Competitividad y Desarrollo de Producto Turstico

El propsito esencial de esta serie de ediciones tcnicas es el de difundir en las organizaciones tursticas mexicanas pblicas y privadas, la filosofa y tcnica de la competitividad y de la ingeniera de productos tursticos. El desarrollo turstico requiere de esa nueva dinmica poltica que es capaz de mejorar los negocios tursticos del pas en el corto, mediano y largo plazo. El tema de la competitividad de los pases se ha convertido en una de las preocupaciones prioritarias. Esta ha sido el centro magntico de la investigacin y de la poltica econmica durante muchos aos en todas partes del mundo y en todo sector econmico, incluyendo la actividad turstica. A menudo escuchamos en el ambiente del turismo frases y reflexiones sobre los problemas de competitividad de los destinos tursticos nacionales y de los problemas tcnicos en el desarrollo de los productos tursticos. Sin embargo, la conciencia de crisis no es suficiente para mejorar la capacidad competitiva del sector, ya que se sigue haciendo notoria la ausencia de tecnologa para la competitividad; ausencia que se manifiesta en lo escaso de los beneficios que se generan para todos y cada uno de los mercados tursticos en los que operamos como nacin. Para mejorar la capacidad competitiva y de rentabilidad del sector en un marco de sustentabilidad. Y con ello, mantener, mejorar y ampliar el empleo, incrementar la captacin de divisas y fomentar el desarrollo regional, entre otros beneficios, se requiere por principio, asumir un nuevo paradigma de actuacin generalizada que permita ingresar y permanecer rentablemente en el negocio turstico global. Hemos aceptado, sin cuestionar, que el turismo tiene la capacidad de generar una buena cantidad de beneficios. Pero la rentabilidad de la actividad es relativa. Y es que a pesar de que esta actividad ha sido considerada como estratgica, por los gobiernos y el sector privado, ha faltado enfatizar que la calidad de los beneficios que genera el turismo est en funcin de lo siguiente:

A mayor efectividad en la gestin competitiva de la actividad turstica, mayor el alcance de sus beneficios.

Lo anterior no cuestiona la capacidad del turismo para generar beneficios y progreso para una nacin. Per o s, la intensidad en su logro. Esto es, que los beneficios pueden tener diferentes grados de alcance, mismos que estn en funcin de un sistemtico plan de competitividad. Con esta serie de fascculos, la Secretara de Turismo buscar orientar a las organizaciones tursticas mexicanas respecto a la adopcin de un nuevo modelo de desarrollo sectorial que abandone las prcticas que no han sido favorables para sus negocios. Con ello se pretende que el ingreso a mercados y segmentos tursticos, as como el desarrollo de productos no sea un ejercicio de ensayo y error, sino lograrlo a travs de una metodologa que permita evaluar la atractividad de esos mercados y la posicin competitiva del destino o del producto para tener xito en ellos. Los lectores podrn encontrar en estas ediciones, informacin bsica para la reflexin sobre la propia competitividad. Nuestro objetivo es que les sirva de plataforma para realizar investigacin y aportes para el enriquecimiento del nuevo modelo.

I INTRODUCCIN
1. UNA MIRADA A LAS ESTADSTICAS DE LA OMT1
Cada vez que analizamos el negocio turstico o requerimos efectuar algn diagnstico sectorial, recurrimos a cuantificar la totalidad de turistas que nos visitan. Pareciera que entendemos que nuestro pas es competitivo internacionalmente por poseer un lugar importante en un nmero de llegadas internacionales; sin embargo, el volumen puede ser un indicador falaz de crecimiento. El verdadero indicador es el beneficio generado. Perseguir cantidades no constituye un pecado, pero el volumen no es la clave de las utilidades. No debe entenderse que los conceptos de cantidad y utilidad son antagnicos, lo que resulta contraproducente es trastocar el sentido del negocio. La finalidad de los negocios tursticos es tener utilidades, el volumen es su multiplicador. Sentado este principio, permtase un pequeo anlisis al respecto, considerando una perspectiva de turismo mundial. La siguiente tabla muestra las estadsticas de la Organizacin Mundial de Turismo en cuanto al nmero de llegadas internacionales durante el perodo 1990-2000 en los 15 pases con mayor afluencia.

