Organizaes empresariais do tipo familiar

Maria Jos de Oliveira Lima

SciELO Books / SciELO Livros / SciELO Libros LIMA, MJO. As empresas familiares da cidade de Franca: um estudo sob a viso do servio social [online]. So Paulo: Editora UNESP; So Paulo: Cultura Acadmica, 2009. 240 p. ISBN 978-85-7983-037-2. Available from SciELO Books <http://books.scielo.org>.

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EMPRESARIAIS DO TIPO FAMILIAR

Caracterizao das organizaes empresariais

Para compreenso clara do processo de modernizao da gesto das empresas na cidade de Franca, objeto de estudo da presente investigao, torna-se indispensvel refletir tambm sobre conceitos e abordagens de empresas familiares enquanto um tipo especfico de organizao empresarial, tendo em vista que a maior parte das empresas brasileiras so classificadas como familiar, apresentando caractersticas particulares que refletem diretamente na conduo e no direcionamento dos resultados de produtividade que delas se pretendem. Para tanto, imprescindvel analisar os principais elementos constitutivos das organizaes para, depois, compreender a interpretao das especificidades que este conjunto empresarial acabou por adotar. A sociedade moderna se caracteriza como sociedade das organizaes, visto que os indivduos passam a maior parte de sua vida trabalhando, manifestando-se, divertindo-se por meio delas, e a maioria dos produtos e servios essenciais depende do empenho das organizaes em realiz-los. Assim se verifica que a civilizao moderna atribui elevado valor moral ao racionalismo, eficincia e competncia se comparada s sociedades comunitrias do passado.

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Segundo Etzioni (1974, p.9-10):

[...] as organizaes so unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir objetivos especficos. Incluem-se as corporaes, os exrcitos, as escolas, os hospitais, as igrejas e as prises; excluem-se as tribos, as classes, os grupos tnicos, os grupos de amigos e as famlias.

Para Maximiano (1995, p.25), organizao compreende uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Alm de pessoas, as organizaes utilizam outros recursos, como mquinas e equipamentos, dinheiro, tempo, espao e conhecimentos. Elas se caracterizam pela existncia da diviso social do trabalho, do planejamento, dos objetivos que justificam a prpria finalidade de sua existncia, alm de uma estrutura de poder hierarquizada e racionalizada. As unidades sociais ou agrupamentos humanos menores e mais naturais como a famlia, as tribos, as classes e mesmo grupos informais de amigos, apesar de se caracterizarem por desenvolver certo grau de planejamento (no caso do oramento familiar), pela existncia de poder (no caso dos chefes de tribos ainda primitivas) e pela participao substituvel (no caso de divrcio) so estruturados e reestruturados atravs de participaes internas mais simples e com menor grau de formalidade que as unidades sociais mais complexas como o Estado, as igrejas, as escolas, as empresas, as associaes de classe, os sindicatos e tantas outras. As organizaes so sempre orientadas para a realizao de objetivos e cada pessoa e grupo de pessoas tm papel especfico na diviso do trabalho coletivo que converge para a concretizao dos objetivos pr-determinados. Essa diviso do trabalho possibilita a superao das limitaes individuais no processo produtivo. H sempre pessoas ou grupos de pessoas cujas atividades laborais consistem no desempenho de tarefas de coordenao, de direo, de comando, de controle e de avaliao, o que corresponde funcionalidade racional pertinente escala hierrquica do processo de trabalho formalmente

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organizado, adequado s estruturas formais e informais de comunicao e informao internas, que favorece o estabelecimento de relaes entre os indivduos e a atividade de planejamento. A organizao se estabelece enquanto poderoso instrumento social atravs da coordenao de grande nmero de aes humanas. Combina pessoas e recursos ao reunir lderes, especialistas, operrios, mquinas e matrias-primas. Concomitantemente, est em constante processo de avaliao para atingir os objetivos propostos. Esse processo leva as organizaes a satisfazerem, de forma eficiente, as diversas necessidades da sociedade e, ao mesmo tempo, gera a maioria das foras modeladoras e orientadoras do desenvolvimento das qualidades e dos hbitos, proporcionando queles que ocupam posies de responsabilidade os meios para exercerem autoridade e, consequentemente, influenciarem os demais. Para Max Weber (1864-1920), socilogo alemo e grande terico das organizaes, organizao burocracia, a organizao burocrtica um tipo de sistema social dominante nas sociedades modernas; uma estratgia de administrao e de dominao; fruto e bero da burocracia, com a qual pode ser identificada. (Mota; Bresser Pereira, 1983, p.9). A burocracia, entendida como organizao, confere queles que a controlam uma imensa parcela de poder. Todo sistema social administrado segundo critrios racionais e hierrquicos uma organizao burocrtica. A organizao burocrtica o tipo ideal de organizao onde esto presentes os elementos que constituem qualquer burocracia: sistemas sociais formais, impessoais, que so dirigidos por administradores profissionais e que tendem a control-los cada vez mais e completamente. Pode-se dizer ento que as organizaes burocrticas so as formas mais racionais e eficientes que se conhecem de agrupamento coletivo de trabalho objetivado. Considerada como unidade social que atende s necessidades especficas da sociedade, passa a ser compreendida como sistema social. A organizao um agrupamento social cada vez mais presente em todas as esferas da sociedade, em graus de complexidade cada vez maiores, na medida em que a modernizao se torna crit-

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rio de sobrevivncia. A organizao representa mecanismo de reproduo da ordem e do poder dominante com estruturas socioeconmicos idnticas ao sistema de poder do Estado. Nesse sentido, verifica-se que a sociedade se estrutura com base nas relaes de poder e, progressivamente, cria padres, normas, leis e prticas para controlar e reger essas relaes. Nela se desenvolvem as instituies como instrumentos bsicos para a reproduo da estrutura dominante, atravs da legitimao conferida pela sociedade. As instituies surgem sempre a partir de determinadas demandas. No confronto entre classes, os grupos privilegiados tm mais poder para fazer valer as demandas que emergem como instituies, mescladas por supostos interesses dos demais grupos sociais. Desta forma, so aceitas pela coletividade que se cr protegida. A instituio traz componentes especficos, mas subsequente organizao quando compreendida enquanto um conjunto de pessoas associadas que esto juntas a fim de atingirem objetivos especficos. Essa especificidade tem que conferir sentido de utilidade sociedade, atravs do desempenho de papis estruturados em torno da satisfao de necessidades sociais importantes. Nesse sentido, a sociedade confere legitimidade instituio que, por sua vez, impe sano social ao comportamento institucional medida que no v cumprido o critrio maior de satisfazer necessidades sociais bsicas e essenciais. As instituies e as organizaes correspondem a dimenses diferentes de uma mesma realidade. A organizacional identifica um conjunto de meios para a realizao dos objetivos que se legitima na dimenso institucional, levando em considerao a necessidade de seu reconhecimento pela sociedade. A este raciocnio acrescenta-se a compreenso de que os fins a serem alcanados no justificam a utilizao de qualquer meio para sua concretizao, o que impe a racionalidade do conhecimento cientfico na organizao do processo produtivo, de saber construir metodologias exequveis, com instrumentos e tcnicas adequados realizao dos objetivos propostos. Essas dimenses se colocam como realidades concretas a partir das determinaes sociais que as constituem.

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Uma se distingue da outra baseando-se no fundamento de que a instituio est representada por um conjunto articulado de saberes (normas, valores, ideologias, o que impe sano quando no cumpridos) e prticas conscientemente desenvolvidas pelos agentes sociais, prticas essas produzidas a partir das relaes que so estabelecidas na produo e na reproduo da existncia material. Organizao o conjunto articulado de meios para operacionalizar os fins institucionais. Com essa reflexo acerca das organizaes e instituies tornase mais fcil a compreenso de alguns elementos conceituais sobre as organizaes empresariais. Infestas Gil (1993, p.38) define empresa como um sistema social aberto com estruturas interdependentes e mltiplos fatores externos pertencentes ao sistema social global de que faz parte. tambm denominada como um conjunto sociocultural complexo, organizado para realizao de servios, fabricao de coisas, transformao ou extrao de produtos da natureza. (Oliveira, 2002, p.251). Esse sistema social complexo porque envolve pessoas e suas heterogeneidades culturais, comportamentais, educacionais, tnicas que tambm se fazem representar por um conjunto de habilidades prprias, capazes de transformaes no espao empresarial, com objetivos de satisfao de necessidades coletivas e individuais. Chiavenato (1995, p.67) aponta a empresa como um sistema sociotcnico, toda organizao consiste em uma combinao administrativa de tecnologia e de pessoas, de tal forma que ambos os lados se acham intimamente inter-relacionados. Toda empresa constituda por pessoas e as pessoas so seres sociais, possuem caractersticas fsicas, psicolgicas e sociais que resultam em relaes sociais formais e informais. Segundo o mesmo autor, essas relaes so responsveis pela eficincia das aes da empresa. Ao mesmo tempo, as empresas possuem instalaes fsicas, mquinas, equipamentos, instrumentos e tecnologia, caracterizando um sistema tcnico. As empresas possuem diversas caractersticas que as diferenciam umas das outras em relao ao tamanho, natureza e ad-

