SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL

SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL Y LA PROFESION DE LA ADMINISTRACION DE EMPRESAS EDGAR H. SCHEIN ...Podr definir mejor el tema que me ocupa mediante una breve resea de las clases de cuestiones en las que concentr durante los ltimos aos mis investigaciones. He estado procurando, de una manera u otra, comprender lo que le sucede al individuo cuando ingresa en una organizacin y acepta pertenecer a ella. Fueron estudios de los prisioneros civiles y militares de los comunistas durante la guerra de Corea los que avivaron inicialmente mi inters. Cre poder percibir paralelos entre la clase de adoctrinamiento a la que se sometan a aquellos prisioneros y parte del adoctrinamiento que tiene lugar en las empresas norteamericanas cuando empiezan a trabajar para ellas agregados de las universidades y de las escuelas superiores de comercio. El empeo de mis investigaciones lleg a dedicarse a aprender qu clase de actitudes y valores tenan los estudiantes al ingresar y qu suceda con esas actitudes y valores en los primeros aos de trabajo. Fue con este propsito con el que segu a varias promociones de graduados de la Sloan School en los primeros tiempos de sus carreras . Se me hizo de pronto evidente, cuando los estudios estaban muy adelantados, que si quera analizar el efecto de una organizacin sobre las actitudes y los valores de sus miembros, bien poda empezar la tarea cerca de casa. Tenemos aqu una escuela superior por la que pasan anualmente unos 200 hombres: estudiantes, graduados en busca del ttulo de Master, miembros becarios y ejecutivos de nivel superior. Los estudios que se llevaron a cabo con nuestros propios alumnos y docentes revelaron no slo que los grupos estudian- tiles difieren entre s en diversas reas de actitudes, sino que diferan tambin respecto de los docentes. Por ejemplo: si se toma una escala compuesta por puntos referidos a las relaciones de gobierno y comercio se encuentra que los ejecutivos de nivel superior que asisten a nuestro programa estn decididamente contra cualquier forma de intervencin gubernamental, que los miembros becarios de la Institucin no son tan extremados, que los estudiantes en busca del Master estn ms o menos en posicin intermedia y los docentes en favor de tal intervencin. Se puede encontrar una alineacin similar de actitudes en lo que se refiere alas relaciones entre los trabajadores y la administracin de las empresas y al cinismo acerca de cmo se hace para progresar en la industria. Y, por si no lo han adivinado, sepan que los ejecutivos superiores son los menos cnicos al respecto, y los docentes los ms. Descubrimos adems que las actitudes de los estudiantes cambian en muchas reas durante el perodo de escolaridad, y que ese cambio los aparta de las actitudes del comercio y los acerca a la posicin de los docentes. Cabe sealar , sin embargo, que un estudio reciente de graduados de la Sloan indic que la mayor parte de los cambios de aproximacin a la posicin de los docentes se haba revertido de manera considerable al cabo de un ao, descubrimiento que no resulta inslito en los estudios de programas de adiestramiento de toda clase.

Las diversas posiciones de diferentes grupos en distintas etapas de sus carreras dentro de la administracin de empresas y los cambios observados durante la escolaridad indican con claridad que las actitudes y los valores cambian varias veces durante la carrera de administracin empresarial. Quisiera concentrarme hoy en el proceso que produce esos cambios: proceso que los socilogos llamaran socializacin ocupacional, pero que yo preferira llamar socializacin organizacional, para poder as mantenernos claramente concentrados en el medio en que se da el proceso. La socializacin organizacional es la forma de ponerse al tanto, el proceso de adoctrinamiento y adiestramiento, en el cual se ensea lo que es importante en una organizacin o en alguna parte de la misma. Este proceso se da en la escuela. Se da una vez ms, y quiz de manera decisiva, cuando el graduado obtiene su primer empleo en una organizacin. Se da otra vez cuando pasa de un departamento a otro de la misma o de un rango a otro. y vuelve a darse desde el principio si abandona la organizacin e ingresa en otra. y se da otra vez cuando regresa a los estudios, y una vez ms cuando regresa ala organizacin despus de completarlos. Por cierto, que el proceso es tan omnipresente y pasamos por l tantas veces durante toda nuestra carrera, que resulta fcil pasarlo por alto. Y, sin embargo, es un proceso que puede hacer o deshacer una carrera y que puede hacer o deshacer los sistemas de planificacin de personal de las organizaciones. La rapidez y la eficacia de la socializacin determinan la lealtad, el compromiso, la productividad de los empleados, as como el ingreso y egreso de los mismos. De manera que la estabilidad y la eficacia fundamentales de las organizaciones dependen de la habilidad que tengan para socializar a los miembros nuevos. Veamos si podemos hacer que cobre vida el proceso de la socializacin mediante una descripcin de cmo se produce. Espero poder mostrarles los alcances de este proceso, en especial en lo que se refiere a cmo se da en las organizaciones industriales. Una vez logrado, me gustara examinar un dilema importante que advierto en la frontera comn de las organizaciones y las escuelas superiores de administracin de empresas. Las escuelas socializan a sus all1mnos con respecto al concepto de una profesin, las organizaciones socializan a sus miembros nuevos para que sean miembros eficaces. Acaso se complementan ambos procesos de socializacin? Si no es as y estn, en realidad, en conflicto, qu es lo que podemos hacer al respecto tanto en las organizaciones como en las escuelas? Algunos elementos fundamentales de la socializacin organizacional El trmino socializacin tiene en sociologa un significado bastante claro, pero ha resultado difcil asimilarlo a las ciencias de la conducta ya la administracin de empresas. Para muchos de mis colegas denota el empleo de una jerga innecesaria, y para muchos de mis conocidos que se dedican al comercio, denota la docencia del socialismo; y ste es decididamente el beso de la muerte para el concepto. Con todo, el concepto es en extremo til porque se concentra claramente en la interaccin entre un sistema social estable y los miembros nuevos que a l ingresan. El concepto est referido al proceso mediante el cual el nuevo miembro aprende la escala de valores, las normas y las pautas de conducta exigidas por la sociedad, la organizacin o el grupo al que se incorpora. No incluye toda clase de aprendizaje. involucra nicamente el

