Management Stratgique

Jrme LRAT-PYTLAK
Matre de Confrences en Sciences de Gestion

lerat@u-bordeaux4.fr
06.62.09.96.52

Plan
Partie 1 : Le diagnostic (ou lanalyse) stratgique p.7
Chapitre 1.1. Analyses de lenvironnement de lentreprise. p.8
1.1.1. Les groupes stratgiques.... p.9 1.1.2. Lanalyse dun secteur industriel p.14 1.1.3. Lanalyse dun champ sectoriel.. p.17 Etude de cas : structure concurrentielle des secteurs de linformatique et des SSII....p.21 1.1.4. Lanalyse du march.... p.22 Etude de cas : segmentation du march dune revue de presse. p.25 1.1.5. Lanalyse du macro-environnement...p.26 Etude de cas : analyse du macro-environnement et du secteur de lindustrie du jouet...p.29

Chapitre 1.2. Analyses des capacits de lentreprise... p.30

1.2.1. Le carr financier de lentreprise....p.32 Etude de cas : secteur des SI intgrs ; tude de rentabilit et de profitabilit. p.41 1.2.2. La culture de lentreprise. p.42 1.2.3. Les ressources et comptences stratgiques..p.50 Etude de cas : secteur de llectromnager ; FCS, comptences et ressources..p.54 Etude de cas : Microsoft/Netscape : diagnostic de lenvironnement et des capacits des 2 entreprises.p.55

Partie 2 : La dtermination des choix stratgiques.. p.56

Chapitre 2.1. Les typologies des alternatives stratgiques.....p.57
2.1.1. Les stratgies dentreprise.. p.58 2.1.2. Les stratgies dactivit... p.61 2.1.3. DAS et segmentation stratgique.. p.65 Etude de cas : segmentations marketing puis stratgique, identification de stratgies...p.67

Chapitre 2.2. Les modles de portefeuille stratgique..p.68

Etude de cas : comparaison des modles BCG, ADL et Mc Kinsey... p.75

Partie 3 : Le dploiement stratgique... p.76

3.1. Dfinir des objectifs en liaison avec la stratgie. p.77 3.2. Mettre en uvre un systme de planification stratgique planning/contrle des objectifs.. p.78 3.3. Choisir une structure organisationnelle adquate.. p.96

La stratgie dune entreprise

ce sont ses buts et ses objectifs long terme

Le management
cest lensemble des tches qui permettent lentreprise datteindre ses buts et objectifs

Le management stratgique
cest lensemble des tches qui permettent lentreprise de dfinir et atteindre ses buts et objectifs long terme
3

Management Oprationnel
Routinier

Management Stratgique
Ambigu/incertain Complexe

Spcifique chaque fonction

Concerne lensemble de lorganisation Traite de problmes fondamentaux

Implications court terme

Implications long terme

4

Le management stratgique inclut :

Le diagnostic stratgique qui consiste en une analyse combine : - de lenvironnement de lentreprise - des capacits de lentreprise Les choix stratgiques qui consistent en : - lidentification doptions possibles - les dcisions Le dploiement stratgique qui consiste garantir la cohrence de linvestissement et de lorganisation avec les choix stratgiques

PARTIE 1
Le Diagnostic (ou lanalyse) stratgique
6

CHAPITRE 1.1.

Analyses de lenvironnement
MACRO-ENVIRONNEMENT CHAMP SECTORIEL SECTEUR GROUPE STRATGIQUE MARCH LENTREPRISE

1.1.1. Les groupes stratgiques : quelques

indicateurs permettant de les construire
Indicateurs Couverture gographique Taille Nature, Diversit, Qualit des produits/services Rseaux de distribution utiliss Effort marketing Leadership technologique Intgration verticale Relations avec groupes dinfluence Entreprises

EX : les groupes stratgiques des programmes MBA aux Pays-Bas

Couverture gographique
Internationale
UNIVERSITS

Nationale

COLES DE COMMERCE PRIVES

Rgionale

INSTITUTS POLYTECHNIQUES

Professionnelle

Acadmique

9 Nature du service (orientation pdagogique)

EX : les groupes stratgiques des programmes MBA aux Pays-Bas et les barrires la mobilit
Couverture gographique
Internationale
Rputation recherche Mthodes pdagogiques

Nationale

Contact entreprises Niveau de rmunration Adaptation locale March peu attractif

Rgionale

Professionnelle

Acadmique

10 Nature du service (orientation pdagogique)

EX : les groupes stratgiques des programmes MBA aux Pays-Bas et les espaces stratgiques
Couverture gographique
Internationale
Alliances Filiales
UNIVERSITS

