O paradigma da nova liderana

Robert Dilts Um dos mais importantes conjuntos de habilidades Um dos mais importantes conjuntos de habilidades necessrias num mundo em transformao so as habilidades de liderana. Isso se tornou cada vez mais evidente quando tentamos nos adaptar s mudanas, cada vez maiores, que ocorreram na nossa sociedade e nos locais de trabalho durante o sculo passado. Quando tentamos assumir o comando do nosso prprio destino, ou guiar o destino das nossas famlias, comunidades, organizaes e o nosso planeta, se torna cada vez mais bvia a necessidade da capacidade da verdadeira liderana. A verdadeira liderana um dos elementos chaves para o nosso sucesso e sobrevivncia no futuro. Mas o que liderana e quem a tem? Podemos desenvolver a capacidade de liderana, ou ela algo que nasce com a pessoa? Alguns dizem que a liderana tem que ser aprendida e merecida. Outros dizem que a liderana um dom natural e que no pode ser ensinada. Grande parte da literatura sobre liderana concentra-se nas "caractersticas" dos verdadeiros lderes. Na maioria das vezes, contudo, essas caractersticas so muito gerais para terem valor prtico para quem est tentando se tornar um lder melhor. Por exemplo, dizer que os verdadeiros lderes so "dotados de otimismo" ou so "honestos" e "inspiradores" proporciona uma base prtica pequena para o desenvolvimento ou para o aperfeioamento de habilidades especficas. Esses so julgamentos sobre o nosso comportamento tipicamente feito pelos outros. Freqentemente, as descries da verdadeira liderana enfatizam o que tem sido eficaz num determinado negcio, cultura ou ambiente. Entretanto, as aes, o estilo ou as caractersticas que tornam algum um "genuno" lder num contexto, podem ser ineficientes ou devastadoras em outro. Alguns estudos sobre liderana se concentram nos resultados da verdadeira liderana; indicam que os bons lderes "criam viso", "mobilizam o comprometimento", "reconhecem as necessidades", etc. Entretanto, simplesmente conhecer essas metas no suficiente. O ponto chave para realmente alcanar essas metas, inclui ter habilidades mentais e comportamentais necessrias para coloc-las em prtica. Com as ferramentas da PNL possvel definir e explorar alguns modelos especficos, princpios e habilidades que iro lhe permitir ser um lder mais bem-sucedido, isto , o "como fazer" da verdadeira liderana. Ao definir o que a verdadeira liderana, importante distinguir entre: (a) um lder, (b) "liderana" e (c) "conduzir." A posio de lder uma funo num sistema particular. Uma pessoa na funo formal de lder pode ou no possuir habilidades de liderana e ser capaz de conduzir. "Liderana" relacionada essencialmente s habilidades, capacidades e grau de influncia de uma pessoa. Grande parte da liderana pode vir de pessoas que no so "lderes" formais. "Conduzir" o resultado de algum usar a funo e a capacidade de liderana para, de alguma maneira, influenciar os outros. Num sentido mais amplo, a liderana pode ser definida como a capacidade de influenciar os outros para a realizao de alguma meta. Isto , um lder conduz o colaborador ou grupo de colaboradores em direo a algum fim. Nos negcios e nas organizaes, liderana muitas vezes comparada com gerenciamento. Gerenciamento definido tipicamente como "conseguir fazer as coisas atravs dos outros." Em comparao, a liderana definida como "conseguir que os outros faam as coisas." Deste modo, a liderana est intimamente ligada com motivao e com influenciar os outros.

