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Introduccin
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas. Se podra decir que el proceso de reingeniera es una respuesta al interrogante :"Estamos haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor?", el cual surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en s) a un interrogante que se plante originalmente : Cmo hacer las cosas?. Actualmente han surgido diferentes filosofas y estrategias para mejorar la eficiencia de los negocios de hoy en da. Una de stas, es la reingeniera, que se basa en el "rediseo radical de los procesos para efectuar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". En este trabajo he querido indagar y dilucidar Qu es realmente la reingeniera?, y si realmente configura una herramienta para el cambio en las organizaciones. Debo admitir que mis interrogantes tienen raz en un, an mayor, interrogante: Es posible aplicar la reingeniera al aparato estatal argentino?. Confieso que, la necesidad de ver un Estado ms eficiente desde el punto de vista tcnico ha sido el motor de esta bsqueda de repuestas, que ser despus de la lectura de este documento encontrarn una respuesta ...... o al menos ms interrogantes.
Roles de la Reingeniera
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles: El Lder Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados. Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. Dueo del proceso Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de los procesos. Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera. El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera, cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueo que se responsabilice de su ejecucin. Equipo de reingeniera. Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser
El Posicionamiento y la Reingeniera.
El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planeacin estratgico para la reingeniera y a travs del cual se implementan los mtodos para apoyar un cambio rpido y eficaz. El primer elemento del posicionamiento es la recopilacin de datos acerca de la compaa o institucin; se compara dnde est hoy y donde quiere estar. El segundo elemento en importancia es la recopilacin de informacin acerca de la forma como se dirige el negocio. Esta informacin suministra un marco de trabajo para el cambio; define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos procesos, proporciona una gua bsica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el anlisis de las mejoras en costos y efectividad. La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organizacin. El posicionamiento y reingeniera son dos conceptos bastante flexibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella. Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no existe limitacin para el tamao de las empresas en las cuales pueden aplicarse. El posicionamiento es una especie de reingeniera de la marca, del producto o de la misma empresa. Donde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde me gustara estar. Debo reestructurar mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa, para que sea ms efectiva y esto significa reposicionarla. Revisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora, y ver la manera ms adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo objetivo que he fijado.
Oportunidades de Reingeniera.
Los procesos son las actividades naturales que realiza una organizacin, pero a veces, se ven limitadas por la estructura organizativa y los roles. Una buena forma de comenzar es pensando sobre el comienzo y el final de los estados de las actividades, dentro del mapa de la organizacin. A medida que los procesos son identificados, el mapa de la organizacin comienza a ser comprendido. La mayora de las organizaciones tiene menos de diez procesos en sus respectivos mapas. Para saber con qu proceso comenzar primero, se comenzar buscando signos de grietas en los procesos. Algunos signos son: Muchas fuentes que arrojan la misma informacin, reiteracin de informacin o almacenamiento de una informacin varias veces. Inventarios muy extensos Muchos controles o pasos para los que el cliente no les toma importancia. Re trabajo. Alto grado de complejidad Otro factor para seleccionar el proceso a aplicar la reingeniera es la importancia de los procesos. Seleccionar aquellos procesos que tendrn el mayor impacto en el negocio si se aplica la reingeniera. Finalmente, considerar cules son los procesos donde los esfuerzos de la reingeniera tendrn xito. A veces una pequea victoria otorga la credibilidad necesaria para vencer un proceso complejo.