Nationale

COLES DE COMMERCE PRIVES

Enseignement distance

Rgionale

INSTITUTS POLYTECHNIQUES

Formation interne

Professionnelle

Acadmique

11 Nature du service (orientation pdagogique)

1.1.2. Lanalyse dun secteur industriel

Menace des entrants potentiels Pouvoir de ngociation des clients Pouvoir de ngociation des fournisseurs

SECTEUR
rivalit interne Menace des substituables potentiels

12

 Mesure de la structure de la rivalit interne

Soit N le nombre total dentreprises sur un secteur Soit n le nombre des entreprises leaders (parts de march) Soit PMAi la part de march de chacune de ces entreprises

( PMAi = CAi / i=1 N CAi ) Lindice de concentration est :

CRn = i=1 n PMAi

Plus le CRn est proche de 1 plus les leaders dtiennent une forte part de march plus le secteur est concentr
13

1.1.3. Lanalyse du champ sectoriel

autres partenaires Menace des entrants potentiels

Pouvoir de ngociation des clients

SECTEUR
rivalit interne Menace des substituables potentiels

Pouvoir de ngociation des fournisseurs

14

 Mesure de la relation de pouvoir client/fournisseur

Soit N le nombre total dentreprises sur un secteur Soit PMAi la part de march de chacune de ces entreprises

Lindice de Herfindhal et Hirschman est :

HH = i=1 N (PMAi)2

Lindice de Hall et Tideman est :

1 HT = (2 i=1 N iPMAi) - 1 Si HH (ou HT) fournisseurs HH (ou HT) clients

fournisseurs > 1 exercent pouvoir sur clients 15

 La courbe de Lorenz reprsente graphiquement : - le pouvoir relatif : ici, fournisseurs > clients - la concentration de chaque secteur : coef de Gini
% des entreprises
100% 75% 50% 25%
le l u n

0% 0%

Di

le a n ago

o c =

re n tio a r t n e nc

ve i t a l

25%

clients

fournisseurs

50% 75% 100%

16 % de parts de march

1.1.4. Lanalyse du march Quelques critres de segmentation des marchs marchs industriels B to B
Caractristiques des clients : secteur industriel, public/priv, localisation gographique, nbre de salaris, CA, parts de march, rentabilit, productivit, technologies utilises, dirigeants, Besoins et comportements : type dutilisation, volume et frquence dachat, procdures dachat, critres de choix (performances, service, prix, dlai, 17 qualit), canal de distribution,

1.1.4. Lanalyse du march Quelques critres de segmentation des marchs marchs de grande consommation B to C
Caractristiques des clients : ge, sexe, race, revenus, niveau dtudes, taille du foyer, lieu dhabitation, style de vie, Besoins et comportements : fidlit la marque, sensibilit la nouveaut, critres de choix (qualit, prix, esthtique), volume et frquence dachat, type dutilisation, importance de la garantie,
18

1.1.5. Lanalyse du macro-environnement Le modle PESTEL

Politique : stabilit gouvernementale, politique fiscale,
rgulation du commerce extrieur, protection sociale

Economique : volution du PNB, taux dintrt, inflation,

chmage, politique montaire

Socioculturel : dmographie, distribution des revenus,

changements de mode de vie, attitude par rapport au loisir et au travail, consumrisme, niveau dducation 19

Le modle PESTEL (suite)

Technologique : dpenses publiques de R&D,
investissements privs et publics sur les technologies, vitesse des transferts technologiques, nouvelles dcouvertes, taux dobsolescence

Ecologique : lois et normes sur la protection de

lenvironnement, retraitement des dchets, politiques et consommations dnergie

Lgal : lois sur les monopoles, droit du travail, lgislation

sur la sant, normes de scurit
20

CHAPITRE 1.2. Analyses des capacits de lentreprise

Caractristiques de lenvironnement concurrentiel Mesure de la structure concurrentielle

Capacits de lentreprise

Mesure des performances

21

1.2.1. Le carr financier de lentreprise

Croissance

Endettement

Liquidit

Rentabilit

22

 Mesures de rentabilit
BILAN
ACTIF
Actif circulant : dexploitation de trsorerie Actif immobilis

COMPTE DE RSULTAT
CA - charges dexploitation = Rsultat dExploitation - charges financires - impts sur bnfices = Rsultat Net

PASSIF
Capitaux investis : capitaux propres dettes financires Dettes fournisseurs

