Resolucn noviolenta de conflictos

La resolucin de conflictos 1
Rafael Grasa Hernndez2 Recordar el papel crucial del conflicto en la tarea educativa, as como la necesidad de aprender a regularlo y/o resolverlo podra parecer innecesario. Sin embargo, no suele insistirse demasiado en la necesidad de practicar las tcnicas de anlisis, regulacin y gestin de los conflictos, en la necesidad en suma- de rutinizar en la medida posible la forma de encararnos con ellos. Las pginas siguientes presentan sugerencias del mtodo que el autor (junto con el Seminario de Educacin para la Paz de la Asociacin Pro Derechos Humanos) est desarrollando para analizar conflictos y ejercer de mediador. Inauguramos as una serie de trabajos, necesariamente esquemticos por cuestiones de espacio, a publicar en los prximos nmeros sobre educacin en los conflictos, anlisis de conflictos internacionales, educacin en pro de la comprensin y/o cooperacin internacional, as como educacin a favor de la interculturalidad. El conflicto del Golfo lo haca ineludible. 1. Definicion y anlisis de los conflictos Para cualquier persona interesada en ocuparse de los conflictos (interpersonales, intergrupales o internacionales), en particular cuando se apunta a su regulacin y resolucin, el punto nodal y ms problemtico es su comprensin y definicin. Obviamente, no se puede regular aquello que se es incapaz de entender o definir. Sin aclararlo previamente podramos encontrarnos en la situacin de quien camina sin norte. Vemoslo de la mano de un pasaje de Lewis Carroll en Alicia en el pas de las maravillas, un delicioso dilogo entre Alicia y el gato de Cheshire: Menino de Cheshire empez algo tmidamente, pues no estaba del todo segura de que le fuera a gustar el carioso tratamiento (...) Me podras indicar, por favor, hacia dnde tengo que ir desde aqu? Eso depende de a dnde quieras llegar, contest el gato. A m no me importa demasiado a dnde..., empez a explicar Alicia. En ese caso, da igual hacia a dnde vayas, replic el gato. Intentemos pues saber cules pueden ser los destinos posibles para elegir nuestro punto de llegada. El problema estriba en que ni las definiciones de conflicto coinciden, ni se inscriben en teoras semejantes acerca de las bases y causar subyacentes, ni existe tampoco coincidencia acerca de cmo examinar su origen. Sin nimo de exhaustividad, las teoras acerca del conflicto social en particular en cuanto al microanlisis van desde las que sostienen que el conflicto y la lucha son algo innato a todos los animales sociales, con cierta base gentica (Ardrey, Lorenz...) a las que afirman que el conflicto social se debe en buena medida a los
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Publicado en: Papadimitriou, Greta (Ed.),. La educacin para la paz y los derechos humanos. Memoria de curso y talleres 1991-1993 , Aguascalientes, Instituto Cultural de Aguascalientes, 1994, p. 203-214. Universidad Internacional de la Pau de San Cugat del Valls, Barcelona.

Resolucn noviolenta de conflictos defectos de comunicacin, a disfunciones perceptivas o bien a los procesos de socializacin y dems procesos semi-inconscientes en que se interiorizan pautas de conducta (Rappaport, escuela de Palo Alto...). Adems hay quien postula que el conflicto social procede de la naturaleza de ciertas sociedades, es decir de su estructuracin patolgica, desigual, que tiende a la coercin y a la explotacin, por lo que (en ciertas concepciones del marxismo, por ejemplo) de desaparecer tal situacin patolgica desapareceran a su vez los grandes conflictos sociales o, por ltimo, quien cree que el conflicto es una aberracin, un proceso disfuncional en los sistemas sociales, que deben tender hacia la integracin y el consenso (Parsons, Smelser...). Aqu, empero, vamos a considerar el conflicto como: a) un proceso natural, comn a todas las sociedades y grupos; b) que se estructura en fases, bsicamente cclico en su desarrollo; c) que se mueve en secuencias de etapas parcialmente predecibles y, por ello, susceptibles de regulacin constructiva. d) punto en el que hay que tomar en consideracin muchas de las cosas que afirman otras teoras (defectos perceptivos y comunicacionales, asimetras estructurales entre las partes en conflicto merced a la estructura de clases y diversas formas de explotacin...); e) una situacin que requiere una comprensin de los micro y macroprocesos subyacentes, en particular de las asimetras y desequilibrios. Un conflicto supone, en sntesis, una interaccin entre varias personas con objetivos o fines incompatibles. Y ello a su vez supone la presencia de personas y/o grupos con algn tipo de interdependencia, que perciban algn tipo de incompatibilidad en la consecucin de sus objetivos, metas o bien de competencia en la consecucin de ciertas recompensas. En ese sentido, tan importante como el problema objetivo es su perc epcin subjetiva. Nos hallamos ante una paradoja inicial: los/as implicados en un conflicto han de cooperar para contender, en virtud de su interdependencia. Ello supone diferenciar entre conflicto subyacente (aquel en que uno o varios de los actores implicados no se percata de la situacin conflictiva, no tiene conciencia de ella) y conflicto patente (o conflicto, sin ms). 2. Esquemas para analizar conflictos As las cosas, cmo se puede analizar un conflicto, en particular interpersonal, para luego intervenir en l? Una forma muy sencilla de hacerlo consiste en seguir los siguientes pasos: 1.- Separar los tres aspectos presentes en el conflicto: personas, procesos y problema(s).

