INTRODUCCION

Para mejorar la competitividad, las empresas deben adecuar sus estrategias y su estructura organizativa al entorno dinmico de la economa actual. El xito de la empresa depender, en gran medida, de su capacidad para dotarse de recursos y habilidades adecuadas para conseguir nuevas ventajas competitivas (calidad, capacidad tecnolgica, innovacin, capital humano, conocimiento, etc.), con el objetivo permanente del crecimiento y la diversificacin. Sin embargo, muchas empresas se cuestionan si estas acciones competitivas que llevan realmente a cabo un incremento de la inversin, y si encuentran frutos suficientes en los niveles de eficiencia y rentabilidad. Ante este planteamiento, las empresas necesitan datos e informacin contrastada sobre el efecto de determinadas estrategias y lneas de actuacin en los resultados empresariales. Hemos comprobado a travs de las noticias expuestas en clases, que las empresas industriales ms eficientes y rentables realizan un plan estratgico anual, tienen un elevado grado tecnolgico, cuentan con un proceso tecnolgico flexible e innovador, disponen de certificacin de calidad o estn en proceso de conseguirla, siguen una estrategia exploradora o analizadora, forman a su personal, tienen capacidad para desarrollar nuevos productos, habilidades para dirigir y trabajar en grupo y capacidad para obtener financiacin ajena ventajosa. O sea que al combinar y aprovechar correctamente sus recursos obtienen satisfactorios resultados y esto se ve en lo que acabamos de mencionar. Observamos que en el sector de la construccin, tienen una buena capacidad tecnolgica, efectan innovaciones en procesos y servicios, siguen una estrategia exploradora o analizadora, optimizan sus inversiones en activos, la capacidad para desarrollar nuevos procesos, disponen de una aceptable productividad de la mano de obra, preparan y forman al personal y cuentan con habilidades de servicio al cliente. Que es lo que marca la diferencia con las industriales. Y as vemos que las empresas de servicios se caracterizan por contar con certificacin de calidad o estar en proceso para obtenerla; muestran especial inters en la calidad y perfeccionamiento continuo del servicio, utilizan Internet para establecer relaciones comerciales con clientes y proveedores, aplazan ms los cobros a sus clientes, disponen de capacidad para desarrollar servicios de calidad, habilidades para dirigir y trabajar en equipo y dan especial importancia a la reputacin e imagen de la empresa. Puedo concluir que a diferencia de las organizaciones primitivas, la organizacin moderna da un alto valor a la racionalidad, la efectividad y la eficiencia. Combinando recursos con personas y evaluando constantemente su desempeo; no es un invento moderno. Sin embargo, la sociedad moderna tiene mas organizaciones, que satisfacen una mayor cantidad de necesidades, de una mayor cantidad de personas y afectan a una mayor proporcin de la poblacin. La organizacin moderna es, tambin, ms eficiente que la antigua o la medieval. El costo social de este desarrollo de la organizacin se verifica en que muchas veces la organizacin se ha convertido en amo de la sociedad, en vez de ser su servidor. Por eso pienso que se hacen muchos esfuerzos para minimizar la frustracin y distorsin

que provocan a veces las organizaciones sociales, al mismo tiempo que se mantiene o aumenta su eficiencia. Ahora bien un dilema de aumentar la racionalidad sin disminuir la felicidad. No se verifica necesariamente una relacin inversa entre ambos conceptos: No todo lo que aumenta la racionalidad, disminuye la felicidad humana. Hasta cierto punto, estos conceptos van de la mano hasta el punto en que dejan de sostenerse. Y como hemos visto un personal que esta satisfecho es ms eficiente, sin embargo se llega a un punto en que no todo trabajo puede ser bien remunerado o satisfactorio. Aqu surge el dilema. As, la organizacin debe apuntar a construir agrupaciones humanas tan racionales como sea posible y al mismo tiempo producir un mnimo de efectos indeseables y un mximo de satisfaccin. Para mejorar la competitividad, las empresas deben adecuar sus estrategias y su estructura organizativa al entorno dinmico de la economa actual. Y as decir que el xito de la empresa depender, en gran medida, de su capacidad para dotarse de recursos y habilidades adecuadas para conseguir nuevas ventajas competitivas (calidad, capacidad tecnolgica, innovacin, capital humano, conocimiento, etc.), con el objetivo permanente del crecimiento y la diversificacin. Sin embargo, muchas empresas se cuestionan si estas acciones competitivas que llevan realmente a cabo un incremento de la inversin, y si encuentran frutos suficientes en los niveles de eficiencia y rentabilidad.