Rsultat dExploitation Re = Rentabilit conomique = Capitaux investis Profitabilit brute (nette) = Rsultat dExploitation (Net) CA Rf = Rentabilit financire = Rsultat Net Capitaux propres

23

 Mesures de rentabilit
Rsultat Net Rf = Rentabilit financire = Capitaux propres =

Rsultat Net
X

CA
X

Capitaux investis Capitaux propres

CA

Capitaux investis

Profitabilit nette

Efficacit du capital investi

Structure de financement
24

 Mesures de la liquidit et de lendettement

COMPTE DE RSULTAT

BILAN
ACTIF
Actif circulant : dexploitation de trsorerie Actif immobilis

CA - charges dexploitation = Rsultat dExploitation - charges financires - impts sur bnfices = Rsultat Net

PASSIF
Capitaux investis : capitaux propres dettes financires Dettes fournisseurs

BFRE = Besoin en Fonds de roulement dExploitation = Actifs dExploitation (stocks + crances clts) Dettes fournisseurs Capitaux propres Dettes financires

doit tre > 1

25

 Mesure de la croissance (exemples) Mesures de lvolution : - du CA - des effectifs - des investissements - des parts de march - du nombre de clients gagns/perdus - des volumes de commandes - des niveaux moyens de commande - ..
26

1.2.2. La culture de lentreprise

1960-70 : la russite japonaise et la prise de conscience des rapports entre culture et gestion. Mais quest-ce que la culture ? - cultures nationales, rgionales - cultures dentreprises - sous-cultures Une socit organisations (R. Presthus) ou lorganisation comme phnomne culturel.
27

CONTEXTES CULTURELS NATIONAUX ET FONCTIONNEMENT DES ORGANISATIONS

Le cas du Japon :
Lentreprise est une collectivit laquelle appartiennent les employs (et non un lieu de travail constitu dindividus) ; Lentreprise est un prolongement de la famille, on sy engage vie avec entraide, dpendance mutuelle, esprit de collaboration (et non individualisme) ; Style de commandement de type paternaliste reposant sur la dfrence et la tradition; la hirarchie est davantage une structure de service rciproque (et moins un contrle venant dchelons suprieurs) ; La soumission lautorit est davantage un honneur (et 28 non une humiliation)

Philosophie de lentreprise - Matsushita Electric Company Les 7 valeurs : 1. Service de la nation par lentremise de lindustrie. 2. Honntet. 3. Harmonie et coopration. 4. Lutte pour lamlioration. 5. Courtoisie et humilit. 6. Adaptation et assimilation. 7. Gratitude. Tous les matins 8 heures, travers tout le Japon, 87000 personnes rcitent ce code de valeurs et chantent ensemble 29 comme si nous formions une communaut .

Le cas des Etats-Unis

Ethique de la concurrence; performance conomique et industrielle vue comme une sorte de jeu ; Individualisme; volont dtre le premier ; Renforcement positif ostentatoire...

30

Le cas de la France
Dfiance par rapport au pouvoir ; Refus de contraintes, dbrouillardise ; Besoin de libert plus que de responsabilit ; Esprit de contradiction ; Valorisation de la logique ; Changement = rvolution plus quvolution
31

CULTURES ET SOUS-CULTURES DENTREPRISE

Facteurs culturels externes (nationaux,)

Facteurs culturels internes Historique Dirigeants Sous-cultures Contre-cultures

Interaction sociale

Culture dentreprise Mythes Credo Hros Rites Tabous Symboles

32

Lanalyse de la culture dune entreprise au service de lanalyse de ses capacits stratgiques

Est-ce que des lments de sa culture nationale - freinent/aident son dveloppement sur des marchs trangers ? - empchent/aident la mise en uvre de techniques de travail ? Des mythes ou des hros de lentreprise peuvent-ils tre positivement exploits dans le cadre des manoeuvres stratgiques ? Des tabous viennent-ils freiner son dveloppement stratgique ou comment les intgrer positivement ? En quoi les rites, symboles ou credo de lentreprise peuvent-ils soutenir sa stratgie ? Des sous-cultures ou contre-cultures freinent-elles les capacits ? Quelles sont les forces et faiblesses de notre culture dentreprise. Est-elle un facteur de (contre-)performance dans notre secteur ? Est-il ncessaire de la changer ? Est-ce possible ? Comment ? 33

LE PROCESSUS DE CRATION DUNE CULTURE

Processus psychologique de transgressionassimilation des rgles sociales pr-tablies permettant la construction dune ralit individuelle, puis commune (enaction)

