2éme Année S3 Organisation

Thories des organisations
Universit Paris X Nanterre UFR SEGMI
AVANT PROPOS Pourquoi tudier la thorie(s) des organisations ?

Deux obstacles majeurs ltude de la thorie(s) des organisations (TO) A priori lenseignement de la TO rencontre deux obstacles majeurs : la multiplicit des perspectives, lie au caractre multidisciplinaire de la matire, et le caractre abstrait de ces thories de lorganisation. Obstacle 1 : Le contenu multidisciplinaire Il y a une relle difficult de la discipline pour les tudiants qui nont jamais tudi les sciences humaines; en effet la TO puise dans les diffrentes disciplines des sciences humaines, elle est donc multidisciplinaire. La psychosociologie tudie le comportement des personnes dans les organisations. Comment elles se soumettent, acceptent ou pas lautori t. Le rle de linfluence sociale : comment les leaders se comportent pour convaincre les autres personnes ? Comment les individus apprennent dans les organisations et comment cet apprentissage contribuer amliorer les performances ? La sociologie tudie les groupes humains : comment fonctionnent les groupes (c'est--dire les units les services les filiales qui composent une entreprise) ? Les organisations sont trs anciennes, lempire chinois, romain, babylonien, les cits grecques, les corporations mdivales ont t des modles dorganisation. Cependant la sociologie des organisations apparat en 1920. Elle nat avec les premiers pas de lindustrialisation et le dveloppement des entreprises et du salariat. Les sociologues vont alors tenter de rpondre partiellement aux questions suivantes : quels sont les types de pense et daction qui expliquent lexistence de certains types dorganisation ? M. Weber proposera un type de rationalit, la rationalit instrumentale, travers des objectifs de rsultats, pour caractriser les organisations que sont les entreprises.
marquants surviennent dans les organisations : une fusion dentreprises, la mise en place dune nouvelle technologie ? comment les rles et les pratiques de travail voluent la suite de ces vnements ? Lanthropologie est elle aussi interpelle par la TO, travers notamment la notion de culture organisationnelle, cest--dire le systme des significations, normes, valeurs rgles acceptes collectivement par les membres dune organisation. On assiste ainsi, avec la culture dentreprise, la transposition de la notion de culture dune socit ethnique ou nationa le, organisation plus large, celle dune organisation plus restreinte : lentreprise. Les membres dune administration comme celle de la justice ou de lenseignement utilisent dans leur activit professionnelle des normes, des valeurs, des rgles diffrentes, il en est de mme pour les membres dune grande banque daffaires et ceux dune peti te agence de communication. Lconomie, discipline dont est issu en grande partie contribu largement aux analyses des organisations. Ainsi au XVIII
me
le management, a
sicle, Adam Smith dcouvre le secret de la productivit dans la
division du travail et le machinisme. Les outils, les quipements de production et la spcialisation des ouvriers permettent de produire plus avec la mme quantit dheures de travail. Plus rcemment, la notion de cot de transaction, en faisant rfrence aux changes sur les marchs des biens et services, a mis en vidence les conditions qui pouvaient expliquer le dveloppement de grandes firmes : lorsque les cots de transaction sont trop levs il y a alors tendance internaliser, c'est--dire dvelopper les activits concernes en crant des units et en recrutant des salaris, ce qui conduit une croissance de la taille de lentreprise. Dans le cas inverse, on externalise en ayant recours au march et la taille de lorganisation diminue. Autre question laquelle la sociologie des organisations tentera de rpondre : comment les individus et les groupes dindividus cooprent -ils dans les organisations ? Un autre thme largement abord par la sociologie concerne le changement organisationnel : que se passe-t-il lorsque des vnements
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La science politique en sintressant aux processus de dcision et au
pouvoir dans les organisations que sont les partis politiques ou dautres systmes politiques comme les Etats a apport sa contribution la TO.
Comment pour atteindre leurs objectifs les organisations agissent-elles ? Quel est le processus qui les conduit envisager diffrentes alternatives daction, comment slectionnent-elles une alternative et comment cette alternative est-elle mise en uvre ? Ainsi pour rpondre aux besoins de sa clientle asiatique plusieurs alternatives peuvent-elles envisages par une entreprise : transporter et distribuer les produits fabriqus par des sites de production prexistants sur un autre continent ? Crer des sites de production en Asie ? Sous-traiter la production un fabricant asiatique ? La science politique sintresse aussi depuis longtemps au phnomne de pouvoir dans les organisations. Le pouvoir est une structure relationnelle rciproque : le pouvoir dune personne A sur une autre personne B correspond la capacit pou r A dinfluencer le comportement de B. Les sources du pouvoir sont varies : la contrainte physique, largent, la contrainte morale (sduction manipulation, idologie), la confiance rciproque, lintercomprhension Le management, ou la gestion, est une discipline rcente qui est ne de la prolifration des organisations particulires que sont les entreprises. La gestion fait partie des sciences sociales. Il y a un noyau dur de sciences sociales qui concerne celles des SS qui se sont spcialises dans les seuls objets ou proprits sociales. Cest le cas de la sociologie (science des faits sociaux humains), de lanthropologie sociale (lanthropologie est une discipline qui tudie lhomme) qui tudie les groupes humains, de la psychologie sociale (la psychologie est la science des phnomnes de lesprit) qui tudie les relations entre les personnes, entre les esprits. Dautres sciences sociales sont plus loignes des faits sociaux : la gographie tudie les faits sociaux et les faits physiques, la psychologie cognitive tudie les phnomnes cognitifs surtout individuels. Le droit, qui dictent des rgles. Outre son appartenance aux sciences sociales, la gestion est aussi une science de laction et de lartificiel. Ces caractristiques conduisent aux consquences suivantes : o
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La gestion est une science de lingnierie et non de simple observation ou
description o o o Elle produit des modles (reprsentations) et des outils (leviers daction) Elle a vocation analyser et concevoir des dispositifs de laction organise Elle a aussi une vocation normative, la conception et lanalyse de faons de
faire plus efficace, au sens large de la rationalit plurielle. Le premier obstacle ltude de la TO est donc li lempilement de diffrentes disciplines. Si lon ne soulve pas cet obstacle la TO risque dapparatre comme un vritable capharnam dides et de points de vue. On comprend alors que ltudiant nophyte puisse tre surpris et drout par cette thorie adoptant de multiples perspectives. Obstacle 2 : le caractre abstrait de la discipline. Le risque couru par le caractre thorique de la discipline est limpatience des tudiants qui peuvent tre sduits par le prt pense r organisationnel que lon trouve dans nombre de publications sur le management. Ces publications explicitent rarement le contexte dans le lequel des thories spcifiques de lorganisation sont implicitement utilises pour rsoudre des problmes dans les organisations. Il arrive aussi que les thories mobilises soient inadaptes au contexte, dans ce cas leurs effets savrent particulirement nfastes. La connaissance approfondie des organisations exige de la patience, du temps pour que se ralisent les diffrents processus de comprhension des thories : assimiler les concepts, leurs caractristiques et proprits, tablir des liens entre concepts proches, comprendre comment larchitecture de plusieurs concepts forme une
et la
science politique tudient les faits sociaux mais sont des sciences normatives
thorie, c'est--dire un point de vue argument sur un aspect de la ralit, ltape suivante consistera comparer les diffrentes thories disponibles
pour tudier une situation particulire dans une organisation, cette comparaison permettra, ensuite, dutiliser tout ou partie dune th orie
ou plusieurs thories pour agir face une situation particulire de la vie dune organisation,
ltape finale, qui ne sarrte jamais, consiste mettre jour son capital de Ce caractre prgnant des organisations dans notre existence justifierait, dans le cadre dune culture gnrale, que soit enseigne la TO. Lusage mtier de la TO constitue un deuxime argument pour la praticabilit de la TO. Quel que soit le ou les mtiers que vous allez exercer, outre une spcialit de base, comme la finance, le marketing ou linformatique, la connaissance de la TO vous permettra de mieux pratiquer vos activits professionnelles. Ainsi il arrive frquemment que les informaticiens connaissent des dboires lorsquils installent une nouvelle technologie dans une entreprise ou une organisation quelconque. Prenons le cas dun projet Intranet. Quest-ce quun intranet : ce sont des systmes dinformation visant faire cooprer les diffrents salaris dune entreprise dans leurs activits de travail quotidiennes. Ces systmes sappuient sur des protocoles de commun ications Internet : serveurs http, liens hypertextes, etc. Do leur nom : intra (parce quils sappliquent lintrieur de lentreprise) et net (parce quils utilisent les techniques de lInternet). La simple mise en place de loutil dans lentreprise n est pas suffisante, mme si cette tche minemment technique, exigeant des comptences en informatique, est absolument ncessaire. Isole, la mise disposition doutils peut aboutir un cas frquent de dysfonctionnement : une application disponible mais non utilise par les utilisateurs potentiels
connaissances en TO, au fur et mesure que se dveloppent de nouveaux concepts et thories qui viennent enrichir et complter la TO, cette mise jour permettant daugmenter les capacits de comprhension et daction dans les organisations. Aussi ltudiant, tout dabord drout par la richesse des perspectives thoriques offertes par la discipline, peut se dgoter dune discipline aussi ardue. Lapprentissage dune telle matire est difficile mais pourtant ncessaire parce quil permet de disposer de bonnes thories pour comprendre et rsoudre les problmes organisationnels. Or comme la crit Kurt Lewin, sur lequel on reviendra plus loin dans ce cours : rien nest plus utile quune bonne thorie . La ncessit de lenseignement de la TO Deux raisons doivent tre avances pour justifier lutilit de la TO : limportance et le rle que jouent les organisations dans nos socits et la ncessit dy avoir recours dans la pratique de presque tous les mtiers, c'est--dire pendant lexercice de toute activit professionnelle. Lusage commun des organisations Les organisations sont partout, elles envahissent notre existence quotidienne : - nous naissons dans des organisations : hpital ou maternit, - nous grandissons dans des organisations : crche, cole, collge, lyce, universit, - nous travaillons dans des organisations prives ou publiques : entreprises, associations, administration - nous achetons des biens et des services des entreprises, - nous utilisons les services des administrations,
Pralablement cette tche il convient : - danalyser les caractristiques organisationnelles de lentreprise : les entits qui la composent et les activits qui les caractrisent, - de dfinir des objectifs damlioration pour chacune de ces entits,
- il arrive frquemment que nous passions la fin de notre existence terrestre dans une maison de retraite, une organisation, - et finalement cest une organisation de pompes funbres qui se charge de notre cadavre. - de choisir pour chaque entit les outils qui permettent de rpondre au mieux ces objectifs damlioration, - dintgrer les diffrents outils, pour finalement les installer.
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Seule la dernire tape du projet exige des comptences dominante informatique, les deux premires ncessitent des comptences organisationnelles,
Sens 2 : lorganisation est le cadre que reprsente pour ses membres ltat dun systme aprs lacte dorganiser, notamment en terme de structures et de culture, " chez l'Oral, l'organisation de la fonction ressources humaines est dcentralise "
la troisime tape ncessite un mlange de comptences organisationnelles et informatiques. On voit ainsi quun projet informatique de type Intranet, dessence technique, a besoin pour russir dutiliser, pour 75 80 % de ses tches, des notions et des mthodes issues de la thorie des organisations. Cest la raison pour laquelle de nombreuses entreprises recherchent des informaticiens double comptence : informatique et organisation. Un contrleur de gestion qui doit mettre en place une comptabilit par activits ou processus doit avoir une bonne connaissance des mtiers et des activits de lentreprise et donc de lorganisation de celle-ci. Enfin un spcialiste du marketing aura recours, pour analyser son march et y rpondre, des thories de structuration de lorganisation en fonction des caractristiques de son environnement. Objectifs pour ltude de la thorie(s) des organisations Cest en tenant compte des obstacles que nous avons dcel mais aussi de la ncessit de cette discipline que nous proposons les objectifs suivants ltude de la TO : comprendre leur fonctionnement, en utilisant de multiples perspectives, pour apprendre agir dans les organisations.
Sens 3 : lorganisation est une institution sociale en tant que systme organis " I.B.M. est une organisation prive, le Lyce Diderot est une organi sation publique".
Activit (acte dorganiser)
Cadre de rfrence ( tat aprs lacte dorganiser)
Institution (systme)
Structurer, (r)organiser, se Rseaux de relations et comporter de telle manire dinteractions, structures et quon ralise un ordre. processus formels et informels, qui sont crs, consciemment ou non, pour atteindre un but et des objectifs. Cest--dire : Cest--dire :
Systme sociotechnique compos d'individus, de moyens techniques, de matriels runis en vue dun but, et dobjectifs. Cest--dire :
Des relations et des Un systme n formellement ou Crer des rgles, formaliser interactions entre individus, informellement. des relations entre humains, informations, machines, ... mais aussi entre humains et Un systme compos dacteurs Des lments culturels jouant machines. diffrents rles, spcifiques chaque remplissant diverses activits. Dfinir des valeurs, les systme, concrets ou comportements souhaits, les symboliques. objectifs. Conduire le personnel en : - groupant les tches - crant des units - structurant les relations Un ensemble dinstruments: - organigramme - diagramme de fonctions - schma de flux - charte dentreprise - etc. Une institution : - entreprise - hpital - dpartement administratif - parti politique organisation gouvernementale - etc. de lORGANISATION non
1. 1.1.
INTRODUCTION Qu'est-ce que l'organisation?
- guidant le comportement des - systme de valeurs collaborateurs - etc. Soit aussi :
De manire immdiate et applique la gestion, trois sens peuvent tre attribus au mot organisation. Sens 1 : lactivit dorganiser, qui consiste notamment laborer une structu re, des procdures, un ordre propre au systme, " l'organisation des fonctions supports du groupe France Tlcom est en cours depuis le dernier trimestre de lanne 2004 ".
ORGANISER
lORGANISATION
Tableau N 1 : "L"organisation"
Lorganisation regroupe tout ce qui cre de lordre dans un systme sociotechnique ou socital. Cet ordre suppose :
- lorientation du systme vers un but, vers des rsultats, - un cadre de rfrence comportemental,
l'organisation et la structure dans l'explication d'une machine dpend uniquement de ce que nous, en tant que communaut d'observateurs, considrons comme pertinents "
- une identit spcifique au systme, - un fonctionnement interne propre. Mais le mot organisation est utilis dans d'autres domaines que celui de la gestion. Ainsi pour Edgar Morin1,
" Qu'est-ce que l'organisation ? En premire dfinition : l'organisation est l'agencement de relations entre composants ou individus qui produit une unit complexe ou systme, dote de qualits inconnues au niveau des composants ou individus. L'organisation lie de faon inter relationnelle des lments ou vnements ou individus divers qui ds lors deviennent les composants d'un tout. Elle assure solidarit et solidit relative ces liaisons, donc assure au systme, une certaine possibilit de dure en dpit des perturbations alatoires. L'organisation donc : transforme, produit, maintient. "
1.2.
La DIVERSITE des ORGANISATIONS
Nous examinerons successivement cette diversit sous deux angles la pluralit des reprsentations et les typologies des organisations.
1.2.1.
La pluralit des perspectives
Diffrentes perspectives soffrent, en termes dorgani sation, selon des traditions de recherche et des intrts divers, illustrs par diffrentes coles de pense en management. On peut regrouper ces multiples reprsentations sous trois angles : - on privilgie une dimension de lorganisation - on utilise des mtaphores pour jouer sur des ressemblances - on adopte une posture de recherche en management. On privilgie une dimension de lorganisation o On va par exemple se focaliser sur les activits de production ; les
De son ct Francisco Varela2, biologiste, a crit :