LA COMPETITIVIDAD EN LA INDUSTRIA DEL CALZADO

1. INDUSTRIA DEL CALZADO

La industria del calzado, es el conjunto de actividades de diseo, fabricacin, distribucin, comercializacin, y venta de todo tipo de calzado para el pie. La industria puede agruparse por segmentos de productos tales como zapatos de vestir, zapatillas, zapatos para nios, zapatos para seoras, botas, zapatillas para deportes, calzados especiales u ortopdicos, botas especiales para deportes (esqui, patinaje, equitacin), sandalias. Se refiere a la fabricacin de todo tipo de zapato, zapatilla, bota o sandalia, que sirva parea cubrir y proteger el pie. Se suele agrupar en la misma rama que la industria de la confeccin, ya que buena parte de ella se integra en el complejo de la industria de la moda. Es frecuente que los parmetros de moda para la produccin de prendas de confeccin incorporen tambin el calzado en sus estrategias de venta, al ser cada vez mas habitual que las firmas del sector presenten una oferta amplia de todo tipo de complementos. La industria del calzado nace con la misma humanidad, pues se tiene noticia desde el paleoltico superior de la existencia de tcnicas de tratamiento de pieles de animales para elaborar prendas y calzado. La tecnologa empleada por los primeros seres humanos se fue refinando, y ya en la edad antigua apareci el taller de fabricacin artesano. En tiempos del Bajo Imperio romano se consolida un tipo de taller en el que uno o varios maestros artesanos, junto con algunos aprendices, producan para el mercado local, sirviendo el mismo taller como punto de venta. Con diversas variaciones, sta fue la base productiva que se mantuvo hasta el siglo XIX. En el siglo XVII aparecieron algunas grandes factoras, especialmente en Francia, protegidas por la Corona y orientada a productos de lujo. Otro modelo organizativo del sector, tambin usual desde el siglo XV, fue la articulacin de la produccin en pequeos talleres que trabajaban para un comerciante, quien proporcionaba suministros y compraba el producto acabado. Estos sistemas desaparecieron tras la Revolucin Industrial. Desde el comienzo del siglo XIX se generaliza el modelo de fabrica, tal como se conoce ahora. El proceso de produccin se organiza, y va incorporando sucesivas mejoras tecnolgicas, entre las que cabe destacar: maquinas cortadoras cada ves mas precisas, que permiten aprovechar mejor las materias primas; sistemas de curtido con disolventes qumicos, que mejoran la calidad de los materiales; la aguja de acero, que soluciona el estrangulamiento del cosido, y las colas de tipo sinttico, que rebajan los costos y mejoran la resistencia del producto acabado. La crisis econmica de la dcada de 1970 afecto a esta industria de forma grave. En los pases desarrollados, los costos de produccin, y de manera especial el trabajo, se encontraban a niveles que imposibilitaban su competitividad. En el mercado mundial algunos pases menos desarrollados haban obtenido crecientes ventajas gracias a la incorporacin de tecnologas muy estandarizadas y al uso de mano de obra de bajo costo, por lo que el sector se encontraba en recesin. La primera respuesta fue un recrudecimiento del proteccionismo, lo que contribuyo a generalizar la crisis y bloque el crecimiento del comercio internacional. Esta situacin se mantuvo durante bastantes aos, y solo las sucesivas rondas del

Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio han permitido ir reduciendo las trabas arancelarias. La respuesta a largo plazo de la industria ha sido una reorganizacin internacional de la produccin, en la que los pases mas desarrollados han retenido la fabricacin de productos de alta calidad y diseo innovador, muy ligados a la industria de la moda, mientras que en otros pases trabaja una industria de bajo costo para mercados de gran extensin. Existe un tercer nivel de empresas, aquellas de calidad y diseo intermedios, que permanecen en los pases desarrollados burlando las normativas laborales que elevan los costos. Forman parte de un extenso conjunto de actividades que se denomina economa sumergida. Las empresas sumergidas no suelen contar con grandes talleres familiares que dependen de una empresa que compra el producto terminado, al que coloca su marca. Incluso firmas de prestigio recurren a este procedimiento.Hasta aqu un pequeo resumen, a modo de prembulo para entender un poco mas del porque debemos elegir bien a la hora de calzarnos para realizar cualquier actividad, que en definitiva redundar en una mejor calidad de vida.La industria tambin puede ser analizada desde la posicin y tareas que las distintas empresas ocupan en la cadena productiva, como ser:

Suministro de materias primas Diseo Corte de materiales Confeccin y fabricacin Distribucin Ventas

El sector del calzado constituye una industria muy diversificada que abarca una gran variedad de materiales (tela, plstico, caucho y cuero) y productos, desde los tipos generales de calzado para hombre, mujer y nios hasta productos ms especializados, como botas para practicar snowboard y calzado de proteccin. Esta diversidad de productos finales no es sino fiel reflejo de la multitud de procesos industriales, empresas y estructuras de mercado existentes. Una explicacin del crecimiento industrial es dada porque la apertura de mercados implica mayor poblacin de clientes para ser atendidos, lo que se traduce en aumento de la produccin y como consecuencia crecimiento industrial y econmico. De igual forma la recesin o contraccin puede ser explicada dado que la apertura de mercados tambin implica la participacin de ms industrias o empresas de servicios que producen u ofrecen el mismo o un similar producto y/o servicio para el mismo mercado. Entonces, cul es el principal factor que hace a una industria o empresa de servicio crecer o entrar en recesin-. Responder a esta pregunta es crucial para establecer planes de desarrollo industrial y por consiguiente nacional. La esencia del crecimiento o recesin de una industria, una regin o una nacin es su nivel de competitividad. Ser competitivos significa imponerse en el mercado interno y externo. Esto, tiene como consecuencia el aumento de la produccin, la generacin de riquezas, y la generacin de empleos. Ser competitivos resuelve en grande parte el problema de desempleo y subempleo que actualmente vive el Per.

Ciertamente, la ingeniera de sistemas, ingeniera de informtica y las ciencias de la computacin referenciadas en este trabajo como ingeniera de sistemas y afines, juegan un rol decisivo en la bsqueda de la excelencia en la competitividad. En el presente trabajo son abordados los factores que definen el grado de competitividad y el uso de la ingeniera de sistemas y afines para mejorar la competitividad en la industria y servicio. El trabajo es organizado como sigue. En la seccin dos se estudia los factores internos y externos que influyen en la competitividad. En la tercera seccin se describe el uso de las reas de ingeniera de sistemas y afines para conseguir mejores condiciones de competitividad. Terminamos con algunas conclusiones en la cuarta seccin. 2. FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE DEFINEN LA COMPETITIVIDAD Los factores que definen el grado de competitividad en la industria y servicios pueden ser clasificados en factores internos y externos. Los factores internos son aquellos que dependen directamente de la organizacin y sobre las cuales la organizacin puede actuar; entretanto los factores externos no dependen de la organizacin. 2.1 Factores internos Pueden ser agrupados en tres reas: calidad, eficiencia e innovacin.

