GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS GOVERNADOR DO ESTADO Antonio Augusto Junho Anastasia VICE-GOVERNADOR DO ESTADO Alberto Pinto Coelho

SECRETRIOS DE ESTADO DO GOVERNO DE MINAS Renata Maria Paes de Vilhena Secretria de Estado de Planejamento e Gesto COORDENADORA EXECUTIVA DO PROJETO Adriane Ricieri Brito Subsecretria de Gesto da Estratgia Governamental COORDENADORA TCNICA DO PROJETO Milla Fernandes Ribeiro Tangari Gestora do Ncleo Central de Inovao e Modernizao Institucional

INSTITUTO QUALIDADE MINAS IQM DIRETOR EXCECUTIVO Caio Mrcio Becker Soares ELABORAO TCNICA DA CARTILHA: Caio Mrcio Becker Soares Diretor Executivo Gabriella Roberta Magalhes Alvarez Coordenadora de Capacitao Ronaldo Ricardo Fernandes Consultor de Contedo REVISO DO CONTEDO Kamila Arajo Rola Fontes Moreira DIAGRAMAO DO CONTEDO Luciana Santos Prado COMIT TCNICO DO PROJETO Janana Ribeiro Arajo Isabela de Lima Rocha Kamila Arajo Rola Fontes Moreira Mateus Silva Moreira

Belo Horizonte Abril/2013

Sumrio

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Introduo ........................................................................................................................................ 4 Motivao......................................................................................................................................... 7 Objetivos .......................................................................................................................................... 8 Resultados Esperados ...................................................................................................................... 9 Metodologia ................................................................................................................................... 10 Conceitos Relevantes ..................................................................................................................... 11 Modelo Referencial de Gesto ....................................................................................................... 21 Prmio Mineiro de Excelncia na Gesto Pblica Municipal ......................................................... 29 Referencial Terico ........................................................................................................................ 33

APNDICE ............................................................................................................................................... 34

1. Introduo

Estimulando a implantao de boas prticas de gesto nos municpios mineiros, o Governo do Estado de Minas Gerais, por meio do Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gesto para Resultados Municipais, visa fortalecer a gesto pblica e agregar valor s aes municipais de atendimento s demandas da sociedade. Por meio de ferramentas de apoio do Programa, capacitaes programadas em plataforma de Ensino a Distncia (EaD) possibilitam que gestores e servidores pblicos municipais sejam orientados sobre as melhores prticas de gesto do Estado. Os temas apresentados nas capacitaes retratam as aes implantadas pelo Estado de Minas Gerais a fim de melhorar a gesto estadual. Diante dessa perspectiva, espera-se levar aos municpios mineiros a possibilidade de aprimoramento da gesto e melhoria dos resultados alcanados. Nesse panorama desponta-se o Manual de Excelncia para a Gesto Pblica Municipal com a proposta de fornecer parmetros de excelncia em gesto pblica municipal, visando melhoria contnua das prticas de gesto nas prefeituras e contribuindo com os gestores para a realizao de uma boa administrao, com foco em resultados e na melhoria da prestao de servios ao cidado. Tendo como referncia o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), da Fundao Nacional da Qualidade FNQ (2008), o Manual ter como fundamentao a publicao Critrios Compromisso com a Excelncia 6 Edio (FNQ, 2012). Apropriada s necessidades da gesto municipal, a publicao incluir fundamentos para a implantao das prticas de gesto, assim como estar correlacionada s prticas adotadas no Estado de Minas Gerais. A publicao apresenta conhecimentos dos quais os gestores podero, por meio de adaptao particularidade de cada municpio, aperfeioar as prticas com o fim de concretizar uma gesto de excelncia.

Com o ttulo de Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIP) e parceiro do Governo do Estado, o Instituto Qualidade Minas (IQM) tem o compromisso de, no mbito do Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gesto para Resultados Municipais, promover o conhecimento sobre o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) para os gestores e servidores pblicos municipais participantes do Programa e conceber o Manual de Excelncia para a Gesto Pblica Municipal. Institudo em 2002 por um grupo de empresas e entidades, o IQM possui a misso de oferecer o suporte operacional, administrativo e financeiro para viabilizar a realizao das diretrizes e metas do Programa Mineiro da Qualidade e Produtividade (PMQP). PMQP e o Prmio Mineiro de Excelncia na Gesto Pblica Municipal O PMQP, por sua vez, tem o propsito de melhorar e expandir a qualidade da gesto e aumentar a competitividade de produtos, bens e servios produzidos no Estado em prol do desenvolvimento econmico e social. Sua finalidade tambm disseminar, implantar e premiar no Estado, modelos de excelncia de gesto que aumentem a competitividade das organizaes e a qualidade de vida dos cidados. Nesse cenrio, surge o Prmio Mineiro de Excelncia na Gesto Pblica Municipal, que ter 2 formas de premiao.

Prmio Capacitao, que tem como objetivo premiar os municpios que garantiram a capacitao de servidores pblicos indicados pelo municpio em todos os mdulos do Curso Ensino Distncia (Ead) do Programa.

Prmio Implantao, que visa premiar os municpios que conseguirem implantar pelo menos uma prtica de gesto pblica do Programa. O objetivo avaliar a gesto dos municpios participantes do Programa, sendo que suas prticas de gesto sero submetidas apreciao de examinadores, que conduziro a avaliao por meio de diagnstico virtual e presencial, utilizando-se de uma metodologia imparcial.

A candidatura dos municpios aos Prmios traz a vantagem de se ter uma avaliao externa e independente, conduzida por examinadores capacitados e designados pela Coordenao do Prmio.