El proceso de la Reingeniera
Aunque cada proyecto de reingeniera es distinto y nico, existen distintas caractersticas recurrentes que tienen los procesos de reingeniera. Estas son: Varios trabajos especializados son combinados dentro de una posicin general, bajo el ttulo atencin al cliente
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Cambio
Un proceso rediseado no requiere que el trabajador siga reglas sino que ejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer; los empleados necesitan suficiente educacin para discernir que es lo que deben hacer. Las compaas tradicionales hacen hincapi en enfrentar a los empleados. El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza de actividad a resultado. La remuneracin de los trabajadores de las compaas tradicionales es relativamente sencilla. En las que se han rediseado la contribucin y el rendimiento son las bases principales de la remuneracin. En una organizacin, compaa, empresa o institucin rediseada los empleados deben tener creencias como las siguientes: - Los clientes pagan nuestros salarios: debo hacer lo que se necesite para complacerlos. - Todo oficio en esta compaa es esencial: el mo es muy importante. - La responsabilidad es ma: debo aceptar la propiedad de los problemas y resolverlos. - Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos. Una de las palabra claves en reingeniera es la reposicin, pero antes de analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan los negocios y lo han hecho lentamente, la historia de la evolucin de los negocios, esta comenz hace muchos aos en las ciudades ms antiguas, como evoluciona una empresa, por muy lento que sea su desarrollo siempre tiene algn cambio. Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si, asimismo las polticas y mtodos son informales, lo que indica que los procesos respectivos sena particularmente sencillos, directos y conocidos por todos. La evolucin de las estructuras jerrquicas, estn relacionadas directamente con los organigramas, porque slo mediante ellos hay una orientacin posible, lo cual resulta limitante en un nmero creciente de casos. La caracterstica ms obvia de la evolucin de las jerarquas es la creacin de niveles adicionales de administracin para adecuar el crecimiento organizacional. Competencia global El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para alcanzar una posicin competitiva a largo plazo, por cuanto sta suministra instrumentos y tcnicas especficas para lograrlo. Este proceso genera habilidades y conocimientos, involucra a la alta gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye una cultura corporativa que valora la satisfaccin de los clientes ms que cualquier otra cosa. La importancia de la competencia total radica en tres razones que se describen a continuacin:
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La esencia de la decisin de cambio Las Organizaciones tratan de sobrevivir da con da al exigente y competitivo entorno que las rodea, pero sus dirigentes no siempre toman en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con mucha determinacin. Muchas han sido las teoras de mejoramiento que han surgido en aras de operacionalizar el cambio; sin embargo, en las organizaciones han tomado estas teoras y las han implementado sin preparar a su gente para formar parte del cambio, lo que ha provocado una gran resistencia generada por factores econmicos, incomodidades, incertidumbre, smbolos, relaciones interpersonales, resentimiento, actitud de grupos, entre otros. El presente aporte no pretende ofrecer "una frmula para administrar el cambio"; pero s proporcionar una serie de variables que son de suma importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de cambio. El cambio es una transformacin en los mbitos econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos, cientficos, administrativos y sobre todo en las expectativas del hombre. La importancia de implementar el cambio en las organizaciones radica en que stas deben estar acordes con los requerimientos del entorno, so pena de volverse obsoletas y entrar en procesos de entropa. Para identificar un mejor mtodo de conocer el cambio y planearlo, citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes: Cambio evolutivo: es cuando el statu quo vara en forma mnima, es lento y moderado, ste no va acorde con los requerimientos del entorno. Cambio revolucionario: es cuando el statu quo vara rpida, intensa y abruptamente. Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus involucrados generando un gran volumen de resistencia.
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3) Introducir la informacin obtenida del proceso del trabajo al trabajo que se realiza y construir controles sobre el proceso. 4) 5) 6) 7) Unir actividades paralelas, en lugar de interactuar sus resultados Tratar los recursos dispersos como si estuvieran centralizados Colocar la decisin donde el trabajo sea realizado Capturar informacin una vez y de la fuente.
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Consideraciones Adicionales:
Reingeniera vs. Mejora Continua La reingeniera tiene metas radicales que deben alcanzarse rpidamente. Reinventar no es cambiar lo que existe, sino lo que no. Cuando una organizacin se reinventa as misma, debe aterra las concepciones preestablecidas y las premisas invisibles sobre las cuales sin darse cuenta se basan las decisiones y acciones que realizan. Este contexto es la suma de todas las conclusiones a las que los miembros de la organizacin han llegado, el producto de su experiencia y su interpretacin del pasado. Para reinventarse as misma una organizacin debe descubrir su contexto escondido. Ya que solamente cuando una organizacin confronta su pasado entienda a entender porque debe romper con su presente obsoleto y esta lista para visualizar su futuro. Lo que pasa muy frecuentemente es que algunos directores no tienen el valor, o no ven la necesidad, de desechar el contexto que ellos mismo han creado. Son los lideres quienes aceptan el reto. Implementacin de controles posterior a un proceso de reingeniera En un proceso de Reingeniera luego de su implantacin, los controles no quedan establecidos, por cuanto la Reingeniera se concentra bsicamente en nuevos e innovadores diseos de los procesos, buscando un marcado, dramtico y notorio incremento en la productividad, eficiencia y utilidades de las empresas, sin contar con el diseo de controles en los procesos. Por lo tanto debe someterse a un anlisis para la Implementacin de Controles bsicos e indispensables y con mayor nfasis en el rea de Procesamiento de Datos. El no hacerlo provocar seguramente fallas o desvos en los nuevos procesos, sin que puedan ser determinados oportunamente y evitar fallas o errores. Estos lineamientos una vez desarrollados, deben ser aplicados por toda la empresa y principalmente por el personal que labora en el rea de sistemas. Objetivo de los Controles El Control es uno de los pilares en que se fundamenta la administracin. Un concepto simple de lo que significa el control sera el de la "medicin de resultados actuales y pasados, en relacin con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes". En s el control busca recolectar sistemticamente datos para conocer la realizacin de los planes. Con los avances tecnolgicos y el xito que tienen los sistemas de comunicacin, es posible en muchos casos obtener una "retroalimentacin" de las informaciones que resultan del control mismo, y utilizarlas para que la accin correctiva se inicie de forma automtica, con lo cual, no hay que esperar hasta que se produzcan ntegramente los resultados para poner en obra la accin correctiva: un procedimiento previamente establecido, va corrigiendo la accin constantemente, con base en esos resultados, sin necesidad de detenerla. Los controles pueden ser automticos, manuales o una combinacin de ambos. Para tener una idea de las formas en que se presentan los controles tenemos el siguiente ejemplo: Se ha fijado como estndar de temperatura en un local determinado que sta debe sostenerse entre los 20 y 22 centgrados. En un sistema de control manual hay que visualizar en qu momento el termmetro baje de los 20C o pase de los 22C para ajustar la ventilacin a fin de cumplir con los estndares sealados.
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A qu rea de la empresa se ataca primero cuando se emprende la reingeniera? Hay dos reas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el rea que est funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la manufactura. De todas formas, ms de la mitad de las organizaciones empieza por la atencin al cliente. Se puede aplicar la reingeniera ms de una vez?
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De la reingeniera a la E- Reingeniera
La reingeniera ha tenido un boom en los aos 90. Pero el vasto y veloz uso del Internet ha hecho que el negocio se transforme an ms. Las compaas se han dado cuenta que no es suficiente colocar una pgina web para clientes, trabajadores y socios. Para tomar total ventaja de la red, las empresas tienen que reinventar el modo de hacer negocios. Cambiando cmo distribuyen los productos, colaborando por dentro de la compaa y negociando con los proveedores. Esto no se trata tan slo de ahorrar dinero y tiempo. La web necesita de flujos de juicios tambin. Los empleados quienes antes empleaban su tiempo enviando faxes y llamando para enviar informacin bsica a los clientes y proveedores; estn siendo alimentados por la red razn por la cual ha hecho que su trabajo se convierta en ms valioso. Compaas que venden tecnologa como Intel, se encuentra entre las primeras es redisear sus procesos para lograr estar en la vanguardia en estos tiempos. Ello les permite enfocarse en los procesos con los que mayores resultados obtienen, pero no slo ello, sino que la red les permite llegar a muchos ms clientes en un tiempo y costo muy bajos. E- business ha comenzado a expandirse por toda la organizacin desde el frente hasta atrs. En lugar de confiar en los comerciantes para manejar todos los contactos con los clientes, Ford ha colocado en su sitio web las facilidades necesarias para poder tazar, consultar precios , modelos y cualquier tipo de informacin desde ese sitio. As Ford conduce su site, permitiendo obtener una retroalimentacin muy valiosa. Se debe enfrentar una vez ms el cambio en la modalidad de hacer negocios. En la era del e reingeniera, arriesgar a perder es mejor que hacer que lo despidan (Michael Hammer, Reengineering the Corporation: A manifesto for business revolution, 1993).
