ESCUELA POLITECNICA DEL EJRCITO

CARRERA: MECATRNICA

MATERIA:

LIDERAZGO
TEMA:

TIPOS DE LIDERAZGOS
AUTORES:

Santiago Flores Patricio Quishpe Jos Luis Chvez

FECHA:

07 / Noviembre / 2012

TABLA DE CONTENIDO
ANLISIS DE LA PELCULA LA OLA ...................................................................................................... 3
LITERAL A: ...................................................................................................................................................................... 3 Lder autocrtico: .................................................................................................................................................... 3 Lder participativo o democrtico: .......................................................................................................................... 3 Lder liberal o de rienda suelta (laissez faire): ......................................................................................................... 3 Caractersticas del estilo de Lder Autocrtico: ....................................................................................................... 3 LITERAL B ....................................................................................................................................................................... 3 ESTUDIOS DE UNIVERSIDAD DE MICHIGAN ............................................................................................................ 4 (LIKERT) ................................................................................................................................................................... 4 ESTUDIOS DE OHIO STATE................................................................................................................................. 4 (RALPH STOGDILL) .............................................................................................................................................. 4 COMPARACION CON LOS ESTUDIOS DE UNIVERSIDAD DE MICHIGAN .............................................................. 5 (LIKERT) ................................................................................................................................................................... 5 COMPARACION CON LOS ESTUDIOS DE OHIO STATE .................................................................................. 5 (RALPH STOGDILL) .............................................................................................................................................. 5 LITERAL C: ...................................................................................................................................................................... 5 Semejanzas.............................................................................................................................................................. 6 LITERAL D: ...................................................................................................................................................................... 6 Reforzamiento Positivo ........................................................................................................................................... 6 Reforzamiento de evasin ....................................................................................................................................... 6 Extincin .................................................................................................................................................................. 7 Castigo..................................................................................................................................................................... 7 LITERAL E ........................................................................................................................................................................ 7 Reforzamiento positivo ........................................................................................................................................... 7 Reforzamiento de evasin ....................................................................................................................................... 8 Reforzamiento de extincin ..................................................................................................................................... 8 Reforzamiento de castigo........................................................................................................................................ 9 LITERAL F ........................................................................................................................................................................ 9 BIBLIOGRAFIA: ........................................................................................................................................................... 11 WEBGRAFIA: .............................................................................................................................................................. 11

Anlisis de la pelcula La Ola

Literal A:

Segn el captulo III (Comportamiento de liderazgo y motivacin); (Lussier-Achua), en el estilo de liderazgo de la Universidad de Iowa desarrollado por el Psiclogo organizacional Kurt Lewin; existen tres estilos: autocrtico, democrtico, laissez faire. Describa cada uno de ellos; luego, argumente, segn el film: La Ola que estilo de liderazgo de los tres mencionados anteriormente, enseaba el profesor Rainer, en la Universidad alemana seniors; y describa cinco (5) caractersticas de dicho estilo, pgina 70.
Lder autocrtico:

Ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos.
Lder participativo o democrtico:

Es el que consulta a los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participacin.
Lder liberal o de rienda suelta (laissez faire):

Hacer y dejar hacer. Otorga a sus subordinados independencia operativa, los lderes dependen de sus subordinados para establecer sus objetivos. Argumento segn el film La Ola se basa en el estilo de Liderazgo Autocrtico En primer lugar el profesor estudio todo acerca de los gobiernos Autocrticos de la historia e hizo como proyecto de aula, tomar los papeles de el cmo tirano dictador y sus alumnos como el pueblo subyugado a realizar todo aquello que su mandante les ordene y a su manera.

Caractersticas del estilo de Lder Autocrtico:

Adopta decisiones e imparte rdenes. Determina los movimientos y las tareas. La asuncin de todas las responsabilidades. Genera menos satisfaccin y productividad que los otros estilos de Liderazgo Cuando se necesita tomar decisiones rpidas, el lder ya ha condicionado a sus adeptos para que acepten sin discutir sus decisiones.