Ao final do processo de avaliao o municpio receber um relatrio que apresentar os pontos fortes e as oportunidades de melhorias, a partir do qual poder ser estruturado um consistente plano de melhoria da gesto. Alm do diagnstico, com viso sistmica para o aprimoramento da gesto da Prefeitura, o Prmio disponibilizar para a comunidade informaes sobre prticas bem sucedidas de gesto e proporcionar o reconhecimento da comunidade, assim como possibilitar visibilidade estadual ao municpio. Os nomes dos municpios participantes, os comentrios e as informaes sobre a pontuao obtida durante o processo de avaliao so considerados sigilosos e, portanto, sero tratados confidencialmente. Essas informaes estaro disponveis somente para os atores diretamente envolvidos nos processos de avaliao dos municpios participantes. Os membros da Equipe Examinadora sero designados segundo regras rgidas, para evitar conflitos de interesse, e no recebero informao quanto ao nome ou situao das demais candidaturas para as quais no foram designados. As informaes sobre estratgias bem sucedidas dos municpios premiados e de outros participantes somente podero ser divulgadas com autorizao por escrito das mesmas. Em parceria com o Estado de Minas Gerais no Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gesto para Resultados Municipais, o IQM espera contribuir para o desenvolvimento de Minas Gerais, motivando os servidores pblicos municipais na busca da excelncia na gesto pblica municipal.

2. Motivao

As partes interessadas na gesto pblica exigem cada vez mais respostas rpidas as suas necessidades e demandas. Servidores pblicos, contratados, agentes polticos, fornecedores, cidados e o pblico em geral possuem hoje expectativas diferentes daquelas que apresentavam tempos atrs. Dessa forma, refletir e ponderar a importncia da gesto pblica como instrumento valioso para o desenvolvimento municipal se faz cada vez mais necessrio. Para que isso ocorra, no entanto, preciso capacitar os servidores pblicos municipais para atender as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas no municpio. Os desafios encontrados na gesto pblica municipal so complexos, diversos e intensos, quer sejam eles de carter econmico, social ou poltico. Diante dessas frequentes ocorrncias, a gesto se torna um processo indispensvel para a resoluo dos problemas e dissoluo das dificuldades encontradas nos municpios mineiros. O gerenciamento eficaz e eficiente, ou seja, aquele que alcana resultados esperados com economia de recursos e/ou tempo, possibilita o desenvolvimento do municpio de forma a assegurar tambm o bem estar da sociedade. Conforme apresentado, o Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gesto para Resultados Municipais assim como o Manual de Excelncia para a Gesto Pblica Municipal esperam contribuir para o progresso da gesto pblica municipal por meio do apoio na implantao de boas prticas de gerenciamento.

3. Objetivos

A presente Cartilha Manual de Introduo ao Modelo de Excelncia na Gesto Pblica Municipal destina-se a apresentar os conceitos relevantes de gesto organizacional para o correto entendimento do modelo de gesto associado ao Manual do Modelo de Excelncia na Gesto Pblica Municipal. Outro objetivo incentivar os municpios participantes do Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gesto para Resultados Municipais a capacitar seus servidores pblicos no curso de Ensino Distncia (Ead) do Programa, e a implantar as prticas de gesto pblica no municpio, por meio do Prmio Mineiro de Excelncia na Gesto Pblica Municipal: Prmio Capacitao e Prmio Implantao.

4. Resultados Esperados

Espera-se que esse Manual de Introduo ao Modelo de Excelncia na Gesto Pblica Municipal promova a compreenso da abrangncia e importncia de um gerenciamento integrado e, por sua vez, sistmico. Essa Cartilha tem a pretenso de ser uma preparao, ou seja, uma abordagem preliminar na qual se expe primeiramente a fundamentao do Manual e os processos nele contidos. Considera-se tambm que o Prmio Mineiro de Excelncia na Gesto Pblica Municipal: capacitao e implantao, seja entendido como um instrumento motivador e de reconhecimento ao empenho, dedicao e comprometimento na implantao das prticas de gesto pblica, originando assim um ciclo virtuoso de aprendizado e consequente melhoria da gesto pblica dos municpios do Estado de Minas Gerais.

5. Metodologia

O Manual de Introduo ao Modelo de Excelncia na Gesto Pblica Municipal foi elaborado para apresentar conceitos fundamentais gesto pblica, destacando sua importncia para a excelncia na prestao dos servios pblicos municipais. A fim de assegurar o conhecimento e o entendimento dos fundamentos e prticas de gesto contidos no Manual, ser apresentado o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), produzido pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) e principal referncia na concepo do Manual. Conhecer o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) e sua estrutura facilitar a compreenso do Manual do Modelo de Excelncia na Gesto Pblica Municipal. primordial que os gestores, servidores e seus colaboradores sejam orientados para a implementao das prticas de gesto pblica contidas no Manual. Dessa forma, conceitos como Prticas de Gesto, Padres de Trabalho, Controle e Aprendizado serviro como orientao para a conduo da capacitao. A tcnica gerencial do Ciclo PDCA de Controle, base do sistema de gesto associado ao Manual, ser explorada e sugerida como mtodo para conduzir a implantao das prticas de gesto pblica. Outra forma apresentada para apoiar a implantao das prticas de gesto includas no Manual a estruturao de Planos de Ao para cada uma das prticas, ou seja, definir antecipadamente um conjunto de aes para alcance dos resultados esperados. O reconhecimento pblico no Prmio Mineiro de Excelncia na Gesto Pblica Municipal servir como estmulo para provocar nos servidores pblicos municipais o desejo de ter seu empenho, dedicao e comprometimento reconhecidos em todo o Estado de Minas Gerais.

10

6. Conceitos Relevantes

A apresentao de conceitos relevantes gesto organizacional fundamental para o correto entendimento do modelo de gesto associado ao Manual do Modelo de Excelncia na Gesto Pblica Municipal. Os conceitos a seguir reforam e acrescem a capacitao do Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gesto para Resultados Municipais, de modo que as prticas de gesto pblica possam ser observadas com maior clareza e facilidade. Gesto Do latim gestio, gesto refere-se ao e ao efeito de gerir ou de administrar. Gerir consiste em ter capacidade para estar no comando, de ter autoridade, autonomia e responsabilidade de conduzir e indicar um rumo ou uma direo para uma organizao. Sendo assim, gesto pressupe um conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao. Nesse contexto, entende-se a prefeitura como uma organizao. Partes Interessadas Entende-se parte interessada em uma organizao qualquer pessoa, fsica ou jurdica, que tenha algum interesse na mesma. Tipicamente uma prefeitura apresenta cidados, servidores, polticos, associaes, dirigentes, empresrios, governos, fornecedores e a prpria comunidade do municpio como partes interessadas em seus servios. O nome e o nmero de partes interessadas podem variar em funo do porte e perfil da Prefeitura.