Calidad. Se entiende por calidad a productos y servicios que atienden a determinados padrones de satisfaccin del cliente. La calidad es un factor bastante preponderante en el momento de la compra (Rice, 1990). Algunos mercados regionales exigen para los productos y servicios sello de calidad ISO, licencia del ministerio de salud, entre otras garantas. Tanto la seguridad y la rapidez en las entregas, y los servicios de postventa pueden ser considerados como parte del proceso de calidad en el servicio de atendimiento al cliente.

Eficiencia. Es producir con menor esfuerzo posible. Desde los puntos de vista econmico y de produccin, esto significa respectivamente menores costos y mayor productividad. Es conocido que para obtener mayor eficiencia se requiere del uso de adecuadas tcnicas de gestin y de tecnologas (automatizacin industrial, automatizacin de procesos, automatizacin de la informacin, etc.) Con la invasin de productos japoneses en los mercados de E.U. y Europa muchas industrias descubren en la dcada de los 80 que los factores internos de eficiencia y calidad son la base de la competitividad (Krajewski & Rtman, 1990, y CCE, 1993). Durante la dcada del 90, con la aparicin en el mercado de productos cada vez ms innovadores, un tercer factor se torna importante para definir competitividad (Braun, 1997).

Innovacin. Se refiere a productos o servicios que atienden a nuevas necesidades (muchas de ellas introducidas por el nuevo producto y/o servicio). La tecnologa celular frente a la telefona por cable o residencial es un ejemplo de producto innovador. La innovacin de los productos reduce el ciclo de vida de estos en el mercado, Adems un producto innovador con aceptable calidad y precio, en general, reduce el mercado del producto antecesor al extremo de eliminarlo. Un ejemplo de este hecho, constituye el televisor a color que desplaz al televisor en blanco y negro; actualmente ste ltimo no se fabrica ms. Para conseguir innovacin es necesario de mucha investigacin y desarrollo. Para la industria nacional, esto slo ser posible a travs de alianzas estratgicas entre industrias, institutos de investigacin (universidades) y gobierno. Nuevas tecnologas y productos estn actualmente en desarrollo, y dentro de algunos aos sern parte del mercado. Un producto ser competitivo si es innovador, presenta un precio accesible y razonable, y tiene calidad aceptable. Un ejemplo de la importancia de los factores internos es dado por la planta de Motorola-Quasar en UE. (Meredith, 1992). En 1977, dicha planta produca 1000 aparatos de Tv con 1000 empleados. El mismo ao dicha instalacin fue adquirida por Matsushita; dos aos ms tarde, las reparaciones se redujeron en un 95%, los gastos derivados de las garantas se redujeron en un 88% y la produccin pas a 2000 aparatos diarios, todo ello con los mismos trabajadores, una plantilla. Los factores internos no son los nicos que definen el nivel de competitividad. Existen factores exgenos a la organizacin que pueden influir positiva o negativamente en la competitividad. 2.2 Factores Externos A seguirse presenta algunos factores externos que influyen directa o indirectamente en la competitividad.

Marco legal Poltica de comercio exterior Incentivos fiscales Fenmenos naturales Infraestructuras Inversin econmica Poltica internacional de medio ambiente Poltica monetaria y de inflacin Crisis econmicas internacionales

