www.cabeceramunicipal.

com
E l Presidente Electo de México, Felipe Calderón Hinojosa, ha manifestado tener vocación municipal-
ista y un compromiso para impulsar la reelección consecutiva de alcaldes. En buena medida esta sola
condición es la llave que abriría muchos de los caminos que conducen al desarrollo municipal y regional.
Pablo del Valle Medina
Director General / Coordinador Editorial
Sin embargo, es impensable en los tiempos actuales de pluralidad y de auténtica división de poderes,
que en la sola voluntad del Presidente esté la posibilidad de impulsar un cambio en esta dirección. Es un Mercedes del Valle
imperativo cabildear con decisión al interior de los partidos políticos, puesto que es en ellos en donde hay Dirección de Arte, diseño y diagramación
que romper el mito de que los periodos cortos de gobierno permiten la movilidad de nuevos políticos.
La reelección consecutiva a nivel municipal es un mecanismo que permitiría conectar varios eslabones Ruth García-Lago Velarde
sueltos. Por una parte, sería viable vincular la profesionalización con la planeación del desarrollo urbano Corrección de Estilo
y/o rural y, a su vez, con la normalización y certificación de procesos y estándares de calidad financiera,
ambiental y de gestión. Ello desencadenaría una serie de oportunidades crediticias; accesos a nuevas Promotora Ambiental, S.A.B.
perspectivas recaudatorias; acceso a tecnología; la posibilidad de constituirse profesionalmente como ECA, S.A. de C.V.
reguladores en concesiones de servicios públicos por períodos de largo alcance; la posibilidad de acceder Archivo RCM (photos.com)
de manera directa a recursos federales, y permitir una reingeniería de trámites para impulsar la competi- Fotografía
tividad económica a nivel local, con la consecuente generación de empleos e inversiones. Mucho de esto
está esperando. Alberto Aguilera G.
El eje rector detrás de la urgente Reforma del Estado, radica en orientar la descentralización y sepa- Producción
ración del poder hacia una cada vez mayor profesionalización, institucionalidad, competencia regulada
y rendición de cuentas al ciudadano. En ello radica la garantía de construir el Estado civilizado que nos Jarqui Impresiones, S.A. de C.V.
merecemos: el consciente y sistemático bloqueo de toda posibilidad de que el poder pueda ser botín a Imprenta
reparto entre grupos que intercambian lealtades y miden fuerzas.
Editorial

Aunque parezca en ocasiones contradictorio, superar el entramado de intereses que mantiene el diseño Comercialización y suscripciones
actual, para transitar a uno acorde con la exigencia de legitimar el poder en el desempeño y la rendición revistade@cabeceramunicipal.com

de cuentas a la sociedad, es una tarea gradual que perfectamente puede irse gestando a partir del marco tel./fax: (01 55) 55 74 58 73

legal existente.
Domingo Morales
Pablo del Valle Medina Distribución
Director General

Índice Revista de Cabecera Municipal,

año 2, número 12, revista bimestral, cor-
Servicios responde a oct/nov 2006. Reserva ante el
El nuevo Gobierno Federal y el reto de convertir a los organismos Instituto Nacional de Derechos de Autor
operadores de agua en empresas sostenibles 4 04-2004-042110252400-102. Certificado de
Por Hugo Contreras Licitud de Título en trámite. Certificado de
Licitud de Contenido en Trámite. Editada
Recursos por Pablo Rafael del Valle Medina, Campeche
Ahorro de energía eléctrica en los Gobiernos municipales: 215-16, Col. Hipódromo Condesa, C.P. 06100,
hacia un uso eficiente del agua y la energía 10 México, D.F. Tel. 5574 5873. Revista de
Cabecera Municipal investiga sobre la serie-
Por RCM, con información de Servicios Municipales del FIDE dad de sus anunciantes, mas la responsabi-
Urbe y obra lidad del contenido de los mismos, es del
anunciante.
Recaudación por predial:
un rezago que paraliza la obra pública 16
PorPrograma úniversitario de Estudios sobre la Ciudad / UNAM.
Innovación
Planeación estratégica: 22
Clave de la Nueva Gerencia Pública
Por Rubén Monroy Luna / INAFED-SEGOB
Saneambiente
Programa Municipio Limpio: 30
Proceso para la Certificación de Cumplimiento Ambiental PROFEPA
Por MSc. Germán Augusto Cárdenas Rojas / ECA
Noticias 38
Saneambiente
7 razones para un servicio concesionado de recolección de residuos 42
PorRCM, con información de Promotora Ambiental S.A.B.
Quién es... 46
 Por Hugo Contreras / hugoacontrerasz@hotmail.com

El nuevo Gobierno Federal y el

reto de convertir a los organismos
operadores de agua en empresas
sostenibles.
Servicios

E
stá por concluir la administración del Presidente Fox y
es buen momento para hacer un alto en el camino y revi-
sar la situación de los organismos operadores (OO) de
agua del país. En lo positivo, se puede destacar que algunos de
ellos presentan niveles de eficiencia muy elevados, comparables
con sus pares en países desarrollados. De igual manera, en la
mayor parte de las ciudades del país, la cobertura en agua pota-
ble, alcantarillado y saneamiento ha aumentado. No obstante, la
mayoría de los OO se encuentra en una situación complicada,
si no es que crítica. Muy pocos organismos han alcanzado el
objetivo de convertirse en empresas autosuficientes y capaces
de ofrecer soluciones de largo plazo a los ciudadanos a los que
prestan servicios. La mayor parte de ellos, continúan dependien-
do de los subsidios ya sean federales, estatales o municipales
para hacer frente a sus inversiones y en muchos casos, incluso
para sufragar sus costos de operación. En otras palabras, los OO
más que activos sociales, se han convertido en pasivos para los
estados o municipios.
Una de las implicaciones más importantes de que se hayan
convertido en pasivos, es que en el mediano plazo los munici-
pios o estados tendrán que retirar recursos públicos, cada vez
más escasos, para destinarlos a sanear dichos organismos. En
cuyo caso, dejarán de atender otras áreas como salud, educación,
seguridad o combate a la pobreza.
¿Cómo está la salud de los organismos operadores?
Con base en un estudio realizado por Bal-Ondeo referente a la
situación de más de veinte OO que atienden a poblaciones de al
menos 500 mil habitantes, podemos darnos una idea de la situa-
ción. La información para el estudio fue obtenida de los propios
organismos, de los reportes de la Conagua y de otras instancias
como calificadoras de riesgo crediticio o estudios académicos.
La primera conclusión de este estudio es que sólo unos pocos
organismos operan con superávit. Es decir, que sus ingresos por
servicios son superiores a sus costos de operación y manteni-
miento. Sin embargo, sólo dos organismos de la muestra generan
recursos equivalentes a cuando menos el 20% de sus ingresos, lo
que hace posible que puedan afrontar planes de inversión com-
parables con las mejores prácticas internacionales. Estos dos
organismos son Monterrey y Cancún. El resto de los organismos
En muchos casos los Organismos
Operadores, más que activos sociales,
se han convertido en pasivos para los
estados o municipios.

o no generan un flujo suficiente que les permita realizar inver-

siones, o simplemente su supervivencia depende de subsidios de
los tres ordenes de gobierno, o en el peor de los casos, dejan de
pagar la energía eléctrica, los derechos de agua o las provisiones
para los fondos de pensiones.

Bajo estas circunstancias, podemos afirmar que la mayoría de

los organismos de agua no están en condiciones de atender las
demandas derivadas del crecimiento de la población, ni de hacer
frente a una escasez de agua cada día más severa. Tampoco, para
mantener y mejorar la infraestructura de redes hidráulicas, lo
que pone en riesgo la continuidad del servicio en el futuro.

Adicionalmente, es necesario considerar que en muchas ciu-

dades todavía persisten rezagos en varios rubros, desde lograr
coberturas universales de agua potable y alcantarillado, hasta
atender el saneamiento donde se observa el mayor atraso. De
las veintidós ciudades estudiadas, diez de ellas no cuentan

Déficit operativo

Superávit operativo

1. Los municipios que ya cuentan con sistemas de tratamiento para la mayor parte de sus aguas residuales se indican con * en las gráficas.
Municipal 6

Eficiencia global

2. El inddicador generalmente utilizado para medir tanto las pérdidas físicas como las comerciales es la eficiencia global. Esta se define
como aggua cobrada entre agua producida. Para los casos de Atizapán y Cuautitlán Izcalli no se encontraron datos para dicho indicador.

con sistemas de tratamiento para la mayor parte de sus aguas los municipios del país, los usuarios domésticos representan el
residuales.1 Cierrtamente, la inversión y los costos de operación 95% o más de las tomas y consumen más del 70% del agua lo que
asociados al tratamiento podrían deteriorar aún más las frágiles impone un límite natural a la posibilidad de estos mecanismos.
finanzas de estoss organismos.
Aunque la mayor parte de los OO enfrentan condiciones muy
¿Qué explica el pobre desempeño? complicadas, tanto desde el punto de vista financiero como
operativo y de infraestructura, existen pocos sistemas que han
Dos son las razoones principales: los bajos niveles de eficiencia
podido consolidarse en una trayectoria sostenible. Así, podemos
y tarifas promeddio por debajo de los costos de producción y
preguntarnos cuáles son las causas que explican el buen des-
operación. En cuuanto a la eficiencia, solo seis de los veinte OO
empeño. Con la información contenida en el análisis, parecería
para los cuales se tiene información tienen pérdidas menores al
que hay tres condiciones de acción inmediata que ayudan a
40%. 2 Es decir, la mayor parte de los organismos cobra menos
de 6 litros de cadda 10.

La segunda razónn tiene que ver con las tarifas. Diversos especia-
listas considerann que el costo del proceso de producción-distri-
bución-tratamiennto se ubica entre los 8 y los 10 pesos por m3.
Solo en cinco de los veintidós casos, las tarifas que pagan prác-
ticamente el 80% % de los usuarios domésticos están por encima
de los 8 pesos. En doce, las tarifas no son mayores a 5 pesos por
m3. Si bien es cieerto que teóricamente es posible establecer sub-
sidios cruzados a partir de tarifas elevadas para consumidores
industriales y dee servicio, la verdad es que en la mayor parte de