RESULTADOS PRELIMINARES
LUGAR 1990 2000 1 1 Francia 2 3 4 12 7 17 8 10 9 6 27 5 19 13 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Estados Unidos Espaa Italia China Reino Unido Federacin Rusa Mxico Canad Alemania Austria Polonia Hungra Hong Kong (China) Grecia PAS MILES DE LLEGADAS INTERNACIONALES % CAMBIO 1990 52,497 39,363 34,085 26,679 10,484 18,013 7,204 17,176 15,209 17,045 19,011 3,400 20,510 6,581 8,873 2000 75,500 50,891 48,201 41,182 31,229 25,320 21,169 20,643 20,423 18,983 17,982 17,400 15,571 13,059 12,500 2000/1990 43.82 29.29 41.41 54.36 197.87 40.57 193.85 20.19 34.28 11.37 -5.41 411.76 -24.08 98.43 40.88 TMAC 3.70 2.60 3.53 4.44 11.53 3.46 11.38 1.86 2.99 1.08 -0.55 17.74 -2.72 7.09 3.49 % DE PARTICIPACIN MUNDIAL 1990 11.46 8.59 7.44 5.83 2.29 3.94 1.58 3.75 3.32 3.72 4.15 0.74 4.48 1.44 1.94 2000 10.82 7.29 6.91 5.90 4.48 3.63 3.03 2.96 2.93 2.72 2.58 2.49 2.23 1.87 1.79

Con en el documento Tendencias de los Mercados Tursticos. Edicin 2001, Edicin Provisional, El Mundo. World Tourism Organization.

En la tabla es posible observar que Mxico ha conservado su octavo lugar en el ranking mundial, y pasar los 17.1 millones de turistas internacionales en 1990, a poco ms de 20.6 millones en el 2000. Ello le ha representado crecer a una tasa anual promedio de 1.6%, una de las tasas de crecimiento ms bajas de este grupo de pases. Lo dramtico del caso es que su participacin en el mercado ha disminuido considerablemente, pues de tener un 3.7% del mercado mundial en 1990, en el 2000 slo posee 3.0%. Si tan slo para el 2000 hubiera mantenido su cuota de mercado al 3.76% hubiera recibido cerca de 26.3 millones de turistas, es decir, ms de seis millones de turistas. Tambin, se observa un caso que es de destacar, el de China, que en ese perodo pas del lugar 12 al 5. Se dice fcil, pero este movimiento represent ms de 20.7 millones de turistas internacionales para ese pas. Casi 2.1 millones ms de turistas internacionales cada ao!. Otro caso es el de Polonia, que avanz del lugar 27 en 1990 con una afluencia de 3.4 millones, al lugar 12 en el 2000, con 17.4 millones. 14.0 millones de visitantes ms en slo 10 aos. Alrededor de 1.4 millones ms cada ao. En comparacin al crecimiento de Mxico, estos dos pases han avanzado significativamente. China ha rebasado a Mxico por concepto de llegadas. Los datos anteriores nos obligan a cuestionar la posicin de Mxico y a pensar s somos realmente competitivos a pesar de estar en la elite de los 15 pases ms importantes en el ranking mundial. Una visin extremadamente optimista nos hara pensar que s lo somos, que hemos crecido y nos hemos ubicado en la tabla de los privilegiados. Si la competitividad turstica se midiera en forma exclusiva por la cantidad de llegadas internacionales, s podramos pensar en que somos competitivos. Sin embargo debemos considerar que nuestro pas, a pesar de avanzar en trminos cuantitativos, ha perdido posicin competitiva. Lo anterior es posible comprobarlo en el decremento de sus cuotas de mercado. Analicemos la siguiente tabla, referida tambin al ranking mundial en lo concerniente a captacin de ingresos.

RESULTADOS PRELIMINARES
LUGAR 1990 2000 1 1 3 2 2 3 4 4 6 5 5 6 25 7 7 8 9 9 24 10 15 11 10 12 11 13 21 14 _ 15 PAS Estados Unidos Espaa Francia Italia Reino Unido Alemania China Austria Canad Grecia Australia Mxico Hong Kong (China) Turqua Federacin Rusa INGRESOS EN MILLONES USD 1990 2000 43,007 85,153 18,593 31,000 20,184 29,900 16,458 27,439 13,762 19,518 14,288 17,812 2,218 16,231 13,417 11,440 6,339 10,171* 2,587 9,290 4,088 8,442 5,467 8,295 5,032 7,886 3,225 7,636 2,752 7,771* % CAMBIO 2000/1990 98.00 66.73 48.14 66.72 41.83 24.66 631.79 -14.74 60.45 259.10 106.51 51.73 56.72 136.78 182.38 TMAC 7.07 5.24 4.01 5.24 3.56 2.23 22.02 -1.58 4.84 13.64 7.52 4.26 4.60 9.00 10.94 % DE PARTICIPACIN MUNDIAL 1990 2000 16.31 17.82 7.05 6.49 7.66 6.26 6.24 5.74 5.22 4.08 5.42 3.73 0.84 3.40 5.09 2.39 2.4 2.13 0.98 1.94 1.55 1.77 2.07 1.74 1.91 1.65 1.22 1.60 1.04 1.63