" Son organisation (un ensemble de relations conduisant des transformations de forme donne ) est l'lment qui dfinit une unit vivante indpendamment de sa structure, de la matrialit au sein de laquelle cette organisation est incorpore. Cette affirmation entrane trois consquences majeures. 1 Toute explication d'un systme biologique doit prendre en compte deux aspects
interdpendances et les contraintes techniques au xquelles lentreprise est confronte pour raliser ces activits sexpriment par une infrastructure de solutions techniques ; cette infrastructure conditionne lorganisation adopte et la configuration des tches de chacun c'est--dire la division technique du travail. o On se focalise sur les relations dchange entre les participants ;
complmentaires : l'un se rfre au systme comme une organisation, et l'autre s'y rfre comme une structure, comme un exemple de cette organisation. La premire approche doit rendre compte des relations dynamiques spcifiques entre les composants qui dfinissent le systme. La seconde approche doit montrer comment les composants particuliers du systme s'agencent, au sein des interrelations qui le constituent. 2 Tout systme biologique peut tre analys en fonction de ses composants actuels, comme
larchitecture des relations sociales est alors mise en vidence, la coordination des activits permet lintgration de lorganisation par des systmes formels de contrle et des liaisons informelles entre participants. o Lorsque lon se focalise sur la superstructure des valeurs partages par les
tout systme physique. 3 Ce qui est spcifique la biologie, c'est l'analyse de cette classe de machines que sont les
membres de lorganisation cest la dimension symbolique de lorganisation qui est privilgie, sa culture. Le recours la mtaphore permet de jouer avec la ressemblance de
systmes vivants et des transformations qu'elles peuvent subir dans le temps. Cette dualit organisation/structure constitue la premire instance importante faire apparatre dans la description que nous donnons d'un systme. En fait, le besoin d'inclure la fois
lorganisation avec dautres objets de la ralit ; la mtaphore permet de dcrire rapidement lorganisation travers une image et sduit beaucoup. Un auteur a
" La mthode 1 la nature de la nature " ditions du Seuil collection Points p. 103-104
2 " Autonomie et Connaissance : essai sur le vivant " Les ditions du Seuil p. 43,
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ainsi crit un ouvrage sur les images de lorganisation et envisag huit mtaphores de lorganisation : lorganisation vue comme une machine, vue comme un organisme vivant, vue comme un instrument de domination
Aussi les analystes des organisations ont t amens crer des typologies permettant de regrouper les organisations en classes. Ces classes constituent un niveau intermdiaire entre les catgories usuelles et les tudes de cas dorganisation.
Enfin pour un projet de connaissance en management des organisations le
La construction dune typologie segmente le monde des organisations sur la base de dimensions ou de variables. Les variables retenues doivent : poser des distinctions non ambigus, c'est--dire oprer une
chercheur peut adopter plusieurs postures ontologiques et pistmologiques. La posture ontologique ou mtaphysique concerne le statut accord la ralit : soit elle est ordonne et le chercheur doit la dcouvrir, soit elle est construite par le chercheur. Un deuxime axe du projet de recherche en TO concerne leffort de thorisation ralis dans la recherche. Il est lev si lon veut surtout dcrire le monde des organisations, on adopte alors une conception raliste. Par contre si lon cherche avant tout la matrise dune situation organisationnelle, leffort sera plus faible et lon adoptera une conception instrumentale. Selon les orientations privilgies on cherchera trouver des rgularits dans le fonctionnement des organisations, construire des modles prdictifs, concevoir des dispositifs de gestion
diffrenciation claire entre les catgories dorganisations, tre significatives, c'est--dire porter sur des traits essentiels des
organisations. Ces deux critres ne sont pas dapplication vidente. La clart souhaitab le des distinctions se heurte au caractre souvent hybride des organisations concrtes. Le critre de pertinence des bases typologiques renvoie la dfinition mme de ce quest une organisation or on a vu que cette dfinition tait objet de dbats. Cette difficult tablir les bases dune typologie explique le nombre important de
1.2.2.
Les typologies des organisations
typologies des organisations que lon peut recenser dans la littrature sur les organisations. A ce jour on dispose de multiples essais typologiques, utiles, mais pas dune forme finale et aboutie de classement des organisations, cest--dire dune taxonomie des organisations. Les typologies les plus marquantes privilgient les relations de lorganisation avec son environnement ou bien les relations sociales internes lorganisa tion. Quelques typologies croisent ces deux aspects. 1.2.2.1. Les typologies centres sur les relations de lorganisation son
Les catgories du sens commun proposent des dcoupages qui permettent une comprhension rapide ; ltiquetage usuel distingue ainsi : lcole, lglise, larme, lentreprise il a pour fonction de permettre une communication instantane. Mais on doit son sujet faire quelques remarques. Tout dabord ces catgories sont des abstractions qui simplifient la complexit des objets sociaux concrets. Ainsi larme comporte diffrents corps (air, terre, marine) obissant des traditions diffrentes. En second lieu ces catgories sont trs globales et doivent tre spcifies pour viter des confusions graves : niveau gal une cole publique et une cole prive religieuse ne sont pas entirement identiques. En troisime lieu lexprience nous enseigne quil est quelquefois difficile de faire entrer une organisation particulire dans une catgorie : ainsi une grande cole prive est-elle une entreprise de service ? Ces remarques montrent que les catgories peuvent tout aussi bien favoriser comme inhiber la comprhension des organisations.
environnement On sintresse dans ce cas ce que les organisations apportent lenvironnement dans lequel elles sinsrent. On peut alors concevoir deux faons diffrentes de procder : retenir la nature des outputs comme dimension retenir la nature des bnficiaires principaux de ces outputs.
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Exemple de typologie selon la nature des outputs de lorganisation Parsons, Structure and Process in Modern Societies, Free Press, 1960)
(T.
Par ailleurs ces fonctions exiges de la socit sont latentes et reviennent dnier quune organisation puisse avoir des buts propres.
Lapproche est fonctionnaliste. La nature de toute organisation trouve son explication dans la contribution quelle apporte au fonctionnement de la socit ; les organisations sont conues comme des systmes ouverts recevant des ressources et ragissant des problmes provenant dautres systmes. Cette typologie distingue quatre types dorganisation selon la fonction remplie au bnfice de la socit : 1. Organisations de maintien des modles culturels : elles contribuent par les systmes de valeurs la prennit de la socit ; ce sont les organismes de formation, dducation, de recherche, les organisations culturelles, artistiques, religieuses 2. Organisations dintgration : leur fonction principale consiste dfinir les obligations de loyalisme envers la collectivit et liminer ou rduire les sources de perturbations ; ce sont les organisations qui assurent le contrle social : police, justice ; elles visent travers le respect des normes, traduites en rgles et lois, linclusion des individus dans collectivit. 3. Organisations politiques : leur fonction consiste augmenter la capacit de la socit, ou de certains membres, en assurant lallocation des ressources ; ce sont ainsi les organisations tatiques qui permettent par exemple de doter une socit dun systme de dfense, de financer des services publics . 4. Organisations de production : ce sont essentiellement des entreprises qui assument une tche de fabrication et de distribution de biens ou de services ; il sagit du sous-systme conomique dune socit qui sattache la gestion efficace des ressources ; leur fonction damlioration est adaptative dans la mesure o elles doivent sans cesse sadapter leur environnement.
Exemple de typologie selon la nature des bnficiaires principaux des outputs ( P. Blau & W. R. Scott, Formal Organizations, Chandler, 1962) Deux faons complmentaires permettent de diffrencier les bnficiaires dune organisation : - le mode de proprit de lorganisation : il peut tre prcis lorsque les propritaires sont identifiables, ou bien la proprit peut tre diffuse, loigne ou indirecte comme cest le cas pour une service public de police - le mode dobtention des avantages retirs de la relation lorganisation : il peut tre intrinsque, lorsquil est li au travail de lorganisation comme par exemple l e cas dun malade vis--vis dun hpital, ou extrinsque comm e par exemple lactionnaire dune entreprise qui reoit un profit rsultant du fonctionnement efficace dune activit industrielle ou commerciale. Quatre types dorganisation peuvent tre dfinis par le croisement de ces deux dimensions. 1. Les associations de bnfice mutuel : les bnficiaires principaux sont les membres de lorganisation eux-mmes ; cette catgorie regroupe les organisations dont la proprit est bien spcifie et qui profitent leurs membres ; cest le cas des clubs, des associations de bnvoles, des ordres religieux, des associations professionnelles. Le principal problme que rencontre ce type dorganisation est la prennisation du contrle des activits par les principaux bnficiaires; il arrive souvent quils soient carts du contrle de lorganisation au bnfice de quelques uns seulement ; cela arrive lorsque se dveloppe lapathie des membres de lorganisation ou la volont de la rendre plus efficiente. 2. Les entreprises commerciales : les bnficiaires principaux sont leurs
Cette catgorisation nest pas dnue dambigut : la multiplicit possible des fonctions remplies par une organisation concrte peut conduire la classer simultanment dans plusieurs catgories par exemple une cole et un laboratoire de recherche privs seront en catgories 4 et 1.
propritaires qui tirent avantage du profit ralis. Il faut nanmoins, pour que la prennit de lentreprise soit assure, veiller composer avec dautres participants : les salaris et les clients notamment.
3. Les organisations de service : les principaux bnficiaires sont les clients de lorganisation qui nen sont ni propritaires ni gestionnaires ; ce sont ses organisations comme les hpitaux, les coles et les prisons ; dans la mesure o les intrts vritables des bnficiaires peuvent ne pas concider avec leurs dsirs
Exemple de typologie centre sur le mode dengagement des membres de lorganisation (Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organizations, The Free Press, 1961) La relation de lindividu lorganisation est dcompose e n deux dimensions de base.
immdiats, ou que les moyens requis pour les satisfaire peuvent savrer peu plaisants, les relations entre les bnficiaires et les gestionnaires de lorganisation peuvent tre conflictuelles. 4. Les organisations dintrt public : le principal bnficiaire est le public en gnral e les avantages sont extrinsques ; il sagit dorganisation comme les services de lutte contre les incendies, larme, la police ; le problme que pose ce type dorganisation rside dans llaboration de mcanismes dmocratiques permettant au public dexercer une forme de contrle sur lactivit de lorganisation. Les rserves que lon peut formuler sur cette typologie sont les suivantes. La dsignation du bnficiaire principal ne va pas de soi. Ceux censs bnficier de lorganisation ne sont pas automatiquement ceux qui en bnficient rellement. La conception de certains types dorganisation prte discussion ; ainsi pour les entreprises commerciales le cas du propritaire dirigeant nest pas correctement pris en compte du point de vue de lobtention de lavantage ; de mme pour les organisations de service prives le cas de leur propritaire comme principal bnficiaire nest pas envisag. Enfin lide que chaque type dorganisation se heurte une catgorie particulire de difficult est contestable ; toutes les organisations rencontrent des problmes de motivation, de recherche defficacit, dexercice du contrle 1.2.2.2. Les typologies centres sur les relations sociales internes
o Le pouvoir ou la capacit influencer le comportement des autres : il peut reposer sur trois bases. La forme coercitive vise punir les membres qui nadoptent pas le comportement attendu, elle correspond lutilisation ou l a menace dutilisation de sanctions physiques. La forme rmunratrice vise rcompenser financirement les membres qui adoptent le comportement attendu. La forme normative sappuie sur la manipulation de sanctions et de rcompenses symboliques :estime, prestige, rites etc. Les organisations recourent aux diffrentes formes de pouvoir mais en gnral chaque type dorganisation se caractrise par une forme de pouvoir dominante. o Le type dimplication de lindividu dans lorganisation reflte la forme daccord avec le pouvoir qui sexerce sur lui. La forme aline ou ngative reprsente le cas ou lindividu prfrerait ne pas tre en relation avec lorganisation. La forme calcule correspond un engagement envers lorganisation justifi par les avantages matriels procurs par lorganisation. La forme morale exprime une forte adhsion aux objectifs de lorganisation. Les diffrentes formes de pouvoir et dimplication prises en compte simultanment permettent dinventorier neuf mode s dengagement dans lorganisation. Cependant certaines configurations sont plus congruentes que dautres, ce sont celles de la diagonale du tableau. Dans chacun de ces trois cas le type de pouvoir et dimplication tendent converger. Un pouvoir coercitif cre ou renforce lalination , on trouve dans cette configuration des organisations comme les prisons. Un pouvoir rmunrateur prend du sens quand lindividu recherche son intrt personnel et dispose dune latitude de choix, cette configuration contient les entreprises
Deux typologies centres sur les relations internes sont largement reconnues dans la littrature : celle fonde sur le mode dengagement et de soumission des membres de lorganisation et celle fonde sur la nature du systme dincitations de lorganisation.
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Un pouvoir normatif saccorde avec lattachement de lindividu des valeurs spcifiques qui vont au-del de sa propre personne, les glises appartiendraient cette configuration. Ces trois configurations congruentes sont aussi plus efficaces que les autres configurations ; aussi une organisation qui se trouve dans une position non congruente cherchera passer en position congruente.
les parties prenantes. Les conflits potentiels portent sur la distribution des statuts et lacceptation de participants qui ne pourraient pas contribuer lorganisation par des contributions solidaires. 3. Les organisations orientes vers un but offrent la satisfaction de participer ;
la valeur et la dignit de la ralisation dun projet constituent les stimulants qui justifient les efforts dploys par les membres de ce type dorganisation. Pour assurer le maintien de la participation, les objectifs tendent tre trs gnraux, des spcifications trop prcises risquant en effet de provoquer le dpart de
Cette typologie fournit des repres intressants pour comprendre la nature des relations qui se nouent avec lorganisation et pour inter prter les comportements qui naissent de situation de nature hirarchique. Elle soulve cependant deux questions. Comment les organisations arrivent-elles se trouver dans es configurations initiales congruentes? Pour qui et pourquoi les organisations sont-elles reconnues efficaces ? Exemple de typologie centre sur le systme dincitations de lorganisation (P. B. Clark & J. Q. Wilson, Incentive Systems : a theory of organizations, Administrative Science Quarterly, 6/2, 1961, 129-166) Le succs de lorganisation sapprcie par sa capacit satisfaire les attentes de ses participants, aussi le systme dincitation revt une importance fondamentale et constitue la dimension de la typologie. Trois types dorganisation sont distingus sur cette dimension. 1. Les organisations utilitaires offrent des stimulants matriels et dlivrent 1.2.2.3. Exemple de typologie croise (H.Mintzberg, Le pouvoir dans les organisations, Les Editions dOrganisation, 1986) Dans cette typologie le pouvoir est considr de faon multidimensionnelle en considrant deux catgories de coalitions interne et externe. Les organisations sont ici vues comme des coalitions dans lesquelles les dtenteurs dinfluence cherchent contrler les dcisions et les actions entreprises. Lauteur distingue deux coalitions externe et interne. - dans la ralit les organisations combinent les stimulants, - place centrale du dirigeant qui distribue les stimulants ses collaborateurs, - ncessit de raisonner sur cette typologie en catgories de membres recherchant le mme type de stimulant et de reprer les configurations possibles de ces catgories. des rcompenses qui ont une valeur montaire. Lobtention de ressources matrielles proccupe ce type dorganisation. Lessentiel des conflits trait la rpartition des ressources plus quaux activits elles mmes ou aux objectifs poursuivis. 2. Les organisations solidaires ou dentraide procurent des rcompenses non certains membres ; de ce fait les ralisations ne sont pas toujours concrtes; lorsque les objectifs peuvent tre spcifis prcisment, comme dans le cas dun parti politique, tout changement de leur nature ou des moyens qui leur sont attribus peut provoquer le dpart de participants. Dans ce type dorganisation la dclaration des objectifs ou des moyens de les atteindre peut tre source de conflits. Cette typologie a des limites comme toute typologie de la TO : - simplification un seul facteur,
matrielles ou intangibles ; elles proviennent de la participation lorganisation qui procure socialisation, sentiment dappartenance, statut et plaisir, etc. La formulation des objectifs prend plus dimportance que dans l e premier type dorganisation, ils doivent tre attractifs et socialement acceptables pour sduire
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La coalition externe comprend les propritaires, les associs qui traitent avec lorganisation (par exemple les clients, fournisseurs et concurrents pour une entreprise), les associations reprsentant les salaris, les publics c'est--dire les groupes reprsentant les intrts gnraux (pouvoirs publics, mouvements cologiques, collectivits territoriales). Elle peut prendre trois formes : domine (contrle par un dtenteur dinfluence), divise (les dtenteurs dinfluence sont rivaux), passive (le contrle est dispers sur un grand nombre de dtenteurs dinfluence).
5.
Mritocratie
(CE :
passive,
CI :
professionnelle) :
organisations
accomplissant un travail complexe ncessitant une varit de comptences de haut niveau dtenues par des experts. 6. Arne politique (CE : divise, CI : politise) : organisations se caractrisant
par de nombreux conflits, souvent elles sont une manifestation de la transition dune forme une autre. Dans leur ensemble ces essais typologiques sont imparfaits. Ils ont cependant le mrite de participer la recherche des proprits justifiant des modes de gestion diffrencis et bien adapts des types dorganisation.
La coalition interne se compose de la direction gnrale, des cadres hirarchiques, des oprateurs qui prennent en charge le travail ncessaire pour mener les activits de lorganisation, les membres de la technostructure (les concepteurs et exploitants des systmes formels de gestion), les fonctionnels qui fournissent un support indirect aux oprateurs. Elle peut prendre quatre formes : personnalise (le pouvoir de la DG domine), bureaucratique (autorit maintenue par la normalisation des processus de travail), idologique (le systme de valeurs et de croyances cimente principalement lorganisation), professionnelle (le pouvoir est dtenu par ceux qui ont les connaissances techniques ncessaires pour assurer le succs de lorganisation), politise (le pouvoir nest pas li aux sources lgitimes prcdentes mais la politique elle-mme). La combinaison de ces diffrentes formes de coalitions donne 12 configurations potentielles possibles mais seulement six dentre elles sont plus probables. 1. Instrument (CE : domine, CI : bureaucratique) : lorganisation est au
service dun seul dtenteur dinfluence externe. 2. Systme clos (CE : passive, CI : bureaucratique) : grandes organisations
ges voluant dans un environnement stable 3. Autocratie (CE : passive, CI : personnalise) : organisation de petite taille
et ou dirige par le fondateur. 4. Missionnaire (CE : passive, CI : idologique) : souvent le produit dune
direction charismatique
R. Marciniak
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2006
R. Marciniak
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2006
1.3.
L'EVOLUTION des THEORIES de lORGANISATION
La thorie de l'organisation ne s'est pas dveloppe de manire linaire. Comme toutes les sciences de l'homme, elle a volu selon un enveloppement perptuel des coles et des thories, les unes par les autres. Elle merge vers le dbut du 20 me sicle. Chaque mouvement s'est dvelopp de diffrentes faons : par opposition celui qui le prcdait, ainsi le courant des relations humaines
parat sopposer au mouvement de lorganisation scientifique du travail qui la prcd,
technique a prolong le travail ralis par le mouvement des relations humaines en intgrant la technologie, do dailleurs son nom, en se focalisant sur des aspects peu tudis auparavant, le courant des systmes
Chapitre I: Thories des organisations I.2 Mtaphores de lorganisation
en consolidant des aspects vus par les courants antrieurs, le courant socio-
Cours: Organisation
4 SI 2010/2011
sociaux a beaucoup dvelopp lanalyse des processus de dcision dans les organisations, en prenant en compte les nouvelles donnes de lenvironnement conomique,
Abdessamed Rda GHOMARI
GRANT D., OSWICK C., Metaphors and organizations, Sage Publications, 1996 Matre de Confrences LMCS, E.S.I , ALGER a_ghomari@esi.dz
politique, technologique et lvolution des organisations, ainsi avec le dveloppement de lutilisation de linformatique dans les entreprises, les systmes dinformation ont t intgrs de manire plus affirme dans la TO. De mme lvolution de lconomie mondiale a vu se dvelopper les rseaux dentreprises et ces derniers ont t tudis sous le terme dentreprise en rseau dans la TO. La combinaison des nouvelles donnes concernant linformatique, les tlcommunication et le rseau dentreprise donnera naissance un peu plus tard ltude de lentreprise virtuelle dans la TO. Chaque courant de la TO s'est aussi inspir d'autres disciplines, et a subi l'influence des disciplines scientifiques dominant son poque. Lhistoire de lanalyse des organisations est donc trs riche ; elle ne peut se lire
statiquement c'est--dire sans suivre son volution historique et celle du contexte, c'est-dire du monde rel des organisations concrtes. Cette volution historique sera examine pour ce que nous dnommons les thories managriales de lorganisation (Chapitre 2). Nous tudierons ensuite les contributions marquantes des autres disciplines : conomie, sociologie, psychologie la thorie des organisations (Chapitre 3). Enfin dans un quatrime chapitre quelques grands thmes de la TO (changement, coordination) seront analyss en intgrant les diffrentes perspectives auxquelles ils peuvent tre rattachs. R. Marciniak Page 21 sur 21 2006
Par
Sept Mtaphores de lorganisation

Source: Zone cours HEC
Machine
Machine
Organisme
Cerveau
Culture Systme politique

Cours n2
Organisation
Prison du psychisme
A.R GHOMARI, ESI
Instrument de domination
La mtaphore
(1/2)
Faon de penser et de voir qui agit sur notre faon de comprendre le monde Postulat (implicite ou pas) que A est comme B. Mise en lumire de certains traits et occultation dautres
Cours n2 A.R GHOMARI, ESI 3
La mtaphore
(2/2)
Pour les besoin du cours, nous prsentons quatre mtaphores

vue comme un organisme vue comme une machine vue comme un systme comme un cerveau central Organisation vivant Organisation Organisation politique Organisation
Cours n2
A.R GHOMARI, ESI
1. Lorganisation vue comme un ORGANISME VIVANT

Lorganisation comme un organisme vivant voluant dans un milieu (environnement) Dpendance cet environnement pour la satisfaction de ses besoins change avec environnement
fondement de lauto-conservation
Diffrentes espces correspondant diffrents environnements

1. Biologie - thorie de lorganisation

Molcules
Individus Groupes Organisations Populations configurations
Cellules
Organismes
Espces
Cours n2
A.R GHOMARI, ESI
2. Lorganisation vue comme une MACHINE

Concevoir lorganisation comme une machine: formalisable, prvisible, rationnelle, impersonnelle Concepts-cl:
Les problmes organisationnels sont des problmes techniques
structure, hirarchie, division du travail, rgles, standardisation, ordre, impartialit, efficacit, autorit, rationalit, etc.
Dilemme entre corriger la machine existante ou changer carrment la machine

3. Lorganisation vue comme un systme politique
A. un systme de gouvernement B. un lieu de rencontre dintrts divergents

3.a. Lorganisation vue comme un systme de gouvernement

Autocratie: pouvoir absolu aux mains dun individu ou
dun petit groupe (ressources financires, droit de proprit, charisme, tradition ) nous allons faire comme cela
Bureaucratie: autorit rationnelle-lgale (procdures,

lois, rglements) nous sommes censs faire comme cela
Technocratie: pouvoir aux mains des spcialistes

(connaissances, expertise, ) le mieux est de faire comme cela
Cours n2
A.R GHOMARI, ESI
3.b. Lorganisation : lieu de rencontres dintrts divergents

Recherche de conciliation via
la ngociation, la consultation ou rapports de force
Crer de lordre partir de la diversit tout en vitant le totalitarisme
Cours n2
A.R GHOMARI, ESI
10
4. Lorganisation vue comme un

CERVEAU CENTRAL qui traite de linformation
Lorganisation comme un systme de traitement de linformation et de prise de dcision Concepts-cl: Mmoire organisationnelle au sujet des rorganisations antrieures
information, prise de dcision, rsolution de problme, mmoire, habitude, apprentissage
Cours n2
A.R GHOMARI, ESI
11
4 SI 2010/2011
Cours: Organisation
Chapitre I: Thories des organisations I.1: Dfinitions
Par

Matre de Confrences LMCS, E.S.I , ALGER a_ghomari@esi.dz
Rfrences bibliographiques
LYVIAN Y.F, Introduction Economica, 2000 lanalyse des organisations, MINTZBERG H., Structure et dynamique des organisations , Editions dorganisation, 1982 ROUX D., Analyse conomique et gestion de lentreprise : 1. Thories, mthodes et pratiques , Dunod,1989 GRANT D., OSWICK C., Metaphors and organizations, Sage Publications, 1996
Cours n3
A.R GHOMARI, ESI
1. Introduction
Cours n1
A.R GHOMARI, ESI
Notion daction organise
(1/4) [Lyvian, 2000]
Soit une ralit simple: 2 3 individus ont un projet commun (par exemple: faire de lescalade). Il leur faut pralablement:
communiquer entre eux, interagir Ils devront se prparer, envisager les difficults de lascension, peut-tre devront-il se rpartir des rles.
Le point de dpart est ce que les sociologues appellent : laction organise


(2/4)
Lascension suscitera peut tre des tensions entre les membres

Vision diffrente du plaisir quils veulent en tirer : beaut des paysages, griserie de leffort, fiert de lexploit, ..
Trouver des solutions pour rgler une srie de problmes communs

rechercher des quipements plus ou moins sophistiqus Etc..
Cours n1
A.R GHOMARI, ESI
(3/4)
1er enseignement: les individus engags dans une action organise ont assurer leur coopration partir de leur diversit* voire de leurs divergences.
*: les personnes appartiennent dautres groupes en dehors de leur priode de loisir (milieux professionnels, famille, ..)
Cours n1
A.R GHOMARI, ESI

(4/4)
2me enseignement: Le degr de structuration de laction organise varie de manire considrable:

entre les formes les plus souples, les plus distinctes (ex. ce groupe de copains) et celles plus prcises et officielles (ex. ministre du de la jeunesse et des sports, association des guides)
2. Dfinitions
Cours n1
A.R GHOMARI, ESI
Quelques dfinitions
(1/4)
Pour T. Parsons [Lyvian 2000] Les organisations sont des units
sociales (ou groupements humains) dlibrment construites et reconstruites pour poursuivre des buts spcifiques
Cours n1
A.R GHOMARI, ESI
Quelques dfinitions
(2/4)
Pour J. Gerbier [Roux 1995] Organiser, cest concevoir et mettre en place des systmes, des structures, des mthodes, des procdures plus ou moins permanentes, la fois ncessaires et suffisants, pour atteindre, dans des conditions optimales, un but explicite, rput accessible et ce partir de donnes quantitatives et qualitatives et compte tenu des contraintes voulues ou subies.
Quelques dfinitions
(3/4)
Pour E. Morin (1977) L'organisation est l'agencement de relations entre composants ou individus qui produit une unit complexe ou systme, dote de qualits inconnues au niveau des composants ou individus. L'organisation lie de faon inter relationnelle des lments ou vnements ou individus divers qui ds lors deviennent les composants d'un tout. Elle assure solidarit et solidit relative, donc assure au systme une certaine possibilit de dure en dpit de perturbations alatoires
Quelques dfinitions
(4/4)
Pour H. Mintzberg [Mintzberg 1982]. Toute activit humaine organise doit
rpondre deux exigences fondamentales et contradictoires: la division du travail entre les diffrentes tches accomplir et la coordination des tches pour laccomplissement du travail
Cours n1
A.R GHOMARI, ESI
12
Synthse
De ces dfinitions, on retire quatre sens du mot "Organisation" :
1. Des organisations humaines, systmes sociotechniques (entreprises, associations, collectivits,...) (T. Parsons) 2. Action organisatrice, processus d'adaptation ou d'volution par la cration ou la modification de certaines relations, rgles ou structures (J. Gerbier)
Synthse (suite)
3.
Proprit attribue par un observateur un systme physique, vivant ou humain, pour expliquer sa gense, son comportement, son volution (par apprentissage, par innovation, par rupture) (E. Morin).
4.
Etat d'organisation d'une entit "une entreprise bien organise". Recouvre l'ensemble des principes, mthodes, rgles et procdures dfinissant la structure et rgissant le fonctionnement de l'entit.
Pas du buts => Pas dorganisation

J. Gerbier parle de 7 buts pour toute organisation: 1. Amliorer la productivit 2. Amliorer la qualit des biens et des services 3. Matriser les dlais 4. Amliorer la scurit des biens et des personnes 5. Amliorer la qualit des informations 6. Amliorer la circulation de linformation et des rseaux de communication 7. Amliorer la qualit de la vie au travail
Mais des buts souvent antinomiques (contradictoires)

Le principe gnral en Organisation: la solution idale nexiste pas ds lors quon est oblig de choisir entre les buts possibles et deffectuer des subtils dosages.
Cours n1
A.R GHOMARI, ESI
16
Lorganisation
Une combinaison de moyens pour un but
Cours n1
A.R GHOMARI, ESI
17
Management des organisations

Une vision plurielle des organisations
Dpasser une vision essentiellement conomiste de lorganisation (lentreprise) Dautres organisations participent la cration des richesses Les organisations prsentent des spcificits.
Cours n1
A.R GHOMARI, ESI
18

Typologies face des ralits diverses
Critres de caractrisation

Cours n1 A.R GHOMARI, ESI
public/priv, taille, performances, statut juridique, nationalit, champ daction

19

Typologies face des ralits diverses
Typologies ncessaires:
Types dentreprises:
artisanale, industrielle, de service
Types dorganisations publiques :

tat, collectivits locales, ..
Types dorganisation but non lucratif:

Syndicats, associations, ONG (Organismes Non Gouvermentaux),..
Cours n1
A.R GHOMARI, ESI
20
Organisations: quels enjeux?