explicar el buen desempeño. En primer lugar, está el esfuerzo
por optimizar los costos de operación al máximo. En segundo,
la capacidad para generar ingresos a través de una buena gestión
comercial. En tercera instancia, la continuidad de los planes y
cuerpos directivos.
Desafortunadamente y como se deduce del análisis, la mayor
parte de los organismos tienen dificultades para lograr un
sistema virtuoso de optimización de costos, de generación de
ingresos efectiva, y de continuidad de planes y acciones debido
en buena medida, a factores ajenos a ellos mismos. Temas como
cambios de directivos cada dos años, impedimentos para ejecu-
tar el cobro a ciertos grupos sociales o para limitar el servicio a
quienes no pagan o tienen una toma no oficial, están fuera del
control de los organismos operadores. Estos factores han mos-
trado tener efectos devastadores en el desempeño de los OO y
consecuentemente en la calidad y cobertura de los servicios y el
cuidado del agua.
Tarifas uso doméstico
(pesos/m3)
3. El consumo doméstico se estima en 20 metros cúbicos por mes.
7 Municipal
Algunas reflexiones para la agenda de
trabajo de la próxima administración
La muestra utilizada en el estudio abarca una población de
alrededor de 25 millones de habitantes, mayormente ubicados
en zonas donde el agua es más escasa. Los resultados no son
alentadores, salvo en algunos organismos que constituyen una
excepción. Dado lo anterior, es factible pensar que las condicio-
nes de muchos otros sistemas de agua no cubiertos en el análisis
no son mejores a las observadas en el estudio.
Tenemos que hacer algo diferente a lo que hemos hecho
hasta ahora.
La mayor parte de los organismos de agua del país no son sos-
tenibles, requieren de subsidios de los tres órdenes de gobierno
para sobrevivir. Argumentaría también que los municipios, esta-
dos y federación no están en condiciones para seguir, y mucho
menos aumentar, su respaldo financiero a estos sistemas.
 Municipal 8
La administración entrante tiene ante sí la gran oportunidad de guiar la
transformación, de un sistema que no promueve la eficiencia, hacia uno
virtuoso donde los organismos operadores de agua dejen de ser un pasivo
y se conviertan en un activo social. Para ello, será menester promover
nuevas reglas del juego.
Las nuevas autoridades federales deberán guiar y
apoyar la transformación de los sistemas de agua hacia
una viabilidad en el largo plazo.
Decir que sean viables representa la oportunidad para que los
11 millones de mexicanos que todavía no tienen acceso al agua
potable, los más de 20 millones que no cuentan con saneamien-
to, así como las decenas de millones que no reciben un servicio
de calidad aceptable, estén seguros de que al abrir la llave ten-
drán agua, que será recogida en el alcantarillado y tratada para
que no contamine.
La Federación deberá promover mejores reglas del juego
para crear incentivos hacia la eficiencia de los OO.
Ello a través de varios mecanismos entre los que pueden estar:
promover una ley de servicios públicos de agua y saneamiento
donde se definan condiciones claras de servicio, criterios para
el establecimiento de tarifas y subsidios y sanciones por el no
cumplimiento de las regulaciones. Asimismo, diferenciar las
funciones de planeación, regulación y operación para dejar
atrás el modelo de juez y parte, inclusive con la creación de una
comisión reguladora de agua a nivel federal que se encargue de
establecer normas mínimas de funcionamiento para los regu-
ladores estatales. Por último, transparentar los programas de
inversión y hacerlos dependientes del logro de resultados.
La participación de los Gobiernos estatales y municipales.
Los Gobiernos estatales tendrán que afianzar un espacio que
legalmente no está claro en materia de agua y los servicios rela-
cionados. Muchos especialistas piensan que ese papel puede
ser el de regulador y garante de los derechos de los usuarios.
Que sea una función estatal permitirá adecuar el tipo, calidad y
costo de servicio a las condiciones de cada región, y facilitará la
coordinación con los municipios. Un tema central de definición
será el aterrizar criterios para el financiamiento de los servicios
con base en una combinación de tarifas, y aportación de recursos
presupuestales para inversiones.
Por su parte, los municipios tendrán como tarea central la
de facilitar las condiciones para que los organismos de agua
sean autónomos en sus decisiones técnicas, comerciales y
financieras y puedan prestar servicios a todos sus habitantes, de
calidad y de manera sustentable económica y ambientalmente.
Para ello será importante, establecer objetivos claros de corto,
mediano y largo plazo para evitar que cada cambio de adminis-
tración de den pasos en contra.
La participación del sector privado.
En este escenario, la participación del sector privado repre-
senta una oportunidad importante para lograr mejores nive-
les de desempeño y ampliar las fuentes de financiamiento
para los organismos operadores de los municipios. En los
sistemas donde los privados trabajan codo a codo con las
autoridades locales, como es el caso de Cancún, los resultados
son alentadores. Ya que han logrado consolidar empresas sos-
tenibles que garantizan que los ciudadanos recibirán servicios
de calidad a costos razonables en el mediano y largo plazos.
Igualmente, aseguran el respeto al medio ambiente y protegen el
recurso para las generaciones futuras.
 9 Municipal

BAL•ONDEO, aliado estratégico del

sector público en la gestión del agua.
Unidos por una mejor calidad de vida

Bal-Ondeo es la empresa privada

más importante en México, que a
través de sus subsidiarias y afilia-
das administra y opera sistemas
de agua potable, alcantarillado y
saneamiento.

Cuenta con más de 10 años de expe-

riencia y a través de sus subsidiarias y
afiliadas suma más de 1000 colabora-
dores al servicio de las autoridades
locales de la Ciudad de México y de los
Municipios de Benito Juárez (Cancún)
e Isla Mujeres, para quienes ha
logrado:

Ciudad de México 1994 – 2005

• Medidores instalados 643,100
• Rehabilitación de la red secundaria
de agua potable (Km.) 906
• Renovación de conexiones 110,500
• Detección de fugas no visibles 21,439
• Supresión de fugas 31,993
• Incremento en el padrón de usuarios 630,000 a 982,430

Cancún e Isla Mujeres*

• Cobertura agua potable 100%
• Cobertura alcantarillado 90%
• Tratamiento (%, aguas recolectadas) 100%
• Plantas de tratamiento 5
• Capacidad de las plantas de tratamiento 61,517 m3/día (712 lps)
• Total acumulado de inversiones 1993-2005
(millones de USD) 85
* Grupo Mexicano de Desarrollo participa con el 50.1% del capital

Tel.: 5279 3317 Fax: 5279 3365

Bal-Ondeo@penoles.com.mx
 Municipal 10 Por: RCM con información del Ing. Esteban Torres Briones / Servicios Municipales del FIDE
Recursos

AHORRO DE ENERGÍA ELÉCTRICA

EN LOS SERVICIOS MUNICIPALES
Hacia un uso eficiente del agua y la energía
 Municipal 11 Municipal

E l Fideicomiso para el Ahorro de Energía Eléctrica (FIDE),

organismo privado de participación mixta, no lucrativo,
nació en 1990, a iniciativa de la Comisión Federal de
Electricidad, para promover y realizar acciones que induzcan
y fomenten el ahorro y uso racional de la electricidad entre los
sectores productivos y el doméstico del país. Una de sus líneas
de trabajo es la que se refiere a apoyar y promover proyectos
de ahorro de energía eléctrica en iluminación, bombeo, aire
acondicionado, semáforos y alumbrado público de los muni-
cipios.
A partir de 1992 se han firmado 175 contratos para rehabilitar
Ahorros logrados con el apoyo del FIDE a municipios las instalaciones eléctricas en el bombeo de agua potable de
municipios, atendiéndose 583 equipos de bombeo, con ahorros
190 CONTRATOS de 13,315 KW en demanda y 9’403,609 KWh mensuales en con-
AHORRO MENSUAL sumo. La inversión ha sido de $54’249,110 Tomando en cuenta
RECONVERSIÓN DE $3’547,131
INSTALACIONES ELÉCTRICAS esto y según la aplicación de las tarifas de la CFE, 6 y HM, se
produce un ahorro económico mensual de $4’794,372.
175 CONTRATOS Lo anterior demuestra la elevada rentabilidad de las inver-
REHABILITACIÓN DE AHORRO MENSUAL siones en este tipo de proyectos, ya que el tiempo promedio
INSTALACIONES DE BOMBEO $4’794,372 de recuperación (sin intereses), es de alrededor de un año. Es
DE AGUA POTABLE importante mencionar que los proyectos integrales, donde se
considere la aplicación de intereses en la inversión y la recu-
Desde 1991 se han firmado 190 contratos para llevar a cabo peración de ésta en períodos de 24 a 36 meses, aún pueden ser
la reconversión de las instalaciones eléctricas en el alum- calificados como rentables.
brado público de los municipios, lográndose atender 76,124
puntos luminosos, con ahorros de 12,575.4 KW en demanda y Para alcanzar los ahorros antes señalados el FIDE ha
4’374,076.7 KWh mensuales en consumo, con una inversión de realizado las acciones siguientes:
$38’643,886 que, de acuerdo con la correspondiente aplicación
de las tarifas de la CFE, 5 y 5A actuales, arroja un ahorro econó-
mico mensual de $3’547,131. 1 Se han elaborado folletos que ilustran de manera sencilla y
expedita cómo se puede ahorrar, partiendo de comparar lo
que se tiene instalado y la sustitución equivalente.

Para mayores informes, consulte a la Gerencia de Servicios Municipales del FIDE

Mariano Escobedo No. 420 Col. Anzures, C.P. 11590 México, D.F. Tel. 01 (55) 52 54 30 44
Ing. Esteban Torres Briones
Ext. 96387 / Directo. 01 (55) 52 50 58 70
Cel. 01 55 5967 8603 E-mail: esteban.torres@cfe.gob.mxIng.
Jonathan Alan Hernández Pérez
Ext. 96373 / Fax 96385, E-mail: jonathan.hernandez@cfe.gob.mxLic.
Felipe de Jesús Ortega Gutiérrez
Ext. 96392 / Fax 96385, E-mail: felipe.ortega@cfe.gob.mx
Municipal
Municipal 12
12

2 Se ha divulgado información entre todos los involucrados

en el ramo, como son autoridades municipales (que mane-
jan las obras y los recursos económicos), distribuidores de
¿Qué es el Sello FIDE?
El FIDE ofrece apoyo para la evaluación técnica de nuevas tec-
nologías y emite las constancias correspondientes. A la fecha, el
material, fabricantes, contratistas, profesionales en general
FIDE ha certificado más de, 2,430 modelos de 18 diferentes equipos
y los profesionistas de la ingeniería mecánica y eléctrica.
ahorradores de electricidad que ostentan el Sello FIDE, creado en

3 Se han promovido reuniones y se ha participado en aquellos

foros que permiten informar sobre las ventajas económicas
de estos proyectos, además de otro tipo de eventos donde
se resalta el impacto ecológico y los beneficios de carácter
social y administrativo del ahorro de energía, donde se mejo-
ran los servicios aplicando menos recursos económicos.
1992. Portar este distintivo garantiza a los usuarios que se trata
de productos eficientes y con tecnología de punta. Cada vez más
fabricantes de aparatos electrónicos y electrodomésticos, así como
comerciantes del ramo, se incorporan al programa voluntario y
gratuito de certificación para recibir el visto bueno que les permita
portar el Sello FIDE en sus equipos.

4 Se participa en cursos y se promueven a diferentes niveles
en toda la República, con el personal involucrado en la ope-
ración y mantenimiento de los servicios municipales.
5 Como efecto multiplicador de los proyectos demostrativos,
se ha logrado que se desarrollen proyectos integrales con
financiamiento de la banca privada, de la banca de desa-
Potencial de ahorro en los servicios municipales
Alumbrado Público. La aplicación de lámparas de Vapor de Sodio
en Alta Presión (de 70, 100 y hasta 150 watts) es suficiente para
ofrecer una buena iluminación, ajustando las distancias entre
postes y las alturas de montaje, dependiendo del diseño de la
luminaria.

rrollo (BANOBRAS) y haciendo una mezcla de recursos de En cuanto a los balastros, se deben promover los de bajas per-
orden federal y estatal. didas, de alta eficiencia. Las pérdidas se reducen del 25% al 16%
respecto a los normales y ya existen algunos de tipo electrónico

6 Se participa en la elaboración y se promueve la realización

y aplicación de las Normas Oficiales Mexicanas relaciona-
das con el alumbrado público y el bombeo.
cuyas pérdidas son del orden del 8 al 10%.
Hay en el mercado dispositivos ahorradores para atenuar el flujo
luminoso cuyo control permite reducir el consumo de energía a

7 En general, se atiende al usuario, contratista, proveedor y voluntad del usuario, cuando la vialidad es prácticamente nula y se
consultor en lo que considera necesario para llevar a cabo requiere sólo iluminación de vigilancia.
sus proyectos, indicando siempre la presencia del FIDE Es muy importante promover el servicio medido para la instala-
como una organización privada no lucrativa. ción de los productos descritos.

8 Se difunde la cultura del ahorro de energía eléctrica con

consultores, proveedores y contratistas, para que éstos la
divulguen a su vez en toda la República Mexicana.
Bombeo. Lo fundamental aquí es obtener las eficiencias electro-
mecánicas con las que está trabajando el equipo instalado. Altas
eficiencias electromecánicas, el análisis de la operación y el mante-
nimiento de un sistema adecuado al servicio que se requiere, impli-

9 Se orienta a la población sobre la utilización de productos

de alta eficiencia, de preferencia aquéllos que ya cuentan
con el Sello FIDE.
carán mejoras en el servicio y menor consumo de energía. Además,
en ocasiones el diseño y la modificación de los tazones e impulsores
del equipo pueden contribuir a que se logren los ahorros.
13 Municipal
13 Municipal
 Una oportunidad que hay que aprovechar
Para proyectos de ahorro de energía eléctrica en iluminación, semáforos, bombeo, aire
acondicionado y alumbrado público, el FIDE financia, sin límites e IVA incluido, proyectos
de ahorro que se reflejarán en los recibos de CFE. Cientos de municipios ya están aho-
rrando hasta un 40%. La tasa de interés que se cargará sobre los saldos insolutos, será fija
e igual al valor del costo porcentual promedio (CPP) al momento que el FIDE autorice el
proyecto, más 3 puntos porcentuales.