11

Qualidade Consiste em qualidade atender as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas em uma determinada organizao. Este conceito est presente na concepo e na misso das organizaes, pois essa a razo de ser de qualquer instituio, ou seja, os seus processos devem ser gerenciados para atender todas as partes interessadas. Processo So atividades pr-estabelecidas e inter-relacionadas que, executadas em uma sequncia determinada, conduzem a um resultado esperado, transformando recursos ou insumos (entradas) em bens ou servios (sadas). Estes bens ou servios devem assegurar o atendimento das necessidades e expectativas de todas as partes interessadas. De forma geral, os processos transformam elementos de entrada em sadas por meio da agregao de valores aos elementos iniciais. A figura abaixo ilustra a estrutura de um processo e sua interface com fornecedores e partes interessadas: Figura 1 - Exemplificao da estrutura de um processo e sua interface com fornecedores e partes interessadas.

Fonte: elaborado pelo autor.

12

Gesto da Qualidade Gesto da Qualidade compreendida como atividades que devem ser coordenadas para dirigir e controlar uma organizao no que diz respeito qualidade. Gesto da Organizao A gesto da organizao envolve atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao no que diz respeito satisfao das necessidades e expectativas de todas as suas partes interessadas. Nota-se que ao substituir o termo qualidade pelo prprio conceito, o alcance e a magnitude da expresso ampliam consideravelmente. Prticas de Gesto Compreendem as atividades executadas regularmente com a finalidade de gerir uma organizao, em conformidade com os padres de trabalho estabelecidos. So tambm denominadas de processos de gesto, mtodos de gesto ou metodologias de gesto. Vale ressaltar que um processo de gesto pode ser formado por vrias prticas de gesto. Padro de Trabalho Padro de Trabalho entendido como as regras de funcionamento das prticas de gesto. Pode estar na forma de diretrizes organizacionais, procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas, quantificao dos nveis que se pretende atingir (resultados) ou qualquer meio que permita orientar a execuo das prticas. Deve conter: Como fazer (mtodo); Responsvel pela execuo (funo na organizao); Frequncia de execuo (quando fazer); Controle (como assegurar que o padro seja cumprido); e Indicadores (para acompanhamento dos resultados).

Deve ser estabelecido tambm conforme os critrios embasados nas necessidades das partes interessadas, estratgias, requisitos legais, nvel de desempenho de concorrentes, informaes comparativas pertinentes e normas nacionais e internacionais, entre outros.
13

Indicadores de Desempenho Indicadores so elementos de medio que quantificam os dados de entrada (recursos ou insumos), os processos, as sadas (produtos), o desempenho de fornecedores e a satisfao das partes interessadas. Esses indicadores, tambm denominados indicadores de desempenho, servem para acompanhar o desempenho ao longo do tempo. Podem ser classificados de vrias formas:

Quanto ao nmero de medies: simples (uma nica medio) ou compostos (mais de uma medio); Em relao caracterstica medida: diretos ou indiretos; Em relao ao nvel: estratgicos, gerenciais ou operacionais.

O conjunto de indicadores atrelados aos objetivos e s estratgias da organizao que subsidiam a tomada de deciso chamado de painel de controle ou painel de bordo. Ele monitorado pela alta administrao e utilizado para a anlise crtica global da organizao. No caso da escola pblica, poderiam ser utilizados alguns indicadores, como:

Nmero de professores participando em congressos e seminrios; Nmero de projetos experimentais implementados no bairro; Nmero de estgios profissionalizantes conseguidos para os alunos; Nmero de faltas provocadas por doenas; Rendimento nas provas.

Controle Compreende os mtodos utilizados para verificar se os padres de trabalho das prticas de gesto esto sendo cumpridos, estabelecendo prioridades e planejando e implementando, quando necessrio, aes de correo e ou de preveno. Ciclo PDCA de Controle Define-se como um mtodo de gesto de processos que tem como foco a melhoria constante do processo em questo.
14

O PDCA foi idealizado por Walter Andrew Shewhart (1891|1967), fsico, engenheiro e estatstico norte americano conhecido como o pai do controle estatstico de qualidade e divulgado por William Edwards Deming (1900|1993), tambm estatstico, professor universitrio, autor, palestrante e consultor norte americano, que efetivamente o aplicou. Inicialmente seu uso voltou-se para estatstica e mtodos de amostragem. O ciclo de Deming, ou PDCA, tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, por exemplo, na gesto das organizaes, dividindo-a em quatro etapas. O PDCA deve ser aplicado a fim de atingir resultados dentro de um sistema de gesto. Pode ser utilizado em qualquer organizao, de forma a garantir o sucesso nos resultados, independentemente de sua rea de atuao. O ciclo inicia-se pela fase de planejamento, seguido pela ao, ou conjunto de aes executadas. Na sequncia, parte-se para a verificao do que foi realizado com o objetivo de checar se o que foi feito est de acordo com o planejado. Essa verificao deve acontecer constantemente ao longo do ciclo. E para finalizar, caso haja divergncia entre o planejado e o executado, aplica-se uma outra ao para corrigir, eliminar ou minimizar os problemas verificados na execuo. Etapas do mtodo:

P | Plan (Planejamento): estabelecer os objetivos e os processos necessrios para gerar resultados de acordo com as necessidades das partes interessadas e com as polticas da organizao. D | Do (Execuo): executar as atividades conforme o planejamento. C | Check (Verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados e avaliar os processos dos resultados, confrontando-os com o planejado. A | Act (Ao): agir de acordo com o avaliado e com os relatrios. Eventualmente determinar e confeccionar novos Planos de Ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.

15

Figura 2 - Ciclo PDCA de Controle

Fonte: elaborado pelo autor.