Lentreprise : atteindre des objectifs conomiques en produisant des biens et des services marchands Les organisations publiques : mettre en uvre les politiques publiques
Principes de service public : continuit, galit et adaptabilit, quit..
Les organismes but non lucratif : produire des biens ou des services sans recherche de profit

Cours n1
Bnvolat, services privs aux adhrents. Ressources de lassociation : cotisations, subventions, dons
A.R GHOMARI, ESI 21
4. Conclusion
A.R GHOMARI, ESI
22
Conclusion
Lorganisation nat partir du moment o se manifeste et se concrtise ce double mouvement de division et de coopration. L'organisation est partout, y compris dans la vie personnelle prive (vie domestique, association,..) L'organisation est l'utilisation (la combinaison) optimale des moyens dont on dispose ou que l'on est susceptible de se procurer, ... pour atteindre les buts fixs. Les interventions dorganisation visent souvent la mise en place de changements.
Promotion. 4 SI 2010/2011
Cours: Organisation
Chapitre I: Thories des organisations I.3. Historique des Ecoles de pense en Organisation
Par

Matre de Confrences
LMCS, E.S.I , Oued Smar, ALGER a_ghomari@esi.dz
I.3. Synthse de principaux courants de pense en organisation
4SI_Cours 2
A.R GHOMARI, ESI
Rfrences bibliographiques
ANSOFF Y., From strategic planning to strategic management , Wiley, 1976. LUSSATO B. Introduction critiques aux thories dorganisation , Dunod, 1988 LYVIAN Y.F, Introduction Economica, 2000 lanalyse des organisations, MINTZBERG H., Structure et dynamique des organisations , Editions dorganisation, 1982 SIMON H.A., Administration et processus de dcision , Economica, 1983. SCHEID J .C, Les grands auteurs en organisation, Dunod, 1989 VON BERTALANFFY L. Thorie gnrales des systmes, Dunod, 1993. 4SI_Cours 2 A.R GHOMARI, ESI 3
Objectifs
Identifier les grands courants thoriques pour analyser, comprendre Avoir de multiples regards sur une mme ralit qui influencent la dfinition mme de lobjet, les pistes daction. Apprendre croiser ces regards, les utiliser pour enrichir son regard sur un problme et une ralit organisationnelle. Enfin, prendre du recul par rapport une vision unique et simpliste de la complexit de la vie en entreprise et en organisation et aiguiser son regard critique.
4SI_Cours 2 A.R GHOMARI, ESI 4
Thories de lorganisation
Plusieurs coles de pense
Rationaliste Classique: Taylor, Fayol, Weber Behavioriste (comportementale): Mayo, Maslow, Mc Gregor.. Courant managrial et stratgique: Woodward, Simon, Ansoff, Drucker, Lawrence et Lorsch, Mintzberg, ..
Une seule proccupation:

Comment amliorer lefficacit dans lorganisation?
1. Ecole rationaliste classique

Fondements de la pense classique:
Approche empirique et normative Hypothses implicites Principes dorganisation
4SI_Cours 2
A.R GHOMARI, ESI

Fondements
Lorganisation hirarchique Unicit du commandement Principe de spcialisation
4SI_Cours 2
A.R GHOMARI, ESI

1.1. F.W Taylor et lO.S.T
Hypothses
Postulat mcaniste Postulat rationaliste
1856 1915 : ingnieur Amricain
Lindividu recherche la scurit Il est naturellement paresseux et fraudeur Il nest motiv que par le salaire
A.R GHOMARI, ESI 8
4SI_Cours 2

1.1. F.W Taylor et lO.S.T OST (Organisation Scientifique du Travail): 4 principes
1. tude scientifique du travail dcomposition initiale du processus exprimentation/mesure hypothses d'amlioration mise en uvre 2. Slection et entranement de l'ouvrier 3. Couplage de l'tude du travail et de la slection 4. Coopration troite entre ouvrier et management

1.1.Taylorisme: Conclusion
Points forts
Productivit triple
Limites
Dshumanisation du travail Absentisme Conflits sociaux

1.1. Application de lOST: le Fordisme
Mise en application de lOST: le fordisme

Dveloppement du travail la chane
Assemblage de la Ford T est pass de 12h 20 mn en 1908 1h 20 mn en 1920
Henry FORD
Application sociale:
les ouvriers Ford sont les mieux pays

1.2 Fayol H.: sa vie
N Istanbul Ingnieur diplm de lcole des Mines de Saint Etienne Fait toute sa carrire la Socit industrielle et minire de CommentryFourchambault. Directeur Gnral de 1888 1918.
1841 1925 : Ingnieur franais
Promoteur en France de lorganisation scientifique du travail.
4SI_Cours 2
A.R GHOMARI, ESI
12

1.2 Fayol: principes dadministration dune entreprise (1/3)
Six grandes fonctions dans lentreprise

Fonction Fonction Fonction Fonction Fonction Fonction
4SI_Cours 2
technique de production commerciale financire de scurit comptable administrative

A.R GHOMARI, ESI 13

1.2 Fayol: principes dadministration dune entreprise (2/3)
Cinq tches importantes du dirigeant

Prvoir Organiser Commander Coordonner Contrler
4SI_Cours 2
A.R GHOMARI, ESI
14

1.2. Fayol: 14 principes dadministration dune entreprise (3/3)
Division du travail Autorit responsabilit Discipline Unit de commandement Unit de direction Recherche de lintrt gnral rmunration Dcentralisation Hirarchie Ordre quit Stabilit du personnel Initiative Union du personnel
4SI_Cours 2
A.R GHOMARI, ESI
15
1 Ecole rationaliste classique

1.3. Weber M.: Autorit et lgitimit
Bureaucratie. Le moyen le plus rationnel que l'on connaisse pour exercer un contrle impratif sur des tres humains Weber
Trois systmes dautorit Lautorit statutaire Lautorit charismatique:

Assurance, confiance en soi, Savoir, communication
Lautorit bureaucratique
1864 1920 : Sociologue et avocat Allemand.
4SI_Cours 2
le rgne de la rgle oppose au bon vouloir de l'individu
A.R GHOMARI, ESI
16
1 Ecole rationaliste classique

1.3. Weber M.: les structures dautorit De ces trois systmes dautorit dcoulent trois classes dorganisation: 1. Lorganisation traditionnelle: base sur les usages, les coutumes de lentreprise et le pass de lentreprise. Ex: le fils succde son pre la tte de lentreprise. 2. Lorganisation charismatique: base sur les qualits personnelles du leader. Ex: Ford, .. 3. Lorganisation rationnelle ou bureaucratique: elle est, la forme la plus efficace pour la direction du des grandes organisations (selon Weber).

Synthse
Titre de Thorie Problme central Concepts principaux Postes concerns Difficults principales
Taylorisme (W. Taylor)
Productivit
One best way Exprimentation mode opratoire formation Dcision
Ouvriers
Motivations des personnes Pas d'initiatives des personnes concernes Surcharge des chefs en transmission des informations
Hirarchie de Commandement (H. Fayol) Discipline
Coordination
Rgle Inspection et contrle Prvisibilit du comportement
ordre chef autorisation responsabilit subordination organigramme structure. Formelle
Contrematre Cadres d'encadrement Direction gnrale
Dpend fortement de la comptence du chef. Administration et logistique Comptabilit On ne dfinit pas les moyens pour appliquer la rgle Pas de polyvalence de personnes
Bureaucratie (M. Weber)
Uniformiser le comportement Des parties sans en rfrer au sommet
4SI_Cours 2
A.R GHOMARI, ESI
18
2. Ecoles comportementalistes:
2.1. Ecole des relations humaines
Fondements de la pense behavioriste:

Liens entre moral et productivit Motivation psychologique Importance de la dynamique de groupe
4SI_Cours 2
A.R GHOMARI, ESI
19
2 Ecole comportementaliste
2.1 Elton Mayo (1880-1949),
Remet en cause le taylorisme Dmontre limportance des facteurs psychologiques dans la motivation Dmontre limportance de la dynamique de groupe
1880 1949 : Professeur et chercheur en psychologie.
2.1. E. Mayo: Dpartement de filature
Dans une usine textile de Philadelphie,
Constat:
Dpartement de filature: taux de rotation du personnel de 250%, comparer aux 5 6% des autres dpartements.
Proposition:
Introduction de temps de repos: 4 6 x 10 minutes Effet: il ramena ce dpartement la normale.
4SI_Cours 2
A.R GHOMARI, ESI
21
2.1 E. Mayo: Exprience la Western Electric
Premire tude : influence de l'clairage sur la productivit donne des rsultats inexplicables de faon classique Exprience "clinique" sur une quipe de femmes charges de monter des relais (1927-1929):
Actions:
Modification des horaires, du mode de rmunration, etc.
Conclusions
Performances s'amliorent sans cesse, mme aprs retour la situation initiale l'quipe a eu des relations de plus en plus confiantes avec l'encadrement et, surtout, vu natre un esprit de groupe
Enfin, interview des 2000 employs de l'usine Hawthorne par 40 interviewers au sujet des conditions de travail :
ces interviews font ressortir les rapports interpersonnels comme plus importants que les conditions "objectives" de travail
Comparatif Taylor - Mayo

Taylor Mayo
O.S.T One best way Contrle Science Division du travail Salaire aux pices Sanction discipline
4SI_Cours 2
Ecole des relations humaines Communication Motivation Conditions de travail Dimension psychologique tre social Management participatif
A.R GHOMARI, ESI 23
2. Ecoles comportementalistes
2.2 Lewin K.: linfluence sociale Fondateur du concept de dynamique de groupe Propose une typologie des styles de leadership
Style
Leader Donne des ordres Suggre encourage
Autocratique
Dmocratique
Laisser faire
Apporte ses connaissances mais laisse faire Ne russit ni dans lexcution du travail ni dans la satisfaction au travail
Rsultats
Raction agressive du groupe, rbellion ou apathie
Ractions chaleureuses, amicales, participation, autonomie, indpendance, production quantitative moins importance que dans le style autoritaire mais meilleure qualit
A.R GHOMARI, ESI
4SI_Cours 2
24
2.2 Maslow Abraham: Thorie des besoins de lhomme
1908 1970 : Psychologue Amricain.

2.2 Maslow : thorie des besoins de lHomme
Masolw postule que, tant que les niveaux les plus bas de sa pyramide ne sont pas satisfaits, le autres napparaissent pas.
5. besoin daccomplissement de soi 4. besoin destime et de reconnaissance

soi-mme, confiance en soi)
(respect en (identification (contre les (nourriture, repos,
3. besoin dappartenance et daffection

un groupe, amiti, ..)
2. besoin de scurit et de protection

dangers, y compris dans le travail)
1. besoins physiologiques primaires

..)
4SI_Cours 2 A.R GHOMARI, ESI
26
2.2 Maslow : thorie des besoins de lHomme
Avantage
Hirarchisations des besoins de lHomme
Limites:
Caractre duniversalit contest: des contre-exemples existent
2.3 Herzberg: satisfaction et motivation
Les facteurs de non satisfaction (extrinsques: hygine):

Environnement du travail Salaires et conditions matrielles
1923 - 2000 : Professeur Amricain de psychologie industrielle.
Les facteurs de satisfaction (intrinsques: motivation)

Contenu du travail Degr de responsabilit
A.R GHOMARI, ESI 28
4SI_Cours 2
2.2. McGregor Douglas: Thorie X, Y
Thorie X
Lhomme prouve une aversion naturelle pour le travail La direction doit contraindre contrler menacer Lhomme prfre tre diriger et viter les responsabilits Le style de direction doit tre autoritaire et centralise Proche du taylorisme
Thorie Y
Le travail peut tre une source de satisfaction Direction par objectifs Pour obtenir participation et adhsion, il faut satisfaire les besoins de type 3 4 5 Les hommes sont capables de crativits Les potentialits humaines ne sont pas utilises Proche de la thorie de RH
4SI_Cours 2
A.R GHOMARI, ESI
29
Conclusion
Il ny a pas de relation directe entre conditions de travail et amlioration de la productivit La rmunration non conomique joue un rle capital dans la motivation et le bonheur :
Largent nest pas le seul lment pour motiver un individu. Conviction des ouvriers que la direction pense leur bien-tre. Etat desprit des salaris
Importance du groupe, des relations sociales :

Lindividu ne ragit pas seulement comme une personne mais comme membre dun groupe, donc sensible aux sanctions et rcompenses des autres membres du groupe
Comparatif Ecole classique - Ecole des relations humaines

Ecole classique Dcision Unit de base de lorganisation Structure Force dintgration Fonction du suprieur Attention vis vis du travail
4SI_Cours 2
Ecole des relations humaines
Centralise individu Formelle Autorit Reprsentant de lautorit Contrle extrieur

A.R GHOMARI, ESI
dcentralise Groupe Informelle confiance Agent de contrle intra et inter groupe Responsabilit
31
3.Courant managrial et stratgique

3.1. Ecole socio-technique: Trist & Emery
(1/3)
Cette cole prconise linterdpendance des aspects sociaux et des aspects techniques du travail. Analyse dveloppe dans les annes 50 au Tavistock Institute, en Angleterre.
4SI_Cours 2
A.R GHOMARI, ESI
32

Les Pionniers : Trist et Bamforth, 1956.
Exprience dans une mine de charbon. Selon la vieille technique : de petits groupes se succdent et font chacun trois oprations :
abattage du charbon / chargement et transport / amnagement de la galerie.
(2/3)
On introduit:
une nouvelle technologie qui permet un abattage la machine et un transport mcanis. une division du travail dans chaque quipe. Cela brise la polyvalence des mineurs. On spare le paiement de la performance collective. Dans certains puits o les hommes gardent une certaine polyvalence, en mme temps quils acceptent la nouvelle technologie, la productivit y
est bien suprieure.


(3/3) Conclusion :
lorganisation ne dpend donc ni de la technologie seule, ni de la situation psychologique et sociale seule des hommes au travail. Elle dpend des deux, cest pourquoi nous parlons de systmes socio-techniques. la technologie dfinit un cadre qui pose des limites au type dorganisation possible, mais il reste une marge de choix. les contraintes techniques et sociales ragissent les unes sur les autres : il est aberrant de tenter doptimiser lune sans adopter lautre.

3.1. Rcapitulatif de lapproche socio-technique:
Titre de Thorie Problme central Concepts principaux Postes concerns majoritairement Difficults principales
Dmarche sociotechnique
Ngocier le changement
o o
Ouvriers Agents administratifs
Participation de tous les acteurs Analyse technique communication Interaction sociale, technique, conomique
Expertise de l'intervenant Cot Engagement de la direction Dure
4SI_Cours 2
A.R GHOMARI, ESI
35

3.2 Les thories des systmes et de la dcision: Bertalanffy
Ltude des lments dun corps pris isolment est insuffisante. Ncessit dtudes des interdpendances des sous parties pour expliquer le fonctionnement dun ensemble

Lorganisation est ainsi perue comme un systme ouvert. Trois notions essentielles pour caractriser une organisation comme systme :
La nature de lenvironnement dans lequel voluent les organisations ; Lorganisation est conue comme un ensemble de soussystme relis entre eux ; Limportance de lharmonisation des sous-systmes.

Approche analytique
Isole: se concentre sur les lments Considre la nature des interactions Sappuie sur la prcision des dtails La validation des faits se ralise par la preuve exprimentale dans le cadre dune thorie Modles prcis et dtaills mais peu utilisables
Approche systmique
Relie: se concentre sur les interactions entre les lments Considre les effets des interactions Sappuie sur la perception globale La validation des faits se ralise par comparaison du fonctionnement du modle avec la ralit
4SI_Cours 2
A.R GHOMARI, ESI
38

3.2 Thorie des systmes et de la dcision: Simon H.
La dcision, qu'elle soit monolithique ou base sur un travail de groupe, peut tre dfinie comme un engagement dans une action, le signal d'une intention explicite d'agir [Mintzberg 1982] Elle est toujours prise pour rsoudre un problme qui se pose l'organisation ou l'individu [Lvine 1989]. une rponse une modification de l'environnement ou d'une saisie d'une opportunit Cest la prise de dcision qui donne cohrence et consistance lorganisation.

3.2 Thorie des systmes et de la dcision: Simon H.
Intelligence Design Choice

Action Feed-back s
1916 - 2001 Professeur Amricain dadministration et psychologie Prix Nobel dconomie 1978
4SI_Cours 2
Evaluation
Modle IDC dH. Simon

A.R GHOMARI, ESI 40

3.2 Thorie de la Rationalit limite : Simon H.
H.A. Simon considre que les capacits cognitives de l'homme (dcideur) sont limites [Simon 1983] . Le dcideur ne dispose pas dune information complte pour dcider et il le sait. Il ne serait pas forcment rationnel. Le dcideur ayant lintuition de ses limites, ne cherche pas prendre la meilleure dcision mais une dcision acceptable compte tenu de ses objectifs. Lhorizon de la rationalit est ainsi limit.

3.3 Planification stratgique: Igor Ansoff
Un des premiers thoriciens de la firme avoir insist sur limportance de la stratgie. lentreprise doit avoir un plan stratgique et surtout une mthode pour la dfinition et la maintenance de sa stratgie. besoin dinformations concernant:
1918 - 2002 Professeur amricain Pre du management stratgique.

4SI_Cours 2
les marchs, les clients et les non-clients, les techniques pratiques dans le secteur et en dehors, la finance mondiale et lvolution de lconomie.
A.R GHOMARI, ESI
42

3.3 Types de stratgies: M. Porter
3 Types de Stratgies adopts par les entreprises.

Diversification des produits et/ou services
Amricain Un des spcialistes de competitive strategy .
Rduction des cots Diffrenciation

3 Courant managrial et stratgique

3.4. Lcole no-classique: Peter Drucker
Thoricien du Management by Objectives ou DPO
1909 - 2005 : Amricain dorigine autrichienne Pre du business management Consultant de firmes multinationales et universitaire

3.4. Lcole no-classique: Peter Drucker
DPO (Direction Par Objectif)

Mise en uvre
1. 2. 3. 4. 5. 6. Dtermination des objectifs Fixation des objectifs individuels Actions mettre en uvre Contrle des rsultats Lancement des actions correctives valuation des performances
avantages Dcisions adquates Meilleure motivation information plus complte Plus grande responsabilit Amlioration du travail en groupe Dveloppement de linitiative
4SI_Cours 2
A.R GHOMARI, ESI
45

3.4. Lcole no-classique: P. Drucker
Titre de Thorie
Problme central Htrognit d'une grande organisation Objectifs / Rsultats Buts / Moyens Responsabilit Chefs de grandes divisions - Dlgation de pouvoir Vendeurs
Concepts principaux
Postes concerns majoritairement
Difficults principales
DPO
Ngociation du niveau des objectifs Conflits entre objectifs multiples Conflits entre fonctions ayant des objectifs contradictoires
4SI_Cours 2
A.R GHOMARI, ESI
46

3.3 Thorie de la contingence: Organisation: adaptation lenvironnement
P. Lawrence Professeur Organisation HBS
Travaux de P. Lawrence et J.W Lorsch : Diffrenciation et Intgration

J.W Lorsch 1921 1987 Professeur Human Relations HBS
4SI_Cours 2
A.R GHOMARI, ESI
47

3.3 Thorie de la contingence: Organisation: adaptation lenvironnement
rponse la question suivante :

Quelles sortes dorganisations sont ncessaires pour faire face aux diffrents environnements de lentreprise ?
4SI_Cours 2
A.R GHOMARI, ESI
48

3.3 Thorie de la contingence: conclusion
Deux conclusions de la thorie contingente:

Il ny a pas une structure dorganisation qui soit la meilleure de toutes. Toutes les structures dorganisation ne sont pas aussi efficaces.
4SI_Cours 2
A.R GHOMARI, ESI
49

3.4 Thorie de la Flexibilit organisationnelle
Professeur de management Montral
H. Mintzberg: Flexibilit organisationnelle relations entre configurations structurelles et mcanismes de coordination. Ide: chacune des configurations
structurelles subit des forces qui dforment sa structure (centralisation, standardisation,
professionalisme, ..).
A.R GHOMARI, ESI 50
4SI_Cours 2

3.4 Thorie de la Flexibilit organisationnelle
N.B: Cette thorie sera dveloppe plus en dtail dans le chapitre II
4SI_Cours 2
A.R GHOMARI, ESI
51
Conclusion
4SI_Cours 2
A.R GHOMARI, ESI
52
Conclusion
Actuellement, les interventions dorganisation visent souvent la mise en place de changements. L'organisation est partout, y compris dans la vie personnelle prive (vie domestique, association, etc) L'organisation est l'utilisation (la combinaison) optimale des moyens dont on dispose ou que l'on est susceptible de se procurer, ... pour atteindre les buts que l'on se fixe. Elle est donc "contingente" (il n'y a pas d'organisation idale, dans l'absolu).
Tout dpend des buts viss et du contexte auquel on est confront
Introduction thorie des organisations Catherine Voynnet Fourboul
Bibliographie
Mc Shane S. L., Von Glinow M. A., Organizational Behavior, Mc Graw-Hill, 4th Edition, 2008 Plane J.M., Thorie et management des organisations, Dunod, 2008 Rojot J., Bergmann A., Comportement et organisation, ed Vuibert, 1992 Rojot J., Thorie des organisations, Ed. ESKA, 2003
volution de la thorie du management
Le management classique Management scientifique :