Na viso emergente de liderana, contudo, os lderes no tm influncia simplesmente porque so chefes ou comandantes. Pelo contrrio, lderes so pessoas que esto comprometidas em "criar um mundo ao qual as pessoas queiram pertencer". Esse compromisso demanda um conjunto especial de modelos e capacidades a fim de efetiva e ecologicamente manifestar as vises que guiam aqueles compromissados com a mudana. Isso envolve comunicao, interao e gerenciamento das relaes dentro de uma organizao, sistemas de comunicao ou social para se mover em direo as mais elevadas aspiraes de algum. Micro, Macro e Meta Liderana Nicholls (1988) chamou a ateno de que uma confuso considervel surgiu nas pesquisas sobre liderana porque, fundamentalmente, existem trs perspectivas diferentes de liderana: meta, macro e micro. 1. A meta liderana cria um movimento num sentido muito amplo (como direitos civis, computadores pessoais, ou a glasnot). A meta liderana "une os indivduos, atravs da viso do lder, ao ambiente. Ao fazer isso, ela libera energia e cria seguidores entusiasmados." 2. Na macro liderana, o papel do lder para criar uma organizao bem-sucedida realizado de duas maneiras: descobrir o caminho e construir a cultura. Descobrir o caminho pode ser resumido como encontrar o caminho para um futuro bem-sucedido. Construir a cultura pode ser visto como atrair pessoas para uma organizao com propsitos bem definidos uma que seja capaz de progredir ao longo do caminho descoberto ou de explorar integralmente as oportunidades atuais. A atividade da macro liderana pode influenciar as pessoas ao lig-las a uma entidade seja toda a organizao ou apenas uma diviso, departamento ou grupo. O lder influencia o indivduo ao fornecer para os subordinados, repostas a questes como: O que faz a organizao? Onde eu me encaixo nela? Como eu sou avaliado e julgado? O que esperam de mim? Por que eu devo me comprometer? No processo, o lder cria membros comprometidos com a organizao 3. Em contraste com as outras duas, a micro liderana "est focada na escolha do estilo de liderana para criar uma atmosfera de trabalho eficiente e obter uma cooperao para conseguir fazer o trabalho, ajustando o estilo de algum nas dimenses da tarefa e do comportamento. A escolha do estilo de liderana depende em particular dos subordinados e o trabalho/tarefa a ser feito, sendo assim, situacional e contingente... o lder direciona as pessoas nas organizaes na execuo de um trabalho ou uma tarefa especifica. Se o estilo de liderana est corretamente afinado, as pessoas desempenham de boa vontade e numa atmosfera de trabalho eficiente." De algum modo a verdadeira liderana envolve uma mescla de todos os trs tipos diferentes de capacidade de liderana. Uma situao tpica de liderana envolve um lder conduzindo outros em direo a uma meta dentro do espao do problema de um sistema. Es se artigo ir abranger uma variedade de habilidades, incluindo habilidades pessoais, habilidades relacionais e habilidades do pensamento sistmico. Habilidades pessoais tm a ver de como o lder se organiza numa situao particular. Habilidades pessoais permitem que o lder escolha ou planeje o estado mais apropriado, a atitude, o critrio, a estratgia, etc. com o qual ir entrar numa situao. De certo modo, habilidades pessoais so os processos pelos quais o lder conduz a si mesmo. Habilidades relacionais tm a ver com a capacidade de entender, motivar e se comunicar com as outras pessoas. Elas resultam na capacidade de entrar no modelo do mundo ou do espao perceptivo de outra pessoa e faz-la reconhecer os problemas e objetivos e entender o espao do problema dentro do qual ela e a empresa esto operando. Habilidades de pensamento estratgico so necessrias a fim de definir e atingir metas e objetivos especficos. Pensamento estratgico envolve a habilidade de identificar um estado desejado relevante, acessar o estado inicial e depois estabelecer e navegar pelo caminho apropriado de estados de transio necessrios para atingir o estado desejado. Um elemento

