ndice

Introduo Ponto 1 - O que a anlise SWOT Ponto 2 - A formulao de objectivos Ponto 3 - Como transformar uma ameaa em oportunidade Ponto 4 - A nova anlise SWOT Voltar ao topo

Introduo
Os tempos esto incertos para os negcios em todo o mundo. Se uma reflexo estratgica sempre foi importante, actualmente so vrios os factores que fazem com que se tenha tornado imprescindvel a qualquer negcio. O aumento da exigncia dos clientes e a sua pouca fidelizao assim como o clima de desacelerao econmica so s alguns exemplos. assim essencial dar muita ateno anlise da empresa no seu meio envolvente. Basicamente, uma anlise SWOT permite fazer isto mesmo. Antes de comear a trabalhar com esta ferramenta so necessrias duas etapas:

Descobrir os factores crticos de sucesso: tratam-se das actividades e dos elementos da gesto nos quais a empresa tem que ser excelente, tem que ter um desempenho acima do dos concorrentes. Ou seja, a empresa tem que identificar com preciso quais so as variveis, dos produtos ou dos servios, s quais os clientes do mais importncia e que esto, ou no, presentes nas propostas dos concorrentes. Assim, necessrio, nesta fase, responder a duas questes: o Como e porque que os clientes compram

Com que propostas se posicionam os concorrentes no sector Identificar as competncias centrais da empresa: analisando a empresa, importante saber como so avaliadas pelos clientes as suas vantagens em relao aos concorrentes. Por exemplo, se os produtos vendidos pela empresa tm uma embalagem de alta qualidade mas os clientes no lhe do importncia, esta no , claramente, uma competncia decisiva. Muitos so os itens a estudar. No entanto, h trs caractersticas essenciais que devem possuir as competncias centrais:

o o o

Devem contribuir para criar valor para os clientes Devem ser difceis de imitar

Devem permitir e at facilitar o acesso a novos mercados

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Ponto 1 - O que a anlise SWOT

SWOT a juno das iniciais (em ingls) dos quatro elementos-chave desta anlise estratgica. A saber:

A anlise SWOT uma forma muito difundida de fazer o diagnstico estratgico da empresa. O que se pretende definir as relaes existentes entre os pontos fortes e fracos da empresa com as tendncias mais importantes que se verificam na envolvente global da empresa, seja ao nvel do mercado global, do mercado especfico, da conjuntura econmica, das imposies legais, etc. O modelo SWOT tambm conhecido como o modelo de Harvard, j que a sua metodologia se baseia no modelo de Harvard.

Foras - pontos fortes: vantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes Fraquezas - pontos fracos: desvantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes Oportunidades - oportunidades: aspectos positivos da envolvente com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa Ameaas - ameaas: aspectos negativos da envolvente com o potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa. A ideia a de avaliar, atravs de uma reflexo aprofundada na qual devem participar todos os gestores de topo da empresa, quais so estes elementos. Previamente, ser necessrio reunir uma srie de informaes:

Internas, para os pontos fortes e fracos

Externas, para as oportunidades e ameaas (aqui necessrio viso e bom-senso) Finalmente, necessrio construir um quadro com estes quatro elementos: de um lado os pontos fortes e fracos e do outro as oportunidades e ameaas.

Pontos Fortes Oportunidades Ameaas

Pontos Fracos

Em cada uma das interseces do quadro deve a empresa colocar quais as sugestes relevantes. Neste ponto, um reparo importante: Muitos gestores confundem oportunidades e pontos fortes ou ameaas e pontos fracos. preciso recordar que as oportunidades e as ameaas referem-se envolvente externa enquanto que os pontos fortes e fracos tm a ver com a situao actual da empresa e decorrem, portanto, de uma anlise interna. O diagnstico estratgico efectuado deve estar organizado em termos funcionais. til associar a cada ponto forte ou fraco um departamento ou rea da empresa, tipicamente as reas funcionais seguintes:

Produo Financeira Recursos Humanos

Marketing / comercial.
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Ponto 2 - A formulao de objectivos

Existem alguns princpios que no podem ser esquecidos quando se elaboram e escolher as metas a atingir:

A elaborao do diagnstico estratgico da empresa atravs do modelo SWOT deve levar formulao de objectivos estratgicos para a empresa. bvio que os objectivos que forem definidos devem ser consentneos com as concluses a que se chegou no ponto anterior.

