles, gants, bistouris, mdicaments prims, ractifs de laboratoire, etc.) et des dchets non dangereux (papier et emballage, bouteilles, etc.) gnrs dans les centres de soins de sant, les laboratoires et les infrastructures de recherche. Il faut contenir et sparer les dchets dangereux des dchets ordinaires. 9. Lorsquon procde la conception dun rseau de transport, il faut prendre en considration les lments suivants : la demande mensuelle des produits la localisation et la distance entre les entits et leur centre dapprovisionnement les dtails concernant le parc automobile le personnel form pour des activits lies au transport. 10. Les activits cls dun systme de gestion du transport sont les suivantes : ladministration des oprations la gestion du parc automobile les ressources humaines le suivi de la performance et les cots. 11. Le suivi de la qualit dans le stockage et la distribution inclut le recueil de donnes, la supervision et les commentaires. Un systme de gestion dentrept peut tre utilis pour : la disponibilit de stock lintgrit des commandes la prcision des inventaires lutilisation de lespace la scurit. 12. Un systme de gestion du transport peut tre utilis pour : la frquence, la fiabilit et lexactitude des produits livrs les conditions et lentretien des vhicules de transport la performance du personnel.
9 Le suivi et lvaluation des chanes dapprovisionnement

Objectifs
La dfinition de termes et concepts de base en matire de suivi et dvaluation (S&E) Le cycle du programme pour lamlioration des systmes de la chane dapprovisionnement Le rle que jouent le suivi et lvaluation dans la consolidation des chanes dapprovisionnement et le but gnral de la disponibilit des produits Les tapes du dveloppement dun plan de travail pour le S&E Les lments cls dun plan de travail pour le S&E Comment rdiger des recommandations pour lamlioration du systme Les rapports qui existent entre les objectifs, les interventions et les indicateurs Comment choisir et utiliser les indicateurs qui permettent de mesurer la performance du systme Les mthodologies de la collecte de donnes, y compris le suivi routinier et lvaluation priodique Les tapes de la planification et de la mise en uvre dune valuation de la chane dapprovisionnement Les diffrents outils qui peuvent tre utiliss pour le S&E de la gestion de la chane dapprovisionnement Limportance de fournir de la rtroinformation et de communiquer les rsultats aux parties prenantes.
9.1 Principes de base du suivi et de lvaluation

Cette section prsente les principes de base en matire de S&E et explique leur importance dans la gestion de la chane dapprovisionnement. Il convient de commencer par lexplication de certains termes qui permettra de mieux comprendre le concept de S&E. Ces termes seront explors plus en dtails tout au long du prsent chapitre. Termes cls en matire de suivi et dvaluation Le suivi. La collecte et lanalyse routinires des mesures ou indicateurs afin de dterminer les progrs accomplis en vue de la ralisation des objectifs. Lvaluation. La comparaison priodique des objectifs avec les accomplissements afin de dterminer dans quelle mesure les objectifs ont t atteints. Ltude de base. Les informations de base qui sont recueillies avant quun programme ne soit initi ; elles seront utilises plus tard comme point de comparaison pour lvaluation de limpact qua le programme. Les donnes. Les faits individuels, les statistiques et les chiffres bruts.
Les informations. Les connaissances acquises de quelque manire que ce soit ; les faits et donnes qui ont t convertis en matriel utile. Lanalyse. La conversion de donnes en informations ; elle devrait se faire dans un format qui soit utile pour la prise de dcisions. Le but. Une dclaration (habituellement gnrale et abstraite) concernant un tat souhait vers lequel un programme se dirige (cela nest gnralement pas mesurable). Lobjectif. Une dclaration prcise qui dcrit le ou les accomplissements ou rsultats souhaits dune intervention ou dun programme ; manire selon laquelle le but sera atteint (les objectifs devraient tre mesurables et devraient rpondre aux problmes existants, aux points faibles du programme et/ou aux besoins des clients [ou alors mettre laccent sur les points forts]). Lindicateur. Une variable qui mesure un aspect particulier dun programme (intrant, processus, extrant, rsultat, impact) gnralement li la ralisation des objectifs. Le plan de S&E. Il tablit le rapport entre les buts, les objectifs et les interventions face aux problmes ; il montre comment les indicateurs et les outils peuvent mesurer la ralisation des objectifs. Quantitatif. Se dit dune mesure qui est objective et vrifiable ; il sagit habituellement dune valeur numrique. Qualitatif. Se dit dune mesure qui est subjective et descriptive ; celle-ci se base habituellement sur la perception ou linterprtation dun individu. Les intrants. Lensemble des ressources (telles que les fonds, les politiques, le personnel, les entits, les produits, etc.) ncessaires pour la mise en uvre dun programme ou dune activit. Le processus. Lensemble des interventions (par exemple, les formations, la supervision, la transmission de rapports) dans lesquelles les intrants sont utiliss pour atteindre les objectifs et les rsultats souhaits. Les rendements. Les rsultats obtenus au niveau du programme, les produits directs ou les livrables dun programme (par exemple, le nombre de personnes qui ont reu une formation, les documents qui ont t labors et qui sont prts lusage en matire de S&E). Les rsultats. Les rsultats obtenus au niveau de la population au terme des interventions (par exemple, un meilleur accs et une disponibilit des produits, des comptences amliores). Limpact. Les rsultats ou aboutissements long-terme galement obtenus au niveau de la population (par exemple, des changements dans le taux total de la fcondit ou dans la morbidit et mortalit). La rtroinformation. La prsentation des informations aux preneurs de dcisions ou au personnel des niveaux priphriques, en se basant sur les informations reues. La figure 9-1 prsente un cycle de programme typique pour lamlioration des systmes de la chane dapprovisionnement ; elle montre de quelle manire le suivi et lvaluation jouent un rle essentiel et continu dans la gestion de la chane dapprovisionnement et la consolidation du systme. Le suivi et lvaluation doivent tre intgrs ds le dbut de la conception dun programme ou au moment du lancement dun nouveau cycle de plan de travail.
9 LE SUIVI ET LVALUATION DES CHANES DAPPROVISIONNEMENT
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Figure 9-1: Le cycle du programme pour lamlioration des systmes de la chane dapprovisionnement
Suivi de la qualit
Suivre les interventions Suivre le progrs vers ltat souhait Vri er les suppositions et ajuster si ncessaire Documenter et dissminer les leons apprises Cycles postrieurs : Ajuster les interventions selon les besoins
Mettre en uvre les interventions Appliquer la stratgie
7 6
Faire lvaluation valuer ltat actuel Dcrire le contexte (politique, nancier, etc.) Prsenter les units dans un organigramme des fonctions Identi er les relations entre les units Cycles postrieurs : Ajuster les interventions selon les besoins
Suivi de la qualit
Analyser les rsultats Identi er les points forts, les points faibles, les opportunits et les problmes possibles de la chane dapprovisionnement Comparer les rsultats avec les conclusions des valuations passes pour souligner les raisons de tout changement signi catif D nir les tats souhaits Comparer ltat souhait avec ltat actuel
Obtenir et maintenir laccord et la participation des parties prenantes
Suivi de la qualit
laborer et plani er les interventions Identi er les interventions a n de rpondre chaque objectif Identi er les hypothses, les indicateurs, les sources de donnes, les personnes en charge, les besoins de ressources Concevoir chaque intervention Dvelopper le matriel de support Proposer une stratgie de mise en place Cycles postrieurs : Actualiser les interventions
D nir les buts et objectifs Identi er le but comme ltat souhait Dvelopper les objectifs qui sont SMART pour soutenir les buts
laborer les recommandations Dvelopper un rsum consolid des points et observations cls Identi er les conditions cls qui auront une in uence sur le choix des objectifs et des interventions Souligner les recommandations pour la consolidation du systme de la chane dapprovisionnement
2 3
Suivi de la qualit
La collecte de donnes sur le S&E permet aux gestionnaires des programmes de raliser plusieurs activits : (1) fournir une rtro-information au personnel dans toute la chane dapprovisionnement afin damliorer la performance du systme, (2) prsenter les rsultats aux bailleurs de fonds et autres parties prenantes et (3) justifier le besoin de ressources supplmentaires lorsque cela est ncessaire. Une raison importante pour laquelle le suivi et lvaluation sont raliss est lamlioration de la gestion du programme et, en fin de compte, la performance du systme logistique. Lamlioration de la gestion du programme et de la performance du systme est essentielle si lon veut amliorer le service la clientle et assurer la scurit des produits, cest--dire que les clients puissent disposer des produits au moment et lendroit o ils en ont besoins.
Pourquoi le suivi et lvaluation ? Le suivi et lvaluation sont importants pour : la rtroinformation et la prsentation des rsultats la mobilisation des ressources (financires, humaines, de capitaux, etc.) lamlioration de la gestion du programme et de la performance du systme.
Ainsi que lindique la figure 9-1, le cycle du programme (ou le processus de planification du travail) commence habituellement par lvaluation de la situation actuelle. De plus, le suivi de la qualit est une pratique qui se ralise dans lentiret du cycle du programme ; il peut aider identifier les composantes qui ne fonctionnent pas efficacement et indiquer o des amliorations sont ncessaires. Souvenez-vous
du cycle logistique prsent dans le chapitre 1 et dans quelle mesure le suivi de la qualit en fait partie. Le suivi de la qualit se trouve dans tout le cycle logistique : il est prsent entre chacune des fonctions. De la mme manire, il fait partie du cycle du programme. Le prsent chapitre explique comment vraiment raliser le suivi de la qualit et, ceci, avant tout en relation avec lamlioration du systme. Afin dapporter des amliorations, le personnel doit : recueillir les informations analyser les points forts et les points faibles du systme laborer des recommandations afin de tirer meilleur profit des points forts du systme et de corriger ses faiblesses spcifiques dfinir les buts et objectifs ainsi que slectionner les interventions sur base des rsultats de lvaluation laborer et planifier les stratgies de mise en uvre, y compris un plan de S&E mettre en uvre les interventions faire le suivi des interventions rvaluer et ajuster les interventions, selon le besoin. Voir la section suivante pour apprendre laborer un plan de S&E dans le cadre de ce processus.
Pourquoi le suivi de la qualit est-il un processus continu ? Les changements qui surgissent dans lenvironnement organisationnel et dans les politiques peuvent avoir une incidence sur une chane dapprovisionnement (par exemple, le recouvrement des cots ou la rforme, lintgration ou la privatisation du secteur de la sant). Les changements au niveau des ressources (financires, humaines, des capitaux) qui sont disponibles pour le systme peuvent galement affecter une chane dapprovisionnement. Lajout de nouveaux services avec de nouveaux produits, qui peuvent dailleurs avoir diffrentes exigences en matire dentreposage et de distribution, peut influencer la chane dapprovisionnement ; cest le cas notamment des programmes lis au VIH/SIDA, du Programme largi de vaccination (PEV), etc.
9.2 Llaboration dun plan de S&E