Requisitos: (los formatos se obtienen en: www.fide.org.mx)

1. NO tener adeudos con CFE ni FIDE
2. Que la empresa contratista o consultora seleccionada por la autoridad
municipal, garantice ahorrar lo suficiente, para devolver la inversión en el
plazo pactado a través del recibo del consumo de CFE al FIDE.
3. Llenar la solicitud de financiamiento
4. Acuerdo de Cabildo
5. Contratos de Ejecución de los Trabajos

Proyectos de ahorro de energía eléctrica en sistemas de bombeo de agua potable y residual

Objetivos: Impulsar la aplicación de medidas correctivas que permitan reducir el consumo de
nergía eléctrica en sistemas suministradores de agua potable. Presentar a la firmas consultoras
distribuidoras de equipos de alta eficiencia oportunidades de participación en este tipo de pro-
ectos de ahorro de energía eléctrica.
Entidades participantes: Sistemas Operadores de Agua Potable, Juntas Municipales de Agua
Potable, Organismos Operadores de Agua Potable Municipal, Municipios, etc., que le suministre
nergía eléctrica la Comisión Federal de Electricidad.

Proyectos de ahorro de energía eléctrica en sistemas de alumbrado público

Objetivos: Impulsar el desarrollo de proyectos de ahorro de energía eléctrica en los sistemas de
lumbrado público de los municipios, mediante la aplicación de medidas correctivas. Impulsar el
fecto multiplicador de los proyectos de ahorro de energía eléctrica, facilitando un mayor acceso
de los municipios a las nuevas fuentes de financiamiento disponibles.
Entidades participantes: Todos los municipios que les suministre energía la Comisión Federal
de Electricidad.
Tecnologías participantes: Luminarias OV-15, suburbanas, lámparas de vapor de sodio de alta
presión, balastros electrónicos, dimmers, LEDs (Semáforos).

Proyectos de ahorro de energía eléctrica en instalaciones municipales y semaforos (LEDs)

Objetivo: Promover el ahorro de energía eléctrica en instalaciones municipales distintas de los
istemas de alumbrado público o bombeo municipal.
Entidades participantes: Todos los municipios que les suministre energía la Comisión Federal
de Electricidad.
Tecnologías participantes: equipos de aire acondicionado, sistemas de refrigeración, sistemas
de automatización y control, lámparas fluorescentes T-8 y T-5, balastros electrónicos, lámparas
luorescentes compactas, motores de alta eficiencia, aislamiento térmico.
15 Municipal
 Por: Programa Universitario de Estudios sobre la Ciudad/UNAM-Coord. de Humanidades
Urbe y obra

Recaudación por predial

un rezago que paraliza la obra pública
 17 Municipal

E
l catastro es el instrumento para llevar un registro de la
propiedad inmobiliaria que permite a los gobiernos loca-
les un cobro eficiente del impuesto predial para financiar
obras públicas en beneficio de la comunidad. El atraso estructu-
ral de los gobiernos locales para operar un catastro, la ausencia
de personal capacitado, la falta de incentivos para recaudar,
entre otras razones, explican que nuestro país siga siendo uno
de los que menos recaudan en el mundo a pesar de los apoyos A 10 años de haberse puesto
de SEDESOL y Banobras desde los noventa para modernizar los
catastros. en marcha la política de
“Modernización Catastral” a
México recauda sólo el 0.21% del través de SEDESOL y Banobras,
PIB nacional por impuesto predial, el país continúa estancado.
mientras que países de la OCDE
alcanzan en promedio el 2% y
Estados Unidos y Canadá recaudan
más del 2.5% de su PIB.
Durante la última década, el país no ha logrado superar el
0.21% del PIB nacional en recaudación por impuesto predial,
quedando por debajo de países del mismo nivel de desarrollo
como Argentina, Chile, Uruguay Colombia, Brasil y Panamá.
En los países de la OCDE se recauda en promedio el 2% del PIB
en materia de impuesto predial y en países como Estados Unidos
y Canadá se llega a más del 2.5% de su PIB.
El estancamiento es ocasionado por distintos factores,
entre ellos, tasas impositivas muy bajas combinadas con
valores catastrales igualmente bajos. En la última reforma al
Artículo 115 Constitucional, se estableció que antes de 2002,
las legislaturas de los Estados debían incrementar los valores nes federales, parece desincentivar el esfuerzo de los municipios
catastrales a valores de mercado. Sin embargo, en ocasiones se por lograr una mejora en sus procesos de recaudación.
aumentaron los valores catastrales y al mismo tiempo las legisla- Entre los múltiples factores de rezago en los catastros del país,
turas locales redujeron las tasas impositivas para evitar conflic- se pueden enumerar los siguientes:
tos políticos y sociales, prevaleciendo la misma situación. • Malos padrones
Por otro lado, no solamente persiste una cultura del “no • Cartografías obsoletas
pago”, sino que también existe una cultura del “no cobro” • Métodos de pago poco accesibles
en la mayor parte de los gobiernos locales, donde algunos • Complejos e ineficientes esquemas de valuación, control y gestión
presidentes municipales no quieren asumir los costos políticos • Escasa profesionalización de funcionarios fiscales.
de cobrar a todos los propietarios el impuesto predial, a pesar En materia de procedimientos, se requiere intensificar los
de ser el más importante de sus ingresos propios. Aunado a lo esfuerzos jurídicos para embargar y rematar las propiedades de
anterior, una alta dependencia con respecto a las participacio- contribuyentes morosos.
Municipal
Municipal 18
18

Propiedades no registradas
+ baja recaudación
SEDESOL y Banobras, el país continúa estancado con respecto a
= rezago en catastro otros países de desarrollo similar.
En los últimos diez años —salvo los casos del Estado de
México, Jalisco, Quintana Roo y Puebla—, no se han cubierto
De acuerdo con un estudio de la Secretaría de Hacienda presen-
las expectativas que despertaron las fuertes inversiones en tec-
tado en la Primera Reunión Nacional de Responsables, el 17 de
nología y digitalización cartográfica, incluso algunos estados
agosto de 2005, sólo 42% de los municipios del país registran
y actualizan su propio padrón catastral y se estima que sola-
mente se cobra el 65% de lo que facturan los municipios. En
el 90% de los municipios del país el cobro de este impuesto lo
Porcentaje de recaudación del
realiza el propio ayuntamiento, en el 9% de los municipios lo
impuesto predial respecto al PIB
realiza el estado y en el 1% se realiza de forma mixta.
nacional por país
Peor aún, si en 1999 se recaudaban 9 de cada 10 pesos factura- Ranking País %
dos, hoy en día se cobran 2 de cada 3 pesos facturados. Estados
como Guerrero, Oaxaca y Chiapas recaudan sólo un peso de cada 1 Reino Unido 3.29
tres que facturan. Otra causa de la baja recaudación es que la
mayoría de las cuentas por cobrar nunca se recuperan debido
2 Canadá 2.83
a las “amnistías fiscales” que realizan los ayuntamientos cada 3 Estados Unidos 2.57
cambio de administración (“borrón y cuenta nueva”). La liquida-
ción del impuesto es llevada a cabo por el municipio en el 81% de 4 Japón 2.04
ellos; el estado la realiza en el 18% de los municipios y en el 1% se
5 Nueva Zelanda 1.84
realiza de forma mixta. Por su parte los municipios urbanos del
país que tienen mayor recaudación sólo logran cobrar alrededor 6 Francia 1.82
del 60 % (en el mejor de los casos) de la facturación total del
impuesto en un año. 10 Uruguay 1.12
Desde la década de los 90, se han realizado esfuerzos impor- 17 Chile 0.69
tantes para fortalecer las haciendas locales, pero poco se ha
estudiado la relación entre las inversiones destinadas a la
19 Argentina 0.58
modernización catastral y su impacto en la recaudación. Las 21 Brasil 0.52
cifras demuestran que los esfuerzos de inversión en infraestruc-
tura han estado mal dirigidos, ya que a 10 años de haberse puesto 30 México 0.21
en marcha la política de “Modernización Catastral” a través de
19 Municipal
Municipal
Municipal 20
20
UNAM, SEDESOL y Lincoln Institute of Land Policy organizan seminario internacional con el tema:
Transformaciones recientes y desafíos futuros de la gestión catastral en México y América Latina
Transformaciones recientes y desafíos futuros de la
gestión catastral en México y América Latina
A partir de la información y los casos antes referidos, surgen una
serie de interrogantes sobre las alternativas que tiene México
para lograr catastros eficientes en el registro de la propiedad
inmobiliaria y, en consecuencia, en el cobro de los impuestos
inmobiliarios, que sirvan de respaldo para un cobro justo del
predial, que guarde proporcionalidad y sea fácil de pagar, con-
virtiéndose en un instrumento de validación territorial, física y
jurídica en las transacciones inmobiliarias y que contribuya a
orientar el desarrollo urbano.
Es en este marco que el Programa Universitario de Estudios
sobre la Ciudad de la UNAM, en conjunto con el Lincoln
Institute of Land Policy (LILP), y la Secretaría de Desarrollo
Social (SEDESOL), a través de la Subsecretaría de Desarrollo
Urbano y Ordenación del Territorio organizan el 6to
Seminario Internacional de Suelo Urbano. “Transformaciones
recientes y desafíos futuros de la Gestión Catastral en
México y América Latina”.
Dicho evento se llevará a cabo los días 25, 26 y 27 de octubre
del presente, en el auditorio principal de la Coordinación de
Humanidades de la UNAM. El seminario busca establecer un
balance de las políticas de modernización catastral y su impacto
en la recaudación inmobiliaria, así como identificar las vías futu-
ras para una Reforma Catastral en México, a la luz de algunas
presentan una disminución en su participación a la recaudación
total nacional por impuesto predial durante este periodo, como
son los casos del Distrito Federal, Sonora y Guerrero.
Lo anterior demuestra que la inversión en tecnología es
condición necesaria pero no suficiente para aumentar la
recaudación, si antes no se cuenta con una serie de capacidades
de gestión de parte de los gobiernos municipales, que poco o
nada tienen que ver con la tecnología, como la equidad, la trans-
parencia, la proporcionalidad en el cobro, sistemas de valuación
simples y que sean entendibles para el contribuyente, y quizás lo
más importante, lograr que todos paguen a cambio de servicios
públicos de calidad.
experiencias internacionales que han sido exitosas. Durante el
evento se debatirán los siguientes temas:
• Nuevos y viejos paradigmas en torno a la administración y
modernización del catastro en México y América Latina.
• El catastro como instrumento que orienta el desarrollo urbano.
• Catastros nacionales versus catastros locales.
• Valuación inmobiliaria e inequidades recaudatorias.
• Relaciones interinstitucionales para conformar un catastro
multifinalitario.
Participarán expertos en el tema del catastro en América
Latina, reconocidos por sus aportaciones en el tema y por la
introducción de innovaciones en la gestión y administración de
los sistemas catastrales. Asimismo, se tendrá la intervención de
representantes del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y
de la Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL), así como de
funcionarios catastrales del país. Como actividad complementa-
ria al Seminario se llevarán a cabo dos talleres de actualización
práctica en: Sistemas de Información Geográfica para la opera-
ción catastral; y Técnicas modernas de valuación inmobiliaria,
contando con la participación de instructores de prestigio
internacional.
Mayor información en la dirección:
www.puec.unam.mx/sextosemi06.html
21 Municipal
 Municipal 22
Planeación estratégica*
Innovación
Clave de la Nueva Gerencia Pública
E
l modelo tradicional de la gerencia pública ha mostrado
distintos signos de agotamiento: crisis de eficiencia en
agencias gubernamentales (uso inadecuado de los recur-
sos), crisis de eficacia en las acciones gubernamentales (falta de
logros), crisis de legitimidad de la acción pública (carencia de
respaldo y credibilidad por parte de la ciudadanía).
La nueva dinámica de la economía mundial requiere gobiernos
locales activos y vinculados al desarrollo. La cultura democrá-
tica requiere prácticas de proximidad y mecanismos de demo-
cracia directa que sólo son factibles en la esfera local. En este
escenario los Gobiernos locales comienzan a transformarse: de
ser agencias administrativas prestadoras de servicios públicos
básicos, a convertirse en instancias de gobierno que diseñan e
implementan políticas públicas. En este artículo conoceremos
de dónde proviene y en qué consiste la llamada planeación
estratégica y su efectividad como parte de la Nueva Gerencia
Pública NGP (New Public Management).
La NGP es un método de toma de decisiones gubernamentales
basado en prácticas de vanguardia propias del sector privado,
como son la orientación a la productividad, el uso de mecanis-
mos de mercado, orientación al servicio, descentralización de
facultades en favor de los niveles operativos y la rendición de
cuentas por resultados. Por cuestiones de escala, es más proba-
Por: Rubén Monroy Luna **/ INAFED-SEGOB / monroy@segob.gob.mx
ble que las herramientas gerenciales aplicadas a los servicios
municipales tengan resultados en el corto o mediano plazo.
¿Cuáles son estas herramientas?
• Ajustes presupuestales.
• Mayor participación privada en la prestación de los
servicios públicos.
• Visión del ciudadano como cliente.
• Competencia (creación de cuasi mercados).
• Flexibilidad administrativa.
• Rendición de cuentas.
• Descentralización.
• Indicadores y auditorías de desempeño.
• Planeación estratégica.
• Incentivos laborales.
• Utilización de tecnologías de información y
comunicación.
Los municipios tienen una fuerte orientación hacia la presta-
ción de servicios públicos. La gran proximidad que tienen los
municipios con la ciudadanía, permite desarrollar una orienta-
ción al cliente.
 23 Municipal