El marco legal se refiere a las leyes que dan seguridad a la inversin y establecen las reglas dejuego para las industrias y empresas de servicios. Los aranceles constituyen el principal mecanismo de accin dentro de una poltica de comercio exterior. Los fenmenos naturales son imprevisibles o previsibles aproximadamente. El fenmeno imprevisible ms destacado en el Per son los sismos, dado que el pas se ubica en una regin con grandes fallas geolgicas. El fenmeno de "El Nio" constituye un fenmeno previsible, dado su periodicidad conocida. Los fenmenos naturales generan prdidas cuantiosas y pueden daar parte del aparato productivo, y la infraestructura; generando aumento de costos, atrasos de entrega, reduccin de la produccin, etc. De ah la importancia de realizar obras preventivas, como son reforestacin y contencin en reas con riesgos de huaicos, canalizacin y limpieza de ros, uso de tecnologa antissmica para edificaciones, etc. La infraestructura es indispensable para la exportacin y para atender el mercado interno. Este es constituido por puertos, aeropuertos, carreteras, lneas telefnicas, redes de comunicacin, redes de agua, redes elctricas, etc. De hecho constituye un factor indispensable para ser competitivo en una economa de mercado. La inversin econmica tambin juega un factor importante en la competitividad, esto puede significar modernizacin del aparato productivo, reduccin de costos de servicios, etc. Las crisis econmicas internacionales constituyen un factor relevante, pues ella trae como consecuencia inseguridad en las inversiones econmicas en mercados emergentes como el Per. Las recientes polticas internacionales de medio ambiente, establecen nuevos padrones de consumo y de produccin. Por ejemplo, en el Brasil, los detergentes biodegradables han eliminado del mercado a los detergentes tradicionales El factor mano de obra y las condiciones laborales constituyen un costo fijo en el proceso productivo. En el Per, este factor es positivo en relacin con nuestros competidores latinos, dado que el salario medio de los profesionales en el Per es menor que en Brasil, Mxico, Argentina y Chile. Para poder ser ms competitivos deben existir condiciones externas ventajosas que permitan que los productos ylo servicios locales compitan con los productos importados al extremo de imponerse en los mercados internacionales. El caso de esprragos en E.U. muestra como se consigue competitividad al sector nacional de esprragos norteamericano a travs del factor de aranceles. Cuando hay cosecha de esprrago en E.U. la tasa de aranceles para este producto pasa de 0% para el 38%; esto significa un aumento de precios del 38% al esprrago importado, lo que lo torna menos competitivo frente al producto nacional norteamericano. Es necesario establecer estrategias y acciones gubernamentales para cada factor externo a fin de tener las mejores condiciones de competitividad. Dentro de las diversas reas del saber de las ciencias e ingenieras que pueden servir para la mejora de la competitividad, se encuentra la ingeniera de sistemas y

afines (ingeniera informtica, ciencias de la computacin, etc.). A continuacin trataremos este ltimo.

3. EL USO DE LA INGENIERA DE SISTEMAS Y AFINES PARA EL AUMENTO DE LA COMPETITIVIDAD EN LA INDUSTRIA DEL CALZADO La ingeniera de sistemas y afines constituyen herramientas indispensables para la bsqueda de la excelencia en la competitividad de las industrias y de las empresas de servicios. A seguir se describe sucintamente cmo ellas pueden ser usadas en los factores internos para mejorar la competitividad.

Calidad. En el proceso de mejora de la calidad, existen los sistemas de inspeccin automtica y los sistemas de control de calidad. Estos sistemas informan sobre las fallas en los procesos productivos y en algunos casos, su integracin con el sistema de produccin permite realizar en forma automtica las correcciones debidas. Para los servicios de postventa es posible desarrollar sistemas a la medida de cada organizacin, que permitan hacer un mejor seguimiento de los servicios ofrecidos al cliente. Estos sistemas a su vez pueden estar integrados a los sistemas de ventas y de crditos, ofreciendo mejoras en el atendimiento.