Frederick W. Taylor (1856-1915) impact entre 1890 et 1930 les meilleures mthodes pour effectuer les tches, slectionner, former et motiver les travailleurs prime diffrentielle
Organisation classique
FAYOL (1841-1925) 6 fonctions, 14 principes des management
4
La division en 6 fonctions
FAYOL
les activits
techniques financires administratives et comptables
commerciales de scurit managriales

5
Les 14 principes de management de FAYOL

Division du travail : au sens de la spcialisation pour accrotre l'efficience L'autorit drive de la fonction de dirigeants mais aussi de ses qualits personnelles Discipline Unit de commandement : chaque employ ne doit relever que d'un suprieur Unit de direction : chaque groupe d'activits diriges vers un mme but doit avoir un seul dirigeant et un seul plan Subordination des intrts individuels l'intrt gnral Rmunration quitable Rmunration quitable Centralisation de l'autorit suivant les cas Hirarchie Ordre : les ressources la bonne place, au bon moment quit des managers envers leurs subordonns Stabilit du personnel afin d'viter les cots et les dangers d'un roulement trop rapide du personnel initiatives des subordonns, droit lerreur Esprit de corps unit du personnel,
6
Management bureaucratique
WEBER 1864 - 1920
nouvelle lgitimit : la raison fonde sur l'existence de rgles acceptes.

des rgles non lies aux personnes les titulaires des postes sont nommes en fonction de leurs comptences reconnues : ils ne sont pas propritaire de leurs postes les activits et les dcisions sont dfinies de manire prcise, selon des normes gnrales. Les procdures sont formalises et communicables les dirigeants ne sont pas propritaires des moyens de production. 7
les employs du systme bureaucratique sont :

personnellement libres et sujets uniquement leurs obligations officielles organiss en une hirarchie de fonctions clairement dfinies occupent cette fonction par contrat, en vertu d'une slection objective, nomms et non lus pays en salaires fixes avec des retraites, ils peuvent toujours dmissionner ou faire l'objet d'un licenciement pour des causes prvues l'avance occupent leur fonction comme unique principale occupation font carrire, sont promus par leurs suprieurs en fonction de l'anciennet et de leurs rsultats sont sujets une discipline stricte, et au contrle de leur conduite dans leur fonction.
8
Contribution de lcole classique

Les comptences du management sappliquent toute activit de groupe Des comportements efficaces de management peuvent tre enseigns Reconnaissance par les praticiens des entreprises Fait tat des problme basiques dans toute organisation
9
Limite de lcole classique Plus appropri au pass quau prsent, un environnement stable et prvisible Les lignes dautorit aujourdhui sont floues pb de lunit de commandement Quels sont les principes qui prvalent sur les autres ?
10
Les relations humaines les enqutes d'Hawthorne

les changements de comportement positifs observs : sentiment de considration de l'institution aux opratrices. Dcouverte de normes informelles dans le travail, importance de la dynamique de groupe sur les comportements individuels. conclusion :
interdpendance des facteurs techniques et humains dans les organisations complexit des besoins humains expression de solidarit tisse dans un ensemble de rseau informel 11
contributions des thories comportementales

(cole relations humaines)
Complment de lcole classique insistant sur les besoins sociaux des R.H. Importance du style de management Rvolutionne la formation des managers Se concentre sur les comptences orientes personne vs orientes tche technique Processus de groupe, rcompense et dynamique de groupe
12
Limites des thories comportementales

(cole relations humaines)
Les managers rsistent aux suggestions de cette cole, car ils admettent difficilement quils ont besoin daide pour traiter avec les personnes Modles trop abstraits, trop compliqus Jargon employ par les thoriciens Recommandations faites par les thoriciens non homognes du fait de la complexit des comportements humains SCHEIN 1974
13
cole quantitative : recherche oprationnelle

management science
Technique mathmatique de modlisation, danalyse des problmes de management ; appele aussi recherche oprationnelle Application : planification et contrle budget, gestion des cash flows, planning de production, pgm de dveloppement R.H.
14
Approche systmique
15
Approche systme Conception de lorganisation comme un tout unifi et dirig dont les parties sont en interaction Sous-systme, synergie, ouvert vs ferm, frontire, flux, feedback
16
Approche cartsienne vs constructiviste

viter prcipitation, ne pas avoir de doute Division Ordonner du plus simple au plus compos Faire des revues gnrales
Pertinence : dfinition de lobjet fonction des intentions du modlisateur Globalisme : considrer lobjet par rapport son environnement Tlologie : comportement de lobjet Agrgativit : exclure lobjectivit, slectionner des agrgats pertinents
17
Approche analytique vs synthtique Linarit, simplification Prvisibilit Analyse par dcomposition limination des contradictions Objectivit Savoir comment Pense en rseau, interactivit Multidimensionnalit Complexit, scnarios, configurations, Gestion des contradictions, matrise incomplte, droit lerreur Subjectivit Savoir pourquoi
18
Organisation et systme
Input : importation dnergie Transformation : through put, travail Rsultat : output : produit, service Vie cyclique, cycle dvnements Entropie ngative, survie par le stock dnergie Rtroaction : linformation permet au systme de corriger les dviations Homostasie : quilibre dynamique entre entre et sortie dnergie quifinalit : les organisations diffrentes peuvent atteindre le mme tat avec des conditions initiales et des chemins diffrents
19
Complexit
On appelle complexe un phnomne que lon narrive pas comprendre et matriser dans sa totalit Le compliqu se rduit, le complexe se modlise Perception inacheve et incomplte Le tout nest pas la somme des parties 3 niveaux dinteraction : causalit linaire, rtro-action (feed-back), rcursivit Le complexe est une conjonction dordre et de dsordre Incertitude et indcidabilit Les logiques diffrentes coexistent de faon dialogique
20
Dfinition du systme Un systme est quelque chose Qui poursuit des finalits Dans un environnement actif et volutif En exerant une activit En sorganisant Et en voluant sans perdre son identit
21
Approche contingente
22
Approche contingente Interdpendance des facteurs des situations managriales
23
Les facteurs de contingence

ge taille
Systme technique
Structure
Environnement de march
Environnement culturel
24
Introduction
Nathalie Gardes
Organiser et grer une entreprise

Etre capable de dceler les failles ou les problmes organisationnels (diagnostics)
Apports des solutions appropris Ltude des thories en organisation, des structures, des fonctions, de la direction et des stratgies sont des pralables indispensables
Quelques dfinitions
Organiser: concevoir et mettre en place :
Des structures Des mthodes et procdures
Grer: maintenir en tat un systme Diriger: faire les grands choix stratgiques et organisationnels
Chapitre I Thories de lorganisation

Trois coles de pense
Les classiques: Taylor, Fayol, Weber Les behavioristes: Mayo, Maslow, Mc Gregor.. Les modernes
Une proccupation: comment amliorer la productivit dans lorganisation
1 Les classiques
Les fondements de la pense classique:
Approche empirique et normative
Hypothses implicites
Principes dorganisation
1 Les classiques
Hypothses
Postulat mcaniste Postulat rationaliste
Lindividu recherche la scurit et rpugne aux responsabilits Il est naturellement paresseux et fraudeur Il nest motiv que par le salaire
1 Les classiques
Principes
Lorganisation hirarchique
Principe dexception
Unicit du commandement Principe de spcialisation
1 Les classiques
1.1 Taylor: le management scientifique de lentreprise
Hypothses de lost
Lhomme naime pas le travail Motivation salariale
1 Les classiques
1.1Taylor le management scientifique de lentreprise
Principes
La spcialisation amliore le rendement Parcellisation: Analyse scientifique des temps, gestes, pauses dans le but de rationaliser les mouvements Sparation des tches de conception et dexcution Lindividualisation
1 Les classiques
1.1Taylor le management scientifique de lentreprise
Une mise en application: le fordisme

Dveloppement du travail la chaine Application sociale: ouvriers ford sont les mieux pays
1 Les classiques
1.2 Fayol: principes dadministration dune entreprise Six fonctions dans lentreprise
Fonction technique de production Fonction commerciale Fonction financire Fonction de scurit Fonction comptable Fonction administrative
1 Les classiques
1.2 Fayol principes dadministration dune entreprise
cinq tches importante du dirigeant

Prvoir Organiser Commander Coordonner contrler
Les classiques
2- Fayol principes dadministration dune entreprise
14 principes dadministration
Division du travail Autorit responsabilit Discipline Unit de commandement Unit de direction Recherche de lintrt gnral rmunration
1Les classiques
1.2 Fayol principes dadministration dune entreprise
14 principes dadministration (suite)

Dcentralisation Hirarchie Ordre Equit Stabilit du personnel Initiative Union du personnel
1 Les classiques
1.3 Weber: les structures dautorit
Rflexion sur le pouvoir

Le pouvoir repose sur des croyances Le monde social fonctionne encore comme un monde profondment religieux
1 Les classiques
1.3 Weber: les structures dautorit
Trois systmes dautorit

Lautorit charismatique:
Assurance Confiance en soi Savoir communication
Lautorit statutaire Lautorit bureaucratique
1 Les classiques
conclusion
Dshumanisation du travail
Absentisme Conflits sociaux
2 Les comportementalistes: lcole des relations humaines

Liens entre moral et productivit
Motivation psychologique Importance de la dynamique de groupe
2 Les comportementalistes
2.1 Mayo: la sociologie du travail
Remet en cause le taylorisme Dmontre limportance des facteurs psychologiques dans la motivation Dmontre limportance de la dynamique de groupe
Taylor
Contrle Science Division du travail Salaire aux pices Sanction discipline One best way OST
Mayo
Motivation Conditions de travail Dimension psychologique tre social Management participatif Communication Ecole des relations humaines
2.2 Lewin: linfluence sociale
Fondateur du concept de dynamique de la personne Fondateur du concept de dynamique de groupe
2 Les comportementalistes 2.2 Lewin: linfluence sociale

Typologie des styles de leadership
Style
Leader
Autocratique
Donne des ordres
Dmocratique
Suggre encourage
Laisser faire
Apporte ses connaissances mais laisse faire Rsultats Raction agressive du groupe, rbellion ou apathie Ractions chaleureuses, amicales, participation, autonomie, indpendance, production quantitaive moins importance que dans le style autoritaire mais meilleure qualit Ne russit ni dans lexcution du travail ni dans la satisfaction au travail
Diffrences essentielles entre cole classique et cole des relations humaines

Ecole classique
Dcision Unit de base de lorganisation Structure Force dintgration Autorit Reprsentant de lautorit Contrle extrieur Fonction du suprieur Attention vav du travail Formelle individu Groupe Informelle confiance Agent de contrle intra et inter groupe Responsabilit Centralise dcentralise
Ecole des relations humaines
2.2 Maslow et Mc Gregor: thorie des besoins Pyramide des besoins de Maslow
5 besoin daccomplissement de soi 4 besoin destime et de reconnaissance 3 besoin dappartenance et daffection 2 besoin de scurit et de protection 1 besoins physiologiques primaires
2.2 Maslow et Mc Gregor: thorie des besoins
Thorie X
Lhomme prouve une aversion naturelle pour le travail La direction doit contraindre contrler menacer Lhomme prfre tre diriger et viter les responsabilits Le style de direction doit tre autoritaire et centralise Proche du taylorisme
Thorie Y
Le travail peut tre une source de satisfaction Direction par objectifs Pour obtenir participation et adhsion il faut satisfaire les besoins de type 3 4 5 Les hommes sont capables de crativits Les potentialits humaines ne sont pas utilises Proche de la thorie de RH
Les facteurs dinsatisfaction (hygine):

Environnement du travail Salaires et conditions matrielles
Les facteurs de satisfaction (motivation

Contenu du travail
conclusion Lamlioration des relations humaine est une condition non suffisante pas mme ncessaire laugmentation de la productivit
3 Les modernes
Lcole noclassique Les thories des systmes et de la dcision Lcole sociotechnique Le no taylorisme La pense japonaise
3 Les modernes
3.1 Lcole noclassique: Sloan
4 principes Divisions autonomes et juges d'aprs la rentabilit du capital investi. Certaines fonctions et certains contrles doivent tre centraliss La Direction Gnrale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de politique gnrale.
L'organigramme doit permettre de reprsenter dune manire consultative chaque division
3 Les modernes
3.1 Lcole noclassique: Drucker Thoricien de la direction par objectif
Mise en oeuvre
Dtermination des objectifs Fixation des objectifs individuels Actions mettre en uvre Contrle des rsultats Lancement des actions correctives valuation des performances
avantages
Dcisions adquates Meilleure motivation information plus complte Plus grande responsabilit Amlioration du travail en groupe Dveloppement de linitiative valuation plus juste des performances
3 Les modernes
3.1 Lcole noclassique: Glinier
La direction doit dfinir la politique gnrale de lentreprise Il prne la dlgation des pouvoirs Lefficacit de la structure dpend de sa clart et de la minimisation des niveaux dautorit
3 Les modernes
3.2 Les thories des systmes et de la dcision: Bertalanffy Ltude des lments dun corps pris isolment est insuffisante. Ncessit dtudes des interdpendances des sous parties pour expliquer le fonctionnement dun ensemble
3 Les modernes
Approche analytique
Isole: se concentre sur les lments Considre la nature des interactions Sappuie sur la prcision des dtails Indpendance de la dure: rversibilit La validation des faits se ralise par la preuve exprimentale dans le cadre dune thorie Modles prcis et dtaills mais peu utilisables
Approche systmique
Relie: se concentre sur les interactions entre les lments Considre les effets des interactions Sappuie sur la perception globale Modifie les groupes de variables simultanment Intgre la dure et lirrversibilit La validation des faits se ralise par comparaison du fonctionnement du modle avec la ralit
3 Les modernes
Approche analytique
Modles prcis et dtaills mais peu utilisables
Approches efficace lorsque les interactions sont linaires et faibles Conduit un enseignement par discipline Conduit une action programme dans son dtail Connaissance des dtails buts mals dfinis
Approche systmique
Modles insuffisament rigoureux pour servir de base aux connaissances, mais utilisable dans la dcision et laction Approche efficace lorsque les interaction sont nonlinaires et fortes Conduit un enseignement pluridisciplinaire Conduit une action par objectifs Conniassance des buts dtails flous
3 Les modernes
3.2 Les thories des systmes et de la dcision: Simon
Trois raisons rendent impossible latteinte dun optimum:

Lincertitude et linformation imparfaite Les limites des capacits cognitives des individus Les situations dinterdpendance
3 Les modernes
3.2 Les thories des systmes et de la dcision: Simon Rationalit substantielle et rationalit procdurale
Lindividu pour choisir et dcider construit un modle simplifi de la ralit RS: les conditions du choix sont fixes, la dcision procde de lapplication dun critre dvaluation donn RP : les conditions du choix ne sont pas donnes mais font lobjet dune recherche
3 Les modernes
3.2 Les thories des systmes et de la dcision: Cyert et March Thorie du comportement de la firme 4 concepts:
Rsolution des conflits limination de lincertitude Recherche de la problmatique Lapprentissage
Les dcisions prises par un agent affectent directement la satisfaction dautres agents
3.2 Les thories des systmes et de la dcision: la thorie des jeux
Management des organisations et stratgies
Confronts des situations conflictuelles choix entre coopration ou individualisme
Dossier 2 : Une approche thorique des organisations

Ce dossier ne prtend pas exposer de manire exhaustive lensemble des thories qui ont rflchi les problmatiques globales ou spcifiques propres la vie des organisations. A limage des sciences de gestion qui se nourrissent de multiples disciplines (la microconomie, la sociologie, la psychosociologie,), lapproche thorique des organisations est au carrefour de plusieurs champs disciplinaires, ce qui en explique le contenu extrmement dense. Ce dossier nexposera que de manire synthtique (et donc incomplte) les principales approches qui sont ncessaires pour bien comprendre les diffrents niveaux de lecture de la vie organisationnelle. Au del de lexercice de synthse, lextrme densit et diversit de ces diffrentes approches rend galement trs prilleux toute forme de rflexion structure qui tendrait faire cohabiter de manire cohrente lensemble de ces rflexions thoriques. Que ce soit dans le combat des ides ou dans la volont de faire voluer et de complter des schmas de pense, ces diffrents champs thoriques se sont mutuellement influencs. Notre prisme de lecture se dclinera selon la logique suivante :
3 Les modernes
Les approches mcanistes et psychosociologiques
Les approches cognitives
Les approches par
Hypothses:
Approche thorique des organisations

Les approches conomiques Les approches sociologiques
les contingences
Les approches culturelles
Approche thorique des organisations : une approche plurielle
G. Lcrivain - Des ressources en management des organisations et en marketing : Managmarket.com
Expression dune rflexion marque par plusieurs contextes ambiants (historique, conomique, sociologique, technologique,), ces thories et ces mcanismes de pense ont nourri lavnement et lvolution de nouvelles mthodes de management et de nouveaux modes de pilotage stratgiques de lorganisation. Rque : par mtonymie, lorganisation sera le plus souvent approche en tant quunit conomique marchande (entreprise)
.I. Les approches mcanistes et psychosociologiques des organisations 1.1 Lapproche classique des organisations : une vision mcaniste et scientifique de lorganisation du travail- Taylor, Ford, Fayol, Weber 1.2 Le mouvement des relations humaines Mayo, Maslow, Herzberg, Mac Gregor, Argyris 1.3 Lanalyse du commandement et du leadership dans lorganisation- Lewin, Likert .II. Les thories de la contingence organisationnelle 2.1 Les interactions structure-environnements : Burns et stalker, Lawrence et Lorsch 2.2 Les interactions technologie-structure : Joan Woodward 2.3 Les interactions systme technique-systme social : lcole socio-technique 2.4 Les interactions stratgie-structure : Chandler 2.5 Les interactions culture-structure : culture dentreprise et dimension interculturelle La synthse de Mintzberg .III. Lapproche des organisations par les praticiens : Sloan, Drucker, Glinier .IV. Les approches sociologiques de lorganisation 4.1 Lorganisation comme un construit social : Crozier- Frieberg 4.2 La rgulation sociale : J.D Reynaud 4.3 Le rle des acteurs dans le processus dinnovation la thorie de la traduction de Calon et Latour 4.4 Les logiques daction de Ph. Bernoux 4.5 Lorganisation comme coalition dacteurs : approche behavioriste et lcole des conventions .V. Les approches conomiques de lorganisation 5.1 Lapproche par deux conomistes classiques : A. Smith et D. Ricardo 5.2 Lapproche de lentreprise par la nouvelle conomie : la thorie des jeux- la rationalit limite dH. Simon-lconomie de linformation- lconomie contractuelle (Coase-Williamson-la thorie des droits de proprit-la thorie de lagence-la thorie des parties prenantes). 5.3 Lapproche managriale de lentreprise : Berle, Means, Galbraith
.I. Les approches mcanistes et psychosociologiques des organisations 1.1 Lapproche classique des organisations : une vision mcaniste et scientifique de lorganisation du travail Les premires grandes rflexions concernant les organisations se dveloppent au dbut du XX me sicle avec lacclration de lindustrialisation et lapparition de la grande entreprise dans laquelle le capital (dtenu par les propritaires) et le pouvoir ( entre les mains des dirigeants) sont dissocis. Ces rflexions correspondent une approche empirique, o par observation, des industriels, des ingnieurs (Taylor, Fayol), vont analyser de manire normative lorganisation et en rationaliser le fonctionnement. Les prceptes proposs seront la formalisation dides dj dveloppes par les conomistes classiques au dbut du XIX me sicle et en particulier par Adam Smith (la division du travail) et David Ricardo (la spcialisation des tches). Leurs postulats : Il existe un modle idal dorganisation dont lefficacit repose sur une division (parcellisation) des tches ( le travail en miettes de Friedmann) quil convient dorganiser, dautant que lindividu au travail ne rpond qu des tches dexcution et quil ne peut faire preuve dinitiative cette organisation verra son fonctionnement rgul et coordonn par la hirarchie ...
Frederick Windsor Taylor (1856-1915)
LOrganisation
Scientifique
du
Travail
Ancien ingnieur, il dveloppe une conception mcaniste de lorganisation du travail : Une division verticale du travail : distinguant les concepteurs et les excutants. Une division horizontale du travail : les tches sont spcialises et le travail parcellis pour aboutir un one best way au niveau des processus du travail. Un travail contrl : par la mise en place de contrematres . Un salaire au rendement : pour motiver le salari et garantir une productivit de dbit.
.VI. Les approches cognitives de lorganisation 6.1 Cyert et March : la mmoire organisationnelle 6.2 Argyris , Schn et Nonaka : apprentissage organisationnel 6.3 Lcole volutionniste 6.4 Hamel et Prahalad : les comptences clefs comme source de comptitivit stratgique
Henri Ford (1863-1947) Le travail la chane et la standardisation de la production

Industriel, il a introduit le principe du travail la chane et a appliqu les principes dune organisation scientifique du travail dicts par Taylor. Cette approche va dvelopper encore davantage la dimension mcaniste des mthodes de travail pour lesquelles le salari napparat comme ntant que le simple prolongement de la machine.
Henri Ford considrait ses salaris comme ses premiers clients potentiels et en doublant les salaires par linstauration dune rmunration de cinq dollars par jour, il plaa en adquation son modle de production avec lavnement de la consommation de masse.
optimales quil convient de comparer la ralit; la bureaucratie correspondra ainsi pour lui un idal type en matire organisationnelle. Son approche sarticule autour de lanalyse de lautorit dans lorganisation et de sa lgitimit (autorit reconnue et accepte par chaque acteur de lorganisation). Selon Weber, on distingue trois formes dautorit : - Lautorit charismatique : Weber est le premier thoricien utiliser le terme charisme en le considrant comme les qualits naturelles qui permet un individu de disposer dune ascendance sur les autres. La prennit de lexpression de cette forme dautorit est dpendante de la reconnaissance des qualits du leader par le groupe. - Lautorit traditionnelle : qui se transmet par usage (par exemple, autorit lgue de pre en fils dans une entreprise familiale).
Henri Fayol (1841-1925)
Ladministration industrielle de lorganisation

