Planeamento e Controlo Da Qualidade 2

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Norma NP ISO 9001:2000

Podem ser realizadas auditorias internas ao Sistema da Qualidade, ao Processo e ao Produto ou servio.
Auditorias ao Sistema exame detalhado de cada um dos elementos do SGQ, de forma a avaliar a sua adaptabilidade e aptido. Auditorias ao Processo exame detalhado s actividades bem como s prticas e desempenho, de forma a verificar a respectiva adaptabilidade.
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Auditoria ao Produto exame detalhado ao produto acabado, de forma a verificar o cumprimento das especificaes aplicveis.
As auditorias da qualidade internas devem ser conduzidas por pessoas independentes daquelas que tenham responsabilidades directas nas actividades a auditar. Exemplo: o pessoal do escritrio audita as actividades da produo e vice-versa, desde que possuam competncias para o efeito.
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Os resultados das auditorias devem ser registados e levados ao conhecimento dos responsveis pela rea auditada. Estes devem desenvolver aces correctivas relativamente s deficincias encontradas na auditoria. Com as auditorias internas, obtemos informao que nos permite avaliar o funcionamento do Sistema de Qualidade. A obteno dessa informao conseguida mediante:
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Leitura de procedimentos; Observao da execuo desses procedimentos; Entrevistas com as pessoas que executam os procedimentos; Consulta dos registos.
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Quando numa auditoria interna so constatadas no conformidades, necessrio implementar aces correctivas. Estas aces podem ser:
Escrever ou rever um procedimento; Refazer um impresso para conter mais informao; Rever a formao de um operrio; Alterar as prticas de actuao existentes.
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Monitorizao e medio dos processos
A organizao deve implementar mtodos apropriados para a monitorizao dos processos. Estes mtodos devem demonstrar a aptido dos processos para atingir os resultados planeados. Quando tal no se verifique, devero ser implementadas aces correctivas para assegurar a conformidade do produto.
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Monitorizao e medio do produto A organizao deve identificar as vrias fases onde o produto deve ser monitorizado, no sentido de avaliar a sua conformidade. A evidncia da conformidade deve ser mantida, bem como todos os registos associados.
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Controlo do PNC Produto No Conforme A organizao deve assegurar que o PNC identificado e controlado, para prevenir a sua utilizao ou entrega involuntria. Devem ser elaborados procedimentos documentados que evidenciem claramente as metodologias adoptadas. A organizao dever cuidar do PNC empreendendo aces no sentido de eliminar a no conformidade, autorizando a sua utilizao sob permisso de uma autoridade relevante ou mesmo do cliente e ainda empreendendo aces que impeam a sua8 utilizao ou aplicao originalmente prevista.
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Onde se pode encontrar o Produto No Conforme? Na recepo de materiais; Na inspeco em curso e final; Nas reclamaes.
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Anlise dos dados A organizao deve determinar, recolher e analisar dados apropriados para demonstrar adequao e eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade Ou para avaliar onde pode ser preconizada a melhoria. Os dados devem ser analisados tendo em conta informao relativa a:
1. Satisfao do cliente; 2. Conformidade do produto com os requisitos; 3. Avaliao de fornecedores e reclamaes de clientes.
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Melhoria A organizao deve definir, planear e implementar medies, acompanhamentos, anlises e processos de melhoria para assegurar que o Sistema de Gesto da Qualidade est em conformidade com os requisitos. Aces correctivas e preventivas A organizao deve implementar processos de eliminar as causas reais das no conformidades detectadas. As aces correctivas devem ser adequadas aos efeitos das NC encontradas.
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Aco correctiva aco para eliminar a causa de uma no conformidade detectada ou de outra situao indesejvel. Aco preventiva aco para eliminar a causa de uma potencial no conformidade ou de outra potencial situao indesejvel.
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A implementao de preventivas pode surgir: aces correctivas ou
Na sequncia de reclamaes; Aps auditorias da qualidade (internas ou externas); Na sequncia de anlise a registos de inspeco; Com a identificao de um problema; Com a identificao de um potencial problema.
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Aps a identificao de um problema e ter-se chegado concluso que necessria uma aco correctiva ou preventiva, deve-se:
Nomear um responsvel pela aco; Definir os objectivos da aco; Definir prazos.
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Documentos e registos na melhoria da organizao Os Sistemas da Qualidade baseiam-se essencialmente em:
Poltica da Qualidade Manual da Qualidade Procedimentos
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Nvel 1: O Manual da Qualidade o documento que serve de guia de referncia do Sistema da Qualidade. utilizado para descrever as suas principais caractersticas e tambm indicar os procedimentos que cobrem os requisitos da norma de referncia.