* Datos de 1999

Veamos algunos casos adicionales; Espaa ha convertido su tercer lugar en 1990 a un segundo en el 2000, incrementando sus ingresos en 12.4 miles de millones de dlares. China, que figuraba en 1990 en el lugar 25 di un salto significativo en la lucha por la captacin ingresos tursticos mundiales, alcanzando el lugar 7 en el 2000. Slo incremento 18 posiciones! Grecia del lugar nmero 24 en 1990 pas al 10, avanz 14 lugares. Ambos reciben mayores ingresos que nuestro pas. Mxico ocupaba el dcimo lugar en 1990 en ingresos de turismo internacional. Para el 2000 ocupa el lugar nmero 12. Un descenso de 2 lugares en la capacidad de generar beneficios por cada llegada internacional. Esto significa precisamente eso, una prdida. Esto es un claro ejemplo de prdida de competitividad. Mientras que el promedio de crecimiento anual de los 15 grandes fue de 6.84%, Mxico obtuvo un crecimiento del 4.26%. Podra haber cientos de argumentos para explicarlo. Todos ellos parciales. Pero la realidad es que perdemos competitividad.

2. EL ENFOQUE
Lo anterior nos obliga a reflexionar sobre las razones de esta prdida de ritmo de crecimiento en los beneficios derivados del turismo internacional; de esta prdida de competitividad. Un anlisis de turismo domstico nos conducira a similares conclusiones. Por qu algunos pases tienen xito y otros fracasan en la competencia internacional por el turismo? Esta pregunta bien pudiera ser la ms frecuente que se formula actualmente en el sector. Las respuestas son cruciales para las empresas y los destinos que deben competir en mercados crecientemente internacionales. Reconocida la importancia de la competitividad como acelerador del bienestar y desarrollo de los pueblos, ha despertado una gran cantidad de debates sobre el tema. Se le ha visto como un fenmeno de orden macroeconmico engendrado por variables tales como la depreciacin del tipo de cambio, la disminucin del inters bancario y dficits pblicos. Pero estos supuestos causales no son determinantes, pues pases como Japn, Italia o Corea, han disfrutado niveles de vida rpidamente crecientes a pesar de sus dficits presupuestarios; lo mismo sucede con pases como Alemania y Suiza a pesar de la apreciacin de su moneda y de los altos tipos de inters, como en Italia y Corea. Algunos sostienen que la competitividad est en funcin de la abundancia de la mano de obra y de su bajo costo. Pero Alemania, Suiza, Suecia y Japn han prosperado a pesar de sus altsimos niveles salriales y de los largos periodos de escasez de oferta de mano de obra. Otros argumentan que la competitividad se debe a la cantidad de recursos naturales disponibles. Sin embargo, Alemania, Suiza, Italia, Japn y Corea, han sido pases que han tenido que importar la mayora de materias primas que emplean en su proceso productivo, por tanto, el argumento no es totalmente valido. Se discute tambin que es la intervencin gubernamental la que ejerce la mayor influencia en el logro de la competitividad. As mismo, las teoras contemporneas centran su explicacin en las prcticas de gestin de las empresas. Ambos argumentos no son tampoco del todo acertados. Diferentes sectores requieren polticas gubernamentales y

estilos de gestin muy especiales. El enfoque exitoso en un sector pudiera ser desastroso en otro. Aunque en los sectores pblico y privado todos estos enfoques gozan de una aceptacin casi unnime, son insuficientes por si solos para explicar la razn por la que en algunos sectores econmicos de ciertas naciones con condiciones desfavorables, han logrado desarrollar ventajas superando a sus competidores. Michael Porter, profesor destacado de las Escuela de Negocios de Harvard, ha desarrollado aportaciones fundamentales al significado de la competitividad a travs del estudio de las ventajas competitivas de las naciones. Una nueva teora debe reconocer como elemento central (de la competitividad) a la mejora y la innovacin en los mtodos y tecnologa. 2