34

1.2.3. Les ressources et les comptences stratgiques

35

NOTION DE CAPACIT STRATGIQUE

Sortie tre valoris par le march actuel ou Caractristiques Autres FCS requises segments chec ou repositionnement pour pour maintenir surpasser sa position concurrents Conqurir de nouveaux marchs avec FCS avec nouveaux actuels FCS pour pour exploiter crer dautres nouvelles opportunits opportunits Comptences fondamentales

Comptences superflues Ressources inadaptes

Comptences seuil

Ressources Ressources uniques ncessaires Ressources disponibles : 36 physiques, humaines, financires et intangibles

une combinaison de ressources uniques une comptence fondamentale une combinaison de comptences fondamentales un FCS

un chercheur talentueux + un brevet dvelopper de nouveaux produits anticiper les besoins implicites des clients + dvelopper de nouveaux produits proposer des produits innovants satisfaisant la clientle proposer des produits innovants satisfaisant la clientle + garantir de courts dlais de livraison surpasser la concurrence
37

une combinaison de FCS

lavantage comptitif

INTENTION STRATGIQUE DVELOPPEMENT CONTINU DES COMPTENCES

RESSOURCES

38

PARTIE 2
La dtermination des choix stratgiques
39

CHAPITRE 2.1.

Les typologies des alternatives stratgiques

40

2.1.1. Les stratgies dentreprise

En fonction de la nature du domaine dactivit
1 activit : les stratgies de crneaux - concentration - spcialisation - interstice Plusieurs activits: - stratgies de diversification : horizontale, verticale, concentrique, htrogne (ou conglomrale) - stratgies dintgration verticale
41

2.1.1. Les stratgies dentreprise

En fonction de la dimension du domaine dactivit
Stratgies nationales Stratgies internationales
Degr dadaptation chaque milieu Faible Degr de Elev coordination des filiales Faible Organisation globale Elev Organisation transnationale Organisation multinationale
42

2.1.1. Les stratgies dentreprise

En fonction de la dimension du domaine dactivit
Stratgies internationales: tapes progressives
Production ltranger Non Investissements Non directs ltranger Oui Exportations Implantations commerciales Oui Systmes contractuels Joint-ventures
43

2.1.2. Les stratgies dactivit

Remarque importante : Les stratgies dactivit font rfrence des stratgies dcides dans le cadre de DAS (Domaines dActivit Stratgique) spcifiques.

44

2.1.2. Les stratgies dactivit

3 axes principaux de dveloppement possibles :
- Croissance : par spcialisation, diversification,

intgration verticale ou internationalisation - Maintien - Abandon puis Recentrage par concentration ou spcialisation N.B. : les tapes de dveloppement peuvent tre calqus sur les phases du cycle de vie du produit. 45

Remarque importante :
Ne pas confondre les formes de croissance et les modes de croissance. Ex : une diversification, intgration verticale ou internationalisation peut seffectuer par : - croissance interne, - croissance externe (fusion ou acquisition) - coopration

46

 4 types darmes concurrentielles possibles :

Armes concurrentielles Cot Stratgies correspondantes Stratgie de Stratgie de domination par focalisation les cots (= stratgie de Stratgie de crneau) diffrenciation Stratgies technologiques Stratgies relationnelles :
- externalisation et spcialisation - coopration
47

Diffrenciation Innovation Flexibilit

2.1.3. DAS et segmentation stratgique

Un DAS (Domaine dActivit Stratgique) est une souspartie de lentreprise : - laquelle il est possible dallouer ou retirer des ressources de manire indpendante, - et qui correspond une combinaison spcifique de Facteurs clefs de Succs (FCS). Lopration de segmentation stratgique procde dun double processus de dcoupage puis de regroupement des couples produit/march : on passe des segments de march des segments stratgiques .
48

Critres de segmentation stratgique possibles :

Critres externes : - Les types de produits De manire plus agrge que la - Les types de clients segmentation marketing - Les zones gographiques (conception, production, vente,) - Les circuits de distribution - Les concurrents - Les partenaires (fournisseurs, collectivits, ) Critres internes : - Les mtiers - Les technologies utilises - Les comptences mobilises - Les synergies ralises/possibles (dont cots) 49 Les combinaisons de FCS

CHAPITRE 2.2.
Les modles de portefeuille stratgique :
- pour chaque DAS, une analyse conjointe des capacits de lentreprise et de lenvironnement
(ATOUTS de lEnt./ ATTRAITS du DAS) ;

- pouvant participer lidentification des forces et faiblesses de lentreprise ; - permettant didentifier les stratgies dactivit (DAS) et les stratgies dentreprise mettre en 50 uvre.