aprendizaje de aquellos valores, normas y pautas de conducta desde el punto de vista de la organizacin o el grupo, resulta necesario para todo miembro nuevo. Aprendizaje que se define como el precio apagar para llegar a ser miembro. A qu estn referidos esos valores, normas y pautas de conducta? Incluyen, por lo general: 1. Las metas fundamentales de la organizacin. 2. Los medios preferidos para alcanzar tales metas. 3. Las responsabilidades fundamentales del miembro en el rol que le adjudica la organizacin. 4. Las pautas de conducta necesarias para el desempeo eficaz del rol. 5. Un conjunto de reglas o principios concernientes a la conservacin de la identidad y la integridad de la organizacin. El nuevo miembro tiene que aprender que no ha de conducir un Chevrolet si trabaja para la Ford, ano criticar en pplico la organizacin, ano usar ropa inconveniente ya no ser visto en lugares inconvenientes. Si la organizacin es una escuela, el estudiante debe, adems de aprender el contenido de lo que se ensea, aceptar el valor de la educacin; debe procurar aprender sin hacer trampa; debe aceptar la autoridad de los docentes y debe conducirse tal como corresponde al rol de estudiante-" No debe ser grosero en el aula ni faltar abiertamente el respeto al profesor. Mediante qu procesos aprende el novicio los valores y las normas necesarios? La respuesta a esta pregunta depende en parte del grado de socializacin previa. Si el novicio previ acertadamente las normas de la organizacin a la que se incorpora, el proceso de socializacin no implica ms que una reafirmacin de esas normas a travs de diversos canales de comunicacin, del ejemplo personal de personas claves de la organizacin y de instrucciones directas provenientes de supervisores, adiestradores y entrenadores informales. Pero si el novicio llega a la organizacin con valores y pautas de conducta que divergen en diversos grados con aquellos que espera la organizacin. el proceso de socializacin implica entonces primero una fase destructiva o de descongelamiento, Fase que tiene la f~ncin de apartar a la persona de sus valores anteriores de probarle que su yo actual no sirve para nada desde el punto de vista de la organizacin y que debe definirse en trminos de los nuevos roles que se le adjudicarn. El grado de este proceso se puede ver en los ritios de iniciacin o en los noviciados de rdenes religiosas. Cuando el novicio inicia su perodo de preparacin se destruye simblicamente su antiguo yo mediante la prdida de ropa, de nombre, a menudo del pelo, de los ttulos y accesorios que definen el yo. Cosas que se reemplazan con uniformes, nombres y ttulos nuevos y dems accesorios definitorios del yo en armona con el nuevo rol para el que se le prepara. Puede servir de consuelo pensar que ese tipo de actividades es caracterstico nicamente de las tribus primitivas o de instituciones absolutas, como los campamentos de adiestramiento bsico militar , las escuelas militares y las rdenes religiosas, Pero aun un ligero examen de :reas ms prximas a nosotros revelar los mismos procesos tanto en escuelas superiores para graduados como en las organizaciones comerciales a las que se incorporan nuestros egresados.

La versin ms comn del proceso durante la escolaridad se da quizs en la imposicin de un horario estricto, de un programa de lecturas imposible y del planteo de problemas que resultarn probablemente demasiado difciles como para que puedan resolverlos los alumnos. Deliberada:5 o no, estas tcnicas sirven para recordar al estudiante que no es tan listo ni capaz como poda . pensarlo y que, por tanto, todava quedan cosas por aprender, Tal como nos lo dicen de ao en ao nuestros graduados incorporados al programa, el primer verano que pasan en el mismo casi acaba con la imagen que tienen de s. Las tareas que se encargan en el curso de estadstica parecen gozar de un status excepcional son comparables a que le afeiten a uno la cabeza o le quemen la ropa que usa. Los estudios realizados en facultades de medicina y nuestras propias observaciones realizadas en el programa de la Sloan indican que el recargo de trabajo de los estudiantes conduce al desarrollo de una cultura de iguales, una especie de congregacin defensiva de estudiantes ante los docentes amenazadores, y un recurso para solucionar problemas y elaborar normas acerca de qu y cmo estudiar, Si las soluciones elaboradas por el grupo estn dentro de las normas de la organizacin, el grupo se convierte en instrumento eficaz para la socializacin, Existe, sin embargo, desde el punto de vista de la escuela, el riesgo de que las normas del grupo establezcan fuerzas contrasocializadoras y siembren la semilla del sabotaje, la rebelin o la revolucin. Pero lo positivo de un grupo de este tipo suele hacer que valga la pena correr el riesgo de una rebelin, lo que habitualmente motiva a la organizacin para que estimule y aun facilite la Formaci6n de grupos de iguales. Muchos de los graduados de nuestro programa nos dicen que el riesgo ms fuerte del mismo est dado por el hecho de que unos 40 hombres compartan la misma suerte de tener que pasar por un rgimen educativo muy severo. Los lazos formados en el grupo de iguales durante el ao han venido a ser uno de los resultados finales ms perdurables del programa de educacin, y son, por cierto, uno de los sostenes claves para la conservacin de algunos de los valores y actitudes aprendidos en la escuela. El poder de esta especie de fuerza socializadora se aprecia mejor si se considera otra de las observaciones que hicieron muchos de nuestros graduados. Declararon que antes del programa se identificaban fundamentalmente con sus respectivas compaas; Despus se identificaron fundamentalmente con los dems graduados, y esa identificacin dur, por lo que sabemos, durante el resto de sus carreras. Permtanme ilustrar ahora la contrapartida industrial de estos procesos. Muchos de los miembros de mi eleccin hicieron, cuando se les entrevist acerca de los primeros seis meses transcurridos en sus nuevos empleos, relatos que terminamos por calificar de experiencias erizantes. Las experiencias erizantes son circunstancias propuestas deliberadamente o producidas por accidente que perturban o invalidan dramtica e inequvocamente algunos de los supuestos principales que tiene la persona nueva acerca de s, de su compaa o su empleo. Una de las clases de tales experiencias consiste en recibir encargos de tareas tan fciles o tan triviales que llevan consigo el claro mensaje de que el novicio no merece que se le escarche nada importante. Otra difcil que el fracaso es seguro, lo que probara inequivocadamente al novicio que existe la posibilidad de que no sea tan listo como pensaba. El asignar tareas que son evidentemente solo de prctica, el pedir informes que