La competitividad de los destinos tursticos depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar permanentemente la calidad de sus productos.
La empresa turstica logra ventaja frente a los competidores del mundo, debido a la presin y al reto que se originan de la rivalidad, la agresividad de los proveedores y de la sofisticacin de la demanda. Porter nos dice que la competitividad debe entenderse en trminos de capacidad de mejora continua e innovacin constante para generar ventajas. Implica realizar un anlisis estructural de los mercados para elegir las alternativas. Considera que un sector alcanzar competitividad cuando el llamado Diamante Competitivo logre condiciones favorables. Sostiene que la competitividad debe entenderse no en trminos de una nacin, sino de sus industrias y sectores, por tanto:

No existen naciones competitivas, sino naciones con industrias y sectores competitivos.

De acuerdo con ello no podemos afirmar que Mxico sea tursticamente ms competitivo que Costa Rica. O que Costa Rica sea ms competitivo que Honduras. Una inversin puede ser ms rentable en Costa Rica que en nuestro pas para un especfico tipo de negocio turstico, mientras que para otro tipo de negocio turstico, suceda totalmente lo contrario. De ah que:

La mejora de la competitividad de un destino debe considerarse desde un punto de vista local, antes de desarrollar polticas nacionales.
No hay una nacin que sea competitiva en todos los sectores econmicos, por la sencilla razn de que el conjunto de recursos humanos y materiales necesariamente es limitado. Obviamente que lo ideal es que muchos recursos escasos se apliquen a los usos ms convenientes.
2

Michael Porter. La Ventaja Competitiva de las Naciones. Vergara Editores. Buenos Aires, 1991 p.47

Los pases que han progresado en algunos sectores, lo han hecho debido a que el entorno nacional es propicio. Las empresas de un pas son las que compiten y no los pases. Y la base de la c ompetitividad internacional es la capacidad de las empresas para crear y mantener una ventaja competitiva. La competitividad turstica de los pases depende de la capacidad de sus industrias para innovar constantemente y mejorar su calidad frente a los competidores y ante la demanda. En el turismo no existen pases competitivos. Pero hay pases con determinados productos tursticos competitivos. Un mismo producto turstico puede ser competitivo en una zona del pas y no serlo en otras. Esto se debe a que:

Los sectores o industrias competitivas se concentran en espacios geogrficos relativamente pequeos.

Porter ha descubierto que las empresas con mayor xito suelen concentrarse en ciudades, provincias o estados especficos, pertenecientes a un pas. Ejemplifica con Dallas, Tx., como lugar de concentracin de los promotores inmobiliarios lderes en Estados Unidos, con las empresas de computacin en Boston y equipos petroleros en Houston, entre otros casos. Existe algo en esos asentamientos que brinda un entorno frtil para las empresas de estos sectores en concreto. La poltica gubernamental a nivel estatal, provincial y/o local desempea un papel de gran importancia para conformar la ventaja nacional. Con frecuencia escuchamos que Espaa es un gran pas turstico y esto no es cierto. Slo el 3% de su territorio es turstico. Una parte muy importante de ste no tiene atractivos tursticos. Otra parte si los tiene pero su oferta no es competitiva. De ah que el 95% de los negocios tursticos espaoles operen en el citado 3% del territorio, y especficamente en unos 45 clusters ubicados dentro del territorio. 3
AGRUPAMIENTOS INDUSTRIALES TURSTICOS (CLUSTERS TURSTICOS) Mercado Turstico

Producto Turstico

Empresas lderes

Red de Proveedores

Infraestructura Econmica

Eulogio Bords.VII Reunin Nacional de Municipios Tursticos. La contribucin del Municipio en la consolidacin de la Competitividad Turstica. Guaymas, Sonora, junio 19 -21, 1997.

