GESTO DE PESSOAS Carlos Roberto DankerProf.

(a) Elizete Inez Boing Ribeiro Centro Universitrio Leonardo da Vinci UNIASSELVIAdministrao/ Processos Gerenciais (EMD 0731) Gesto de Pessoas13/06/07 RESUMO A Gesto de Pessoas uma atividade a respeito da qual se tem a expectativa de ser executada por todos os gestores de uma dada organizao, contando com o apoio do seu setor de recursoshumanos, com a finalidade de proporcionar um desempenho que possa combinar as necessidadesindividuais das pessoas com a organizao. Apesar da disseminao em tempos recentes dos cursos de gesto de pessoas, tal pratica ainda confundida com uma atividade ou mesmo como parte do setor de Recursos Humanos. De certa forma, a Gesto de Pessoas um modelo de gesto das organizaes em substituio aos modelos cientficos, clssicos e burocrticos, os quais foram teis poca em que as s o ci ed ad es m ai s av an a das a i nd a es t av am es cor ad as e m um si s t e ma e co n mi co p ol i t i c a me nt ei n du st ri al . Ge st o d e P ess oa s co n t e mpl a um pr o c es s o qu e i ni ci a na co nt r at a o e t er mi n a naa po se nt a do r i a o u d em i s s o. G es t o d e P e sso as u m t er mo m od ern o qu e re d ef i ne o pa pe l d o s Recursos Humanos. Palavras-chave: Gesto; Organizao; Empresas. 1 GESTO DE RECURSOS HUMANOS uma atividade executada pelo departamento de recursos humanos de uma empresa com afinalidade de escolher quem seja qualificado para trabalhar para a empresa diante de uma srie decandidatos. Na gesto organizacional, chamado recursos humanos ao conjunto dos empregados ou doscolaboradores dessa organizao. Mas o mais freqente deve chamar-se assim funo que ocupa paraadquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organizao.Estas tarefas eles podem realizar uma pessoa ou um departamento no concreto (profissionais emrecursos humanos) ao junto dos diretores da organizao.O objetivo bsico que persegue a funo de Recursos Humanos (RH) com estas tarefas alinhar as polticas de RH com a estratgia da organizao, que reservar para implanta a estratgia atravs dos povos.O objetivo bsico que persegue a funo de Recursos Humanos (RH) com estas tarefas alinhar as polticas de RH com a estratgia da organizao, que reservar para implanta a estratgia atravsdos povos. Contratar o profissional ideal no fcil. Nem sempre uma seleo realizada com todo carinhodetecta o profissional que gostaramos de ter como parceiro. Vejo um perfil adequado naquele que, noapenas veste a camisa da empresa mas sobretudo se compromete com o seu trabalho: fiel, leal, tomadecises, possui habilidade para se relacionar com todos os outros colaboradores, antenado, visionrio,dinmico, disciplinado, livre de preconceitos.E n f i m , a q u e l e q u e b r i g a p e l a e m p r e s a e m t o d o s o s s e n t i d o s - s e a t u a l i z a , e n f r e n t a a concorrncia buscando a excelncia. aquele que aprende e ensina, ensina e aprende.Dedicao e fidelidade devem estar juntas, pelo menos, enquanto o empregado estiver atuando.Isso vale em qualquer empresa. Como confiar em algum que repassa as estratgias (por mais inocentesque sejam) da minha empresa para o concorrente, por exemplo? O profissional fiel honesto nos seus p ro ps i t o s e, j u st a m e nt e po r i sso , s e t o rn a di n m i c o e l i vr e p a ra s e u i r -e - vi r q u and o n o est i v e r satisfeito. Vejo a fidelidade no sentido de

honestidade e democracia - como um respeito mtuo. atica e a moral em exerccio.Entende-se aqui que o profissional ideal varia de acordo com filosofia e com a cultura dosdirigentes e lderes de cada empresa. Quando a empresa no tem o hbito de adotar a uniformizao nasvestes dos funcionrios, importante que prdetermine o tipo de roupa adequado para o seu ambientede trabalho. O selecionador, com certeza, deve conhecer os costumes da empresa e pr-avisar o recm-admitido. Cada ambiente com o seu estilo sempre chamando ateno para a razo social. O problemada aparncia mais evidente na parte feminina. Fonte: http://www.tminer.com.br/2 MODELO DE GESTO BASEADO EM DUTRA O modelo de Dutra parte dos conceitos de competncia, complexidade, agregao de valor eespao ocupacional. A competncia