Literal B

Una vez que usted determin el estilo de Liderazgo que enseaba el profesor Rainer en la Universidad, segn el screen anlisis; describa cinco diferencias de ste estilo, con el de la Universidad de Michigan (Rensis Likert); y cinco similitudes del estilo del Profesor Rainer, con el estilo de Liderazgo de la Universidad de Ohio (Ralph Stogdill), pgina 72-75.

ESTUDIOS DE UNIVERSIDAD DE MICHIGAN (LIKERT)

Rensis Likert enuncia que Los supervisores con las mejores marcas de desempeo enfocan su principal atencin sobre los aspectos humanos de los problemas de los subordinados y se esfuerzan por formar grupos efectivos de trabajo con elevados objetivos de desempeo Likert estudi a miles de lderes y empleados de organizaciones comerciales, gubernamentales y mdicas para llegar a sus conclusiones. Catalog la direccin en 4sistemas, cada sistema est definido por lo menos por 7 caractersticas operativas que incluyen: Carcter de las fuerzas motivacionales Carcter del proceso de comunicacin Carcter del proceso de interaccininfluencia Carcter del proceso de toma de decisiones. Carcter de la fijacin u ordenamiento del objetivo Carcter del proceso de control Caractersticas del desempeo Al primer sistema se le llama explotador-autoritario y es anlogo al estilo autcrata, de tarea y alta estructura-baja consideracin tratados con anterioridad. El temor se usa como motivo, la comunicacin es principalmente hacia abajo, se experimenta poca interaccin, y las decisiones se toman y las rdenes se emiten solo por el lder. Las observaciones de Likert sugieren que la productividad bajo este sistema es mediocre. Al segundo sistema se le denomina benevolente-autoritario, es una mejora sobre el primer sistema. Se usan las recompensas econmicas en vez del temor o fuerzas motivacionales, la comunicacin solo es un poco mejor y la productividad es de regular a buena. Todava hay mucho espacio para mejoras en las otras caractersticas operativas. Al tercer sistema se le llama consultativo y es un gran paso hacia lo que Likert considera el estilo de direccin ideal. La productividad es buena, el control todava se encuentra principalmente en los niveles altos, pero es compartido un poco con los gerentes medios e inferiores, los objetivos se fijan despus de discutirlos con los subordinados, y las decisiones de operacin se toman a niveles inferiores en la organizacin. El cuarto sistema es el estilo de grupo participativo, considerado por Likert y sus colegas como el enfoque optimo de conducir a toda persona en nuestra sociedad. Las fuerzas motivacionales viene del ego, economa y dedicacin del grupo en la toma de decisiones y fijacin de objetivos. Hay extensiva interaccin con un alto grado de confianza y respeto mutuos, los controles administrativos estn ampliamente auto vigilados, y la productividad es excelente bajo este sistema de direccin. Likert argumenta que todos los gerentes deben esforzarse hacia un sistema participativo si desean maximizar la cantidad y calidad del desempeo de los empleados. La productividad por hora-hombre La satisfaccin en el puesto Tasas de rotacin, ausentismo y quejas Los costos La prdida por desperdicios La motivacin de empleados y administracin

ESTUDIOS DE OHIO STATE (RALPH STOGDILL) Estructura: Define las relaciones dentro del grupo Tiende a establecer patrones y canales de comunicacin Explica claramente mtodos para realizar el trabajo

Consideracin: Conducta de amistad Confianza mutua Respeto Calor humano Relacin armoniosa entre el lder y sus seguidores

COMPARACION CON LOS ESTUDIOS DE UNIVERSIDAD DE MICHIGAN (LIKERT) Pudimos apreciar en el filme que el tipo de liderazgo del Profesor Rainer en comparacin de dichos estudios se asemejan ms que diferenciar pero en las pocas tenemos: 1. En primer lugar el motivo de cooperar a las exigencias del profesor no fue de forma de miedo sino que estaba a libre eleccin de cada uno de los alumnos y as se presento hasta el final. 2. Se diferencian en que el profesor no se enfocaba en un objetivo econmico, mas solo educativo. 3. Se diferencian en que el profesor no era totalmente autoritario sino que varias veces hubo ms de una votacin ya sea por el tipo de uniforme, etc. 4. Se diferencian en que el profesor mantenga entusiasmada a la gente y que sus recompensas sean en fuerzas motivacionales. 5. Se diferencian en que el profesor no soportaba las quejas o contradictorias de sus opositores.

