Balanced Scorecard, un modelo innovador para la gestin estratgica

El pensamiento estratgico nos ha aportado en los ltimos aos multitud de metodologas para el anlisis de la competitividad. Estas tcnicas culminan con la determinacin de unos objetivos a largo plazo, desplegados en acciones agrupadas en un documento formal que es el Plan Estratgico. ste muchas veces fracasa quedando nicamente en una mera declaracin de intenciones. Pues bien, el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo de gestin estratgica que facilita a la alta direccin la implantacin de la estrategia en las organizaciones.
Carmen Gmez Cagigal

Licenciada en CC. Econmicas y Empresariales por la Universidad de Navarra. Master en Direccin Comercial y de Marketing por el Instituto de Empresa. Consultora en SOCINTEC. Ha participado en diversos proyectos de diseo de CMI en empresas.

Carlos Garca Garca

Ingeniero Industrial del ICAI. Actualmente MBA por el Instituto de Empresa. Consultor en SOCINTEC. Ha participado en diversos proyectos de diseo de CMI en empresas.

Qu es el Balanced Scorecard? El Balanced Scorecard1 (BSC) es un modelo de gestin, vlido para cualquier tipo de organizacin, pblica o privada. Naci a principios de los noventa, de la mano de los consultores Kaplan & Norton, pero todava hoy se puede considerar una herramienta novedosa para las organizaciones, as como necesaria en muchas de ellas debido al cambiante entorno econmico que nos rodea. La teora de management a lo largo del tiempo ha permitido establecer una serie de pautas metodolgicas encaminadas a desfilar por varios niveles, que van desde el control financiero con visin cortoplacista hasta la gestin del cambio y la direccin estratgica. Pero, sin duda, el principal valor aadido es que ofrece un procedimiento estructurado

para definir la estrategia y seleccionar indicadores de causa y efecto que implican a la direccin de la organizacin.

Fases de un proyecto tpico de BSC El proceso de establecimiento del BSC en una organizacin requiere las siguientes fases: Diseo, se refiere a la construccin del BSC con todos sus elementos Implantacin, se refiere a la introduccin y visualizacin del diseo realizado en papel en una herramientas de software Integracin , se refiere al proceso de identificacin de fuentes de datos para alimentar el CMI, as como al proceso de comunicacin por el cual se consigue la implicacin de todos los miembros de la organizacin.

1 Tambin se utiliza con frecuencia el trmino Cuadro de Mando Integral (CMI). Aqu se utilizar indistintamente BSC o CMI para referirse al mismo concepto.

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 Seguimiento, debe permitir la realimentacin y mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue

Figura 1. Proyecto de un Cuadro de Mando Integral

Diseo del BSC paso a paso El BSC beneficia a la organizacin tanto durante el proceso de diseo por el aprendizaje que supone para las personas implicadas como en el uso del mismo da a da. En primer lugar, si la organizacin no dispone de una definicin de conceptos clave de estrategia, ste es el momento para definirlos. Misin, visin y valores conforman el marco estratgico y son el punto de partida para la definicin del CMI. En cambio, si la organizacin posee un marco conceptual, la primera tarea a llevar a cabo ser consensuar la vigencia de los conceptos estratgicos clave necesarios para elaborar el mapa estratgico. A modo de repaso, decir que por visin se entiende la imagen de futuro que desea obtener la organizacin. Por su parte, la misin es la propia entidad, la razn de ser de la organizacin.Y por ltimo, los valores son todo aquello que acta como factor de socializacin organizativa, integrando actitudes y logrando la identificacin de los diversos agentes empresariales con los objetivos de la empresa. Junto a estos conceptos, deben unirse las polticas entendidas como restricciones que afectan y acotan la seleccin de alternativas estratgicas en materia de capital humano, recursos financieros, organizacin y control. Teniendo en cuenta todo lo anterior, se definen los objetivos estratgicos que guiarn la gestin de la organizacin en el medio y largo plazo. A partir de la definicin de estos conceptos estratgicos que forman el marco estratgico de la organizacin, se configura un mapa estratgico , que no es ms que una representacin grfica de la estrategia formada por objetivos estratgicos conectados entre s por flechas que indican relaciones causales fuer tes, es decir, muy claras y evidentes. El mapa agrupa los objetivos en perspectivas , definidas como aquellos marcos clave en la organizacin. Como se muestra en la Figura 3, se utilizan habitualmente las cuatro siguientes: Per spectiva de aprendizaje y crecimiento, permite que la empresa se asegure su capacidad de renovacin a lar go plazo, como mantener el conocimiento