¿A qué dirección apunta el cambio?

Estructura organizacional • Centralizada • Descentralizada
y de decisiones • Altamente formalizada • Flexible
• Cerrada • Abierta a la ciudadanía

Sistemas de planeación • De arriba hacia abajo • En ambos sentidos

y de evaluación • Rígidos • Correctivos

La planeación estratégica: una herramienta de la NGP

de gran utilidad para los Gobiernos locales
La planeación estratégica es un concepto que se ha desarrollado
fundamentalmente en el ámbito empresarial. Parte del supuesto
de que las organizaciones se han introducido a un escenario
cambiante en el que su misma supervivencia no está garanti-
zada. La capacidad de innovación, adaptación y rediseño
oportuno de las organizaciones, son los factores clave de su
permanencia. Por ese motivo, las organizaciones echan mano de
ciertas herramientas gerenciales para permanecer y mejorar a
través del tiempo. Entre ellas destacan:
• Identificar objetivos y estrategias.
• Grantizar el cumplimiento de los objetivos en resultados Factores que han transformado
concretos. el papel de los Gobiernos municipales en México
• Lograr la alineación de esfuerzos hacia objetivos • La nueva dinámica de la economía mundial.
comunes. • Creciente pluralidad política.
• Generar información útil para la corrección del camino • Ciudadanía más activa y exigente.
y la evaluación. • Mayor orientación a una agenda de políticas públicas
• Impulsar la participación de toda la organización y la • Transformaciones constantes del entorno institucional
municipal
ciudadanía en los procesos de planeación.

¿Qué restricciones enfrentan los Gobiernos municipales?

* El INAFED ofrece consultoría pública y gratuita en
planeación estratégica para autoridades municipales
a cualquier municipio que lo solicite (sujeto a dispo- • Centralización de competencias.
nibilidad de agenda). El presente texto está basado
enteramente en el contenido de dichas consultorías. • Incipiente marco normativo y reglamentario.
• Alta dependencia de las transferencias federales.
Informes en:
Instituto Nacional para el Federalismo • Periodo de Gobierno corto y sin posibilidad de
Calle Roma No. 41, reelección.
Col. Juárez, C.P. 06600 México, D. F. • Bajo nivel de profesionalización de los servidores
tel: 01 55 5062 2000 públicos municipales.
E-mail: rmonroy@segob.gob.mx
 Municipal
Municipal 24
24
Principales diferencias de orientación y contenido
entre la NGP y la gerencia pública tradicional
Fines buscados
Conducción de
reformas
Enfoque
Medios utilizados
Indicadores de
medición
1
Los pasos de la planeación estratégica municipal
Definir la visión del futuro
La visión pretende ser el norte, a donde se proyecta
la institución como entidad preocupada por un
mejoramiento continuo. Describe el propósito del
municipio a largo plazo. Para formularla se debe respon-
der a la pregunta ¿Cómo se visualiza a la institución en un
futuro deseable?
El establecimiento de la visión debe ser realista y creíble, bien
articulado y fácilmente entendible, apropiado, ambicioso y que
responda al cambio. Debe orientar la energía de la organización,
servir como guía y ser congruente con sus valores. La visión
debe significar un reto y a la vez una inspiración para el logro
2
de su misión.
Identificar la misión del municipio
La misión delinea los fines últimos de la organiza-
ción (¿cuál es su razón de existir?) y su propósito
en el mediano plazo. Es un referente teórico que guía
el quehacer de la institución (proyecto de Gobierno).
Para formularla se debe responder: ¿ qué aspecto de la visión se
va a contribuir durante el período de Gobierno?
Nueva gerencia pública Administración pública tradicional
• Mayor eficiencia en el uso de los
recursos • Acciones del servidor público apegadas
• Eficacia en resultados a procesos y normas.
• Mayor legitimidad en la acción pública
• Por especialistas y expertos, con el
concurso de actores sociales • Por políticos
• Centrado sobre resultados • Centrado sobre procesos
• Descentralización a los • Centralización de las decisiones en lo
gerentes públicos puestos políticos
• Satisfacción del usuario • Cumplimiento de procesos administrativos
• Calidad y eficiencia en el desempeño • Apego a la normatividad
• Compromisos compartidos entre • Cumplimiento de un documento llamado
Gobierno y ciudadanos plan
Estas herramientas de gestión no son ajenas a la organiza-
ción de un municipio. Los gobiernos municipales enfrentan
transformaciones de diversa índole que impactan su actuar. Las
restricciones presupuestales, las crisis no previstas en relación
a servicios públicos o catástrofes naturales, son algunas de las
variables. Existen otras de carácter político y económico como
los cambios en las preferencias de la ciudadanía, recursos pre-
supuestales disponibles de otros niveles de Gobierno, nuevas
opciones para la expansión del equipamiento de la ciudad.
En este contexto, la Planeación Estratégica proporciona
a los Gobiernos municipales la flexibilidad necesaria para
adaptarse a situaciones diferentes, sin perder los puntos esen-
ciales de referencia sobre la misión y grandes fines que se plan-
tearon en el compromiso adquirido con el apoyo electoral.
Ahora bien, la planeación municipal se caracteriza por aten-
der con esta perspectiva ciertos ejes estratégicos propios de la
gestión municipal:
a) Desarrollo Económico
b) Desarrollo Político
c) Desarrollo Social
d) Desarrollo Institucional
e) Ordenamiento territorial y medio ambiente
f ) Estado de Derecho.
17 Municipal
25 Municipal
 Municipal 26
Municipal

Principales diferencias entre la

Planeación Estratégica y la Planeación Tradicional
Planeación Tradicional Planeación Estratégica
Orientación A objetivos A la misión, y ajusta objetivos

Naturaleza de las Considera que las variables del Considera que las variables
variables contexto son estables cambian continuamente

Locus de la Evalúa continuamente mediante

Evalúa al final (ex post)
evaluación sistemas de monitoreo

Orientada a la elaboración de un Orientada a la construcción de

Producto un sistema de planeación, no
documento llamado plan
al plan.

La misión debe explicitar claramente: Para llevar a cabo el diagnóstico desde la perspectiva de un
Gobierno municipal, se requiere integrar tanto cifras o datos
• Qué tipo de institución es (Gobierno municipal).
duros como información proveniente de la ciudadanía misma,
• Objetivos en forma de acciones.

3
recogida a través de encuestas, sondeos de opinión, mesas de
• Concepción filosófica, valores y competencias que desarrolla.
participación, etcétera.

Realizar un diagnóstico estratégico Fortalezas

Igualmente importante es realizar un diagnóstico
estratégico ya que junto con la visión y la misión,
Análisis
nos permite llegar a plantear los objetivos.
interno
El diagnóstico estratégico se realiza a partir de un análisis
contextual (externo) y un análisis interno. Su fin consiste en
encontrar tanto las potencialidades y amenazas externas, como
las fortalezas y debilidades internas.
Recursos o capacidades dentro de la organi-
zación o del sector analizado, que puede utili-
zarse cabalmente para el logro de la misión.
Debilidades
Limitaciones, fallas o defectos que pueden
llegar a evitar que la organización o el sector
analizado logre la misión.

Oportunidades
Son las potencialidades que ofrece el medio
externo a la organización o al sector, apro-
vechables para mantener, reforzar y desa-
rrollar sus fortalezas, disminuir o superar
Análisis sus debilidades, o para implementar nuevas
iniciativas para el desarrollo y fortalecimiento
externo
del sector.

Amenazas
Cualquier situación desfavorable, existente o
potencial del contexto, que dañe las posibili-
dades de éxito de la misión.
 27 Municipal

Sistema de planeación

Sistema de evaluación

4
Fuente: Adaptado de Cabrero (2000) y Arellano (2004) www.inafed.gob.mx

Plantear objetivos estratégicos Ejemplo de líneas de acción en Monterrey, N.L.