Aplicao do PDCA O PDCA apresenta um vasto campo de utilizao e muitas vezes seu emprego est implcito nas aes e nas prticas desenvolvidas pela organizao. Juntamente com as temticas apresentadas nas capacitaes anteriores do Programa, o PDCA permite a implementao das prticas de gesto, estando diretamente vinculado premissa da melhoria contnua e da satisfao das necessidades e expectativas das partes Walter Shewhart, Edwards Deming e Joseph Juran, trs norte americanos que na dcada de 1920 iniciaram o planejamento, a disciplina e a formalizao da gesto nas organizaes. Por ter sido desenvolvido nos Estados Unidos, as etapas do PDCA so identificadas por palavras em ingls: plan, do, check e act.

interessadas. Sua dinmica se revitaliza a cada fechamento, que marcado pelo incio de uma nova fase: planejar (definio de metas), fazer (efetivar o planejado), monitorar (acompanhar a eficcia da ao) e agir (melhorar os resultados), dando, ento, novamente incio ao ciclo.

No Item 6 apresenta-se a utilizao do Ciclo do PDCA para melhor compreenso do MEG. Abaixo segue um exemplo ilustrado de utilizao do Ciclo PDCA de Controle:

16

Quadro 1 - PDCA

AO ETAPA

Construir escola de ensino fundamental no Bairro Vila Nova de So Martins. DESCRIO

Capacidade da escola: 800 alunos em tempo integral;

Definir as metas

A construo dever terminar no ms de novembro de 2014; A inaugurao ser no dia 15 de dezembro de 2014; A Escola ir funcionar no primeiro dia letivo de 2015. Fazer um levantamento das necessidades da regio com relao educao;

P
Definir os mtodos que permitiro atingir as metas

Fazer cadastramento escolar da regio; Analisar o perfil dos alunos; Definir as especificaes da construo com base no perfil dos alunos e necessidades da regio; Elaborar edital de licitao para o projeto e construo da escola; Assegurar oramento para execuo da obra; Designar uma comisso para acompanhar a obra. Educar e treinar Realizar um workshop com a comisso da obra para apresentar as diretrizes e os resultados desejados. Aprovar o edital; Executar a tarefa (coletar dados) Realizar (abrir) a licitao conforme definies do edital; Estabelecer os pontos de controle do projeto executivo; Monitorar todas as medies e indicadores da obra. Verificar o resultado das tarefas executadas Realizar reunies de anlise crtica das medies e da execuo da obra; Analisar o cumprimento das metas; Analisar os planos de ao da obra. Identificar metas e aes no cumpridas;

Atuar corretivamente

Identificar causas das metas e aes no cumpridas e propor solues; Elaborar relatrio de acompanhamento de resultados para as metas e aes no cumpridas.

Fonte: elaborado pelo autor.

17

Plano de Ao Denomina-se Plano de Ao o produto de um planejamento capaz de orientar as diversas aes a serem implementadas. Serve como referncia s decises, permitindo que seja feito o acompanhamento do desenvolvimento do projeto. um documento que apresenta de forma estruturada todos os procedimentos e recursos que sero mobilizados para a execuo daquilo que foi expresso no escopo do projeto. O Plano de Ao de um projeto especifica as aes, atividades, tarefas e recursos, logicamente encadeados, tendo em vista maximizar a eficincia na realizao dos objetivos do projeto. Apesar de ser considerada uma ferramenta de carter gerencial, ela se aplica perfeitamente realidade das equipes de aprimoramento no planejamento e na conduo de suas atividades. Exemplo: Apesar de ser considerada uma ferramenta gerencial, ela pode auxiliar os servidores pblicos municipais no aprimoramento do planejamento e na conduo de suas atividades. Plano de Ao 5W2H O Plano de Ao 5W2H uma das ferramentas mais utilizadas na previso e no registro de aes voltadas para o desenvolvimento de projetos de implantao e de melhoria. Isso se deve, basicamente, a:

Simplicidade de preenchimento; Necessidade de poucos dados para gesto; Realizao a partir de textos, no requerendo nenhum software especial; e Facilidade de entendimento dos dados.

Esta ferramenta permite uma viso completa da sua equipe e dos dados necessrios para implementar o projeto. Durante sua execuo, o Plano de Ao permite identificar quem quem, o que est fazendo e por que est fazendo. Compe-se de:

Indicadores de resultado: meio para gerenciar o Plano de Ao e verificar se o resultado est sendo atingido. Quantificam e qualificam o resultado; Ao: tudo o que necessrio fazer para atingir o resultado proposto;
18

Prazo: data precisa em que o gerenciamento ser feito; Responsvel: pessoa que ter de realizar uma ao fundamental para que essa ao seja cumprida. O responsvel pela ao tem nome e sobrenome. No pode ser o grupo todo; Recursos: tudo o que necessrio para realizar a ao. No apenas recursos financeiros, mas tambm recursos de pessoal, conhecimento, tempo em horas, infraestrutura (sala e material necessrio), poltica, organizao ou ao realizada anteriormente.

Todo Plano de Ao precisa ser estruturado para permitir a rpida identificao dos elementos necessrios implementao do projeto. Estes elementos bsicos podem ser descritos pelo que se convencionou chamar 5W2H. Porm, outras aplicaes podem surgir, dependendo apenas de sua necessidade e de sua criatividade em usar a ferramenta. Ou seja, preciso definir. No h uma regra bsica nem h perguntas prontas. Depender de cada projeto, de cada atividade e dos participantes do grupo.

WHO: Quem executar determinada atividade? Quem depende da execuo desta atividade? Esta atividade depende de quem para ser iniciada? WHAT: O que ser feito? Quais so os resultados desta atividade? Quais atividades so dependentes dela? Quais atividades so necessrias para o incio dela? Quais so os insumos necessrios? WHY: Por que essa atividade necessria? Por que essa atividade no pode fundir com outra atividade? Por que A, B e C foram escolhidos para executar esta atividade? HOW: Como esta atividade ser executada? Como acompanhar o desenvolvimento desta atividade? Como A, B e C vo interagir para executar esta atividade? WHERE: Onde a atividade ser executada? Onde sero feitas as reunies presenciais da equipe? WHEN: Quando ter incio esta atividade? Quando terminar? Quando sero as reunies presenciais? HOW MUCH: Quanto custar esta atividade? Quanto tempo est previsto para a atividade?

semelhana do PDCA, os Planos de Ao 5W2H foram criados nos Estados Unidos, razo pela qual suas etapas so tambm identificadas na lngua inglesa. O Plano de Ao pode ser formatado e apresentado de formas diferentes, contudo orienta-se que seja estruturado em forma de tabela, pois assim facilita a sua visualizao. Aconselha-se tambm

19

usar esta ferramenta em conjunto com o PDCA para garantir a melhoria contnua e a busca por resultados que ainda no foram alcanados.