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ministrao. Possuem, contudo, um ponto em comum, a racionalidade econmica. Drucker (2002, p.108) explica que empresa um rgo social e que s pode prestar contribuio sociedade se for lucrativa. O mesmo autor justifica que, apesar da lucratividade ser crucial tanto para a empresa quanto para a sociedade, a empresa no pode ser definida s em termos do lucro aferido. O lucro no a finalidade, e sim um fator restritivo dos empreendimentos e das atividades empresariais. O lucro no a explicao, a causa ou a razo de ser das decises e do comportamento de uma empresa, mas, sim, o teste de sua validade. (Drucker, 2002, p.109). De acordo com pesquisas baseadas na sociologia, Infestas Gil (1993, p.38) caracteriza a empresa como uma organizao e como uma instituio, quando comparada com seus elementos mais comuns. A empresa, enquanto organizao produtiva, constitui-se em manifestao racional e econmica, alm da extenso dos princpios da gesto dos recursos humanos. Ela se expressa com a finalidade de atender demanda, no que diz respeito ao contexto econmico de consumo, e se desenvolve assegurando a eficcia de seu ciclo produtivo, de acordo com os requisitos e regras do contexto econmicosocial. A caracterstica social marcante da empresa, em comparao com as demais organizaes, consiste em ser ela a clula das relaes de produo de uma sociedade, de ser fonte de riqueza, de desenvolvimento e de poder consequente de qualquer pas. A organizao empresarial traduz a estrutura bsica do sistema econmico e social tanto no que diz respeito estrutura, da qual deriva, quanto da conjuntura na qual se insere. As empresas no produzem somente bens e servios, mas, sobretudo, produzem formas de comportamento e de raciocnio que resultam na determinao de papis diferenciados no sistema produtivo. Enquanto instituio, a empresa se caracteriza por se constituir em estrutura estvel composta de um conjunto de indivduos que desempenham papis sociais com objetivo de satisfazer ne-

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cessidades sociais bsicas. A necessidade de produo e de distribuio de bens e servios se realiza atravs de instituies econmicas, as empresas. Rico (1982, p.47) considera a empresa como uma instituio privada onde os dirigentes e os assalariados estabelecem relao entre defesa de seus interesses e o alcance de fins reconhecidos como legtimos por uma determinada sociedade. A empresa persegue objetivos concretos que justificam sua existncia como organizao que se legitima na sociedade. Porm, esses objetivos no tm que coincidir necessariamente com sua funcionalidade. O objetivo da empresa eminentemente econmico e suas funes tambm, porm, medida que fatores externos tais como governos, mercado, consumidores e mesmo outras organizaes similares provocam manifestaes e intervenes, ela enfrenta a busca por novas funes (sociais e polticas) em resposta aos fatores externos, sem deixar afetar o cumprimento de seus prprios objetivos. Segundo Drucker (2002, p.110), o objetivo de uma empresa consiste em criar o perfil do consumidor, pois so os que esto dispostos a pagar por bens e servios que transformam recursos econmicos em riqueza. E, em relao s funes, destacam-se duas fundamentais: o marketing e a inovao. Fundamental, o marketing no pode ser considerado funo parte para a empresa. Exige trabalho criativo e uma srie continuada de atividades distintas e deve se constituir em dimenso central da empresa como um todo unificado. O ponto-chave da atividade de marketing conhecer e compreender os ensejos dos consumidores to bem que o produto ou servio lhes seja apropriado e necessrio e que se venda por si prprio. Segundo o mesmo autor, no basta que as empresas forneam quaisquer bens e servios, elas devem oferecer bens e servios sempre melhores e mais econmicos. As inovaes (tecnolgica, sociais e econmicas) podem resultar em preos mais baixos, em novos e melhores produtos, o que se traduz em comodidade e define a satisfao emergente do consumo. Nesse sentido, somente as empresas inovadoras conseguiro satisfazer as necessidades da sociedade moderna.

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De acordo com Arajo (2004, p.110-111), a organizao empresarial estruturada por diversas reas que, juntas, ditam sua vida. Explica que o sucesso da empresa depende, fundamentalmente, do bom funcionamento das reas: finanas, marketing, operaes e logsticas, organizao, gesto de pessoas e tecnologia da informao. Contudo, essas reas formam um todo que no podem ser entendidas isoladamente. Sauerbronn citado em Arajo (2004, p.132) reconhece que
[...] a tarefa primordial da organizao empresarial satisfazer o consumidor, atendendo s suas necessidades, levando em conta seu bemestar em longo prazo, respeitadas as exigncias e limitaes impostas pela sociedade e atendidas as necessidades de sobrevivncia e continuidade da organizao.

As empresas se caracterizam no somente pelo seu tamanho, pelo que produzem ou vendem, pela natureza pblica ou privada, mas pelo fato de transacionarem bens e servios entre partes interessadas, agindo como transformadoras e intermedirias de recursos entre si e os de seus clientes internos e externos. Desta forma, propem-se a transformar insumos em produtos, transacionar bens que consideram teis para a sociedade, ou seja, prestam servios a clientes especficos, mediante remunerao que lhes assegure a sobrevivncia. As empresas podem ser pblicas quando criadas, mantidas e administradas pelo Estado e privadas quando so propriedades de pessoas particulares. Entre as empresas privadas destacam-se as organizaes do tipo familiar.

Conceitos e abordagens da empresa familiar

A empresa familiar se caracteriza pela existncia de um fundador-empreendedor que ao reconhecer uma oportunidade de mercado cria, desenvolve e consolida determinada atividade mercantil. Ao longo de sua trajetria adquire conhecimentos do mercado, dos flu-

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xos do comrcio, dos fornecedores e dos clientes. Acumula experincias prticas sobre produo, negociao e comercializao, estabelecendo normas para a conduo das operaes da empresa. Em funo do crescimento do negcio, seleciona pessoas a partir de critrios subjetivos de competncia, priorizando sempre valores como a lealdade e a confiana. Geralmente, esse fundador encontra seus parceiros ou colaboradores na prpria famlia. A partir das aes e das relaes do fundador-empreendedor que surge uma determinada empresa cujo processo de desenvolvimento pode se caracterizar, ou no, como empresa familiar. Os valores dessa empresa so pessoais e esto ligados personalidade do fundador, que reflete sua cultura, ou seja, seu modo de ser, pensar e agir. Werner (2004, p.20) define empresa familiar como sendo aquela que nasceu de uma s pessoa [...]. Ela a fundou, desenvolveu-a e, com o tempo, comps a empresa com membros da famlia a fim de que, na sua ausncia, a famlia assumisse o comando. Tambm, segundo o mesmo autor, aquela que tem o controle acionrio nas mos de uma famlia, a qual, em funo desse poder, mantm o controle da gesto ou de sua direo estratgica. (2004, p.20). A presena de um gestor familiar que representa o capital, seja no mbito da administrao ou no plano estratgico, influencia os processos administrativos como tambm reflete as aspiraes da famlia. Interessante a compreenso sobre o conceito de controle acionrio, pois no mais se define pelo poder de gesto concedido aos acionistas majoritrios, mas pelo poder de influncia de que so capazes pelas habilidades tcnicas e conceituais desenvolvidas pessoalmente. A partir do advento dos direitos e das obrigaes dos acionistas minoritrios introduzidos na governana empresarial, o controle acionrio passa a ser daqueles cujas posies permitam o voto, pelo poder de influncia, nas tomadas de decises. o domnio da propriedade que reflete sistematicamente o poder de se determinar o futuro da empresa. (Werner, 2004, p.3). Lodi (1998) defende que a empresa familiar nasce na segunda gerao de dirigentes, quando o fundador possibilita a sucesso da