y líneas de acción
Eje estratégico Objetivos Líneas de acción
Para formular los objetivos se
debe responder a la pregunta • Promover la participación de la sociedad en
¿Qué se debe hacer para lograr la los esquemas de prevención del delito.
misión, considerando las restricciones y las 1. Organización para • Implementar sistemas de prevención del
potencialidades detectadas en el diagnós- la prevención del
delito con base en seguridad, autopro-
tico? Los objetivos son las condiciones nece- delito.
tección, denuncia ciudadana y una nueva
sarias para lograr la misión. Aunque son más
específicos, todavía son afirmaciones amplias imagen del policía
de las aspiraciones de la organización hacia el
futuro, pero condicionadas por la situación en • Diseñar e implementar una política munici-
que se encuentra la organización o el sector. pal de prevención y combate de la crimina-
Monterrey lidad, atacando las causas y fortaleciendo
Los objetivos deben ser expresados como 2. Seguridad pública
seguro y la coordinación entre las instancias de
sustantivos a lograr. Deben estar relacionados moderna y profe-
con orden seguridad pública
directamente con la misión establecida, así sional
como con la problemática o condición inicial • Establecer estrictos estándares de control
que los generó. Deben ser medibles y operacio- para el reclutamiento y selección del perso-
nalizables. Deben estar agrupados de acuerdo nal de seguridad pública.
con los ejes estratégicos.
• Actualizar padrones y ordenar la operación
Las líneas de acción nos indican las estra-
de establecimientos dedicados a la venta
tegias específicas para alcanzar los objetivos.
3. Ordenamiento de las de bebidas alcohólicas, espectáculos y
Señalan la posible solución a los asuntos críti-
actividades comer- prostitución.
cos detectados en el diagnóstico. Para formu-
ciales y de servicios
larlos se debe responder a la pregunta ¿cuáles • Mantener el diálogo con sensibilidad y
son los cursos de acción que se deben seguir apego a la legalidad en el proceso de
ordenación del comercio informal
 Municipal 28 Ejemplo de un indicador para evaluación y control
Nombre del indicador Fórmula de cálculo
Autonomía financiera Ingresos propios
Ingresos totales del año
Promedio nacional 10.7%
para acertar a cada uno de los objetivos planteados? Deben
ser expresadas como acciones a realizar (en infinitivo). Deben
estar relacionadas directamente con el logro de sus respectivos
objetivos, así como con la problemática o condición inicial que
5
las generó. Deben ser medibles y operacionalizables. Deben
estar agrupadas de acuerdo a los objetivos.
Concretar las líneas de acción a través de
programas
Los programas son el conjunto de actividades
específicas a través de las cuales se pretenden alcan-
zar los objetivos. También los programas constituyen los
medios de efectuación de las líneas de acción y para formularlos
se debe responder a la pregunta ¿Qué acciones concretas hay
que hacer, y en qué medida se deben realizar, para que se
puedan alcanzar los objetivos?
Al momento de diseñarlos se debe considerar su viabilidad
técnica, financiera, organizacional y política, deben despren-
derse de las líneas de acción y para cada uno deben existir los
siguientes puntos:
• Justificación del programa
• Objetivos específicos.
• Metas
• Presupuesto
6
• Unidad responsable
Evaluación y control
La evaluación es la etapa en donde se lleva a cabo
un análisis de los niveles de rendimiento de la
acción gubernamental en general, y de sus instrumen-
tos y programas en particular. Cada etapa de la planeación
debe ser evaluada y controlada. Para evaluar se requiere de la
construcción de indicadores.
Unidad de medida
$20,000 20%
$100,000
Parámetro de evaluación
Los indicadores son elementos informativos de control de cómo
funciona una actividad. Hacen referencia a parámetros estables
que permiten verificar el nivel de logro alcanzado en el cumpli-
miento de objetivos.
Elementos que integran un indicador:
• Nombre del indicador: expresión verbal que “singulariza” el
indicador respectivo
• Unidad de medida: unidad en la que se formula el indica-
dor.
• Parámetro de evaluación: medida o valor que adquiere el
indicador a partir del cuál se califica un servicio.
• Fórmula de cálculo: expresión matemática para medir la
modificación de la variable (cociente, número total, ten-
dencias).
**Rubén Monroy Luna es maestro en desarro-
llo económico local por la London School of
Economics, Reino Unido, estudios que cursó
como becario del British Council. Es egresado
de la licenciatura en relaciones internaciona-
les de El Colegio de México y actualmente es
director de coordinación operativa y progra-
mas de apoyo a los Gobiernos Locales en el
INAFED/SEGOB.
29 Municipal
 Municipal 30 Por MSc. Germán Augusto Cárdenas Rojas*
Saneambiente

MUNICIPIO
LIMPIO
Mediante una Auditoría Ambiental,
su municipio puede obtener el
Certificado de Cumplimiento
Ambiental de la PROFEPA

C
ada vez con mayor frecuencia conocemos de compañías
y organizaciones que invierten recursos voluntaria-
mente para lograr un correcto desempeño ambiental y
contribuir a la mejora del entorno donde trabajan; se trata de
organizaciones amigables con el medio ambiente y comprome-
tidas a lograr el cumplimiento de las obligaciones ambientales
que les son aplicables.
Para lograr un apropiado desempeño ambiental que garantice
el cumplimiento de la ley, las organizaciones han puesto su aten-
ción en diversos instrumentos de autorregulación. Uno de ellos
es la auditoría ambiental, concebida como una evaluación del
desempeño ambiental de una instalación, sea industrial o de
otra índole, que como resultado ofrece alternativas de pre-
vención, control, protección, conservación o restauración.
Esto permite a las organizaciones fijar objetivos y metas viables
para dar cumplimiento a los requisitos legales y, de ser necesario,
adoptar buenas prácticas ambientales o de diseño para afrontar
esquemas no regulados (con información de la Procuraduría
Federal de Protección al Ambiente, PROFEPA).
El Programa Nacional de Auditoría Ambiental (PNAA) fue
creado por la PROFEPA como estímulo voluntario a las organi-
zaciones que protegen y conservan el medio ambiente a través
de sus proyectos, obras y actividades.
Al igual que cualquier organización, los más de dos mil cua-
trocientos municipios de todo el país son susceptibles también
de una auditoría ambiental, y no sólo para cumplir con las
obligaciones legales, sino para constituirse verdaderamente
en órganos rectores, con los resultados ambientales que esto
traerá para sus comunidades. Justamente con el propósito de
fomentar el mejoramiento de la calidad de vida de las zonas y
regiones de toda la república, la PROFEPA decidió incorporar a
los municipios al PNAA, buscando con ello establecer las b
para el desarrollo sustentable en el ámbito municipal. E
grama especial para gobiernos locales se denomina “M
Limpio” y se lleva a cabo en 3 diferentes etapas:
1. Cumplimiento Ambiental
Consiste en una evaluación del desempeño ambiental (técni-
ca) y de la gestión ambiental integral (administrativa-institu-
cional) de uno o más procesos municipales (manejo integral de
aire, agua y residuos e infraestructura urbana), asociada a una
evaluación general de los planes o programas municipales de
desarrollo urbano y de ordenamiento ecológico.
2. Municipio Limpio
Considera la evaluación del desempeño y la gestión ambiental
integral de todos los procesos municipales, además de contar
con un sistema de administración ambiental y un avance en el
ordenamiento territorial.
3. Municipio Sustentable
La tercera etapa consiste en incorporar los criterios de susten-
tabilidad en todos los procesos municipales evaluados en las
tapas anteriores, así como un ordenamiento territorial acorde a
cesidades ambientales del municipio.
nterior tiene como propósito hacer un programa paulati-
que por lo tanto sea viable y factible para cualquier munici-
pio que se integre al programa de Municipio Limpio. Con esto
se está fomentando en última instancia un mejoramiento de la
calidad de vida de los mexicanos y de las futuras generaciones,
ya que el reto de un medio ambiente sustentable comienza local-
mente en los municipios de todo México
mente, México. El caso que veremos
a continuación es muy representativo, se trata del municipio de
San Cristóbal de las Casas, Chiapas.
Generalidades del Municipio de San Cristobal de las Casas
El estado de Chiapas posee una superficie de 75,634 Km2.
Cuenta con 118 municipios, entre los cuales se encuentra el
municipio de San Cristóbal de las Casas, localizado en la región
de los Altos.
El municipio de San Cristóbal de las Casas, es una de las
zonas de mayor importancia histórica, social y económica del
estado de Chiapas; foco de interés nacional e internacional por
su relevancia
l i social,
i l política,
líti ététnica,
i económica,
ó i tturística
í ti y dde
interés científico. Lo interesante de trabajar con este municipio

Una auditoria ambiental es un examen metodológico de las actividades que

realiza la organización auditada. Involucra el análisis, las pruebas y confirmaciones
de procedimientos y prácticas, la verificación del cumplimiento de requerimientos
legales,políticas internas y prácticas aceptadas, con un enfoque de control, que
además permite dictaminar la aplicación de medidas preventivas y/o correctivas.
33 Municipal
 Municipal 34
La evaluación estará enfocada a la revisión
de todo el entramado de los siguientes
procesos municipales:
Manejo integral del agua, a cargo del
Sistema de Agua Potable y Alcantarillado
Municipal (SAPAM), organo descen-
tralizado: en su gestión y desempeño
ambiental se incluyen actividades de
abastecimiento, bombeo, explotación,
potabilización, almacenamiento, red de
distribución, uso y reutilización, sistema
de drenaje y alcantarillado, plantas de
tratamiento, descargas de aguas residua-
les o tratadas, cuerpos receptores, etc.
Manejo integral de residuos, a cargo del
Departamento de Limpia de la Dirección
de Servicios Públicos Municipales: en
su gestión y desempeño ambiental se
incluyen el sistema de limpia de calles y
jardines, recolección, transporte y dis-
posición final de residuos sólidos urba-
nos; tomando encuenta tanto el manejo
de residuos peligrosos generados por
dicho proceso, como los residuos de
manejo especial.
está relacionado con sus condiciones de constante cambio y cre-
cimiento exponencial y con las consecuentes implicaciones de
alerta ambiental que esto implica. (Reyes G., 2006).
Con profundo aprecio por la espléndida riqueza natural
de su municipio, en Septiembre de este año, bajo la dirección
de su presidente municipal, el Lic. Sergio García Lobato y a
través de la Dirección de Conservación del Medio Ambiente,
San Cristóbal de las Casas decidió incorporarse al Programa
Municipio Limpio de la PROFEPA.
La evaluación en San Cristóbal de Las Casas se llevará a cabo
sobre una base geográfica definida por el propio municipio, sien-
do ésta ciudad su cabecera municipal. La auditoría ambiental
permitirá identificar los riesgos ambientales. Esto quiere decir
que conoceremos los impactos que se ocasionan o que pudieran
ocasionarse al ambiente y a la población que habita dentro del
municipio y a sus alrededores, como consecuencia de cada uno
de los procesos que se están verificando. La finalidad es que los
resultados de la auditoría establezcan las acciones necesarrias
para lograr un adecuado desempeño ambiental, con el propósitos
de reducir el riesgo de accidentes ambientales y dar cumppli-
miento a las disposiciones de la Ley General del Equilibrio b
Ecológico y la Protección al Ambiente, así como a obligaciones
ambientales de carácter local, según corresponda.
 35 Municipal

Los trabajos consisten básicamente en una evaluación deta- Cuáles son los rubros a evaluar durante una auditoría
llada de la gestión y desempeño ambiental institucional en el ambiental?
manejo integral del agua y de los residuos dentro del municipio.
• Emisiones a la atmósfera
La evaluación se realiza mediante la verificación de las condi-
• Suelo y subsuelo
ciones existentes en las instalaciones, así como la revisión de
• Residuos sólidos no religrosos
procesos, documentación y registros generados por las depen-
• Residuos sólidos peligrosos
dencias municipales; entrevistas con distintos funcionarios
• Ruido
responsables, entre otros indicadores. Lo anterior permitirá
• Aprovechamiento de los recursos naturales
identificar las oportunidades de mejora, así como las acciones
• Riesgo ambiental
preventivas y correctivas que será necesario realizar en un plazo
• Sistemas de gestión ambiental
concertado con la PROFEPA.
• Indicadores
El municipio utiliza los servicios de una entidad verifica-
dora externa, (un auditor aprobado) con años de experiencia
en la materia, para apoyarse en su objetivo de cumplir con la
legislación ambiental aplicable y así, obtener el Certificado de
Ambiental..
Cumplimiento Ambiental
 Municipal 36

Etapas de una auditoría ambiental (AA)

1. Selección del auditor ambiental aprobado
2. Elaboración del plan de auditoría
Planeación 3. Presentación de solicitud de incorporación
4. Registro en el PNAA

5. Inicio de trabajos de campo y gabinete

Ejecución 6. Reporte de auditoría
7. Plan de acción

8. Concertación del plan y firma del convenio de cumplimiento

9. Seguimiento del plan de acción
Postauditoría 10. Conclusión del plan de acción
11. Certificación

¿Cuál es el fundamento legal de la auditoría ambiental?
• Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos
• Ley General de Equilibrio Ecológico y la Protección al
Ambiente (LGEEPA)
• Reglamento de la LGEEPA en materia de auditoría
ambiental
• Ley Federal de Metrología y Normalización y su reglamento
• Demás leyes, reglamentos y normas federales
• Leyes, reglamentos y normas de la entidad federativa
correspondiente
• Términos de referencia para la realización de auditorías
ambientales a organizaciones industriales/no industriales
¿Qué beneficios resultan de la auditoría ambiental?
• Cumplir con la legislación ambiental vigente
• Evaluación integral de los procesos de la organización y su
impacto con el medio ambiente
• Ahorros mediante el uso eficiente de materias primas y pro-
ductos terminados
• Beneficios fiscales: reducción en los costos por concepto de
pago de primas de seguros
• Mejorar la imagen de la organización ante la sociedad
• Uso del logotipo del certificado a que se hace acreedor
• Reconocimiento por parte de las autoridades