Un cluster debe entenderse como un mbito geogrfico local bien definido, donde se concentran e interrelacionan los atractivos tursticos, infraestructuras, equipamientos, servicios y organizacin turstica para ofrecer un producto turstico a un mercado determinado.
Si sumamos la superficie ocupada por los clusters tursticos de Mxico, probablemente no representara ms de 1% del territorio mexicano. El 99% es un pas maravilloso, magnifico, pero no entra en el juego turstico; se produce en menos del 1 por 100.4 Se requiere reconocer que los negocios tursticos se concentran en reas geogrficas o clusters muy determinados. Esto implica que la competencia no se desarrolla entre pases, sino entre clusters y entre negocios tursticos. De esta manera, Mxico no compite con Jamaica, Cuba o Venezuela, pero Cancn si compite con Montego Bay, Varadero o Isla Margarita. Argentina y Uruguay no compiten entre s, pero Mar de Plata compite con Punta del Este. Por tanto, los que deben ser competitivos son los clusters tursticos, no los pases. Cada cluster compite en diversos mercados, diversos segmentos, subsegmentos y diversos nichos donde hay distintos competidores. Cancn compite con Acapulco o Ro de Janeiro en playas y sol y con el Distrito Federal, Boston o Dallas en convenciones. Para que un cluster de sol y playa, por ejemplo, sea competitivo, no es suficiente con tener las mejores playas. Se requiere realizar una gran variedad de acciones sobre sus componentes para poder tener una ventaja sostenible a lo largo del tiempo. Por ello:

La mejora continua de un cluster es la fuente de la ventaja competitiva en los mercados donde se elige competir.
Es decir, para crear o reforzar ventaja competitiva en algn segmento estratgico, se debe trabajar sobre el cluster, pues es ah donde se encuentran las fuentes de la ventaja competitiva.

3. QU ES LA COMPETITIVIDAD TURSTICA?
Se debe entender a la Competitividad Turstica como:

La capacidad de la industria turstica de un pas para alcanzar sus objetivos por encima del promedio de referencia del sector, de manera sostenida.

Eulogio Bords. Aumentando la Competitividad de los Negocios Tursticos Mexicanos. Ctedra sobre Turismo Miguel Alemn Valds 1993. Diciembre 1993.

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Ren tab ilid ad

Componentes sustantivos en el concepto de competitividad

Esto debe entenderse como la capacidad para lograr rentabilidad de las inversiones por encima del promedio del sector de referencia de manera sostenible y alcanzar beneficios sociales, econmicos y medio ambientales sostenibles.

Competitividad
Comparabilidad

Pero Qu es la rentabilidad?

Es la capacidad de la empresa o de la industria para generar retornos financieros superiores a las inversiones realizadas.
Es decir, para que una empresa sea considerada como competitiva, debe generar un rendimiento sobre inversin superior al promedio que obtiene el sector de referencia. A su vez, el sector de referencia:

Es el total de empresas que con productos y procesos de produccin similares compiten por los mismos clientes. Es decir, compiten en la misma combinacin producto-mercado y luchan por la misma ventaja competitiva.
De acuerdo con esta idea, para conocer la competitividad de una empresa o una industria, se har necesario comparar su rendimiento sobre la inversin slo con las empresas o industrias del sector de referencia. El componente de la sostenibilidad implica:

La capacidad de la empresa o la industria para asegurar sus logros a lo largo del tiempo.
Esto significa mantener la rentabilidad financiera, rentabilidad social y medioambiental. Es decir, la capacidad para operar con bajos costos sociales y ambientales. La sostenibilidad no slo implica la capacidad de asegurar los logros financieros en el tiempo, sino lograr el crecimiento de manera tal que no se agote el medio ambiente natural y construido y preserve la cultura de la comunidad local. Esto quiere decir que debern usarse, pero no agotarse, los recursos naturales y fsicos locales. Significa tambin que habr que hacer todo lo posible para preservar y enriquecer su patrimonio cultural y local.5

d ida ibil ten Sos

Concepto de Desarrollo Sostenible. XVII Congreso Internacional Interamericano de Turismo. OEA, Abril de 1997. San Jos, Costa Rica, S/p.

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Tambin significa la capacidad para seguir logrando los objetivos a lo largo del tiempo, enfrentndose a un entorno agresivo configurado por la evolucin e interaccin de las llamadas 5 fuerzas competitivas: La aparicin de competidores La aparicin de sustitutos El poder de negociacin frente a la demanda El poder de negociacin sobre los factores La rivalidad entre las empresas del sector de referencia

Esto nos conduce a considerar que:

Una empresa o destino es competitivo, cuando es capaz de manejar las dificultades que las fuerzas competitivas le van imponiendo.