Resolucn noviolenta de conflictos Para intervenir en l habr que tomar en consideracin los tres. Ello nos lleva, siguiendo a John Paul Lederach (que se reclama del mtodo creado por Paul Wehr y la escuela de Boulder, Colorado). 2.- Clarificar el origen, la estructura y la magnitud del problema. Ello supone a su vez: 1) Establecer quin est involucrado y quin puede influir en el resultado del proceso. 2) concretar los asuntos ms importantes a tratar; 3) distinguir y separar los intereses y las necesidades de cada uno de los implicados. 3.- Facilitar y mejorar la comunicacin entre las partes. O sea: 1) controlar las dinmicas destructivas (generalizar en exceso, proliferar los problemas --meterlo todo en el mismo saco a problema--, estereotipar a las personas...); 2) crear un ambiente de dilogo para buscar soluciones reales y constructivas. 4.- Trabajar sobre los problemas concretos de las personas enfrentadas. Ello implica, de acuerdo con lo ya dicho: 1) Separar los problemas de las personas e impedir la personalizacin; 2) centrarse primero en los intereses y necesidades de cada uno y no en sus posturas; 3) establecer un ambiente que favorezca la negociacin, para evaluar as las bases de influencia mutua y, en lo posible, equilibrarlas; 4) ayudar a cada parte a reflexionar sobre la situacin y a percatarse del alcance del poder de cada uno de ellos/as. Cuando se trata de un conflicto complejo y algo alejado del grupo con el que se trabaja, en particular si es un conflicto internacional, puede resultar muy til recurrir a lo que Paul Wehr ha denominado gua cartogrfica de un conflicto. Se trata, dicho a grosso modo, de levantar un mapa del terreno para orientarnos en nuestro trnsito por el litigio. A continuacin se reproducen dos procedimeintos para confeccionar el mapa: el primero (un croquis, de hecho) pensado para conflictos de menor complejidad, que requiere menos tiempo de investigacin; el segundo (la gua cartogrfica), para los mas enrevesados y en particular los internacionales. A. Croquis rpido de un conflicto 1. Escribir un sumario, descriptivo y conciso. 2. Sintetizar su historia, los orgenes y evolucin. 3

Resolucn noviolenta de conflictos 3. Identificar los grupos de personas involucradas: actores primarios, secundarios, terciarios, liderazgo, naturaleza del conflicto; formacin de coaliciones... 4. Exponer los fundamentos del conflicto: motivos, necesidades y metas, intereses y valores, comunicacin entre individuos o grupos involucrados, nivel de conciencia del conflicto, limitaciones. 5. Describir la estructura bsica (reglas, modelos comunicacionales, autoridad y toma de decisiones...) del conflicto en ese momento. 6. Estudio de la dinmica del conflicto (cmo se precipita, cmo se intensifica, modera, como acaba...) 7. Investigar los recursos para su regulacin. B. Gua cartogrfica de un conflicto I.- Descripcin breve (mximo una pgina). II.- Historia del conflicto. III.-Contexto del conflicto (fronteras o dimensiones: geogrficas, estructura poltica, relaciones, jurisdiccin, redes y pautas comunicativas, mtodos de decisin...) IV.- Partes en conflicto (unidades de decisin implicadas, directa o indirectamente). A nivel primario, quines son o se perciben incompatibles e interactan directamente, cmo se estructuran los grupos. Puede hacerse tambin a nivel secundario (partes con intereses indirectos o con alguna participacin en el resultado final) y de terceras partes. Lo fundamental, empero, es informarse de la naturaleza real de las relaciones de poder (simtricas, asimtricas, liderazgo...) V.- Temas (problemas en juego; de haber varios, uno suele ser predominante). Es decir, desacuerdos a solucionar; a) basados en hechos, es decir, desaveniencias sobre el fenmeno; b) basados en valores; c) basados en intereses, es decir, desacuerdos sobre qu se har con quin en la distribucin de recursos; d) basados en percepciones totalmente ilusorias, es decir, desacuerdos que se fundamentan en percepciones, intereses o valores totalmente disparatados (imposible de conseguir, por ejemplo). VI.- Dinmica (predictibilidad). Se analizan: sucesos precipitadores; emergencia, transformacin, proliferacin de temas (temas cambiantes a medida que progresa o escala el conflicto; lo especfico se vuelve general, lo simple se multiplica...); polarizacin (las partes buscan coherencia interna, se forman coaliciones, se consolidan las posiciones de los lderes... por lo que el conflicto tiende a incrementar su intensidad y a polarizarse...)