*MSc. Germán Augusto Cárdenas Rojas es Gerente Técnico,

Unidad de Verificación Auditorías Ambientales, Entidad de
Control y Asesoramiento S.A. de C.V. (ECA EDC)
Registro de aprobación N° AA PROFEPA069
e-mail: ecauv@prodigy.net.mx Tels (55) 91170525 y 26
37 Municipal
Municipal 38
Noticias
Invertir en tecnología de punta, mejor
equipo, salario y profesionalización,
urgente para eficientar la seguridad
pública en los municipios de México
C on la convicción de que la seguridad
es cara pero necesaria —lo cual
incluye invertir en equipamiento moder-
no y tecnología de punta, una mejora con-
siderable en los salarios policiales y en su
profesionalización, así como el dar mayor
peso a las dependencias municipales de
seguridad que a las estatales o federa-
les— concluyó el Congreso Nacional
Ciudades Seguras que tuvo lugar en la
Ciudad de Guadalajara, Jalisco, del 28
al 30 de septiembre, convocado por la
Asociación de Municipios de México,
A.C. (AMMAC).
De acuerdo con José Antonio Ortega
Sánchez, presidente del Consejo
Ciudadano para la Seguridad y la
Justicia Penal, el tema más urgente es
elevar los salarios de los policías. “Los
policías municipales constituyen una
fuerza de 134 mil efectivos; reciben sala-
rios muy bajos, en promedio de 3 mil
pesos al mes, lo que los ubica dentro de
la quinta parte más pobre de la población
de México”, aseguró, por lo que se cues-
tionó: “¿cómo nos atrevemos a confiarles
nuestra seguridad con tales sueldos?”
Planteó como los principales desa-
fíos combatir la impunidad, la alta inci-
dencia del delito, la alta proporción de
los delitos violentos intencionales, la
persistencia del secuestro, el elevado
nivel del robo de vehículos, la creciente Loza Ochoa, Presidente de la Comisión
narcoviolencia, el narcomenudeo, la vio- Estatal de Derechos Humanos del esta-
lencia contra las mujeres y la explotación do de Sinaloa consideró como tareas
sexual comercial infantil. prioritarias: la reforma profesional al
Asimismo, aseguró que una policía
nacional no es la solución, toda vez que,
dijo, las policías más eficaces del mundo
son las descentralizadas, pues, además,
la centralización no es garantía de coor-
dinación e, incluso, una sola policía equi-
vale a entregar demasiado poder a un
solo individuo, lo cual no es aconsejable.
Por su parte, el Doctor Guillermo
Velasco Arzac, Consejero Ciudadano
para la Seguridad y Justicia Penal, pro-
puso en su intervención que se eficiente
a las dependencias encargadas de atender
este problema evitando la duplicidad
de funciones y la falta de coordinación;
sistema de seguridad y justicia, donde
impulsar el reclutamiento sólo con per-
el municipio tenga autonomía, recursos
sonas que cuenten con preparatoria y
y facultades para atender sus retos de
universidad terminadas; seleccionar por
seguridad; un plan de seguridad que pri-
aptitudes; instruir en academia; pagar
vilegie el combate a la inseguridad en las
un salario policial profesional y crear un
ciudades emergentes y capitales; reorien-
servicio profesional de carrera.
tar las actuales campañas de ciudades y
municipios a que promuevan los valores
Como parte de la estrategia a seguir
y el respeto a las normas de tránsito y
para conseguir lo propuesto, dijo que es
bandos de policía y buen gobierno.
necesario pugnar por la reforma jurídica
a nivel nacional con cabildeos y pacien-
De la ciudad de Chihuahua expuso
cia; impulsar primero las reformas a nivel
el arquitecto Lázaro Gaytán Aguirre,
estatal; iniciar la transformación de las
Director de Seguridad Pública de ese
instituciones policiales del país a partir
municipio quien describió de manera
de las policías municipales y contribuir
detallada todos los avances tecnológi-
al éxito de los ayuntamientos y de los
cos con que cuentan para desempeñar
alcaldes en seguridad pública.
su función, los cuales, comentó, les han
dado muy buenos resultados. Admitió
En su ponencia, el profesor Óscar
PMOFQ 39 Municipal

 




O>@F>P>I>PLIR@FqKABSFABLPBDROFA>AABBI@L—FJMLOQ>KQBP@FRA>ABPBKAFCBOBKQBPM>kPBP>IOBABALO
ABIJRKAL>@QR>IJBKQBAFPCORQ>KABILP?BKB]@FLPVOBPRIQ>ALPNRBLCOB@BKILPMOLAR@QLPBI@L’

BI@LBPBIC>?OF@>KQBIkABOJ`P@LK]>?IBBKBIJRKAL—BK@R>KQL>PFPQBJ>PABSFABLSFDFI>K@F>PBOB]BOB˜
ABPAB@`J>O>PM>O>BUQBOFLOBPVPFPQBJ>PABMLPF@FLK>JFBKQL—E>PQ>SFABLDO>?>ALO>PAFDFQ>IBPVPFPQBJ>P
J>QOF@F>IBP’LOAg@>A>P—ILPMOLAR@QLPBI@LE>KABJLPQO>ALPRB]@FBKQBABPBJMBoLVOBKAFJFBKQL’

> QB@KLILDk> AB BI@L BP I> J`P >S>KW>A> ABKQOL AB I> FKARPQOF> AB SFABL PBDROFA>A V BP FAB>I M>O>
@R>INRFBO >MIF@>@FqK’ >KQL AB Ak> @LJL AB KL@EB— M>O> BUQBOFLOBP BK Ak>P PLIB>ALP L @LK IIRSF>P
QLOOBK@F>IBP— ILP PFPQBJ>P AB MLPF@FLK>JFBKQL AB BI@L CRK@FLK>K @LKQFKR>JBKQB > I> MBOCB@@FqK I>P €‚
ELO>PABIAk>—ILP„ƒAk>PABI>oL˜PFBJMOBLCOB@FgKALIB>RPQBAI>LMLOQRKFA>AABJLKFQLOB>OC`@FIJBKQB
@R>INRFBOPFQFLABI>@FRA>A’

 

 
 


 ’

OL@HBQQ KQBOK>QFLK>II>@LQ>IM>K¶LI’LJ>ROBI’R>REQBJL@’’ˆ„…„ˆ— BUF@L—’’
¸ƒ€ªƒƒ«ƒƒ†‚¦‡†BI¸ƒ€ªƒƒ«ƒƒ†‚€„ƒ>UFKCLµ@OL@HBQQFKQ’@LJ

BABPKLALI RKAL“
RPQO>IF>>K>A>FKI>KAF>O>K@F> Q>IF>RPF>FKD>MRORO
COF@>

PM>o>RB@F>LP>kPBP> GLPJFO>QLP
O>?BPKFALPBFKLKFALPQ>ALPKFALP ’
Municipal 40

Noticias

también que sus logros no son inversión
de una sola administración por lo que
destacó que “hay que manejar el tema
del seguimiento, hay que manejar pla-
nes de mediano y largo plazo y hay que
dejarlos, y cuando nos toca llegar hay
que aprovechar lo bueno que ya se hizo,
no hay que tirarlo a la basura porque las
administraciones municipales son muy
cortas y no tenemos tiempo de estar
inventando todos los días”, aseguró.
Durante la clausura del congreso se
efectuó una visita técnica a las insta-
laciones del Centro de Información,
Comunicaciones y Emergencias de
Guadalajara en el que se mostraron
todos los adelantos tecnológicos con que
cuenta el municipio para combatir a la
delincuencia.
Ley General para la Igualdad entre de concientización, así como programas
Mujeres y Hombres de desarrollo de acuerdo a la región, en
las materias que esta Ley le confiere, y
E xpedida en el Diario Oficial el 2
de agosto de 2006, la Ley tiene por
objeto regular y garantizar la igualdad
entre mujeres y hombres y proponer
los lineamientos y mecanismos institu-
cionales que orienten a la nación hacia
el cumplimiento de la igualdad sustan-
tiva en los ámbitos público y privado,
promoviendo el empoderamiento de las
mujeres. Sus disposiciones son de orden
público e interés social y de observancia
general en todo el territorio nacional. En
su capítulo cuarto se hace referencia a V. Fomentar la participación social,
los municipios: política y ciudadana dirigida a lograr
la igualdad entre mujeres y hombres,
De los municipios
tanto en las áreas urbanas como en las
Artículo 16.- De conformidad con lo rurales.
dispuesto en la presente Ley y las leyes
locales de la materia, corresponde a los
municipios: Felipe Calderón Hinojosa, Presidente
I. Implementar la política municipal en
Electo de México, se pronuncia a
materia de igualdad entre mujeres y
favor de la reelección consecutiva de
hombres, en concordancia con las políti-
alcaldes.

cas nacional y locales correspondientes;
El Comité Técnico de Seguridad
II. Coadyuvar con el Gobierno Federal y
Pública de AMMAC se reunirá en
con el gobierno de la entidad federativa
Chihuahua, Chih., los días 24 y 25 de
correspondiente en la consolidación de
noviembre próximos, para dar segui-
los programas en materia de igualdad
miento a la agenda de la asociación en
entre mujeres y hombres;
la materia.
III. Proponer al Poder Ejecutivo de la
entidad correspondiente, sus necesida-
des presupuestarias para la ejecución de
los programas de igualdad;
IV. Diseñar, formular y aplicar campañas
E
l Presidente Electo de México,
Felipe Calderón Hinojosa, reite-
ró su convicción municipalista y ofre-
ció un diálogo frecuente y construc-
tivo con todos los gobiernos locales,
preferentemente, a través de sus aso-
ciaciones, para encontrar, de manera
conjunta, proyectos que fortalezcan su
capacidad de respuesta a los problemas
del país. En su diálogo con alcaldes de
distintos partidos políticos agrupados
en la Asociación de Municipios de
México A. C. (AMMAC), durante su

primera reunión tras haber recibido del
Tribunal Federal Electoral la constancia
que lo acredita como Presidente Electo,
se manifestó partidario de la reelección
consecutiva de alcaldes a fin de que
puedan dar continuidad a sus obras y
proyectos, lo cual fortalecería el desem-
peño municipal.
Asimismo indicó que él es municipa-
lista de corazón pues bien sabe que el
municipio es la extensión de la casa, la
familia, en donde se construye la patria.
Aseguró que el contacto más directo con
los ciudadanos es a través del municipio,
por lo que se dijo convencido de apoyar
su fortalecimiento.
Se hizo hincapié también durante la
reunión en que los tres temas principa-
les de la agenda del Presidente Calderón
también son responsabilidad de los
municipios: abatir la pobreza, la seguri-
dad pública y la generación de empleos.
En ese contexto, el Presidente Electo
reiteró su disposición para el diálogo y
prometió que la próxima reunión sería
en Los Pinos.
41 Municipal
Otorgan premio al aprovechamiento El proyecto Gobierno Integral tiene
de Tecnologías de la Información como objetivo hacer más fácil y rápido
para el desarrollo de México
L a Asociación Mexicana de la
Industria de las Tecnologías de
Información (AMITI), durante su ter-
cera edición del Congreso Internacional
AMITI 2006, el martes 3 de octubre,
entregó el Premio AMITI “Al aprove-
chamiento de las TI para el Desarrollo
de México”.
En una ceremonia donde se reunieron
importantes personalidades del mundo
empresarial y del gobierno, se otorgó un
los servicios de información, trámites y
merecido reconocimiento a las empresas
pagos de los tres niveles de gobierno al
y entidades estatales que han desarrolla-
ciudadano, privilegiando los servicios
do e implementado modelos innovadores
electrónicos, los cuales se despliegan
de negocios basados en tecnología, los
a través de las siguientes modalidades:
cuales han representado grandes bene-
Centro de Contacto Telefónico, Portal
ficios en los procesos y una mejora en
WEB, Cajeros Servimáticos, Centros
el rendimiento dentro de sus ambientes
Comunitarios Digitales, Centro de
productivos.
Atención Empresarial y Ciudadana.
AMITI otorga este reconocimiento
Gobierno Integral incrementa los
para estimular el desarrollo tecnológi-
beneficios al ciudadano, abriendo el
co, reconocer y promover los procesos
abanico de medios de atención para
exitosos de gestión de tecnología, para
que éste elija el que más se adapte a
habilitar la competitividad de las orga-
sus necesidades o intereses, fomentando
nizaciones a través del uso de TI con
así la transparencia en la aplicación de
la meta de institucionalizar el Premio
los trámites y servicios, eliminando la
AMITI a nivel nacional. Los proyectos
posibilidad de que exista corrupción por
contendientes fueron evaluados en dis-
desinformación.
tintas categorías, declarando ganador
en la que se refiera a Gobierno Estatal y Para más información sobre el premio
Municipal, al proyecto Gobierno Integral AMITI, comuníquese con:
presentado por el gobierno del estado de
Guanajuato Karla Maldonado
(01 55)5207 0409 ext. 105
karla@amiti.org.mx
 Por RCM, con información de Promotora Ambiental S.A.B.