Seguimiento

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Mapas estratgicos

Marco estratgico

Integracin de sistemas y personas

Indicadores

Implantacin Iniciativas estratgicas

Metas

Fuente: elaboracin propia

Figura 2. Marco estratgico

Valores

Misin Visin

Polticas

Objetivos

Polticas

Fuente: elaboracin propia

en las reas que se consideran competencias bsicas. Perspectiva interna, describe los procesos clave de la organizacin para satisfacer las necesidades de los clientes. Perspectiva de clientes, conforma cmo se crea valor para los clientes, considerndose por algunos el centro del cuadro de mando. Perspectiva financiera, muestra los resultados de las decisiones estratgicas tomadas en las otras perspectivas al tiempo que establece varios de los objetivos a largo plazo. A pesar de lo anterior, las perspectivas tanto en nmero, nombre y orden como en contenido pueden ser de muy diversa ndole en funcin del tipo de organizacin, del lenguaje y de la cultura habitual de la organizacin, del nivel dentro de la organizacin que se est tratando y de los objetivos que se persigan. Adems, el mapa estratgico puede estar subdividido en lneas estratgicas tales como productividad y/o crecimiento que sirven para explicitar la visin de la empresa.
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Figura 3. Ejemplo de un mapa estratgico

Valor para los accionistas Perspectivas

Aumentar cifra de negocios

Mantener rentabilidad fijada

Financiera

Desarrollar la calidad percibida

Consolidar posicin de liderazgo

Adaptar familias de productos segn mercados

Clientes

Gestionar los recursos de forma eficiente

Mejorar calidad de servicio

Alcanzar adecuada estructura de suministro industrial

Ampliar estructura comercial

Interna

Mejorar las capacidades de las personas clave

Fuente: elaboracin propia

Conseguir la adaptacin de las personas a las TIC

Mejorar la comunicacin interna

Aprendizaje y crecimiento

En cuanto a los indicadores o medidas , permiten evidenciar si se estn cumpliendo los objetivos, puesto que un objetivo que no dispone de un indicador para ser medido, no permite visualizar en qu medida est cumplindose con el objetivo. El gran reto es encontrar relaciones causaefecto claras y crear un equilibrio entre los diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas. No obstante, es difcil encontrar indicadores que midan perfectamente un objetivo, por lo que en muchos casos debe seleccionarse ms de un indicador. Se consideran dos tipos de indicadores: Indicadores o drivers de causa o inductores de accin (lead), su propsito es generar los comportamientos adecuados para canalizar los esfuerzos hacia el logro de la estrategia. Indicadores o drivers de efecto o impacto (lag), orientados a resultados, miden el xito en el logro de los objetivos del CMI sobre un perodo especfico de tiempo. Estos indicadores deben definirse de tal manera que midan lo ms claramente el objetivo al que estn asociados, y que permitan un seguimiento estratgico de los mismos. Por tanto, deben contener las metas intermedias correspondientes a cada periodo de medicin o hito, y debe asignarse un responsable de conseguir las metas establecidas y de evaluar su consecucin. Seguidamente, deben definirse las iniciativas o acciones estratgicas que permitirn alcanzar los objetivos y metas propuestos. El establecimiento de acciones requiere consi2

derar el esfuerzo de implantacin y los beneficios que se obtienen de la misma. Estas iniciativas, indicadores y objetivos deben desplegarse e implantarse a travs de los mecanismos adecuados a los departamentos y a las personas implicadas en su consecucin, a travs de cuadros de mando departamentales e incluso personales, con lo que se consigue la alineacin de las personas clave de la organizacin con la estrategia. As, cada iniciativa, indicador y objetivo tendr su responsable a cargo que controlar su grado de cumplimiento. Asimismo, se debe proceder a llevar a cabo una alineacin de las herramientas de gestin a corto plazo (presupuesto anual, plan de gestin, etc.) con las directrices que emanan del sistema. Por ltimo, se debe establecer el sistema de seguimiento adecuado para evaluar el grado de consecucin de los objetivos estratgicos de manera peridica, y poder as tomar las decisiones y correcciones oportunas en la estrategia que se deriven del mismo.

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Executive Information Systems son aplicaciones para la consulta de indicadores operativos de inters para la direccin

Implantacin: aplicaciones software para los CMI Como se ha descrito anteriormente, cualquier proyecto de Balanced Scorecard incluye una fase de implantacin que ayudar a gestionar toda la fase previa de diseo. Normalmente es misin de las empresas de consultora de direccin prescribir en base a las necesidades de cada cliente una solucin tecnolgica especfica que satisfaga todas las expectativas. En este sentido, no se debe caer en la tentacin de confiar el xito de todo el proyecto a la aplicacin informtica, cuando precisamente sta no es un fin en s misma, sino una herramienta para implementar el diseo. El mercado ha incluido a estas herramientas dentro de un conjunto ms amplio de aplicaciones para la direccin de las organizaciones denominado Business Intelligence.A grandes rasgos, existen dos grandes categoras de soluciones software para BSC, dependiendo del enfoque utilizado en el desarrollo del producto: Aplicaciones ad hoc BSC con complementos. Aplicaciones analticas con mdulo de BSC. Las primeras han sido lanzadas al mercado por PYMEs de desarrollo de software, que han evolucionado a par tir de aplicaciones EIS2, Reporting o anlisis OLAP. Estas empresas han explotado su posicionamiento de ni-