ATOUTS de lEnt. BCG Part de march relative (par rapport aux concurrents)

ATTRAITS du DAS Taux de croissance du DAS

Multifactoriel : position Position du DAS dans le cycle de concurrentielle en fonction de la matrise vie des FCS Multifactoriel : McKinsey Multifactoriel : mesure des ATOUTS mesure des concurrentiels en ATTRAITS du fonction de la matrise DAS au regard de 51 des FCS lenvironnement ADL

Indicateurs pouvant rentrer en compte dans la mesure

des ATOUTS de lEnt. - Part de march relative - Part de march - Force de vente - Image - Gamme de produits - SAV - Logistique / distribution - Puissance R&D - Ressources financires - Comptences

de l ATTRAIT du DAS - Taux de croissance - Taille du march - Saisonnalit - Structure de la concurrence - Barrires lentre - Rglementation - Disponibilit de la main duvre -Technologies
52

BCG
DAS Vedettes
Croissance
Investir pour conserver position ATTRAIT du DAS : Taux de croissance du DAS Sassurer que les cots + vite que concurrents

DAS Dilemmes
Croissance :
investir pour passer Vedettes
OU

Abandon

DAS Vaches Lait

(souvent DAS mature)

DAS Poids Morts

(souvent DAS en dclin)

Maintien
Motiver les ressources humaines aux transferts des fonds

Abandon
OU

Maintien
si raisons commerciales, socio-politiques

53 ATOUT de lEnt. : Part de march relative Marges Liquidit

ATOUTS multifactoriels de lentreprise : Position concurrentielle

ADL

Maintien ou croissance par dveloppement naturel

Dominante

Forte

Favorable

Dfendable

Domination Fusion Diffrenciation Diffrenciation par les cots if Diffrenciation t Logistique c Innovation le par limage s nt e Investissements m e p Besoins en op l e fonds de v d ar roulement p e

Marginale

in a M

n ti e

ro c u

n a s is

Abandon
Croissance Maturit Dclin
54

Lancement

ATTRAIT du DAS : Cycle de vie

ATTRAITS multifactoriels du DAS

McKinsey

Forts

S LE
Moyens

S T AN N G A G
LES ACCEPTABLES

LES DILEMMES

Faibles

LES PROFITABLES
Forts

S LE
Moyens

TS N DA R PE

Faibles
55

ATOUTS multifactoriels de lentreprise : Position concurrentielle

ATTRAITS multifactoriels du DAS

McKinsey
Crois. slective
Domination par les cots Investis. slectifs

Croissance
Forts

Slectivit
Focalisation Alliances

Domination par les cots Investissements

Crois. slective
Moyens

Slectivit
Focalisation

Diffrenciation Investis. slectifs

Abandon slectif

Investis. slectifs Moisson-dsinvestis.

Slectivit
Faibles

Focalisation la rentabilit
Forts

Abandon slectif
Moisson-dsinvestis.
Moyens

Abandon

Faibles
56

ATOUTS multifactoriels de lentreprise : Position concurrentielle

PARTIE 3
La dploiement stratgique
57

3.1. Dfinir des objectifs en liaison avec la stratgie

- Objectifs financiers : CA, Rexploit, Rnet, marges, BFR, endettement, dlais de paiement, frais de personnel, cot de la mat 1re, avoirs clients, - Objectifs commerciaux : parts de march, index de satisfaction des clients, fidlit des clients, prix de vente, nbre de clients gagns/perdus, volumes des commandes, niveaux moyens de commande, % de commandes export, % de ventes sur nouveaux services, longueur de gamme, dlais de livraison, - Objectifs internes : % de produits dfectueux, Cot dObtention de la Qualit, rendements (TRG), recrutements, nbre de salaris, pyramide des ges, niveau dtude, accidents du travail, absentisme, heures supplmentaires, nbre de suggestions des employs, nbre de fournisseurs, 58 dlais de conception,

3.2. Mettre en oeuvre un systme de planification stratgique planning/contrle des objectifs

- Mthode PERT - Diagramme de GANTT - ERP associant SCM, CRM et contrle budgtaire, - tableaux de bords mensuels - mthode des cots cibles - AMDEC - Suivi rgulier du TRG - Matrise Statistique des Processus - Certifications ISO 9001, 14001 - Prix qualit,
59

Rseau PERT de lagrandissement de lhpital

8,5 A(4) C(5) E(10)

D(3) G(6) 13,5 F(8,5)

19,5 I(2,5) H(6) J(5)

B(3,5) 3,5

19,5

24,5

Fin du projet au plus tt

60

Le diagramme de Gantt Exemple : agrandissement dun hpital.