COMPARACION CON LOS ESTUDIOS DE OHIO STATE (RALPH STOGDILL) Similitudes entre el Liderazgo del Profesor Rainer con los estudios de liderazgo de la Universidad de Ohio State por Ralph Stogdill: 1. Tiende a establecer patrones y canales de comunicacin 2. Explica claramente mtodos para realizar el trabajo, es decir como claramente iba a funcionar el proyecto que tomo, y que les estaba produciendo a cada uno de los integrantes. 3. Define las relaciones dentro del grupo ms no con la oposicin. 4. Relacin armoniosa entre el lder y sus seguidores 5. Consideracin de Confianza Mutua.

Literal C:

En el film La Ola, el Profesor Rainer utiliz la motivacin; analizar e investigar cinco (5) similitudes y cinco (5) diferencias entre las tres (3) teoras de contenido de la motivacin, pgina 80. La teora de la jerarqua de las necesidades Satisfacer las necesidades La teora de los dos factores Las personas estn
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La teora de las necesidades adquiridas Las personas estn motivadas

todos los empleados

Conocer y entender las necesidades de las personas

Solo las necesidades no satisfechas motivan

Las necesidades de las personas estn ordenadas respecto a su prioridad Las personas no estarn motivadas para satisfacer una necesidad de nivel superior hasta que las de nivel inferior estn satisfechas
Semejanzas

impulsadas por los motivadores ms que por los factores de mantenimiento. La motivacin proviene del entorno de la persona y del trabajo mismo. (Motivadores extrnsecos) Los motivadores intrnsecos abarcan el logro, el reconocimiento, el desafo y el desarrollo profesional Usa el dinero como motivador. Asignar mayor responsabilidad aumenta la motivacin y el desempeo.

por su necesidad de logro, de poder y afiliacin. Asigna tareas no rutinarias y que sean desafiantes con objetivos claros y alcanzables. Proporcionar retroalimentacin rpida y frecuente en su desempeo. Dejar a los empleados planear y controlar sus trabajos tanto como sea posible. Trata de incluir a los trabajadores en la toma de decisiones.

Literal D:

Buscar el bienestar de cada uno de los trabajadores. Satisfacer las necesidades de cada uno de los mismos. Reconocen la importancia de cada uno de los trabajadores. Buscan mejorar el desempeo de cada uno de los mismos. Mejoran la productividad mediante la motivacin.

En el film La Ola del director de cine alemn Dennis Gansel, se puede observar la utilizacin de los cuatro (4) tipos de reforzamiento; describa e investigue cinco (5) caractersticas de cada uno de ellos, pgina 93.
Reforzamiento Positivo

Son tpicos agradables para el individuo, dando predisposicin a hacer algn trabajo. Permite incrementar la productividad ya que es el mejor motivador. Son estmulos que incrementan la probabilidad de que la conducta o respuesta deseada se repita. La motivacin se la da en forma apropiada, gracias al diseo de su medio ambiente de trabajo y elogiando su desempeo. Aumenta la frecuencia de una conducta.
Reforzamiento de evasin

Fortalecimiento la conducta Consiste en la desaparicin o no presentacin de un estmulo. Implica que un estmulo aversivo(desagradable) se extrae del ambiente del trabajador La conducta que lo hace tiene que desaparece, ampliar su frecuencia. Al no tener estmulo, so repercute en el carcter por lo tanto en el trabajo.
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Extincin

Intenta disuadir o eliminar el comportamiento indeseable. Carecimiento de estmulos hacia los trabajadores. Los gerentes que no recompensan un buen desempeo pueden ocasionar la extincin de este Busca cambiar el comportamiento indeseado.
Castigo

Genera una consecuencia perniciosa por un comportamiento indeseable. La amenaza del castigo controla el comportamiento. Engloba el acoso, retiro de privilegios, estar a prueba, pago de multas, etc. No existe ningn castigo real. Por medio del castigo se reduce el comportamiento indeseable.