despus no se leen o no se tienen en cuenta, los perodos prolongados de adiestramiento durante los cuales la persona mira cmo trabajan los dems; todo ello tiene el mismo efecto erizante. El ejemplo ms claro nos lleg de una compaa de ingeniera donde un supervisor tena una estrategia consciente y deliberada para vrselas con lo que l consideraba arrogancia injustificada por parte de los ingenieros que reclutaban. Peda a cada uno de los nuevos que examinara y diagnosticara un circuito particularmente complicado; suceda que el circuito violaba una cantidad de principios de los libros de texto, pero en realidad funcionaba muy bien. El nuevo sola anunciar con confianza, aun despus de que lo invitaban a hacer otro examen, que el circuito no tena posibilidades de funcionar .Era entonces cuando el supervisor lo pona en marcha, deca al nuevo ingeniero que lo vendan desde haca aos sin quejas por parte de los clientes, y le peda que resolviera por qu funcionaba. Ninguno de los puestos aprueba haba podido hacerlo, pero todos ellos asimilaron el correctivo y acudieron al supervisor ansiosos por averiguar por dnde fallaban sus conocimientos y qu complementacin necesitaban. Segn el supervisor del caso, a partir de entonces resultaba mucho ms fcil establecer una buena relacin de estira y afloja con los nuevos miembros. Cabe observar que el xito de tcnicas de socializacin como sta dependen de dos factores que no siempre estn bajo el control de la organizacin. El primero es la motivacin inicial del ingresante para incorporase a la organizacin. Si su motivacin es elevada, como en el caso de los votos de las fraternidades, tolerar toda clase de experiencias de socializacin incmodas incluyendo el de la famosa semana infantil de iniciacin en las fraternidades. Si su motivacin para incorporarse es baja, es posible que decida abandonar la organizacin antes que tolerar ritos de iniciacin incmodos. Si lo hace, es evidente que fracas el proceso de socializacin. El segundo factor es el grado en que la organizacin puede cautivar al nuevo miembro durante el periodo de socializacin. Es obvio que su motivacin constituye los elementos del caso, pero uno se encuentra con que las organizaciones emplean tambin otras fuerzas. En el caso del adiestramiento bsico hay presentes fuerzas legales para la escuelas uno tiene que pagar por anticipado la matrcula; en otras palabras, tiene que invertir su yo materialmente, de manera que resulta caro abandonar el sistema. En el caso de las rdenes religiosas se establece un fuerte compromiso psicolgico inicial que toma la forma de votos y de romper con las relaciones exteriores a la orden. La situacin se define como una en la que hay menoscabo o humillacin para la persona si abandona la organizacin. Las presiones son ms sutiles, pero de todas maneras detectables, en el caso de las organizaciones comerciales. Se estimula a los nuevos miembros para que se comprometan econmicamente con planes de jubilacin, opciones para compra de acciones y planes para compra de vivienda, que significaran una prdida material si la persona decidiera irse. Resulta an ms sutil el recordatorio por parte del jefe de que identificarse con cualquier negocio nuevo lleva como un ao; de manera que si uno se va tiene que volver a empezar desde el principio. Por qu no aguantar, con la esperanza de que las cosas tomen mejor color pasado el perodo de iniciacin?

Varios de los miembros de mi seccin me dijeron al cabo de un ao que estaban muy descontentos, pero no saban si deban irse, ya que haban invertido un ao de aprendizaje en la compaa. Sus jefes solan estimularlos para que pensaran en quedarse. La eficacia de tales clases de presiones depender, por supuesto, del mercado laboral y de otros factores que no estn en el control de la organizacin. Permtanme resumir lo dicho hasta ahora. Las organizaciones socializan a sus nuevos miembros creando una serie de acontecimientos que atienden la funcin de desbaratar antiguos valores, de manera que la persona se encuentre dispuesta a aprender los nuevos. Este proceso de desbaratamiento o descongelamiento suele ser desagradable de manera que requiere para tolerarlo una fuerte motivacin, o grandes fuerzas de la organizacin para hacer que se lo tolere. La formacin de un grupo de iguales con los novicios es a menudo una solucin para el problema de defenderse de la poderosa organizacin, al tiempo que puede acrecentar decididamente el proceso de socializacin si las normas del grupo apoyan las de la organizacin. Consideremos ahora el lado positivo del proceso de socializacin. Partimos de que el novicio cuenta con alguna disposicin para aprender, cmo se da entonces ese nuevo aprendizaje? La respuesta es que se da a partir de mltiples orgenes: las publicaciones oficiales de la organizacin; los ejemplos que establecen los modelos claves de la organizacin; la instruccin que le proporciona directamente su adiestrador, entrenador o jefe; el ejemplo de los compaeros que llevan ms tiempo en la organizacin, de manera que hacen el papel de hermanos mayores; las recompensas y los castigos resultantes de su empeo en solucionar problemas y experimentar con nuevos valores y una conducta nueva. Las instrucciones y las pautas que brindan los miembros principales de la organizacin se cuentan probablemente entre los recursos principales. Podra ilustrar mejor el punto refiriendo varios incidentes durante mi propia socializacin en la Sloan School all por 1956. Llegu aqu proveniente de un empleo de investigador, y por invitacin de Douglas McGregor. No tena experiencia docente previa ni conocimientos de asuntos administrativos u organizacionales. Doug me dijo, y ello sorprendi mis expectativas, que no era importante contar con conocimientos de administracin de empresas o de psicologa de las organizaciones, pero s lo era sentir algn inters por aprender al respecto. El primer incidente de socializacin se produjo en una entrevista inicial con Elting Morison, quien era entonces uno de nuestros docentes. Me dijo sin ms que si yo saba lo que quera hacer y poda hacerlo por mi cuenta, la Sloan School resultara un lugar ideal. Que si no estaba seguro e iba a buscar directivas de los dems, no me molestara en venir. El segundo incidente se produjo en una conversacin con quien era por entonces nuestro decano, Penn Brooks, unas semanas antes de la iniciacin del semestre. Hablbamos de qu podra ensear y cmo podra hacerlo. Penn me dijo que lo que deseaba fundamentalmente era que cada uno de los profesores encontrara su propio enfoque de la educacin para la administracin de empresas. Yo poda hacer lo que quisiera.....mientras no imitara a nuestra colega (se refiere ala Harvard Business School) de ro arriba. El mensaje result claro:

Nada de eruditos en precedentes. El tercer incidente (como vern yo era lento para aprender) se produjo das ms tarde mientras programaba mi tema de psicologa social para el curso de aspirantes al Master. Me senta bastante nervioso al respecto, e inseguro acerca de cmo decidir qu incluira. Fui a ver a Doug y le ped con toda inocencia que me prestara las guas de clases anteriores sobre el tema, que haba dictado Alex Bavelas, o que, por lo menos, me diese algn consejo sobre qu incluir y qu dejar fuera. Doug estuvo muy amable y se mostr paciente, pero tambin muy firm~ en su negativa a darme las guas o consejos. Consideraba que no haca ninguna falta apoyarse en acontecimientos histricos, y expres confianza en que yo podra decidir por mi cuenta. Sufr durante aquel semestre, pero aprend bastante de la escala de valores de la Sloan School, as como acerca de la manera de organizar un curso. Por cierto que qued tan bien socializado por aquellas experiencias iniciales que ahora nadie consigue que coordine nada con nadie. Se pueden aprender lecciones similares durante los programas de adiestra- miento, las sesiones de orientacin ya partir de las publicaciones de la compaa. Pero, los valores ms sutiles de la organizacin -que por cierto pueden no haber comprendido bien ni siquiera los principales ejecutivos de la misma- suelen comunicarse a travs de los compaeros que hacen de herma- nos mayores solcitos. Ellos pueden comunicar sutilezas acerca de cmo le gusta al jefe que se hagan las cosas, de qu piensan los directivos superiores, de la clase de cosas que se consideran exageradas, o de las que son tab. Claro que a veces los valores del grupo al que se incorpora inicialmente la persona empleada no estn de acuerdo con la escala de valores de la organizacin en general. Si es as, esa persona aprender los valores del grupo inmediato mucho ms rpidamente que los del total de la organizacin, lo que tendr a menudo como resultado la mortificacin de los niveles directivos superiores. El mejor ejemplo de ello se encuentra en el nivel de los empleados por horas, donde los dems empleados tendrn mayor poder socializador que el jefe. Un graduado hace poco tiempo, empleado en un grupo cuyo propsito era el de elaborar sistemas de reduccin de costos para una gran fbrica, brind un ejemplo interesante de esta clase de conflicto. Sucedi que los colegas le mostraron cmo se haca para inflar la cuenta de gastos de viaje. El resultado final de esta clase de conflicto fue que el hombre no acept ni los valores de reduccin de costos de la compaa ni los valores de inflacin de costos del grupo de sus compaeros. Renunci fastidiado, para instalarse por su cuenta. ~ Una de las funciones importantes de la socializacin organizacional es la de cimentar un compromiso con la organizacin y lealtad para con ella. Cmo se' logra esto? Uno de los mecanismos consiste en invertir mucho esfuerzo y tiempo en el nuevo miembro, con la esperanza de recibir en pago lealtad, dedicacin al trabajo y rpido aprendizaje. Otro de los mecanismos es el de conseguir del nuevo miembro una serie de pequeos compromisos de conducta que ste puede justificar nicamente mediante la aceptacin e incorporacin de los valores de la compaa. El nuevo miembro se convierte entonces en su propio agente de socializacin. Ambos mecanismos implican una manipulacin sutil de la culpabilidad. Ilustremos el primero de los mecanismos: Uno de nuestros graduados se present a una firma de relaciones pblicas, donde se le aclar que contaba con conocimientos y habilidad suficientes para progresar , pero que tendran que evaluar durante un par de aos sus valores y actitudes antes de aceptarlo por completo. Durante los primeros

meses, lo invitaron con frecuencia a participar en los almuerzos de trabajo de los superiores de la organizacin, para que pudiera aprender como encaraban stos las cosas. Se senta tan halagado por el tiempo que le dedicaban que trabaj ms que con empeo para aprender sus valores, y lleg a establecer un gran compromiso con la organizacin. Declar que se hubiese sentido culpable con slo pensar en no aprender o en renunciar a la compaa. El enviar a las personas a programas caros de adiestramiento, concederles beneficios extraordinarios -por cierto sta es la filosofa del paternalismo- es algo que se basa en el supuesto de que si se invierte en un empleado ste pagar a la compaa con lealtad y dedicacin al trabajo. De otra manera se sentir culpable. El segundo mecanismo, el de conseguir un compromiso de conducta, est magnficamente ilustrado en las tcnicas comunistas de persuasin coercitiva.. Los comunistas han hecho esfuerzos tremendos para lograr la confesin pblica de un prisionero. Una de las funciones claves de estas confesiones pblicas, aunque el prisionero supiera que estaba haciendo una falsa-, era la de comprometerlo pblicamente. Una vez establecido este compromiso, se encontraba bajo una fuerte presin interna y externa para justificar el motivo de la confesin. Para muchas personas resultaba ms fcil justificar la confesin llegando a creer en sus propios delitos Que tener que enfrentarse con el hecho de que eran demasiado dbiles para soportar la presin de los captores. Se puede obtener un efecto similar en las organizaciones ascendiendo una persona rebelde aun cargo de responsabilidad. Aquellos mismos valores que esa persona pudo haber criticado y de los que pudo haberse burlado desde su cargo en el ltimo escaln de la jerarqua muestran repentinamente un aspecto diferente cuando l tiene subordinados propios de los que debe obtener un compromiso. Muchos de los miembros de mi grupo tenan normas morales y ticas muy firmes la primera vez que trabajaron, normas que resistieron muy bien el primer ao, an frente a costumbres menos ticas de sus compaeros y superiores. Pero comentaron con gran sobresalto que cuando los ascendieron y se vieron ante las presiones del nuevo cargo, adoptaron rpidamente algunas de las costumbres que haban condenado en sus jefes. Tal como lo expres dolorosamente uno de ellos: Mis normas ticas cambiaron tan gradualmente durante los primeros cinco aos de trabajo que casi no lo advert, pero fue toda una conmocin advertir repentinamente cules eran mis sentimientos cinco aos atrs y cunto haban cambiado. Otra versin de la obtencin del compromiso es la de lograr que el nuevo miembro acepte ideas muy generales como uno debe trabajar por el bien de la compaa, o uno debe enfrentarse con la competencia. Cada vez que se da una conducta que va en contra de la organizacin, se puede decir que se viola el ideal. Al ingeniero que no se presenta a trabajar a su hora se le recuerda que su' conducta indica falta de preocupacin por el bien de la compaa. Al empleado que no usa la ropa debida, vive en un barrio indebido o se asocia con personas indebidas, se le puede recordar que perjudica la imagen de la compaa. Uno de los miembros de mi grupo que estaba dedicado a la investigacin de un producto descubri que un aditivo aprobado por la Secretara de Salud Pblica poda en realidad resultar perjudicial para los consumidores. y recibi un fuerte estmulo para que se olvidara del asunto. Su jefe le dijo que el problema era de la S.S.P., si la compaa se