O objectivo essencial de um Manual da Qualidade definir a estrutura fundamental do Sistema de Gesto da Qualidade, ao mesmo tempo que serve como referncia permanente na sua implementao, manuteno e avaliao. No Manual da Qualidade podem constar procedimentos para efectuar alteraes, revises ou aditamentos ao seu contedo.
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Manual da Qualidade Principal documento utilizado para conceber, implementar e manter um Sistema da Qualidade O Manual da Qualidade deve ser apoiado por procedimentos documentados, como por exemplo instrues relativas ao aprovisionamento, produo e inspeco e ensaio Bem como aos restantes procedimentos referentes aos requisitos constantes na norma ISO 9001. Estes procedimentos podem tomar vrias formas, de 18 acordo com a dimenso e actividade da organizao.
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O Manual de Procedimentos engloba os procedimentos necessrios para dar resposta a cada um dos requisitos da norma de referncia. Engloba todos os documentos internos, de carcter operacional, que resultam da extenso e do nvel de pormenor dos procedimentos que integram o Sistema de Gesto da Qualidade, bem como dos suportes (impressos) para a recolha de informao. Compilao dos dados resultantes da aplicao das actividades do Sistema de Gesto da Qualidade, no sentido de proporcionar a informao necessria gesto da qualidade.
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Exemplo de um ndice de um Manual da Qualidade:
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A relao pessoal na melhoria da organizao
O trabalho em equipa fundamental para a melhoria contnua da qualidade e, consequentemente, para a melhoria da organizao: Proporciona decises mais eficientes; Promove uma melhor gesto de recursos; Motiva os elementos que constituem a equipa; Estimula a criatividade e a participao; Conduz primazia do colectivo, em detrimento do individual.
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O trabalho em equipa fundamental para estimular a melhoria contnua da comunicao:
Divulgando os objectivos de cada sector; Sugerindo melhorias inerentes tarefa realizada; Escutando sugestes dos operadores; Mantendo informados os operadores e compreendendo melhor as exigncias dos clientes.
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Marca de Qualidade LNEC para empreendimentos da construo
A Marca de Qualidade LNEC (MQ LNEC) para empreendimentos da construo, criada em 1990 atravs do Decreto-Lei n 310/90, de 1 de Outubro, culmina um processo de certificao da qualidade pelo LNEC, que d corpo a uma ideia ambiciosa e inovadora de aplicar aos empreendimentos em questo - considerados de forma integrada como produtos finais de todo o processo construtivo - os modernos conceitos de gesto e garantia da qualidade.
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Caractersticas e objectivos da MQ LNEC
Sendo um empreendimento da construo o resultado final do processo construtivo, a certificao da sua qualidade ter de cobrir as diferentes fases desse processo Desde a promoo e o projecto At execuo da obra, Incluindo tambm os materiais, Componentes e equipamentos de construo que nele venham a ser utilizados.
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A Marca de Qualidade LNEC tem carcter voluntrio e facultada aos empreendimentos da construo pblicos ou privados para os quais, no incio do processo construtivo, os respectivos donos-de-obra requeiram a sua concesso.
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Norma NP ISO 9001:2000 Com a concesso da MQ LNEC, visam-se os seguintes objectivos:
A efectivao de um plano geral de garantia da qualidade tendo em vista o cumprimento das disposies contratuais, legais e regulamentares aplicveis e das especificaes tcnicas, bem como a prtica das boas regras da arte; Nveis acrescidos de satisfao em relao aos requisitos exigidos na legislao; A reduo do risco de danos associados aos empreendimentos, nomeadamente devidos a anomalias no processo construtivo; Condies favorveis reduo dos prmios de seguros de responsabilidade e de construo.
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Entidades intervenientes Alm do LNEC como entidade outorgante e dos donos-de-obra como entidades beneficirias da marca, intervm ainda no processo conducente sua atribuio empresas qualificadas pelo LNEC como Gestores Gerais da Qualidade de empreendimentos (GGQ) de acordo com os critrios definidos genericamente no Decreto-Lei n 310/90. A relao entre estes diferentes intervenientes est ilustrada na figura seguinte.