Un plan de S&E est un document qui dcrit lentiret du systme de suivi et dvaluation. Ce plan tablit le lien entre les informations stratgiques obtenues auprs de divers systmes de collecte de donnes et les dcisions qui permettront damliorer les programmes de sant. Le plan de S&E est diffrent (encore quapparent) du plan de travail dun programme. Le plan de travail dun programme numre une srie dactivits qui seront menes bien tout au long de lanne venir ; le plan de S&E tablit le lien entre ces activits et les buts densemble du programme, et il dcrit galement comment les interventions seront mesures et values. Comme il a dj t mentionn prcdemment, la premire tape de llaboration dun plan de S&E destin soutenir le plan de travail du programme dans son ensemble consiste collecter et analyser les donnes relatives au systme. Une fois que les points forts et les points faibles du systme ont t identifis, les recommandations devraient tre prsentes aux parties prenantes. Les principales tapes de llaboration des recommandations comprennent ce qui suit : Le dveloppement dun rsum consolid des observations et points cls (par exemple, les points forts, les points faibles, les opportunits et les problmes potentiels).
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Lidentification des conditions ou circonstances cls (le contexte) qui auront une influence sur le choix des objectifs et des interventions. La comparaison des rsultats avec les conclusions des valuations passes pour prciser les raisons de tout changement significatif, y compris les Hypothses qui nont pas march. Esquisser les recommandations pour la consolidation du systme de la chane dapprovisionnement. Les recommandations devraient dfinir les problmes, exposer les consquences quils peuvent avoir, suggrer un plan daction(s) afin de les rsoudre et, finalement, elles devraient dterminer qui devrait prendre des mesures au sujet des recommandations, des ressources ncessaires, des chances prvues et des rendements et rsultats attendus. Une fois que les parties prenantes ont valid et approuv les recommandations, celles-ci devraient tre utilises pour directement informer la conception des buts et objectifs appropris pour le plan de travail du programme, sans oublier dy inclure un plan de S&E complet labor au cours dun processus participatif (voir les dfinitions dans la section 9-1).
Les objectifs SMART (acronyme anglais) Une fois que les buts gnraux sont exposs, il convient dlaborer des objectifs SMART en respectant les principes suivants : Spcifique : Lobjectif mentionne clairement le problme unique quil est cens traiter. Mesurable : Cet objectif inclut des points de repres (ou des points de rfrence) qui peuvent tre utiliss postrieurement pour la comparaison des rsultats. Il convient de remarquer que, au niveau de lobjectif, il ne devra pas ncessairement tre exprim en pourcentage ou en chiffre. Cela peut plutt se faire ainsi pour lindicateur li lobjectif. Appropri : Lobjectif est li au but et il le soutient clairement. Raliste : La capacit et les ressources sont disponibles et elles peuvent tre utilises pour atteindre lobjectif. Dlimit dans le temps : Les objectifs sont planifis dans le temps afin de garantir quils peuvent tre atteints et quils pourront tre mesurs dans un dlai dtermin. On peut noter que dans le cas des programmes qui ont une priode dtermine, comme par exemple les projets tablis sur cinq ans, la rfrence au temps ne doit pas forcment tre indique puisquelle est implicite. Cela est particulirement vrai lorsquon travaille dans le cadre dun plan de travail.
Il convient de ne pas formuler des objectifs vigoureux comme sils taient des interventions ou des activits ; il est prfrable de rdiger des dclarations orientes vers limpact, cest--dire dans lesquelles limpact (dans son ensemble) sur le systme, le programme ou la population sera clairement spcifi. De cette faon, ils soutiendront le but gnral. Un exemple dobjectif est la rduction moins de 10% du taux de ruptures de stock de toutes les mthodes modernes de contraception dici cinq ans. Ltape suivante est lidentification des interventions qui seront ralises dans le but datteindre les objectifs. Un exemple dintervention qui vise soutenir lobjectif mentionn ci-dessus est de former tout le personnel au niveau des entits afin quil apprenne prparer les rapports et passer des commandes dapprovisionnement, et ce au plus tard la fin de la deuxime anne. Une fois que les objectifs et interventions ont t identifis, les critres ci-dessous peuvent alors tre utiliss pour exposer les domaines prioritaires, leur faisabilit et la disponibilit des ressources. Chaque objectif et intervention doivent se voir attribuer une note sur une chelle allant de 1 3, 1 reprsentant la priorit, la faisabilit ou le niveau de ressources le plus bas et 3 tant le plus lev (voir le tableau 9-1).
En ce qui concerne la priorit, il faut considrer la grandeur et lampleur de limpact ; de la mme manire, il faut examiner si celui-ci constitue un important prcurseur, une premire tape pour ou une synergie avec les autres objectifs/initiatives. Pour ce qui est de la faisabilit, il faut prendre en compte ltendue du soutien politique, les politiques pertinentes, linfrastructure du systme logistique et du systme national, et enfin le soutien au niveau culturel. Les objectifs doivent recevoir une note indpendamment ; ensuite, il faut attribuer une note aux interventions dans le cadre de chacun des objectifs de manire reflter la faisabilit daccomplir lintervention ou datteindre lobjectif gnral. En matire de ressources, il faut voir si les ressources disponibles (comme les fonds, les documents crits, les connaissances/comptences) satisfont, excdent ou narrivent pas satisfaire les exigences lies aux ressources. Il faut attribuer une note qui reflte le niveau de ressources disponibles en comparaison avec ce que chaque intervention est cense accomplir.
Tableau 9-1 : Feuille dexercice sur les objectifs et les interventions
Priorit
Faisabilit
Ressources disponibles (par opposition aux exigences)
Objectif 1 : Interventions Objectif 2 : Interventions *Rsultat: 1 = bas 2 = moyen 3 = lev
Aprs avoir class les interventions par ordre de priorit, les rsultats peuvent tre utiliss pour laborer un plan de S&E qui sera conforme aux politiques et procdures du programme ; il convient de se concentrer sur les objectifs et les interventions qui prsentent le plus grand besoin, la plus grande chance de succs et/ou qui disposent de ressources disponibles. Si les niveaux de priorit et de faisabilit sont levs mais que les ressources ne sont pas disponibles, un plan de mobilisation de ressources peut tre labor. Pour finir, les gestionnaires de programmes et les conseillers en S&E devraient identifier les indicateurs pertinents qui permettent de prciser si les interventions, objectifs et, en fin de compte, les buts ont t atteints (voir la section 9-3 pour plus de dtails). Le tableau 9-2 peut aider organiser les lments du plan de travail grce lidentification des points suivants : une description de ltat souhait que chaque intervention est cense gnrer les hypothses cls sous-jacentes chaque intervention ; ce qui doit tre mis en uvre pour mener bien lintervention des indicateurs qui permettent de mesurer le progrs accompli en vue de la ralisation des interventions et, par consquent, en vue datteindre les objectifs (voir la section 9-3 pour des dtails concernant llaboration dindicateurs). les sources de donnes pour chaque indicateur
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une ou des personne(s) responsable(s) de mettre en uvre des interventions et de sassurer que les objectifs sont atteints pendant la dure du plan de travail des besoins de ressources pour chacune des interventions et les sources respectives.
Tableau 9-2 : Feuille dexercice sur le plan de travail du S&E
tat souhait Hypothses cls Indicateurs Sources des donnes Personne(s) Besoins de responsable(s) ressources Requirements
Objectif 1 : Interventions Objectif 2 : Interventions
Objectifs et interventions du tableau 9-1 classs par ordre de priorit
nouveau, il convient de relier ce plan de S&E directement au plan de travail gnral du programme et aux priorits qui rpondent des points faibles spcifiques, en se basant sur des informations solides recueillies au cours dune tude de base ou dun autre type dvaluation et qui ont t valides par le biais dun processus participatif. Les informations qui figurent sur cette feuille dexercice peuvent tre utilises afin dlaborer un plan de S&E exhaustif qui sera organis comme cela est suggr ci-dessous. Un plan de S&E devrait comprendre les lments suivants : Une introduction. Celle-ci doit fournir des renseignements pertinents sur le contexte et des informations spcifiques sur le pays concern ; ces informations doivent conduire lobjectif du plan de S&E. Il convient didentifier quelques-uns des problmes cls du systme dans lintroduction. Une description du programme. Elle doit clairement exposer le ou les objectifs primordiaux ainsi que ceux labors dans le but darriver amliorer le systme ; elle doit galement dcrire ltat souhait et les hypothses cls. Elle doit comprendre une description gnrale des interventions qui seront mises en uvre afin datteindre les objectifs. Cest ici quil conviendrait dtablir un lien manifeste avec le plan de travail densemble du programme. Un plan de suivi. Il dcrit comment les progrs raliss en matire dinterventions et de processus seront contrls rgulirement afin dassurer une mise en uvre sans difficults et de surveiller ltat davancement vers les objectifs. Un plan dvaluation. Celui-ci dcrit les mthodes qui seront utilises afin dvaluer le succs de latteinte des objectifs. Des indicateurs. Il est important de choisir minutieusement les indicateurs du plan de S&E afin dassurer quils se reflteront directement sur les interventions du programme tant donn que celles-ci ont t labores afin datteindre des objectifs spcifiques (voir la section 9-3 pour plus de dtails concernant llaboration dindicateurs). Les sources des donnes. Celles-ci prcisent o le personnel trouvera les donnes ncessaires pour faire les rapports concernant les indicateurs choisis. Des outils de gestion et de collecte de donnes. Il sagit ici dindiquer quels outils de gestion et de collecte de donnes (par exemple, le SIGL) seront ncessaires pour le recueil de donnes.
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Des rapports sur les exigences et la frquence des collectes de donnes. Ceux-ci dcrivent les exigences concernant la prsentation de rapport tous les niveaux du systme, la fois lintrieur et lextrieur du programme ; ils incluent la frquence des collectes de donnes, et ils fournissent la rtroinformation et les rsultats des rapports. La ou les personne(s) responsable(s). Cest ici le recensement de la ou des personne(s), ou de la ou des organisation(s), responsable(s) de mettre en uvre chacune des interventions et de faire le suivi du succs de celles-ci. Les exigences concernant les ressources et la capacit. Il sagit de la spcification des ressources humaines, financires ou de capitaux, ainsi que de la capacit, qui sont ncessaires pour mener bien le plan de S&E. Pour rsumer, la figure 9-2 montre la relation qui existe entre les buts, les objectifs, les interventions et les indicateurs, et elle offre en plus une illustration pour chaque cas. Les exemples sont spcifiquement lis la chane dapprovisionnement. De nombreux autres objectifs pourraient tre dvelopps afin datteindre le but indiqu et beaucoup dinterventions pourraient tre planifies afin de parvenir aux objectifs.
Figure 9-2: Relation qui existe entre les buts, les objectifs, les interventions et les indicateurs
Accrotre de 20% le recours aux mthodes modernes de plani cation familiale chez les femmes qui sont lge de fertilit dici 2020
But
Objectif 1
Objectif 2
Rduire moins de 10%les ruptures de stock de toutes les mthodes modernes de contraception en 5 ans.
Objectif 3
Former tout le personnel des entits pour quils apprennent prparer des rapports et passer des commandes dici la n de la deuxime anne.
Intervention 1
Intervention 2
% dentits qui remettent des rapports trimestriellement % dentits qui ont fait face une rupture de stock (par produit, priode, etc.)
Indicator 1
Indicateur 2
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9.3 Les indicateurs pour le S&E des chanes dapprovisionnement

Les indicateurs que la plupart des programmes choisissent de mesurer fournissent des donnes attestant de laboutissement et des rsultats des interventions ainsi que des progrs raliss en vue datteindre les objectifs et les buts fixs. Les indicateurs peuvent mesurer diffrents aspects dun programme et devraient reflter les problmes qui sont considrs comme des priorits pour le programme. Les donnes qui sont ncessaires pour calculer les indicateurs choisis peuvent tre recueillies grce lutilisation de mthodes de collecte de donnes la fois quantitatives et qualitatives. Les donnes quantitatives impliquent la collecte de donnes objectives et vrifiables, habituellement une valeur numrique ou un pourcentage. Les donnes qualitatives peuvent souvent fournir une vision plus dtaille de certaines mesures, mme si elles sont plus subjectives tant donn quelles sont gnralement recueillies via des entrevues, des groupes de consultation ou des expriences personnelles qui refltent les perceptions ou interprtations des individus. Les donnes peuvent tre recueillies et prsentes de beaucoup de diffrentes manires, entre autres : sous forme de dichotomie [divises en deux parties] (oui/non) sous forme numrique (nombre de personnes qui ont reu une formation en...) en pourcentages (le pourcentage de cliniques qui exprimentent des ruptures de stock) en nombres ordinaux (sur une chelle de 1 5, ...) en composites (indices de qualit, indice de scurit contraceptive)
sous forme de donnes qualitatives (lopinion des informateurs cls en matire de...). De plus, les indicateurs peuvent tre classs par catgories selon leur raison dtre : Les intrants. Lensemble des ressources (humaines, financires, de capital) ncessaires pour la mise en uvre dun programme ou dune activit. Les processus/activits. Ensemble dinterventions qui utilisent les intrants afin datteindre les objectifs et rsultats souhaits. Les rendements. Les rsultats obtenus au niveau du programme. Les rsultats. Les rsultats obtenus au niveau de la population au terme des interventions (par exemple, les changements survenus comme rsultat des activits mises en uvre). Limpact. Les rsultats qui refltent les issues finales ou long terme au niveau de la population. La plupart des programmes mesurent leurs accomplissements par le biais des rendements et des rsultats tant au niveau du programme quau niveau de la population. Les programmes veulent essentiellement valuer les rendements et les rsultats qui dcoulent de leurs interventions. Les rendements sont le rsultat direct des interventions dun programme. Les rsultats sont bass sur la population et peuvent tre spars en impacts long terme et en impacts intermdiaires ; cest le cas par exemple des changements qui surviennent dans le taux de prvalence contraceptive (TPC) en tant que rsultat intermdiaire et dans le taux total de fcondit (TTF) en tant que rsultat long terme. Toutefois, les programmes peuvent et devraient tre mesurs par tous les niveaux dindicateurs (mme si cela se fait dans le cadre dun suivi routinier) dans le but de garantir que les programmes sont sur la bonne voie. Limpact est laspect le plus difficile mesurer car il peut falloir des annes pour quil se produise et il est souvent difficile dtablir un lien de causalit entre un programme spcifique et le rsultat souhait (par exemple, une diminution du taux de fcondit). De nombreux autres programmes et une varit de facteurs supplmentaires pourraient galement contribuer aux rsultats obtenus (par exemple, une hausse
du niveau de scolarit chez les femmes, des conditions socioconomiques qui se sont amliores, des interventions mises en uvre par dautres programmes). Tout comme les objectifs, les indicateurs doivent aussi tre SMART : spcifiques, mesurables, appropris, ralistes et dlimits dans le temps. Les indicateurs devraient galement tre prcis (afin de pouvoir tre reproduits tels quels par dautres personnes ou pour dautres programmes) et consistants (pour quils puissent tre mesurs dans le temps de faon fiable).
Que se passe-t-il si des donnes fiables ne sont pas disponibles ? Si des donnes fiables en matire de mesures directes ne sont pas disponibles, on peut recourir des indicateurs de substitution appropris afin de faire le suivi des progrs dun programme. Les mesures de substitution sont des mesures indirectes qui sont lies au rsultat via une ou plusieurs hypothses. Par exemple, dans le domaine de la gestion de la chane dapprovisionnement, le nombre de personnes qui ont une formation en gestion de chane dapprovisionnement peut servir dindicateur de substitution pour la capacit accrue du personnel de logistique si leur capacit ne peut tre facilement mesure. La disponibilit des produits le jour dune visite de clinique peut servir de substitut pour la disponibilit densemble des produits sur une priode donne pour les centres de sant dont les registres (tels que les fiches de stock ou les registres de magasin) ne sont pas disponibles.
Les buts, objectifs et interventions du programme devraient tre pris en considration au moment de procder llaboration des indicateurs, y compris les informations qui doivent tre recueillies afin de les valuer. De nombreux indicateurs peuvent tre utiliss pour mesurer le progrs ralis ; ceci dit, il est important de mettre laccent sur ceux qui seraient utiles pour un programme spcifique tant donn que certains sont plus pertinents que dautres. Quelques exemples dindicateurs cls des rendements dune chane dapprovisionnement comprennent le pourcentage des lments suivants : des entits qui ont connu une rupture de stock (au cours dune priode dfinie et pour un produit ou un ensemble de produits dtermin) un inventaire prim ou endommag des entits qui envoient des rapports/remettent des rapports complets/remettent des rapports temps des entits qui maintiennent des donnes logistiques prcises pour la gestion de linventaire des commandes qui ont t prises en charge correctement (taux de remplissage des commandes) le nombre de membres du personnel form en gestion de la chane dapprovisionnement. Pour en apprendre plus sur la faon de mesurer la performance dune chane dapprovisionnement, veuillez consulter Measuring Supply Chain Performance: Guide to Key Performance Indicators for Public Health Managers sur le site internet : http:// deliver.jsi.com/dlvr_content/resources/allpubs/guidelines/MeasSCPerf.pdf.
Il existe une grande varit de mesures utiles qui peuvent tre utilises pour le suivi et lvaluation de la performance de la chane dapprovisionnement, tant pour les programmes de sant du secteur public que du secteur priv.
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9.4 Mthodologies de collecte de donnes