Ingnieur franais, Directeur dune socit minire, il est lun des premiers thoriser des modes dadministration dune entreprise en analysant en particulier la nature et la fonction de direction. Dans un ouvrage Administration industrielle et gnrale (1916), il prsente les cinq principes universels sur lesquels doivent reposer ladministration et le fonctionnement dune organisation : Prvoir et planifier Organiser lallocation des ressources Commander Coordonner Contrler
- Lautorit rationnelle ou lgale : qui se rattache non pas la personne mais la fonction : elle est dtermine par la rgle et par une logique de fonctionnement (lautorit incarne la direction et les membres de lorganisation sont des fonctionnaires cest dire quils remplissent une fonction dtermine par lautorit). Ce modle dautorit est le plus galitaire pour Weber; il permet une administration de masse o chaque acteur se situe en terme de hirarchie, de fonctions, de comptences et voit son travail contrl. Lcole classique a dvelopp un systme de pense en cohrence avec la morphologie conomique et industrielle de lpoque. Cependant cette approche comportait certaines limites : Une approche normative la recherche des principes dun modle idal et universel dorganisation. Lignorance des besoins secondaires des individus (au sens de Maslow) et des interactions entre individus. Lignorance des interactions et des interrelations entre lorganisation et son environnement.
Ce management administratif va saccompagner dun guide gnral de ladministration des salaris, avec en particulier : Lunit de commandement pour chaque salari Lunit de direction pour lorganisation La division du travail Une organisation permettant the right man at the right place La responsabilisation et linitiative
Progressivement, la prise en compte du facteur humain et la ncessit dune humanisation des relations de travail vont sexprimer, en particulier sous limpulsion du courant des relations humaines.
Ladministration de lentreprise se pilotera autour dune organisation au service dune planification stratgique. Dans un souci defficacit, la chane de production doit respecter un principe essentiel : lunit de commandement : un seul chef pour chaque employ. Fayol a modernis les pratiques de management de lpoque en introduisant une dmarche managriale qui compltera la culture industrielle des dirigeants (qui sont issus pour la plupart de grandes coles dingnieurs) et la dimension technique de lOrganisation Scientifique du Travail de Taylor.
1.2 Le mouvement des relations humaines
Elton Mayo (1880-1949) :
la prise en compte des conditions de travail
Max Weber (1864-1920)
Ladministration bureaucratique
Sociologue allemand, professeur dconomie politique, il approche la notion dorganisation et plus prcisment lentreprise partir des sciences humaines et sociales ( Ethique protestante et lesprit du capitalisme-1905 Economie et socit -1922 ); Il va en particulier analyser les interactions individus-autorit en cherchant dpasser la simple vision mcaniste de lorganisation. Il va ainsi dfinir des idaux type cest dire des situations et constructions
Professeur de psychologie industrielle, il ralise diffrentes recherches sur les comportements du salari son poste de travail. Son tude la plus connue est celle quil ralise de 1927 1932 au sein des ateliers Hawthorne de la Western Electric Company Chicago. Aprs avoir pens que laugmentation de la productivit des salaris rsultait de lamlioration des conditions dclairage du poste de travail, cette socit constate que dautres facteurs expliquent lamlioration du rendement de ces salaris. Cest alors que lentreprise fait appel des chercheurs dHarvard et en particulier Elton Mayo. Ce dernier modifia les conditions de travail de six ouvriers dans un atelier (temps de repos, horaires de travail, amnagement du poste de travail,) pour en constater les effets. Cette dmarche fut accompagne dune campagne dentretiens mene auprs des 1600 salaris de lusine qui rvla que non seulement lorganisation G. Lcrivain - Des ressources en management des organisations et en marketing : Managmarket.com
tait constitue dun niveau formel, pilot par le bureau des mthodes, mais aussi dun systme informel qui conditionne les comportements au travail : les sentiments et les interrelations entre les individus. Cette dmarche quasi anthropologique rvla leffet Hawthorne savoir une corrlation positive entre la prise en compte des facteurs psychologiques lis aux conditions de travail et la productivit. Cependant, alors que des salaris de lentreprise ne faisaient lobjet daucun changement de leur condition de travail, leur productivit augmenta malgr tout. Leffet Hawthorne dmontra ainsi que le seul fait dexprimer de lintrt aux conditions de travail influenait positivement la productivit. Lapport essentiel de Mayo fut de formaliser une rupture avec lapproche mcaniste et scientifique du travail en intgrant en particulier la dimension des relations interpersonnelles.
Douglas Mac Gregor (1906-1964)
La mise en phase des besoins individuels et organisationnels