Siete razones
para concesionar el servicio de
recolección de residuo
uos
Saneambiente

Evitar las fuertes inversiones para el reemplazo

eem y moder-
nización de unidades.
El poco presupuesto que actualmente tienen los municipios del
país para sufragar el reemplazo de activos necesarios para rea-
lizar con calidad los servicios de recolección de residuos, hace
casi imposible contar con una flota nueva de camiones recolec-
tores. Frecuentemente, la renovación del parque vehicular, y
hablando estrictamente de unidades especialmente equipadas
para la recolección de residuos, se hace por partes, provocando
que simultáneamente coexistan equipos obsoletos de diferentes
años, modelos y condiciones, mermando la calidad e imagen
del servicio que se presta a los ciudadanos. Al concesionar a
una empresa privada el servicio de recolección de residuos, se
renueva el equipo vehicular por unidades modernas con las más
altas exigencias de calidad y tecnología, lo cual de inmediato se
refleja en una mejor atención y una mayor armonía y dignidad en
la imagen del servicio.
vicio. evaluación adecuada dee los resultados. Igualmente, sucede que
los recursos necesarioss para dar continuidad a un proceso de
mejoramiento y modernización se destinen a otros proyectos
El municipio se asegura de tener siempre un sistema de inversión que una nueva administración así considera prio-
moderno y con los método
métodos más eficientes para el manejo ritarios.
de la basura.
Por el contrario, graacias a los contratos celebrados a largo
Los tiempos tan cortos de las administraciones municipales, en
plazo en los servicios dee recolección con empresas privadas como
la mayoría de los casos periodos de tres años, dificulta mucho el Promotora Ambiental, operadora de estos servicios, además de
objetivo de dar continuidad a esfuerzos que se hayan emprendi- mejorar las tarifas por tonelada recolectada, con la consecuente
do para mejorar las distintas etapas del proceso de recolección y amortización de los gasstos y las inversiones, se asegura el tener
disposición de los residuos. Es común que lo avanzado durante un sistema moderno y de calidad durante todo el periodo del
un Gobierno se pierda en el siguiente, antes de contar con una contrato.
 43 Municipal
43 Municipal

Concesionar el servicio de recolección

permite a autoridades municipales
eliminar cargas administrativas y atender
otras áreas de interés.

tes son registrados y presentados a la administración municipal

para llevar un seguimiento y control cada quince días.
Oportunidad de atender y concentrar esfuerzos
uerzos en otras
áreas, dedicándose solo a supervisar.
Campañas a la sociedad
Esta comprobado que el 70% del tiempo de los mandos adminis-
trativos que dirigen los servicios públicos está orientado básica- Al ser Promotora Ambiental una empresa 100% comprometida
mente a la solución de los problemas del día a día que presenta con el medio ambiente y la ecología, ofrece a los municipios
la recolección de los residuos del municipio. Concesionar el campañas de concientización ecológica. Organiza visitas de
Servicio de Recolección con Promotora Ambiental permite a los escuelas a sus instalaciones de operación y servicio, así como a
funcionarios a cargo del departamento de Servios Públicos con- sus Rellenos Sanitarios, fortaleciendo en los niños la voluntad
tar con más tiempo para atender otras áreas de interés como son de mantener un ambiente limpio y sano en su ciudad.
el alumbrado público, parques y jardines, ornato y forestación,
pavimentación, etc. Dedicándose solamente a supervisar las De igual manera, Promotora Ambiental ofrece Campañas de
tareas que la empresa concesionaria desarrolla, eliminando así Descacharrización en los municipios donde opera. Esto quiere
una carga administrativa de gran peso que se refleja en mejoras decir que se le ofrece al ciudadano la oportunidad de deshacer-
económicas. se correctamente de objetos voluminosos, tales como muebles
en mal estado, colchones viejos, aparatos o equipos de cocina
inservibles, etc. Por último, además de las anteriores campañas
Disminuciónn de Cargas Administrativas y laborales. Promotora Ambiental ofrece las campañas de papeleo y limpieza
de lotes baldíos.
El concesionar a una empresa como Promotora Ambiental el
Servicio de Recolección da la oportunidad al municipio de
especificar en sus bases de licitación la obligatoriedad de una
aportación para la liquidación del personal sindicalizado, vién-
dose este costo reflejado en la tarifa por tonelada y amortizado
en el transcurso de duración del contrato. De tal manera que
el municipio reduce significativamente su nómina semanal. Por
otra parte, la empresa da preferencia a este personal liquidado
para ser nuevamente contratado en su totalidad.

Centro de atención ciudadana para quejas y aclaraciones

aclaraciones.

Promotora Ambiental cuenta en todas sus plazas de operación

con un centro de atención para el ciudadano, donde son recibi-
das sus quejas y/o aclaraciones. Este centro nos permite canali-
zar, mediante radiofrecuencia, a nuestros supervisores el repor-
te de cualquier ciudadano, el cual es visitado y se levanta una
bitácora del acontecimiento para dar solución inmediata o bien
en un tiempo menor a veinticuatro horas. A su vez, estos repor-
Municipal 44

y anticipa iniciar operacciones durante el mes de noviembre del

año en curso.
Una tendencia que aumenta El Lic. Alberto E. Garrza Santos, Director General de PASA,
comentó: “Nos enconttramos muy entusiasmados al haber
El pasado 7 de agosto de 2006 se inaugurinauguró formalmente el resultado ganadores dee esta licitación, ya que representará
relleno sanitario de la ciudad
dad de Culiacán, Sinaloa, el cual fue nuestro contrato de mayor tamaño en las líneas de negocio
concesionado por quincee años a Promoto
Promotora Ambiental (PASA), relacionadas al manejoo de residuos. Hoy en día servimos
empresa líder en el mercado
rcado de servicios ambientales en México.
Esta empresa mexicanacana está explora
explorando oportunidades para
expandir sus actividades
vidades a otros se servicios ambientales que le
permitan continuar
uar con su ritmo de crecimiento rentable. En
este contexto, Culiacán cuenta con una población cercana a
los ochocientoss mil habitantes, por lo que la Compañía espera
recibir inicialmente
lmente un promed
promedio de 480 toneladas diarias de
residuos en este relleno sanita
sanitario. A la inauguración asistieron
autoridades estatales y muni
municipales, así como ejecutivos de
PASA y Altya (subsidiaria de PASA en Sinaloa que opera esta
concesión).

El Ing. Mario Valle Zambrano, Director de Operaciones

Residuos de PASA, comentó, “Este relleno sanitario viene a
consolidar nuestra presencia en el estado de Sinaloa, donde
actualmente operamos servicios de recolección doméstica, reco-
lección privada y rellenos sanitarios en las ciudades de Guasave
y Los Mochis, así como servicios de recolección privada en
Culiacán y Mazatlán. Nuestro objetivo es tomar ventaja de esa
fortaleza para continuar creciendo en esta zona del país a través
de la oferta de soluciones eficientes en el manejo de residuos”.
La principal línea de negocios de PASA es la administración
de residuos, segmento en el que ofrece servicios de recolección
privada, recolección doméstica, operación de rellenos sanitarios
y servicios a la industria petrolera, en cuarenta y dos de las prin-
cipales ciudades del país.

El día 5 de septiembre PASA resultó igualmente ganadora en

la licitación para operar el contrato de residuos sólidos no peli-
grosos de Ciudad Juárez, Chihuahua, que incluye los servicios
aproximadamente a 4.5 millones de habitantes con nuestra línea
de recolección domiciliaria, disposición final así como el barrido
de negocio de recolecciión doméstica, por lo que este contrato
manual y mecánico por un plazo de quince años, como resultado
nos llevará a atender a cerca de seis millones de habitantes, para
de que presentó la mejor solución en cuanto a calidad, expe-
un crecimiento superioor al 30%”. El Lic. Garza Santos agregó:
riencia y precio. Ciudad Juárez cuenta con una población de un
“Dado los resultados poositivos que la concesión del servicio de
millón cuatrocientos setenta mil habitantes, donde la Compañía
limpia ha representado para los municipios, tenemos la expec-
estima recolectar aproximadamente 1,200 toneladas diarias de
tativa de que en la búsqqueda de soluciones más eficientes para
residuos y obtener ventas superiores a los 140 millones de pesos
el manejo de sus residuuos y buscando cumplir con las nuevas
anuales. Con lo anterior, PASA adquiere el firme compromiso de
normas ambientales, otrros municipios consideren licitar duran-
incrementar la calidad del servicio integral de manejo de resi-
te los siguientes meses los servicios de recolección doméstica y
duos en Ciudad Juárez para lo cual contará con 105 camiones de
de disposición de residuuos en rellenos sanitarios”.
recolección. PASA ya firmó el contrato para operar la concesión,
Municipal 46
Quién es...
Súmate a Municipal. Solicita especial atención de las siguientes instituciones y empresas al mencionar que eres lector de Revista de Cabecera Municipal.
IJE - INGENIERÍA JURÍDICA Y
ECONÓMICA
Esta consultoría, desde una perspectiva jurí-
dica, económica y de análisis económico del
derecho, diseña y promueve prácticas de
gobierno que atienden necesidades en materia
de gobernabilidad, políticas públicas y desa-
rrollo económico local.
En su sitio www.ije.com.mx encontrará
más información sobre sus innovadoras solu-
ciones y le recomendamos también buscar su
asesoría especializada comunicándose al (01
55) 5631 3796 o al correo: info@ije.com.mx
MARKETING GUBERNAMENTAL
Desde capacitación y cursos hasta investi-
gación de mercado pasando por planeación
estratégica y comunicación gubernamental
esta empresa consultora reúne a los expertos
que cualquier gobierno local, candidato o ins-
titución puede requerir para comunicar sus
logros de manera eficaz y estratégica. Puede
contactarlos en:
www.marketinggubernamental.com
y en el teléfono (55) 5631 2046
INAFED
El Instituto Nacional para el Federalismo
y el Desarrollo Municipal tiene dos por-
tales en Internet que vale la pena conocer:
www.e-local.gob.mx y
www.inafed.gob.mx
También, el Ing. Federico Meixueiro Trejo
puede apoyarlos para gestionar la creación
de la página en Internet de su municipio.
El INAFED ha diseñado y hospedado gratu-
itamente páginas de municipios además de
incorporarlas al Sistema Nacional E-México,
lo cual facilita mucho su localización en los
buscadores. Cuentan también con el Sistema
Nacional de Información Municipal, que es
una base de datos de muy sencilla consul-
ta y sorprendentemente amplia. Dirijan sus
preguntas a fmeixueiro@segob.gob.mx. El
INAFED ofrece también un excelente boletín
electrónico al que pueden suscribirse solici-
tándolo a Guillermo Muñoz de Baena:
gmunoz@segob.gob.mx
tel: (55) 5062 2000
SIMEX
www.simexmexico.com.mx ofrece inte-
gración de sistemas que –entre muchas otras
aplicaciones de interés que encontrará en
su página y catálogos— se emplean para los
innovadores Sistema de Control de Espacios
de Estacionamiento en vía pública que hay por
todo Europa. Consiste en sistemas de multi-
parquímetros que no sólo han demostrado su
altísima efectividad para organizar el espacio
en la calle, sino que se han constituido como
una fuente significativa de ingresos propios
para las autoridades de las ciudades donde
proliferan. Echando a andar la imaginación son
enormes las posibilidades que esta tecnología
ofrece para la armonía de una ciudad. Expertos
representantes atenderán sus dudas en info@
simexmexico.com.mx (Pregunte por el siste-
ma Parkeon) también llamando al (01-55)
5636 3600, Fax. (01 55) 5636 3636
EGAP
La Escuela de Graduados en Administración
Pública y Política Pública del Tecnológico de
Monterrey, ofrece una experiencia de apren-
dizaje diferente, con énfasis en la solución de
problemas reales. Además, tiene convenios con
la escuela John F. Kennedy de la Universidad
de Harvard, la Universidad de Georgetown
y la Autónoma de Barcelona. Los programas
están diseñados con una filosofía muy práctica
para complementar el currículo de personas
interesadas en la administración pública fed-
eral, estatal y municipal. Conozca sus distintas
opciones en: www.itesm.mx/egap
LUPA
Laboratorio de Urbanismo y Planeación Ambiental
es el buffet de arquitectos asociados que ha com-
binado la arquitectura con la planeación ambien-
tal, planeación urbana y arquitectura de paisaje
con diseño de sistemas autónomos en agua y
energía. Con amplia experiencia en su haber en
materia de planeación urbanística, diseño de
paisaje y restauración ambiental, el Arquitecto
fundador Jorge Ponce, puede ser contactado en:
tel (55) 5533 6804
e-mail: jorgeponce@igo.com.mx,
sitio Web: www.jorgeponce.com
MAPA
Merrick Advanced Photogrammetry
of the Americas, son representantes en
México de los más avanzados equipos
para imágenes satelitales, aéreas, carto-
grafía digital y fotogrametría y demás
adelantos técnicos que hoy por hoy son
la herramienta principal para la plane-
ación urbana y en pocas palabras, para
conocer a detalle su municipio. Están
en Guadalajara, Jal. (01-33) 3817 58 23
y 3817 58 26, info@mapa.merick.com
www.mapa.merrick.com
BAL-ONDEO
Es la empresa privada más importante en
México que, a través de sus subsidiarias y
afiliadas, administra y opera sistemas de
agua potable, alcantarillado y saneamiento.
Cuenta con más de 10 años de experiencia y
a través de sus subsidiarias y afiliadas suma
más de 1000 colaboradores al servicio de las
autoridades locales y los habitantes de las
ciudades de Cancún, Isla Mujeres, Distrito
Federal, Torreón y Matamoros. Su compro-
miso es preservar el agua para las generaciones
actuales y futuras, utilizando la más alta tec-
nología y las prácticas más avanzadas a nivel
mundial para asegurar su distribución a la
mayor cantidad de personas, con la mejor cali-
dad y al menor costo posible. Si desea contac-
tarlos puede hacerlo en el (01-55) 5279 3317 o
por e-mail: bal-ondeo@penoles.com.mx
GEN y PASA, divisiones de
PROMOTORA AMBIENTAL
PASA es la división de GEN que ofrece solucio-
nes integrales en el manejo de residuos sólidos
municipales. Cuenta con amplia experiencia
en el diseño y administración de sistemas de
barrido manual, mecánico, recolección, trans-
porte y disposición final de residuos. GEN
ofrece a sus clientes soluciones en el diseño
y administración de sistemas para el manejo
de sus residuos, de acuerdo a la normatividad
ambiental. Buscando la continuidad de los
servicios, diseñando proyectos de acuerdo a la
realidad de nuestro país, con tarifas competiti-
vas encaminadas al desarrollo sustentable que