4. CMO PUEDE SER COMPETITIVO EL SECTOR TURSTICO MEXICANO?

La intencin de este documento no es la de dar recetas mgicas que de sbito coloquen a Mxico y a sus destinos en una posicin competitiva. Pero lo que es evidente es la necesidad de desarrollar algunas acciones inmediatas para crear las condiciones para iniciar el proceso. Algunas de estas acciones inmediatas son: 1. Pensar en el desarrollo turstico con un enfoque orientado al logro de la competitividad. 2. Planificar estratgicamente los destinos tursticos nacionales. 3. Analizar la atractividad de los mercados. 4. Entender la competitividad de un nuevo paradigma: El Diamante de la Competitividad. 5. Crear y mantener ventajas competitivas. 6. Otorgar prioridad a la investigacin y aplicacin tecnolgica para el desarrollo de productos tursticos competitivos. 7. Ejecutar un programa de marketing efectivo e innovador. La competitividad se obtiene por medio de la productividad, entendida sta como el valor de la produccin por unidad de factor productivo (mano de obra o capital). La productividad depende de la calidad y eficiencia con que se produce. Los negocios tursticos mexicanos pueden contribuir considerablemente a la creacin de riqueza y desarrollo en el pas. La contribucin de las empresas a la creacin de riqueza esta en funcin de su capacidad de alcanzar una alta productividad y mantenerla con base esencialmente en la ventaja competitiva.

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Consideremos algunos principios fundamentales: La creac in y mantenimiento de la ventaja competitiva demanda constante innovacin. Esta puede hacerse patente en un nuevo proceso de produccin, un nuevo producto o servicio, un nuevo estilo de planeacin, un mtodo sobresaliente para desarrollar personal, etc. Para innovar o mejorar cualquiera de estos elementos se requiere de abundante y excelente informacin, la cual adquiere un papel estratgico, sobre todo cuando la competencia no dispone de ella o no le toma importancia. Las innovaciones crean ventajas competitivas cuando se percibe una nueva oportunidad de mercado, cuando se sirve a un nicho que otros no han considerado atractivo o cuando los competidores reaccionan lentamente. La nica manera de conservar una ventaja competitiva es mejorarla permanentemente. Las organizaciones incrementan su capacidad de supervivencia rentable en el largo plazo, mejorando su actuacin frente a las fuerzas competitivas. Todas las ventajas pueden imitarse. Cuando se ha logrado una ventaja por una innovacin, se mantiene un liderazgo, pero nicamente se le podr conservar mediante la mejora continua. La diferenciacin y la especializacin constituyen fundamentales de la ventaja competitiva. las estrategias

La diferenciacin estriba en el desarrollo de caractersticas que sean percibidas como nicas por el consumidor. Esta estrategia permite fortalecer la posicin competitiva debido a que genera lealtad de la clientela por la marca y abate su sensibilidad al precio. La especializacin consiste en satisfacer las necesidades y expectativas de un grupo especfico de turistas, desarrollando y comercializando productos especializados. Es una forma de diferenciacin, pues permite satisfacer mejor que otros las necesidades y expectativas de los segmentos elegidos y por lo tanto reforzar la posicin competitiva.

5. LA OPORTUNIDAD DEL TURISMO

La OMT estima que en el ao 2010 los pases del mundo recibirn unos 1,018 millones de llegadas de turistas, lo que representa unos 1,550 miles de millones de dlares por ingresos. Para el ao 2020 se esperan unos 1,602 millones de llegadas y unos 2,000 miles de millones de dlares de ingresos tursticos mundiales. Una proyeccin del FONATUR 6, en un escenario moderado sealara que para nuestro pas se esperaran 32.64 millones de llegadas para el ao 2010 y ms de 51 millones para el 2020. Significaran 13 mil millones de dlares para el ao 2010 y ms de 22 mil millones de dlares para el 2020.

Gran Visin del Turismo en Mxico 2020, FONATUR 2000.

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Turismo Mundial Proyeccin de Crecimiento

Millones Millones de llegadas de turistas

Ingresos Tursticos Tursticos Mundiales Mundiales

Miles Miles de Millones $ EUA

2,000

1,550 621 702

2000(p) 2000(p)

1,018 1,602
2010(p) 2020(p) 2000(p) 2010(p) 2020(p)
Fuente: Organizacin Mundial del Turismo (P) Preliminar

Perspectivas para Mxico

Millones Millones de llegadas de turistas Miles de Millones de $ EUA

22.4

13.46 621 20.8

2000(p) 2000(p)

32.64

51.2
2000(p) 2010(p) 2020(p)

2010(p) 2020(p)

Fuente: Estimaciones en base a la informacin de la Secretara de Turismo y el FONATUR