1 2 A B C D E F G H I J 61 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

ERP et SCM

CLIENTS

FOURNISSEURS

CRM Customer Relationship Management

Marketing R&D Achats Production Installation

SCM Supply Chain Management

Rseau intranet Rseau internet

Vente Aprs-vente
62

Projet SERVICES CLIENTS

Clear Front Office

63

Objectifs

Offrir un accompagnement au dveloppement des nouvelles activits de supports aux oprateurs et aux entreprises Mettre en place un systme d information :

Supportant l ensemble du cycle de traitement des demandes de services de nos clients Optimisant l utilisation de nos ressources Supportant l volution d organisation MNCD
64

Clarify - Fonctions principales

Clients Description dtaille des matriels & installations clients Contrats de services Extension des engagements contractuels Maintenance prventive Rassurances constructeurs Traitement des demandes clients : Qualification, Devis d interventions, Base de connaissance & d aide la rsolution, Scripts de prise en compte d appels par nature, Escalade, intgration fonctions CTI

65

Clarify - Fonctions principales

Gestion des ressources Humaines Planification des installations et demandes de services Agenda Logistiques Stocks de maintenance Flux de rparations Pilotage Indicateurs temps rel Reporting & baromtres

Web Clients (Intgr dans le projet e-commerce futur) Dpt de demandes, suivi, accs base de connaissance ...

66

Retour sur investissement

Satisfaction clients Nouveaux services Meilleurs suivi oprationnels & temps de traitement Augmentation de revenus Facturation de toutes les prestations Renouvellement de contrats Optimisation des ressources Stocks de maintenance Forces techniques (Experts locaux & nationaux) Sous-traitance Centre dappels Opportunits commerciales

67

Apprentissages en boucles simple et double

1

Perception

Action adquate

Comparaison avec normes

2a

Remise en question des normes

68

LORGANISATION : UN CERVEAU O TOUT EST CONTENU DANS TOUT Apprendre apprendre

Redondance des fonctions

Lorganisation holographique

Varit requise

Spcification critique minimale

69

BAROMETRE 1999 INTERNE DR AQUITAINE

1T
Compte s Clie nts Contrats R sili s Avoirs R clamations D lai de s D pannage s R p titivit de s D pannage s 76,5 68,2 87,2 75,1 53,1 73,9 72,3

2T
70,5 75,5 83,6 47,4 60,0 71,4 68,1

3T
93,0 63,0 85,4 39,1 45,4 78,0 67,3

4T
95,0 60,8 85,4 33,6 48,7 67,7 65,2

ANNEE 83,8 66,9 85,4 48,8 51,8 72,8 68,2

BAROMETRE

RAPPEL BAROMETRE 98 RAPPEL BAROMETRE 97 RAPPEL BAROMETRE 96 RAPPEL BAROMETRE 95 RAPPEL BAROMETRE 94 RAPPEL BAROMETRE 93 RAPPEL BAROMETRE 92

74,5 67,7 68,6 72,0 78,1 68,6 75,9

69,5 72,6 73,5 74,6 72,9 70,3 80,4

74,4 74,4 71,7 75,1 68,5 70,9 72,4

69,9 73,8 66,6 75,4 70,4 70,9 75,3

72,1 72,1 70,1 74,3 72,5 70,2 76,0

70

Exemple dapplication de la mthode des cots cibles

March : clients, concurrents prix de vente maxi PV = 10 Actionnaires Direction Environnement technologique

besoins

marge mini m=2

essais

cot cible CC = PV marge = 8

Fonctions Importance relative Cots cibles par Cots produit des Fonctions Fonction prvisibles F1 F2 F3 50% 35% 15% 0,5 x CC = 4 0,35 x CC 0,15 x CC Actions Amliorer le processus de production Amliorer le produit RAS
71

< = 2,8 > 2 = 1,2 = 1,2

5

Exemple dapplication dune AMDEC (cas dune moto)

El- Fonction Dfaillance Effet G Cause Elimin- F Dtec- N C Amlio- C2 Mainteration ment ation tion D nance roues adhrer diminution chute 3 pneu aucune 2 visuel 2 12 la adhrence us route 12 vrification tat tous les mois confort crevaison chute 3 pneu aucune 3 visuel 3 27 indicateur 9 gonflage pression roulage sous quand gonfl indicateur ND=1 selle pouvoir plus incon- 1 selle aucune 1 tactile 1 2 1 vrificasasseoir dassise fort abime tion tat tous les ans moteur rouler grippage arrt 2 pas de aucune 3 aucun 4 24 graissage 8 vrificagraisse e tion auto F=1 systme auto tous les 6 mois

