Introduccin

La organizacin naci por la necesidad humana de cooperar para obtener sus fines personales, pueden ser econmicos, fsicos siempre valindose de los recursos que tenga a su mano, es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo esto an las personas capaces deseen cooperar entre s. En este escrito se describen tambin las caractersticas y las necesidades tanto de la organizacin como de los recursos humanos que son vitales en cualquier organizacin. Es importante saber los para tipos de organizacin saber as cuantas personas laboran y a que clase pertenecen siendo la forma de tener mejor administracin de la informacin y trabajaran ms efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Tambin se conocern cules son esas necesidades de la organizacin travs de las teoras de las competencias y deteccin de problemas que brindan a la empresa la oportunidad de fijar conceptos ms claros sobre aspectos especficos de conocimientos y habilidades a desarrollar en sus colaboradores.

La Organizacin
La Organizacin es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento deben sujetarse a todos sus miembros y as valerse el medio que permite a una empresa. Dicho de otro modo, es la etapa que comprende el establecimiento de una estructura intencional de roles para las personas en la empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos.

Elementos del concepto de Organizacin

Los elementos bsicos del concepto son: 1. Estructura: La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos

Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. 2. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades: Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin.

3. Jerarqua: La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa. 4. Simplificacin de funciones: Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. As, podemos decir que la organizacin es el establecimiento de una estructura donde habr de operar un grupo social, mediante la determinacin de jerarquas y la agrupacin de actividades, con el fin de obtener el mximo aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo social. Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre s, se conoce como: organizacin formal.

Importancia de la Organizacin
Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos). Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con el mnimo de esfuerzos. Evita lentitud e ineficiencia. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.
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Principios de la Organizacin
Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional. 1. Del objetivo: Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. 2. Especializacin: Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especfico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. 3. Jerarqua: Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua. 4. Paridad de autoridad y responsabilidad:

Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados. 5. Unidad de mando: Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar ms de un superior porque si el empleado recibe rdenes de ms de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad. 6. Difusin: Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle. 7. Amplitud o tramo de control: Debe haber un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no est sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia. 8. De la Coordinacin:

Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones 9. Continuidad: La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente. Problemas para determinar los niveles de la organizacin: Costo, comunicacin, planeacin y control. Factores que determinan un tramo eficaz (capacidades del supervisor): o Entender rpidamente. o Llevarse bien con los compaeros. o Ganarse la lealtad y el respeto. o Incrementar la habilidad para reducir el tiempo que pasa con los subordinados.

Etapas de la Organizacin
Divisin del trabajo:

Es la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo. o Jerarquizacin: Se refiere a la disposicin de funciones por orden de rango, grado o importancia. o Departamentalizacin: Es la divisin o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas con base en su similitud.
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o Descripcin de funciones, actividades y responsabilidades: Es la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera. o Coordinacin: Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las lneas de comunicacin y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social.

Tipos de departamentalizacin
Por proceso o equipo, puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si es menos costoso, ahorra tiempo. Secuencia, tiene niveles intermedios o inferiores. Funcional, agrupa las actividades anlogas, segn su funcin primordial.

Por productos, es caracterstica de organizaciones que fabrican diversas lneas de productos, se hace de acuerdo a un producto o grupo de productos relacionados entre s. Geogrfica o por territorios, se da en sectores alejados fsicamente y/o cuando el tramo de operaciones o de personal es muy grande.

Clientes, el inters principal es servir a distintos compradores, empresas comerciales.

Tipologa de la organizacin
Lineal o militar:

Est centralizada en una sola persona y se da en pequeas empresas.

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 Ventajas:

Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin.

No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. La disciplina es fcil de mantener.

Desventajas:

Es rgida e inflexible.

La organizacin depende de hombres clave, provocando trastornos.

No fomenta la especializacin.

Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de direccin, solamente son operativos.

Funcional o de Taylor:

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero de funciones. Ventajas:

Mayor especializacin.

Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.

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La divisin del trabajo es planeada.

El trabajo manual se separa del intelectual.

Disminuye la presin sobre un solo jefe.

Desventajas:

Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.

Se viola el principio de unidad de mando.

Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente.

Lnea funcional:

Se combinan los dos tipos de organizacin, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una.

Conserva de la organizacin lineal o militar la autoridad que se transmite a travs de un solo jefe. Y de la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin. Este tipo de organizacin es el ms utilizado en la actualidad.

Staff:

Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnologa, contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea.

 Ventajas:

Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccin.

Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especializacin Staff.

Desventajas:

Ha confusin sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesora.

Por comits:

Asignarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se renen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinacin con otro tipo de organizacin. Hay comits directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc.

Ventajas:

Las soluciones son ms efectivas.

Se comparte la responsabilidad.

Permite que las ideas se fundamenten.

Se aprovecha al mximo la experiencia.

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 Desventajas:

Las decisiones son lentas.

Es difcil disolverlos.

Los gerentes se desligan de la responsabilidad.

Matricial:

Matriz, de Parrilla, de Proyecto o Administracin de producto. Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa slida y de mecanismos especiales de apoyo. Ventajas:

Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento.

Propicia la comunicacin interdepartamental entre las funciones y los productos.