Professeur de psychologie industrielle, Mac Gregor, dans un ouvrage de rfrence ( La dimension humaine de lentreprise-1960 ) propose un nouveau style de management des hommes en opposant en particulier deux conceptions de lhomme au travail : La thorie X : qui correspond lidologie et aux pratiques dominantes de lpoque : . Lindividu a une aversion inne pour le travail . Il convient alors de le commander, contrler son travail et mettre en place des mesures coercitives . ..dautant que lindividu recherche avant tout la scurit et fuit les responsabilits; il prfre tre dirig. La thorie Y : qui place en adquation les besoins individuels et organisationnels : . Lindividu au travail peut sauto contrler et se fixer ses propres objectifs . Il recherche laccomplissement en prenant des responsabilits . Le salari dispose dun capital dimagination et de crativit . Il existe un stock de savoirs chez le salari et ce stock nest pas ou peu utilis.
La thorie des besoins et des motivations Maslow (1908-1970) Les besoins secondaires des salaris
Psychologue, il centre son analyse sur la question de la motivation au travail ( Motivation personality 1934) et il propose en particulier sa fameuse pyramide des besoins en distinguant les besoins primaires des besoins secondaires : les motivations de lindividu, en particulier au travail, sont conditionnes par la recherche de la satisfaction de besoins.
Il hirarchise ces besoins en expliquent en particulier que les salaris nont conscience de lexistence dun niveau de besoin secondaire que si les besoins de niveau infrieur ont t satisfaits.
Frederick Herzberg (1923-2000) Lenrichissement des tches
Besoins daccomplissement Besoins secondaires Besoins destime
Besoins dappartenance
Besoins de scurit Besoins primaires Besoins physiologiques
Des thoriciens comme Alderfer critiquent cette hirarchisation (plusieurs besoins peuvent sexprimer simultanment, par exemple).
Psychologue clinicien amricain, puis professeur de management, Herzberg publie en 1959 son ouvrage de rfrence Le travail et la nature de lhomme qui analyse en particulier la motivation des individus au travail. Il dmontre que les facteurs qui conduisent la satisfaction et la motivation au travail ne sont pas de mme nature que ceux qui conduisent linsatisfaction. Sa thorie bifactorielle dmontre dune part que les facteurs de satisfaction sont lis la ralisation de besoins secondaires tels que la reconnaissance, laccomplissement, la prise de responsabilit,alors que les critres dinsatisfaction ( les facteurs dhygine ) relvent davantage du macro social cest dire de la politique sociale de lorganisation et de ses modes dexpression (la nature et les formes de relations avec la hirarchie, les conditions de travail, le salaire,). Ainsi, la motivation au travail nest pas conditionne par llimination des facteurs dinsatisfaction. En conclusion, il caractrisera la notion denrichissement des tches.
Chris Argyris : Lindividu et ses savoirs au centre de lorganisation
Rensis Likert (1903-1981)
Le management participatif
N en 1923, Chris Argyris est professeur de management Harvard. Il place lindividu au centre de lefficacit organisationnelle : il faut satisfaire le besoin daccomplissement personnel en faisant participer le salari au processus de dcision et la conception du travail. En ce sens, les managers doivent dvelopper un management participatif ( Personality and organization 1957). Accompagner laccomplissement personnel des salaris est un acte qui sert la dynamique organisationnelle : lefficacit des organisations reposent sur leur facult intgrer le changement et lapprentissage organisationnels pour transformer la structure en organisation apprenante (1992). Pour ce faire, les salaris doivent non seulement pouvoir rsoudre des problmes classiques dont les capacits de rsolution relvent de lapprentissage ( apprentissage en simple boucle par lequel le salari corrige lerreur ou solutionne le problme en utilisant une rgle) mais au del il lui faut pouvoir dpasser les rgles et routines pour faire face des problmes complexes ncessitant un apprentissage en double boucle . Cette dernire forme dapprentissage modifie les rgles et les usages ( les routines ) et permet tout la fois lindividu et lorganisation dapprendre . Ce mode dapprentissage doit tre accompagn de cadres qui permettent lchange, la diffusion et la fertilisation des savoirs.
Professeur de psychologie industrielle lUniversit du Michigan aux Etats-Unis, Likert, dans le prolongement de Mayo et Lewin, va mener des recherches sur les comportements au travail et en particulier tudier lincidence des modes hirarchiques relationnels de lorganisation sur les performances de lentreprise ( le gouvernement participatif de lentreprise - 1961). A partir denqutes menes dans des grandes compagnies dassurance, il va mettre en vidence limportance de la satisfaction du besoin daccomplissement et destime. En ce sens, le style de management est essentiel. Il distinguera : - le style autoritaire : forte centralisation et modes de fonctionnement par la rgle et le contrle - le style consultatif : qui facilite le travail en quipe, les relations interpersonnelles mais la participation la prise de dcision est limite - le style participatif : o lindividu et le groupe participent la prise de dcision, la dfinition des objectifs Le style participatif apparat comme tant le plus efficace.
1.3 Lanalyse du commandement et du leadership dans lorganisation
Kurt Lewin (1890-1947) La dynamique de groupe et le commandement
N en Allemagne, ce docteur en philosophie va mener des recherches en psychologie lUniversit de Berlin avant dmigrer aux Etats-Unis Ses travaux sont essentiellement consacrs lanalyse des phnomnes sociaux au sein de groupes humains restreints ( A dynamic theory of personality - 1935). Il sintressera en particulier aux modes dexpression de lautorit, du leadership et de leur interaction avec la dynamique de groupe (expression que lon doit Lewin). A partir de recherches ralises sur des groupes denfants chargs de fabriquer des masques, il va tester trois modes de commandement diffrents : un leader autoritaire qui dirige les travaux par ordre un leader dmocratique qui met des suggestions, encourage les enfants et participe la vie de groupe un leader laissez-faire qui ne participe quau strict minimum aux activits et qui ne lie aucune relation affective avec le groupe
En termes de rsultats, cest le style dmocratique qui est le plus performant mais il soulignera limportance dune dynamique de groupe reposant sur le dialogue, la confiance et la responsabilisation.
.II. Les thories contingentes des organisations Ces thories vont remettre en cause les principes universels des thories organisationnelles traditionnelles et la prescription dun one best way : ils nexistent pas de structures optimales , idales mais des configurations organisationnelles qui sadaptent en fonction des influences de leurs diffrents environnements. Diffrents travaux, mens sur la priode 1960-1980, vont caractriser des contextes et facteurs (facteurs de contingence) qui influencent, voire qui dterminent les choix organisationnels. 2.1 Les interactions structure-environnements : lapproche contingente Burns et Stalker : de lorganisation mcanique la structure organique A partir de 1963, ils mnent des recherches afin danalyser limpact de lenvironnement sur le fonctionnement de vingt entreprises en Grande Bretagne. Ils vont ainsi dmontrer ( The management of innovation - 1966) que la structure dune organisation dpend des degrs de complexit et de stabilit de ses environnements directs ; en fonction, ils distinguent : la structure mcaniste, adapte aux environnements stables et qui se caractrisent en particulier par une standardisation des procdures, une centralisation du systme de dcision autour dune hirarchie . Cette forme dorganisation correspond la structure bureaucratique de Max Weber. la structure organique, adapte aux environnements plus turbulents aux volutions incertaines. Cette structure organisationnelle flexible et adaptative sappuie sur une faible spcialisation et standardisation du travail. Le processus de dcision y est dcentralis et les modes de coordination seffectuent le plus souvent par ajustements mutuels. 2.2 Les interactions technologie-structure : Joan Woodward (1916-1971) Professeur de sociologie industrielle au Collge Imperial de Sciences et Technologie lUniversit de Londres. A partir dune recherche dveloppe sur 100 firmes industrielles implantes dans lEssex, elle tudiera le degr de relation entre les performances des entreprises et leur mise en pratique des principes traditionnelles dorganisation scientifique du travail. Les rsultats de cette tude dmontrent labsence de relation significative entre lapplication de ces principes et les rsultats de lentreprise. Au del, des firmes aux configurations structurelles trs diffrentes atteignaient de bons niveaux de performance ( Industrial organization theory and pratice - 1965) et donc que lorganisation idale et un one best way management nexistaient pas. Elle analysa ensuite ces entreprises en les distinguant partir de leur systme de production. Elle observe que les facteurs explicatifs de lanatomie organisationnelle relvent des diffrences technologiques et non pas de la branche industrielle, de la taille ou de lhistoire de lentreprise. Ainsi, elle distingua : La production unitaire ou de petite sries : o la ligne hirarchique est trs rduite et la modes de communication sont informels. Dans ce mode de production la commande , cest la fonction marketing qui sera mise en avant. La production de masse : entreprise de type fordiste avec une structure hirarchise et un travail contrl. La logique de productivit de dbit de ce type de structure place la fonction production comme la dimension centrale de lorganisation. La production en continue : ce sont des entreprises qui exploitent une diversit de comptences et dexpertise pour des activits effectues le plus souvent dans des centres polyvalents. Cette forme de production sexcute dsormais avec des organisations transversales et un fonctionnement par projet et processus.
Lorganisation va adapter ses modes structurels en fonction du degr de stabilit de son environnement. La structure volue donc et cette dynamique structurelle caractrise la capacit de lorganisation sadapter aux mutations de ses environnements.
Le systme de production ou technique apparat pour Woodward comme la contingence premire de lorganisation. Elle fut une des premires remettre en cause luniversalisme classique en rejetant lide de lexistence dun mode idal dorganisation.
2.13 Les interactions systme technique-systme social : E.L Trist Lawrence et Lorsch : la contingence structurelle et la dynamique organisationnelle ( adapter les structures de lentreprise -1967)
F.E Emery
Lawrence Lorsch Professeurs dorganisation lUniversit dHarvard, ils vont analyser dix firmes issues de secteurs dactivit diffrents. En distinguant les diffrentes formes de pressions environnementales (technologique, commercial, concurrentiel,), ils dmontrent que : lentreprise diffrencie dautant ses modes de fonctionnement en son sein que le degr dinstabilit de lenvironnement est important. Lorganisation peut tre alors segmente en sous-systmes fonctionnant de manire autonome. Ds lors quune entreprise diffrencie ses modes de fonctionnement, il convient alors de prvoir des mcanismes dintgration cest dire des procdures qui coordonnent laction.
Psychosociologues, fondateurs du Tavistock Institut of Human Relations, structure cre en 1946 Londres pour rflchir des modes doptimisation des organisa&tions du travail tant sur le plan social que technique et analyser le fonctionnement de groupes restreints de personnes. Une de leurs tudes la plus clbre fut lanalyse des modes dorganisation et les comportements au travail dans des compagnies minires de charbon en Angleterre. Dimportants conflits opposaient les employeurs et les salaris lors de la mise en place de nouvelles machines pour augmenter la productivit ; paradoxalement, lintroduction de ces nouvelles machines saccompagnait dune diminution de la production. Ces deux chercheurs vont alors distinguer une premire quipe, qui travaillera avec les nouvelles machines mais en prservant les mmes modes dorganisation tayloriens quauparavant et une seconde qui modifie son organisation en accompagnant la mise en place des nouvelles techniques par une plus grande autonomie et une responsabilisation qui amnent les salaris mieux matriser le processus global de production et travailler en quipe. Le systme tant rgul par un mode dobjectifs de production atteindre. Alors que les conflits et labsentisme taient importants dans la premire quipe, les conditions de productivit et lambiance de travail samliora grandement au sein de la seconde quipe. Ils remarqurent alors que ce sont avant tout les paramtres de fonctionnement du groupe de travail, les notions dquipe et dentraide qui exercent une influence dterminante sur les salaris. Pour une technologie donne, ils existent donc plusieurs modes de production possibles (et non pas une seule comme lavanaient Taylor et Ford) et lorganisation apparat comme un systme ouvert o cohabitent et interagissent un systme technique et un systme social; de multiples combinaisons entre ces systmes peuvent amener plusieurs modes dorganisation.
Lorganisation napparat donc plus comme un systme global et homogne. En fonction du degr de turbulence de ses environnements, tout ou partie des modes structurelles de lorganisation sadapte et volue (dynamique organisationnelle).
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2.14: Alfred D. Chandler (1918 La stratgie en tant que dterminant de la structure
de lentreprise (faonnant une culture de clan) dans laquelle ils voluent (avec souvent un emploi vie). Ainsi, la culture dentreprise peut devenir un guide, un outil de pilotage de lorganisation.
Professeur dhistoire du management lUniversit de Harvard, il analyse lhistoire des plus puissantes compagnies dassurance entre 1850 et 1920 et dmontre que chaque modification importante de la structure amenait les entreprises modifier leur structure. Il caractrise ainsi un cycle dactivit de lentreprise ( Stratgie et structure de lentreprise -1962) : -1er stade : la petite entreprise mono-activit qui est faiblement structure et qui appuie son dveloppement sur une logique de volume -2me stade : lentreprise crot, stend gographiquement amenant un renforcement de la fonction administrative pour coordonner le fonctionnement des diffrents sites. -3me stade : lentreprise largit ses activits au del de son activit de base en internant des fonctions qui taient gres jusque l par dautres socit. Cela lamne alors sorganiser par fonction. -4me stade : lentreprise diversifie ses activits et met en place une organisation divisionnelle ( la firme multi-divisionnelle). Chandler dmontre donc que les modes organisationnels dpendent en amont de la stratgie et que le manager se doit de dterminer les choix structurels qui renforcent lefficacit de la stratgie. 2.15 La culture comme dterminant des comportements organisationnels La culture dentreprise influence et contribue faonner les comportements organisationnels. Pour Louart et Sire (Universitaires, spcialistes de la GRH), la culture dentreprise dsigne lensemble des activits, des rgles de fonctionnement et des valeurs qui sont communs au groupe social que constitue lorganisation dans son ensemble . Selon Edgar Schein*, ( Culture organisationnelle et leadership ,..- 1985 ), la culture organisationnelle repose sur les artefacts (symboles, comportements, rites, histoire de lorganisation), les valeurs et les croyances qui sexpriment dans lorganisation. Linternationalisation des entreprises et la globalisation ont quant eux amenes une rflexion reposant sur une approche interculturelle et sur ses contingences vis vis des pratiques organisationnelles et managriales. Professeur lInstitut dEtudes Politiques de Paris, fondateur du Laboratoire de Sociologie du Changement va chercher dpasser
- En France, M.Thvenet ( la culture dentreprise -1993), va dfinir la culture dentreprise comme un ensemble de rfrences partages dans lorganisation, construite tout au long de son histoire en rponse aux problmes rencontrs dans lentreprise ; la culture est ce qui unifie lentreprise dans ses pratiques et qui la distingue des autres .
Sur un plan mthodologique, Maurice Thvenet propose des grilles danalyse pour guider les pratiques daudit culturel en intgrant en particulier dans sa dmarche la personnalit des fondateurs, lhistoire de lentreprise, de ses mtiers, de ses valeurs, de signes et symboles. Cette culture, une fois formalise, permet de dessiner le projet dentreprise sur lequel va sappuyer le dveloppement stratgique et conomique de lentreprise.
- Renaud Sainsaulieu,
la conception de lacteur stratge attir par le pouvoir que dessine Crozier, ( Lidentit au travail 1977 ). Selon Sainsaulieu, le sens de laction chez lacteur est plus complexe ; pour le dmontrer, il intgre la dimension culturelle du travail pour isoler des modles culturels qui dpendront des modalits dexprience du pouvoir : il parle d identit au travail cest dire de logiques dacteurs alimentes par les rapports sociaux et lexprience des relations au travail.
Lorganisation devient ainsi un lieu dapprentissage culturel et une institution qui intgre ( qui communalise ) Sainsaulieu agrge trois formes dapproches : . socio-technique : car il distingue les groupes partir des positions quils occupent dans lorganisation du travail . stratgique : en analysant les rapports de force et de pouvoir entre ces groupes . culturelle : en caractrisant les ciments identitaires qui dfinissent ces groupes. En fonction de cette dmarche, il caractrise ce quil appelle les mondes sociaux de lentreprise . Avec Franoise Piotet, il proposera galement un modle SIC (Structure-InteractionsCulture) pour expliquer le rle de la culture dans la construction du lien social. Lapproche interculturelle :
La culture interne de lentreprise comme dterminant de la structure : le courant de lexcellence : dans les annes 80, la culture dentreprise apparat comme une variable centrale de lorganisation, un facteur cl de succs. Dans leur modle des 7S, Peters et Waterman ( Le Prix de lexcellence -1982 ) lintgrent comme une des sept variables essentielles de lentreprise : Strategy, Structures, Systems, Style,Skills, Staff, Shared-value . Professeur LANDERSON SCHOOL dUCLA, William G. OUCHI, enseigne le management et lorganisation . A partir dune tude sur les pratiques managriales au Japon, W. Ouchi, propose une Thorie Z dans un ouvrage dit en 1981 La dimension humaine de lentreprise ( rfrence la thorie duale X/Y de Mac Gregor) : selon Ouchi, en apparaissant comme une communaut dhommes qui cooprent et fonctionnent partir de relations de confiance, lentreprise favorise lmergence dune culture de clan. Selon lui, la force des entreprises japonaises (telle quelle sexprimait dans les annes 80) sexplique par le fait que les salaris sont sensibles et attachs aux valeurs fondamentales G. Lcrivain - Des ressources en management des organisations et en marketing : Managmarket.com
Geert Hofstede, professeur danthropologie et de management international lUniversit de Limburg Maastricht aux Paysbas, tudie limpact des cultures nationales sur les comportements organisationnels en les identifiant comme des programmations de la mentalit collective .
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Il va ainsi dfinir une identit culturelle nationale en fonction de quatre dimensions universelles : . La distance hirarchique : cest dire le degr dingalit accept par les individus face au pouvoir et lautorit (forte Asie, Afrique, Europe mridionale- faible en Europe du nord-moyenne au Japon et Etats-Unis) . Le contrle de lincertitude : manire dont les individus abordent le risque (prise de risque ou vitement) et le temps (occidentaux grent le temps qui est considr comme un indicateur defficacit, voire comme un objectif alors quen Asie, par exemple, le temps est une variable qui se place aun service de lojectif et de lefficacit) . Lindividualisme : degr dindpendance et de libert que peuvent revendiquer les membres dune socit ( il caractrise notamment la forte corrlation entre le degr dindividualisme et la richesse du pays) . La masculinit/fminit : importance accorde aux valeurs de russite et de possession (valeurs masculines) et lenvironnement social ou lentraide (valeur fminine). Les pratiques organisationnelles et plus particulirement les styles de management seront influencs par ces variables culturelles. - Dautres chercheurs analyseront limpact de cette dimension interculturelle sur le fonctionnement de lorganisation. Ainsi Philippe dIribarne tudiera linfluence des spcificits culturelles locales sur les styles de management et la nature des rapports au travail : les systmes sociaux et culturels des pays, leurs traditions vont dterminer des formes dorganisation qui sont donc difficilement transposables et transfrables. Conclusion : la synthse de Mintzberg Dfinir et grer la structure revient pour Mintzberg prvoir les moyens utiliss pour diviser le travail en tches distinctes et en assurer la coordination : ainsi, en fonction de ses environnements, ses stratgies, sa mthode de management des hommes et des objectifs, le pouvoir sera plus ou moins centralis, les lignes hirarchiques plus ou moins nombreuses et courtes, la technostructure et le support logistique plus ou moins important. En fonction, Mintzberg distingue :
- la structure simple : de petite taille avec des rgles peu formalises - la bureaucratie mcaniste : une technostructure qui standardise les procdures de travail structure adapte des environnements stables et simples - la bureaucratie professionnelle : avec un fort pouvoir de comptence mais o lagent sidentifie plus sa fonction qu la structure (ex : mdecin dans un hpital) - la structure divisionnalise : forte rpartition des tches - ladhocratie : structure par projet intgrant des quipes de spcialistes adapte aux environnements turbulent et aux logiques stratgiques de chrono-comptitivit et dinnovation - lorganisation missionnaire : avec forte culture dentreprise et systme de valeurs - lorganisation politise ou arne politique : forts jeux de pouvoirs Cette typologie fut dresse par Mintzberg en prenant en compte et en analysant les diffrents mcanismes qui peuvent tre utiliss pour coordonner le travail :
- lajustement mutuel : la coordination seffectue par contacts directs - supervision directe : la coordination seffectue par la hirarchie - standardisation des tches : la coordination seffectue par un code de procdures - standardisation des rsultats : la coordination seffectue par le rsultat atteindre Lapproche par la contingence a mis fin au paradigme classique des organisations et a enrichie les enseignements de lcole des relations humaines. Dautres approches vont complter lanalyse des relations entre les modes organisationnels et lenvironnement en identifiant lentreprise en tant que systme ouvert sur des environnements. Base sur les travaux du biologiste L. VON Bertalanffy ( ), cette approche systme va chercher en particulier dcouper la complexit dune organisation pour la simplifier et procurer des outils daide la rsolution de problmes pratiques. Ltude des systmes ou cyberntique (Norbert Wiener) va, au niveau dune organisation, analyser globalement les interactions entre les lments qui la composent et les mcanismes de rtroaction et dautorgulation (en particulier, par les changes dinformation)
Professeur de management lUniversit Mac Gill de Montreal , Henri Mintzberg a notamment crit le management-voyage au centre des organisations 1990 et Structure et dynamique des organisations 1982 . Dans son ouvrage de rfrence Structure et dynamique des organisations , il prsente une approche globale de lorganisation qui est analyse en fonction des relations entre cinq de ses composantes et de leur poids respectif dans la structure : -Le centre oprationnel : units qui excutent les tches de production et de distribution - Le sommet stratgique : quipe dirigeante - La ligne hirarchique : qui relie le centre oprationnel et le sommet stratgique
Sommet stratgique Lignes
hirarchiques
Support Technostructure Liens hirarchiques logistique
-La technostructure : units qui planifient et organisent le travail - Le support logistique : units qui assurent des prestations non directement lies lactivit ( exemple : restauration dans lentreprise )
Lignes hirarchiques
Centre oprationnel
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.III. Lapproche des organisations par les praticiens
3.3 Octave Glinier (1916-2004) : la Direction Par Objectifs (DPO)
Cette approche fut dveloppe par diffrents praticiens (chefs dentreprise, consultants) et aborde avec pragmatisme lorganisation en proposant en particulier de nouvelles mthodes de gestion (Direction Par Objectifs, dcentralisation, divisionnalisation structurelle,...) .Les reprsentants les plus connus furent A.P Sloan, P.F. Drucker et O. Glinier. 3.1 A.P. Sloan (1875-1986)
Il a pass 45 ans la Gnral Motors (GM) dont 23 comme Directeur Gnral et 10 en tant que Prsident du Conseil dAdministration.
Sous sa direction, GM passa dun stade de constructeur automobiles de taille moyenne au rang dune des premires entreprises mondiales. En rupture avec le modle fordiste, qui lpoque appliquait les prceptes de lOST, Sloan va chercher dcentraliser lacte de dcision pour renforcer les prises dinitiative et de responsabilit. Ainsi, chaque dcision de lentreprise doit tre dfinie de manire autonome mais dans le mme temps, il convient de centraliser des fonctions transversales (finances, publicit,...) et la Direction Gnrale ne doit pas concentrer sa rflexion sur
Il fut Directeur Gnral de la CEGOS et il est considr comme un pionnier de la pense managriale en France. Il a notamment travaill sur la DPO. Au del de la dimension mthodologique de son approche des organisations, il fut prcurseur en invitant notamment les dirigeants lautodiscipline en particulier en matire de rmunration et en dveloppant une analyse sur le management thique (... Morale de lentreprise et destin de la nation 1965... Lthique des affaires : halte la drive 1991...). Il insistera galement sur le rle premier de linnovation en tant que Facteurs Clefs de Succs (FCS).
lexploitation des divisions mais dvelopper des approches de politique gnrale. Des mcanismes de coordination renforcent la cohrence globale de lactivit de lorganisation aids par une circulation automatise de linformation et par la mise en place de centres de profit.
3.2 P. Drucker
Le rle du manager
Universitaire et consultant en management auprs des plus grandes firmes internationales , P. Drucker est considr comme lun des pres des thories modernes en management. Il a notamment caractris les rles et limportance du manager dans la russite de lentreprise. Un dirigeant efficace doit : - fixer des objectifs - organiser le travail - motiver et impliquer - tablir des normes de performance - former les employs Il sera trs critique lgard des conglomrats et il conseillera aux entreprises de se centrer sur leur savoir-faire. Pour Drucker, la recherche du profit ne doit pas tre lobjectif de lentreprise mais le moyen de sa prennit. Il insistera galement sur lapproche clients et sur la fonction marketing en dveloppant toutefois une analyse globale et systmique dune organisation qui doit placer en cohrence stratgie-structure et activit
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.IV. Les approches sociologiques de lorganisation
Cette partie va dcliner diffrentes approches qui cherchent analyser les systmes de relations entre les acteurs voluant dans une organisation (la contingence culturelle, dveloppe la partie prcdente, peut galement enrichir cette approche). La sociologie des organisations se place dans le cadre dune logique daction : lindividu au travail nest pas exclusivement motiv par le gain (taylorisme) et il ne se comporte pas comme un acteur passif qui ne fait que ragir de simples stimuli (courant des relations humaines). Lindividu au travail est un tre libre, et mme si son environnement ne lui permet de dvelopper quune rationalit limite, il peut dcider . Il existe individuellement dans lorganisation, et ce titre, il dveloppe des stratgies comportementales individuelles 4.1 Lorganisation comme un construit social dynamique : Crozier et Friedberg
Pour passer du stade des jeux et stratgies individuelles des salaris au construit social et une action collective, lorganisation dveloppe sans cesse des rgles dont lexistence et les dimensions lui permettent de se rguler. Progressivement le groupe et laction collective se construisent en particulier partir de rgles qui vont se renouveler par changes, par ngociation et constituer une rgulation ( Thorie de la rgulation sociale-2003 ). Ces rgles vont permettrent lchange, la communication, ltablissement de contrats, lexistence de conflist dans un groupe social. 4.3 Les rles des acteurs et le processus dinnovation : la thorie de la traduction de M. Callon et B. Latour
B.Latour
M. Callon
Crozier
Friedberg
Crozier a cr dans les annes 60, le Centre de Sociologie des Organisations (CSO). Il analyse le phnomne de pouvoir dans les organisations ( Le phnomne bureaucratique -1964) et dmontre que les relations de pouvoir ne se limitent pas aux seuls rapports hirarchiques : tout salari cherche rcuprer des espaces ( sources dincertitude ) pour exercer une influence et dvelopper des stratgies. En 1977, il crit Lacteur et le systme en collaboration avec E.Friedberg ; dans cette ouvrage : - ils rejettent le modle bureaucratique qui ne repose que sur des relations de pouvoir empchant lorganisation dliminer ses dysfonctionnements et qui ignore linfluence des relations et des jeux stratgiques que peut dvelopper tout salari (lorganisation est un construit social ). - ils dmontrent que le salari ne subit pas passivement son environnement ; il se comporte comme un acteur stratgique dans lorganisation pour en tirer le meilleur parti. De fait le vritable pouvoir pour tout individu dans une organisation correspond sa capacit rduire les incertitudes de son environnement ( les zones dincertitude ). - au del des modes dexpression formels de lorganisation, les salaris tablissent entre eux des systmes de relations, le systme daction concret , qui leur permettent de rsoudre les problmes du quotidien. Ce systme de rgulation est donc un construit social.
Crateurs du Centre de Sociologie de lInnovation (CSI) lEcole Nationale Suprieure des Mines de Paris, ils vont analyser la dynamique organisationnelle en matire de capacit innover. A partir dun ensemble de recherches sur le terrain (en particulier celle relative lintroduction dune technique japonaise dlevage de coquilles pour rpondre la disparition progressive des coquilles StJacques dans la Baie de Saint Brieuc), ils vont dmontrer que les conditions de la cration et de la diffusion dinnovations et de connaissances dpassent les frontires organisationnelles directes et mobilisent toutes les catgories dacteurs humains et non humains. Ainsi, pour mobiliser lensemble de ces acteurs, il convient de dvelopper une srie de traductions cest dire de retranscrire lobjectif de laction par rapport aux proccupations directes de chaque acteur (les connaissances des chercheurs relatives aux coquilles St Jacques seront traduites en terme de survie conomique pour les pcheurs, en termes dimages pour les pouvoirs publics,) Ainsi mobiliss, les acteurs vont non seulement redfinir leurs rles mais galement les dpasser ( les pcheurs effectueront des observations et prlvements pour les chercheurs, par exemple). Emerge donc un nouveau rseau socio-technique permettant dinnover. 4.4 Les logiques daction de Ph . Bernoux Auteur en particulier de la sociologie des entreprises-1995 et sociologie du changement dans les entreprises et les organisations-2004 . Il analyse notamment le sens quun acteur donne son action : il nagit pas simplement en vue de la situation dans laquelle il volue mais il intgre galement le produit de son exprience au travail. Cette logique daction permet la construction de conventions, de normesmais peut galement donner lieu des conflits entre des acteurs, des groupes qui nont pas la mme exprience, qui ne partage pas la mme mmoire sociale ou un systme de reprsentations identiques. Dans son dernier ouvrage sociologie du changement dans les entreprises et les organisations , il analyse les changements que connaissent les organisations dont les facteurs explicatifs dpassent la simple influence de lvolution des techniques et des environnements conomiques. Les modes dexpression de linstitution (rgles, ides dominantes,) et surtout les acteurs de lentreprise travers leur coopration aux objectifs de lentreprise, leurs savoirs accumuls influencent directement la trajectoire de lorganisation. (voir son tmoignage sur : www.seuil.com/Vis_Video.asp?MID=210 4.5 Lorganisation comme une coalition dacteurs : lapproche behavioriste des organisations : une thorie comportementale des organisations
Donc le pouvoir peut ne pas se confondre avec la hirarchie et peut correspondre la matrise dune comptence (pouvoir dexpertise), la matrise dune source dinformation, la capacit communiquer, En fonction, ils distinguent quatre sources du pouvoir : - le pouvoir dexpertise - le pouvoir li la matrise de linformation et de la communication - le pouvoir provenant des rgles de lorganisation - le pouvoir provenant de la capacit matriser et grer les zones dincertitude procurant pouvoir et autonomie aux individus ( le pouvoir du marginal scant ).
4.2 La rgulation sociale : la thorie de la rgulation de J.D Reynaud Sociologue franais, J.D. Reynaud publie en 1989 Les rgles du jeu. Action collective et rgulation sociale , ouvrage dans lequel il analyse la construction de laction collective dans une organisation qui apparat comme un ensemble organis et o sexprime des jeux et des stratgies dacteur Cyert G. Lcrivain - Des ressources en management des organisations et en marketing : Managmarket.com March
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Dans le prolongement de la rflexion dHerbert Simon (processus de dcision en situation de rationalit limite), Cyert et March ( A behavioral theory of the firm 1963 ) vont caractriser la firme comme une entit compose de groupes aux intrts diffrents ; chaque groupe forme une coalition et lorganisation apparat comme une coalition interactive de groupes dindividus aux objectifs conflictuels. Les dcisions prises dans lorganisation sont le fruit de ngociations plus ou moins implicites entre ces groupes.
.V. Les approches conomiques de lorganisation 5.1 Les approches des conomistes classiques Les classiques et en particulier Adam Smith (1723-1790) furent les premiers rflchir sur la fonction de lentreprise dans la socit et notamment sur sa participation la construction dune socit idale. Adam Smith, philosophe cossais, vit lpoque de lhgmonie du capitalisme anglais; il emprunte la philosophie, la psychologie (il fut lauteur de la thorie des sentiments nouveaux ), aux sciences de la nature (il publia une histoire des thories en astronomie ) et lconomie pour crire son ouvrage de rfrence recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations (1776). Lindividu se comporte en homo oeconomicus qui ne recherche que la satisfaction de ses intrts personnels. Pour Adam Smith lagrgation dintrts personnels conduit la ralisation de lintrt gnral. Lindividu, comme le march, est conduit par une main invisible ( ltat de nature ). Cest le march qui permettra l homo oeconomicus de satisfaire ses besoins et ses intrts. De mme, cest partir dune division du travail o chaque individu se spcialisera en particulier en fonction de ses comptences quexistera une dynamique dchange sur les marchs. Donc lentreprise napparat ici que de manire virtuelle comme une simple entit qui permet lquilibre du march ( le prix dquilibre ). Cette entreprise dispose dune information parfaite et fonctionne comme une bote noire qui volue dans un environnement certain, parfaitement matrisable. Ce mode dorganisation dessine les cadres de la concurrence parfaite . Les prceptes qui seront proposs par les thoriciens de lorganisation scientifique et mcanique du travail seront la formalisation des ides dAdam Smith (la division du travail) et de David Ricardo (la spcialisation des tches), autre conomiste classique ( ).
lcole des conventions La thorie des conventions est apparue en France en 1987 avec louvrage les conomies de la grandeur de Boltanski et Thvenot. Cette approche mobilise des chercheurs en sciences sociales en sciences de gestion, en conomie (en particulier O. Favereau, A. Orlean, R. Salais) pour comprendre les phnomnes daction collective notamment quand se manifestent des intrts contradictoires entre les acteurs les obligeant construire des compromis. Boltanski et Thvenot vont distinguer plusieurs lgitimits (quils dnomment cit ou monde) qui peuvent saffronter dans une organisation : la cit inspir : qui dsigne le principe de crativit dont laction collective caractrise la volont dinnover la cit du renom : qui identifie la reconnaissance sociale la cit domestique : qui caractrise le respect de la tradition et des rgles la cit civique : laction est justifie par la recherche de lintrt gnral la cit industrielle : laction vise la productivit et la performance la cit marchande : qui lgitime le recours au contrat commercial
Quand ces cits sont en opposition ou en contradiction, la cohsion du groupe de travail oblige dterminer des compromis dautant que ces acteurs ont ncessit dtre ensemble pour satisfaire leurs objectifs et besoins. Une convention est un accord collectif tacite ou explicite qui permet aux agents de se coordonner. Cet accord correspond une rgle qui organise les relations (exemple : les rgles de politesse). Des groupes dacteurs vont sorganiser autour de ces conventions et lorganisation apparat alors comme un ensemble de conventions qui intgrent des comportements coopratifs. Cet accord collectif, tacite ou explicite quest la convention permet aux acteurs de se coordonner les uns les autres Une convention apparat donc comme un accord implicite autour duquel sorganise des groupes dacteurs tenus de construire des modes de solidarit (une convention peut-tre auto-renforante quand chaque agent dcide de la suivre ds lors quil anticipe que les autres acteurs feront de mme ; exemple du mimtisme comportementale qui caractrisent les comportements des spculateurs sur les marchs financiers). Lconomie des conventions se donnent comme objet de comprendre ces phnomnes de coordination.
5.2 Lapproche de lentreprise par la nouvelle micro-conomie La nouvelle micro-conomie qui va succder lapproche traditionnelle no-classique va tudier le comportement dindividus disposant dune rationalit limite notamment du fait de leur difficult apprhender linformation de manire exhaustive. Au del dune information imparfaite, les agents peuvent dvelopper des stratgies individuelles ( des comportements opportunistes ) qui peuvent tre lorigine de lexistence dintrts contradictoires voire de conflits ne permettant pas la ralisation dun quilibre optimal. Ainsi la thorie des jeux (5.21) va tudier la manire avec laquelle des individus rationnels rglent des situations conflictuelles. Herbert Simon (5.22) rejettera le concept de rationalit parfaite pour dcrire le processus de dcision. Lconomie de linformation (5.23) insistera sur lexistence et linfluence dasymtries informationnelles pour tudier les comportements et la prise de dcision face au risque. Ces diffrentes approches vont rejeter le modle no-classique traditionnel o lexistence d un commissaire priseur permettait de coordonner les dcisions individuels des agents. De fait des contrats seront ncessaires pour rguler et permettre les changes dans et lextrieur de lorganisation (5.24 lconomie contractuelle).
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5.21 La thorie des jeux Dans le cadre de situations conflictuelles ou qui peuvent sexprimer comme telle, lindividu dveloppe des processus de rflexion et de dcision particuliers. En sappuyant sur une analyse des jeux du hasard, ils Von Neumann et Morgenzstern ( Theory of games and economic behavior 1944 ) vont tudier les interactions des comportements de plusieurs individus conscients de lexistence de ces interactions et qui vont donc cooprer ou saffronter ( thorie des jeux ) Von Neumann Morgenztern Il faudra attendre les annes 80 pour que cette approche soit reprise et dveloppe pour analyser dune part des situations conomiques o on distinguera diffrentes structures de march et dautre part pour tudier les comportements des diffrents acteurs dune organisation selon que ces derniers dveloppent des processus dentente, de coalition ou daffrontement . Ces diffrentes situations appels jeux seront soit coopratifs, soit non coopratifs (Nash-Mathmaticien, avec le groupe de thorie des jeux de Carnegie, il a travaill sur problme de la ngociation, pos par Jon Von Neumann dans son livre La thorie des jeux et du comportement conomique (The Theory of Games and Economic Behavior 1928 ) - : Il a partag le prix de la Banque de Sude en sciences conomiques en 1994 avec R. Selten et J. Harsanyi pour leurs travaux en thorie des jeux. un jeu est qualifi de coopratif quand les individus peuvent communiquer et sengager prendre certaines dcisions sachant quils pourront ventuellement avoir intrt opter pour un choix diffrent lors de la prise de dcision. Dans ce cas de figure, les individus peuvent se coaliser et former des alliances. Un jeu est qualifi de non coopratif quand des individus adoptent des comportements individualistes. individuelles prises sans concertation occasionnent gnralement des pertes et gaspillages de ressources). Un quilibre de Nash va caractriser une combinaison de stratgies telle que la stratgie de chaque joueur correspond un choix optimal, tant donn les stratgies choisies par les autres joueurs (illustration par le dilemme du prisonnier de Tucker).
Ainsi dot dune rationalit limite, les individus vont prendre leurs dcisions en fonction des buts quils visent et de lanalyse de leurs environnements. Les dcisions prises relevant dun processus rationnel, H.Simon va tenter den dgager une logique procdurale qui suivra la mcanique suivante (modle IMC) : I Intelligence : processus de rflexion qui dlimite le problme et qui situe les lments et facteurs prendre en compte. M Modlisation : identification et valuation des solutions alternatives envisageables C Choix : Slection, hirarchisation des solutions et choix de la premire solution satisfaisante.
Lacte de dcision sexcute par ttonnements et va notamment intgrer les expriences passes qui ont apport satisfaction. Ce mcanisme de rationalit adaptative (Cyert et March) permet lorganisation dvoluer et dapprendre. Cette approche de la rationalit limite dveloppe par H. Simon va amener un nouveau paradigme : lorganisation est dsormais peru comme une entit vivante, volutive et non plus comme une simple fonction de production. Cette thorie marquera de nombreuses rflexions et permettra en particulier de dvelopper une approche behavioriste de lorganisation ; lhypothse de la rationalit limite sera notamment revendique dans les travaux du courant volutionniste et de lcole des conventions.
5.23 Lconomie de linformation cherche illustrer les stratgies dacteurs dans la situation de problmes informationnels : quel est le comportements dagents rationnels quand linformation est imparfaite (situation dasymtries informationnelles). Dans ce type de situation, les individus peuvent dvelopper des comportements opportunistes en exploitant une information non dtenue par les autres parties. Cest ainsi que peuvent se dvelopper certains risques et problmes : - phnomne dantislection (ou slection adverse): des mcanismes de mfiance peuvent faire adopter chez un agent des comportements desservant celui qui tait lorigine du jeux. Dans le cadre de ngociation, dlaboration de contrats, des asymtries informationnelles peuvent amener celui qui candidate (par exemple : recrutement, appel doffre) mieux connatre la situation que la partie qui est lorigine du contrat. Le risque pour cette dernire est donc dtre trompe et de ne pas contracter avec le meilleur partenaire. Cest le risque d'antislection qui fait quon ne slectionne pas le meilleur candidat, et souvent mme, que lon retienne un mauvais candidat. lala moral : alors que lanti-slection est un risque qui se manifeste avant le contrat, lala moral est postrieur ; une fois le contrat conclu, lagent dveloppe un comportement ngatif. Illustration en conomie financire internationale avec la mise en place dun prteur en dernier ressort ou un mcanisme de remise de dettes peuvent, posteriori, encourager des banques ou des Etats dun pays endett poursuivre, voire dvelopper des pratiques demprunt risque (car ils savent pouvoir compter sur ces institutions ou mcanismes). En situation dconomie imparfaite, on peut assister des comportements opportunistes induisant des risques de slection adverse (antislection) et dala moral. Ces risques conduisent des modes de contrle et dintressement (voir les cots de transaction dans les thorie transactionnelles et thorie de lagence). 5.24 Lapproche contractuelle des organisations Ronald Coase : lexistence de la firme et le dualisme march-entreprise -
Nash Selon chaque type de jeu, ils existent des solutions thoriques diffrentes qui peuvent aboutir des situations sous-optimales (la thorie des jeux dmontre en particulier que les dcisions
La complexit et la densit des interactions stratgiques rendent peu ou pas oprationnelle cette thorie. Nanmoins, elle a permis de nourrir certaines rflexions telles que les stratgies et les jeux de pouvoir dans lorganisation . 5.22 La thorie de la dcision et la rationalit limite : Herbert Simon (1916-2001 ) Professeur dadministration et de psychologie lUniversit de Pittsburg, Herbert Simon (qui obtiendra le prix Nobel de sciences conomiques en 1978) va sopposer au postulat de la rationalit parfaite et proposer le concept de rationalit limite ( bounded cest dire les diffrentes bandelettes qui entourent le comportement individuel) ( Administrative behavior, a study of decision1945). Linformation nest pas parfaite et tout individu ne peut matriser ni traiter la totalit de linformation mme quand cette dernire est disponible. Lindividu ne cherche pas atteindre le choix optimal mais il se contentera de situations satisfaisantes ; la satisfaction remplace la maximisation et leffort dassouvissement soppose leffort de maximisation. Dans son processus de dcision, lindividu est fortement influenc par son environnement organisationnel
Prix Nobel de sciences conomiques en 1991. Dans the nature of the firm 1937 , Coase analyse la dimension organisationnelle de lentreprise en se plaant en rupture avec les schmas de pense no-classique de lpoque qui ne permettaient pas dapprocher lentreprise en tant quorganisation.
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La coordination entre les agents est assure sur les marchs par le mcanisme des prix; lentreprise peut constituer un mode de coordination alternatif au march : le recours au march entrane des cots (appels plus tard cots de transaction par Samuelson : cots de ngociation, de recherche dinformation,) qui sont suprieurs au recours la firme. Lentreprise se dveloppera tant que les cots de transaction seront suprieures aux cots dorganisation internes. Il convient donc de renforcer les conditions defficience de lentreprise et les managers auront pour mission de minimiser les cots de fonctionnement de lentreprise.
Alchian et Demsetz : les droits de proprits
Oliver Williamson : les cots de transaction dans lorganisation
Il prolonge lanalyse de Coase et ouvre la voie au courant no-institutionnel. Il intgrant galement la rflexion de H.Simon sur la rationalit limite et sur lexistence dune information imparfaite. Ces diffrents lments et les incertitudes qui psent sur les transactions de lentreprise dmontrent que les contrats sont incomplets ce qui induit des cots de contrle et des risques de comportements opportunistes.
Alchian
Demsetz
Ils identifient des droits de proprits : ces droits proviennent des conventions qui sont admises par la socit (lois, rgles, us et coutumes,) . Ces droits de proprit sexpriment trois niveaux : - le droit dutilisation de lactif - le droit den tirer un revenu - le droit de le cder 1/3 La rpartition de ces trois droits entre une ou plusieurs personnes va organiser les changes et les relations entre individus et rduire les diffrentes formes dincertitude en formalisant un cadre; la rpartition des droits la plus efficiente simposera. Un droit de proprit nest complet que si il remplit deux conditions :
( Market and hierarchies : analysis and antitrust implications -1975)