Nota

A Cartilha Gesto Pblica para Resultados contm um modelo de Plano de Ao que pode ser utilizado para a implantao do Programa no Municpio.

20

7. Modelo Referencial de Gesto

Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) A busca pela excelncia em gesto comeou na dcada de 1980, quando as organizaes japonesas comearam a ameaar o mercado das indstrias americanas com sua alta competitividade, qualidade e produtividade. O governo dos Estados Unidos decidiu ento adotar providncias imediatas: realizou um amplo estudo (o chamado Relatrio Mackinsey) em empresas consideradas ilhas de excelncia, com o objetivo de identificar o que elas possuam em comum que as tornava diferentes das demais. Assim, seria possvel estabelecer um conjunto de normas para orientar as organizaes americanas e torn-las, novamente, mais competitivas. E o que foi que esse estudo encontrou? Vrias caractersticas e valores, ou seja, uma cultura organizacional praticada por todos os escales. Esses valores foram considerados como fundamentos para formar uma cultura de gesto voltada para resultados, uma gesto para tornar as organizaes mais competitivas. Os fundamentos foram desdobrados em requisitos e agrupados por critrios, dando origem ao Prmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige (Malcolm Baldrige National Quality Award, MBNQA). Foi um sucesso! Vrios pases seguiram o modelo norte americano com a mesma estrutura lgica, definindo prmios nacionais e modelos de referncia em gesto, inclusive o Brasil. Os objetivos de tal prmio podem ser sintetizados em quatro pontos: I. Estimular o desenvolvimento cultural, poltico, cientfico, tecnolgico, econmico e social de um pas; Fornecer um modelo de referncia para um contnuo aperfeioamento das organizaes, divulgando as prticas de gesto bem-sucedidas (benchmarking); Reconhecer publicamente a excelncia da qualidade da gesto para organizaes de Classe Mundial; Divulgar as prticas de gesto bem sucedidas, com vistas ao benchmarking.

II.

III.

IV.

No Brasil, a data histrica que marca o incio da Era da Qualidade bem conhecida: 1991, quando 39 organizaes, algumas privadas e outras pblicas, reuniram-se para criar a Fundao para o

21

Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ). Hoje denominada Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) que tem como objetivo administrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e todas as atividades decorrentes do processo de premiao. A FNQ surgiu para ser uma voz ativa e representativa desse Prmio nos fruns internacionais. Fundamentos da Excelncia Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e traduzem-se em processos gerenciais, ou fatores de desempenho, encontrados em organizaes de Classe Mundial aquelas que buscam, constantemente, aperfeioar-se e adaptar-se s mudanas globais. Esses Fundamentos, em que se baseiam os Critrios de Excelncia da FNQ, so: 1. Pensamento sistmico; 2. Aprendizado organizacional; 3. Cultura de inovao; 4. Liderana e constncia de propsitos; 5. Orientao por processos e informaes; 6. Viso de futuro; 7. Gerao de valor; 8. Valorizao das pessoas; 9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado; 10. Desenvolvimento de parcerias; 11. Responsabilidade social.

Nota | O APNDICE traz a apresentao dos conceitos de cada Fundamento da Excelncia.

22

Estrutura do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) baseia-se em onze Fundamentos da Excelncia e colocado em prtica por meio de oito Critrios de Avaliao: 1. Liderana; 2. Estratgias e Planos; 3. Clientes | Cidados*; 4. Sociedade | Comunidade*; 5. Informaes e Conhecimento; 6. Pessoas | Servidores*; 7. Processos; 8. Resultados.

Figura 3 - Critrios de Avaliao do Modelo de Excelncia da Gesto

* Termos usualmente utilizados pelo setor pblico municipal. Fonte: elaborado pelo autor.

23

No Modelo, os Fundamentos da Excelncia so expressos em caractersticas tangveis, mensurveis, quantitativa ou qualitativamente, por meio de requisitos presentes em questes formuladas e em solicitaes de informaes especficas. Essas, por sua vez, so agrupadas nos oito Critrios acima. Os objetivos dessa distribuio so: facilitar o entendimento de contedos afins considerados no Modelo, e reproduzir, de forma lgica, a conduo de temas essenciais de uma organizao. Os Critrios de Excelncia so representados pela Figura 3 mostrada acima, sugerindo uma viso sistmica da gesto organizacional.

Correlao dos Critrios de Excelncia com as prticas estruturadoras do Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gesto para Resultados Municipais Os temas tratados nas Cartilhas do Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gesto para Resultados Municipais esto correlacionados com os Critrios de Excelncia do MEG. A implantao das prticas de gesto descritas nas Cartilhas com base no MEG permite ao gestor estabelecer uma abordagem sistmica da gesto municipal. A implantao deve ser feita com o auxlio de mtodos e de ferramentas de gesto, como: PDCA, Plano de Ao e etc. Vale ressaltar a importncia de registrar as Prticas de Gesto a serem implantadas, por meio de Padres de Trabalho. O Quadro 2, a seguir, apresenta as principais correlaes dos Critrios de Excelncia do MEG com as Cartilhas do Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gesto para Resultados Municipais.

24

Quadro 2 Critrios de Excelncia

CRITRIOS DE EXCELNCIA

DESCRIO

CORRELAO

1 | Liderana

Aborda os processos gerenciais relativos orientao filosfica da organizao Prefeitura; ao engajamento, pelas lideranas, das pessoas e das partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela Alta Direo da Administrao Pblica Municipal.

Gesto Pblica para Resultados, referente avaliao dos resultados. Captao de Recursos Nacionais e Internacionais. Plano Plurianual Municipal.

2 | Estratgia e Planos

Abordam os processos gerenciais relativos concepo e execuo das estratgias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e definio e acompanhamento dos planos necessrios para o xito das estratgias.

Gesto Pblica para Resultados. PPA Municipal.

3 | Clientes (* Cidados)

Aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informaes de clientes e comunicao com os clientes atuais e potenciais.