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Requisitos para a concesso da MQ LNEC A concesso da Marca de Qualidade LNEC a um empreendimento pressupe o cumprimento dos seguintes requisitos fundamentais: Nomeao, pelo dono de obra, de um Gestor Geral da Qualidade de empreendimentos (GGQ), qualificado pelo LNEC para esse efeito; Elaborao pelo GGQ e aprovao pelo LNEC de um Plano Geral de Garantia da Qualidade, que deve incluir todos os domnios e aspectos inerentes realizao do empreendimento ao longo das suas diversas fases;
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Norma NP ISO 9001:2000 Declarao de conformidade emitida pelo GGQ no final da obra, atestando o cumprimento dos objectivos do Plano Geral de Garantia da Qualidade; Homologao dessa declarao pelo LNEC
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Qualificao dos Gestores Gerais da Qualidade
Os Gestores Gerais da Qualidade so qualificados pelo LNEC, atravs da Seco de Inscrio e Classificao da Comisso de Gesto da Marca onde esto representadas diversas entidades exteriores. Para serem qualificados os GGQ devem satisfazer aos seguintes requisitos:
Exerccio da actividade de gesto geral da qualidade de empreendimentos da construo constando do objecto social da empresa; Idoneidade; Capacidade tcnica, demonstrada pela actividade presente e passada, pelos curricula do quadro tcnico permanente, pela estrutura organizativa, pela dimenso e pelos meios de aco disponveis, incluindo pessoal especializado; Estrutura organizativa contemplando um sistema de gesto da qualidade conforme com os requisitos da norma NP EN ISO 9001.
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Norma NP ISO 9001:2000 Custos de Qualidade
Os custos de qualidade podem ser identificados dentro de quatro grandes categorias:

Custos de preveno, Custos de avaliao, Custos de falha interna Finalmente custos de falha externa.
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Custos de Preveno
Estes, como o nome indica, esto associados preveno de "defeitos" So directamente proporcionais ao aumento de qualidade, uma vez que uma melhoria de qualidade implica um consumo de tempo, esforo e dinheiro. Como custos de preveno tm-se os custos de desenvolvimento do processo e produto, custos de formao de mo-de-obra bem como custos de apoio suplementar.
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Custos de Avaliao
Uma avaliao da qualidade tem como objectivo principal a identificao de problemas ao longo do processo produtivo. Assim, custos de avaliao reflectem a necessidade de avaliar o nvel de qualidade ao longo do processo produtivo (manufactura ou servios) Diminuem medida que a qualidade aumenta (nvel e consistncia do produto). Qualidade elevada reflecte-se numa menor necessidade de inspeces.
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Norma NP ISO 9001:2000 Custos de Falhas Internas

Custos devidos a falhas de produto identificadas ao longo do processo so denominados como custos de falhas internas. Estes englobam os custos associados a perdas de produo (produto irrecupervel - sucata) bem como os custos incorridos no retratamento do produto (operaes auxiliares de tratamento ou reciclagem do produto). medida que a qualidade de um bem ou servio aumenta os custos de falhas internas diminuem pois uma garantia de qualidade reduz a possibilidade de ocorrncia de falhas.
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Custos de Falhas Externas
Estes prendem-se essencialmente com custos de garantias e em alguns casos com custos litigiosos. Neste caso como a falha de um determinado produto detectada pelo consumidor alm dos custos de garantia e litigiosos pode ainda verificar-se uma perda de imagem do produto acarretando perda de mercado e consequentemente elevada reduo de lucros. Desta forma os custos associados a falhas externas podem ser extremamente pesados para qualquer tipo de organizao devendo portanto ser eliminados.
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Tcnicas de Planeamento
Planeamento
Tcnicas de
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Definio
Sobre este termo cada pessoa tem um conceito prprio e todos eles so bastante diferentes. Apresentamos, aqui, a definio de programao geralmente mais aceite. Planificar a produo consiste em responder a cinco perguntas:
1. Que projectos se vo executar? (A resposta a esta pergunta ser dada em funo de diversos elementos, com particular relevo para a procura a curto prazo.) 2. Onde sero executados? (Ou seja: em que terrenos, em que urbanizaes?) 3. Quando sero executados? (Em que momento se inicia a execuo de tal ou tal Projecto?)
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4. Quem os executa? (Quais os trabalhadores que se
escolhero para a execuo dos diferentes Projectos?) 5. Quanto tempo se precisar para a sua execuo? (Considerando elementos como a cadncia das mquinas, o tempo que se faz, os eventuais erros, os tempos de transferncia, os tempos de espera...) A programao consiste, portanto, num conjunto de decises que esto a cargo do executante, dono de obra ou do responsvel pelo planning e refere-se s diferentes operaes a realizar para levar a bom termo um projecto (como, por exemplo, a realizao de um projecto, durante um determinado perodo...).