Pour recueillir les donnes quil conviendra de transmettre sur les indicateurs de S&E pour la gestion de la chane dapprovisionnement, le personnel logistique et de S&E devra commencer par dfinir lapproche des collectes des donnes. Lapproche choisie dpend de la finalit du S&E. Encore une fois, les activits peuvent tre classes en deux catgories : Le suivi, cest--dire la collecte et lanalyse routinires des mesures ou des indicateurs afin de dterminer le progrs accompli en vue datteindre les objectifs. Si le systme dinformation en gestion logistique ou le systme de supervision a t conu correctement, il devrait tre facile dobtenir les informations ncessaires. Lvaluation, cest--dire une comparaison des objectifs avec les accomplissements ainsi quun examen de la manire selon laquelle les objectifs ont t atteints ; ceci implique une valuation du systme plus formelle et structure et requiert une planification approfondie. Tant pour le suivi que pour lvaluation, il est essentiel dintgrer des processus de contrle de la qualit en ce qui concerne les donnes recueillies pendant ces exercices. Des vrifications du contrle de la qualit sont primordiales si lon veut garantir que les donnes recueillies sont exactes et compltes.
Le suivi routinier
Comme cela a dj t mentionn, les activits de suivi requirent des systmes (comme le SIGL ou des systmes de supervision) qui fournissent une source fiable de donnes routinires pouvant tre rapidement traites et analyses pour la gestion du programme et afin de fournir de la rtroinformation. Voir le chapitre 2 pour des informations dtailles sur les procdures de rapport qui se font par un SIGL. Ces rapports savrent des plus utiles lorsque les donnes communiques sont compltes, exactes et fournies en temps opportun. Ils devraient inclure les donnes logistiques essentielles pour la prise de dcisions en matire doprations et pour effectuer le suivi des progrs raliss en vue datteindre les objectifs. Toutefois, ils ne devraient pas inclure des donnes superflues qui ne rpondent pas une finalit prcise ou qui ne seront pas utilises. Bien quavoir recours des donnes du SIGL pour le suivi routinier savre rentable et efficace, il est galement important de noter certaines limitations. Le nombre de donnes recueillies par un SIGL est limit, ce qui, son tour, limite le nombre dindicateurs qui peuvent tre suivis au fil du temps laide de ces mmes donnes. De plus, certains indicateurs ne peuvent tre calculs laide des donnes du SIGL. Quelques-uns exigent une observation directe ou une visite de site, comme par exemple une valuation des conditions dentreposage ou une comparaison des registres du SIGL avec un inventaire physique. Lutilisation des donnes du SIGL pour le suivi dpend galement de la qualit et de lexhaustivit des donnes prsentes. Une autre possibilit pour le suivi de la performance de la chane dapprovisionnement est de leffectuer par le biais de la supervision ; cette mthode est particulirement utile lorsquelle est excute de faon routinire, structure et constructive. La supervision pour le suivi de la performance de la chane dapprovisionnement devrait tre axe spcifiquement sur les activits et les fonctions de la chane dapprovisionnement. Des donnes la fois qualitatives et quantitatives peuvent tre collectes pendant la supervision afin dclairer les dcisions aux niveaux suprieurs ou afin de calculer les indicateurs qui permettront de faire le suivi du progrs ralis en vue de latteinte des objectifs du programme. Les visites de supervision sont aussi loccasion de renforcer les connaissances et les comptences grce une formation sur le lieu de travail et un encadrement du personnel.
Liste de supervision au Malawi Au Malawi, le Ministre de la Sant et de la Population utilise une liste de supervision intgre afin de guider les superviseurs durant leurs visites tous les niveaux du systme de distribution des produits de sant. La section sur ladministration mensuelle de mdicaments comprend des questions comme celles qui suivent : Les fiches de stock sont-elles correctement remplies ? Les fiches de stock sont-elles utilises pour le contrle des stocks ? Les mdicaments prims sont-ils sur les tagres ? Le personnel compare-t-il les commandes reues avec les commandes envoyes ? Un comptage mensuel de stock est-il effectu ?
valuation priodique
Lvaluation dune chane dapprovisionnement permet de vrifier si les interventions dun programme sont termines (ou si elles sont en cours) et si celles-ci ont abouti sur un progrs en vue de latteinte des objectifs. Tout comme dans le cas du suivi routinier, les donnes collectes ne devraient pas inclure de donnes superflues qui ne rpondent pas une finalit prcise ou qui ne seront pas utilises. Lvaluation se ralise moins frquemment que le suivi ; les conclusions sont utilises pour la prise de dcision un niveau plus tendu du programme et pour les rsultats priodiques communiqus aux gestionnaires de programmes, aux bailleurs de fonds et aux autres parties prenantes. Les indicateurs individuels peuvent rvler si la chane dapprovisionnement fonctionne bien mais peut-tre ne pourront-ils pas dcrire la raison pour laquelle la performance est bonne ou pas. Par consquent, pour valuer la performance de la chane dapprovisionnement, il faudrait rcolter une combinaison de donnes quantitatives et qualitatives. Habituellement, une enqute ralise au niveau des cliniques est requise afin dacqurir une connaissance approfondie concernant la performance de la chane dapprovisionnement depuis les niveaux suprieurs jusquaux niveaux priphriques. Toutefois, en plus de cette enqute, il convient dajouter dautres lments : dune part, un examen minutieux des rapports et autres documents du programme et, dautre part, des entrevues avec les informateurs cls diffrents niveaux du systme et procdant de diffrentes fonctions, y compris depuis la perspective des parties prenantes. Au niveau central, cela inclut le recueil dinformations supplmentaires au sujet du programme dans son ensemble par le biais de rencontres avec les hauts fonctionnaires : le directeur de la planification familiale, des services de mdecine prventive, des services de prvention du VIH et SIDA ainsi que de la sant reproductive, le gestionnaire du magasin central et le responsable logistique du programme.
Que se passe-t-il au cours de lvaluation dune chane dapprovisionnement ? Les points faibles et les points forts de lentiret du systme, le stock disponible et dautres indicateurs logistiques cls sont valus. Les rsultats de lvaluation sont prsents aux hauts fonctionnaires et aux dcideurs. Des recommandations visant rduire ou liminer les points faibles sont prsentes. Un plan dexcution est propos : il comprend des tapes spcifiques et se base sur les recommandations.
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Pendant la prparation dun exercice dvaluation, il est important de prvoir une planification approfondie et de suivre les dmarches suivantes : Dterminer ce que lon veut apprendre de lvaluation. Identifier les donnes et les indicateurs qui procureront ces rponses. Mettre au point lvaluation et laborer la mthodologie de collecte de donnes pour les indicateurs : Confirmer les ressources disponibles pour lvaluation (financires et humaines). Concevoir ou adapter un outil dvaluation. Dterminer la taille de lquipe dvaluation. Dterminer les dlais pour la mise en uvre de lvaluation. Former des collecteurs de donnes sur la manire dutiliser loutil. Mettre loutil et la mthodologie au banc dessai. Programmer des visites de sites et/ou des entrevues avec les informateurs cls. Pour la collecte de donnes, procder la visite de sites et/ou lentrevue dinformateurs cls, ainsi qu lexamen approfondi des documents du programme. Analyser les donnes et calculer les indicateurs. Rdiger un rapport prliminaire sur les conclusions et les recommandations. Prsenter les conclusions et les recommandations. Finaliser le rapport et le diffuser. laborer un plan dexcution avec les homologues et les autres parties prenantes. Ce bref aperu numre les prparations ncessaires pour mesurer limpact dans le cadre de lvaluation de la performance dune chane dapprovisionnement. Comme indiqu prcdemment, les valuateurs recueilleront un mlange de donnes quantitatives et qualitatives pour obtenir un tableau plus complet des points forts et des points faibles ; cela permettra de fournir une rtroinformation, de prsenter les rsultats, de mobiliser des ressources (financires, humaines, de capital, etc.) et, finalement, damliorer la gestion du programme et la performance du systme.
Aperu dune valuation en Ouganda Postrieurement la mise en uvre dun nouveau systme logistique pour les mdicaments antituberculeux, le Programme national de lutte contre la tuberculose et la lpre en Ouganda a ralis une valuation des accomplissements du nouveau systme et a suivi les tapes dcrites ci-dessous : Il a utilis les buts suivants afin de dterminer les objectifs de lvaluation : (1) dvelopper un aperu gnral sur la faon dont fonctionne le systme, (2) identifier les points forts et les points faibles et (3) laborer des recommandations en vue damliorer le systme. Il sest concentr sur les thmes logistiques suivants pour atteindre les buts de lvaluation : organisation et recrutement du personnel, SIGL, achats, procdures de contrle des inventaires, entreposage et stockage, transport et distribution, support organisationnel pour la logistique, utilisation des produits et coordination des finances et des bailleurs de fonds. Il a choisi lOESL comme la meilleure mthodologie de collecte des donnes ncessaires au niveau central et il a revu loutil selon les besoins. Il a labor un outil de collecte des donnes au niveau des cliniques, il a identifi 10 districts pour lvaluation afin dassurer une couverture gographique reprsentative et il a programm des visites de sites avec laide de membres du personnel au niveau du district.
Il a organis une quipe de collecte de donnes comprenant 20 personnes provenant, entre autres, des diffrents niveaux de plusieurs organisations qui sont parties prenantes. Au cours dune formation de deux jours, il a prpar les collecteurs de donnes lutilisation de loutil. Il a effectu 51 visites de sites et a entrevu 63 personnes. Il a compil et analys les donnes dans les quipes du district. Il a prsent les conclusions propres au district lentiret du groupe au cours dun atelier technique de deux jours. Il a finalis ses conclusions aprs avoir incorpor la rtroinformation. Il a partag ses conclusions pendant la runion avec le partenaire STOP TB.
9.5 Les outils de collecte de donnes

Aprs avoir dtermin lapproche choisie pour la collecte des donnes (ainsi que la finalit, la logistique et le personnel du S&E), il faudra alors slectionner un ou des outils pour la collecte de donnes. Comme cela a dj t mentionn auparavant, tant donn que le suivi et lvaluation impliquent souvent des approches diffrentes en matire de collecte de donnes, ces deux mthodes requirent gnralement diffrents types doutils de collecte de donnes (qualitatifs, quantitatifs, ou une combinaison des deux) pour procder au suivi routinier et lvaluation priodique. Loutil de collecte de donnes sutilise afin de recueillir les informations ncessaires pour prparer les rapports sur les indicateurs choisis pour le suivi et lvaluation de la performance du systme, selon lapproche choisie. La slection dun outil peut se faire parmi les outils existants qui ont t mis lessai, valids et mis en application dans des situations semblables ; une autre possibilit est que le personnel logistique ou de S&E dcide dadapter ses besoins un outil existant ou mme den concevoir un nouveau. Toutefois, il convient de noter que la conception de nouveaux outils de collecte de donnes est un long processus qui exige des essais et une validation. Il pourrait tre plus appropri et plus faisable dutiliser un outil existant ou den adapter un aux besoins spcifiques du programme concern.
Exemples doutils de collecte de donnes