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gesto, transferindo aos herdeiros diretos. A empresa familiar aquela em que a considerao da sucesso da diretoria est ligada ao fator hereditrio e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de famlia ou com a figura de um fundador. (Lodi, 1998, p.6). Durante o perodo em que a empresa se encontra administrada unicamente pelo fundador, ainda no considerada familiar, mas correspondente gesto pessoal, o que significa incidir nica e exclusivamente nas caractersticas da pessoa do gestor proprietrio, sem precisar levar em considerao a posio da famlia no processo. Desta forma, uma empresa de fundador sem herdeiros, bem como qualquer organizao empresarial em que famlias participam apenas como investidoras, no pode ser considerada familiar. A empresa familiar no se caracteriza pela associao de irmos ou parentes, mas quando os herdeiros dos proprietrios-scios iniciam a participao na gesto do negcio. Outra observao a ser realizada, a existncia de membros da famlia do empreendedor-fundador na empresa no determina a organizao do tipo familiar. Geralmente, os parentes desenvolvem funes operacionais, sem acesso ao processo decisrio e participao na definio patrimonial e estratgica. A empresa familiar pressupe a sucesso do poder decisrio de maneira hereditria a partir de uma ou mais famlias, ou seja, a transferncia da gesto empresarial do fundador para seus herdeiros sucessores. A participao da famlia deve ser considerada atravs de planejamento direto em todos os mbitos da empresa, contribuindo e interferindo no processo decisrio e na definio patrimonial e estratgica. Nesse sentido, no s ao fundador, mas famlia cumpre a funo proprietria e gerencial. Outro fator caracterstico da empresa familiar so as relaes interpessoais estabelecidas entre os membros que se fazem presentes. Essas refletem, significativamente, nas aes desenvolvidas e nos resultados da organizao. Na gesto da empresa familiar, o processo de tomada de deciso pautado por critrios tcnicos, objetivos e racionais, mas as deci-

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ses so influenciadas tambm a partir de aspectos emocionais e afetivos, considerando que o vnculo se constitui em fator de grande importncia no relacionamento empresarial. O destaque do vnculo familiar envolve a relao de confiana, que se estabelece entre parentes, associado ao interesse da continuidade e da conduo do negcio atravs da famlia. Lodi (1998, p.4) defende que a organizao familiar, pela sua constituio e natureza, apresenta certas caractersticas que favorecem e outras que so prejudiciais ao desenvolvimento empresarial. Algumas caractersticas negativas desse tipo de organizao: Conflitos de interesses entre famlia e empresa. As relaes conflituosas podem resultar em descapitalizao da empresa, falta de disciplina da gesto empresarial, utilizao ineficiente dos administradores no familiares e excesso de personalizao dos problemas administrativos. Uso indevido dos recursos da empresa por membros da famlia. Essa atitude fruto da falta de normas, procedimentos e racionalizao da administrao, fator que pode levar a empresa situao de instabilidade e dificuldades financeiras. Falta de sistema de planejamento e de procedimentos formais de gesto. O microgerenciamento ou pequena viso empresarial comum entre as empresas familiares. Essa realidade possibilita a informalidade, levando ausncia de planejamento formal, trazendo srios problemas no processo produtivo e financeiro da empresa. Resistncia modernizao do processo de gesto, de produo, comercializao e distribuio das mercadorias e servios. A dificuldade em aceitar e acompanhar as mudanas em processo reflete diretamente na competitividade do mercado. Ausncia de poltica de recursos humanos. O no estabelecimento de poltica de seleo, de treinamento e de desenvolvimento das pessoas abre possibilidade para promoes e contrataes a partir do grau de parentesco, sem critrios formais e profissionais.

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Por outro lado, as empresas familiares, muitas vezes, conseguem garantir o sucesso, tendo em vista algumas caractersticas inerentes a esse tipo de organizao: Lealdade dos funcionrios. Na organizao familiar os gestores esto presentes de forma permanente na empresa e os empregados se identificam melhor com este tipo de estrutura, conseguindo uma aproximao positiva. Geralmente, a relao entre funcionrios e dirigentes, escolhidos ou eleitos para cumprir um determinado perodo de tempo, sempre mais distante. Nome da famlia. A boa reputao do nome da famlia no ambiente interno e externo, atravs da confiabilidade, favorece o processo de negociao e de conquista de mercado. Continuidade da gesto. A sucesso de familiares competentes na direo dos negcios contribui para garantir o respeito e a confiana na empresa. Unio existente entre acionistas e dirigentes. O bom relacionamento e a proximidade entre o Conselho de Administrao, a Diretoria Executiva e a Assembleia dos Acionistas facilita a comunicao e garante o sucesso empresarial. Rapidez no sistema de deciso. O grupo familiar pode tomar decises abrangentes e globais sem ter que dar respostas a pessoas e estruturas alheias sobre problemas tpicos de uma organizao empresarial. O nvel hierrquico mais simples, pois possui apenas trs ou quatro nveis acima do operacional, o que agiliza as decises e aes refletindo no melhor atendimento dos clientes. Cultura organizacional. As empresas familiares reconhecem que sua sobrevivncia depende de valores expressos na cultura organizacional e, com base nela, define sua misso. Tradicionalmente, essas empresas cultivam valores como harmonia, unio, senso de equipe, tica e moral. Sentido de misso. Ter viso nica e conjunta sobre a misso da empresa na sociedade constitui fator positivo da administrao da emoo em favor do negcio. Assim como a maioria das fam-

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lias sobrevive a conflitos, as empresas que se solidificam tm vocao que permeia toda a estrutura. Amplo conhecimento. O empreendedor, na empresa familiar, domina todo o processo de produo, da gesto da fora de trabalho, da comercializao dos produtos e tambm dos aspectos externos organizao que interferem na sobrevivncia da mesma. Conhece o negcio e sabe avali-lo sem depender de tecnologia e de diversos relatrios. Esse conhecimento se torna importante vantagem para a empresa familiar e seus empreendedores. Quanto aos aspectos favorveis da empresa familiar destacamse: comprometimento; conhecimento; flexibilidade do tempo, trabalho e dinheiro; percepo de longo prazo; cultura estvel; processo decisrio rpido; alm de confiana e orgulho. A partir das anlises realizadas nota-se importante associao de valores individuais dos participantes de uma famlia nos aspectos mais relevantes da administrao empresarial. O conjunto desses fatores fortalece a empresa familiar e, da mesma forma, quando h ruptura de um dos aspectos, verifica-se a perda da unidade, ao consequente enfraquecimento do grupo familiar. A empresa familiar tambm se caracteriza por alguns elementos presentes no espao empresarial. Esses elementos, conforme Werner (2004, p.16), constituem o universo do empreendedor, representado por ele mesmo, pela esposa, pelos filhos, pelos agregados, pelos netos e profissionais integrados aos quadros scio-funcionais. O empreendedor o fundador do negcio, algum com caractersticas reconhecidas cujas qualidades foram essenciais para o surgimento e o desenvolvimento da empresa. Possui habilidades que combinam integridade e honestidade com respeito e responsabilidade para com a sociedade. Atravs da misso empreendedora concretiza funes importantes ao bem-comum da sociedade. Lodi (1998, p.63) faz uma reflexo sobre o empreendedor como o homem que se identifica com a empresa:

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O homem de empresa o administrador cujo senso de identidade com a organizao dissolve a sua individualidade no estilo da empresa. Seus traos fortes so o interesse pelo lado humano, o interesse pelas pessoas que o cercam e o compromisso de manter a integridade da empresa. (Lodi, 1998, p.63).

Algumas caractersticas do empreendedor-fundador apontadas por Werner (2004, p.31) merecem ser destacadas: Grande capacidade e dedicao ao trabalho. O empreendedor dedica uma vida inteira ao trabalho e o considera at como hobby. A dedicao ao trabalho fator essencial ao bom desempenho de suas funes e sucesso empresarial. Habilidade de autossacrifcio, o que representa disposio integral para o trabalho. Geralmente, o empreendedor se priva para garantir crescimento e desenvolvimento dos negcios. Busca contnua pelo progresso. Sua misso criar e desenvolver a empresa. Existem diferenas bsicas entre um executivo-presidente e um empreendedor: o executivo est mais preocupado com sua sobrevivncia profissional e o empreendedor com a execuo e realizao da misso organizacional. Viso do todo e conhecimento prtico. O empreendedor possui habilidade para enxergar as oportunidades de negcio e acumular experincia prtica em diversas funes. Ele est presente em todos os setores da empresa agindo e tomando decises, assim, consegue ter viso e domnio da organizao como um todo. Relaes pessoais favorveis estabelecidas com o meio externo e interno empresa. medida que o negcio cresce o empreendedor conhece a necessidade em se relacionar com pessoas, em crculo mais amplo, independentemente de buscar reconhecimento em associaes patronais e de classe. O cotidiano das empresas familiares de sucesso revela que a esposa do fundador-empreendedor desempenha importante funo na estrutura dessas organizaes. Muitas delas no tm lugar definido