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Tcnicas de Planeamento Objectivo da programao A programao preenche trs funes:

Planificao: Execuo: Controlo:
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Planificao: - diferentes operaes a realizarem durante um determinado perodo; - meios materiais e humanos necessrios para a produo; Execuo: - arranque das diferentes operaes predefinidas e respectivo acompanhamento; Controlo: - comparao entre planificao e execuo; - Clculo e anlise dos desvios susceptveis de provocar eventuais modificaes, ao nvel de certas operaes predefinidas (por exemplo, a diminuio de certos tempos de mudana de srie que, originariamente, tero sido sobreavaliados...).
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Tcnicas de Planeamento Os mtodos de programao Estes mtodos podem reagrupar-se em duas famlias, conforme o princpio de base que utilizem: Os mtodos de tipo diagrama; Os mtodos por caminho crtico.
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Tcnicas de Planeamento Mtodo de tipo diagrama: o mtodo GANTT
Esta tcnica consiste em encontrar a melhor maneira possvel de posicionar as diferentes tarefas de um projecto a executar num perodo determinado, em funo:
Das duraes de cada uma das tarefas; Das relaes de precedncia entre as diferentes tarefas; Dos prazos a respeitar; Das capacidades disponveis (que podem aumentar em funo de horas suplementares, de investimentos). Na maior parte das vezes, esta tcnica utilizada para produtos relativamente simples de fabricar e para lotes de pequena dimenso.
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Tcnicas de Planeamento Apresentao do GANTT Primeiro, preciso:

Definir o projecto a realizar; Definir as diferentes operaes a realizar no enquadramento do projecto; Definir a durao destas diferentes operaes; Definir as ligaes entre estas diferentes operaes
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Tcnicas de Planeamento O diagrama de GANTT apresenta-se sob a forma de um quadro quadriculado onde:
Cada coluna corresponde a uma unidade de tempo; Cada linha corresponde a uma operao a realizar. Para cada tarefa marca-se uma barra horizontal. O seu comprimento corresponder durao da tarefa. A localizao da barra, no grfico, o resultado das ligaes entre as diferentes tarefas. Assim, o diagrama de GANTT, tem como exemplo o seguinte:
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Tcnicas de Planeamento Utilizao do diagrama

Permite visualizar a evoluo do projecto e determinar o seu tempo de realizao. Permite pr em destaque as margens que existem em determinada tarefas. (A margem corresponde ao tempo que se pode atrasar uma tarefa determinada sem que, por isso, aumente o tempo global de realizao do projecto.) Permite representar o trabalho j executado sobre o diagrama e saber, em qualquer momento, o estado de adiantamento do projecto.
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Para j, o tempo total de realizao do projecto (15 horas) no posto em causa. Apesar disso, possvel, por vezes, verificar importantes diferenas entre as previses e a realidade. Ento, devemos tomar medidas correctivas para impedir um atraso significativo.
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Tcnicas de Planeamento Concluso Hoje em dia, numerosos pacotes de software de gesto da produo utilizam o mtodo GANTT. O diagrama de GANTT um instrumento muito simples de compreender e de utilizar. A sua utilizao limita-se aos problemas simples que no comportem tarefas numerosas (se assim fosse teria como consequncia a ilegibilidade total do grfico). O GANTT , antes de tudo, um instrumento de visualizao! No o devemos esquecer.
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Tcnicas de Planeamento Mtodo de caminho crtico: o mtodo PERT/CPM
Generalidades PERT significa Program and Evaluation Review Technic, ou seja, tcnica de elaborao e de controlo de projectos. O mtodo PERT que data de 1958, originrio dos Estados Unidos, onde foi desenvolvido por iniciativa da marinha americana. Esta ltima criou, naquela poca, uma fora de combate nuclear da qual fazia parte um programa de msseis de longo alcance POLARIS, o qual envolvia:
250 Fornecedores; 9000 Subcontratados; 7 Anos de realizao.
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Tcnicas de Planeamento A utilizao do PERT permitiu diminuir o tempo global de realizao do projecto, de 7 para 4 anos. Mais tarde, este mtodo expandiu-se para a indstria ocidental. O mtodo PERT , quase sempre, sinnimo de gesto de projectos importantes e a longo prazo.