associada noo de "entrega", que se refere quilo que a pessoa pode e quer entregar organizao.A organizao influenciada na execuo de trabalho dentro de um determinado nvel decomplexidade, relacionada ao grau de abstrao exigido para que a deciso tomada seja correta, e podeser medido a partir do intervalo de tempo entre a tomada de deciso e a possibilidade de avaliao dosresultados dela decorrentes.Desta forma, no absurda a idia de remunerar o profissional segundo onvel de complexidade em que atua e, nesta medida, faz sentido remunerar por competncias, uma vezque competncias refletem a complexidade. E por ltimo como conceito-chave ao modelo de DUTRA o espao ocupacional. Por espao ocupacional entende-se o conjunto de atribuies e responsabilidadesdo profissional que, em geral, estabelecido a partir das competncias individuais e das necessidadesda organizao.U m p r o f i s s i o n a l p o d e a m p l i a r s e u e s p a o o c u p a c i o n a l m e d i d a q u e a s s u m e m a i s responsabilidades, sem que para isso tenha que ter seu cargo ou posio na empresa alterada.Com base nestes conceitos, DUTRA (2001) desenvolve a idia de eixos de carreira, trajetrianatural de desenvolvimento de um profissional. Podem ocorrer mudanas de trajetria, principalmentenos anos iniciais, mas, estas mudanas tendem a fazer com que o crescimento do profissional seja maislento do que se ele mantivesse uma nica trajetria.FIGURA 1 Conceitos do modelo de Gesto de Pessoas de Dutra.Fonte:http://www.sanepar.com.br/sanepar/sanare/v18/Sistemagestao.htm 3 A UTILIZAO DO CARGO NA GESTO DE PESSOAS Os sistemas de Gesto de Recursos Humanos que tm como elemento -base os cargos queconstituem hoje a forma mais comum de sistema de Administrao de Recursos Humanos encontradanas empresas, embora venham sendo crescentemente questionados por sua inflexibilidade e dificuldadede compatibilizao com as novas formas organizacionais e com a velocidade da organizao do trabalho.O mtodo dos pontos, que uma forma de avaliao quantitativa dos cargos para determinar aremunerao, foi criado por Merrill Lott e tornou se o mtodo de avaliao de cargos mais utilizado nomundo.O incio da utilizao dos cargos como elemento base da gesto de pessoas d-se juntamentecom o incio da era industrial, atrelado aos modelos de gesto Taylorista e Fordista (DUTRA, 1999),c uj a c ar a ct e r s t i c a m a i s m a r ca nt e o em pr e go da p ro du o em l i nh a, q ue p ossi bi l i t ou o r pi do crescimento da indstria na poca. A remunerao dos funcionrios inclua, geralmente, pagamento por pea.Constituem-se em um sistema concebido pela

lgica da engenharia, cujo principal papel erareduzir os custos com mo-de-obra e aumentar a produo, minimizando o erro humano. Com o avanoda i n du st ri al i z a o, o si s t e m a b a se ad o no c a r go foi t om a nd o fo rm a, c om t c ni ca s d e an l i s e, especificao e avaliao de cargos. Por meio desse sistema facilitava-se a operacionalizao dosistema salarial, agrupandose as muitas funes da fbrica conforme as caractersticas semelhantes. Na dcada de 60 surgiu na Europa a abordagem scio-tcnica, elaborada inicialmente por p s i c l o g o s s o c i a i s . O t r a b a l h o c o m e a v a , j a , a a s s u m i r f o r m a s m a i s c o m p l e x a s e m e n o s mecanicistas, porm ainda sem relao mais profunda com a estratgia da empresa. Nos anos 80, foimarcante o surgimento do modelo japons de gesto, que se caracterizava por adotar o trabalhocooperativo e de equipe, a falta de demarcao das tarefas a partir dos postos de trabalho e tarefas prescritivas a indivduos (HIRATA apud HIPLITO, 2000).O sucesso das empresas japonesas levou os pases ocidentais a repensarem suas concepessobre organizao e gerenciamento do trabalho. Ainda, o aumento da competio empresarial e dadiversificao da linha de produtos oferecidos pelas empresas como fator de diferenciao favoreceu osurgimento do conceito de gerenciamento dos recursos humanos, alinhando a estratgia relativa s pessoas estratgia empresarial. Com o surgimento desse enfoque passou-se a dar maior importnciaao desenvolvimento dos funcionrios, como recurso para desenvolver as estratgias empresariais. V r i as p r t i c as, com o a r ee n gen h ar i a , o downsizing , ent r e out r as , fo r a m c ri a da s e t i v e r am se us momentos de destaque nessa fase e, segundo NAISBITT ( apud HIPLITO, 2000), fazem parte de ummesmo fenmeno: o desmantelamento das burocracias, na busca pela sobrevivncia em um ambientecompetitivo. 