El contador y la Reingeniera
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En el mundo actual de los negocios, los cambios radicales son sumamente esenciales para atraer al pblico consumidor y as maximizar el beneficio de la empresa en cuestin. Esto significa que las empresas hoy da dependen de estos cambios y no se pueden quedar estancados en viejas formas de venta, ni mucho menos, viejos equipos de funcionamiento. Las empresas DEBEN confiar en procesos como la reingeniera para ajustarse al mundo real en el cual vivimos, de otra manera la vida til de un negocio que tiene paradigmas en contra de cambios radicales va a ser muy corta. Los encargados de los negocios no pueden seguir dejndose llevar por rdenes superiores, ellos deben actuar y dar opiniones y/o sugerencias a aquellos que estn a niveles ms altos que estos. El papel de un gerente en un negocio es el de sacar el mximo provecho a sus clientes, pero esto no podra ser posible si no se tomaran algunos riesgos para aplicar procesos de tanto trayecto como los es la Reingeniera. La Reingeniera debe utilizarse siempre desde un enfoque sistemtico para redisear los procesos de negocios. Adems, esta metodologa siempre debe comenzar con la elaboracin de diagramas detallados del actual proceso de negocios. La reingeniera es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la ltima de cambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento de realizacin del trabajo con la gente o empleados. En su estado presente ayuda a ajustar los negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro, continuar moviendo el negocio, de un paradigma hacia el siguiente. Cuando se utiliza, la reingeniera realiza por si misma varios cambios paradigmticos. Los negocios estn pasando por uno de ellos, pero en el horizonte se vislumbra al menos uno ms: el segundo cambio paradigmtico que utiliza el cambio continuo para alcanzar ventaja competitiva. Las oportunidades de los negocios continuarn creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la relacin entre gobierno e industria mejorar en todas partes; pero los negocios que ganarn el mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades con el mnimo retraso. Sern los negocios que se preparen a si mismos para cambiar, Aunque Hammer y Champy eran entusiastas en declarar que la teora de la organizacin clsica es obsoleta, las ideas clsicas como la divisin de la labor tiene que tener un poder y aplicabilidad que la reingeniera ha fallado en demostrar. En mi opinin, no deben dejarse de lado las opiniones clsicas (todo lo viejo se vuelve a usar!). Una combinacin entre los mtodos de rediseo esgrimidos por estos autores ms la atencin en los equipos de trabajo que hacen hincapi en conocer la organizacin, parece ser la mejor opcin. Antes de decidir si una organizacin debe cambiar esto o aquello es necesario conocerla. La gente que trabaja en ella, especialmente la lnea operativa y media, y que la integra desde ya un tiempo son una fuente riqusima de conocimiento. Estoy segura que quien ha trabajado en una empresa por 10 o ms aos sabe ms de la vida de la misma que quizs el propio gerente. Es necesario saber aprovechar esa fuente de informacin que combinada con los conocimientos tcnicos de los idneos en los distintos campos se llegarn a identificar todos aquellos puntos que se necesitan cambiar. Para lograr as el resultado esperado. A su vez, la reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo. Cada desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no existe una gua bsica de posicionamiento. Promover la reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto. Los equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado, sta no es una venta nica, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniera, con facilidad la gente pierde de vista los objetivos. Algunos beneficios de la reingeniera sern tangibles, otros no. Reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador en la lnea de trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente como cuanto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador realizar su labor, y la
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Resumen.
Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. * La Reingeniera es la iniciativa numero uno que toman altos ejecutivos para alcanzar sus metas estratgicas. * La competencia, la rentabilidad y la participacin de mercado son las cuestiones que con mayor frecuencia mencionan los altos ejecutivos para apelar a la reingeniera de procesos. * La mayora de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniera de procesos en un ao o menos. * Casi la mitad de los ejecutivos apelan a un programa de reingeniera si puede afectar a por lo menos el 10 por ciento de sus ingresos o gastos; casi el 90 por ciento de los ejecutivos apelaran a la reingeniera si va a afectar al 25 por ciento de ingresos o gastos. * Las metas de las empresas tales como aumento de rentabilidad, aumento de satisfaccin de los clientes, disminucin de costos y aumento de ingresos, son ms importantes para los ejecutivos en la reingeniera que las metas de proceso tales como aumentar la precisin y la rapidez La reingeniera no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas. En la reingeniera se han tomado como referencia los siguientes aspectos Varios oficios se combinan en uno. Los trabajadores toman decisiones. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Los procesos tienen mltiples versiones. El trabajo se realiza en el sitio razonable. Se reducen las verificaciones y los controles reingeniera de procesos comerciales, BPR (Business Process Re-Engineering) como la reingeniera comercial, BRE (Business ReEngineering) plantean nuevos desafos y tareas a los profesionales de Tecnologas de la Informacin (TI). Estos desafos son reflejo a su vez de aquellos a los que se enfrentan las empresas: alcanzar mejoras radicales en las reas de costos, calidad, servicio y rapidez. La tecnologa de objetos no resuelve estas tareas mediante una mejora incremental de la forma en que se crean Sistemas de Informacin sino cambiando radicalmente la estructura de stos. Si uno acepta el consejo de Michael Hammer y elimina las viejas formas de trabajar, las posibilidades de que sean eliminados tambin los Sistemas de Informacin subyacentes que sirven de soporte a los procesos comerciales son mayores. Al aumentar el nmero de empresas y organizaciones que utilizan las Tecnologas de la informacin como un componente de sus productos o servicios, o como un medio