chave do efetivo pensamento estratgico determinar quais operadores e operaes iro influenciar mais eficiente e efetivamente e mover o estado atual na direo do estado desejado. Habilidades de pensamento sistmico so usadas pelo lder para identificar e entender o espao do problema no qual o lder, seus colaboradores e a empresa esto operando. O pensamento sistmico est na raiz da soluo efetiva dos problemas e da capacidade de criar equipes funcionais. A capacidade de pensar de modo sistmico de uma maneira prtica e concreta provavelmente o mais definitivo sinal da maturidade em um lder. Em resumo, a habilidade da verdadeira liderana envolve o domnio de todos os diferentes elementos que compem uma situao de liderana particular, incluindo: Domnio pessoal (estados) Balano Congruncia Consciente Domnio da comunicao (mensagens) Verbal & no verbal Canais representacionais Meta Mensagens Nveis de mudana e liderana "Criar um mundo ao qual as pessoas queiram pertencer" envolve diferentes nveis de mudana e de influncia. De fato, os diferentes tipos de liderana meta, macro e micro e o espao do problema que elas envolvem, podem estar relacionados ao nvel de mudana que um indivduo ou organizao est tentando influenciar. Por exemplo, existem os onde e os quando do espao do problema da mudana. Isso se relaciona com ambientes particulares e influncias ambientais, como espao fsico e restries de tempo, que podem influenciar um problema ou meta. Depois existe o que relacionado com um contexto particular. Isso se refere s atividades ou resultados comportamentais que ocorrem dentro do ambiente isto , o que esperado que acontea num onde particular e quando. Naturalmente, as aes das pessoas no so determinadas apenas pelo seu ambiente externo. Indivduos diferentes podem exibir uma ampla variedade de reaes comportamentais similares s pistas e restries ambientais. O que se considera para essas diferenas comportamentais? As variaes nos mapas mentais e percepes das pessoas. Resultados e reaes no nvel comportamental so dirigidos pelos processos cognitivos; isto , como as pessoas esto pensando ou representando algo mentalmente. O nvel de mudana do como se relaciona aos mapas interiores das pessoas e das capacidades cognitivas. O processo de mudana tambm grandemente influenciado pelas crenas e valores das pessoas. Isso se relaciona ao porqu de um problema ou resultado particular. Por que, por exemplo, uma pessoa deveria considerar mudar seus pensamentos ou aes? O grau de motivao da pessoa ir determinar quanto dos seus recursos prprios internos ela est propensa a mobilizar. Motivao o que estimula e ativa o como as pessoas pensam e o que elas iro fazer numa situao particular. Tambm existe o quem envolvido no processo de mudana. Que papel e que funo esto envolvidos no problema ou no resultado? Quem supostamente est envolvido? Que crenas, valores, capacidades e comportamentos esto associados com os vrios papis? Domnio de relacionamento (rapport) Perspectivas mltiplas Estilos de pensamento Inteno positiva Domnio do espao do problema (sistema) Eficcia Relevncia Segmentao

Finalmente, existe quem e o que, envolvendo o grande sistema ou viso e circundando as funes, crenas, capacidades, aes especficas, etc. Esse nvel se relaciona com o que pode ser considerado a viso e o esprito de uma organizao ou sistema. Como essas distines indicam, a estrutura do nosso crebro, linguagem e sistema social formam hierarquias naturais ou nveis de processos. A funo de cada nvel sintetizar, organizar e dirigir as interaes no nvel abaixo dele. Mudar algo num nvel mais elevado iria necessariamente irradiar para baixo, precipitando a mudana nos nveis mais baixos. Mudar algo num nvel mais baixo pode, mas no necessariamente, afetar os nveis mais elevados. Os nveis que eu relacionei aqui foram inspirados no trabalho do antroplogo Gregory Bateson (1972), que identificou diversos nveis fundamentais do aprendizado e da mudana. Cada nvel mais abstrato que o nvel abaixo dele, mas cada um tem, no indivduo ou sistema, um grau de impacto muito maior. Esses nveis correspondem aproximadamente a: Espiritual A. Quem eu sou identidade: B. Meu sistema de crenas valores, metaprogramas: C. Minhas capacidades estados, estratgias: D. O que eu fao comportamentos especficos: E. Meu ambiente contexto externo: Viso & propsito Papel e misso Motivao e permisso Percepo e direo Aes e reaes Restries e oportunidades