preocupaba por cosas as podra llegar a elevar los precios, y se encontraran en desventaja competitiva. Muchas de las experiencias chocantes que soportan los miembros nuevos de las organizaciones les son justificadas por el motivo indiscutible de que deben aprender cmo trabaja en realidad la compaa antes de poder esperar un cargo de verdadera responsabilidad. Una vez que el hombre acepta esta idea, sta sirve para justificar toda clase de adiestramiento y un montn de tareas subalternas que no quieren hacer los que estn all desde hace ms tiempo. Experiencia que se conoce como aprender el negocio desde abajo , o yo tuve que hacerlo cuando llegu a la compaa, ahora le toca a otro. Hay implcitos en stos elementos evidentes de una novatada no muy diferente de las que se vinculan con las iniciaciones de los grupos sociales. El ltimo mecanismo que cabe observar en un proceso de socializacin es la transicin a miembro hecho y derecho. El propsito de estos acontecimientos de transicin es el de ayudar al nuevo miembro a que incorpore a su identidad los nuevos valores, actitudes y normas de manera que se conviertan en parte intrnseca de l, y no slo en algo de uso superficial. Los ritos de iniciacin que implican pruebas severas para el novato sirven para probarle que es capaz de cumplir con el nuevo rol: que ya es hombre, no muchacho. Las organizaciones suelen marcar esta transicin asignando al nuevo alguna responsabilidad o cargo importante que, mal encarado, podra perjudicar de veras a las mismas. La transicin suele ir acompaada de ttulos, smbolos de status, derechos y prerrogativas extraordinarios, acceso a informacin confidencial, u otras cosas que indican de una manera u otra que el nuevo miembro se ha ganado la confianza de la organizacin. Si bien tales acontecimientos pueden no resultar visibles para el observador ajeno, el nuevo miembro los siente con intensidad. El sabe cundo ha sido finalmente aceptado , y lo siente cuando se Identifica con la compaa . Ya hemos dicho suficiente acerca de los procesos de la socializacin. Consideremos ahora algunos de los dilemas y conflictos que surgen en ella. Socializacin malograda: Ausencia de conformidad y conformidad exagerada La mayora de las organizaciones adjudican diferentes grados de importancia a diferentes normas y valores. Algunos son fundamentales. El miembro de una organizacin comercial que no crea en el valor de cumplir con las tareas no sobrevivir largo tiempo. Otros de los valores fundamentales de la mayora de las organizaciones comerciales pueden ser la fe en un beneficio razonable, en el sistema de empresa y competencia libres, en una jerarqua de autoridad para poder hacer las cosas, etc. Otros valores y normas son lo que podra llamarse pertinentes. Se trata de normas que no es absolutamente necesario aceptar como precio para pertenecer a la organizacin, pero que se consideran deseables. Muchas de esas normas se refieren a la ropa y el decoro, a no ser pblicamente desleal a la compaa, a vivir en el barrio conveniente, pertenecer a cierto partido poltico ya los clubes convenientes. Normas que pueden ser fundamentales en algunas compaas. Las organizaciones varan al respecto. Todos ustedes conocen el caso de que la IBM es una compaa que exige que se usen camisas blancas y sombrero. Por cierto que estos valores son fundamentales a ciertos niveles de la IBM, en otros no son ms que pertinentes, y en algunos son completamente