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necessrio um certo nmero de aces prvias, para se conseguir o seu funcionamento:
1. Primeiro, definir de maneira precisa todo o projecto. 2. Designar, depois, um responsvel pelo projecto, o qual tomar as decises importantes e a quem se prestar contas sobre o andamento do projecto. 3. Analisar o projecto por grandes grupos de tarefas. Depois, se necessrio, pormenorizar certas tarefas. 4. Definir com muita preciso as tarefas e determinar a sua durao. 5. Determinar os custos correspondentes, o que poder, eventualmente, pr em causa certas tarefas que tenham um custo elevado. 6. Efectuar controlos peridicos para se verificar se o sistema no se desvia do objectivo.
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Tcnicas de Planeamento Apresentao do PERT/CPM
Contrariamente ao mtodo GANTT, o PERT empenha-se, sobretudo, em evidenciar as ligaes existentes entre as diferentes tarefas de um projecto e, tambm, em definir o caminho dito crtico. Tal como o GANTT, a sua realizao necessita definir em primeiro lugar: O projecto a realizar; As diferentes operaes e os responsveis respectivos; As duraes correspondentes; As ligaes entre estas diferentes operaes.
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Tcnicas de Planeamento O grfico PERT composto por etapas e por operaes.

Representa-se os Acontecimentos por crculos. Representa-se as Actividades por setas. Nota: (O comprimento das setas no tem significado, no havendo proporcionalidade de tempo.)
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Exemplo: Escolheu-se um caso o mais elementar possvel e que, na realidade, nunca seria tratado pelo mtodo PERT. O nosso objectivo , aqui, essencialmente, pedaggico.Suponhamos que queramos tirar uma fotografia: Operaes a realizar A: tirar a mquina do estojo Tempo: 15 segundos B: focar o objecto que vamos fotografar Tempo: 20 segundos C: regular a velocidade Tempo: 12 segundos D: regular a abertura do diafragma Tempo: 7 segundos E: disparar Tempo: 1 segundos
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Tcnicas de Planeamento Ligaes entre as diferentes operaes
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Tcnicas de Planeamento PERT correspondente:
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Informaes respeitantes construo do PERT Um PERT tem um s vrtice de princpio e um s vrtice de fim. Uma operao apenas se pode representar com uma nica seta. Duas actividades A e B que se sucedem imediatamente so representadas por setas que se seguem:
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Tcnicas de Planeamento Duas actividades A e D simultneas (ou seja, que se iniciam ao mesmo tempo) so representadas da seguinte maneira:
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Tcnicas de Planeamento Duas actividades convergentes, ou seja, que precedem a mesma etapa C so representadas da seguinte maneira:
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Para se explicar o mtodo PERT, apresenta-se um problema (bastante elementar) e a sua realizao, fase por fase. O projecto composto pelas seguintes tarefas:
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Tcnicas de Planeamento Primeira fase Construo do PERT, para o qual existem vrios mtodos. Trataremos, aqui, do mtodo dos nveis: 1. Trabalha-se a partir do quadro de precedncias; 2. Define-se o nvel 1 como sendo o conjunto dos vrtices que no tm antecedentes; 3. No quadro de precedncias, cortam-se os vrtices que j no tm antecedentes, obtendose, assim, o nvel seguinte, e assim sucessivamente; 4. Os nveis, assim definidos, fornecem-nos a posio dos vrtices de incio das tarefas correspondentes.
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Aplicao Nvel 1: A, B Nvel 2: C, D
Nvel 3: E, F Nvel 4: G
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Segunda fase
A numerao dos vrtices realiza-se da esquerda para a direita, na parte esquerda dos vrtices.
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Tcnicas de Planeamento Terceira fase Definio das datas mais prximas de execuo das tarefas. Trabalha-se da esquerda para a direita, adicionando s duraes das tarefas umas s outras e tomando nas interseces o valor mais alto. Posicionam-se as datas mais prximas na parte superior direita dos vrtices.
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Tcnicas de Planeamento Quarta fase Definio das datas mais tardias de execuo das tarefas. Trabalha-se da direita para a esquerda, subtraindo as duraes das tarefas umas s outras e tomando nas interseces o valor mais baixo. Posicionam-se as datas mais tardias na parte inferior direita dos vrtices.
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Tcnicas de Planeamento Quinta fase Definio da margem de cada tarefa: Margem da tarefa i = data mais tardia de realizao da tarefa i - data mais prxima de realizao da tarefa i. Exemplo: Margem ou Folga em A = 12 - 4 = 8 horas.