-----------------------

4 | Sociedade (* Comunidade)

Aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e ao tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social.

Termo de Parceria. (continua...)

25

CRITRIOS DE EXCELNCIA

DESCRIO

CORRELAO

5 | Informaes e Conhecimento

Aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informaes na organizao e ao compartilhamento e reteno do conhecimento gerador de diferenciais competitivos. Aborda os processos gerenciais relativos configurao de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competncias das pessoas e manuteno do seu bem-estar.

---------------------- Gesto Pblica para Resultados, referente vinculao de polticas de remunerao varivel. Plano de Carreiras e Avaliao de Desempenho. Compras Governamentais, fornecedores. Gerenciamento de Projetos. Educao Fiscal, relativa aos processos financeiros. Gesto Pblica para Resultados, relativa aos indicadores de desempenho. PPA Municipal, relativo aos indicadores de desempenho. relativas aos

6 | Pessoas (* Servidores)

7 | Processos

Aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais e de apoio do negcio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e os econmico-financeiros.

8 | Resultados

Aborda os resultados da organizao na forma de sries histricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes para avaliar o nvel alcanado.

Gesto em Sade, relativa aos indicadores da sade. Gesto de Projetos, relativa aos indicadores de desempenho do projeto. Finanas Pblicas Municipais, indicadores financeiros. relativa aos

Fonte: elaborado pelo autor.

26

Conforme apresentado no Item 6 - Conceitos Relevantes, o mtodo PDCA permite a implementao do Modelo de Excelncia da Gesto. Ele est diretamente vinculado premissa da qualidade e da melhoria contnua. Por isso, ao analisar uma Prefeitura em funo dos Critrios da Excelncia e das prticas de gesto do Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gesto para Resultados Municipais, possvel perceber como a Prefeitura aplica o Ciclo do PDCA conforme a correlao apresentada entre os Critrios de Excelncia e o Ciclo do PDCA a seguir: Planejar (Plan). Dentro da abordagem utilizada pelo Modelo de Excelncia da Gesto, essa etapa inclui especificar: os objetivos da Prefeitura; as prticas a serem utilizadas para a obteno dos resultados; a alocao de recursos humanos, financeiros, materiais e tecnolgicos; os indicadores a serem acompanhados, a fim de verificar o andamento do que foi planejado.

Esta a fase mais importante do ciclo, pois essas definies orientaro todos os procedimentos posteriores. Esta etapa deve ser elaborada de maneira minuciosa. A Etapa P (Plan) est correlacionada aos critrios: 1 | Liderana; 2 | Estratgia e Planos; 3 | Clientes (Cidados) e 4 | Sociedade (Comunidade).

Fazer (Do). Nessa etapa sero implementadas as estratgias e as aes definidas no planejamento. a etapa da eficincia. Essa fase pode ser subdividida em duas etapas: educao e treinamento; execuo em si. Na etapa de educao e de treinamento as pessoas so preparadas para atuar utilizando as prticas e padres estabelecidos. Na etapa de execuo as atividades so colocadas em prtica. A Etapa D (Do) est correlacionada aos critrios: 6 | Pessoas (Servidores) e 7 | Processos.

Verificar (Check). A terceira etapa do ciclo est relacionada com a verificao das aes executadas e com a anlise crtica dos procedimentos adotados. Essa etapa tambm fundamental, pois orientar a correo das aes, das prticas de gesto ou dos padres definidos. o momento de comparar os resultados obtidos com aqueles que foram estabelecidos no planejamento. Para fazer essa comparao so utilizados indicadores (itens de controle). Os indicadores so definidos durante o

27

planejamento, pois variam conforme as necessidades da organizao, seus objetivos e metas. A Etapa C (Check) est correlacionada ao critrio 8 | Resultados.

Agir (Act). Essa etapa est relacionada com os processos de melhorias ou correes dos padres. As aes podem se restringir s melhorias focalizadas, relacionadas ao aperfeioamento ou correo dos padres j estabelecidos durante o planejamento. Podem, no entanto, ser realizadas no mbito da Prefeitura de forma mais ampla, alterando diretrizes ou prticas de gesto, ou seja, alterando o prprio planejamento. A Etapa A (Act) est correlacionada ao critrio 5 | Informaes e Conhecimento.

Nota | * Termo usualmente utilizado pelo Administrao Pblica Municipal

28

8. Prmio Mineiro de Excelncia na Gesto Pblica Municipal

O Prmio Mineiro de Excelncia na Gesto Pblica Municipal um reconhecimento pblico realizado pelo Estado de Minas Gerais e pelo Programa Mineiro da Qualidade e Produtividade (PMQP). Tem por objetivo premiar os municpios que participaram da capacitao e da implantao das prticas de gesto do Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gesto para Resultados Municipais. No se trata de promover uma disputa entre municpios, mas sim de realizar uma avaliao imparcial da capacitao e da implantao da(s) prtica(s) de gesto em relao a um questionrio de avaliao. A anlise da(s) prtica(s) de gesto das prefeituras ser feita por examinadores treinados pelo Instituto Qualidade Minas (IQM) com base em uma metodologia especfica e reconhecida. Os examinadores sero escolhidos de forma que no exista nenhum conflito com a Prefeitura avaliada, observando-se rgido Cdigo de Conduta. A participao no Prmio Mineiro de Excelncia na Gesto Pblica Municipal constitui uma oportunidade mpar para a Prefeitura verificar a efetividade da capacitao e da implantao da prtica de gesto. Ao final do processo, ser possvel obter nveis de desempenho mais adequados realidade municipal, mediante a implantao das aes de melhorias identificadas. 8.1 Objetivos Incentivar as prefeituras a estruturar as prticas de gesto com base no Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gesto para Resultados Municipais; Avaliar a(s) prtica(s) de gesto, com base em uma metodologia imparcial, que utiliza critrios reconhecidos internacionalmente; Gerar o Relatrio de Avaliao, proporcionando um diagnstico para o aprimoramento da(s) prtica(s) de gesto; Conceder o reconhecimento pblico s prefeituras municipais cuja(s) prtica(s) de gesto esteja(m) em consonncia com as Cartilhas do Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gesto para Resultados Municipais; Disponibilizar comunidade informaes sobre prticas bem-sucedidas de gesto.