Resolucn noviolenta de conflictos VIII.- Alternativas para solucionar el problema : Sugerencias de las partes y los/as observadores, alternativas tradicionales. VIII.- Potencial de regulacin del conflicto: a) factores internos de limitacin (intereses, valores en comn...); b) factores externos de limitacin (actividades, arbitrio, intermediarios...); c) terceras partes interesadas o neutrales; d) posibles tcnicas de gestin del conflicto. No obstante, en el marco educativo, sepamos o no con cierto detalle qu tipo de conflicto tenemos ante nosotros, a menudo lo apremiante es tratar de intervenir en l, de mediar, punto en el que llegamos a lo relativo a los estilos de negociacin, en particular a lo que atae a la forma de negociar o colaborar. 3. Observa cmo discuten o se pelean para decidir cmo negociar. a. De los estilos a la negociacin

Suele haber estilos preferidos de habrselas con los problemas surgidos de la relacin interpersonal, que pueden sintetizarse en una serie de pautas genricas, a saber: competir, vencer, evitar el conflicto, negociar ... Todo depende del alto o bajo aprecio que se tenga por los objetivos perseguidos por uno mismo y, a la vez, por los de la(s) otra(s) parte(s). De lo anterior se sigue que se pueden singularizar cinco maneras bsicas de afrontar un conflicto: a) Competir. Se da cuando alguien se preocupa bsicamente por sus propios deseos y no piensa en el otro. El nico criterio a seguir es el deseo/pensamiento/valores/... propios; el resto no importa. b) Evitar/ hur. La actitud de quien rehye sistemticamente los conflictos y evita abordar los problemas, que suele corresponder a desinters (o al menos inters escaso) tanto por los deseos propios como por los del otro. c) Pactar/ negociar/ convenir. Se produce cuando alguien se preocupa por sus deseos pero se muestra dispuesto a tomar tambin los de la otra parte. As pues, el conflicto se concibe como un proceso en el que, si ambos ceden (a causa del regateo), se puede llegar a un punto intermedio satisfactorio. d) Acomodarse/ ceder/ acatar. Se da cuando alguien se desinteresa tanto de su propia postura (por razones que pueden diferir mucho de una a otra persona), que slo piensa en satisfacer la de la otra parte. Al no haber confrontacin se cede y uno acaba acomodndose siempre, acatando lo que quieren los otros. (Es decir, la actitud radicalmente opuesta a la competicin, aunque en determinados contextos puede ser tambin bastante problemtica).