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Sexta fase
So tarefas para as quais um eventual atraso de realizao representaria um aumento correspondente da durao global do projecto. Evidenciar o caminho crtico. Este composto por tarefas ditas crticas, ou seja, aquelas para as quais a data mais prxima de realizao igual data mais tardia de realizao.
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CONCEITOS FUNDAMENTAIS No mbito do planeamento, controlo e fiscalizao de obras existem termos e definies que embora possam ser do conhecimento geral entendemos que, para uma melhor comunicao, seria til apresentar aqui a sua definio adequada. Empreendimento: Obra ou conjunto de trabalhos a que diz respeito a programao. Dono da obra: Pessoa individual ou colectiva, a quem pertencem os bens e que manda executar a obra, directamente ou por interposta pessoa. Director de obra: Tcnico designado pelo empreiteiro, responsvel pela direco e execuo da obra. Esta expresso por vezes utilizada para designar o delegado do dono da obra resultando ambiguidades na comunicao entre os intervenientes.
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Tcnico responsvel pela execuo da obra: tcnico que assume a responsabilidade pela orientao do modo de execuo da obra, podendo ou no exercer as funes de director de obra. Assistncia tcnica: actividade do tcnico que elucida o construtor sobre o projecto, possibilitando a sua total execuo e que pode, eventualmente, complementar o projecto sem o alterar. Fiscalizao: actividade do tcnico a quem compete verificar o cumprimento do projecto, em representao do dono da obra, perante o qual responsvel, devendo colaborar com os tcnicos ligados construo da obra.
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Tcnicas de Planeamento Empreiteiro: entidade responsvel pela a execuo de uma obra em regime de contrato de empreitada. No caso do empreiteiro ser uma pessoa constituda ao abrigo da lei das sociedades comerciais utiliza-se tambm a designao de Empresa de Construo. Programao: Estudo e representao da distribuio, no tempo, do conjunto de actividades que constituem um empreendimento. Programa ou Plano de trabalhos: Representao grfica ou escrita dos resultados da programao.
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Tcnicas de Planeamento Recursos: Conjunto de meios (humanos, materiais, financeiros, etc.) necessrios para a realizao de um empreendimento. Actividade ou tarefa: Cada um dos passos em que se divide um empreendimento e a que corresponde uma representao individual no programa. As actividades normais caracterizamse por consumir tempo, podendo ou no consumir recursos. Actividade fictcia: Actividade que no consome tempo nem recursos e que se destina apenas a estabelecer relaes de interdependncia entre as actividades normais. Durao: Tempo consumido para a realizao de uma actividade ou empreendimento..
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Tcnicas de Planeamento Rendimento: Quantidade de uma actividade que pode ser realizada com uma unidade de recurso. O rendimento o inverso do consumo unitrio.
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Durao das actividades, rendimentos de mo de obra , materiais e equipamentos A durao o tempo consumido por cada actividade e pode ser determinada de diversas formas. Em alguns casos esta durao fixa, com por exemplo em actividades como : O prazo de entrega de materiais Equipamentos ou e tempo de secagem do beto, Mas existem outros em que necessrio calcular essa durao. Esse clculo feito a partir da quantidade de trabalho a realizar, dos recursos disponveis para o efeito e dos rendimentos desses recursos (consumos unitrios).
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Tcnicas de Planeamento Sendo: D durao Q quantidade de trabalho C consumo unitrio do recurso condicionante N n de unidades de recurso disponveis simultaneamente
Vir: D= QxC/N
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Pelo contrrio podemos fixar a durao da actividade, que muitas vezes condicionada pelo prazo de execuo da obra, que imposto, e obter a quantidade de recursos necessria. Em alguns mtodos de programao (nomeadamente no mtodo P.E.R.T.) a durao das actividades no dada por um valor fixo, mas por um valor probabilstico, com um determinado valor mdio e desvio padro, dependente do maior ou menor conhecimento do trabalho e da variabilidade dos factores condicionantes da durao
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Interdependncia entre actividades A interdependncia entre actividades normalmente condicionada por ordensde factores: Como factores fsicos podem apontar-se: no se poder aplicar o azulejo numaparede sem primeiro executar a alvenaria, Ou no de poderem assentar os aros das portas sem primeiro executar as alvenarias.