29

8.2 Como participar Participar do Prmio Mineiro de Excelncia na Gesto Pblica Municipal, a Prefeitura que fez adeso ao Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gesto para Resultados Municipais, concluir a etapa de capacitao nos mdulos de Ensino Distncia (EaD) do Canal Minas Sade. 8.3 Prmio Capacitao Podero concorrer ao Prmio de Capacitao os municpios que garantirem a capacitao de servidores pblicos indicados em todos os mdulos do Curso Ensino Distncia (Ead) do Programa. 8.4 Prmio Implantao Podero concorrer ao Prmio de Implantao os municpios que implantarem pelo menos uma prtica de gesto com base no Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gesto para Resultados Municipais, considerando os critrios de avaliao definidos pelo IQM.

8.4.1 Processo de avaliao do Prmio Implantao

Responder ao questionrio de avaliao A Prefeitura deve responder a um Questionrio de Avaliao sobre a implantao da(s) prtica(s) de gesto. Anlise do questionrio A Coordenao do Prmio designar uma equipe de dois examinadores para realizar a anlise do Questionrio de Avaliao da Prefeitura. As Prefeituras recebero a visita da Equipe de Examinadores. Nesta etapa, sero verificadas as informaes contidas no Questionrio de Avaliao e esclarecidas as dvidas surgidas na sua anlise. O planejamento da visita ser feito em comum acordo com a Prefeitura. Sua agenda ser detalhada por ocasio das visitas.

30

Deliberao sobre as premiadas A Equipe de Examinadores elaborar o Relatrio de Avaliao e a pontuao da prefeitura participante, com base nos Questionrios de Avaliao e nas informaes obtidas durante o processo de avaliao. A partir deste Relatrio, sero construdos grficos e tabelas, que sero encaminhados Coordenao do Prmio, para deliberao dos reconhecimentos e seleo das premiadas. Divulgao da premiao Com base na deliberao dos reconhecimentos, a Coordenao do Prmio informar s Prefeituras o resultado da premiao. Cerimnia de premiao No final do Ciclo de Premiao, ser realizada a cerimnia de entrega da premiao. A data ser confirmada oportunamente. Relatrio de Avaliao O Ciclo de Premiao se encerra com a emisso do Relatrio de Avaliao a todas as Prefeituras candidatas, aps a cerimnia de premiao. Vale reforar a importncia deste relatrio como instrumento para a melhoria da(s) prtica(s) de gesto da prefeitura.

31

Figura 4 - Processo de Avaliao

Inscrio

Elaborar Relatrio de Avaliao

Responder questionrio Seleo das Premiadas

Treinar e designar examinadores

Cerimnia de Premiao

Analisar questionrio

Envio do Relatrio Avaliao

de

Visitar municpios

Legenda: Municpio participante Coordenao do Prmio Examinadores

Fonte: elaborado pelo autor.

32

9. Referencial Terico

FNQ. Fundao Nacional da Qualidade. Critrios Compromisso com a Excelncia 6 Edio. So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2012. Disponvel em: <http://excelenciasc.org.br/downloads/compromisso>. Acessado em: 06 mar. 2013.

_________. Srie Cadernos Rumo Excelncia. Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG). So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2008. Disponvel em: <http://www.mbc.org.br/mbc/uploads/biblioteca/1300823597.7285A.pdf>. Acessado em: 01 mar. 2013.

_________. Conceitos Fundamentais da Excelncia da Gesto 2 Edio. So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2011. Disponvel em: <http://www.fnq.org.br/informese/publicacoes/fundamentos-da-excelencia-em-gestao>. Acessado em: 10 mar. 2013.

MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto Seplag. Cartilhas do Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gesto para Resultados Municipais, disponibilizadas nas capacitaes programadas em plataforma de Ensino a Distncia (EaD) e no site Conversando Sobre Gesto da Seplag. Abril, 2013. Disponvel em: <http://conversandosobregestao.mg.gov.br/biblioteca/27-programa-mineiro-de-desenvolvimentoda-gestao-municipal-para-resultados/19-cartilhas-programa-mineiro-de-desenvolvimento-da-gestaomunicipal-para-resultados>. Acessado em: 22 abr. 2013.

33

APNDICE

FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA

Como saber se uma organizao est atuando com base nos parmetros da excelncia? Como verificar a situao de empreendimentos segundo critrios internacionalmente reconhecidos da excelncia? Para fazer tais anlises, que orientaro as aes prticas para ampliar a competitividade de uma organizao, importante conhecer os fundamentos da excelncia. So conceitos que esto por trs das prticas adotadas pelas lderes de Classe Mundial. Quando aplicados, trazem melhorias na qualidade, reduo de custos e aumento da produtividade para a organizao, tornando-a mais competitiva. Alm disso, potencializam a credibilidade da instituio e o reconhecimento pblico, aumentando o valor do empreendimento. A organizao que adota enfoques de excelncia adaptase mais facilmente s mudanas e tem mais condies de atingir e manter um desempenho de Classe Mundial. Esses enfoques so sintetizados em 11 fundamentos que se apresentam inter-relacionados. Confira, a seguir, como cada um desses fundamentos colocado em prtica. Pensamento Sistmico Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo. Isso significa que os setores, pessoas e recursos da organizao buscam os mesmos objetivos. A tomada de deciso, o gerenciamento dos processos e a anlise do desempenho da organizao consideram o conjunto dos subsistemas e suas inter-relaes. As pessoas da organizao entendem seu papel no todo e as inter-relaes existentes, bem como a importncia da integrao da organizao com o ambiente externo. Assim como est focalizada na estratgia, gerencia e monitora