Resolucn noviolenta de conflictos e) Colaborar, el enfoque menos usual. Se da cuando alguien busca satisfacer sus propios deseos y adems est dispuesto a que se satisfagan tambin en alto grado los de la otra parte. A diferencia del caso de la negociacin, en vez de ceder y ganar todos algo, se intenta una solucin que ample las ganancias de ambas partes. Todas las estrategias pueden ser tiles, depende del contexto y de la importancia de lo que est en juego. No obstante, lo masa difcil, interesante y probablemente til en el contexto educativo es aprender a colaborar, tarea en la que suele resultar conveniente (al menos inicialmente) el recurso de la mediacin. Para mediar en un conflicto, empero, hay que captar el (los) estilo(s) en juego y a menudo intentar que se alteren. Frecuentemente la clave radica en abandonar comportamientos catalogables como evitar, competir o acomodar-acatar por otros, como colaborar o negociar. De ah que, como se afirma en el subttulo, para elegir la estrategia negociadora haya que observar cmo se pelean o discuten las partes implicadas. Dos son los estilos que permiten intercambiar posturas y por ende los bsicos desde la perspectiva de la educacin para la paz; la negociacin y la colaboracin. La negociacin supone intercambio de posturas pero dentro de cierta adversidad o antagonismo: como en cualquier situacin de regateo hay una oferta inicial de resolucin tras escuchar ambas posturas, que establece los mbitos de negociacin. Si hay terreno para el entendimiento se puede proseguir mediante sucesivas concesiones. El papel del mediador consistir entonces en clarificar los puntos mnimos, irrenunciables, de cada parte a la otra; sin clarificacin y reflexin sobre el mnimo es difcil que haya un terreno para la negociacin. La colaboracin, por el contrario, parte de una situacin cooperativa: hallar una solucin que satisfaga los deseos y aspiraciones de ambos, lo que a su vez supone trabajar juntos. Por consiguiente, no se trata de regatear mediante ofertas y contraofertas, sino de identificar los intereses respectivos. Lo que se negocia, por tanto, son intereses compartidos para lograr el mejor acuerdo posible, por lo que la tarea del mediador ser por tanto muy diferente. Veamos qu sucede si todo esto se ala al marco educativo. 4. Algunas pautas para aplicar el anlisis a la tarea de mediacin en el mbito educativo. Hemos de partir de una premisa inicial: ni todos respondemos igual ante una situacin conflictiva, ni siempre lo hacemos de la misma manera, ni todas las situaciones y estadios evolutivos de las persones facilitan la generalizacin. Obviamente, el contexto y las personas (del estadio evolutivo a factores de personalidad) influyen decisivamente, lo que dificulta las generalizaciones a propsito de los conflictos y la forma de intervenir en ellos. Dificultad, empero, no supone imposibilidad.

Resolucn noviolenta de conflictos Para fomentar la negociacin o la colaboracin a travs de un mediador (facilitador, profesor/a...) hay que definir con precisin el problema. Las reglas a seguir, que pueden conocer las personas implicadas son tres: a) Delimitar temas y asuntos. Si son varios, se establecen prioridades. Pueden utilizarse para ello las siguientes pautas: Evitar las generalizaciones, que perpetan los conflictos e impiden el dilogo constructivo (hay que pedir ejemplos concretos de lo que molesta, por ejemplo... u ofrecer una concrecin como mediador o preguntar para aclarar quin hizo qu a quin, cundo y dnde...). Intentar que se ocupen de un solo problema cada vez: es ms fcil concretar y parece que el problema tiene unas dimensiones aceptables. Adems, se van perfilando los terrenos de acuerdo. Cuando les resulte difcil puede recurrirse a una pizarra o papel en que se van apuntando los temas, lo que obliga nuevamente a concretar, y se visualiza. Insistir siempre en que separen las personas del(los) problema(s). Lo nico que puede resolverse son los problemas. Asegurarse de que las partes implicadas aceptan que se o sos son realmente los problemas que existen.

b) Poner en claro los intereses , fundamentos de las acciones de las partes. Para ello habr que preguntar a menudo por qu?. No basta con que las partes expliquen claramente la solucin deseada, sino las razones de ese deseo; al hacerlo pueden surgir posturas contradictorias, aunque ello no siempre supone antagonismo de intereses. El mediador abordar mejor los problemas si se trabaja con intereses, puesto que stos siempre pueden satisfacerse de diversas maneras. Slo comparando los intereses en conflicto tras su explicitacin es posible que las partes vean cunto es lo que les une. c) Concretar las necesidades bsicas de cada parte . As como los intereses permiten entender las posturas en conflicto, las necesidades permiten hacer lo propio con los intereses al darnos pistas sobre lo que impulsa a alguien a actuar, sobre la estructura bsica de los deseos de una persona. Sin satisfacer al menos en parte tales necesidades es imposible solucionar el conflicto. La tarea del mediador es la de posibilitar una visin global del conflicto, algo que no puede tener cada parte por s sola. De ah la importancia de las tcnicas de visualizacin, sean directas (role-playing, simulacin...) o indirectas (dramatizacin, marionetas...). La percepcin limitada del problema hace que sea mucho ms difcil resolverlo, de ah que el mediador deba esforzarse en ampliar