Permite cambiar de una tarea a otra.

Favorece el intercambio de experiencias.

Desventajas:

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Confusin acerca de quien depende de quin.

Da lugar a la lucha de poder.

Supone prdidas de tiempo.

Resistencia al cambio.

Secuencia de la departamentalizacin
Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agruparlas segn un orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos. Especificar relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin entre las funciones y los puestos. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento deben relacionarse con el tamao y necesidades de la empresa.

Tcnicas de organizacin

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Organigramas:

Los organigramas son herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional. Los organigramas se clasifican por:

Su objetivo: Estructurales, Funcionales y Especiales.

Su rea: Generales, Departamentales.

Su contenido: Esquemticos, Analticos.

Los organigramas pueden ser de forma horizontal, vertical, circular y mixta.

Manuales: Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa y pueden ser: de polticas, departamentales, de bienvenida, de organizacin, de procedimientos, de contenido mltiple, de tcnicas, de puestos.

Importancia de los manuales

Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones. Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones. Aumentan la eficiencia de los empleados.
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 Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa. Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. Son una base para el mejoramiento de sistemas. Reduce costos al incrementar la eficiencia.

Anlisis del puesto:

Es una tcnica pormenorizada de las labores que se desempean en una unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto), as como las caractersticas, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempea.

El anlisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo, delimitar funciones y responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y autoridad, fundamentar programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente al personal y mejorar la seleccin del personal.

Descripcin del puesto:

Es la determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer y est integrada por: encabezado o identificacin, titulo, ubicacin, instrumental y jerarqua.

Especificacin del puesto

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Es la enunciacin precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempear el puesto, por ejemplo: escolaridad y conocimientos, requisitos fsicos, legales, mentales y de personalidad; esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.

Diagrama o procedimiento de flujo

Es la representacin grfica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento. Ventajas: Mayor simplificacin del trabajo. Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones. Mejorar alguna operacin combinndola con otra parte del proceso. Eliminar demoras. Una mejor distribucin de la planta.

Tipos de diagramas de procedimiento:

Grfica de flujo de operaciones.

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Grficas esquemticas de flujo.

Grfica de ubicacin de equipo.

Grfica de flujo de formas.

Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento:

Escoger el procedimiento por realizar.

Determinar las tcnicas analticas que habrn de utilizarse.

Analizar el trabajo.

Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo.

Establecer el procedimiento ms factible. Presentar la propuesta.

Prepara instrucciones.

Implantar el nuevo procedimiento.

Observar el procedimiento implantado.

Preparar una gua de logros.

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Llevar registros adecuados de realizacin.

Procedimientos
Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.

El mtodo detalla la forma exacta de cmo ejecutar una actividad previamente establecida. Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente ligados.

Los primeros determinan el orden lgico que se debe seguir en una serie de actividades; y los mtodos, indican como efectuar dichas actividades.

Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lgico que deben seguir las actividades; promueve la eficiencia y especializacin; delimitan responsabilidades y evitan duplicidades; determinan como deben ejecutarse las actividades, y tambin cuando y quien debe realizarlas; son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

Lineamientos para la implantacin de procedimientos:

Previamente a su aplicacin, se capacite al personal.

Sean muy accesibles y fciles de interpretar.

Se representen grficamente.

Que se evite la automatizacin del personal.

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Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles.

Se revisen peridicamente.

Deben adecuarse a las necesidades y caractersticas de cada rea.

No deben ser demasiado rgidos.

Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal.

La supervisin no debe ser rigorista.

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Anexo

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Conclusin

En toda organizacin resultar beneficioso, tanto para el trabajador como para la empresa, planificar y mantener acciones destinadas al desarrollo de habilidades y destrezas del individuo, con el propsito de incrementar la eficiencia demostrada en el desempeo de su puesto de trabajo y por ende al cumplimiento de las metas y objetivos de la organizacin.

Toda organizacin debe de llevar a cabo el proceso de deteccin, utilizando para ello un instrumento de deteccin de necesidades de entrenamiento, que se adapte a las caractersticas de la organizacin, esto permitir conocer el entrenamiento que requiere cada empleado, de una manera objetiva y adaptada a la realidad de su desempeo y progreso dentro de la organizacin.

Las organizaciones para competir exitosamente en este mundo, se hace necesario que ellas vean al entrenamiento de su fuerza laboral de una manera distinta, en donde el individuo asuma una mayor responsabilidad por su propio desarrollo, convirtindose en actor de su proceso de aprendizaje y de la definicin de sus propias necesidades en funcin de los requerimientos de su cargo dentro de las organizaciones.

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Bibliografa
Este trabajo fue investigado mediante las siguientes fuentes: CHIAVENATO, Idalberto; "Introduccin a la teora General de las Administracin", cuarta edicin, Editorial Trefsak, pp. 123 STONER, FREEMAN, GILBERT J.R.; "Administracin", sexta edicin, Editorial Pretince Hall, pp 344. KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz; "Administracin", novena edicin, editorial McGraw Hill, Mxico 1.990, pp 184. TERRY & FRANKLIN, "Principios de la Administracin", editorial Cecsa, pp 303.

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