Loutil dvaluation du systme logistique (OESL) est un exemple doutil de collecte de donnes qualitatives. Il sagit la fois dun instrument de diagnostic et de suivi qui peut tre utilis pour valuer une chane nationale dapprovisionnement dans sa totalit ainsi que lenvironnement du systme. Le personnel analyse les informations recueillies afin didentifier les points forts et les points faibles et, peuttre, des opportunits de faire des recherches approfondies et/ou des interventions appropries. Loutil dvaluation des indicateurs logistiques (OEIL) est un instrument de collecte de donnes quantitatives qui sutilise pour raliser des enqutes au niveau des entits afin dvaluer la performance de la chane dapprovisionnement des produits de sant et la disponibilit des produits dans les centres de sant. LOEIL peut tre utilis des fins diverses : pour faire le suivi dans le temps de la performance de certains processus impliqus dans la gestion logistique des produits de sant, pour valuer certains rsultats des interventions mises en place dans la chane dapprovisionnement, pour raliser la supervision continue et le suivi constant de la performance et pour faire le suivi de la disponibilit des produits.
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Adaptation de lOEIL en Tanzanie Avant la mise en uvre dun systme intgr de logistique chelle nationale, le Ministre de la Sant et du Bien-tre social en Tanzanie a ralis une valuation pour mesurer la capacit du dit systme damliorer la disponibilit des produits. Pour mener bien cette valuation, le Ministre a adapt loutil dvaluation des indicateurs logistiques (OEIL) de faon inclure les produits suivants : mdicaments essentiels, contraceptifs, mdicaments pour les infections sexuellement transmissibles, trousses de dpistage du VIH, mdicaments antirtroviraux et antipaludiques. Les rsultats de lvaluation ont fourni aux responsables les preuves dont ils avaient besoin pour pouvoir rpondre aux points faibles et pour tirer parti des points forts du systme.
Les utilisateurs peuvent adapter ces deux outils afin dvaluer la performance de la chane dapprovisionnement pour nimporte quelle catgorie de produits et pour quelque niveau que ce soit de la chane dapprovisionnement (depuis le niveau central jusquau niveau des services). De nombreux autres instruments peuvent tre utiliss ou adapts cette fin. Par exemple, en plus de ces deux outils propres la gestion de la chane dapprovisionnement, le Plan stratgique pour la scurit des produits de la sant de la reproduction (SPARHCS, acronyme anglais) propose un processus et un outil dvaluation complets afin dvaluer la scurit des produits de la sant de la reproduction (SPSR), y compris la gestion de la chane dapprovisionnement. Linstrument SPARHCS est essentiellement qualitatif.
Amlioration continue Ainsi que le montre la figure 9-1, le suivi et lvaluation (S&E) jouent un rle continu dans la gestion de la chane dapprovisionnement et dans la consolidation du systme ; de mme, ils encouragent des activits damlioration continues. Par exemple, lentreposage est un lment du cycle logistique qui, bien souvent, doit tre amlior de faon continue. Pendant des situations durgence, les mdicaments non-essentiels sont souvent stocks temporairement dans des espaces dentreposage et ils finissent par tre oublis. Les produits prims, endommags ou inutilisables sont souvent spars du reste des marchandises mais il se peut quils ne soient pas dtruits ou envoys aux niveaux suprieurs afin dtre dtruits aussi rapidement quils ne devraient. Il est essentiel que les gestionnaires de dpts examinent continuellement les stocks entreposs dans leur magasin et quils dcident de la meilleure faon dutiliser lespace dont ils disposent. Les gestionnaires de dpts devraient sassurer que le principe de premier prim premier sorti (PPPS) est bien suivi. Ils doivent vrifier que lquipement de lutte contre lincendie est bien jour, rechercher des signes dinfiltration par des nuisibles et carter toute situation ou condition potentiellement dangereuse. Lorsquils gardent constamment un il sur lespace de stockage, les gestionnaires peuvent ainsi liminer de longues et pesantes journes annuelles de nettoyage et de revitalisation tout en prservant la haute qualit des produits quils grent. Outre lentreposage, lamlioration continue permet galement de maintenir un rseau de transport efficace. Un suivi rgulier des indicateurs cls en matire de performance aiderait les gestionnaires du transport sassurer que les itinraires et les horaires des vhicules sont organiss de faon satisfaire les besoins des clients tout en utilisant au mieux les ressources actuelles.
Un autre exemple dinstrument de collecte de donnes est loutil dvaluation des services de laboratoire (ATLAS, acronyme anglais) ; celui-ci a t dvelopp dans le but dvaluer les systmes logistiques des services de laboratoire. LATLAS est galement un outil de diagnostic et de suivi qui peut tre utilis pour raliser une enqute de base, pour procder une valuation annuelle ou qui peut tre intgr dans le processus de planification du travail. LATLAS est essentiellement un instrument qualitatif qui comprend un exemplaire denqute sur les donnes quantitatives des cliniques afin de connatre leur
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disponibilit en matire de produits et quipements disponibles. Afin de formuler des recommandations pour les interventions visant consolider le systme, les informations recueillies par le biais de lATLAS pour lidentification des points forts et des points faibles peuvent galement tre utilises et analyses.
Pour en apprendre plus sur la faon de mesurer la performance dune chane dapprovisionnement, veuillez consulter Measuring Supply Chain Performance: Guide to Key Performance Indicators for Public Health Managers sur la page internet http://deliver.jsi.com/dlvr_content/
9.6 Rtroinformation et communication des rsultats

Aprs avoir recueilli les donnes, que ce soit par le biais dun suivi routinier ou dune valuation priodique, celles-ci doivent tre traites et pures afin de devenir des informations utilisables. Pour ce qui est des donnes qualitatives, les tendances et thmes peuvent tre rsums et les valeurs des indicateurs peuvent tre calcules et rsumes. Ces informations peuvent ensuite tre analyses afin dinterprter les conclusions, de fliciter le personnel logistique pour les points forts du systme et de formuler des recommandations afin damliorer les faiblesses observes. Les recommandations devraient tre bases directement sur les conclusions et ne devraient pas stendre hors de ce cadre. Ces rsultats et recommandations sont utiliss pour laborer un plan de travail pour le programme (celui-ci sera accompagn dun plan de S&E, tel quil a t dcrit prcdemment) ainsi que pour faire le suivi du progrs ralis en vue de latteinte des objectifs du programme dans les cas o un plan de travail a dj t mis en uvre. Lautre utilisation primordiale des donnes du S&E est celle de fournir une rtroinformation au sein des diffrents niveaux de la chane dapprovisionnement et de communiquer les rsultats aux parties prenantes (lune des principales raisons de la mise en place dun systme et dun plan de S&E). Comme il a t dcrit dans le chapitre 2 sur le SIGL, les rapports de rtroinformation routiniers sont rgulirement produits comme faisant partie du SIGL et ils sont gnrs par le biais dun suivi routinier. Les rapports de rtroinformation peuvent aider les gestionnaires prendre des dcisions en matire doprations, faire le suivi de la performance du systme et grer le systme dans son ensemble. Ces rapports sont envoys tous les niveaux de la chane dapprovisionnement jusquau niveau des PPS ; au niveau central, ils peuvent tre partags avec les gestionnaires de programme ou les bailleurs de fonds si le programme est financ par lextrieur. Voir le chapitre 2 pour des exemples de rapports de rtroinformation.
Un rapport de rtroinformation au Bangladesh La Direction gnrale de la planification familiale au Bangladesh partage rgulirement une rtroinformation avec les fonctionnaires des produits de lentrept rgional par le biais du rapport logistique mensuel sur la planification familiale. En plus de prsenter ltat de stock de chaque entrept, ce rapport mensuel recommande les mesures que chaque fonctionnaire des produits devrait prendre afin de ramener son stock respectif un niveau satisfaisant. Afin dencourager une meilleure performance, le rapport classe galement les entrepts par mois de stock disponible.
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Rsum du chapitre
1. La collecte de donnes sur le S&E permet aux gestionnaires de programmes de raliser plusieurs activits : (1) fournir une rtroinformation au personnel dans toute la chane dapprovisionnement afin damliorer la performance du systme, (2) prsenter les rsultats aux bailleurs de fonds et autres parties prenantes et (3) justifier le besoin de ressources supplmentaires lorsque cela est ncessaire. 2. Le suivi et lvaluation sont raliss afin damliorer la gestion du programme ainsi que la performance du systme logistique, ce qui est primordial si lon veut assurer la scurit des produits. 3. Les tapes de llaboration dun plan de S&E comprennent les points suivants : raliser une valuation et utiliser les rsultats pour laborer des recommandations dfinir les buts et objectifs du plan de travail du programme identifier par ordre de priorit les interventions en vue datteindre les buts et objectifs fixs laborer des indicateurs qui peuvent prciser si les interventions, objectifs et buts ont t atteints. 4. Les recommandations devraient dfinir le problme, exposer les consquences de celui-ci, suggrer un plan daction afin de le rsoudre, dterminer qui devrait prendre les mesures au sujet des recommandations, identifier les ressources ncessaires, fixer les chances prvues, numrer les rendements attendus et rcapituler les rsultats souhaits. 5. Les objectifs et les indicateurs doivent tre SMART (spcifiques, mesurables, appropris, ralistes et dlimits dans le temps). 6. Un plan de travail de S&E devrait comprendre les lments suivants : une introduction une description du programme un plan de suivi un plan dvaluation des indicateurs les sources des donnes des outils de gestion et de collecte de donnes des rapports sur les exigences et la frquence des collectes de donnes les personnes responsables les exigences concernant les ressources et les capacits. 7. Les indicateurs fournissent des preuves de laccomplissement des interventions et rsultats et montrent que des progrs ont t raliss en vue datteindre les objectifs et les buts fixs. Ils peuvent tre calculs en utilisant des donnes quantitatives ou qualitatives. 8. Les donnes peuvent tre collectes pendant le suivi routinier grce des systmes comme le SIGL ou par lutilisation dun systme de supervision qui fournit une source fiable de donnes routinires. Les donnes peuvent galement tre recueillies via une valuation priodique qui seffectue moins frquemment que le suivi. De la mme manire, les donnes peuvent tre rcoltes afin de dterminer si la chane dapprovisionnement fonctionne bien depuis les niveaux suprieurs jusquaux cliniques, depuis les entrevues au niveau central jusquaux enqutes ralises dans les niveaux priphriques. 9. Les outils qui peuvent tre utiliss pour le S&E de la gestion de la chane dapprovisionnement comprennent lOESL, lOEIL et lATLAS.
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10. Les rapports de rtroinformation fournissent des informations aux parties prenantes tous les niveaux de la chane dapprovisionnement. Ces rapports peuvent aider les gestionnaires prendre des dcisions en matire doprations et faire le suivi de la performance du systme. Ils peuvent galement aider les membres du personnel du niveau priphrique raliser comment le systme fonctionne leur niveau, les motiver pour quils amliorent la performance et souligner tout problme dans la prparation des rapports ou dans les niveaux de stock.
10 La conception dun systme logistique

Objectifs
Le contexte et le processus densemble pour la conception dun systme logistique de gestion des produits de sant Quelques directives et principes de base en matire de conception dun systme logistique Les aspects techniques lis la conception dun systme et les implications des choix de conception. Remarque : Dans le prsent chapitre, lexpression conception du systme fait rfrence la fois la conception dun nouveau systme et la modification dun systme existant. On parlera de la conception dun systme dans le cas o il nen existe pas et quil est ncessaire den avoir un, ou alors de la modification dun systme existant qui doit tre remani ou amlior. Dans les deux cas, les tapes et les lments prendre en considration pour la conception (ou la modification) du systme sont pour ainsi dire les mmes.
10.1 Le processus de conception dun systme logistique

Dans pratiquement tous les programmes de sant, les produits se dplacent dun endroit lautre. Il est possible que la faon dont ils circulent ne soit pas rationnelle, que les quantits de produits dplacs ne soient pas bases sur des donnes relles ou que les mthodes utilises pour les transfrer ne soient pas normalises. La conception dun systme logistique a pour but de normaliser le flux des produits et des informations. La conception technique dun systme logistique fait partie dun processus plus tendu (voir figure 10-1). Le processus densemble commence par une valuation qui dterminera si les six bons sont bien respects et si un systme logistique doit tre conu/modifi (voir le chapitre 9 sur le suivi et lvaluation pour de plus amples informations concernant la manire de procder des valuations). Une fois quune dcision a t prise, il faut alors planifier et excuter lactivit de conception. Les gestionnaires de systmes devraient laborer des procdures oprationnelles standard (POS) afin de documenter les dcisions en matire de conception et comme rfrence demploi. Dans le cadre de la mise en application, un cursus est labor sur base des POS et le systme est mis en place, gnralement via une approche de formation des formateurs. Une fois que le systme est mis en pratique, il conviendra de le surveiller de faon continue afin de sassurer que les amliorations ont bien leffet escompt.
Figure 10-1: Processus de conception dun systme logistique
EVALUATION
Conception?
Yes
CONCEPTION
Plani cation des activits de conception
MISE DE UVRE
laboration dun curriculum Formation des formateurs
No Organisation des ateliers Elaboration de POS Suivi du systme
Projet pilote?
No
Yes
Etendre dans les rgions
valuation du projet pilote, rvision du systme et des outils de formation
Etendre au niveau national
Les tapes de la conception dun systme logistique