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cho en el mercado especializndose en tecnologas especficas. Algunos ejemplos son Gentia, Dialog Software, Hyperion, Corvu, etc. Por su parte, las grandes empresas proveedoras de aplicaciones analticas tales como Data Warehousing (Sas), ERPs (Sap), bases de datos (Oracle) o CRM (PeopleSoft) han sabido diversificar su gama de productos incluyendo entre sus servicios un mdulo de Balanced Scorecard integrado en el paquete.Todas ellas disponan de una buena cartera de clientes de estas tecnologas previas que aprovechan para introducirse en este mercado. Este ltimo grupo de empresas de cierta dimensin conscientes de la necesidad de cubrir tambin el segmento de PYMEs estn realizando adquisiciones de firmas que tradicionalmente han considerado el primer enfoque. As, el gigante SAS adquiri la empresa ABC Technologies en el ao 2002. En general, todas las aplicaciones cumplen el estndar del Instituto Balanced Scorecard Collaborative3 (BSCol) que implica un nivel mnimo de prestaciones, pero tambin una evolucin por analizar y considerar las mejoras que vayan surgiendo de la experiencia de cada uno de los proveedores implicados. No obstante, la adopcin de este estndar no se considera un factor competitivo para estas empresas. El proceso de certificacin consiste en la demostracin del producto por par te del proveedor, la revisin de la documentacin, un nmero de entrevistas a los clientes y una serie de pruebas en el laboratorio de BSCol (www.bscol.com).

Tabla 1. Aplicaciones certificadas de Balanced Scorecard

Bitam Crystal Decisions InPhase PB Views Procos SAP
Fuente: www.bscol.com

Cognos Fiber FlexSI Open Ratings Peoplesoft Prodacapo SAS

CorVu Hyperion Oracle Pilot Software QPR Vision Grupo Consultores

Tabla 2. Criterios de seleccin

Cod. F01 Descripcin Precio Temas relacionados: condiciones de pago, posibilidad de negociacin, descuentos segn tipo de cliente, nmero de licencias mnimo Soporte tcnico Temas relacionados: servicio postventa, documentacin, formacin, recursos dedicados Facilidad de uso Temas relacionados: Comodidad para el usuario, herramienta intuitiva Experiencia Temas relacionados: enfoque metodolgico, aproximacin al BSC, soluciones implantadas en Espaa y fuera, Integracin con otros sistemas Temas relacionados: facilidad para integrar con otras plataformas tipo ERPs, as como de instalacin e integracin en distintas plataformas informticas (servidores Unx, Oracle, Lotus Notes) Capacidades de comunicacin Temas relacionados: como facilidades para reporting, avisos, mensajes, etc. Escalabilidad y adaptabilidad Temas relacionados: facilidad para adaptar la herramienta a las especificaciones definidas por el cliente, tanto en temas de funcionalidad como de integracin con otros sistemas de informacin, y diseo de interfaz. (Por ejemplo, navegabilidad del BSC, menus, vistas)

F02

F03 F04

F05

F06 F07

Fuente: elaboracin propia

Los criterios de seleccin La seleccin del software ms apropiado no slo es una cuestin del precio de la aplicacin, que slo es la punta del iceberg sino que tambin se deben tener en cuenta otros aspectos no menos relevantes, como la cultura de la organizacin, la comunicacin, la integracin y la eficiencia. Algunas preguntas que el consultor debe evaluar junto con el cliente son: cules son las necesidades crticas que debe incluir dicha aplicacin? qu grado de automatizacin se est buscando? dnde se encuentran las complejidades tecnolgicas? La siguiente lista de factores evala la solucin que apor tan los proveedores de forma global, es decir, no slo la aplicacin en s misma sino tambin otros aspectos relevantes

para completar con xito la fase de implantacin. En general, todas las soluciones certificadas son muy similares y ofrecen prestaciones parecidas, ya que los desarrollos se han realizado a partir del mismo estndar. Sin embargo, cada proveedor introduce las mejoras en nuevas versiones a partir de las sugerencias de los clientes, las experiencias personales y los anlisis de la competencia. Algunas potencialidades interesantes que aprovechan los datos histricos de los indicadores y tienen un futuro prometedor son: Forecasting, para la prediccin de escenarios estratgicos futuros. Simulacin de modelos, para la validacin del mapa estratgico pr[eviamente diseado.