Cots de transaction Ex ante Cots dtablissement des contrats (rdaction, ngociation,) Ex post Cots dadministration des contrats (mise en place, contrle,surveillance)
lexclusivit, cest dire la libert dutiliser seul lactif dtenu la transfrabilit, cest dire la possibilit dchanger lactif .
Cette thorie des droits de proprit va permettre de comparer des situations organisationnelles comme par exemple dans la firme managriale o lexclusivit nest pas garantie car il y a une rpartition des droits entre dirigeants et actionnaires; cette situation amne des cots dorganisation (cots de contrle, par exemple).
Sources et origines des cots de transaction
Rationalit limite Asymtries informationnelles Comportements opportunistes Spcificits des actifs Un actif physique ou humain est spcifique quand il ne peut tre engag que dans une transaction particulire; si il est affect une autre transaction, cela saccompagnera dune augmentation substantielle des cots.
Choix dune solution satisfaisante et non optimale Incompltude des contrats Risques de slection adverse et dala moral Plus actif est spcifique, plus degr de dpendance entre partenaire est important augmentant alors le degr de nuisance de comportements opportunistes
Mickel Jensen et William Meckling : la thorie de lagence Cest dans un article de 1976 que Jensen et Meckling ont propos de considrer lentreprise comme un march rgul par de multiples contrats. Dans ce cadre, la relation (relation dagence) apparat donc comme un contrat reliant un ou plusieurs agents (le principal) dpositaires dune autorit un autre tiers (lagent) qui est dlgu la ralisation dune tche. La relation dagence entre le principal et lagent comporte plusieurs caractristique : une relation dautorit une asymtrie informationnelle car le principal ne peut tre parfaitement inform des conditions dexcution de la tche ralise par lagent des droits de proprit : qui sont transfrs provisoirement lagent.
Cette situation dasymtrie informationnelle et les ventuelles divergences dintrt entre lagent et le principal peuvent conduire des comportements opportunistes. Il convient donc de mettre en place des mcanismes de contrle et de surveillance ( lorigine des cots dagence). Rque : Dans une organisation, il existe une multitude de relations dagence autres que la relation dirigeantsactionnaires (exemple : relations entre un donneur dordre et le preneur dordre quest le sous-traitant).
Selon Williamson, les risques seront plus matrisables dans lorganisation que sur le march car la hirarchie peut limiter les comportements opportunistes. La spcificit des actifs (plus lactif est spcifique, plus lorganisation doit intgrer lactivit), le degr dincertitude et la frquence des transactions dcideront la conclusion de larbitrage entre coordination par le march et coordination par la hirarchie. Ce recours au march et la hirarchie pose galement le problme des choix entre intgration et externalisation. Pour Williamson, on peut trouver un optimum par des pratiques dimpartition qui intgrent la fois les avantages de la hirarchie (contrle des partenaires, incitation des jeux coopratifs) et ceux du recours lexternalisation (recentrage sur les comptences clefs, par exemple).
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Annes 80 : la thorie des parties prenantes de Richard Freeman place la rflexion au del du couple dirigeants/actionnaires pour intgrer les nouvelles donne qui caractrisent lentreprise moderne : - un capitalisme patrimonial, qui avec le financement dsintermdi, place lactionnaire en position dominante -une entreprise de plus en plus ouverte de nouveaux acteurs - la cration de valeur par la gestion des connaissances qui renforcent ce degr douverture La nature et le contenu des relations dagence vont identifier deux modles organisationnels et deux conceptions diffrentes du gouvernement dentreprise :
Annes 80 :Dsintermdiation bancaire et financiarisation conomie
Le modle shareholder -Lactivit de lentreprise doit servir la volont des actionnaires - Lobjectif de lentreprise est la maximisation de la valeur actionnariale Le modle stakeholder -Lensemble des parties prenantes (salaris, sous-traitants,cad tous acteurs intgrs lenvironnement de lorganisation) sont concerns par lactivit de lentreprise qui doit servir la dfense de leurs intrts. - Ils doivent tre intgrs aux modes de contrle de lactivit de lorganisation
.VI. Les approches cognitives de lorganisation La productivit sexplique par lutilisation optimale des deux facteurs de production que sont le capital technique et le capital travail . Ce dernier capital place le salari comme facteur premier de la productivit (on parle ainsi de capital humain) et le ressort de cette productivit reposera en grande partie sur ses savoirs et comptences. Les approches cognitives dcriront limportance de lapprentissage individuel quand il se place notamment au service de lapprentissage organisationnel ; dote dun capital cognitif, lentreprise pourra sappuyer sur ses savoirs et comptences clefs pour dvelopper des stratgies et voluer. 6.1 Cyert et March : lentreprise dispose dune mmoire organisationnelle qui se dveloppe sur les apprentissages
Renforcement du pouvoir des actionnaires La cration de la valeur actionnariale (en particulier lEVA) guide les priorits stratgiques de lentreprise On ignore les intrts des autres acteurs qui nourrissent la cration de valeur relle de lentreprise
Contradiction avec la nouvelle morphologie organisationnelle des entreprises (entreprises rseau,) de plus en plus ouvertes et intgres de nouveaux acteurs (salaris, preneurs dordre, ) Sclrose des organisations, qui appuient pourtant leurs sources de cration de valeur sur le savoir et donc sur des organisations de partage et de transfert de comptences
Dans leur publication a behavioral theoty of the firm-1963 , Cyert et March vont identifier lorganisation comme un systme ouvert rationnel qui volue et sadapte en fonction des apprentissages antrieurs. Lorganisation est donc dote dune mmoire collective et lexprience passe lui permet dvoluer progressivement. Cyert March Ce processus de changement organisationnel endogne repose sur laccumulation dexpriences et sur des apprentissages qui permettent la mise en place de routines dynamiques caractrisant les savoirs-faire des individus. Le caractre dynamique de ces routines caractrisent galement linteraction avec lenvironnement : lorganisation modifie ses comportements, adapte ses savoirs-faire sous linfluence de lenvironnement. Donc, lapprentissage organisationnel repose sur lintgration conjointe des expriences passes et des contingences environnementales pour permettre une dynamique de changement. 6.2 Argyris et Schn : lapprentissage en double boucles
5.3 Lapproche managriale de lentreprise Berle et Means sont deux conomistes qui publient en 1932 lentreprise moderne et la proprit prive : la grande entreprise et le dveloppement de la socit par actions amnent une sparation de la proprit et du contrle de lentreprise. Ce ne sont plus les actionnaires propritaires qui dtiennent le pouvoir mais les managers. Cette sparation pouvoir-capital sera au cur de la thorie de lagence et fait apparatre la firme comme un nud de contrats; lobjet de ces contrats sera de rguler et de rpartir le pouvoir et la prise de dcision dans lorganisation. J.K. Galbraith ( le nouvel tat industriel-1967 ) dsignera ce pouvoir managrial sous lappellation de technostructure (Mintzberg reprendra ce terme pour intgrer la direction, les cadres et les techniciens de lentreprise).
Argyris
Schn
Ils sont les fondateurs du concept dapprentissage organisationnel quils prsentent dans une perspective individuelle : ils distinguent un mode dapprentissage en simple boucle qui permet lindividu dapprendre mais sans permettre lorganisation de capitaliser ces savoirs-faire et comptences et lapprentissage en double boucles qui, grce des procdure de concourance, de mutualisation de savoirs.permet lorganisation dtre apprenante . Argyris insistera galement sur le rle de lerreur qui stimule le processus dapprentissage dans une logique de rsolution de problmes; Nonaka et Takeushi ( the knowledge-creating company-1995 ) vont prsenter lorganisation comme un lieu de cration de connaissances constituant un capital dterminant pour forger et dvelopper un avantage concurrentiel ( le savoir est la seule source davantage concurrentiel durable -Nonaka). Cette approche a largement influenc le concept et les pratiques du Knowledge Management. Dans le processus de cration de connaissances, il convient de distinguer le savoir explicite, cest dire les connaissances formalises et facilement transmissibles, des savoirs tacites non codifiables et ne pouvant tre traduites par discours sans altration.
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Les 2 Obstacles Majeurs a ltude des Thories des Organisation
6.3 Lcole volutionniste : Rejetant lapproche mcanique et en recourant une analogie biologique, ce courant va considrer en particulier la routine comme un gne transmissible. Toute volution de lorganisation se nourrit de lexprience et la confrontation un problme nouveau est lorigine dune nouvelle solution qui enrichit les routines prexistantes. Ces routines, en particulier la routine tacite expliquent les diffrences de performance entre les entreprises : ces savoirs, en saccumulant, constituent des actifs spcifiques qui dterminent la trajectoire de la firme . De fait, tout changement, toute volution de lorganisation se sont pas alatoires mais ont un caractre endogne dtermin par des contraintes de sentiers (sentier dpendant). N avec lanalyse de Nelson et Winter ( an evolutionary theory of economic change-1982), le courant volutionniste avait pour objectif initial de dvelopper un cadre danalyse de la croissance conomique. Influenc par des auteurs comme Schumpeter (rle de linnovation dans la croissance) et Simon (rationalit limite), ce courant va analyser le rle de linnovation dans les performances de lentreprise. Dautres auteurs comme Dosi, Kline, Rosenberg vont identifier limportance des connaissances tacites pour la trajectoire technologique de lorganisation. Les modes dexpression du Systme dInformation, la circulation de linformation, les processus de dcision, lorganisation du travail sont donc dterminants pour les performances de lentreprise car elles concourent la diffusion et lexplicitation des savoirs tacites. 6.4 G. Hammel et C.K. Prahalad : les comptences clefs comme source stratgique Dans une article dat de 1990, The core competence of the corporation , G. Hamel et CK. Prahalad vont dfinir la notion de comptences cls. Sur un plan stratgique, alors que lanalyse concurrentielle classique identifiait et allouait les ressources ncessaires la stratgie, ces deux auteurs, en observant les performances dentreprises industrielles, caractrisent le rle des comptences cls dans lobtention davantage concurrentiel. Lentreprise est perue comme un ple de comptences et cette notion remplace le traditionnel DAS (Domaine dActivit Stratgique).
Hamel
Prahalad
Obstacle 1 : Le Contenu Multidisciplinaire
Tout comme Argyris (qui intgrait lerreur comme source dapprentissage), pour Nonaka lorganisation doit multiplier les sources de comportements heuristiques en intgrant des espaces de variance (expriences, droits lerreur,).
Cette logique est pro-active et permet lentreprise de partir la conqute du futur (1999) : partir de ses comptences cls, lentreprise dveloppe des comptences gnriques et, en les combinant, elle dveloppe des produits plate formes , sources dinnovations et de ruptures et donc de cration de valeur (de mme, lentreprise peut galement dresser des barrires lentre). Dans cette approche, le changement est une rgle pour lorganisation ( la fin nest que le chemin ) et cette acceptation du changement est symbolise par lintention stratgique de lorganisation (cest dire vision stratgique sur le long terme exprime en objectifs).
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1) Psychosociologie
*) le Rle de linfluence Social
Nonaka - la socialisation : multiplier les occasions dchanges de savoirs tacites (concourrance dans des groupes de projets,) - lintriorisation : processus propre la reprsentation et la digestion du savoir - lextriorisation : traduction et expression du savoir tacite qui se transforme en savoir explicite - la combinaison : la confrontation et le maillage des savoirs explicites pour construire des sources davantages concurrentiels (comme la capacit dinnovation, par exemple)
La Thorie des Organisation se base sur diffrents disciplines des Sciences Humaines Donc elle est Multidisciplinaire
Il tudie : *) le Comportement des Personnes dans lOrganisation
Pour faire vivre le capital intellectuel de lorganisation, Nonaka et Takeushi proposent une spirale de la diffusion et de lappropriation des connaissance qui sappuie sur :
CH1 : Thories Organisation (Introduction)
*) comment les Individus apprennent dans lOrganisation et Comment cet Apprentissage contribuer a lamliorer les Performances
2) Sociologie
Il tudie les Groupes Humains : Comment fonction les Groupe (EX : Units Filiales ) qui Compose lE/se Les Organisations Trs Anciennes (EX : Empire Chinoise) on t des Modles dOrganisation La Sociologie de lOrganisation apparait en 1920 La Sociologues tenter de Rpondre Partiellement au Questions : 1) Quels sont les Types de Penses et daction qui expliquent lexistence de certains Types dOrganisation ? 2) Comment les Individus et les Groupes dIndividus cooprent ils dans les Organisation ? Un Autre Thme abord par la Sociologie cest le Changement Organisationnel lorsque les vnements marquants surviennent dans les Organisation (EX : Fusion des E/ses Mise en place dune Nouvelle Technologie ) Comment les Rles et les Pratiques de Travail voluent a la suite de ces vnements )

3) lAnthropologi e
Interpelle par la TO a travers la Notion de Culture Organisationnelle Cest--dire le Systme des Significations (Normes Valeurs Rgles ) acceptes Collectivement par les Membres dune Organisation La Notion de Culture de lE/se et le Changement de la Notion de Culture dune Socit ethnique ou Nationale , dOrganisation plus Large et celle plus Rduite (EX : Normes et Valeurs du domaine de la Justice Normes et Valeurs du domaine de lEnseignement )
La Notion du Cout de Transaction en faisant rfrence aux changes sur le Marche des Biens et S/se a Mis en vidence les Conditions qui pourraient explique le Dveloppement des Grands E/ses
4) lEconomie
Lorsque les Couts des Transactions sont trs lev : Il y a tendance a Internaliser (dvelopper les Activits Concernes Cration des Units et Recruter des Salaires ) la Rsultat cest l Augmentation de la Taille de lE/se Il y a tendance dExternalise (Recours au Marche ) la Rsultat cest la Diminution de la Taille de lE/se
5) La Science Politique
Intresse aux Processus de Dcision et de Pouvoir dans les Organisations tel que (lEtat Parties Politiques ) qui apporte ses Contribution a la TO 1) Comment les Organisations agissent elles pour atteindre leurs Objectifs 2) Quel est le Processus qui les Conduits a envisager diffrentes Alternatives dAction 3) Comment Slectionnent elles une Alternatives et Comment les Organisations mise en uvre (EX : Rpondre au Besoins des Clientles Asiatiques ) *) Transporter et Distribuer les Produits par des Sites de Production prexistent sur un autre Continent *) Crer des Cites de Production en Asie *) Sous traiter la Production a un Fabricant Asiatique La Science Politique sintresse a un Phnomne de Pouvoir dans lOrganisation le Pouvoir est une Structure Relationnelle Rciproque (EX : le Pouvoir de Personne (A) sur Personne (B) c est la Capacit de (A) a influence le Comportement de (B) Les Sources de Pouvoir Varies : la Contrainte Physique Contrainte Morale Confiance Rciproque

Cest Discipline rcent ne de la Prolifration des Organisations Particulires il fait parti des Sciences Sociales La Gestion est une Science de lAction et de lArtificiel
6) Management
Ces Caractristiques conduisent aux Consquences suivantes : *) la Gestion est une Science de lIngnierie et non Simple Description ou Observation *) elle Produit des Modles et des Outils *) elle a Vocations a Analyser et Concevoir des Dispositifs de laction Organise *) elle a une Vocation Normative ,la Conception et lAnalyse de faon de faire plus Efficace
Conclusion
Le 1ere Obstacle de ltude des TO donc li a lempilement des diffrentes Disciplines

Obstacle 2 : le Caractre abstrait de la Discipline La Connaissance approfondie des Organisations exige (Le Temps La Patient ) pour ralise les diffrents Processus de Comprhension des Thories : 1) Assimiler les Concepts leurs Caractristiques et Proprits 2) tablir les Liens entre Concepts Proches 3) Comprendre Comment lArchitecture de plusieurs Concepts forme une Thorie 4) Comparer les diffrentes Thories Disponible pour tudier une Situation particulire dans une Organisation 5) La Comparaison permet ensuite dutiliser tout ou partie de la Thorie ou plusieurs Thories pour agir face a une Situation particulire dans lOrganisation 6) Mettre a Jour son Capital de Connaissance en TO en fur a mesure se dveloppent les Nouveaux Concepts et Thories qui enrichir et complte la TO Donc la Mise a Jour permet dAugmenter les Capacits de comprhension et daction dans lOrganisation

Ncessit de lEnseignement de la TO
1) LUsage Commun des Organisation
Les Organisations sont partout dans notre Vie : *) nous naissons dans des Organisations (Hpital) *) nous grandissons dans des Organisations (lcole crche ) *) nous travaillons dans des Organisations (E/se Administrations) *) nous achetons des Biens et S/ses des Organisations (E/se) Ce Caractre prgnant des Organisations dans notre Existence justifierait dans le Cadre dune Culture Gnrale

2) LUsage Mtier de la TO
La Connaissance de la TO permet de mieux pratique les Activits Professionnelles (EX : un Projet dIntranet le Technicien doit avoir des Comptences en Informatique et Organisationnelles il doit ralise ces Taches suivantes : 1) Analyse les Caractristiques Organisationnel de lE/se 2) Dfinir des Objectifs damlioration de chacun des Entits 3) Choisir pour chaque Entit les outils qui permettent de rpondre mieux a ces Objectifs damlioration 4) Intgrer les diffrents outils pour les Installer
Un Projet dIntranet qui essentiellement Technique a besoin de 70 a 80 % des Notions et Mthodes de TO )

Objectifs pour tude des TO 1) Quest-ce que lOrganisation Sens 1 Organiser consiste a laborer une Structure ,des Procdures ,un Ordre propre au Systme Sens 2
lOrganisation est le Cadre que reprsente pour les Membres ltat dun Systme aprs lacte dOrganiser en terme de Culture et Structure Sens 3 LOrganisation cest une Institution Sociale en tant que Systme Organis

Activit (acte dOrganis)
Structur et Comporter dune Manire quon ralise un Ordre Cest--dire Cre des Rgles Formalis les Relations entre Humaine et aussi entre Humaine et Machine Conduire le Personnel Groupant les Taches Crant des Units Structurant les Relations Guidant le Comportement de Collaborateurs Rseaux de Relations et Processus (Formel / informel) et Structure et Interactions cre pour atteindre un But et des Objectifs cest--dire Relations et Interactions entre Individus ,Information ,Machine Des lments Culturels spcifique a chaque Systme ensemble dInstruments Systme de Valeurs Organigramme Schma des Flux
Cadre de Rfrence (tat aprs lacte dOrganis)
Institutions (Systme)
Systme compos dIndividus ,Moyens techniques runie en vue dun But ou Objectif cest--dire Systme (Formellement ou informellement ) Systme compos dActeurs jouant diffrent Rles remplissant divers Activits une Institution E/se Administration Partie Politique Hpital
ORGANISER
LOrganisation
De lOrganisation