Chaque tape du processus est dcrite ci-dessous ; cette description inclut les questions cls quil convient de se poser chaque phase. Des conseils et orientations en ce qui concerne les aspects techniques de la conception dun systme logistique sont galement fournis. 1. Ralisation dune valuation et dtermination du besoin de la conception. La premire tape devrait tre la ralisation dune valuation formelle ou informelle afin didentifier les points forts et les points faibles et de dterminer ainsi sil faut concevoir un systme logistique ou modifier certains aspects dun systme existant. Dans la plupart des cas, le manque de procdures et doutils logistiques ainsi quune pitre fonctionnalit sont flagrants ; malgr tout, une valuation est quand mme ncessaire afin daider la conception dun nouveau systme. La conception (et lexcution) dun systme exige des moyens considrables, tant au niveau temporel que financier ; par consquent, si une chose nest pas brise, rien ne sert de la rparer. Avant dentamer la conception dun systme, il est important de comprendre le contexte dans lequel le systme fonctionne/fonctionnera. Cela permettra de mieux saisir ce qui peut ou ne peut pas tre inclus dans le dit systme. Par exemple, si le gouvernement exige quun certain format soit utilis, il ne sert rien de passer son temps concevoir un format diffrent qui ne pourrait pas tre employ. Voici quelques-unes des questions se poser pour mieux assimiler le contexte : Quelle est la vision du Ministre de la Sant en ce qui concerne la chane dapprovisionnement des produits de sant ? Quels sont les buts, objectifs et exigences fixs par le Ministre de la Sant pour ce qui est de la conception ou la performance du systme ? Quelle est la situation actuelle en matire de gestion des produits ? Un systme existe-t-il dj ou il nen existe aucun ? Si vous travaillez dans une structure existante (particulirement dans le cas dune modification), est-il possible de changer ou de modifier certains aspects ? Y a-t-il quelque chose en particulier qui doit tre utilis tel quel ? Si cest le cas, de quoi sagit-il ? Est-il possible de proposer ou de crer une nouvelle structure ? Quels sont les produits impliqus ? Combien y en a-t-il ? Y a-t-il des exigences particulires concernant certains produits qui doivent tre prises en considration ?
10 LA CONCEPTION DUN SYSTME LOGISTIQUE
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Quel est le nombre, le type et lemplacement des entits qui greront les produits ? Y a-t-il une quelconque rglementation gouvernementale qui aura un impact sur la conception du systme ? Quelle est la structure du Ministre de la Sant ? Quelle est la structure du systme de soins de sant ? Quelle est la disponibilit des ressources humaines chaque niveau du systme ? Quelles sont les ressources financires disponibles pour couvrir les cots oprationnels continus du systme ? Il est important de comprendre clairement ce genre de questions avant dentamer le processus de conception. Il ne sert rien de passer du temps concevoir un systme qui ne sera pas acceptable aux yeux des parties prenantes.
Le systme peut tre valu laide des outils suivants : Loutil dvaluation des indicateurs logistiques (OEIL) Loutil dvaluation du systme logistique (OESL) Loutil dvaluation des services de laboratoire (ATLAS) Voir le chapitre 9 pour de plus amples dinformations.
Dtermination du besoin de modifier le systme logistique Prenons le cas dun pays qui avait un taux lev de ruptures de stock dans tout son systme de sant. Une ide qui a surgi pour faire face au problme tait de modifier le systme logistique existant. Toutefois, aprs avoir ralis une activit dvaluation, il a t dtermin que la principale cause des ruptures de stock tait le manque de ressources financires du pays pour pouvoir acheter suffisamment de produits afin de satisfaire la demande des clients. Dans ce cas-ci, le systme logistique distribuait tous les produits achets par le pays directement aux clients. Le vrai problme tait que trop peu de produits taient achets. a conception dun nouveau systme logistique naurait pas constitu une utilisation efficace du temps ni des ressources.
Une fois que le systme logistique (ou le manque de systme logistique) est dclar tre la cause dun problme existant, il est alors temps den concevoir un ; si ce nest pas le cas, il faut continuer surveiller le systme en ayant recours au processus prsent dans la figure 10-1. ce stade, les questions importantes poser sont, entre autres : Comment est-on arriv prendre la dcision dentamer la conception dun systme (ou la modification) ? Quel systme doit tre conu ? 2. Planification et excution de lactivit de conception du systme. La conception du systme est une activit qui devrait tre mene de faon organise et participative, de prfrence au cours dun atelier. Le point le plus critique si lon veut arriver un rsultat couronn de succs est sans doute lidentification des personnes adquates qui participeront au processus de conception. Le systme devrait tre conu, du moins en partie, par ses clients (cest--dire toute
personne implique dans la mise en uvre du systme) et par ceux qui contribueront au financement des oprations du systme. Les concepteurs devraient provenir de tous les niveaux du systme : des fonctionnaires du ministre et dautres partenaires au niveau central ainsi que des membres du personnel des niveaux intermdiaires (rgion et district) et des centres de sant. Pour atteindre le but fix de mettre le systme en application, il faut arriver ce que les utilisateurs prennent part au processus de conception du systme. La conception dun systme demande habituellement quelques peu prs 15 20 participants et latelier devrait durer environ cinq jours. Dans certains cas, il peut savrer appropri quun petit groupe de personnes ralise une conception prliminaire et quil prsente ensuite les options de conception un groupe plus vaste de parties prenantes.
Les catgories de participants un atelier sur la conception dun systme Parmi le personnel au niveau du programme : le personnel de logistique, les gestionnaires de donnes, le personnel charg du suivi et de lvaluation, le personnel soignant Parmi le personnel au niveau central : les fonctionnaires chargs des achats, la division pharmaceutique ou de laboratoires du Ministre de la Sant Parmi les magasiniers ou les gestionnaires dentrept : du personnel provenant de magasins du niveau central, du niveau intermdiaire et du niveau priphrique Parmi les prestataires de soins de sant : des membres du personnel provenant de toutes les entits qui entreposent les produits, comme par exemple les hpitaux, les centres de sant et les dispensaires.
Aprs avoir identifi les membres de lquipe de conception du systme, il convient alors de soulever dautres points : Quel format sera utilis pour lactivit de conception : une srie de groupes de discussion, un grand atelier ou une combinaison des deux ? Quand et o cette activit de conception de systme sera-t-elle mene ? Quelles sont les dispositions prendre ? Quelle proportion de la conception sera-t-elle excute pendant lactivit en elle-mme ? Combien dlments de la conception du systme (ou lesquels) seront termins la fin de cette activit ? Au cours dun atelier typique de conception dun systme, des dcisions seront prises en ce qui concerne tous les composantes techniques majeurs du systme, plus prcisment le SIGL, le systme de contrle dinventaire, le stockage et la distribution. Les lments de base qui sont couverts au cours de lactivit de conception comprennent les points suivants : Une rvision des principes fondamentaux de la logistique. Il faut commencer par une rvision des principes fondamentaux de la logistique ; cela permettra de garantir que tous les membres de lquipe de conception partagent le mme entendement en ce qui concerne les principes de logistique quils mettront en application tout au long de lactivit de conception et quils partageront une terminologie commune. Aprs la rvision, il faudra alors laisser le temps aux participants de mettre leurs connaissances en application en leur demandant de dcrire leur propre systme. Un accord sur les paramtres et les limites du systme. Ce point implique de trouver une entente sur tout lment dj existant qui pourrait constituer une opportunit pour le nouveau systme ou pour le systme modifi, sur les paramtres qui peuvent ou ne peuvent pas tre changs et sur tout autre paramtre qui doit tre pris en compte au cours du processus de conception.
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La conception du pipeline. Il faut sassurer que le pipeline indique bien les diffrents niveaux du systme ainsi que le flux dinformations et de produits. La conception du SIGL. Il est important de sassurer que le SIGL comprend les bauches de tous les rapports et dossiers, y compris les rapports de rtroinformation qui sont dj dans le systme. La conception du SIGL fait partie intgrante de la conception du systme de contrle des inventaires. Aprs avoir pris une dcision en ce qui les concerne, il est important de retourner au SIGL qui a t conu afin de vrifier que les deux aspects du systme fonctionneront bien ensemble. La conception du systme de contrle dinventaire. Le systme de contrle dinventaire devrait inclure les niveaux de stock maximum et minimum, les points de commande durgence et les priodes de revue pour chaque niveau du systme. Il faudrait dterminer quels sont les niveaux du pipeline qui seront un systme de rquisition et ceux qui seront un systme dallocation. En vue daider le processus de conception, il serait fort utile de faire un peu lavance une analyse du dlai typique de livraison par le biais dentrevues avec les informateurs cls et dune rvision des fiches de stock et des registres de transactions. La dtermination des exigences en matire dentreposage et de distribution. Il faut sassurer que les recommandations concernant le stockage et la distribution sont conformes au SIGL et au systme de contrle des inventaires qui ont t suggrs. Lidentification des rles et responsabilits. Il faut faire en sorte que le rle et les responsabilits de toute personne implique dans le systme de sant soient bien clairement dfinies. Llaboration dun plan de mise en uvre. Lquipe de conception de latelier devrait mettre son avis au sujet du moment le plus propice pour la mise en uvre du systme ainsi que sur les prparations ncessaires. Le plan de mise en uvre devrait pendre en compte les points prsents dans ltape 3 cidessous. Il ne fait aucun doute que les problmes en suspens ne seront pas rsolus pendant latelier. Il faut les documenter et faire un suivi sil y a lieu. Sil savre quun quelconque problme pourrait empcher le systme de fonctionner, il faut alors le mettre en lumire et y remdier. Dans le cadre de ltape de conception, il faudrait laborer un manuel de procdures oprationnelles standard (POS) qui documente toutes les tapes du systme. Il devrait tre rdig tout de suite aprs la conception du systme. Une fois que les POS sont dtermines, elles sont revues par les parties prenantes, des changements sont apports et lapprobation finale est sollicite. Ce processus dapprobation implique la convocation de runions avec les parties prenantes afin de garantir que le document est approuv par tous ; le Ministre de la Sant devrait galement le reconnatre et ladopter.
Pour plus dinformations, veuillez consulter le document de USAID | PROJET DELIVER Quick Reference: Logistics System Design and Implementation.
3. La mise en place du systme. La mise en place dun systme logistique est un processus dynamique qui requiert une formation continue, un suivi constant et une valuation rgulire. Le succs de la conception dun systme est dfini par le caractre defficacit et defficience du systme dans la pratique. Mme sil est trs bien conu, le systme chouera sil nest pas muni dun plan dexcution bien planifi et dot des moyens ncessaires. Afin de maintenir la dynamique cre pendant latelier, la phase de mise en place devrait commencer tout de suite aprs la fin de la conception du systme. Un plan de mise en uvre comprend
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des activits et des chances cls ainsi que des rles et des responsabilits. Il devrait aussi inclure des rponses aux questions suivantes : Quel modle de formation sera utilis ? Dans combien de sites une formation doit-elle tre fournie ? Combien de personnes doivent tre formes ? Combien de formations sont ncessaires en tout ? Comment seront programmes les formations (cest--dire par quel district/rgion/tat/province faudrait-il commencer) ? Qui va assurer les formations ? Le systme sera-t-il mis en place en une fois ou en passant par une phase pilote/priode transitoire ? Quelles sont les ressources ncessaires pour la mise en uvre du systme (nouveaux formulaires de SIGL, ordinateurs, formation du personnel, etc.) ? Les tapes de la mise en place du systme comprennent entre autres : 1. Llaboration des matriels de formation. Les matriels de formation sont bass sur les mthodes dapprentissage pour les adultes et ils sont conus pour enseigner aux membres du personnel se servir correctement du manuel de procdures oprationnelles standard et des outils de travail ; il leur est galement expliqu comment utiliser les formulaires correspondants pour passer des commandes, pour faire le suivi et pour grer leurs produits de sant. 2. La formation des formateurs. La formation des formateurs enseigne aux participants utiliser les thories de lapprentissage chez les adultes afin de former le personnel des centres de sant et de lui enseigner commander, faire le suivi et grer les produits de sant selon les directives qui figurent dans le manuel de POS. Limpression des documents et des formulaires doit tre faite avant darriver ce stade car les formulaires officiels doivent tre utiliss pendant la formation. Le groupe qui achve la formation des formateurs devient alors responsable dassurer la formation du reste du personnel concern. 3. Les formations pour le dploiement du programme. Une fois que la formation des formateurs est termine, les formateurs devraient laborer un calendrier pour la formation de tout le personnel concern au cours dun nombre prcis de semaines ou de mois. 4. Les formations finales ou dautres activits de formation sur le lieu de travail. Lorsque le systme a t dploy, il faut se prparer continuer former le personnel. De nouveaux membres du personnel sont rgulirement engags ; ceux-ci devront tre forms et le reste du personnel devra suivre des formations de recyclage. Ces formations peuvent tre intgres dans un atelier annuel ou via une formation continue sur le lieu de travail afin de garantir que le systme continue fonctionner. Par ailleurs, il serait bon dincorporer dans la supervision routinire du personnel de logistique des informations techniques concernant la gestion du systme. 5. Le suivi du systme. Un systme logistique est quelque chose de dynamique et il doit donc tre flexible de sorte pouvoir intgrer les changements qui surviennent dans le programme ou le systme. Le suivi permanent de la qualit, une rvaluation continue et les constantes amliorations du systme doivent tre des procdures dfinies. Afin de garantir que le systme peut tre adapt afin dintgrer les changements avec le moins de perturbations possible dans la chane dapprovisionnement, une dtection rapide des problmes ou changements est fondamentale. Il convient de remarquer : Quelle est la performance du systme ? Quels les problmes ou questions qui doivent tre rsolus ? Le problme ou la question est-il en fait un dfaut de la conception du systme ou un dfaut dans les oprations ou la mise en uvre du systme ? Comment les problmes peuvent-ils tre rsolus ? Quelles sont les ressources disponibles pour lajustement du systme ?
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Les tapes de la mise en place du systme comprennent entre autres : 1. Llaboration des matriels de formation. Les matriels de formation sont bass sur les mthodes dapprentissage pour les adultes et ils sont conus pour enseigner aux membres du personnel se servir correctement du manuel de procdures oprationnelles standard et des outils de travail ; il leur est galement expliqu comment utiliser les formulaires correspondants pour passer des commandes, pour faire le suivi et pour grer leurs produits de sant. 2. La formation des formateurs. La formation des formateurs enseigne aux participants utiliser les thories de lapprentissage chez les adultes afin de former le personnel des centres de sant et de lui enseigner commander, faire le suivi et grer les produits de sant selon les directives qui figurent dans le manuel de POS. Limpression des documents et des formulaires doit tre faite avant darriver ce stade car les formulaires officiels doivent tre utiliss pendant la formation. Le groupe qui achve la formation des formateurs devient alors responsable dassurer la formation du reste du personnel concern. 3. Les formations pour le dploiement du programme. Une fois que la formation des formateurs est termine, les formateurs devraient laborer un calendrier pour la formation de tout le personnel concern au cours dun nombre prcis de semaines ou de mois. 4. Les formations finales ou dautres activits de formation sur le lieu de travail. Lorsque le systme a t dploy, il faut se prparer continuer former le personnel. De nouveaux membres du personnel sont rgulirement engags ; ceux-ci devront tre forms et le reste du personnel devra suivre des formations de recyclage. Ces formations peuvent tre intgres dans un atelier annuel ou via une formation continue sur le lieu de travail afin de garantir que le systme continue fonctionner. Par ailleurs, il serait bon dincorporer dans la supervision routinire du personnel de logistique des informations techniques concernant la gestion du systme. 5. Le suivi du systme. Un systme logistique est quelque chose de dynamique et il doit donc tre flexible de sorte pouvoir intgrer les changements qui surviennent dans le programme ou le systme. Le suivi permanent de la qualit, une rvaluation continue et les constantes amliorations du systme doivent tre des procdures dfinies. Afin de garantir que le systme peut tre adapt afin dintgrer les changements avec le moins de perturbations possible dans la chane dapprovisionnement, une dtection rapide des problmes ou changements est fondamentale. Il convient de remarquer : Quelle est la performance du systme ? Quels les problmes ou questions qui doivent tre rsolus ? Le problme ou la question est-il en fait un dfaut de la conception du systme ou un dfaut dans les oprations ou la mise en uvre du systme ? Comment les problmes peuvent-ils tre rsolus ? Quelles sont les ressources disponibles pour lajustement du systme ?
Le systme devrait-il tre pilot ? Le projet pilote du systme prsente des avantages et des inconvnients. Il peut tre extrmement utile pour garantir que le systme nouvellement conu fonctionne correctement avant quil soit dploy dans le pays tout entier. Cependant, le projet pilote du systme augmente les cots immdiats et retarde le dploiement au niveau national. Si lon veut valuer correctement le projet pilote, il est impratif de le mettre en pratique pendant au moins deux quatre cycles de commandes et de prsentation de rapports.
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10.2 Les lments de la conception dun systme