Eficiencia. La eficiencia en la industria puede ser visualizada en los aparatos productivo y administrativo. En el aparato administrativo se puede conseguir mejora de la eficiencia a travs del uso de sistemas de informacin, sistemas de gestin, sistemas auxilio a la toma de decisiones, sistemas de intercambio electrnico de datos, sistemas de correo electrnico, etc. En la actualidad los sistemas de informacin son indispensables para el normal funcionamiento de las organizaciones; entre estos sistemas, se encuentran los sistemas de ventas y facturacin, sistemas contables y de costos, planillas, control de almacenes, sistemas de transacciones bancarias. En un nivel superior a los sistemas de informacin se encuentran los sistemas de gestin y de auxilio a la toma de decisiones (decisin support system). Estos sistemas usan las informaciones registradas en los sistemas de informacin para determinar tendencias de determinados hechos y generar alternativas ptimas para la toma de decisiones. Los sistemas de gestin y de auxilio a la toma de decisin involucran el uso de Datawarehose, Inteligencia Artificial, Investigacin de Operaciones y Programacin Matemtica. Un ejemplo de la mejora de la eficiencia en cuanto a la reduccin de los ndices de morosidad, es dado, por los servicios ofrecidos por las centrales de riesgos que usan grandes bases de datos y sistemas expertos para la clasificacin de clientes por categoras de riesgos. El proceso de seleccionar clientes con riesgo total mnimo de inversin slo puede ser obtenido a travs de los sistemas de auxilio a la toma de decisin. Actualmente en el Per, los procesos de clasificacin de clientes por categoras de riesgos y la seleccin de los mismos con menor riesgo total de inversin, an son realizados por equipos de expertos (personas). Sin duda estos procesos, pueden ser ms eficientes en tiempo, costos y reduccin de riesgos de inversin, a travs del uso de

sistemas expertos y de sistemas de auxilio a la toma de decisin. Las acciones administrativas dentro de una organizacin son por lo general acompaadas de documentos. Dichos documentos requieren ser elaborados, firmados, enviados, verificados, etc.; sin duda tiempo y dinero son invertidos en estas actividades. La tendencia es hacer uso de los medios de comunicacin electrnica para la transferencia y control de documentos, esto conforma los llamados sistemas de intercambio electrnico de datos. Dichos sistemas presentan beneficios inmediatos en la reduccin de costos de produccin, transferencia y proceso de documentos, eliminacin de errores producidos por la manipulacin humana de datos, y aumento de la velocidad en el intercambio de documentos. El mundo globalizado exige de estrategias globales en los negocios internacionales (Yip, 1992). Ciertamente la Internet y los sistemas informticos basados en sta, se tornan cada vez ms indispensables tanto en los negocios locales como internacionales (Gates, 1999); esto se explica, porque estas tecnologas en expansin, son cada vez ms baratas, reducen los costos de las transacciones y del marketing, son cada vez ms seguras y rpidas. En el aparato productivo la mejora de la eficiencia es realizada mediante el uso de sistemas de informacin, sistemas de gestin de procesos, sistemas orientados al diseo automatizado (CAD), sistemas orientados a la asistencia en ingeniera (CAE) y los sistemas de fabricacin asistida por computadora (CAM). Los sistemas de informacin ms conocidos son los sistemas de control de almacenes de materia prima e insumos, sistemas de control de la produccin, sistemas de logstica, etc. Los sistemas de gestin ms conocidos son los concernientes al planeamiento y programacin ptimo de la produccin, programacin ptima de clulas de manufactura, sistemas de designacin ptima de mquinas - tareas trabajador. En el nivel de mquina de procesos se encuentran el CAM (Computer Aided Manufacturing). El CAM son sistemas empleados para el control directo de las mquinas de procesos y/o transporte y gestin de materiales. La tendencia actual de los sistemas en las organizaciones es la integracin de todos los sistemas tanto del aparato administrativo como del productivo, incluyendo los sistemas orientados a la concepcin del producto. Dichos sistemas integrados son conocidos con la sigla CIM (Computer Integrate Manufacturing).

Innovacin. El CAD (Computer Aided Design) proporciona grficos interactivos de apoyo al diseo de productos y componentes, herramientas y especificaciones. Estos sistemas permiten a los ingenieros, proveedores y clientes, formarse una idea de cmo va ser el producto y facilitan, por tanto, la aportacin de sugerencias con anterioridad a que el producto se haya fabricado.