accesorios. La cuestin es que no todas las normas a las que se ve expuesto el nuevo miembro son de igual importancia para la organizacin. El proceso de socializacin se da a lo largo de todo el espectro de normas, pero la cantidad de recompensa y de castigo por la aveniencia o la no aveniencia variar de acuerdo con la importancia de la norma. Esta variacin permite al nuevo algn grado de libertad en cuanto al grado de avenimiento, y permite a la organizacin algn grado de libertad respecto a cunta aveniencia exigir. Puede que el nuevo no acepte ninguno de los valores, que acepte nicamente los fundamentales pero mantenindose cuidadosamente independiente en todos los terrenos que no considere fundamentales, o puede que acepte todo el aspecto de normas y valores. Puede ponerse tan a tono respecto a la manera en que ve conducirse a los dems que resultar un duplicado de ellos, ya veces una caricatura. Estas respuestas bsicas a la socializacin se pueden agrupar de la manera siguiente: Tipo 1 Rebelin Rechazo de todos los valores y normas Tipo 2 Individualismo creador Aceptacin nicamente de los valores y las normas fundamentales; rechazo de todos los dems Tipo 3 Conformidad Aceptacin de todos los valores y normas La mayora de los anlisis de la conformidad tratan nicamente los casos del Tipo 1 y del 3, sin tomar en cuenta que se pueden considerar ambos socializaciones malogradas. Lo que sucede con el individuo rebelde es que lo despiden de la organizacin, o que dedica sus energas a frustrar las metas de sta. El individuo que se conforma reprime su creatividad, de manera que impulsa la organizacin hacia una forma estril de burocracia. El truco para la mayora de las organizaciones consiste en crear la reaccin Tipo 2: Aceptacin de valores y normas fundamentales pero rechazo de todos los dems, actitud que me gusta ))amar individualismo creador . Resulta especialmente difcil seguir siendo creativamente individualista en una organizacin, en especial por las presiones constantes para la resocializain que vienen con los ascensos o los traslados horizontales. El aprendizaje que hace el empleado de parte de la escala de valores del grupo especfico al que .se lo destina puede preparar el terreno para conflictos al primer traslado. El ingeniero encuentra difcil aceptar los valores del departamento de ventas, el administrativo tiene dificultades para acertar las presiones extremas del departamento de produccin, y el directivo de produccin tiene dificultades para aceptar la tica asistencial de un grupo de administrativos. Las fuerzas son grandes para la conformidad o para la rebelin en cada uno de los traslados. Resulta difcil concentrarse en lo que es fundamental y conservar el individualismo fundamental de uno. Socializacin profesional y socializacin organizacional El problema de cmo conservar el individualismo frente a las presiones de socializacin por parte de las organizaciones nos trae al terreno final y ms problemtico de nuestra atencin. En las profesiones tradicionales como la medicina, el derecho y la enseanza, el individualismo recibe el apoyo de un conjunto de actitudes profesionales que sirven para inmunizar a la persona contra algunas de las fuerzas de la organizacin.. Los puntos que cabe considerar ahora son: I) Es la administracin de empresas una

profesin? 2) Si es as, desarrollan actitudes profesionales los administradores de empresas? y 3) Si es as, estn en apoyo o en conflicto estas actitudes con las normas y los valores de las organizaciones? El profesionalismo se puede definir mediante una cantidad de caractersticas: 1. Las decisiones profesionales se toman por medio de principios, teoras o proposiciones generales que son independientes del caso particular que se considera. Lo que significara para la administracin de empresas que hay ciertos principios acerca de cmo manejar personas, dinero, informacin, etc., que son independientes de una compaa especfica. El hecho de que podemos ensear materias generales en estas reas y de que lo hacemos- apoyara la afirmacin de que la administracin de empresas es una profesin. 2. Las decisiones profesionales implican conocimientos de un campo especfico en el que la persona es experta, no un cuerpo general de sapiencia. El profesional es experto nicamente en su profesin, no experto en todo. No tiene diploma de erudito .Se aviene la administracin de empresas a esta definicin? Es algo que dejar a criterio de ustedes. 3. Las relaciones que mantiene el profesional con sus clientes son objetivas e independientes de lo que pueda sentir por ellos. El mdico y el abogado toman sus decisiones sin que tenga que ver el agrado o el desagrado que sientan por el paciente o el cliente. El empleo de este criterio representa toda una dificultad para nosotros, ya que, en primer lugar, resulta difcil establecer un cliente individual apropiado para un directivo, y, en segundo lugar , no est para nada claro que se puedan o se deban tomar decisiones con independencia de los sentimientos. Lo que es objetivamente mejor para el accionista puede estar en conflicto con lo que es mejor para la empresa, cosa que, a su vez, puede estar , en conflicto con lo que es mejor para el cliente. 4. El profesional alcanza su status mediante su trabajo, no por cualidades inherentes como cuna, relacin con quienes detentan el poder, raza, religin o color. La industria avanza cada vez ms hacia la aceptacin de este principio para la seleccin de directivos; pero, en la prctica, el proceso de socializacin organizacional puede socavarlo al recompensar al conformista y rechazar al individualista cuya orientacin profesional puede presentarlo como desleal ala .organizacin. 5. Se supone que las decisiones del profesional se toman en beneficio del .cliente y sin egosmos. Es evidente que este principio resulta por lo menos equvoco en las relaciones directivo-cliente; si bien se advierte, una vez ms que la industria avanza hacia una mayor aceptacin de la idea. 6. El profesional se vincula caractersticamente a una asociacin voluntaria de colegas, y no acepta ms que la sancin de estos colegas como forma de autoridad sobre su conducta. Aqu es donde el directivo difiere ms del profesional, ya que se espera que acepte el principio de una autoridad jerrquica. El dilema est muy bien ilustrado en el ejemplo que di antes de nuestros graduados, que despus del programa se relacionaban ms con otros ex alumnos de la Sloan que con la jerarqua de sus compaas. Si tomamos este criterio como referencia, estaban verdaderamente profesionalizados.