C = G x F x ND

72

Les sources damlioration du TRG :

Temps mobilis = 16h 1h30 darrts programms : pauses, travaux, maintenances, rglages 2h darrts non programms : pannes, manque matires et personnel 5875 produits fabriqus au lieu de 6250 (12,5h x 500p/h)

Temps programm = 14h30

Temps productif rel = 12h30 Ecarts de cadence : perte de 375 produits

Tps productif thorique brut = 11h45 = 5875 produits 500p/h

Tps productif thorique net = 11h15 250 dfec5625 bons produits tueux = 500p/h

TRG =

11,25h = 70,3% 16h

73

Matrise Statistique des Processus

Elle permet dviter linspection unitaire : partir de TI, TS et , on peut dterminer une procdure de contrle par chantillonnage qui permette de garantir le NQA dtermination dune taille dchantillon n, dune dure entre 2 prlvements d, et des LC et LS correspondantes. Caractristique vrifier (moyenne des chantillons)
AC + inspection du lot nouveau contrle + AP sur processus

Tolrance Sup. LC Sup.

LS Sup.

LS Inf. LC Inf. Tolrance Inf. Temps

74

MODLE DUN SYSTME DE MANAGEMENT DE LA QUALIT BAS SUR DES PROCESSUS (ISO 9000 : 2000)

Amlioration continue du systme de management de la qualit

Responsabilit de la direction

Clients (et autres parties intresses)*

Clients (et autres parties intresses)*

Management des ressources

Mesures, analyse et amlioration

Satisfaction

Exigences

Elments dentre

Ralisation du produit

Produit

Elments de sortie

activit ajoutant de la valeur flux dinformations

* : les lments entre parenthses ne sappliquent pas lISO 9001

75

Prix Deming : relations entre les items et cycle PDCA

1. Politiques

DO (FAIRE)

ACT (REAGIR)

PLAN (PREVOIR)
2. Organisation 6. Activits dassurance de la qualit 7. Activits de maintenance et de contrle 8. Activits damlioration

10. Plans pour lavenir

3. Information 4. Standardisation 5. Utilisation et dveloppement des ressources humaines

9. Effets Problmes

CHECK (VERIFIER)
76

3.3. Choisir une structure organisationnelle adquate

77

 La structure divisionnelle (dcentralise)

1 Directeur Gnral

relations hirarchiques relations fonctionnelles

DIVERSIFICATION CONGLOMRALE, INTGRATION VERTICALE

2 Directeur de Division A Directeur Commercial A Directeur Production A Directeur de Division B Directeur Production B Directeur Commercial B

Resp. Fabrication A

Resp. Maintenance A

Resp. Maintenance B

Resp. Fabrication B

5
O1 O2 O3 O4

O5

O6

O7

O8 O9 O10 O11 O12

O13 O14 O15 O16

Atelier 1 Produit A Produit B Produit A

Atelier 2
78

Produit B

 La structure hirarchico-fonctionnelle
1 relations fonctionnelles Directeur Gnral

(ici, centralise)
Etat-major

DOMINATION PAR LES COTS relations hirarchiques

Conseiller en stratgie Conseiller en informatique

Directeur Administratif

Directeur Production

Directeur Commercial

Resp. Fabrication 1

Resp. Contrle

Resp. Maintenance

Resp. Fabrication 2

O1

O2

O3

O4

O5

O6

O7

O8

O9 O10 O11 O12 O13 O14 O15 O16

Atelier 1

Atelier 2
79

Produit A

Produit B

Produit A

Produit B

 La structure matricielle
Directeur Gnral

INNOVATION

Directeur Commercial Chef de Produit A Chef de Produit B Chef de Produit C

Directeur du Personnel

Directeur Financier

Directeur Production

80

 Rcapitulatif sur les formes traditionnelles de structure

Hirarchique d f i n i t i o n Dcoupage par units de commandement Fonctionnelle HirarchicoDivisionnelle fonctionnelle centralise (dcentralise) Matricielle Recoupement de fonctions et dunits oprationnelles ( projets)

Dcoupage par Structure hirarchique Dcoupage par fonctions, avec tat-major divisions accent sur autonomes Domination par comptences les cots Diversification

Focalisation

Focalisation

Intgration

Innovation
Bonne solution quand units oprationnelles phmres

a Responsabilit Efficacit technique (car v s sans a ambiguts spcialisation) n t a g e s i n c o n v n i e n t s Rigide, lenteurs dans la transmission des informations, retards de dcisions Source de conflits, dilution des responsabilits, circulation de linfo ( qui on sadresse ?)