CASO

TRUJILLO, DESARROLLO Y CRISIS DE UN MODELO La ciudad de Trujillo es uno de los centros ms importantes de produccin de calzado en el Per. Se calcula que unas cien mil personas dependen de su manufactura. Las condiciones existentes en esta regin -proliferacin de pequeas unidades productivas- son seguramente similares a otros lugares del Continente y las situaciones que viven los trujillanos pueden ser asimilables a muchos otros puntos de nuestra geografa. Un detallado trabajo del experto Edgar Alvarado Bazalar, describe su estructura y desarrollo y analiza la crisis actual. Brindamos aqu una sntesis del referido estudio. El sector cuero y calzado de Trujillo, Per, es un conglomerado de ms de 2.000 pequeas y microempresas productoras de calzado, incluyendo a 300 abastecedores de materiales y componentes, cerca de 500 tiendas comercializadoras, servicios especializados como modelaje, seriado, cosido de plantas, desbastado, fabricantes de etiquetas, cajas, etc. Asimismo ocupa a miles de trabajadores, generando ingresos para cerca de 100,000 personas considerando a las familias. El calzado de Trujillo se vende en todo el Per a travs de una extensa red comercial y se calcula que esa ciudad se produce cerca del 50% del calzado del pas. Este desarrollo da lugar al funcionamiento de un grupo de instituciones que directa o indirectamente trabajan en el fomento del sector: Asociaciones de Productores, Asociacin de Curtiembres, Municipalidad, Direccin Regional de Industrias, Proveedores, Cmara de Comercio, Institutos, Universidades, ONGS entre otras. Estas instituciones realizan diversas actividades en beneficio del sector, an cuando el nivel de especializacin y articulacin entre ellas todava es limitado.
HISTORIA

Cuando los primeros pobladores del distrito de El Porvenir en la ciudad de Trujillo comenzaron a producir zapatos a principios de los aos 60, pocos se imaginaron la expansin y significado que esta industria tendra para Trujillo. Estos migrantes andinos con mentalidad de pioneros, han desarrollado una impresionante red de produccin, abastecimiento y comercializacin de calzado nica en el Per. Por ellos, Trujillo se ha ganado el ttulo de Capital del Calzado del Per. En El Porvenir, distrito dnde se concentra mayoritariamente el sector, se estima que en cada casa existen entre 1 a 2 personas vinculadas a este sector; de all que no sea una exageracin decir que en El Porvenir en cada casa se hacen zapatos.
GLOBALIZACIN Y CRISIS

Hasta fines de los aos 80 el sector experiment un rpido crecimiento horizontal. Alrededor de las empresas productoras de calzado existe un entorno de proveedores, aunque tambin hay un nmero significativo de empresas localizadas fuera de esta ciudad que proveen con insumos. Todo esto genera una compleja red de intercambio de empresas y personas. El crecimiento del sector cuero y calzado de Trujillo ha tenido lugar en un contexto econmico y poltico marcado por el aislamiento del pas, dentro de un esquema de proteccin del mercado interno. Estas condiciones, sin embargo, han variado