O nvel ambiental envolve as condies externas especficas na qual ocorre o nosso comportamento. Contudo, comportamentos sem qualquer mapa interior, plano ou estratgia para gui-los so como reaes, hbitos ou rituais automticos. No nvel da capacidade, ns somos capazes de selecionar, alterar e adaptar a classe de comportamentos para um conjunto mais amplo de situaes externas. No nvel das crenas e valores ns podemos encorajar, impedir ou generalizar uma estratgia particular, plano ou modo de pensar. A identidade, naturalmente, consolida toda o sistema de crenas e valores para o sentido do self. O nvel espiritual se relaciona com as nossas percepes e mapas daquelas partes de um sistema maior que est por trs de ns. Embora cada nvel se torna mais separado da especificidade do comportamento e da experincia, ele na realidade tem um efeito cada vez mais difundido no nosso comportamento e experincia. Ambiente determina as oportunidades externas e restries aos quais a pessoa tem que reagir. Ele envolve o onde e o quando da liderana influenciando o contexto externo. O nvel ambiental da liderana se relaciona principalmente com as reaes das pessoas. Ele consiste de coisas tais como o tipo de sala, comida, nvel do barulho, etc. que circunda uma situao. Certamente esses estmulos externos iro afetar as reaes e o estado do lder e seus colaboradores. Um ponto chave na habilidade da liderana tem a ver com a ateno ao ambiente fsico. Comportamentos so aes ou reaes especficas feitas pela pessoa dentro do ambiente. Ele envolve o que da liderana a influncia nas aes das pessoas. O nvel comportamental da liderana tem a ver com as atividades comportamentais especficas que o lder e seus colaboradores precisam se encarregar. Os comportamentos especficos, aqueles que as pessoas participam ativamente como tarefas e interaes interpessoais, servem muitas vezes como a principal evidncia para as metas organizacionais. Tradicionalmente, muito do foco da liderana tem sido no nvel do comportamento. Capacidades guiam e do a direo para as aes comportamentais por meio dos mapas mentais, planos e estratgias. O nvel das capacidades se relaciona com o como da liderana influenciar a mente das pessoas. Capacidades tm a ver com estratgias e mapas mentais que os colaboradores desenvolvem para guiar os seus comportamentos especficos. Simplesmente descrever os comportamentos no assegura que as tarefas sero realizadas e as metas atingidas. A funo do nvel de

capacidades fornecer a percepo e a direo necessria para atingir objetivos particulares. Crenas e valores fornecem o reforo que apoia ou inibe as capacidades e comportamentos. O nvel das crenas e valores inclui o porqu da liderana influenciar o corao das pessoas. Alm de desenvolver habilidades e capacidades comportamentais, um lder verdadeiro tambm deve tratar das pressuposies, das crenas e dos valores de seus colaboradores. O grau com que algumas tarefas se ajustam (ou no) ao sistema de valores pessoais ou culturais dos colaboradores de um lder, ir determinar o grau com que eles aceitem ou rejeitem esta tarefa. Crenas e valores influenciam o tamanho da motivao e da permisso que os colaboradores experimentam com relao as suas funes e tarefas. Identidade envolve o papel de uma pessoa, a misso e/ou o sentido do self. Isso se relaciona com o quem da liderana. O nvel da identidade tem a ver com o sentido do self experimentado pelo grupo ou membros do grupo. Identidade um pouco difcil de definir com preciso. mais abstrato do que crenas e tem a ver com os mais profundos nveis de incorporao da informao, responsabilidade pelo que aprendemos e o compromisso de colocar isso em ao. Identidade tem a ver principalmente com a misso. Mudana espiritual se relaciona com o grande sistema do qual somos uma parte e a influncia deste sistema no grupo ou organizao. Ela envolve o algum mais e o algo a mais da liderana a influncia do grande sistema. Fatores espirituais surgem da nossa percepo de sermos uma parte dos grandes sistemas que nos cercam. Ela determina a viso global ou o propsito por trs das aes de um indivduo ou organizao.

Claramente, cada nvel de mudana envolve progressivamente mais do sistema, ou um espao do problema maior. Cada nvel envolve diferentes tipos de processos e interaes que incorporam e operam na informao vinda do nvel abaixo dele. Nesse caminho eles formam a rede de processos "aninhados" como est mostrado no diagrama seguinte:

A verdadeira liderana envolve claramente enderear questes para todos esses nveis quer seja com referncia ao self, outros, sistemas ou metas. A micro liderana enderea principalmente questes no nvel do ambiente, comportamento e capacidade, isto , onde, quando, o que e como.

A macro liderana se foca nas questes no nvel das crenas, valores e papel da identidade: isto , o porqu e quem por trs do onde, quando, o que e como. A meta liderana d nfase aos nveis do esprito e da identidade, isto , o algum a mais e o algo a mais que formam a viso e o propsito por trs de todos os outros nveis de liderana. Artigo "The New Leadership Paradigm" publicado no site www.nlpu.com de Robert Dilts