Literal E

En el film La Oia del director de cine alemn Dennis Gansel, se puede observar la utilizacin de los cuatro (4) tipos de reforzamiento; describa e investigue cinco (5) caractersticas de cada uno de ellos, adems de mencionar cinco (5) fortalezas y cinco (5) debilidades de estos reforzamientos; pgina 93.
Reforzamiento positivo Caracterstica:

Ofrecer consecuencias atractivas o recompensas para un desempeo deseado. El reforzamiento positivo provoca resultados positivos. Es el mejor motivador para incrementar la productividad. Ser equitativo al reconocer los logros de sus colaboradores, tener cuidado con la tentacin de reforzar mas a menudo a nuestros favoritos o con quienes mas nos identificamos. La consistente omisin de recompensas de las conductas deseadas termina por actuar como refuerzo positivo de las indeseadas.
Fortalezas:

Satisface la necesidad de auto estima del colaborador. Satisface una necesidad psicolgica. Fomenta conductas o comportamientos positivos. Incrementa la frecuencia del comportamiento deseado. Da mayor calidad de vida al trabajador. Consigue ser mas receptivos a los trabajadores con que las criticas constructivas que pueden venir cuando un trabajo no este bien hecho.
Debilidades:

Sobre estmulos al personal de trabajo. Perdida de inters en el trabajo a largo plazo. Facilismo personal. Bajo control de aspectos laborales.
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 Esta mas enfocado a recibir un estimulo que enfocarse en el rendimiento de la empresa.

Reforzamiento de evasin Caractersticas

Alienta un comportamiento deseable para que sea continua. Las reglas se disean para que el empleado rehyan a cierto comportamiento. Este se aplica solo si se contravienen las reglas. Consiste en la desaparicin de un estimulo o consecuencia de la cual aumenta la probabilidad de la respuesta operante que te antecede. Las reglas por si mismas no son un castigo.
Fortalezas:

La conducta se fortalece cuando es seguida de la eliminacin de un reforzado negativo. Los reforzadores negativos son desagradable pero no todo lo que es desagradables acta como reforzador negativo. La conducta que lo hace, tiene que desaparecer ampliar su frecuencia. Se consigue que la conducta se mantenga sin pretenderlo. El empleado evita la consecuencia negativa.
Reforzamiento de extincin Caractersticas

Intenta disuadir el comportamiento indeseado. Frena el reforzamiento cuando se presenta el comportamiento. La respuesta condicionada disminuye gradualmente por la presencia repetida del estimulo condicionado sin reforzamiento. Mediante reforzamiento y castigo logras quitar una conducta. Ninguna consecuencia sigue la respuesta.
Fortalezas

Provocara una reduccin drstica o completa eliminacin de una respuesta determinada. Un evento no se retira ni se presenta. Puede emplearse como una tcnica para reducir y eliminar la conducta. Debe identificarse los elementos que refuerzan una conducta. Consigue la omisin de recompensa.
Debilidades:

Limitacin de beneficios a los trabajadores. Perdida de recursos personales. Espacio de trabajo limitado. Perdida del nimo de trabajar. Las reglas limitan el campo laboral.

Reforzamiento de castigo Caractersticas

Se utiliza para generar una consecuencia perniciosa por un comportamiento no deseable. Controla el comportamiento Engloba el acoso retira de privilegios, pago de multas etc. Ocasiona otras conductas nocivas como una baja de moral escasa productividad etc. Este mtodo de liderazgo trata tener resultados rpidos.
Fortalezas

Presentacin o retirada de un acontecimiento despus de una respuesta. Disminuye la frecuencia de la respuesta. Alude una penalizacin impuesta por la realizacin de un acto particular. Presentacin de un evento aversivo o el retiro de una evento positivo. A una respuesta le sigue la aparicin de una estimulo aversivo.
Debilidades:

Es el mtodo ms controversial y menos eficaz para controlar a sus empleados. Perdida del autoestima Bajo rendimiento. Poco inters en el trabajo. Baja productividad con los deberes del trabajo.