Lors de la conception ou de la modification dun systme, les lments cls valuer sont les suivants : le pipeline dans son ensemble, le SIGL, le systme de contrle dinventaire, le stockage et la distribution et, enfin, les rles et responsabilits. Beaucoup de ces composantes ont t expliques en dtails dans les chapitres prcdents. La prsente section dcrit les considrations spcifiques en matire de conception pour chacun de ces lments.
Le pipeline : les flux de produits et dinformations

Lune des premires tapes dans le processus de conception consiste faire lbauche dun pipeline dans son ensemble, cest--dire du systme par lequel les produits scouleront depuis les niveaux suprieurs vers les clients et par lequel les informations circuleront travers de lentiret du systme. En gnral, moins il y a dtapes dans le processus de rapprovisionnement et moins il y a de niveaux dans le pipeline, meilleur sera le rsultat. La circulation des produits vers le bas du systme devrait tre base sur de bonnes pratiques en matire de gestion des produits et pas sur des considrations politiques ou autres. Toutefois, si vous travaillez dans le contexte dun systme existant, le flux des produits doit prendre en compte tous les lments qui ne peuvent tre changs mme si, depuis la perspective de la gestion des produits, le flux qui en rsulte nest pas le plus efficace.
Le raccourcissement du pipeline au Ghana Au Ghana, le gouvernement a ordonn expressment lquipe de conception du systme de produire le systme le plus efficace, tout en ne les liant pas la structure existante. Ainsi, les entits de distribution au niveau du district (qui, par le pass, taient des points de rapprovisionnement installs sur les frontires politiques du pays) ont t supprimes du systme de distribution. Cela a raccourci le pipeline en gnral et a accru lefficience globale du systme dans son ensemble. Mme si le flux de distribution des produits au niveau du district ne fait plus partie du pipeline des produits, le district fait encore partie du systme dinformation et les gestionnaires du district jouent un rle dans la supervision et le suivi.
Systme dinformation en gestion logistique (SIGL)

Lorsquon conoit un systme logistique, il convient de collecter les donnes pertinentes qui seront ncessaires pour prendre les dcisions en matire de logistique et il est impratif dobtenir ces donnes auprs de ceux qui prennent ces dcisions. Par ailleurs, il faut viter que le personnel ne perde un temps prcieux recueillir et partager des informations qui ne seront pas utilises pour la prise de dcisions. Comme il a t expliqu dans le chapitre 2, on sait dj que le systme exigera les diffrents types de documents : Les registres de gestion des stocks contiennent des informations concernant les produits entreposs (ils rassemblent les informations sur le niveau de stock disponible et les donnes sur les pertes et les ajustements). Les registres de transactions maintiennent les informations concernant les produits qui circulent dans le systme. Les registres de consommation maintiennent les informations sur les produits qui sont consomms ou utiliss (recueil des donnes sur la consommation). Si les registres de consommation ne sont pas employs, les concepteurs de systme doivent sassurer que les donnes sur la consommation sont recueillies et quelles sont communiques dans le systme.
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En plus des registres utiliss pour recueillir les donnes logistiques, le SIGL doit galement recevoir les rapports rcapitulatifs afin de transmettre aux niveaux suprieurs du systme des rapports sur la consommation, le niveau de stock disponible et les donnes sur les pertes. Le SIGL devrait aussi gnrer un ou plusieurs rapports de rtroinformation, ce qui permettra de faire circuler des informations dans la chane dapprovisionnement (depuis les entits jusquaux parties prenantes au niveau central). Certains de ces registres et formulaires sont peut-tre dj disponibles ; si tel est le cas, il convient de vrifier sils peuvent tre utiliss tels quels. Il est possible que dautres registres et formulaires existent dj mais peut-tre doivent-ils tre adapts. Ou alors il faudra ventuellement crer pour la premire fois de nouveaux registres et formulaires. Lors de la conception du SIGL, il est important de prendre en compte les points suivants : Quelles sont les donnes ncessaires pour la gestion des produits ? Quels sont les registres et rapports ncessaires pour la gestion des produits ? Quelle unit de mesure devrait tre utilise (comprim, morceau, flacon, etc.) ? Comment les donnes sur la consommation seront-elles recueillies (dans un registre de consommation) ? Qui, au niveau priphrique, sera responsable de transmettre les donnes ? quelle frquence les donnes logistiques devraient-elles tre transmises au(x) niveau(x) suprieur(s) ? Comment les rapports/commandes seront-ils transmis au(x) niveau(x) suprieur(s) ? O les rapports et les formulaires de rquisition devraient-ils tre envoys ? Quels sont les dpartements, divisions ou units qui doivent recevoir les rapports ou les rquisitions ? Que feront-ils avec les rapports et/ou rquisitions quils reoivent ? Quelles sont les autorisations exiges, si tel est le cas, pour le processus de rapprovisionnement ? Le nom de certains ou de tous les produits devrait-il tre primprim sur les formulaires du SIGL ? Est-il possible dautomatiser certains lments du SIGL ? Si oui, lesquels ? Si lon recourt lautomatisation, comment les informations seront-elles transmises dun niveau lautre ?
Il faut passer en revue tous les formulaires de SIGL actuellement utiliss dans le pays concern afin de savoir si les formulaires ncessaires existent dj. Peuvent-ils tre utiliss tels quels ? Doivent-ils tre rviss ? Y a-t-il un quelconque formulaire nouveau ou manquant qui doit tre conu ? Une fois que le SIGL initial est conu, on peut alors crer un schma des flux dinformation ; elle montrera quels formulaires de SIGL sont utiliss dans chaque niveau du pipeline, o les formulaires circulent et qui est impliqu dans le flux dinformation. Il faut sassurer que le flux dinformation soutien la prise de dcision logistique.
Le systme de contrle dinventaire