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no organograma, mas se transformam em conselheiras do marido, ou seja, aconselham sem se intrometer diretamente nos negcios. Nesses casos, sua funo dar segurana s expectativas do esposo, compartilhar suas esperanas e ser apoio nos momentos de fracassos. Por outro lado, a sua habilidade em saber ouvir torna-se essencial quando encontra o momento certo para emitir opinies. Cabe a ela se preocupar, mesmo quando no h grandes desafios, sensibilizar o marido e scios quando as aes colocam em risco a sobrevivncia da prpria famlia. No momento da sucesso e quando os filhos j esto dividindo a gesto empresarial com o pai, a esposa assume papel preponderante, passa de scia do marido para parceira mediadora entre pai e filhos com a finalidade de apartar os conflitos sem escolher partido. Algumas esposas, com a crescente participao da mulher no mundo dos negcios, tm se transformado em scias efetivas dos maridos. Atuam ativamente na empresa, ocupam lugar estratgico no organograma e desenvolvem funes de suporte em momentos em que falta competncia ao empreendedor. Elas representam a extenso do empreendedor maximizando seu potencial e consolidando o negcio. Os filhos so herdeiros e sucessores da propriedade e do negcio do pai. Herdar a propriedade resultante de trabalho de um empreendedor por seus ancestrais um direito inalienvel. A legislao brasileira protege o direito de herana e de sucesso enquanto direito adquirido. Mas o exerccio da sucesso incide na consecuo de algumas variveis, tais como vocao, empatia pelo empreendimento e habilidade no desenvolvimento de relaes interpessoais para conviver com herdeiros e colaboradores. Os filhos, geralmente, so preparados tecnicamente para assumir a gesto dos negcios. Entretanto, torna-se essencial que, ao longo da vida, eles sejam tambm preparados para se tornar herdeiros. O herdeiro sucessor tem que ter competncia para o comando, liberdade para ser autntico, estilo e autonomia para a gesto, alm de ser legitimado pela famlia. Outro fator importante, o sucessor precisa ser indicado, mas o mesmo tambm deve ter certeza de que est

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preparado para dirigir, comandar e liderar. Antes de assumir o comando da empresa h necessidade em ser aceito pelo meio interno e externo no qual vai atuar. O mercado, principalmente, precisa conhec-lo antes de assumir a direo empresarial. Os agregados so aquelas pessoas que se juntam ao ncleo familiar: genros, noras, sobrinhos ou sobrinhas. As experincias demonstram que trazem para a famlia novos valores e costumes, o que muitas vezes causam conflitos dentro da organizao familiar. Por outro lado, esse relacionamento proporciona condies para enriquecer o empreendimento familiar atravs de novos padres de comportamento e cultura. Na tradio empresarial brasileira, geralmente, os genros assumem o comando empresarial, enquanto que as noras permanecem com as funes domsticas. Quando se dedicam a aes empreendedoras, essas recaem sobre as empresas paternas e, em outros casos, ao seu prprio negcio. Alguns fatores explicam as razes de sucesso da presena de genros na gesto empresarial. Muitos deles estabelecem relao harmoniosa com o empreendedor-sogro, considerando a mediao da filha-esposa, consegue assegurar equilbrio entre as partes. Ao mesmo tempo, a experincia vivenciada fora da famlia a que se agregou traz para a relao empresarial carga emocional menor do que a ligao entre pais e filhos, de modo a permitir convivncia mais profissional entre os envolvidos. A presena de genros na empresa familiar tambm pode significar problema na medida em que h reconhecimento pela sua competncia profissional e revela concorrncia aos filhos do patriarca. Essa situao gera conflito entre os familiares podendo, s vezes, agravar as reas de incertezas da empresa. Quando h relao estvel, de confiana e dedicao ao trabalho, genros e noras alimentam o sonho do fundador de fazer com que o patrimnio chegue terceira gerao. Em algumas empresas familiares, genros e noras so capazes de realizar o que o patriarca esperava que seus filhos fizessem. Os sobrinhos tambm podem ser sucessores, sendo includos na organizao familiar como agregados. A presena deles reflete per-

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cepes e valores diferentes na relao empresarial gerando reas de conflito decorrentes da gerao anterior. Geralmente, os sobrinhos so chamados sucesso quando o empreendedor no tem herdeiros ou quando esses herdeiros no apresentam habilidades para a gesto empresarial. A participao dos netos na vida das empresas representa a terceira gerao da organizao familiar. Em algumas empresas, o neto ocupa o espao de sucessor direto do empreendedor. No muito comum, mas existem casos em que o empreendedor percebe o potencial para a sucesso do neto e o elege para a misso gerencial. Quando isso ocorre se torna necessrio preparar os filhos para a perda do direito de sucesso, para aprovao e aceitao dos netos assumirem o comando da empresa. a partir dos netos que muitos fundadores conseguem visualizar a continuidade do patrimnio, quando apresentam vocao nata para a gesto, a gerao fundadora se sente mais estimulada para o crescimento dos negcios. Os profissionais so agentes que, paulatinamente ao desenvolvimento empresarial, vo sendo introduzidos no universo do empreendedor. Geralmente so profissionais de confiana e convivncia que exercem importante influncia no fator psicossocial da famlia, na medida em que tiveram a oportunidade de acompanhar o crescimento da empresa, consequentemente da prpria famlia, e participaram de suas dificuldades, avanos e sucessos. Tradicionalmente, so pessoas graduadas e ps-graduadas com expectativas de se tornarem partcipes da sociedade empresarial. Tornam-se atores importantes empresa familiar, pois, muitas vezes, fazem a mediao entre fundadores e sucessores direcionando as decises a partir de critrios profissionais. Cabe ressaltar que o termo profissional utilizado para se referir aos administradores contratados para funes do primeiro ao segundo escalo hierrquico e como funcionrios da empresa, que no fazem parte da famlia. Contudo, no significa que os membros da famlia no sejam profissionais. Muitos empreendedores garantem a profissionalizao da empresa familiar atravs da formao acadmica dos prprios filhos e netos, a partir dos interesses organi-

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zacionais da famlia. Lodi (1998, p.25) explica que profissionalizao o processo pelo qual uma organizao familiar ou tradicional assume prticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas, acrescentando pessoas capacitadas e qualificadas para o desenvolvimento da empresa. A profissionalizao pode acontecer no momento da sucesso, integrando profissionais familiares, contratados ou simplesmente para atuar no mbito da administrao gerencial sem interferir na direo e controle organizacional. A empresa familiar no se apresenta como homognea nem monoltica no decorrer de sua histria. Ela passa por vrias etapas compreendendo a fundao, o perodo da preparao dos herdeiros sucessores e, logo aps, a sucesso empresarial propriamente dita. A principal caracterstica da empresa familiar recai sobre a sucesso da gesto e do controle da organizao. O processo sucessrio representa momento importante para determinar a continuidade da empresa familiar, perodo de transferncia de poder do fundador para seus sucessores. Geralmente, o processo conduzido durante aproximadamente trs a cinco anos, preparado ao longo de toda uma gerao. O xito de um programa sucessrio depende da maneira como o pai preparou sua famlia para o poder e a riqueza. (Lodi, 1998, p.21). Deve-se esclarecer que nem todos os herdeiros so sucessores. O herdeiro encontra-se diretamente ligado propriedade, ao direito herana dos bens, aquele que ocupar o cargo mais elevado da empresa, o representante legal do negcio. O sucessor tem a responsabilidade pela direo e pelo comando da organizao. Durante o processo sucessrio, tornam-se comuns os conflitos entre as partes e, por isso, fundamental que o fundador prepare seus herdeiros e os possveis sucessores. Todo processo sucessrio exige administrao e planejamento conduzido pelo prprio fundador. Planejar a sucesso empresarial significa que o fundador tem conscincia formal e poltica da necessidade de continuidade da organizao, como tambm contribui para a permanncia dos valores, da misso, da cultura organizacional, que

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foram construdos ao longo de vrios anos de trabalho e de dedicao do empreendedorfundador. Oliveira (1999, p.24) explica que a sucesso nas empresas familiares pode ser identificada por dois tipos: a sucesso familiar e a profissional. A sucesso familiar mais comum na realidade das empresas familiares brasileiras considerando que a sucesso profissional tem apresentado significativa evoluo nessas organizaes. A sucesso familiar se refere passagem da gesto da empresa familiar do fundador para seu herdeiro-sucessor. A gesto da empresa ser realizada por membros da prpria famlia, em processo de interao constante e dinmica entre eles. Nesse processo, ocorre impacto significativo sobre duas principais instncias: as variveis econmicas, que correspondem diretamente s empresas, e a instituio social que corresponde famlia. A sucesso profissional significa que profissionais passam a ocupar e assumir cargos executivos na empresa familiar, enquanto os representantes da famlia compem o conselho de famlia, que pode, ou no, atuar como conselho administrativo. Nesse contexto, h transferncia dos riscos sobre decises estratgicas e no apenas operacionais. A maioria das empresas familiares busca a sucesso familiar, considerando que o fundador tem amplo interesse na continuidade de seu negcio atravs da famlia, por meio de seus herdeiros natos e diretos. A partir desse interesse, a sucesso familiar recebe acentuado planejamento com resultados positivos, dependendo da forma como o processo for conduzido, da metodologia adequada consecuo dos objetivos esperados. O planejamento deve atingir no s os pretendentes ou indicados sucesso, mas todos os herdeiros, pois todos tm interesses no negcio e, de forma indireta, tambm influenciam nos caminhos que a empresa tem que tomar para se tornar sustentvel no tempo. Essa influncia se d atravs da qualidade das relaes e interaes estabelecidas entre os familiares.