5 4A G E S T O P O R C O M P E T N C I A S C O M O U M A T E N D N C I A N A G E S T O D E PESSOAS Nos anos 90 comeou a tomar forma um modelo estruturado de gesto de pessoas, que temcomo peculiaridade considerar a participao dos funcionrios como sendo essencial para que aempresa programe sua estratgia e crie vantagem competitiva. Esse o chamado Modelo de Gesto por Competncias, que uma tendncia apontada na gesto de pessoas para os prximos dez anos e qual33% das empresas j se adaptaram tm que ser desenvolvidas para se chegar a essa estratgia. Porm,as organizaes que se esforarem neste sentido certamente conquistaro uma vantagem competitivaimportante sobre as demais. Vrios autores tm tentado definir o conceito de competncia, e isso hojerepresenta uma das dificuldades encontradas para a difuso do sistema: sua difcil conceitualizao. Os primeiros conceitos de competncia surgiram nos estudos de PRAHALAD e HAMEL ( apud FLEURY,1999), que definiram competncia essencial como o conjunto de habilidades e tecnologias necessrias para agregar valor a uma organizao. Para diferenciar

as competncias essenciais das no essenciais, preciso considerar que uma competncia essencial deve, de acordo com os autores, passar por trs testes: 1) Valor percebido pelo cliente: as competncias essenciais so as habilidades que permitem empresa oferecer um benefcio fundamental ao cliente; 2) Diferenciao entre concorrentes: a competncia essencial tambm deve rep resentar umacaracterstica que torne uma organizao nica entre seus concorrentes, muitas vezes no por ser anica a possuir aquela caracterstica, mas sim por possuir essa competncia num grau acima damdia do mercado; 3) Capacidade de expanso: as competncias essenciais so as portas de entrada para os mercados do futuro, ou seja, devem dar vazo a uma gama de novos produtos imaginados ou serviosa serem gerados a partir dela. As competncias essenciais devem, portanto, ser um parmetro norteador das polticas daem pr e sa e m ge ra l . S ob o po nt o d e vi s t a d a G es t o d e P es s o as, as c om p et nci a s t en d em a e st ar relacionadas com os indivduos que fazem parte da organizao. Assim, as competncias individuaisdevem ser decorrentes das core competencies , que so atribudas organizao.Competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar,transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Outros autores tambm contriburam com sua definio para a significao de 6competncia, e foram de grande valia para a compreenso do assunto. Enfatiza, em sua definio, aimportncia de relacionar competncias com a performance individual. Para ele, competncias so c a r ac t e r st i c as d em o nst r v ei s de um i ndi v d uo , q u e i nc l u em c on he ci m en t os , ha bi l i d ad es e comportamentos, ligados diretamente com o desempenho. Esse conceito, que se refere diretamente aoi n d i v d u o , i m p o r t a n t e , j q u e u m a p e s s o a p o d e d e m o n s t r a r a s m e s m a s c o m p e t n c i a s independentemente de seu cargo atual.PARRY (1998) acrescenta mais trs aspectos definio de competncias: para ele, as competnciasdevem ser diretamente ligadas ao desempenho do indivduo e, dessa maneira, no deveriam refletir meros traos de personalidade mensurveis atravs de padre s usualmente aceitos e passveis, p ort a nt o , de s e re m d es e nvo l vi d as po r m ei o d e t r ei n am e nt o e d es en vol vi m en t o . Qu ant o su aclassificao, as competncias podem ser : Competncias Tcnicas/Profissionais: especficas para uma operao, ocupao ou tarefa(desenho tcnico, operao de um equipamento, finanas). Competncias Sociais: saber ser, incluindo atitudes e comportamentos necessrios para orelacionamento entre pessoas (comunicao, negociao, trabalho em equipe). Competncias do Negcio: compreenso do negcio, seus objetivos, relaes com o mercado,ambiente sociopoltico (conhecimento em negcio, planejamento, orientao para o cliente). 5 CONCLUSO Apesar da disseminao em tempos recentes dos cursos de gesto de pessoas, tal pratica ainda confundida com uma atividade ou mesmo como parte do setor de Recursos Humanos. De certa forma, aGesto de Pessoas um modelo de gesto das organizaes