Responsabilits claires + Intgration de comptences nouveaux dcisionnelles domaines dactivit, acteurs intgrs dans dcisions Confusions ligne hirarchique / ligne de conseil, problmes de circulation de linformation (liaisons hirarchiques + fonctionnelles), structure coteuse Manque de coordination horizontale, frais de structure consquents (divisions + sige social)

Doit voluer quand les units oprationnelles sont destines durer

81

Les configurations structurelles de Mintzberg

Idologie Sommet stratgique

Technostructure Ligne hirarchique

Support logistique

Centre oprationnel

82

Structure simple (ou entrepreneuriale) - Sommet Composante(s) stratgique principale(s) N.B. : ligne
hirarchique rduite, voire inexistante

Bureaucratie mcaniste - Technostructure

Bureaucratie professionnelle - Centre oprationnel - Support logistique

N.B. : technostructure et ligne hirarchique rduites

Mcanisme(s) - Ajustement mutuel - Standardisation de coordination - Supervision directe des procds de travail principal(aux) - Faible taille Autres - Relativement jeune caractristiques - Centralisation du pouvoir Une TPE, une startup - Taille importante - Age avanc - Adapte aux environ. stables et simples

- Standardisation des qualifications - Dcentralisation du pouvoir - Adapte aux environ. stables mais complexes

Exemple(s)

Grandes entrep. de Un hpital production de masse

Interstice, Focalisation

Domination par les cots

Diffrenciation
83

divisionnalise

Adhocratie

missionnaire - Idologie

politise

Pas rellement une configuration, doit tre - Standardisation - Ajustement - Standardiplutt dfinie Mcanisme des rsultats mutuel sation des en termes de de normes, des pouvoir et non coordination valeurs pas de principal - Centralisation - Ephmre - Forte structure. pour les dcisions - Faible taille dcenAutre(s) Le sens de la - Dcentralisation tralisation du mission est caractris- stratgiques pouvoir - Dcentralisation du pouvoir perdu au profit tique(s) pour les dcisions - Adapte aux des jeux de oprationnelles pouvoir environ. instables et individuels. Diversif. Conglo. complexes Un grand groupe Un regroupement Une constitu de pluridisciplinaire de association plusieurs divisions spcialistes humanitaire Intgration vert. travaillant sur des projets innovateurs Une entreprise en conflit social, un Etat, un parti politique 84

Composante - Sommet stratgiq. Indtermine - Ligne hirarchique principale

Exemple(s)

La dynamique des structures Lvolution naturelle dune structure :

Normalisation (des valeurs) et dcentralisation Idologie Sommet stratgique

centralisation

collaboration
(interne ou externe)

Technostructure standardisation Ligne hirarchique

Support logistique balkanisation

(cration de zones de pouvoir autonome)

Centre oprationnel professionnalisme

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 La dynamique diffrenciation / intgration :

(LAWRENCE et LORSCH, 1973)

De faon relativement permanente, lorganisation doit ajuster sa structure en procdant : la diffrenciation des units qui la composent permet de mieux rpondre : - aux objectifs spcifiques des unit ; - aux contraintes particulires de lenvironnement propre chaque unit ; - aux caractristiques propres chaque activit (par ex. : technologie). lintgration des units diffrencies pour maintenir leur unit ; les mcanismes dintgration devant tre dautant plus puissants que la diffrenciation est pousse. 86

 Les 4 facteurs de contingence (selon MINTZBERG, 1982) :

Lge et la taille : - taille ou ge = formalisation, bureaucratisation - taille = spcialisation, diffrenciation, standardisation Le systme technique : - complexit = Support logistique - rgularit = formalisation du Centre oprationnel Lenvironnement : - complexit = dcentralisation - instabilit = standardisation, ajustement mutuel Le pouvoir de lorganisation : - contrle externe (actionnaires, opinion publique) = centralisation, formalisation (afin de pouvoir justifier)

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 La relation stratgie structure :

(CHANDLER, 1972 et ANSOFF, 1989) - stratgie structure : lentreprise amnage sa structure en fonction de sa stratgie. Par exemple, une stratgie de diversification conduira au passage dune structure fonctionnelle une structure divisionnelle.
- structure stratgie : la structure dune entreprise limite les possibilits de choix de stratgies : poids de la culture, des dcisions antrieures et des informations disponibles (directement lies la structure).

88