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Herdeiros que porventura no estejam presentes na gesto devem ser conscientizados de seu papel como scios-parceiros, a fim de que apoiem o empreendimento e no criem demandas excessivas para os gestores. J herdeiros que optem por conseguir uma carreira profissional dentro da empresa devem estar preparados para atuar com competncia e para separar a funo executiva da funo de acionista. (Werner, 2004, p.60).

O treinamento tem que ser profundo e extenso, pois exige do futuro executivo herdeiro amplo conhecimento do negcio e da gesto. O herdeiro poder ser inserido no contexto de treinamento desde sua juventude, vivenciando experincias da empresa, atravs do contato direto com o fundador (pai, tio ou av), para desenvolver interesse pelos assuntos da organizao empresarial. Tal treinamento vai se aprofundando desde o momento da insero nas atividades operacionais da empresa, passando por todos os setores, aprendendo a dinmica das atividades que envolvem o negcio. A atuao do herdeiro ser sempre acompanhada por funcionrio de carreira em cumprimento finalidade de transmitir conhecimentos sobre as atividades especficas de cada setor. Oliveira (1999) explica que o processo sucessrio se torna complexo e apresenta problemas durante a sucesso, pois envolve disputa pelo poder e comando dos negcios. O autor reflete a importncia da preparao para o processo sucessrio:
Uma ideia para amenizar esse problema esticar o perodo de treinamento do herdeiro e faz-lo trabalhar durante muitos anos e de forma intensa, em vrias atividades alocadas nos nveis hierrquicos mais inferiores da empresa. Essa situao tambm proporciona a vantagem de consolidar um nvel de conhecimento da empresa mais adequado ao executivo herdeiro, o que facilitar seu processo decisrio em momentos futuros. [...] Outra forma o herdeiro trabalhar, durante um perodo de tempo, fora da empresa familiar, em que ele poder mostrar se tem ou no qualidades para ganhar seu prprio espao profissional. (Oliveira, 1999, p.29)

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Na sucesso familiar o fundador tem maior conhecimento sobre o sucessor pela proximidade familiar, o que favorece o acompanhamento, passo a passo planejado, e permite maior poder de comando sobre as atividades e decises do sucessor. A presena de membros da famlia no comando da gesto e a adequada interao entre a famlia e a empresa favorecem um processo flexvel tanto para a tomada de decises como para a implementao de aes. Esses aspectos implicam eficincia e eficcia para com a estrutura, alcanando resultados positivos para a organizao como um todo. Outro aspecto importante ligado sucesso familiar o esprito de famlia, ou seja, esprito de unio e de colaborao. Uma empresa que estabelea bons relacionamentos, interno e externo, a partir de certos princpios e valores existentes no ncleo social familiar, tais como amor, fidelidade, coeso, honestidade, harmonia e outros, consegue expressar identidade sria e responsvel. Esses princpios fortalecem o grupo empresarial apresentando sucesso ao longo das geraes. Esse sucesso est ligado ao estilo de organizao e de vida da famlia proprietria do empreendimento. A sucesso profissional se caracteriza quando a empresa familiar administrada por membros da famlia e passa a ser gerenciada por profissionais contratados. A sucesso profissional entra em cena a partir do momento em que o fundador no tem nenhum herdeiro e tambm quando o prprio herdeiro no apresenta habilidade para a gesto. Nesse sentido, o fundador precisa realizar seleo criteriosa para a contratao de profissionais com perfil adequado organizao. Torna-se relevante considerar que a contratao de profissionais na empresa familiar representa abertura a novas experincias administrativas, a novos conhecimentos prticos que conduzem a empresa a outros rumos e determinem resultados diferentes e competitivos. A presena deles possibilita tambm amplos debates frente aos objetivos, s estratgias e s polticas da empresa estimulando a avaliao da administrao com senso crtico e o nvel de criatividade dos outros executivos. Vale refletir que a entrada de profissionais

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geralmente motiva, de forma proativa e interativa, os vrios executivos familiares da empresa. Com relao sucesso profissional, o fundador tem que participar ativamente do processo, incluindo o acompanhamento direto do sucessor, pois acontecem situaes variadas que necessitam de atitudes imediatas. Exemplificando, uma delas ocorre quando o profissional no consegue incorporar a misso e cultura organizacional e passa a conduzir a empresa para metodologias inadequadas s pretendidas pela famlia, sendo necessria a interferncia do fundador. Quando a situao no controlada, o sucessor, geralmente, substitudo. A medida de substituio deve ser tomada pelo fundador, totalmente centrada nos objetivos organizacionais. Cabe lembrar que o processo de substituio do gestor contratado sempre ser mais fcil em comparao substituio do executivo familiar, considerando que as relaes profissionais so mais simples de enfrentar que os fatores emocionais envolvidos nas relaes entre familiares. Um fator importante a destacar refere-se s relaes entre profissionais contratados e a famlia. A convivncia dos profissionais com a famlia geralmente leva a situaes complexas e contraditrias, uma vez que os profissionais se deparam com a exigncia e a obrigao de lealdade empresa e famlia, o que nem sempre to simples. O profissional passa a conviver com os interesses e as atitudes da famlia e da empresa, s vezes no compatveis pela interferncia do fator emocional. Desta forma, os profissionais se encontram envolvidos diretamente com os conflitos da famlia de modo intenso e tm conscincia da necessidade de mediao, o que, uma eventual ruptura com os detentores do capital, pode significar prejuzo para a organizao empresarial e o fracasso do prprio profissional. O sucesso do profissional sucessor da empresa familiar depende de sua capacidade de interpretar a cultura, a misso, os objetivos e os resultados esperados pela famlia e empresa, traduzindo-os em linguagem simples para os subordinados. Lodi (1998, p.27) revela que na empresa familiar

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[...] o profissional reconhece que tem de fato uma responsabilidade muito maior do que a autoridade que lhe foi conferida. A autoridade s vir com o tempo e com o subjetivo conceito de confiana lealdade. No se pode exigir autoridade, pode-se conquistar com o tempo.

As relaes que envolvem a famlia e a empresa com o profissional so complexas, mas podem ser bem conduzidas a partir do bom andamento do processo sucessrio. Assim vale ressaltar a importncia e a necessidade de preparao, de planejamento e de acompanhamento do processo sucessrio, independentemente se a sucesso profissional ou familiar. Werner (2004, p.59) explica que
[...] a preparao do processo de sucesso seja corretamente transmitida a todas as partes relacionadas, entre elas, clientes, fornecedores, acionistas, prestadores de servios e o mercado financeiro. [...] fica caro esconder a transferncia da gesto para um herdeiro ou omitir o nome de quem ser o sucessor. Dvidas quanto continuidade do negcio costumam transformar-se rapidamente em custos mais elevados na obteno de emprstimos ou em condies menos favorveis de negociao com clientes e fornecedores.

Outro aspecto essencial na preparao de qualquer processo sucessrio garantir a formalizao do mesmo atravs de instrumentos jurdicos como testamentos, acordos societrios e protocolos familiares, sem perder de vista a legislao vigente. Para a efetivao do processo sucessrio torna-se imprescindvel a proposta do planejamento. Segundo Oliveira (1999, p.33), o planejamento o fator mais importante para o adequado processo e precisa de sistematizao de acordo com as fases a seguir: Fase 1 Identificao dos resultados almejados (objetivos). Fase 2 Estabelecimento do perfil bsico do gestor. Fase 3 Discusso sobre os resultados esperados e o perfil do gestor. Fase 4 Escolha do executivo sucessor. Fase 5 Implementao e avaliao da sucesso.