Resolucn noviolenta de conflictos esa visin. Dicho de otra manera, ha de ayudar a las personas en conflicto a replantearse el problema, paso previo a que generen soluciones. 5. Cmo replantear un problema: la tarea del mediador Los siguientes procedimientos pueden ayudar a que las partes vean el conflicto desde otros ngulos y perspectivas diferentes: 1) Subrayar los elementos en comn de ambas visiones, puesto que insistir en lo que las une ayuda a recuadrar el problema, a verlo desde otro ngulo. 2) Presentar el problema sin generalizaciones ni personalismos, en trminos concretos y manejables, con un tono algo optimista, que subraye su resolubilidad. 3) Buscar un procedimiento que permita que se pongan en el lugar del otro, por ejemplo: a) describir, como mediador, a cada uno la visin del otro. Tu neutralidad asegura una buena escucha, poniendo el nfasis luego en si cada parte acepta como legtima o posible la visin de la otra; b) pedir a A que intente explicar cmo ve B el problema y viceversa, lo que obliga a prestarle mayor atencin; c) si estn todas las partes presentes, pero con mala comunicacin, puedes aplicar el mtodo de la parfrasis3; d) enfocar el problema segn las diversas soluciones posibles: si el problema fuera X podramos hacer... Eso obliga a poner el nfasis en el futuro y no en el pasado. Es importante valorar la solucin ms sencilla: no hacer nada. Qu sucedera entonces, maana... de aqu a un mes...? Tampoco est de mas reflexionar sobre la solucin del mal menor. Por ltimo, no habra tampoco que omitir posibles soluciones no pensadas, en particular cuando las partes parecen obcecarse con una o dos como nicas posibles: Bueno, qu pasara si...? Estas preguntas les obligan a ir ms all de sus exigencias y a valorar de nuevo el problema, incluso suelen flexilbilizar sus posturas si la reflexin les lleva a percatarse del riesgo de que las cosas fueran peor. 6. A la bsqueda de soluciones Habida cuenta de que en el conflicto hay necesidades e intereses en juego y diversas posibilidades de solucin, aunque las personas implicadas slo suelen ver como factible una, la tarea de mediacin depende en buena medida de que se
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A explica su problema y B debe repetir con sus propias palabras la explicacin de A y viceversa...

Resolucn noviolenta de conflictos puedan generar alternativas innovadoras, nuevas soluciones, que luego sean aceptadas por las partes. Para ello se puede recurrir a: 1. Establecer un ambiente que permita explotar lo desconocido sin desconfianza, es decir un contexto que excluya amenazas, compromisos... para ello hay que separar la solucin sugerida de la evaluacin de la misma . Lo primero es pensar innovadoramente, luego se descarga el grano de la paja. Entre las maneras de hacer eso se encuentran: hacer listas de ideas sugeridas como punto de partida; tempestades de ideas, al aluvin; considerar soluciones parecidas en otras casos; y en ultimo extremo sugerir varias posibilidades (nunca una sola para enviar la huida de la responsabilidad o la dependencia del mediador). La idea es muy simple: un buen nmero de sugerencias de solucin permite una mejor negociacin o acuerdo. 2. Hacer que piensen tambin en las soluciones que convienen a la otra parte. Ayudar al otro a satisfacer sus deseos contribuye al propio, al menos a veces. (No hay que olvidar que cuando alguien propone algo hay que tener presente que puede resultar necesario pulir la idea para que resulte aceptable para la parte en cuestin). La comunicacin puede ser fundamental. 3. Insistir en que su contribucin en el proceso de generar soluciones debe ir en la lnea de lo que les gustara proponer o lograr, y no lo que no quieren en modo alguno. Se trata, en suma, de fomentar un enfoque positivo del problema. 4. Optar teniendo en cuenta el grupo, las partes o el cmo te peleas predominante por una de las dos estrategias bsicas para buscar soluciones: a) estamos de acuerdo, en principio; o b) el fraccionamiento. El estamos de acuerdo, en principio supone lograr un marco global, un acuerdo sobre un principio de base y luego pasar a discutir los detalles en concreto dentro de ese marco. Otras veces el acuerdo o marco inicial puede ser un acuerdo sobre el procedimiento (no sobre el problema sino sobre los pasos a seguir para ocuparse de l). El fraccionamiento, por el contrario, consiste en dividir en partes el problema e ir buscando soluciones para cada una de ellas, con el objetivo de lograr un acuerdo global por suma de acuerdos menores. Todo lo anterior no garantiza el xito, pero permite mediar, es decir, intentar que un tercero, de ser posible imparcial y neutral, facilite un proceso de resolucin de un litigio o conflicto. Todo depender de la prctica. En cualquier caso, nunca ser peor que dejar que el conflicto se pudra o reaparezca peridicamente, en versin corregida y aumentada.