3 Balanced Scorecard Colaborative es una empresa de servicios que facilitan la informacin, el uso, la mejora y la integridad del BSC como proceso de gestin de valor aadido. Fue fundada por Kaplan y Norton y proporciona consultora, formacin, conferencias, publicaciones, certificacin, alianzas y soporte on-line sobre Balanced Scorecard.

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En algunos casos, los fabricantes pretenden diferenciarse dando a la herramienta un enfoque distinto o aadiendo mdulos con otras capacidades complementarias. Por ejemplo, PRODACAPO incluye mdulos opcionales para gestin ABC y Planificacin. Con frecuencia, las empresas de consultora mantienen acuerdos de partnership con los fabricantes en los que, en muchos casos, no se establecen condiciones econmicas sino un compromiso de colaboracin para la realizacin de actividades conjuntas como acciones comerciales, o incluso apoyo en las implantaciones, si la direccin del proyecto lo requiere. Los aspectos ms valorados por los clientes suelen estar relacionados con la flexibilidad, la integracin con los sistemas existentes, la facilidad de uso y la presentacin de resultados con capacidad de reporting. Por supuesto, no hay que descartar el factor precio, considerando todo el ciclo de vida del proyecto, incluyendo no solo el diseo o la implantacin sino tambin el mantenimiento. En este caso, es importante recalcar la clara diferencia entre las dos categoras de soluciones mencionadas anteriormente. As, las herramientas basadas en aplicaciones analticas como SAP, SAS, ORACLE, entre otras, son prcticamente inviables para una PYME, con menor capacidad de inversin. Quizs uno de los elementos diferenciales, obviando el coste, es la gama de servicios de soporte a la solucin, como la formacin, la consultora, el soporte on-line, la aproximacin metodolgica, la experiencia sectorial, etc.

rior debe venir apoyado desde la Direccin con el fin de obtener el mayor respaldo por parte de las personas involucradas a las que se les comunicar convenientemente la implantacin de la herramientas. Si las fases anteriores del proyecto se han definido correctamente, esta no debe revestir ninguna dificultad.

Seguimiento Como cualquier proceso, debe definirse el mtodo de monitorizacin del propio diseo e implantacin del BSC teniendo en cuenta que la organizacin es dinmica y debe ir adaptndose a las nuevas circunstancias que la rodean. Consideraciones finales En este artculo se ha intentado, por una parte, presentar una novedosa herramienta de gestin para la direccin y, por otra, ilustrar algunas cuestiones que deben tenerse en cuenta en la implantacin de una herramienta de software que recoja el diseo del BSC. No debe pensarse que un Cuadro de Mando Integral introduce ms burocracia a la labor gestora, sino que debe aprovechar todo de lo que ya se dispone, especialmente en temas de indicadores. Pero, sobre todo, la alta direccin debe considerar sus ventajas que se pueden resumir en que: Alinea a toda la organizacin con la estrategia. Elimina la visin cortoplacista de los resultados. Es, a la vez, herramienta de comunicacin y motivacin. Desarrolla una cultura de mejora continua En cuanto a la implantacin del software, como se ha podido comprobar, no existe una aplicacin mejor que otra sino que habr que analizar cul es la ms indicada en cada situacin, estudiando de forma exhaustiva las necesidades de cada cliente. Esta filosofa de gestin est despertando cada vez ms expectativas entre los directivos, con la organizacin de multitud de cursos y seminarios en escuelas de negocios. Aunque todava los proyectos con una implantacin real son escasos en Espaa, tanto en la empresa privada como en la administracin pblica, en definitiva, estamos ante un nuevo enfoque de gestin empresarial que est revolucionando la gestin de las organizaciones y que goza de un gran futuro.

Integracin de sistemas y personas Una vez que se ha diseado el Cuadro de Mando Integral y se ha seleccionado la herramienta con la parametrizacin definida durante la implantacin, es necesario integrarlo con el resto de los sistemas de informacin pre-existentes en la organizacin. En este punto se deben identificar las fuentes de cada uno de los datos necesarios para alimentar los indicadores, con la periodicidad determinada de forma que sean los formatos adecuados. Para mayor comodidad, todo el proceso de actualizacin de datos deber estar automatizado, aunque estos tambin se pueden impor tar de un fichero Excel o introducirse manualmente. El proceso finaliza con la formacin a los usuarios del sistema y el mantenimiento de las aplicaciones, con el adecuado ser vicio post-venta de los proveedores.Todo lo ante38 anales de mecnica y electricidad / enero-febrero 2004