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A fase inicial, identificao dos objetivos do processo de sucesso, sempre ser interligada com o planejamento estratgico da empresa, considerando os objetivos e a misso organizacional. A determinao dos objetivos deve ser estabelecida com transparncia empresa como um todo, tanto no nvel estratgico quanto no nvel operacional. Nessa fase, torna-se necessrio estabelecer estratgias e polticas que nortearo a operacionalizao de todo o processo sucessrio, inclusive definir os critrios e parmetros de avaliao. O executivo-fundador tem que ter viso de curto, mdio e longo prazo e a conscincia de que os resultados sempre sero de mdio a longo prazo. Na segunda fase, caracterizao do perfil bsico do profissional, devem ser considerados os aspectos de conhecimento e de habilidades do sucessor, tendo em vista os objetivos determinados. Importante garantir que, durante essa definio, no se copie o perfil e as caractersticas do fundador, pois deve aproveitar a mudana para avaliar o que ser ideal para a empresa familiar no momento. Assim o perfil bsico do novo gestor deve ser estabelecido de forma interativa com as foras que devero impulsionar as estratgias da empresa familiar ao longo do tempo, sem esquecer que deve levar em considerao questes bsicas de gesto. As foras que impulsionam a empresa atravs do gestor ganham caractersticas tais como: criatividade e inovao, vantagem tecnolgica, perseguio qualidade, cultura organizacional baseada em melhoria contnua e aprendizado, alm de amplo destaque em trabalho com equipes multidisciplinares. Desta forma, o perfil a ser construdo para o sucessor deve contemplar, no plano profissional, a experincia prtica somada com a formao acadmica, imprescindvel e, no plano pessoal, valores da famlia, respeito pelo prximo e a capacidade de lidar com pessoas. Werner (2004, p.57) aponta algumas recomendaes importantes para a definio do perfil do sucessor:
No ser dono, ser scio-acionista. Compreender a diferena entre ter aes e participar da gesto.

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Ser empreendedor. Ultrapassar o operacional e ter uma viso ampla do processo. Priorizar a empresa e no o pessoal. Respeitar os rgos de governana. Compreender que a empresa no cabide de emprego.

Geralmente, a deciso do perfil do sucessor na empresa familiar deve considerar as normas sociais, os impactos emocionais e as alianas familiares, uma vez que a absoluta separao entre gesto racional e emocional se torna praticamente impossvel. Esse perfil ser construdo por uma combinao de resultados objetivos e subjetivos, pela capacidade de integrao equipe e pela forma de se envolver com a famlia. Durante o processo, vlido e imprescindvel promover amplo debate entre os membros da famlia e a empresa como um todo sobre a integrao dos objetivos propostos e o perfil desejvel do sucessor diante da atual situao da organizao. Nessa fase, o grupo consegue compreender o que ser melhor para o futuro da empresa familiar. A organizao de eventos como palestras e reunies frequentes para incorporao dos objetivos da sucesso e discusso do perfil desejvel do executivo instrumento para estimular o debate. Oliveira (1999, p.36) prope que nessa fase se faz necessria a presena de um profissional para mediar as situaes, mesmo que no sejam conflituosas, uma pessoa de fora da empresa, um consultor, facilitador do processo com mente aberta, pensamento estratgico e imparcial para conduzir adequadamente as relaes que envolvem os familiares e profissionais, reduzindo os provveis conflitos. A escolha do executivo sucessor, seja membro da famlia ou profissional, vai depender do bom desempenho das fases anteriores, considerando que o nvel de discusso e de reflexo foi realizado com base nos princpios de transparncia, honestidade, responsabilidade e profissionalismo. Nesse processo, o fundador da empresa promove grande investimento no executivo escolhido, porm, sempre vlido considerar a necessidade de mais opes, caso seja necessria a substituio desse sucessor durante o processo.

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Aps a escolha, o sucessor iniciar suas funes na empresa sob o acompanhamento do executivo catalisador da sucesso, o fundador, que, por sua vez, deve concentrar nveis de esforos, ateno, pacincia e responsabilidade para que o processo possa evoluir de forma satisfatria de acordo com os resultados esperados.
Em um processo sucessrio ocorrem, o que perfeitamente normal, vrias oscilaes de qualidade do postulante ao cargo/funo. O executivo catalisador do processo sucessrio, com uma postura interativa, conciliadora e negociadora, proporciona sustentao para que essas oscilaes no coloquem seu sucessor na geladeira. [...] O executivo catalisador do processo sucessrio deve ter aguada ao observatria sobre o executivo sucessor e seu ambiente, bem como elevado nvel de crtica e autocrtica. (Oliveira, 1999, p.40).

Importante destacar que, durante o processo sucessrio, o executivo catalisador saiba distinguir seus diferentes papis: o de executivo da empresa familiar e o de pai, tio ou av de um jovem profissional que est iniciando o trabalho na organizao. Perante esta situao, o fundador tem que se relacionar com os novos membros da empresa como colegas de trabalho e no como filhos, sobrinhos ou netos. Esse relacionamento contribui para a construo de gestores com autoridade e capacidade para gerenciar processos administrativos na empresa familiar. Desta forma, consolida-se o processo sucessrio da empresa familiar atravs da implementao e da avaliao contnua das dificuldades, dos limites apresentados, das novas possibilidades encontradas durante a sucesso. A partir desse processo, a empresa se profissionaliza de forma mais completa, munindo-se de todos os recursos de gesto efetiva para a conduo do negcio com sucesso. O processo sucessrio amplamente importante para a continuidade e o sucesso da organizao familiar, mas, quando mal administrado, pode resultar em graves consequncias, tais como: perder membros qualificados da famlia pela dificuldade em identificar lideranas e competncias, nem mesmo por oferecer oportunidade

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de participao na estrutura organizacional, desligando-os dos negcios; igualmente, pode ocorrer de filhos e profissionais mal preparados para a liderana passar a desenvolver funes de destaque na empresa apenas por serem identificados como pessoas de confiana do fundador. Observam-se tambm casos de empresas cujos proprietrios no tm viso das opes e possibilidades disponveis na famlia e que, pelo carter autoritrio, nem conseguem abrir mo do controle da organizao, mesmo a partir do processo sucessrio, gerando graves conflitos internos e proporcionando instabilidade no mercado. Assim famlias sofrem de forma significativa com perdas financeiras e patrimoniais em virtude da falta de planejamento no processo sucessrio.

A estrutura organizacional na empresa familiar

A administrao um processo inerente a qualquer situao em que haja recursos que procuram atingir algum tipo de objetivo. (Maximiano, 1995, p.60). A administrao uma atividade inseparvel de qualquer situao que envolve pessoas, recursos e a inteno de desenvolver e realizar objetivos, ou seja, o processo de tomar decises sobre os objetivos e a utilizao de recursos so entendidos por administrao. Desta forma, a administrao constitui processo que tem a finalidade de garantir a eficincia1 e a eficcia2 de aes realizadas pelas organizaes.
Quanto maior a quantidade de pessoas e recursos envolvidos, mais complexo se torna o processo administrativo e essa uma das principais razes que faz da administrao uma atividade especializada nas organizaes. A administrao no um fim em si mesmo, mas um proces-

1 Saber fazer as coisas de maneira adequada, resolvendo certos problemas sem gerar aumento de custos. 2 Saber fazer as coisas certas, maximizando a utilizao de recursos, obtendo resultados positivos para a organizao.

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so de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma possvel. (Informao verbal)3

O processo administrativo compreende quatro funes bsicas para que uma organizao consiga a concretizao de objetivos: o planejamento, a organizao, a direo e o controle e avaliao. A funo do planejamento processo de definir e de estabelecer situaes futuras desejadas, alm de considerar os recursos e os meios necessrios para alcanar essa situao. A organizao constitui em processo de definir e detalhar o trabalho a ser realizado, as responsabilidades para a realizao e distribuir os recursos disponveis segundo critrios racionais. A funo de direo compreende o processo de mobilizar e acionar os recursos, especialmente as pessoas, para concretizao das atividades meio e fim. A funo do controle volta-se a garantir a realizao dos objetivos, bem como identificar e apontar necessidades de mudanas. Geralmente o controle origina avaliaes continuadas, o que influencia diretamente no desenvolvimento dos recursos humanos, das pessoas que so parte integrante do todo organizacional e que garantem a qualidade do processo produtivo. No estudo da empresa familiar, enquanto organizao empresarial, relevante destacar a importncia das atividades administrativas atravs do desempenho de suas funes bsicas, uma vez que possui caractersticas especficas. Entre as funes da administrao, vale destacar alguns princpios da funo organizao, tendo em vista que as empresas familiares, muitas vezes, adotam estruturas diferenciadas ou personalizadas em relao a outros tipos de empresa. O processo de organizao da empresa familiar se efetiva para facilitar a operacionalizao do processo de planejamento e do controle, alm de conferir qualidade ao processo de direo. Do ponto

3 Anotaes realizadas em sala de aula na disciplina Servio Social: organizao e gesto do trabalho profissional I, no segundo semestre de 2005, ministrada pela Profa. Dra. Claudia M. D. Cosac no 3 ano do Curso de Graduao em Servio Social, enquanto atividade complementar ao Programa de Ps-Graduao em Servio Social, Unesp, Campus de Franca/SP.