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Tcnicas de Planeamento ORAMENTAO Numa empresa de construo s possvel uma boa gesto conhecendo, de forma mais aproximada possvel, os custos de cada obra. De facto, um dos aspectos essenciais da gesto a possibilidade do conhecimento e ajustamento de preo das obras, dentro de certos parmetros, que tero que ter em conta as necessidades, interesses ou disponibilidades da empresa.
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O oramento constitui uma das peas escritas de qualquer projecto, servindo como primeira estima de custo para o dono da obra. A partir da possvel estimar o valor base para os concursos de empreitadas. Este oramento, elaborado pelo projectista, no passa, contudo, de uma estimativa, elaborada a partir de preos correntes do mercado, no tendo, naturalmente, em conta a especificidade de cada empresa de construo que ir posteriormente concorrer obra.
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Tcnicas de Planeamento todavia, comum verificar que muitas empresas continuam a elaborar os seus oramentos e proposta de forma incorrecta: Ou por se limitarem a aplicar os preos de venda do mercado, no conhecendo as suas componentes de custos e margens de lucros, Ou por calcularem os custos por defeito, considerando apenas os mais evidentes e esquecendo custos de equipamento prprios, custos indirectos, etc,.elaborando propostas muito baixas Ou a perspectivas enganadoras de lucros.
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Tcnicas de Planeamento O oramento deve pois espelhar o clculo do somatrio das despesas que as empresas prevem ter com determinada obra, acrescido com um dado lucro. Normalmente as despesas referidas dividemse em: Custos directos Custos de estaleiro Custos indirecto
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Tcnicas de Planeamento O clculo do custo de uma obra deve ser precedido de estudos preliminares: Levantamento das condies locais, Anlise das disponibilidades de materiais, Equipamentos e mo-de-obra, Listagem dos trabalhos de construo e dos processos construtivos a utilizar, Definio das subempreitadas e uma primeira abordagem programao dos trabalhos e ao projecto do estaleiro.
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Tcnicas de Planeamento Deve-se proceder a uma leitura atenta e uma anlise cuidada de todas as condies impostas no caderno de encargos e restantes peas escritas e desenhadas do processo de concurso, para assim se poder ter uma primeira ideia da dimenso da obra. Nesta fase devemos ainda avaliar os coeficientes de rendimento a considerar para cada actividade, isto porque a produtividade na realizao das vrias actividades previstas por pode ser influenciada algumas condies, das quais salientemos:
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Tcnicas de Planeamento O rendimento de mo-de-obra pode ser influenciado pela quantidade de trabalho a realizar, pois o efeito de repetio das operaes influencia o ritmo de trabalho, aumentando a produtividade; Condies locais onde a obra realizada; Equipamento e processos construtivos a utilizar. Como se pode observar quando temos piores condies de obra ou pior eficincia de trabalho devemos majorar os nossos valores de referncia de rendimentos (que so calculados para condies ideais).
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Tcnicas de Planeamento Este estudo preliminar permite ento definir coeficientes de rendimento para as operaes de construo da obra, podendo estes ser diferentes para cada actividade. Levantamento das condies locais: Tem por objectivo recolher informaes referentes aos seguintes aspectos: terreno acessos instalaes do estaleiro abastecimento de gua energia elctrica esgotos comunicaes
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Tcnicas de Planeamento mo-de-obra alojamento e mo-de-obra a deslocar encargos com viagens fornecedores locais de materiais de construo equipamento disponvel para aluguer servios hospitais, postos de socorro, farmcias, mdicos.
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Anlise das disponibilidades de materiais, equipamentos e mo-deobra: Convm verificar quais os equipamentos e mode-obra que a empresa poder disponibilizar para utilizao na obra e ainda averiguar quais as condies locais de disponibilidade de subempreiteiros e fornecedores, que podero influenciar a deciso de deslocar pessoal prprio.
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Listagem dos trabalhos de construo e dos processos de construtivos a utilizar: Esta listagem constitui elemento fundamental para se proceder elaborao de uma proposta e deve ser feita com a colaborao entre as vrias direces da empresa, nomeadamente tcnica, de produo e comercial. Definio das subempreitadas e a primeira abordagem programao dos trabalhos: Tem como objectivo a elaborao de um primeiro programa de trabalhos, embora provisrio, com uma primeira aproximao da sequncia temporal das diferentes actividades.
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Estrutura do oramento Como j foi referido anteriormente hbito dividirem-se as despesas, ou custos,em: Custos Directos Custos de Estaleiro Custos Indirectos
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Tcnicas de Planeamento Custos Directos So aqueles custos que so directamente imputveis a cada uma dasactividades ou tarefas em que se divide a obra, sem margem de erro significativa. A lista de actividades ou tarefas o conjunto de artigos ou itens que compes a lista de medies.