7. Se define a veces al profesional como aquel que sabe mejor que su cliente lo que a ste le conviene. La pericia del profesional pone al cliente en posicin de verdadera vulnerabilidad. Vulnerabilidad que ha exigido firmes cdigos y ticas profesionales que sirven para proteger al cliente. Cdigos que hace cumplir el grupo de iguales constituido por los colegas. No son muchos los intentos que se advierten de elaborar cdigos ticos para directivos, o sistemas que los pongan en prctica. De manera que hay fundamentos para decir que la administracin de empresas es una profesin, pero tambin los hay para asegurar lo contrario. Esta larga descripcin de qu es una profesin estuvo motivada por la necesidad de establecer un punto muy crucial. Considero que la enseanza de administracin de empresas, en especial en una institucin para graduados como la Sloan School, procura cada vez ms adiestrar profesionales, y que en el... proceso socializa a los estudiantes de acuerdo con una serie de valores profesionales que estn en realidad en conflicto graves y directo con los valores caractersticos de las organizaciones. Por ejemplo: Nos vemos enseando principios generales de las ciencias de la conducta, la economa y los mtodos cuantitativos. Nuestras materias aplicadas, como mercadotecnia, administracin operativa y finanzas se ensean ,/ tambin como cuerpos orgnicos de conocimientos regidos por principios generales que son aplicables a situaciones muy diversas. Se proporcionan a nuestros alumnos conceptos muy amplios aplicables a las empresas en general y se les ensea a ver la relacin de la empresa con la comunidad y la sociedad. Se les ensea a valorar la salud a largo plazo y la supervivencia de las instituciones de la economa, no el beneficio a corto plazo de una compaa en particular .Llegan a apreciar las interrelaciones necesarias entre gobierno, trabajo y administracin de empresas, en lugar de definir stos como campos en conflicto. Se les ensea a considerar las organizaciones desde la perspectiva de los directivos superiores, a solucionar los problemas fundamentales de la empresa en lugar de los problemas prcticos cotidianos del personal administrativo o los de produccin. Se les ensea, por fin, una tica de racionalidad pura y de neutralidad emocional; a analizar el problema y tomar decisiones con independencia de los sentimientos respecto a las personas, el producto, la compaa o la comunidad. Todos stos son valores esencialmente profesionales. Las organizaciones, en principio, valoran muchas de estas mismas cosas. Pero lo que valoran en principio los superiores y los ms antiguos de la organizacin suele no estar apoyado por su conducta, y tampoco valorado a nivel de una escala inferior de la organizacin. La escala de valores con la cual se encuentran los graduados en su primer empleo es, en realidad, diametral- mente opuesta en muchos sentidos a los valores profesionales que se enseaban en la escuela. Se espera que el graduado desarrolle inmediatamente lealtad e inters por una compaa concreta, aceptando todas las idiosincrasias que a ella corresponden. Se espera que reconozca las limitaciones de sus conocimientos generales y que desarrolle la clase de sapiencia ad hoc que la escuela le ense a evitar .Se espera que est atento a la evaluacin de su jefe antes que ala de algn grupo de colegas ajenos a la compaa. Mientras su formacin profesional le dice que saber es poder, el graduado tiene que aprender ahora que el saber por s solo no es nada. La habilidad de vender lo que sabe a los dems es poder. El graduado logra respeto para lo que sabe nicamente si puede

vender una aplicacin de saber especfico para una situacin local en extremo especfica. Su formacin le ense principios acerca de cmo dirigir a otros y adoptar el enfoque empresario, la socializacin de su organizacin procura ensearle a ser buen subordinado, a dejarse influir, y cmo vender ideas desde una posicin de escaso poder . Por un lado, la organizacin, por va de sus reclutadores y de su personal superior, explica al graduado que cuenta con l para enfocar los problemas existentes y aplicar tcnicas nuevas a su solucin. Por otro, el primer jefe y los primeros colegas del hombre procuran socializarlo en su matriz tradicional. Se contrata aun hombre para introducir la programacin lineal en un departamento de produccin, pero una vez que incorporado le dicen que deje las cosas como estn porque si tiene xito dejar mal parados a los antiguos supervisores e ingenieros. Se contrata a otro hombre por su habilidad de anlisis financiero, pero no se le permite el acceso a los datos que vale la pena analizar , ya que la compaa no confa en su discrecin. Se contrata aun tercero para que se una aun grupo grande responsable de la elaboracin de programas de reduccin de costos para una gran industria de la defensa, y se le dice que pase por alto el hecho de que el grupo tiene exceso de personal, es ineficaz y abusa en la relacin de gastos. Un cuarto hombre, contratado por su energa y capacidad, proporcion la explicacin siguiente de porqu tuvo que renunciar y dedicarse ala consultora privada: Estaban muy conformes con un trabajo que no exiga ms de dos horas diarias; yo no. El 73% de mi grupo de graduados de 1962 dej ya su primer empleo, y muchos andan por el tercero o el cuarto. El porcentaje es del 67 para la clase de 1963, y del 50 para la de 1964. Parece ser que la mayor parte de nuestros graduados no estn dispuestos a ser socializados por organizaciones cuyos valores son incompatibles con lo que enseamos nosotros. Y, sin embargo, son precisamente estas organizaciones las que podran necesitar ms de individua- listas creadores. Lo que parece darse en las primeras etapas de la carrera en las empresas es o bien una especie de postergacin de la socializacin' profesional mientras predomina la socializacin organizacional, o bien el rebelarse del graduado contra sta. El joven que se someta debe aprender primero a ser buen aprendiz, buen miembro del personal, buen analista junior y tal vez buen directivo de bajo nivel. Debe probar su lealtad para con la compaa aceptando de buena gana estas etapas hasta que confen lo bastante en l como para asignarle un cargo con poder. Si para entonces no ha olvidado su formacin, podr empezar a aplicar algunos principios generales. El hombre de negocios quiere que la escuela superior proporcione tanto la formacin profesional como la humildad que facilitar la socializacin por la organizacin. No tiene conciencia de que la enseanza de conceptos de administracin de empresas excluye la justificacin de prcticas vigentes. Algunas escuelas profesionales s se proponen ensear para las necesidades de la profesin tal como se dan en la actualidad. Me parece que la Sloan rechaza este concepto. Contamos, en cambio, con un profesorado que piensa en el directivo profesional de los prximos cinco, diez o veinte aos, y que proporciona a los estudiantes tcnicas de administracin que consideramos sern las del futuro.