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GLOSARIO A Agente de cambio: Persona o grupo de personas que son responsables de la implantacin de los cambios. El equipo de reingeniera es el agente de cambio por excelencia. B Benchmarking 1. Procedimiento sistemtico y continuo para evaluar productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representativas de las mejores prcticas, con la finalidad de implementar mejoras organizacionales. 2. Proceso de verificacin y medicin de productos, servicios y las mejores prcticas contra los ms firmes competidores o aquellos reconocidos como los mejores de su clase. El cartabn ms comnmente usado incluye a los sistemas operacionales, financieros y organizacionales, y la satisfaccin del cliente. Suele traducirse al castellano como referenciamiento. C Calidad: conjunto de propiedades relacionada con una cosa o tema determinado, que permite apreciar lo mejor, en ste caso es la escala del xito en la medicin de la superioridad y la excelencia. Cambio paradigmtico: Modificacin significativa en las reglas, supuestos y actitudes relacionadas con una forma establecida para desarrollar una actividad. Cliente: Una persona u organizacin (interna o externa) que recibe el output (i.e. producto o servicio) de un proceso. Costeo basado en actividades (CBA): 1. Tcnica contable que acumula costos basndose en las actividades ejecutadas y luego hace uso de "direccionadores" para asignar dichos costos a los productos u otras bases tales como clientes, mercados, proyectos, etc. Es un intento para distribuir los gastos indirectos de acuerdo a una base ms realista que la mano de obra directa o las horas-mquina. 2.Tcnica contable que identifica todos los costos asociados con las actividades individuales constitutivas de un proceso independientemente de su lugar dentro de la organizacin.
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Innovacin: Capacidad que posee una persona para aplicar ideas nuevas en una organizacin con la finalidad de mejorar los resultados.
L Lder de Reingeniera: Es el ejecutivo (normalmente del ms alto rango) que inicia los esfuerzos de Reingeniera "arrastrando" en su empeo a todos los empleados de la empresa, a quienes comunica sus valores y creencia mediante seales (mensajes explcitos acerca del por qu y la necesidad de la Reingeniera), smbolos (formacin del equipo "con los mejores y ms capaces") y sistemas de administracin que permitan medir y premiar los esfuerzos de los empleados de tal forma que los estimulen para acometer cambios importantes. M
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BIBLIOGRAFA Business Week, www.e.biz.online.com/9903 Davenport, Thomas H., Will Participative Makeovers of Business Processes Succeed Where Reengineering Failed? Planning Review, January 1995; Pg. 24. Diario La Nacin 2/5/99
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INDICE I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. XI. Introduccin...................................................................................................... ....Pg. 1 Hacia el concepto de Reingeniera.......................................................................Pg. 2 Tres Fuerzas....................................................................................................... ..Pg. 3 Roles de la Reingeniera.......................................................................................Pg. 4 Reingeniera organizacional................................................................................Pg. 6 Posicionamiento y la Reingeniera......................................................................Pg. 7 Oportunidades de Reingeniera......................................................................... Pg. 8 El Proceso de Reingeniera................................................................................. Pg. 8 Etapas................................................................................................................... Pg. 9 Los Procesos despus de la Reingeniera...........................................................Pg.13 La Base del xito en la
Reingeniera.......................................................................................................................Pg.15 XII. XIII. XIV. Proceso de Reingeniera: elementos que contribuyen a su xito.....................Pg.18 Casos que se aplic la reingeniera con xito.......................................................Pg.18 Casos de fracaso en la Reingeniera...................................................................Pg.21
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paradigma..........................................................................................................................Pg.25 XVII. Reingeniera y Planificacin Estratgica...........................................................Pg.27 XVIII. Reingeniera aplicada a los Recursos Humanos................................................Pg.27 XIX. XX. XXI. Cambio..................................................................................................................Pg.30 Informtica Avanzada y Reingeniera de Procesos..........................................Pg.36 Consideraciones Adicionales...............................................................................Pg.39
XXII. Alternativas a la Reingeniera. Crticas............................................................Pg.43 XXIII. De la reingeniera a la e-reingeniera.................................................................Pg.44 XXIV. El Contador y la Reingeniera......................................................................................................................Pg.44 XXV. Conclusin............................................................................................................Pg.47 XXVI. Resumen...............................................................................................................Pg.48
XXVII.Glosario................................................................................................................Pg.50 Bibliografa..................................................................................................Pg.55
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