radicalmente en los aos 90. El Per, como toda Latinoamrica, se enfrenta a un nuevo patrn de competitividad internacional basado en la apertura de los mercados, la internacionalizacin de la economa y un nuevo esquema organizativo y tcnicoproductivo flexible, que constituye el marco bajo el cual los productores trujillanos debern medir su capacidad competitiva en el futuro inmediato. El constante aumento de las importaciones, especialmente de los pases asiticos, ha generado una aguda competencia y puesto en peligro a un gran nmero de empresas del sector que generan empleo e ingresos a la poblacin. Por otro lado, la produccin de calzado de otras ciudades del pas apenas si competa con el calzado de Trujillo, caracterizado, en gran proporcin, por elaborar zapatos a precios bajos para un segmento de mercado de escasos ingresos. Estos productos eran elaborados con insumos de menor calidad y precio, en gran parte de proveedores locales. Los productos de mayor calidad y precio de Trujillo se abastecan en Lima. Esta tendencia se ha fortalecido en los ltimos aos por la mejor oferta y precios existentes en Lima y tambin por el mercado limeo adonde se dirige fundamentalmente el calzado trujillano, atomizado comercialmente. De este modo, los graves efectos del centralismo peruano se han intensificado considerablemente en este perodo, fortaleciendo las condiciones competitivas de la ciudad de Lima en perjuicio de las provincias y poniendo en grave peligro los factores de localidad de la ciudad de Trujillo como centro productor de calzado. Adems, en razn de la recesin, desempleo y menores ingresos, se observa un cambio en los patrones de uso de calzado, una parte de la poblacin ha optado por usar sandalias y zapatillas de bajo precio con insumos sintticos importados en desmedro del calzado tradicional que produce Trujillo.
SITUACIN ACTUAL Y PERSPECTIVAS

Como resultado de este proceso, las empresas de menor tamao y capacidad han cerrado, mientras aquellas con mejores condiciones organizativas y tecnolgicas tienen mas oportunidades. Un estudio del ao 1992 muestra que las empresas productoras de calzado agrupadas en 4 segmentos segn sus caractersticas subsistencia, acumulacin incipiente, crecimiento y pequea empresa- ascendan a una 4.600 y ocupaban 19.241 trabajadores. Sin embargo, recientes estudios realizados por MINKA indican, en base a los cambios ocurridos hasta la fecha, un intenso proceso selectivo en el sector: en el perodo 1997/1998 queda slo el 36% de esas empresas y slo un 43% de los trabajadores del perodo anterior siguen empleados. Es por eso que observamos un aumento del tamao promedio por trabajador y elevacin de la productividad por empresa. Se requiere por tanto de un intenso proceso de modernizacin del sector en la cadena productiva con capacidad para mejorar la calidad de la mano de obra, los procesos productivos tanto en gestin como en tecnologa, enlazando y articulando los cambios en las empresas. Los cambios contextuales implican esfuerzos superiores a los hasta ahora realizados. El proceso de modernizacin implicar:

Por el lado de las empresas: a) una transformacin decidida en la seleccin, introduccin y manejo de la tecnologa, b) un proceso intenso de capacitacin de la mano de obra, c) una introduccin paulatina, pero constante de tcnicas de produccin y organizacin empresarial e inter/empresarial flexibles, que fomenten la especializacin y complementacin de las empresas. d) un fortalecimiento consistente del entorno de abastecimiento y servicios, e) una agresiva poltica comercial hacia el exterior. f) bsqueda de alianzas estratgicas empresariales entre empresas productoras, abastecedoras y comercializadoras. Por el lado del entorno institucional: a) una poltica clara de fomento local con direccionalidad estratgica y con participacin pblico/privada en su formulacin e implementacin. b) una activa relacin entre educacin, investigacin y empresas, a fin de apoyar y sostener creativamente al entorno empresarial y generar capital humano altamente competitivo. c) desarrollo de una normatividad moderna capaz de regular el mercado y crear mecanismos de estandarizacin. d) una poltica financiera de mediano plazo que sostenga el proceso de modernizacin. Las condiciones actuales del sector, su crecimiento e importancia, as como los nuevos retos, indican claramente que se ha llegado al fin del crecimiento espontneo. Es necesario por eso, fortalecer sistemticamente los esfuerzos empresariales a travs de la generacin, sistematizacin, difusin y enlace de conocimientos tecnolgicos y organizativos que no se dan de manera espontnea, aprovechando las ricas experiencias locales y vinculndolas con conocimientos que permitan generar condiciones que fortalezcan el entorno local.