Resulta sintmatico de este enfoque el hecho de que en muchos de nuestros cursos nos mostremos en extremo crticos respecto alas prcticas actuales de la administracin de empresas, y muy comprometidos en la reeducacin de aquellos directivos ex estudiantes de Sloan y los ejecutivos de nivel superior que vienen a estudiar al M.I.T. Transmitimos en diversas maneras la creencia de que la mayor parte de las organizaciones son, en la actualidad, anticuadas, conservadoras, anquilosadas y desconocen sus propios problemas. Creo, adems, que este punto de vista es el que se exige de una buena escuela profesional, tanto la sociedad como la comunidad empresarial. No sera una solucin abandonar nuestro concepto del directivo del futuro, y dudo que aquellos de ustedes, en el pblico, que pertenezcan al comercio ya la industria quieran verdaderamente que lo hagamos. Lo que ustedes probable- mente quieren es quedarse con la torta y comrsela; quieren que enseemos a nuestros alumnos los conceptos de la administracin empresarial del futuro, y quieren que le enseemos a dejarlos de lado mientras aprenden el negocio de la actualidad. Para que, cuando se hayan mostrado dignos de progresar y hayan alcanzado una posicin de alguna influencia, vuelvan mgicamente ala vida de su formacin y la pongan en prctica. Pero, lamentablemente, los procesos de socializacin suelen ser demasiado poderosos como para permitir esa solucin. Si ustedes consiguen socializar por sus organizaciones a los jvenes graduados, es probable que consigan tambin probarles que su formacin resulta bastante intil, y que ser mejor archivarla permanentemente y no temporalmente. Hemos obtenido durante investigaciones pruebas de que muchos graduados de buena formacin aprenden a ser complacientes ya jugar el juego de la organizacin. No est para nada claro si llegan alguna vez a volver ala vida el arsenal de su formacin. Qu se debe hacer respecto a esta situacin? Creo que debemos aceptar, desde un principio, la realidad de los fenmenos de la socializacin por la organizacin. Tal como dijo, tan adecuadamente mi colega Leo Moore, a las organizaciones les gusta dejar sus huellas digitales en las personas, y tienen todo el derecho de hacerlo. Por lo mismo, las escuelas superiores de comercio tienen el derecho y la obligacin de proponerse en todo lo posible la socializacin profesional. Tenemos que dar con una manera de disminuir los conflictos fronterizos sin por ello deducir que han de considerarse culpables las escuelas o las organizaciones, y que deben dejar de hacer lo que hacen. Lo que pueden hacer las escuelas superiores Las escuelas superiores, y la nuestra en particular , pueden hacer varias cosas concretas que contribuiran a mejorar la situacin. Primero: Podemos incluir en nuestro programa global ms experiencias de aprendizaje que presentaran antes al estudiante las realidades de la vida en las organizaciones. Pero tales experiencias de aprendizaje no sern formativas si no las combinamos. con una segunda idea, la de proporcionar un ejercicio de cambio de las organizaciones. Ejercicio que debera recurrir a cada una de las especialidades del curso, y debera estar destinado especficamente a ensear al estudiante a convertir sus conocimientos profesionales en programas de accin viables cualquiera que fuera el nivel organizacional en que se encuentre trabajando.

Hace diez aos no hubisemos sabido hacerlo. Hoy no hay excusa para no hacerlo. Sea cual fuera el campo -investigacin operativa, comercializacin cuantitativa elaborada, dinmica industrial, psicologa de las organizaciones, etctera- debemos proporcionar a los estudiantes experiencia en la explicacin de ideas nuevas, y debemos ensearles a hacer que esa aplicacin resulte eficaz. Debemos, por cierto, ensear a nuestros alumnos a convertirse en agentes del cambio, sean cuales fueran sus especializaciones disciplinarias. Debemos ensearles cmo influir sobre sus organizaciones desde cargos de escaso poder, sin sacrificar en el proceso sus valores profesionales. Debemos ensearles a seguir siendo individualistas creadores ante fuertes presiones de socializacin por las empresas. Debemos hacer una tercera cosa combinada con estas dos. Debemos inmiscuirnos ms en los esfuerzos del estudiante por planificar su carrera, y debemos coordinar ms estrechamente nuestras actividades con los reclutadores de las empresas y con los funcionarios de la universidad encargados de la colocacin de graduados. Sospecho que por ahora la mayor parte de nuestro cuerpo docente es indiferente a las luchas del estudiante por encontrar la clase adecuada de empleo. Sospecho que esta indiferencia deja la puerta abierta para una mala eleccin por parte del estudiante, eleccin que no puede dejar de conducir a la ruina de la formacin a la que dedicamos tanto esfuerzo. Tenemos que trabajar con ms empeo para asegurar que nuestros graduados consigan empleos en los que puedan fomentar los valores y los mtodos que inculcamos. Lo que pueden hacer las empresas Las compaas pueden hacer, por lo u:enos dos cosas. Primero: Pueden poner verdadero empeo en familiarizarse con las costumbres de socializacin de sus propias organizaciones, y en comprenderlas. Temo que sean muy pocos los ejecutivos de nivel superior que saben qu es lo que sucede en el ltimo escaln de su organizacin, donde est efectivamente empleado todo ese talento precioso que requieren. Sospecho, al mismo tiempo, que es su propia escala de valores la que determina al fin las actividades de socializacin que se dan en todos los sectores de la organizacin. Una mayor conciencia y compresin de estas prcticas deberan hacer posible opciones ms racionales en cuanto a cules estimular y cules no intensificar .Hay que concentrarse nicamente en los valores fundamentales, no en los accesorios o los que no son pertinentes. Segundo: Las compaas deben apreciar los problemas delicados que exis- ten tanto para el graduado como para su primer jefe durante los primeros aos de la carrera, cuando las presiones para la socializacin son mximas. Si fuesen ms las compaas que apreciaran la naturaleza de este dilema, advertiran la necesidad de proporcionar algn adiestramiento a los hombres que han de ser los primeros jefes de los novicios. Propicio desde hace muchos aos esta clase de adiestramiento, pero sigo viendo que la mayor parte del esfuerzo de las compaas est dedicado a adiestrar al nuevo empleado antes que a su jefe. y es, sin embargo, el jefe quien tiene en realidad el poder de crear el clima que conducir a la rebelin, la conformidad o el individualismo creador. Si a las compaas les importa si sus nuevos empleados emplean alguna de estas estrategias de adaptacin es mejor que empiecen a tomar en cuenta la conducta del primer jefe y a adiestrarlo para aquello que la compaa quiere y espera. Son demasiados los jefes que se concentran en la enseanza de demasiados valores accesorios, de manera que

estropean las posibilidades de un individualismo creador y de que mejore la organizacin. . Conclusin La esencia de la administracin de empresas consiste en la comprensin de las fuerzas que actan en una situacin concreta y en llegar a controlarlas. Ya es hora de que se concentren parte de nuestros conocimientos de la administracin empresarial y de nuestra capacidad en aquellas fuerzas del medio organizacional que tienen su origen en el hecho de que las organizaciones son sistemas sociales que socializan efectivamente a sus nuevos miembros. Si no estaremos abdicando una de nuestras responsabilidades directivas fundamenta- les. No escatimemos ingeniera y administracin social en esta parte humana tan importante para la empresa. Buena parte del material empleado en esta charla tiene su base en las publicaciones siguientes.