em substituio aos modelos cientficos,clssicos e burocrticos, os quais foram teis poca em que as sociedades mais avanadas aindaestavam escoradas em um sistema econmico politicamente industrial.Est e t r ab a l ho f oi ba s ea do n a o cu pa o de c a r go e s al r i o q ue e st o no m ai or c on ce i t o d e Competncias. O sistema de Gesto por Competncias surgiu na dcada de 90, e hoje se constitui emuma tendncia para a rea de Recursos Humanos, analisou tendncias de RH para os prximos 10 anos. N e ss a pe squ i s a , C o m p et n ci as s ur g em c om o um a t end nci a , ap on t ad a po r 96 % d as e m pr es a s pesquisadas, de relativa dificuldade de implementao. 7Tal dificuldade est relacionada principalmente ao fato de Competncias serem ainda umconceito em desenvolvimento, e de haver relativa dificuldade para ser entendido, j que existemdiversos significados para o termo Competncia, dados por diversos autores. Ainda existe uma grandedificuldade relacionada a aspectos comportamentais quando se trata de entender o funcionamento doSistema de Gesto ou de programar-lo. Da a importncia de implementar o sistema com uma equipeespecializada e envolver todos os nveis da Organizao. As dificuldades para programar o novoSistema de Gesto so rapidamente compensadas pelas diversas vantagens que ele traz. Basta verificar as tendncias representativas das grandes preocupaes dos gestores de RH hoje, e coloc-las ao ladodas vantagens em utilizar competncias, para ver que estas respondem diretamente s preocupaes dosgestores. So muitas as melhorias apresentadas pelo novo sistema, citadas ao longo do trabalho, dasquais podemos mencionar algumas: maior flexibilidade; facilidade em recompensar devidamente osfun ci on ri o s, e st i m ul and o o de s env ol vi m ent o de n ov as c a r ac t e r st i c a s n e c ess ri as a o N e g ci o; alinhamento da Estratgia da Empresa com a Estratgia de Gesto de Pessoas; maior facilidade paramanter o sistema; descentralizao das decises de RH, dando maior autonomia aos gerentes, entre outras.O objetivo bsico que persegue a funo de Recursos Humanos (RH) com estas tarefas alinhar as polticas de RH com a estratgia da organizao, que reservar para implanta a estratgia atravsdos povos.Contratar o profissional ideal no fcil. Nem sempre uma seleo realizada com todo carinhodetecta o profissional que gostaramos de ter como parceiro. Vejo um perfil adequado naquele que, noapenas veste a camisa da empresa mas sobretudo se compromete com o seu trabalho: fiel, leal, tomadecises, possui habilidade para se relacionar com todos os outros colaboradores, antenado, visionrio,dinmico, disciplinado, livre de preconceitos. 6 BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO , I . G e s t o d e P es so as: O no vo p ap el d os r e cu rs os hum an os n as o r gani z a es. S o P a ul o : Editora Campus, 1999. DUTRA, J. S. Gesto da Carreira por Competncia. In: CURSO ABERTO E M G E S T O P O R COMPETNCIAS, 1, 1999, Anais . So Paulo: PROGEP FIA/FEA-USP, 1999. DUTRA, J. S . Gesto de Pessoas: Modelos Processos, Tendncias e Perspectivas, So Paulo: AtlasS.A., 2002.

FLEURY, M. T. L . Modelo de Gesto de Pessoas por Competncias. In: CURSO ABERTO EMGESTO POR COMPETNCIAS, 1, 1999, Anais . So Paulo: PROGEP FIA/FEA-USP, HIPLITO, J. A. M. A Gesto da Administrao Salarial em Ambientes Competitivos: Anlise deuma metodologia para construo de sistemas de remunerao por competncias . Tese (Mestrado em 8adm i ni st ra o ) D ep a rt am ent o d e A dm i ni st r a o d a Fa c ul d ad e d e Ec on om i a , A dm i ni st r a o eContabilidade. So Paulo: Universidade de So Paulo, 2000. PARRY, S. B. Qual a competncia justa? (E qual se deve usar?). Training Magazine , p. 58-64, jun.1998.Site:http://www.sanepar.com.br/sanepar/sanare/v18/Sistemagestao.htm. Acessado em 31/05/2007Site: http://www.tminer.com.br/ . Acessado em 31/05/2007