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de vista administrativo, o processo de organizao deve considerar os aspectos da estrutura organizacional.

A estruturao organizacional da empresa familiar representa a otimizada ordenao e alocao dos vrios recursos (humanos, financeiros, materiais, equipamentos, tecnolgicos), visando alcanar objetivos, desafios e metas, bem como operacionalizar as estratgias estabelecidas no processo de planejamento anteriormente elaborado e implementado. (Oliveira, 1999, p.131).

A estrutura organizacional passa a ser entendida como um conjunto sistemtico e equilibrado das responsabilidades e autoridades dos dirigentes da empresa, envolvendo a comunicao e as decises pertinentes atuao desses executivos. Qualquer estrutura organizacional precisa ser clara, simples e flexvel, desenhada para ser compreendida e exercida de forma rpida e fcil. Entretanto, sua operacionalizao pode ser complexa, uma vez que sofre influncia de fatores relacionados s pessoas. Todo executivo trabalha diretamente com e pelas pessoas. Essas pessoas desenvolvem atividades que possibilitam que os objetivos organizacionais, estabelecidos no planejamento estratgico, sejam alcanados. A eficincia e a eficcia de uma estrutura organizacional dependem, fundamentalmente, da qualidade intrnseca do valor e da integrao das pessoas, partes integrantes desse processo. Vale ressaltar a importncia do comportamento e dos conhecimentos dessas pessoas, responsveis pelo desempenho das funes que lhes so atribudas. No caso especfico da empresa familiar, o relacionamento das pessoas pode se tornar mais complicado considerando a postura, o comportamento e os conhecimentos do executivo proprietrio (fundador, sucessor), apresentando dificuldades de interao com funcionrios da empresa e tambm com membros da famlia. Para Oliveira (1998, p.131),
[...] o tratamento das questes inerentes aos recursos humanos pode ser mais complexo do que em outro tipo de empresa. Isso porque, de um

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lado, se o executivo for proprietrio ou herdeiro, suas ordens e orientaes podem sofrer determinados tipos de resistncias, devido a sua situao privilegiada. E, de outro, pode ter algumas dificuldades adicionais para interagir de forma adequada com seus funcionrios; pior ainda, em alguns casos, dificuldades e conflitos com seus prprios parentes.

Na empresa familiar, os valores e a cultura do empreendedor incidem diretamente sobre as decises administrativas. A histria pessoal desse empreendedor traduz expectativas para a empresa e para a famlia, refletindo um tipo caracterstico de gesto. Mas a empresa familiar est inserida num contexto social integrado por executivos profissionais que tambm influenciam o ambiente empresarial atravs de suas experincias distintas. Esse ambiente empresarial pode ser definido como o conjunto de fatores internos e externos empresa familiar que, de forma direta e indireta, provocam e recebem influncia da empresa. Importante destacar, medida que os objetivos, as estratgias e as polticas da empresa, definidas no processo de planejamento, se mostrarem transparentes, o processo de organizao sempre ser mais fcil. Entretanto, essa interligao do processo de planejamento com o processo de organizao depende, fundamentalmente, da otimizao da integrao entre os executivos (familiar ou profissional) com o ambiente da empresa familiar. Diante do exposto, percebe-se que os fatores de relacionamento entre as pessoas envolvidas na empresa familiar, o nvel de conhecimento absorvido pelo ambiente empresarial e o nvel de interao das pessoas com o ambiente permeiam, continuadamente, a forma e a qualidade da estrutura organizacional da empresa familiar. A estrutura determina o estabelecimento de funes e de responsabilidades que se traduzem em nvel de autoridade e constituem-se em nvel hierrquico. Responsabilidade a obrigao que um profissional ou executivo tem de fazer alguma coisa para outro profissional ou executivo, tendo em vista a consolidao dos resultados parciais ou globais a serem alcanados [...] (Oliveira, 1999, p.141). O mesmo autor aponta que a autoridade o poder atribudo ao exe-

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cutivo para decidir, dar ordens, requerer obedincia e executar algum trabalho. Essa autoridade pode ser hierrquica ou funcional: a primeira segue as linhas de comando estabelecidas pela ordem hierrquica e a segunda corresponde autoridade estabelecida pela funo exercida. Esses elementos presentes em uma estrutura hierrquica refletem as relaes de poder que envolvem as organizaes empresariais. Lodi (1998, p.33) afirma que [...] a empresa uma estrutura poltica, ou seja, ela s funciona enquanto distribui autoridade (poder de mandar e influenciar) e enquanto um palco para o exerccio do poder. As organizaes so estruturas polticas que oferecem base de poder s pessoas. O acmulo de poder se d atravs do desenvolvimento da carreira profissional e pelas funes desempenhadas, mas tambm pelo patrimnio que possui. Nesse ltimo caso, quanto maior o patrimnio, maior pode ser o poder. O poder, geralmente, concedido em uma estrutura de cima para baixo, mas se consolida de baixo para cima. So os subordinados que apoiam e confirmam o poder das chefias. O poder nas organizaes se torna legtimo no somente pela representao do patrimnio e do saber, mas, principalmente, pela aceitao dos subordinados que se expressa atravs do compromisso com o superior. No primeiro escalo da hierarquia, encontra-se o conselho que responsvel pelos mais elevados nveis de decises como a elaborao e cumprimento dos objetivos, metas e definies estratgicas, representa a maior instncia de poder da empresa. A diretoria, composta de executivos, cumpre funo de traduzir as decises estratgicas em conceitos operacionais. Essa diretoria faz a mediao entre o nvel superior e o nvel inferior, que a base, o operacional. O conselho concede autoridade diretoria para concretizar as aes definidas no planejamento estratgico. Assim a diretoria tambm expressa outra instncia de poder. As empresas, enquanto organizaes, so constitudas por um conjunto de pessoas que refletem interesses individuais e organizacionais, articulam relaes de poder a partir do desenvolvimento de suas funes e responsabilidades na busca de garantir a eficcia e a eficincia das aes. Werner (2004, p.70) explica que

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[...] a viso de futuro de uma empresa familiar est permeada de anseios individuais e empresariais. Esses anseios precisam ser administrados e gerenciados de forma a satisfazer a todos de forma justa e transparente, sob o amparo de uma estrutura de governana familiar.

O autor desenha uma estrutura-padro de governana familiar a partir de modelo de gesto que contempla alguns elementos: Conselho de Famlia, Conselho Consultivo e Frum de Acionistas. Todos convergem suas aes no mbito estratgico. O Conselho de Famlia um colegiado constitudo pelos membros da famlia ou das famlias proprietrias da empresa. Geralmente, faz parte desse conselho os fundadores, os sucessores e representantes das famlias e considerado o rgo executivo da famlia. Esse conselho formado para tomar decises, garantir a harmonia e entendimento societrio empresarial, por isso tem funo estratgica. Para Werner (2004, p.77), o Conselho de Famlia tem a funo de coordenar e administrar as atividades familiares e de integrar os troncos familiares unidos por patrimnio comum, para que a governana familiar e a governana patrimonial sejam, de fato, independentes. O Conselho de Famlia deve ter como principal objetivo atender a dois pontos bsicos: a perpetuao da empresa familiar e a consolidao do processo sucessrio. Para atentar a esses princpios o referido conselho deve atuar diretamente na definio e acompanhamento de algumas decises mais importantes da empresa familiar, conforme explica Oliveira (1999, p.161):
[...] planejamento estratgico da empresa familiar; anlise dos negcios atuais e futuros; indicao de membros do Conselho de Administrao e Consultivo; acompanhamento da indicao dos diretores executivos; acompanhamento das principais reestruturaes organizacionais; acompanhamento da definio do modelo de gesto; do estabelecimento das remuneraes dos conselheiros e diretores-executivos; definio dos critrios e parmetros de avaliao de resultados; e acompanhamento e avaliao dos resultados parciais e globais da empresa familiar.