LOrganisation regroupe tout ce qui cre de lOrdre dans un Systme (Sociotechnique ) ce Ordre suppose :
1) lOrientation vers un But vers des Rsultats 2) Cadre de Rfrence Comportemental 3) Identit spcifique au Systme 4) Fonctionnement Interne propre

2) Les Typologies des Organisations
Les Catgories : proposent des Dcoupages qui permettent une Comprhension Rapide Ltiquetage usuel : (lcole arme ) Il a pour une fonction de permettre une Communication Instantane mais on doit a son Sujet faire quelques Remarques Ces Catgories sont des Abstractions qui Simplifient la Complexit des Objets Sociaux Concrets Les Catgories sont trs Globales et doivent tre spcifies pour viter des Confusions Grave (EX : cole Publique nest pas Identique a une cole Prive religieuse ) Quelque fois il est difficile de faire une Organisation Particulire dans une Catgorie (EX : une Grande cole Prive est-elle une E/Se de Service )

2.1) Typologie Centres sur les Relations de LOrganisation a son Environnement
On sIntresse a ce que lOrganisation apportent a lenvironnement dans lequel elle sinsrent Il y a 2 faon de Procder :
*) Retenir la Nature des OUTPUT comme Dimension

*) Retenir la Nature des Principaux bnficiaires des OUTPUT

Exemple de Typologie selon la Nature des OUTPUT de lOrganisation
La Nature de toute Organisation trouve son Explication dans la Contribution qu elle apporte au Fonctionnement de la Socit Les Organisations sont conues comme des Systmes Ouvertes recevant des Ressources et Ragissant a des problmes provenant dautres Systmes Cette Typologie distingue 4 Types dOrganisation selon la Fonction remplie au bnfice de la Socit :
1) Organisation de Maintien des Modles Culturels
Elle contribuent par les Systme de Valeurs a la Prennit de la Socit (EX : Organisations Culturelles Organisation de Recherche et Formation )

Leurs Fonction Principal cest dfinir les Obligations de Loyalisme envers la Collectivit et limine ou rduire les Sources de Perturbations 2) Organisations dIntgration Ce sont les Organisations qui assurent le Contrle Social (EX : Police ) Le But cest le respect des Normes qui traduites en Lois linclusion de lIndividus dans la Collectivit
3) Organisations Politique
Leurs Fonction cest Augmente la Capacit de la Socit en assurant lAllocation des Ressources (EX : Organisations Etatique )

Elle assument une Tache de Fabrication et la Distribution des Biens et S/ses
4) Organisations de Production Cest un Sous Systme conomique dune Socit qui sattache a la Gestion Efficace des Ressources Leur Fonction dAmlioration est Adaptative dans la mesure que ses Organisations ne cessent pas a sadapter au leurs Environnement
Conclusion
La Multiplicit des Fonctions remplies par une Organisation Concrte peut les Conduire a classer cette Organisation dans plusieurs Catgories (EX : cole Laboratoire de Recherche Priv il sont Classe dans la Catgories 1 et 4 )

Exemple de Typologie selon la Nature des Bnficiaires Principaux des OUTPUT
2 Faons permettent de Diffrencier les Bnficiaires dune Organisations :

1) Le Mode de Proprit de lOrganisation : il est prcis lorsque les Propritaires sont Identifiables (Socit de Capital) ou la Proprit est Diffus (loigne ou Indirect ) (Service Publique de la Police) 2) Le Mode dobtention des Avantages retirs de la Relation de lOrganisation : il peut-tre Intrinsque lorsquil est lie au Travail de lOrganisation (le Malade vis--vis lHpital) ,ou Extrinsque (lActionnaire dune E/se)

4 Types dOrganisations dfini par le Croisement de ces 2 Dimensions
Les Bnficiaires Principaux appartient a lOrganisation 1) Les Associations de Bnfice Mutuel Cette Catgorie regroupe les Organisations dont la Proprit est bien Spcifie et qui est Profitent a leurs Membres (EX : association bnvole) Le Principale Problme cest la Prennisation du Contrle des Activits par les Principaux Bnficiaires (carte les Principaux Bnficiaire du Contrle de lOrganisation au Profit de quelque uns)
2) Les E/ses Commerciales
Les Bnficiaires Principaux ce sont les Propritaires Pour Assure la Prennit de lE/se il faut Veiller avec autre Participant (Salaries Client )

3) Les Organisation s de Services Les Principaux Bnficiaire cest les Clients de lOrganisation (EX : lHpital lcole ) Les Intrts des vritable Bnficiaires peuvent tre Conflictuelle avec les Gestionnaires de lOrganisation (EX : thorie de lAgence )
4) Les Organisations dIntrt Public
Le Principal Bnficiaire cest le Public et les Avantages sont Extrinsques (EX : les Services de lutte Contre les incendies Police )
Le Problme de Cette Organisation cest llaboration des Mcanismes Dmocratique qui permet au Public dexerce un Contrle sur lOrganisation

Conclusion Les Rserves formule sur Cette Typologie : 1) La Dsignation du Principal Bnficiaire ne va pas au Soi les Bnficiaires de lOrganisation ne sont pas Automatiquement les Bnficiaires Relles 2) Le Concept de Certains Type dOrganisation est Prt a discussion : (EX : les E/ses Commerciales en cas (Proprit Dirigent ) nest pas pris en compte dans le Point dObtention de lAvantages ) (EX2 : les Organisations de S/se Prives le cas de leurs Propritaire Comme le Principal Bnficiaire nest pas Envisage ) 3) Chaque Type dOrganisation heurte a une Catgorie Particulier de Difficult

2.2) Typologie Centres sur les Relations Sociales Internes
2 Typologies Centres sur les Relations interne : Celle Fonde sur le Mode dengagement et de Soumission des Membres de lOrganisation Celle Fonde sur la Nature du Systme dIncitations de lOrganisation

Exemple de Typologie Centre sur le Mode dEngagement des Membres de lOrganisation La Relation de lIndividus a lOrganisation se Dcompose en 2 Dimensions de Base :
1) Le Pouvoir a influence le Comportement des Autres : il repose sur 3 Bases *) Forme Coercitive : Punir les Membres qui nadoptent pas le Comportement attendu , il Correspond au Menace ou lUtilisation des Sanctions Physiques *) Forme Rmunratrice : le Rcompense Financires des Membres qui adoptent le Comportement attendu *) Forme Normative : la Manipulation des Sanctions et Rcompenses Symboliques Chaque Organisation recourt aux diffrents Formes de Pouvoir mais Chaque Organisation se Caractrise par une Forme de Pouvoir Dominent

2) Le Type dImplication de lIndividu dans lOrganisation reflte la Forme dAccord avec le Pouvoir qui sexerce sur lui *) Forme aline (Ngative) : lIndividu prfrer de ne pas tre en relation avec lOrganisation *) Forme calcul : cest un Engagement envers lOrganisation justifi par les Avantages Matriels procure par lOrganisation *) Forme morale : cest une forte Adhsion aux Objectifs de lOrganisation

3 Types de Pouvoir et dImplication : 1) Pouvoir Coercitif
Cre ou Renforc lalination de lIndividu dans lOrganisation
2) Pouvoir Rmunrateur
LIndividu a des Intrts Personnel il faut des Rcompensassions
3) Pouvoir Normative
Attacher les Individus a des Valeurs spcifiques qui vont au-del de sa Propre Personne

Exemple de Typologie Centre sur le Systme dincitations dOrganisation
La Succs de lOrganisation apprcie par sa Capacit a Satisfaire les Attentes de ses Participants Le Systme dIncitation a un Rle Fondamentale et Constitue la Dimension de la Typologie 3 Types dOrganisation distingus : Offrent des Rcompenses qui ont une Valeur Montaire
1) Organisation Utilitaire
LObtention des Ressources Matriels proccupe cette Organisation Lessentiel des Conflits a trait a la rpartition des Ressources plus que lActivit

Proccupent des Rcompenses Immatriels la Participation dans lOrganisation procure un Sentiment dAppartenance
2) Organisation Solidaire
La Formulation des Objectif est plus importance que la 1ere Organisation ils doivent tre attractive Socialement Les Conflits portent sur la distribution des Statues et lAcceptation des Participants ne donne pas des Contributions Solidaire
Offrent la Satisfaction de Participer

Pour Maintenir la Participation les Objectifs doit-tre Gnraux
3) Organisation Orient vers un But
Les Spcification trop Prcise risquent le Dpart des Membres

La Dclaration des Objectifs ou les Moyens pour atteindre se Objectifs peuvent tre un Source de Conflit

Limites de la Typologie Centr sur le Systme dincitations dOrganisation
Simplification dun Seul Facteur
Dans la Ralit les Organisations combinent les Stimulants
Place Centrale du Dirigent qui Distribue les Stimulants a ses Collaborateurs
Ncessit de Raisonn par Catgorie des Membres qui cherchent le Mme Stimulant et Repr les Configuration Possibles a ces Catgories

Typologie Crois Le Pouvoir considre Multidimensionnelle on a 2 Catgories : 1) Coalition Externe : Comprend les Propritaires , les Associs de lOrganisation , Associations reprsentent les Salaries , le Public Elle Prend 3 Formes :
*) Domin : Contrle par le Dtendeur dInfluence

*) Divis : les Dtendeur dInfluence sont des Rivaux
*) Passive : le Contrle est Dispers sur plusieurs Dtendeur dInfluence

2) Coalition Interne : Comprend la Direction Gnral , Cadre Hirarchique , Membre de la Technostructure , les Fonctionnel Elle Comprend 5 Formes :
*) Bureaucratique : lAutorit est maintenu par la Normalisation du Processus de Travail

*) Personnalis : le Pouvoir de la Direction Gnral est Domin
*) Idologique : le Systme des Valeurs et Croyances domine lOrganisation

*) Professionnel : le Pouvoir est dtenu par ceux qui ont des Connaissances Techniques afin dAssure le Succs de lOrganisation *) Politise : le Pouvoir li a la Politique elle-mme

Les 6 Combinaisons des Diffrents Formes de Coalitions
Instrument CE : Domin CI : Bureaucratique LOrganisation est au Service dun Seul Dtendeur dInfluence Externe Les Grands Organisations voluent dans un Environnement Stable Organisation Petite Taille ou Dirig par le Fondateur Cest le Produit dune Direction Charismatique Systme Clos CE : Passive CI : Bureaucratique Autocratique Missionnaire Mritocratique CE : Passive CE : Passive CE : Passive CI : Personnalis CI : Idologique CI: Professionnel LOrganisation accomplit un Travail Complexe Ncessite une Varit des Comptences de Haut Niveaux Dtenue Par des Experts Arne Politique CE : Divis CI : Politis LOrganisation se Caractrise par Nombreux Conflits elles sont Manifests par la Transaction dune Forme a une Autre

Lvolution des Thories des Organisation Les Mouvements de TO sest Dvelopper de Diffrentes Faons : *) LOpposition du Courant qui le Prcde (Relation Humaine VS lOST) *) Prolongement et Consolidation des Aspects des Courants Antrieurs (Sociotechnique ont Prolonger le Travail des Relations Humaines) *) Focalis sur les Aspects Peu tudie Auparavant (Courant Systme Sociaux a Dveloppe lAnalyse du Processus de Dcision dans lOrganisation) *) lvolution de lEnvironnement (conomiques , Technologique , Politique ) va Dvelopper ltude de TO
Chaque Courant de TO est Inspir dAutre Disciplines (Scientifiques ,Social)
Lcole Classique
TAYLOR
Les Fondements de la Pens Classique

Approche Empirique et Normative Issue de Pratiques Professionnelles et dExpriences de Direction Ces Pratiques ce prsent sous forme des Rgles a Suivre Postula Mcanique : lE/se est compos des Machines et le Salarie considr aussi des Machines
Hypothses dImplicites
Postula Rationaliste : lE/se compos des lments (Humains Matriels) domin par lOrganisateur
*) lIndividu cherche la Scurit et dteste la Responsabilit *) il est Paresseux et Fraudeur *) il est Motiv que par le Salaire
Lcole Classique
1) Organisation Hirarchique : lE/se doit- tre Hirarchis , lAutorit est Pyramidal elle peut-tre parcellis aux Niveaux Infrieur sauf lOuvrier qui excuter 2) Le Principe dException : les Subordonnes sOccupent des Taches Ordinaires , les Problmes Exceptionnels doivent Remonte a la Direction pour Solutionns Principes dOrganisation 3) LUnicit du Commandement : Dpendre a un Seul Chef 4) Principe de Spcialisation : le Travail est Dcouper en Gestes Simples pour lApprendre Rapidement , la main-d'oeuvre peu qualifie , la Rpetition du Tache permet de Tir des Avantages : *) Facilit de Mesure du Productivit de lOuvrier *) Rmunr lOuvrier selon Sa Rendement
Lcole Classique
L Organisation Scientifique de Travail (OST) Principes de LOST 1) La Spcialisation Chaque Ouvrier doit Spcialise dans une Tache afin dAmliore le Rendement du Salarie Optimisation de la Manire de Travail par lAnalyse des Gestes et du Temps pour Dcoupe le Processus de Production en Taches Simple afin de Rationnalis les Mouvements La Direction se Charge de la Conception alors que les Fonctionnels Chargent de lExcution chaque poste de travail est organis de faon que le salari a moins de relations possibles avec les autres postes afin dAugment la Productivit
2) Parcellisation 3) Sparation des

Taches de Conception et dExcution
4)LIndividualisation
Lcole Classique
Les Avantages
*) Amlioration de la Productivit de lE/se
Les Inconvnients
*) lAbsentisme *) Conflit Sociaux *) Dmotivation des Salaries *) Monotonie de Travail Le FORDISME
FORD a mis en Application les Principes de lOST de TAYLOR , FORD bas sur 2 Principes :
Lcole Classique
1) Travail a la Chaine 2) Application Sociale FAYOL LOuvrier perdre le Contrle de la Cadence de Son Travail
FORD Rmunre Bien ses Salaries afin de les Motiv dans le Travail
FAYOL a donn dImportance a la Fonction Administrative au sein de lE/se
Lcole Classique
Technique et Production
Financire
Commercial
Les 6 Grands Fonctions dans lE/se
Scurit
Comptable
ADMINSTRATIVE
Lcole Classique
Commander (Tire le Meilleur Partie des Agents qui Compose lE/se) Prvoir (Planifi ,Prpar lAvenir) Les 5 Taches du Dirigeants
Contrler (Vrifie que Tout passe Conformment au Programme Adopt )
Organiser (allouer les Ressources)
Coordonn (Synchronis lEnsemble des Actions de lE/se Pour Garantir la Cohrence et Efficacit )
Lcole Classique
Division du Travail Dcentralisation
Recherche de lIntrt Gnral Initiative
Autorit Responsabilit Hirarchie
Rmunration Union du Personnel
Les 14 Principes dAdministration
Discipline lOrdre
Unit de Commandement quit Unit de Direction Stabilit du Personnel
Lcole Classique
MAX WEBER (Les Structures dAutorit) Rflexion sur le Pouvoir
Le Pouvoir repose sur des Croyances
Le Monde Social fonction comme un Monde Profondment Religieux
Lcole Classique
LAutorit Charismatique (Assurance , Confiance en Soi , Savoir , Communication)
LAutorit Statutaire
Les 3 Systmes dAutorit
LAutorit Bureaucratique (La Rgne de le Rgle Oppos au Bon Vouloir de lIndividu)
Lcole Classique
Les 3 Systmes dAutorits donne 3 Classes dOrganisation :
Organisation Traditionnel (Bas sur lUsage des Coutumes de lE/se et le Pass a lE/se) Les 3 Classes dOrganisation
Organisation Charismatique (Bas sur les Qualits Personnelles du LEADER)
Organisation Rationnelle (Bureaucratique)

(La Forme la Plus efficace pour gr les Grandes E/se)
cole des Relations Humains

Les Fondements de la Pens de lcole des Relation Humaines
Liens entre Moral et Productivit
Motivation Psychologique
Importance de la Dynamique du Groupe

MAYO (La Sociologie de Travail)
1) Remet en Cause le TYLORISME 2) Dmontre lImportance des Facteurs Psychologiques dans la Motivation 3) Dmontre lImportance de la Dynamique de la Groupe EX : lExprience de MAYO dans lE/se Western Electrice (chantillonne de Femmes)

La Communication
Motivation
Condition de Travail
MAYO se Base sur :
Etre Social
Management Participatif
Dimension Psychologiques

LEWIN (LInfluence Social)
1) Fondateur de la Concept du Dynamique de Personne 2) Fondateur de la Concept du Dynamique du Groupe 3) Propose des Styles de LEADERSHIP

Style LEADER Autocratique Donne les Ordres Dmocratique Suggre et Encourage Laisse Faire Apporte les Connaissances mais Laisse Faire
RESULTATS Raction Agressive et Rbellion du Groupe
Raction Chaleureux et Participation et lAutonomie La Production Quantitative Moine Importante que le Style Autocratique Mais avec Meilleurs Qualit
Ne Russite Ni dans lExcution du Travail Ni dans la Satisfaction au Travail

MASLOW (Thorie des Besoins de lHomme)
Si les Besoins de Niveau Bas ne sont pas Satisfaits les Autres Besoins du Niveaux Haut napparaissent pas
Besoin de Ralisation Besoins Secondaires Besoin dEstime
Besoin dAppartenance Besoins Primaires Besoin de Scurit Besoin Physiologique AVANTAGE Hirarchisation des Besoins de lHomme INCONVINENT Caractre dUniversalit Contest

MC GREGOR (Thorie X Y)
Thorie X
*) LHomme nest pas le Travail *)Direction doit Contrle et Menace *) LHomme nest pas la Responsabilit , il prfre dtre Dirig
Thorie Y
*) le Travail est un Source de Satisfaction *) Direction par Objectif *) Pour avoir la Participation et lAdhsion il faut Satisfaire les Besoins (Appartenance + Estime + Ralisation ) *)Style de Direction Autoritaire et Centralis *)Les Hommes Capable de Crativits
*) LHomme est Exploit Physiquement
*)Les Potentialits Humaines ne sont pas Utilises

Ce qui Confirme la Thorie X Thorie X Application de le Thorie X Suppose
Peur de Responsabilit et pas dInitiative
Prescription et Contrle Svre
Ce qui Donne Passivit au Travail
La Rsultat de lApplication de la Thorie X

Thorie Y Ce qui Renforce la Thorie Y Application du Thorie Y
La Libert dAction
Initiatives et Responsabilits
Ce qui Incite a
Rsultat dApplication de Thorie Y LApplication au Travaille

HERZBERG (Satisfaction et Motivation)
Facteurs dInsatisfaction (Extrinsque : Hygine )
Facteurs de Satisfaction (Intrinsque : Motivation)
*) Environnement du Travail *)Salaires et Conditions Matrielles
*) Contenu du Travail *) Degrs de Responsabilit

Conclusion et Comparaison entre le TYLORISME et cole des Relations Humaines
Pas de Relation Direct entre Conditions du Travail et Amlioration de la Productivit

Importance du Groupe (Relations Social)
*) lOuvrier Ragit comme un Personne et Membre du Groupe Donc il est Sensible aux
Rmunration non conomique joue un Rle Important

*) le Salaire nest pas le seul lment qui Motive lIndividu
*) Convaincre les Ouvriers que la Direction pense Sanctions ou Rcompenses des Membres du a leurs Bien-tre
Groupe *) lEtat dEsprit des Ouvriers

lments Dcision
Unit de Base de lOrganisation Structure Force dIntgration Fonction du Suprieur Autorit LAutorit Formelle LIndividu
cole Classique Centralis
cole des Relations Humaines Dcentralis

Le Groupe
Informelle Confiance Agent de Contrle (Inter/ Intra Groupe) Responsabilit
Attention vis--vis au Travail
Contrle Extrieur
Lcole Moderne
SOLAN 4 Principes
Certaines (Fonctions / Contrles) doivent tre Centraliss
LOrganigramme doit Reprsente dune Manire Consultative Chaque Division
Divisions Autonomes Juges daprs la Rentabilit du Capital Investi
La Direction Gnral soccupe du Politique Gnral et non lExploitation
Lcole Moderne
DRUCKER (Management par Objectifs ) Mise en uvre 1 2 Fixation des Objectifs Individuelles Actions mettre en uvre Contrle des Rsultats *) Amlioration du Travail du Groupe 5 6 Lancement des Actions Correctives valuation des Performances 3 4 Dtermination des Objectifs Avantages *) Dcisions Adquates
*) Meilleur Motivation
*) Information plus Complte
*) Plus Grand Responsabilit
*) Dveloppement de lInitiative
*) valuation plus Juste des Performances
Lcole Moderne
BERTALANFFY (Thorie des Systmes et de la Dcisions) 2 Fondements
Ltude des lments dun Corps pris Isolment est Insuffisantes
Ncessit dtude des Interdpendances entre les Sous Parties pour Explique le Fonctionnement de lEnsemble
Lcole Moderne
1 2 LOrganisation perue Comme un Systme Ouvert 3 Notions pour Caractris une Organisation Comme Systme
La Nature de lEnvironnement dans lequel volue lOrganisation
LOrganisation est un Ensemble de SousSystmes relis entre Eux
LImportance de lHarmonisation des Sous-Systmes
Lcole Moderne
Approche Analytique
Isole: se concentre sur les lments Considre la nature des interactions Considre les effets des interactions Sappuie sur la prcision des dtails Sappuie sur la perception globale La validation des faits se ralise par la preuve exprimentale dans le cadre dune thorie Modles prcis et dtaills mais peu utilisables La validation des faits se ralise par comparaison du fonctionnement du modle avec la ralit
Approche Systmique
Relie: se concentre sur les interactions entre les lments

2éme Année S3 Organisation

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