Lors de la conception dun systme logistique, le type de systme de contrle dinventaire maximum/ minimum qui sera slectionn dterminera quand et comment les produits seront rapprovisionns dans tout le systme. Le systme de contrle dinventaire ainsi que les niveaux de stock maximum/minimum connexes des produits auront galement une incidence directe sur les ressources ncessaires pour la mise en uvre du systme ; cela comprend quelles ressources seront ncessaires (capacit dentreposage, vhicules, ressources humaines, temps), quand et o ces ressources seront ncessaires et comment elles seront utilises. Le type de systme maximum/minimum slectionn tablira aussi certaines des exigences du SIGL.
Il est important de prendre en compte un certain nombre de facteurs au moment de procder la slection dun systme de contrle dinventaire et la dtermination des dtails de livraison du dit systme. Comme cela a t dcrit dans le chapitre 4, ces considrations comprennent les points suivants : Quel type de systme de contrle dinventaire maximum/minimum fonctionne le mieux pour le programme concern (cest--dire commande force, contrle continu ou standard) ? chaque niveau du systme : Quel est le dlai de livraison le plus long pour le rapprovisionnement des produits au niveau suivant ? quelle frquence faudrait-il rapprovisionner le niveau en produits (priode de revue) ? Quel est le niveau estim du stock de scurit ? Quel est votre niveau de stock minimum calcul ? Quel est votre niveau de stock maximum calcul ? Quel est le dlai de livraison le plus long pour une commande durgence ? Quel est le point de commande durgence correspondant ? Le systme aura-t-il recours la livraison ou au ramassage afin dacheminer les produits depuis le fournisseur jusquau destinataire ? Si lon se base sur les dlais de livraison prsums, les priodes de revue escomptes et les niveaux de stock de scurit estims, la dure totale du pipeline dans le pays concern est-elle trop longue pour les produits qui ont la dure de vie la plus courte ? Est-il possible de la raccourcir ? Qui devrait dterminer les quantits de rapprovisionnement chaque niveau du pipeline (allocation ou rquisition) ? Un systme de contrle dinventaire peut-il servir lui seul pour tous les produits ou y a-t-il un besoin de plusieurs systmes selon les caractristiques des produits ou la diversit gographique du pays ? Le budget peut-il subvenir aux quantits de produits ncessaires pour le maintien des niveaux de stock maximum/minimum tablis ? Aprs avoir conu le systme de contrle dinventaire initial, on peut alors crer un schma des flux des produits dans tout le pipeline ; elle indiquera notamment les niveaux de stock maximum/minimum. Il est important de sassurer que la dure densemble de lentiret du pipeline ne dpasse pas la dure de vie des produits pris en charge par le systme. De mme, il faudrait vrifier que le dlai de livraison, le stock de scurit et les niveaux de stock pour la priode de revue sont correctement calculs pour les niveaux de stock maximum/minimum.
Stockage et distribution
Le systme de contrle dinventaire qui a t choisi dterminera le volume de produits qui sera stock et distribu dans la chane dapprovisionnement. Si les priodes de revue sont plus courtes, lespace de stockage ncessaire diminuera mais les besoins de transport augmenteront quand les quantits de produits sont plus petites et elles seront circules plus frquemment. Si les priodes de revue sont plus longues, les besoin de capacit de stockage augmenteront, de mme que les sommes dargent immobilises dans linventaire ; il faudra disposer de vhicules plus grands pour dplacer des volumes de stock plus importants mais les livraisons ne se feront pas aussi souvent. Comme cela a t expliqu dans le chapitre 8, au moment de dterminer les besoins de ressources pour le stockage et la distribution, il faudrait prendre en considration les lments suivants : Pour chaque entrept chaque niveau, il faut se poser les questions suivantes : Y a-t-il suffisamment despace dentreposage ? Y a-t-il une capacit de stockage en chane du froid, si ncessaire ?
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Y a-t-il suffisamment de membres du personnel ? Sont-ils forms en gestion des produits ? Quel sera le rle du personnel de lentrept en ce qui concerne les rapports/gestion des donnes (cest--dire le traitement des commandes, la prparation, lemballage, ltiquetage, le chargement des produits sur les camions, etc.) ? Comment les produits circuleront-ils entre les diffrents niveaux depuis les niveaux suprieurs (cest-dire un systme de distribution ou de ramassage) ? Des vhicules sont-ils disponibles pour la distribution ou le ramassage des produits entre chacun des niveaux du systme ? Les besoins despace de stockage doivent tre dtermins pour chaque entit chaque niveau du systme ; les entits doivent disposer dune capacit de stockage suffisante pour pouvoir entreposer le niveau de stock maximum tabli pour le niveau. Les ressources en matire de transports doivent tre disponibles pour tout niveau qui est responsable de dplacer physiquement les produits : ds lors, les entits des niveaux suprieurs devront disposer de vhicules si elles doivent livrer des produits aux niveaux priphriques et, de mme, les entits des niveaux priphriques devront disposer de vhicules si elles doivent aller chercher des produits auprs de lentit de rapprovisionnement du niveau suprieur.
Rles et responsabilits
Une fois que la conception initiale du systme est bauche, il faut alors prparer une liste stipulant chaque poste qui sera impliqu dans le systme logistique ; il faudra aussi prciser les diffrents rles et responsabilits pour chaque personne, par niveau si possible (cest--dire commencer par tout le personnel du niveau priphrique qui a des responsabilits logistiques et continuer ensuite vers le haut du systme, niveau par niveau, jusqu arriver au niveau central). Il sera important dexpliciter les comptences requises pour assumer ces responsabilits et pour garantir que tous les rles et responsabilits indispensables pour le fonctionnement dun systme logistique sont assigns un titre de fonction ou un poste spcifique. En ce qui concerne le SIGL, plus particulirement, les rles et responsabilits incluront ceux lis aux points suivants : la collecte des donnes logistiques la remise de rapports sur les donnes logistiques le regroupement des donnes, sil y a lieu lanalyse des donnes logistiques, y compris le contrle de la qualit ladministration du systme informatis de gestion des donnes, sil y a lieu llaboration et la diffusion de rapports de rtroinformation.
Pour ce qui est du systme de contrle dinventaire, plus prcisment, les rles et responsabilits engloberont ceux lis aux points suivants : la dtermination des quantits de rapprovisionnement lapprobation des quantits de rapprovisionnement la ralisation dinventaires physiques le suivi des niveaux de stock.
En matire de stockage et distribution, plus spcifiquement, les rles et responsabilits contiendront ceux lis aux points suivants : la rception des commandes du niveau priphrique la rception physique des produits dans les entrepts le traitement des commandes de produits (prparation, emballage)
le maintien de bonnes conditions dentreposage le maintien de lquipement de la chane du froid, sil y a lieu le traitement des commandes durgence, sil y a lieu la planification des livraisons de produits, sil y a lieu le suivi de la capacit de stockage le maintien des vhicules en bon tat de marche.
En plus des domaines particuliers mentionns ci-dessus, les rles et responsabilits devraient galement tre dfinis dans dautres secteurs : le suivi de la performance dun systme logistique (par exemple, les taux de ruptures de stock et les taux de remise de rapports) la supervision et la formation sur le lieu de travail la production et la distribution des outils logistiques (formulaires, registres, rapports) le rle du personnel du programme (planification familiale, VIH et SIDA, paludisme, etc.) dans le suivi de la disponibilit des produits et dans le soutien du systme logistique. Aprs avoir attribu les rles et responsabilits, il convient de vrifier nouveau les listes afin de sassurer que les rles et responsabilits ont t assigns dune faon logique, que toutes les fonctions au sein du systme logistique ont t assignes dune manire approprie et quil ny a pas de redondance.
10.3 Quelques autres considrations en matire de conception

En plus des lments cls dcrits dans la section 10.2, il reste encore quelques considrations gnrales quil convient de prendre en compte lors de la prparation et de la mise en uvre dune activit de conception de systme. Une discussion de ces aspects avec les parties prenantes cls peut aider slectionner les options de conception les plus adquates en se basant sur les caractristiques du pays concern, les produits grs et le type de programmes de sant que le systme va servir.
La conception dun systme est un processus

Le processus de conception dun systme tel quil est dcrit ci-dessus est itratif : il faudra vrifier chaque dcision technique prise nimporte quel moment de lactivit de conception et la comparer avec les autres lments qui ont dj t proposs. Par exemple, sil a t dcid au dbut du processus quil sagirait dun systme dallocation et que, plus tard, une dcision est prise dajouter un autre niveau dans le pipeline, il sera alors ncessaire de rvaluer la dcision dutiliser un systme dallocation si lon veut garantir que le systme dallocation peut continuer bien fonctionner malgr laddition dun niveau supplmentaire dans le pipeline. Si vous concevez les formulaires du SIGL et que, plus tard, vous modifiez les niveaux de stock maximum/minimum, il sera alors ncessaire de rexaminer les formulaires du SIGL afin de sassurer que les formulaires refltent bien les nouveaux niveaux de stock maximum/ minimum. La dernire tape du processus de conception consiste observer la globalit du systme et vrifier que toutes les parties fonctionneront bien ensemble comme prvu. Tout problme potentiel devra tre rsolu via une modification supplmentaire et avant que le systme soit (entirement) dploy.
La conception dun systme se base sur des hypothses

Chaque fois quune dcision est prise au sujet dun lment du systme logistique, cette dcision est base sur certaines hypothses. Sil sagit de la conception dun systme de rquisition, la supposition est
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que les individus des niveaux priphriques peuvent tre forms pour apprendre calculer correctement les quantits quils devront commander. Par consquent, si un systme de rquisition est instaur tout en sachant trs bien que le personnel ne peut pas tre form, ce systme ne fonctionnera pas tel quil aura t conu. De la mme manire, sil sagit de la conception dun systme qui se base sur un dlai de livraison de deux semaines tout en sachant trs bien que, dans le pass, les commandes ont rarement t traites en moins dun mois, le systme ne marchera pas car il sera bas sur une supposition errone. Au fur et mesure que lon avance dans le processus de conception dun systme, il est impratif de documenter les hypothses faites et de sassurer quelles sont raisonnables ; en dautres termes, llment de conception a de bonnes chances de russir une fois que le systme est mis en place. Les chances de succs peuvent tre accrues par une vrification des hypothses et une conception du systme base sur le fait de savoir comment le systme sera rellement mis en uvre et pas sur ce quon pense (ou espre) quil se passera.
Quels produits ? Quels systmes ?

Lors de la conception dun systme logistique, il est important de tracer les grandes lignes du systme en question et dinclure les produits qui en feront partie. Historiquement, des systmes logistiques spcifiques certains programmes ont t conus, notamment pour la planification familiale, le paludisme, le VIH/SIDA, etc. De nombreux pays ont volu vers une fusion de la gestion de certaines ou de toutes les fonctions logistiques pour diffrentes catgories de produits. Ainsi, la fusion la plus commune se fait pour les fonctions dentreposage et de distribution. Au moment de dterminer quels sont les produits qui devraient tre inclus dans quels systmes, il est utile de raliser une analyse par segmentation. La segmentation est le processus de rvision et danalyse des caractristiques du produit et du client (entits) afin didentifier les points communs ; ensuite, il sagit dorganiser la chane dapprovisionnement de faon mieux satisfaire les besoins des clients ou de mieux rpondre aux exigences des produits. Les caractristiques des produits comprennent les lments suivants : La dure de vie. Les produits qui ont une courte dure de vie doivent circuler rapidement dans le systme et ils requirent des niveaux de stock maximum/minimum rduits. La sensibilit la temprature. Les produits de la chane du froid exigent un stockage et une distribution appropris dans tout le systme. La capacit de stockage en chane du froid est galement un lment qui sera pris en compte dans la dtermination des niveaux de stock maximum/minimum. La taille du conditionnement et les units. Les conditionnements de grande taille des produits imposeront une diminution des niveaux de stock maximum/minimum, ce qui pourrait avoir une incidence sur la frquence des rapports/commandes. On peut imaginer un liquide conditionn dans une bouteille de 20 litres et une entit qui utilise seulement 1 litre par mois. Dans un systme de commande force, lentit commanderait la quantit maximum la fin de chaque priode de revue, mme sil faut un temps considrable pour venir bout dune unit. Une demande volution rapide, lente ou saisonnire. La consommation peut varier selon les produits et selon les entits. Si le paludisme est endmique dans une partie seulement dun pays, cela pourrait influencer la dcision de grer ces produits diffremment dans diffrentes rgions du pays. De plus, si les antipaludiques ne sont ncessaires qu certains moments de lanne, cela pourrait indiquer quun produit devrait tre grer dune autre faon (par exemple, contrle continu au lieu de commande force). Les caractristiques des clients peuvent inclure : La variabilit de la demande. Il sagit de la frquence de lutilisation dun produit dtermin des priodes diffrentes. Selon les besoins des utilisateurs un certain moment de lanne, la demande des
clients peut tre saisonnire, leve ou peu leve. Ceci peut tre li au modle dapparition des maladies. Ainsi, les produits ncessaires pour lapparition de certaines maladies comme le cholra ne seront sans doute pas ncessaires dans toutes les cliniques tout moment. La communication et la distance parcourir pour le rapprovisionnement. Les centres de sant urbains et les hpitaux rgionaux disposent gnralement dun systme dcent de communication et ont un accs aux moyens de transport, ce qui permet une distribution relativement facile des produits. Par contre, un centre de sant rural peut avoir un systme de communication limit et disposer de peu doptions pour le transport. Il se peut que les centres de sant urbains reoivent des rapprovisionnements plus frquents et en petites quantits alors que les centres de sant ruraux sont rapprovisionns moins souvent mais en plus grandes quantits. Laccessibilit saisonnire. Certains centres de sant sont difficiles daccs pendant la saison des pluies cause du rseau routier mdiocre dont ils dpendent. Par consquent, les livraisons pendant la saison des pluies se font sans doute pour des quantits plus grandes et de faon moins frquente. Lespace de stockage. La capacit de stockage des entits devrait tre prise en compte au moment de dterminer les niveaux de stock maximum/minimum. Le niveau du systme de sant. Tous les centres de sant nont pas ncessairement besoin de tous les produits de sant. Certaines maladies sont traites diffrents niveaux du systme, comme le prcise gnralement la liste nationale des mdicaments essentiels. Par exemple, il se peut que tous les centres de sant du systme reoivent des antibiotiques large spectre alors que les traitements antirtroviraux de seconde ligne ou de sauvetage sont peut-tre seulement distribus aux entits des niveaux suprieurs (district, province). Peu importe le nombre de segments qui sont crs, ils sont tous coordonns en partant dun mme cadre stratgique de la chane dapprovisionnement ; chaque fois que cela est possible, il convient de partager des ressources telles que lentreposage, les systmes dinformation et le transport. Ainsi, il se peut que les segments runissent les mmes donnes et communiquent les mmes donnes sur des formulaires semblables mais certains dentres eux pourraient tre grs par un pipeline plus court qui a des niveaux de stock maximum/minimum diffrents ou qui a des priodes de revue plus courtes.
Les ressources internes ou lexternalisation