permiten obtener importantes ahorros. Tel.:
(81) 8122 2600 o visite su amplia página web:
www.gen.tv
SARAR TRANSFORMACIÓN, S.C.
Es un grupo consultor multidisciplinario enfo-
cado a la conservación del agua y saneamiento
ecológico a través de la implementación de
proyectos integrales y de metodologías de par-
ticipación comunitaria.
Más información:
www.sarar-t.org/ecosan.htm
Tel/Fax: (739) 395 03 64
sarar@laneta.apc.org
AP #8 Tepoztlán, Morelos 62520 México
SAP
Líder mundial en aplicaciones de software
para negocios y Sector Público. Ofrece tres
soluciones específicamente diseñadas
para organismos públicos y administración
pública, basadas en MySAP All-in-One:
Mejora, Recauda y Sistema Integral de
Atención Ciudadana (SIAC). Comuníquese
al 5258 7742; del interior de la república al 01
800 813 7742. Para mayores informes visíte
los en: www.sap.com/mexico/municipios
SUME: Servicios Urbanos, Municipales y
Estatales, S.C.
Servicios Urbanos, Municipales y Estatales,
S.C., es un equipo que conjunta un acervo
importante de experiencia de más de 20
años en las áreas de desarrollo urbano local y
regional, de medio ambiente y de desarrollo de
proyectos de inversión, tanto en la República
Mexicana como fuera de ella.
Destaca su participación en el diseño de
instrumentos y conducción de procesos de
planeación y gestión urbana y ambiental para
los estados de la República y sus centros de
población. Comuníquese directamente con el
Ing. Luis Javier Castro y Castro al correo: ljcas-
tro@sume.com.mx
Tel. (55) 5661 7762
BOMBAS GRUNDFOS DE MÉXICO, SA DE CV
Después de años de investigación, desarrollo
y fabricación, Grundfos ahora dispone de una
gama profesional de bombas para el manejo de
aguas residuales: desde las potentes bombas
de 700 hp hasta los modelos portátiles de 2
hp. Grundfos ofrece una completa variedad de
bombas de gran capacidad, extremadamente
confiables, diseñadas para el manejo eficiente
de aguas residuales en las condiciones más
adversas o desfavorables.
Esta experiencia les ha permitido identificar
lo que los clientes necesitan en las plantas de
tratamiento, siguiendo la tendencia del futuro
y procurando ofrecer la mejor solución
Para más información:
Boulevard TLC No. 15, Parque Industrial Stiva-
Aeropuerto, Apodaca, N.L. C.P. 66600
Tel. (81) 8144 4000, Fax. (81) 8144 4010
ventas_mx@grundfos.com
www.grundfos.com.mx
EMMTY
Electromecánicos Monterrey, es una empresa
con amplia experiencia en el desarrollo tecno-
lógico de vanguardia dirigido principalmente
al área de recepción de pagos y emisión de
certificados en forma rápida y económica para
instituciones que manejan un gran volumen
de clientes. Los kioscos EZPAY son utilizados
por muchas instancias de gobierno para dar
atención directa al público ya que están dise-
ñados para despachar documentos oficiales
como actas o placas. Por fortuna, EMMTY no
sólo vende estos cajeros sino que ofrece soporte
técnico, cursos y asesorías, diseño de aplicacio-
nes a la medida y contratos de mantenimiento
total. Puede conocer más de ellos en:
www.emmty.com
e-mail: eportec@emmty.com
Tel. (81) 8311 0401
PROACTIVA
Es un grupo de servicios medioambientales,
especializado en gestión integral de agua y
residuos con más de 14 años de experien-
cia brindando atención diaria en México a
más de 10 millones de usuarios en las ciu-
dades de Aguascalientes, Distrito Federal,
Tuxtla Gutiérrez, Nuevo Laredo, Mérida,
Cd. Guadalupe, Salinas Victoria, Xalapa,
Tlalnepantla, Querétaro y Los Cabos. Entre los
47 Municipal
servicios que prestan se cuentan la operación
de fuentes de abastecimiento y plantas potabi-
lizadoras, distribución de agua potable, inge-
niería y operación de redes de agua, manejo de
alcantarillado, tratamiento de aguas residuales.
En materia de residuos abarcan temas como
saneamiento de sitios, servicio integral de aseo
público, barrido de vialidades y plazas, reco-
lección domiciliaria, transferencia de residuos,
recolección comercial e industrial, recolección
y tratamiento de residuos peligrosos biológico
infecciosos, separación y aprovechamiento de
residuos, rellenos sanitarios, así como manejo y
aprovechamiento de biogás. Para mayor infor-
mación acerca de sus servicios visite: www.
proactiva.com.mx o bien comuníquese al tel.:
(01 55) 5722 7700 correo-e: informes@proac-
tiva.com.mx
SERVICIO GEOLÓGICO MEXICANO
El Servicio Geológico Mexicano es una ins-
titución pública descentralizada y con patri-
monio propio, coordinada sectorialmente
por la Secretaría de Economía, con un gran
objetivo: ofrecer a la sociedad mexicana el
conocimiento de las características geo-
lógicas y el entendimiento de los proce-
sos geológicos del territorio mexicano. La
Oficina Central del SGM está situada en la
ciudad de Pachuca, en el estado de Hidalgo.
Cuenta con siete Oficinas Regionales y dos
oficinas de representación estratégicamente
ubicadas a lo largo del territorio nacional,
dos Centros Experimentales en Chihuahua
y Oaxaca, una Planta Metalúrgica en Parral,
Chihuahua, y un Centro de Documentación
en la Ciudad de México. Su sitio web es:
www.coremisgm.gob.mx
mercadotecnia@coremisgm.gob.mx
Tel: (771) 711 3165. Fax: (771 )711 4244
ECA Entidad de Control y Asesoramiento
S.A. de C.V.
Una de las ramas de negocios de este hol-
ding global de empresas, provee servicios como
Unidad Verificadora aprobada por PROFEPA
destinados a organizaciones industriales, no
industriales y municipios que por su misma
actividad generan aspectos e impactos conta-
Municipal 48
minantes y perjudiciales al medio ambiente y
que deseen obtener el certificado de “Industria
Limpia” o de “Cumplimiento Ambiental” por
medio de Auditorías Ambientales para verifi-
car el cumplimiento de la legislación ambiental
aplicable. Sus oficinas se encuentran en:
Melchor Ocampo 193, Torre A, Desp. 3B
Col. Anzures, Del. Miguel Hidalgo, D.F.
Tel: (0155) 91170526
e-mail: ecacomercial@prodigy.net.mx
www.ecaglobal.com
Crockett Internacional (Pelco)
Pelco es el fabricante líder más confiable en
el mundo, en cuanto a sistemas de video
vigilancia se refiere; desde cámaras para exte-
riores y sistemas de posicionamiento, hasta
videograbadoras digitales y sistemas matricia-
les. Por décadas, los productos Pelco han dem-
ostrado su eficiente desempeño y rendimiento.
Tanto de día como de noche, para exteriores
en días soleados o con lluvias torrenciales, los
sistemas de posicionamiento de Pelco fun-
cionan continuamente a la perfección las 24
horas del día, los 365 días del año; siempre
ofreciéndole a usted la oportunidad de moni-
torear fácilmente cualquier sitio de la ciudad.
Crockett Internacional, siendo una empresa
global, su sede en México se encuentra en:
Tlacotalpan # 131 Col. Roma Sur
Del. Cuauhtemoc, C.P. 06760, Mexico, D.F.
Tel. (0155) 5584-3198
info@crockettint.com
FIDE
El Fideicomiso para el Ahorro de Energía
Eléctrica (FIDE), organismo privado de par-
ticipación mixta, no lucrativo, cuenta con una
vertiente de trabajo dedicada a apoyar y pro-
mover proyectos de ahorro de energía eléc-
trica en iluminación, bombeo, aire acondi-
cionado, semáforos y alumbrado público
de los municipios. Para ello cuenta con los
recursos necesarios para ofrecer créditos
muy flexibles. Para mayores informes, con-
sulte a la Gerencia de Servicios Municipales
del FIDE con:
Ing. Esteban Torres Briones
Mariano Escobedo 420, Col. Anzures,
C.P. 11590, México, D.F.
Tel.: (55) 5250 5870, Cel. (55) 5967 8603
Conmutador: 01 55 52 54 30 44 Ext. 96387
E-mail: esteban.torres@cfe.gob.mx