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Tcnicas de Planeamento A lista de medies deve contemplar os seguintes aspectos: Estar dividida em captulos que correspondam a grandes grupos de naturezas de Trabalho diferentes (fundaes, estrutura, alvenarias, lo as actividades executadas por diferenetc.); Em cada captulo as actividades executadas por diferentes categorias profissionais devem ser separadas (por ex. beto, cofragem, etc.) Deve ainda fazer-se a diviso por tarefas a que correspondem custos diferentes Quer por questes dimensionais (tijolo de 7, 11 ou 15), quer por serem de diferentes Naturezas (rebocos com diferentes traos) ou com diferentes dificuldades (cofragens para beto vista ou no).
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Tcnicas de Planeamento Nos custos directos incluem-se, no geral 4 tipos diferentes de recursos: Mo-de-obra: despesas de salrios do pessoal envolvido directamente na produo, incluindo todos os encargos sociais previstos na lei ou da iniciativa da prpria empresa e ainda, eventualmente as despesas de deslocao, alojamento, etc.. Materiais: incluem no s o seu custo mas tambm o custo do seu transporte para o local da obra, e os encargos com o IVA (desde que no dedutvel).
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Tcnicas de Planeamento Equipamento: tambm considerado quando directamente utilizado na realizao dos trabalhos e desde que consigamos determinar, com algum rigor, a sua interveno em cada tarefa especfica. Por exemplo o custo da grua, que um equipamento que est presente na execuo de inmeras tarefas no deve ser aqui considerado. Servio de terceiros: fornecimento de produtos ou prestao de servios por terceiros (subempreitadas) na execuo de determinadas tarefas ou actividades e que podem consistir no fornecimento conjunto de qualquer dos trs tipos de recursos j referidos.
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Tcnicas de Planeamento Custos de Estaleiro Neste grupo esto includas as despesas que no podem ser imputveis directamente a cada actividade mas tem que ser imputadas obra no global ou ainda despesas que embora possam ser atribudas A cada actividade so contabilizados de forma mais correcta e rigorosa se o forem de forma global. Por exemplo: O caso da grua ou o custo de aluguer de uma central de betonagem, em que o seu custo contabilizado no pela produo em si mas pelo tempo de permanncia na obra.
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Tcnicas de Planeamento Os custos de estaleiro podem ser discriminados da seguinte forma: Montagem do estaleiro: despesas com a execuo de plataformas, acessos e vedaes. Despesas com as ligaes das diferentes infraestruturas provisrias. Montagem das diversas instalaes necessrias, como por exemplo dormitrios, refeitrios, etc..incluindo o transporte para o local da obra. Montagem de equipamentos como por exemplo gruas, incluindo o transporte para a obra. Manuteno do estaleiro: mo-de-obra do estaleiro (pessoal tcnico e administrativo, apontadores, chefias, ferramenteiros, manobradores, mecnicos e electricistas, pessoal especifico para cargas, descargas, arrumaes e limpezas do estaleiro, cozinheiros e ajudantes, guardas do estaleiro, enfermeiros, etc.),
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Aluguer do equipamento (instalaes desmontveis, gruas, centrais de betonagem, dumpers, guinchos, vibradores, bombas, escadas, mobilirio de escritrio, camas, mesas, cadeiras, foges, frigorficos), despesas gerais do estaleiro (consumos de gua, electricidade, gs, telecomunicaes, seguros, taxas, impostos, outras despesas correntes). Desmontagem do estaleiro: desmontagem e arranjo final da zona dos trabalhos.
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Tcnicas de Planeamento Custos Indirectos Todas as despesas suportadas pelas empresas e que no podem ser imputadas directamente a qualquer obra, como por exemplo gastos com a sede e filiais, e podemse dividir em: Custos industriais: Directamente associados produo e incluem: vencimentos (includo encargos) do pessoal tcnico quando no imputveis ao estaleiro, do pessoal afecto ao servio de admisso e gesto do pessoal, custos de patentes e licenas, gastos do estaleiro central da empresa, quando no imputveis a cada obra.
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Norma NP ISO 9001:2000 Com a concesso da MQ LNEC, visam-se os seguintes objectivos:

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Norma NP ISO 9001:2000 Custos de Qualidade

Os custos de qualidade podem ser identificados dentro de quatro grandes categorias:

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