Un autre facteur prendre en compte dans la conception densemble dun systme logistique est le choix de grer directement les fonctions logistiques ou de les externaliser en les confiant un tiers par le biais dun mcanisme de contrat. Ainsi, au lieu de grer et de maintenir un parc de vhicules et de chauffeurs, une compagnie de transport peut tre engage pour transporter les produits depuis le fournisseur jusquau destinataire (par exemple, depuis lentrept rgional jusquaux magasins de district dans la rgion). Un avantage que prsente lexternalisation est que les fonctions sont assignes des compagnies spcialises dans la dite fonction. Un facteur souvent peru comme un dsavantage de lexternalisation est quil y a moins de contrle direct sur cette fonction logistique. Lexternalisation peut prendre de nombreuses formes diffrentes et impliquer toutes ou seulement certaines fonctions de la gestion des produits. Le Ministre de la Sant de diffrents pays a eu recours diffrent modles, entre autres : Le Ministre de la Sant passe un contrat avec une socit de gestion des produits dans le pays concern. Le Ministre de la Sant finance les produits et la socit prive gre tous les aspects de la chane dapprovisionnement (depuis la quantification et lachat jusque la livraison aux centres de sant, sans oublier la gestion du SIGL). Le Ministre de la Sant passe un contrat avec un entrept priv/une socit de distribution dans le pays concern afin dentreposer et de distribuer les produits de sant. Le Ministre de la Sant achte les produits et la socit prive les gre physiquement. Le Ministre de la Sant indique la socit quelles sont les
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quantits qui doivent tre livres et leur prcise dans quelles entits les livraisons doivent se faire ; la socit prive prpare, emballe et transporte les marchandises aux entits concernes. Par exemple, en Zambie, cest un entrepreneur priv qui gre lentrept parapublic Medical Stores Limited ; celui-ci fournit un service dentreposage et de distribution de tous les mdicaments essentiels pour toutes les entits du secteur public. Le Ministre de la Sant passe un contrat avec une socit de transport afin de distribuer les produits stocks dans des entrepts grs par le gouvernement. Le magasin gr par le gouvernement obtient et stocke des produits ; de mme, il prpare et emballe les commandes. La socit prive transporte les produits aux centres de sant. Par exemple, au Bangladesh, la Direction Gnrale de la planification familiale a externalis 80% du transport des produits de planification familiale en le confiant au secteur priv. Le Ministre de la sant achte les produits auprs de grossistes locaux. Le Ministre de la Sant dtermine ce dont il a besoin ; la socit prive achte les produits et les livre au Ministre de la Sant qui, son tour, les gre et les distribue dans les entits administres par le gouvernement et les rseaux de transport. Lexternalisation peut tre faite via lutilisation de beaucoup dautres modles. Le modle particulier quun pays ou un programme choisit dpendra des exigences et des options spcifiques du pays (ou du programme) en question. Sil y a recours lexternalisation, le contrat doit prciser les critres concernant la performance et les points de rfrence. Mme si certaines fonctions de la chane dapprovisionnement sont confies un tiers, quil sagisse dune socit prive ou dune organisation, une supervision reste ncessaire afin de sassurer que le tiers remplit son rle de faon adquate, quil gre les contrats bass sur la performance et quil sacquitte de ses fonctions dans lensemble du systme. Pour plus dinformations concernant lexternalisation, veuillez consulter le document de USAID | PROJET DELIVER : Emerging Trends in Supply Chain Management: Outsourcing Public Health Logistics in Developing Countries.
Des systmes logistiques efficaces et efficients

On sait dj que la finalit du systme logistique est de fournir un bon service aux clients en garantissant, dune part, les six bons et, dautre part, la disponibilit des produits. Un systme logistique devrait tre conu pour atteindre ces buts. Lors de la conception du systme logistique, il est important de sassurer que le systme sera aussi efficace et efficient que possible. Si le systme logistique est efficace, il produira les rsultats escompts : les produits seront disponibles pour les clients au moment et lendroit o ils en auront besoin. Si le systme logistique est efficient, il sera alors possible datteindre cette finalit avec le minimum de ressources (y compris en termes dargent, de temps et deffort). Par exemple, un systme logistique peut tre trs efficace mais en mme temps inefficient si les produits arrivent destination au prix dun cot lev ou au moyen defforts considrables. Dun autre ct, un systme logistique aura beau tre efficient, il ne sera pas efficace si le personnel de lentrept gre un grand nombre de commandes en peu de temps et commet de nombreuses erreurs. Le but est darriver concevoir un systme efficace qui sera aussi efficient que possible. Un dfi qui se prsente au cours de la conception dun systme logistique est de pouvoir dterminer quelles sont les ressources qui seront ncessaires quels niveaux du systme et pour arriver quel but. Imaginons une situation dans laquelle les concepteurs du systme dcident que les pharmacies de district iront chercher leurs produits auprs de la rgion car les magasins rgionaux ne disposent pas de suffisants vhicules ni de chauffeurs pour se charger des itinraires de livraison. Cependant, si les districts ne disposent pas des vhicules ni des effectifs ncessaires pour le ramassage de leurs commandes de produits, ceux-ci ne circuleront donc pas entre la rgion et le district. Quelquun devra fournir les ressources ncessaires pour que les produits puissent se dplacer entre les niveaux du systme.
Lors de la conception et du dploiement dun systme logistique qui ralisera les six bons et garantira un service aux clients, un but ultime devrait tre de minimiser les dpenses globales de la gestion des produits et de ne pas renvoyer la responsabilit financire vers les niveaux infrieurs du systme, moins que les entits du niveau priphrique ne disposent des ressources dont elles ont besoin. Le tableau 10-1 rsume quelques-unes des implications lies aux diverses dcisions en matire de conception. Lors de la conception dun systme logistique, les concepteurs du systme devraient choisir les options qui conviennent le mieux au pays concern, et ce sur base des caractristiques du pays, des produits qui sont grs et du type de programmes de sant servis par le systme.
Tableau 10-1 : Rsum des implications des dcisions concernant la conception dun systme
DCISION/CHOIX DE LA CONCEPTION Une priode de revue plus courte (mensuellement par exemple)
IMPLICATIONS Les rapports sont remplis plus frquemment; les vhicules ont des horaires plus chargs; le personnel des PPS passe moins de temps directement avec les patients, moins que, parfois, il y ait du personnel logistique qui soit disponible pour se charger des rapports et des tches connexes (inventaire physique, etc.); les niveaux de stock maximum/minimum sont plus bas; il y a un besoin moindre dentreposage, moins de dchets potentiels, moins de fonds bloqus dans linventaire. Les rapports sont remplis moins frquemment; les niveaux de stock maximum/minimum sont plus levs; il y a plus de fonds bloqus dans linventaire; il y a un besoin plus grand despace de stockage; du systme qui puisse grer de grandes quantits de produits; les taux de consommation sont relativement stables. les vhicules utiliss pour le transport des produits doivent tre plus grands; il faut disposer dune capacit Le personnel du niveau priphrique doit avoir le temps de calculer les quantits de rapprovisionnement, ce qui signifie moins de temps pass avec les patients (si le personnel de prestation de services est en charge de responsabilits logistiques); le personnel du niveau priphrique peut tre form pour apprendre effectuer ces calculs; un effectif rduit au niveau suprieur implique moins de temps pour la formation de tout le personnel. Le personnel du niveau infrieur doit transmettre les rapports afin de permettre au personnel du niveau suprieur de dterminer prcisment les exigences de rapprovisionnement; plus il y a dentits au niveau priphrique, plus il faudra de temps au niveau suprieur pour dterminer les exigences de rapprovisionnement; le personnel des niveaux suprieurs prendra des dcisions sur base de donnes relles et ne devra pas rationner ou jeter des produits. Le personnel du niveau priphrique peut se concentrer sur le service aux clients au lieu daller chercher les produits; les entits des niveaux suprieurs disposent de vhicules et de ressources connexes (carburant, chauffeurs) pour la livraison des produits quand cela est ncessaire; les vhicules ne sont pas utiliss dautres fins plus importantes. Les entits du niveau priphrique disposent de vhicules et de ressources connexes (carburant, chauffeurs) pour le ramassage des produits quand cela est ncessaire; les vhicules ne sont pas utiliss dautres fins plus importantes; lentit de rapprovisionnement sera ouverte lors de larrive du vhicule.
Une priode de revue plus longue (chaque trimestre par exemple)
Un systme de rquisition
Un systme dallocation
Les entits du niveau suprieur livrent les produits aux entits du niveau priphrique
Les entits du niveau priphrique rcuprent les produits auprs du fournisseur
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DCISION/CHOIX DE LA CONCEPTION
IMPLICATIONS
La gestion interne des composantes Le gouvernement/Ministre de la Sant dispose des ressources du systme (le transport par ncessaires pour lacquisition des vhicules et de leur entretien; exemple) des chauffeurs sont disponibles; les vhicules sont disponibles sil faut transporter des produits; le personnel est form pour laborer un calendrier et le mettre en application. La gestion dune composante du systme est confie un soustraitant (le transport par exemple) Le personnel interne doit tre disponible pour surveiller la performance du sous-traitant et prendre des mesures correctives si ncessaire; les comptences existent, ce qui permet dlaborer un contrat pour les services fournir. Les prestataires de services maintiennent jour minutieusement les registres de consommation pour tous les produits; les prestataires de services communiquent les donnes pour quelles soient regroupes; les prestataires de services passent du temps grer les donnes au lieu de recevoir les patients; la collecte des donnes sur la consommation dans lentit peut prendre longtemps, en particulier si de nombreuses units utilisent les mmes produits. Toutes les donnes requises se trouvent dans les locaux dentreposage de lentit; les donnes prcises sur la distribution sont disponibles au niveau directement au dessus des PPS; le personnel de lentit ne passe pas de temps remplir les registres de consommation ni ajouter les donnes des registres dans les rapports du SIGL.
La collecte et le rapport concernant les donnes relles sur la distribution
Utilisation des donnes sur les livraisons du niveau priphrique comme substitut de la consommation
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Rsum du chapitre
1. Les tapes du processus de conception dun systme sont les suivantes :
La ralisation dune valuation et la dtermination du besoin de la conception/modification dun systme. La planification et lexcution de lactivit de conception dun systme. La mise en place du systme. Le suivi du systme.
2. Les lments cls de la conception dun systme comprennent :
le pipeline (les flux de produits et dinformations) le SIGL (voir le chapitre 2 pour de plus amples informations) le systme de contrle dinventaire (voir le chapitre 4 pour de plus amples informations) le stockage et la distribution (voir le chapitre 8 pour de plus amples informations) des rles et responsabilits bien dfinis.
3. Les tapes/dcisions importantes qui sont prises pendant la conception dun systme comprennent les points suivants :
Quels produits seront grs dans quels systmes ? Serait-il mieux de directement administrer les fonctions logistiques ou serait-il prfrable de les externaliser en les confiant un tiers par le biais dun mcanisme de contrat ? Aprs avoir bauch la conception, il faut observer la globalit du systme et vrifier que toutes les parties fonctionneront bien ensemble comme prvu. Tout problme potentiel devra tre rsolu via une modification supplmentaire et avant que le systme soit entirement dploy. Il est important de documenter les hypothses faites et de sassurer quelles sont raisonnables afin daccrotre les chances de succs du systme.
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Pour plus de renseignements, consulter le site web: deliver.jsi.com.
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Manuel de logistique

Un guide pratique pour la gestion de la chane dapprovisionnement des produits de sant

Table des matire

TAR TF TPA USAID VEN VIH WBD

Comment utiliser ce guide

Des vrais exemples de la gestion des chanes dapprovisionnement

Des rponses aux questions les plus frquentes

1.1 Quest-ce que la logistique ?

1.2 Limportance de la logistique

Figure 1-1 : Corrlation entre le taux de prvalence contraceptive et la disponibilit de produits

TPC pour des mthodes renouvelables dans le secteur public

Uganda 2006 Uganda 2003 Mali 2003

Mthode-mixte disponible le jour de la visite (%)

1.3 Le systme logistique

Les six bons de la logistique

1.4 Le cycle logistique: Organiser les Activits du Systme Logistique

Politique Service aux Clients

Suivi du Rseau de Distrib. Org. et Personnel Budget Supervision Evaluation

Slection des Produits

Activits principales du cycle logistique

Cur du systme logistique

Systmes dinformation en gestion logistique

Dautres activits au cur du systme logistique

1.5 Principaux termes logistiques

Agent de Sant Communautaire

1.6 Dautres termes logistiques

Systme dallocation ou systme de rquisition ?

Tableau 1-1: Avantages et inconvnients des systmes de rquisition et dalloc

Donnes sur les livraisons ou sur la distribution ?

Intgration des produits

Intgration des chanes dapprovisionnement

2 Systemes dinformation en gestion logistique

2.1 Systmes dinformation en gestion logistique

2.2 Donnes essentielles pour la prise de dcisions

2 SYSTEMES DINFORMATION EN GESTION LOGISTIQUE 21

2.3 Trois types de formulaires

Registres de gestion de stock

2 SYSTEMES DINFORMATION EN GESTION LOGISTIQUE

2 SYSTEMES DINFORMATION EN GESTION LOGISTIQUE

2 SYSTEMES DINFORMATION EN GESTION LOGISTIQUE

Figure 2-5 : Bordereau dexpdition et de rception

2 SYSTEMES DINFORMATION EN GESTION LOGISTIQUE

Figure 2-6 : Mouvement du bordereau dexpdition et rception

Figure 2-7 : Bordereau de rquisition, expdition et rception

2 SYSTEMES DINFORMATION EN GESTION LOGISTIQUE

Figure 2-8 : Mouvement du bordereau de rquisition, expdition et rception

2 SYSTEMES DINFORMATION EN GESTION LOGISTIQUE

Figure 2-9 : Registre des activits quotidiennes

2 SYSTEMES DINFORMATION EN GESTION LOGISTIQUE

Figure 2-11 : Feuille de pointage

2 SYSTEMES DINFORMATION EN GESTION LOGISTIQUE

Liens entre les donnes

2.4 Systmes de transmission des rapports et rapports rcapitulatifs

Six bons des donnes dun SIGL

Systmes de transmission de rapports

2 SYSTEMES DINFORMATION EN GESTION LOGISTIQUE

Programme National de Vaccination

Entrept Rgional et Bureau de Sant Rgional

Bureau de Sant du District

RAPPORT RCAPITULATIF RAPPORT DE RTRO-INFORMATION

2 SYSTEMES DINFORMATION EN GESTION LOGISTIQUE

2 SYSTEMES DINFORMATION EN GESTION LOGISTIQUE

Rtro-information pour les niveaux infrieurs

Rtro-information pour les preneurs de dcisions au long de la chane dapprovisionnement