Coerncia horizontal: Os objectivos dos rgos situados no mesmo nvel organizacional devem estar em consonncia e ser coerentes entre eles para evitar conflitos e incompatibilidades. Coerncia vertical: Os objectivos de um nvel organizacional devem ajudar realizao dos objectivos do nvel organizacional imediatamente superior. Comunicao total: Os objectivos globais da organizao devem ser conhecidos e compreendidos por todos os nveis hierrquicos da empresa. Por outro lado, para ser eficaz e levar de facto a resultados teis para a empresa, preciso que: Esteja definido um horizonte temporal: os resultados devem ter um timing preciso Seja escolhido um responsvel, Se defina uma unidade de medida para avaliar os avanos dos vrios objectivos

Os objectivos estejam quantificados.

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Ponto 3 - Como transformar uma ameaa em oportunidade

Uma ameaa, portanto um factor externo que pode vir a afectar o funcionamento da empresa, no necessariamente uma m notcia. De facto, ele pode provocar o aparecimento de um novo ponto forte na empresa. Para isso, os gestores devem perceber como este novo facto (como por exemplo, imposies legais mais restritivas sobre os produtos vendidos pela empresa) pode ser explorado pela empresa de modo a retirar um benefcio real. O

aparecimento de um novo produto inovador por parte de um concorrente, tipicamente uma ameaa quota de mercado, pode tornar-se num novo conjunto de capacidades da empresa. Normalmente so as empresas maiores que tm mais capacidade para reagir de forma positiva s constantes ameaas que se colocam. No entanto, muitas PME tambm podem ganhar neste jogo.

Assim, quais as condies para que uma ameaa possa ser transformada em oportunidade? A empresa tem que possuir viso estratgica para avaliar correctamente as ameaas como sendo oportunidades escondidas A empresa precisa de possuir os recursos, financeiros, materiais e humanos para poder executar as alteraes necessrias (por exemplo, o lanamento de um novo produto)

Finalmente, a empresa tem que reagir com rapidez. As empresas concorrentes podem tambm ter visto a oportunidade latente.
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Ponto 4 - A nova anlise SWOT

Retomando o que foi exposto anteriormente, possvel dizer que as ameaas (Threats), em certos casos, no so mais do que oportunidades no futuro prximo. Assim, a nova anlise SWOT substitui o factor "ameaas" ("Threats") pelo factor "tempo" ("Time"). A componente temporal cada vez mais importante na estratgia das empresas. Muitas das ameaas, tipicamente a entrada de produtos concorrentes melhores no mercado, podem ser equacionadas como uma avaliao de quando que a empresa deve introduzir novos modelos dos produtos j existentes, sejam eles evolues dos modelos actuais ou modelos substitutos. A eliminao do factor ameaas do raciocnio estratgico leva a uma abordagem mais positiva mas tambm pr-activa. As organizaes empresariais devem, antes do mais, fazer um esforo para melhorar as suas competncias. S desta forma estaro aptas a tirar o mximo proveito das oportunidades que vo surgir. Tudo uma questo de decidir qual o timing mais apropriado para efectuar as alteraes necessrias aos produtos, ou aos servios, propostos pela empresa aos seus clientes. Refirase que este timing muito varivel de sector para sector. O quadro exposto anteriormente assim alterado para o seguinte:
Oportunidades a Curto/Mdio Oportunidades a Mdio/Longo Prazo Prazo Pontos Fortes Pontos Fracos
Refira-se, finalmente, que h tambm quem prefira a designao "oportunidades e risco" abordagem clssica de "oportunidades e ameaas". Assim, a anlise SWOT, ou seja a anlise dos pontos fortes e fracos da empresa, das oportunidades e das ameaas, um instrumento precioso para qualquer organizao, no necessariamente uma empresa. Permite-lhe fazer o ponto da situao, com o grau de profundidade que pretende e construir uma grelha para as decises estratgicas a tomar, no presente e no futuro.
Bibliografia

Freire, Adriano; Estratgia - Sucesso em Portugal; Verbo; 1997 Vrios; Strategor - Poltica Global da Empresa; Publicaes Dom Quixote; 2 edio; 1993

Referncias

Harvard Business School: www.hbs.edu

Revista Strategy & Business: www.strategy-business.com Autor: PME Negcios