Este escenario moderado supone un crecimiento de la actividad turstica en general, pero sin cambiar los actuales esquemas de desarrollo del turismo. Sin embargo pudieran ocurrir dos escenarios totalmente diferentes. Uno cuyas cifras superen notablemente el escenario moderado y de por s atractivo. Y otro, ostensiblemente menor debido a la batalla de los competidores mundiales, aunada a nuestras prcticas de desapego estratgico. Por otro lado, debemos considerar que el turismo domstico se encuentra en crecimiento; actualmente realiza un promedio de 150 millones de viajes al ao y genera el 78% del consumo turstico7, dando oportunidades de negocio al sector turstico. Es indudable que el Turismo es un sector con potencial elevado para generar riqueza y para incrementar beneficios como el combate a la pobreza, desarrollo regional, captacin de divisas y dinamizacin del empleo. Pero tambin es cierto que es un sector que requiere aprender a ser competitivo y para ello es indispensable redisear sus prcticas. La oportunidad y reto que el Turismo representa para generar riqueza de manera sostenida y sostenible as lo demandan. Mxico es un pas que rene los factores para fortalecer la competitividad de su sector turstico, pero requiere adoptar un nuevo paradigma que le permita aprovechar los beneficios del turismo, actividad econmica que se perfila como la ms dinmica en los inicios de esta centuria.

Encuesta a Hogares 1997, SECTUR, Cuenta Satlite del Turismo en Mxico, SECTUR-INEGI, 1998.

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6. QU ES UN NEGOCIO TURSTICO?
Podramos definirlo como una relacin de intercambio fundamental en el principio del valor por el dinero, esto es, la satisfaccin de la necesidad a cambio de un precio. Dicho de otra manera, es una forma de lucrar al satisfacer determinadas necesidades humanas relacionadas con el ocio y el desplazamiento.

El negocio turstico es una combinacin de un mercado, un producto y una tecnologa para satisfacer las necesidades de ocio de aquellos que realizan desplazamientos con el fin de obtener nuevas experiencias en la utilizacin de su tiempo libre.
Utilizaremos el concepto anterior para sealar un error que ha limitado nuestra visin para hacer negocio. Y es, precisamente, el razonar en trminos de negocio turstico en lugar de hacerlo en trminos de negocios tursticos. Durante muchos aos hemos pensado que el turismo era cuestin de recibir turistas, hospedarlos, cobrarles y regresarlos a su lugar de origen. Por tanto, todo poda crearse de la misma o parecida manera. El negocio turstico era un negocio nico. Sin embargo, al identificar que el negocio del turismo posee tres componentes dinmicos (mercado, productos y tecnologa) nos podemos percatar que puede existir una gran cantidad de negocios. As, es necesario considerar que:

El negocio turstico no existe: Lo que s existe es una gran cantidad de negocios que combinan un mercado, un producto y una tecnologa.
Un turista desea experimentar el rafting y otro desea el sol y la playa. Las necesidades son distintas, por lo tanto, son diferentes negocios. En el turismo hay muchos negocios.

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Para Eulogio Bordas existen diez mbitos de negocios tursticos muy diferentes y que podemos apreciar en el siguiente cuadro:

m b i t o d e N e g o c i o
1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 10 10

Turismo
Fisiolgico S Se eg gu ur riid da ad d Salud S ocializacin Socializacin Diversin Diversin E Es t i m a Descubrimiento A u t o r r e a lliiz za ac cii n n Educac cii n n Esttica Esttica

Q Qu u busca?
D De es sc a n s o , t r a n q u i l i d a d , r e l a x , r e c u p e r a c i n . P . Pr ro t e c c i n , e s t a r s e g u r o . R Re ec cu up pe er ra ac cii n n de la salud. S af fiilliia ac cii n n. . Se en nt tiir rs se e miembro de grupos, a G Go oz a r , d a r r i e n d a s u e l t a a l o s s e n t i d o s . S Sa at ti s f a c c i n a l a s n e c e s i d a d e s d e a f e c t o . D De es sc u b r i m i e n t o , a ap pr e n d e r , d diis sc cu ut tiir , e ex xp pllo or ra ar r. . Logros. Logros. A Ap r e n d e r . E Es st ta ar r en contacto con la belleza, placer esttico.