34

o desempenho em funo dos resultados, harmonizando o trip resultados, atendimento e necessidades de todas as partes interessadas. Aprendizado organizacional Busca o alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao e sua fora de trabalho, por meio de percepes, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias. Isso significa que o aprendizado organizacional faz parte da estratgia da instituio e est internalizado em sua cultura, presente no trabalho dirio e em todas as atividades e nveis. Procura eliminar a causa dos problemas, permite a experimentao e utiliza o erro como instrumento pedaggico. So disseminadas as melhores prticas, com compartilhamento de informaes e conhecimento, desenvolvendo solues e colocando melhorias em ao. E as estratgias e o sistema de gesto so avaliados periodicamente para que possam ser ajustados. Cultura de inovao Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao. Isso significa que processos e produtos so constantemente atualizados, incorporando ideias originais para conquista de novos clientes e mercados. As inovaes esto presentes em todo o ambiente, e no somente na rea de Pesquisa & Desenvolvimento. As solues contemplam diferentes abordagens e podem ser simples ou complexas, sistmicas ou pontuais, desenvolvidas com diferentes metodologias (observao direta, anlises complexas etc.). A direo mantm um ambiente propcio criatividade e implanta as novas solues encontradas. Liderana e constncia de propsito Os lderes atuam de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento ininterrupto da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos interesses das partes envolvidas. Isso significa que a direo participa de forma ativa e continuada para manter claros os propsitos da organizao; e que d o exemplo, agindo de forma tica e transparente e colocando em ao o planejamento, a comunicao e a anlise. No exerccio da liderana, ela serve como norte para
35

todos. Apoia a criao de sistemas capazes de engajar as pessoas nas causas da organizao. Cria um ambiente apropriado para autonomia, melhoria, inovao, proatividade e aprendizado organizacional, conseguindo o comprometimento e o consentimento geral para, ento, concretizar a viso da organizao. E estabelece critrios e procedimentos para orientar a tomada de deciso e a comunicao em todos os nveis da organizao. Orientao por processo e por informaes Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e dos processos da organizao que agregam valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e a execuo de aes devem ter como base a medio e a anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados. Isso significa que a organizao levanta dados importantes de clientes, mercados, finanas, pessoas, fornecedores, produtos, processos, comunidade e sociedade em geral para orientar as tomadas de deciso.Dispe de sistemas estruturados de informao, adequados ao seu negcio, que permitem coleta de dados e anlise comparativa eficaz, agilizando o processo decisrio e a introduo de melhorias e inovaes.E relaciona as decises do dia a dia com as estratgias mais amplas, aumentando as possibilidades de xito dessas aes. Viso de futuro Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando sua perenizao. Isso significa que existem um planejamento e um aprendizado estratgico para que as aes sejam bem sucedidas, com resultados duradouros. O planejamento visa o sucesso no longo prazo e a busca dos resultados no presente (ganhos de curto prazo) no compromete o futuro. A organizao mapeia as novas tendncias de mercado, os novos cenrios, as novas necessidades e expectativas dos clientes, o desenvolvimento tecnolgico, os requisitos legais, as mudanas estratgicas dos concorrentes e as necessidades da sociedade.

36

Gerao de valor Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organizao pelo aumento de valores tangveis e intangveis, de forma sustentada para todas as partes interessadas. Isso significa que a organizao estabelece e comunica estratgias, metas e Planos de Ao eficazmente a todas as partes interessadas. Obtm um compromisso de todos com os objetivos da organizao, o que reduz conflitos. Adota instrumentos de gesto e anlise do desempenho de pessoas, equipes e da organizao para monitorar o cumprimento das estratgias e o grau de alinhamento com os objetivos traados. Verifica a satisfao das partes interessadas e compara os resultados com as metas estabelecidas e outros referenciais pertinentes. Valorizao das pessoas Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desenvolvimento de competncias e espao para empreender. Isso significa que so criadas oportunidades para que as pessoas aprendam, desenvolvam suas potencialidades, cresam e sejam bem-sucedidas e que as habilidades e competncias individuais so levadas em considerao para formar equipes de alto desempenho. As pessoas possuem autonomia para alcanar as metas definidas e envolvem-se em todos os aspectos do trabalho. As estratgias, os planos e as prticas de gesto so identificados e utilizados para promover o desenvolvimento, o bem-estar e a satisfao da fora de trabalho e para atrair e reter talentos humanos. Conhecimento sobre o cliente e o mercado Visa criao de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gera maior competitividade nos mercados. Isso significa que a organizao busca conhecer as necessidades atuais dos clientes e antecipar as suas expectativas (ao detectar claramente tais necessidades, ela desenvolve e oferece produtos diferenciados para satisfaz-las). Monitora o julgamento do cliente sobre a qualidade intrnseca dos produtos ofertados e desenvolve caractersticas e atributos para agregar valor ao que oferece. Coloca em prtica estratgias para intensificar a satisfao do cliente, estimulando sua preferncia e

37

fidelizao marca, produto ou organizao; e diferencia seu produto ou servio dos outros existentes no mercado, estando atenta concorrncia e agregando novos atributos ao que oferece. Desenvolvimento de parcerias Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, potencializando competncias complementares de cada uma e atuao conjunta, buscando benefcios para as partes envolvidas. Isso significa que a organizao procura desenvolver interao, relacionamento e atividades com clientes, fornecedores e organizaes de cunho social por meio da otimizao das suas competncias essenciais. Trabalha em conjunto com os parceiros, apoiando em competncias, conhecimento e recursos comuns; e que o relacionamento baseado em confiana mtua, respeito e abertura, facilitando o alcance dos objetivos. Responsabilidade social Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais de relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras, respeitando a diversidade e promovendo a reduo de desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao. Isso significa que a organizao tem um comportamento tico nos negcios com todos os seus pblicos e supera os requisitos legais exigidos em sua rea de atuao, agindo, portanto, com proatividade. Possui ampla compreenso de seu papel no desenvolvimento da sociedade (ela reconhece a comunidade e a sociedade como partes interessadas, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas). Respeita a individualidade, o sentimento coletivo e a liberdade de associao, alm de adotar polticas no discriminatrias e de proteo das minorias. Identifica os impactos decorrentes de suas instalaes, processos e produtos e executa aes preventivas para eliminar ou minimiz-los em todo seu ciclo de vida (assim, busca preservar os ecossistemas, conservar os recursos no renovveis e racionalizar o uso dos recursos renovveis). Incentiva a conscientizao sobre responsabilidade social perante os pblicos interno e externo, inclusive outras organizaes, pblicas ou privadas, e desenvolve programas de educao, assistncia comunitria, promoo da cultura, do esporte e do lazer, estimulando o engajamento em atividades sociais.

38

39