Literal F

Glosario: encuentre el significado de las siguientes palabras mencionadas en el screen anlisis: Chapero: Hombre que se prostituye con otros hombres. Anarquismo: Doctrina poltica y social que preconiza la completa libertad del individuo, la abolicin del Estado y la supresin de la propiedad privada Grid de Liderazgo: Es una manera de representar grficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo, y de ver como se comparan un estilo con otro. El GRID identifica los intereses del lder y le facilita ver cmo interactan los dos intereses. Motivacin: Se define como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo.

Teora de Equidad: La teora de la equidad se basa en los procesos de comparacin social y en la fuerza motivadora de la disonancia cognitiva de Festinger. Teora que defiende que la motivacin es esencialmente un proceso de comparacin social en el que se tiene en cuenta el esfuerzo y los resultados o recompensas recibidos por l y se compara con los resultados y los esfuerzos realizados por otros. Teora de los dos factores: Herzberg establece su teora sobre la motivacin, basndose en dos factores que l denomina:

factores de higiene factores motivantes. Factores de Higiene

Son los que rodean a la tarea. Son externos, es decir, extrnsecos a la misma. Evitan los disgustos de los trabajadores, es decir, su insatisfaccin. Ejemplo de factores de higiene:

la poltica de una empresa (normas y procedimiento) la supervisin las relaciones interpersonales condiciones de trabajo. el sueldo la seguridad.

Poltica de la empresa: son actitudes generales dela organizacin en su conjunto con respecto a la administracin en su conjunto con respecto a la administracin de sus recursos humanos. Son las polticas generales de la empresa. Por ejemplo el trabajo de por vida, una buena comunicacin con el personal. Supervisin: es referente al estilo que adopta el jefe para llevar adelante su grupo. Puede ser adecuado o inadecuado. Relaciones interpersonales: relacin del trabajador con sus compaeros, con sus supervisores, con sus subordinado, etc. Cuando hay un mal ambiente, la gente se siente a disgusto. Condiciones de trabajo: aquellas desde el punto de vista fisiolgico. Si hay mala direccin, iluminacin. Sueldo: puede llegar a se motivante si esta relacionado con la productividad (a destajo). Seguridad: tener un trabajo estable, normas claras de actuacin

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Factores Motivantes Son intrnsecos a la tarea. Son lo relacionado con la tarea en s. Se deben contemplar las necesidades de desarrollo psicolgico, considerando y promoviendo las aptitudes que tienen las personas para realizar cosas. Por lo tanto, es intrnseco. Lo que tiene relacin con la tarea es motivante si a travs de ella. Podemos demostrar nuestra capacidad y todo nuestro potencial y ser creativos. Lo que hace que las personas estn descontentas es la forma en que se las trata y el medio ambiente que las rodea, al modificarse esto, el terminar. Los factores motivantes tienen como particularidad que sus efectos no se terminan de inmediato mientras que el caso de los de higiene tiende a disminuir en corto tiempo (sueldo)

el trabajo en s mismo el reconocimiento la responsabilidad la posibilidad de desarrollo (capacitacin) las promociones el logro el estatus

Bibliografia: Liderazgo Por Lussier-Achua

Webgrafia: http://www.fing.edu.uy/iimpi/academica/grado/ctrlcalidad/teorico/TeoriasDeLiderazgo.pdf http://www.todolabradores.com/veterinario/49-reforzamiento-negativo.html http://xn--alejandrofaria-2nb.com/liderazgo-situacional-y-estilos-de-liderazgo/#more-44 http://psicologiayempresa.com/tipos-de-liderazgo.html http://www.monografias.com/trabajos64/liderazgo-organizacional/liderazgoorganizacional2.shtml

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