Bords indica adems que cada uno de esos negocios tursticos puede ser, a su vez, desagregado de acuerdo con las caractersticas de ese mbito de negocio, lo que da origen a una buena cantidad de mercados. Por ejemplo, considera que el Turismo Fisiolgico puede desagregarse en funcin de algunas conductas para ejercerlo. Esto puede ser ejemplificado en el siguiente diagrama de mercados de este tipo de negocio turstico:
Aventurismo T rekking / r andones Trekking randones Birdwaching Rutas de aventura Esttica Esttica An nt tii- stress stress Clubes de v va ac ca ac ciio on ne es s Estar en f fo or rm ma D olce f a r n i e n t e en e n playa playa Dolce farniente Agroturismo C r u c e r o s de d e placer placer Cruceros Safaris S a f a r i s fotogrficos fotogrficos B u ceo Touring paisajstico paisajstico Sen ns su ua alliis sm mo o

Conservadurismo

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A su vez cada mercado es un conglomerado de muchos segmentos. El mercado del Dolce Farniente en playa puede describirse en el siguiente ejemplo:
Mercado: El dulce hacedor de nada en la playa

Oso Yogi
R Re e ll a ax x T To ot ta all P Pa as s ii v vo o y y d do om m ii n na ad do o G Gr u p a l P Po oc co o s so of f ii s st t iic ca ad do o

Pantera Rosa

Pato Donald
M Mu uy a c t i v o l i g h t A Ac ct t ii v vo o y y d do om m ii n na an nt te e II n nd d ii v v ii d du ua a ll ((m miic crro o-g gr ru up po o) ) M Mu uy y s so of f ii s st t ii c ca ad do o

xito
E En nt to or rn no o a ag gr ra ad da ab blle e A Al o j a m i e n t o f u n c i o n a l B Bu ue en n p pr re ec c ii o o

xito
E En nt to or rn no o s so of f ii s st t ii c ca ad do o A A ll o oj ja am m ii e en nt to o s su up pe er r ii o or r A c t i v i d a d e s d e s t a A c t i v i d a d e s d e s t at tu us s

De acuerdo con este desagrupamiento convencional, existen tres diferentes grupos de personas. Cada uno de estos segmentos requiere de satisfactores diferentes. Un destino o una empresa debera de ser capaz de dar calidad pertinente: a cada tipo de cliente diferente producto. Este razonamiento prctico se nos olvida y nos hace incurrir en el error de pensar que todos los turistas tienen las mismas expectativas. Para tener xito en los negocios tursticos es necesario recordarlo. Es indispensable reconocer que:

Cada segmento de mercado es diferente y requiere de acciones diferenciadas.

Cada segmento tiene su propio atractivo, diferentes reglas del juego, diferentes claves de xito, diferentes hbitos de informacin, diferentes hbitos de compra, diferentes hbitos de uso. Es as como podemos observar que:

o U Un n negocio

S Se e d de es sg gllo os sa a e en n v va ar riio oss m mb b iit to os s d de e n ne eg go oc ciio oss

Cada negocio es desglosado o en varios mercados

Y Y ll u ue eg go o e en n s se eg gm me en nt to os s

Y cada segmento requiere difere en nt te es s c co os sa as s

U Un n ne eg o c i o

1 10 b i t o s d e n e g o c i o

2 20 00 0 mercado

3 3, 0 0 0 s se g m e n t o s

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Los costos sociales y econmicos de hacer caso omiso a las consideraciones aqu mostradas son verdaderamente impactantes. El riego es la supervivencia de los negocios tursticos mexicanos. Existe una diferencia sustancial entre estar alerta y estar aletargado. El ser competitivo radica en una actitud estratgica y en profundo sentido de innovacin tecnolgica para el desarrollo de ventajas comerciales en cualquier mercado.

En el Turismo slo habr tres tipos de empresa y localidad: las competitivas, las condenadas a morir... y las muertas.

CONCLUSIONES

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

A mayor efectividad en la gestin competitiva del turismo, mayor el alcance de sus beneficios. La competitividad de los destinos tursticos depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar permanentemente la calidad de sus productos. No existen naciones competitivas, sino naciones con industrias y sectores competitivos. La mejora de la competitividad de un destino debe considerarse desde un punto de vista local, antes de desarrollar polticas nacionales. Los sectores o industrias competitivas se concentran en espacios relativamente pequeos. La mejora continua del cluster es la fuente de la ventaja competitiva en los mercados donde se elige competir. Una empresa o destino es competitivo cuando es capaz de manejar las dificultades que las fuerzas competitivas le van imponiendo. El negocio turstico no existe: Lo que s existe es una gran cantidad de negocios que combinan un mercado, un producto y una tecnologa. Cada segmento de mercado es diferente y requiere de acciones diferenciadas. En este mundo convulsionado por la globalidad y su feroz competencia comercial, solo habr tres tipos de empresas y localidades tursticas: las competitivas, las condenadas a morir.... y las muertas.

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