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O Conselho de Famlia deve ser formal, atuar a partir de normas, conceitos e procedimentos, previamente e coletivamente estruturados. Deve ser administrado em conjunto por um coordenador, um secretrio, um tesoureiro e um coordenador de eventos. O coordenador, o prprio presidente do conselho, tem funo de organizar as reunies, definir sua periodicidade, assegurar a implementao das decises e gerenciar os profissionais contratados pela famlia. As reunies desse conselho devem ser organizadas e conduzidas pelo coordenador, auxiliado pelo secretrio. Cabe ao secretrio convocar as reunies, preparar as pautas, elaborar e distribuir as atas, documentar as decises e garantir a comunicao interna do conselho com os membros da famlia. dever do tesoureiro administrar os fundos do Conselho de Famlia e prestar contas dos fluxos de caixa, periodicamente. O coordenador de eventos exerce funo de apoiar, organizar e gerenciar eventos familiares. Atravs dessa funo, o Conselho de Famlia fomenta novos negcios, incentiva o esprito empreendedor das novas geraes, gerencia aes filantrpicas de responsabilidade social, expressa a misso e cultura organizacional. Com o intuito de otimizar a administrao da empresa familiar, formado um conselho constitudo pelos proprietrios, executivos e profissionais ou consultores, denominado Conselho de Administrao ou Conselho Consultivo. Embora somente as empresas sociedades annimas sejam obrigadas a ter um Conselho de Administrao, em atendimento ao artigo 138 da Lei n 6.404 de 1976, lei das Sociedades Annimas por Aes, as empresas familiares tambm criam um rgo com as mesmas funes do Conselho de Administrao. Nas empresas familiares, chamado de Conselho Consultivo, Deliberativo, Orientativo, entre outros. O Conselho de Administrao o responsvel pela administrao, juntamente com a diretoria. Nesse conselho, os membros tomam decises em colegiado e os diretores atuam e tomam decises diretamente com os funcionrios em geral. Cabe a esse conselho o planejamento estratgico com o delineamento das orientaes ge-

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rais e macro da empresa, enquanto a diretoria se ocupa em colocar em prtica todas as decises. Um Conselho Administrativo geralmente pode ser constitudo de forma mais completa e heterognea. Conforme Oliveira (1999, p.153).
[...] vinte por cento dos participantes devem ser scios, mas no atuantes em cargos executivos na empresa familiar; trinta por cento dos participantes devem ser executivos da empresa familiar; e cinquenta por cento dos participantes devem ser profissionais ou consultores que no sejam scios e executivos da empresa familiar.

Com relao ao nmero de conselheiros, pode-se considerar o ideal deve estar entre o mnimo de sete e o mximo de quinze, respeitando-se a distribuio anteriormente citada. (Oliveira, 1999, p.153). O Conselho de Administrao deve ser profissionalizado para proporcionar melhor qualidade e sustentao aos debates e decises. Outro fator importante recai sobre a formao especializada dos profissionais e consultores em fundamentos que norteiam a vida das empresas familiares, destacando as reas pertinentes ao planejamento estratgico, marketing, reengenharia e organizao empresarial, informaes gerenciais, desenvolvimento organizacional e gesto de pessoas, legislao fiscal e tributria. Oliveira (1999, p.154) destaca que o membro do Conselho de Administrao deve ter elevado conhecimento de uma rea de especializao e ser profundo questionador da realidade da empresa familiar no assunto considerado. Esse conselho deve tambm assegurar integrao contnua com a diretoria executiva da empresa que decide e operacionaliza os assuntos tratados no conselho. Essa integrao pode ser realizada atravs de reunies peridicas e implica nvel de confiana entre os conselheiros e os diretores-executivos, nvel de desempenho da empresa e nvel de complexidade das decises, ou seja, quanto maior a complexidade das decises, maior o nvel de influncia dos conselheiros na empresa.

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A atuao do Conselho de Administrao deve favorecer o desenvolvimento organizacional garantindo a otimizao dos resultados da empresa. O objetivo da governana familiar assegurar que a famlia tenha mecanismos de soluo para os problemas e desafios. O frum de acionistas, constitudo pelos acionistas ou scios da empresa familiar, deve se reunir regularmente para analisar as atividades da famlia como um todo, definindo sua misso, valores e atividades, assim como nomear os componentes do prprio Conselho de Famlia. As reunies do frum de acionistas possibilitam comunicao entre os integrantes da famlia, assegurando que os mesmos sejam informados sobre a situao patrimonial, as vises estratgicas de curto e mdio prazo, para que estejam capacitados para tomar decises baseadas na verdadeira realidade da empresa familiar. O frum de acionista, quando estruturado de forma adequada, com funcionamento democrtico e organizado, torna-se instrumento para reduzir e mesmo impedir os conflitos, comuns na empresa familiar. O frum representa espao prprio para resolver dvidas, provocar questionamentos e esclarecimentos de atitudes e situaes que envolvem todas as pessoas que fazem parte da organizao familiar. Na perspectiva de aprimorar as relaes interpessoais e de organizao das estruturas administrativas, as empresas buscam modernizao atravs de prticas e posturas inovadoras de gesto empresarial. Algumas empresas familiares esto implementando boas prticas de governana familiar a partir da criao de um escritrio de famlia, uma extenso do ambiente de trabalho com objetivo de gerir a famlia e congregar interesses comuns. Trata-se de estrutura definida para administrar os ativos tangveis e intangveis da famlia. Werner explica que:
Interessante observar que os escritrios de famlia no administram apenas ativos tangveis. A administrao dos recursos financeiros (patrimnio tangvel), o atendimento famlia e a manuteno da estrutu-

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MARIA JOS DE OLIVEIRA LIMA

ra do escritrio so, sem dvida, o foco das suas atividades. Mas cabe aos escritrios tambm administrar um elevado patrimnio intangvel, constitudo pela tradio familiar, seu legado de valores e a definio de misso. (Werner, 2004, p.72).

O escritrio de famlia, no Brasil, comeou a ganhar espao com a crescente venda de controle de empresas familiares na dcada de 1990. Essas perdas evidenciaram um novo tipo de ativo a ser administrado, o financeiro, o que tambm requer gesto profissional, tornando necessrio separar o patrimnio empresarial do patrimnio familiar. Esse processo foi e uma realidade presente nas organizaes que contam com a participao de sucessores altamente preparados para assumir a gesto moderna do capital. Os primeiros escritrios de famlia brasileiros foram criados com o objetivo primordial de consolidar e analisar o patrimnio familiar. Atualmente, esses escritrios de famlia esto atuando no sentido de contribuir na definio do processo de investimento e de controle, na anlise de condies para perpetuar o patrimnio familiar transformando-se em frum de discusso da famlia com a clara inteno de profissionalizar os relacionamentos familiares. As funes mais comuns desses escritrios envolvem a implementao da poltica de investimento e a elaborao dos controles necessrios para que os acionistas acompanhem a execuo e os resultados alcanados. Tambm assumem a funo de preparar a prxima gerao no mbito societrio, a centralizao das comunicaes familiares e a proteo da integridade dos valores que permeiam a famlia. comum o escritrio de famlia incumbir-se dos relacionamentos sociais da famlia como as atividades filantrpicas e as participaes em eventos da comunidade. Outra funo que acaba fazendo parte desse escritrio, cuidar da segurana dos familiares, ameaada pela violncia dos grandes centros urbanos, com o intuito de oferecer segurana famlia. Vale observar que esse escritrio atende a uma diversidade de expectativas da famlia no mbito financeiro, jurdico, social e cultural, transformando-se em suporte complexo para as empresas fa-

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miliares, de tal maneira que exige alto grau de profissionalizao dos seus membros. A famlia cuida da contratao de profissionais, membros do escritrio de famlia que, muitas vezes, so prestadores de servios. A contratao desses executivos deve ser regida por normas e procedimentos definidos pelos executivos familiares voltando-se, em especial, s funes e s responsabilidades. Torna-se importante ampla compreenso, entre as partes interessadas, dessas funes e responsabilidades do corpo de profissionais para evitar conflitos e proporcionar condies reais para a concretizao das propostas estabelecidas pelo escritrio de famlia. Os profissionais devem saber identificar os servios essenciais e complementares famlia de forma que, alm da idoneidade e competncia profissional, estejam comprometidos com os valores da famlia. O escritrio representa inovao na gesto das empresas familiares e expressa preocupaes dos empresrios em preservar e maximizar no somente o negcio, mas tambm o patrimnio da famlia. Reflete a conscincia dos empresrios em administrar, de forma profissional, a complexidade das relaes familiares. As empresas familiares podem garantir a concretizao dos objetivos organizacionais atravs da efetivao do processo de organizao. Esse processo pode se efetivar a partir da integrao com o processo de planejamento estratgico, do envolvimento de todos no processo de sucesso, da criao de colegiados (Conselhos de Famlia, Consultivo ou de Administrao e frum de acionistas), alm da iniciativa de implementao do escritrio de famlia, da definio de critrios de admisso e promoo de executivos parentes e profissionais. A existncia de executivos voltados para resultados, para estruturao por processos, para produo enxuta, para flexibilizao organizacional com foco nos negcios e nas pessoas, buscando orientao competitiva, tambm pode determinar o aprimoramento da estrutura e da organizao administrativa das empresas familiares.