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LA GERENCIA - Peter Drucker 41 - NECESIDAD Y ENFOQUES NUEVOS La mejor estructura no garantiza buenos resultados.

Pero la estructura equivocada es una garanta de fracaso. La estructura organizativa apropiada es un prerequisito del desempeo. la pequea empresa necesita una estructura adecuada tanto como la grande, debe meditar y determinar la reorganizacin adecuada que le permita funcionar como una pequea empresa y al mismo tiempo transformarse en la entidad mayor. La organizacin funcional de Fayol es el mejor modo de estructurar la pequea empresa. Por lo tanto podemos decir: 1) El diseo y la estructura de la organizacin requiere reflexin, anlisis y un enfoque sistemtico. 2) El primer paso es analizar los elementos constitutivos de la organizacin: las actividades. 3) La estructura se subordina a la estrategia, es decir que la organizacin es una forma orgnica y nica de cada empresa. La estructura es un medio de alcanzar los objetivos y metas de una institucin. El trabajo ejecutado sobre la estructura debe partir de los objetivos y de la estrategia. La estrategia determina el propsito de la estructura, por eso mismo determina cuales son las actividades fundamentales en una empresa dado o en una institucin de servicio. La estructura efectiva es el diseo que hace que las actividades puedan funcionar y rendir. Las actividades son los elementos que soportan la carga. El diseador de organizacin se ocupa de las actividades fundamentales. Clases de trabajo: 1. Trabajo operativo: Administrar lo que ya existe y se conoce. 2. Trabajo de direccin: Trabajo peculiar, con sus propias tareas y requerimientos. 3. Trabajo innovador: Trabajo que tiene diferentes exigencias tanto en el rea operativa como en el sector de la alta direccin. 42 - LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA ORGANIZACIN El organizador afronta cuatro problemas: 1. 2. 3. 4. Cuales deben ser las unidades de la organizacin?. Que componentes deben agruparse?. Y cuales son?. Que tamao y forma corresponde a cada componente?. Cual es el lugar apropiado y la relacin entre las distintas unidades?.

El enfoque tradicional de las unidades bsicas de la organizacin: organizacin como un ente mecnico, como una reunin de funciones, pero la organizacin debe ser orgnica y a partir de los resultados deseados. Las actividades fundamentales: Solo un anlisis de las actividades fundamentales a partir de los objetivos y la estrategia puede suministrar la estructura de la organizacin que la empresa necesita. Una empresa debe analizar siempre su estructura de organizacin cuando modifica su estrategia. Anlisis de las partes: Hay cuatro grupos principales de actividades: 1. Actividad que producen resultados mensurables: Que pueden relacionarse directa o indirec- tamente con los resultados y desempeo de la empresa. 2. Actividad de apoyo: Si bien son necesarias, no producen resultados. 3. Actividad de higiene y atencin interna: No tiene relacin directa o indirecta con los resultados de la empresa. 4. Actividad de direccin empresarial. Actividades que producen resultados: Incluyen las actividades innovadoras, las ventas, el pronostico de ventas, la investigacin de mercado, etc. No originan ingresos pero pueden estar relacionados con los resultados de la empresa o de un sector (La manufactura es tpica de esta actividad). Incluyen actividades de informacin: La informacin por si misma no produce ingreso aunque puede definirse y medirse. Tiene que ser a la vez centralizadas y descentralizadas. El problema es determinar cuales deben agruparse y cuales deben estar separadas. No hay respuesta clara. Actividades de apoyo: No originan un producto y son insumos de otras. Incluyen actividades de conciencia (fijan normas, crean visin y exigen excelencia). Nunca deben subordinarse a nada, no deben agruparse con otras. Solo las pocas reas vitales para el xito y la supervivencia deben ser reas de conciencia. Incluye actividades de asesoramiento y enseanza: Su numero debe ser reducido, es nece- sario designarlas solo en reas de actividades fundamentales. Actividades de relaciones (Personal de departamento legal) Actividades de higiene y atencin interna: Incluye desde el departamento medico hasta el personal de limpieza. No contribuyen directamente a los resultados y el rendimiento de la empresa. Pero su disfuncin puede perjudicar a la firma.

Es necesario que estn separados de los restantes trabajos sino no se los ejecutar. Son una forma de trabajo servil por que no producen resultados ni pertenecen al trabajo profesional, requieren distintas personas, valores, mediciones y deben tener escasa supervisin de la administracin de la empresa. 43 - Y COMO SE AGRUPAN Anlisis de las decisiones: Tenemos cuatro caractersticas que determinan la naturaleza de cualquier decisin empresarial: 1. Grado de futuridad: Hasta que momento futuro la misma compromete a la organizacin?. Y con que rapidez puede modificrsela?. 2. Influencia: Que ejerce sobre otras funciones o reas. Si afecta a una sola funcin ocupa el lugar ms bajo, sino debe adoptarse en un nivel superior. 3. Factores cualitativos: Principios bsicos de conducta, tica, creencias sociales y polticas, etc. 4. Muestran una recurrencia peridica o que sean decisiones raras: Las recurrentes exigen el establecimiento de una regla general; las decisiones raras deben tratarse como un hecho diferenciado. Anlisis de las relaciones: Indica a donde pertenece cada componente. La regla bsica para situar una actividad dentro de la estructura de la organizacin es imponerle el ms reducido numero posible de relaciones. Debe sitursela de modo que las relaciones fundamentales sean fciles y accesibles. Sntomas de organizacin defectuosa: Multiplicacin del numero de niveles administrativos (regla de la organizacin, estructurar el numero mnimo posible de niveles administrativos). Repeticin de problemas organizativos (apenas se soluciona un problema, aparece en otra forma). Estructura de organizacin que concentra la atencin de los individuos principales en los problemas equivocados, carentes de importancia y secundarios (debe centrar la atencin de la gente en las principales decisiones empresarias). Sntomas de mala organizacin: Numero excesivo de reuniones con un nivel elevado de personas (el ideal de la organizacin es operar sin reuniones). Las organizaciones sobrecargadas crean trabajo en lugar de rendimiento. Basarse en coordinadores, ayudantes y otras personas cuya tarea es no tener tarea.

UNIDAD III ESTRUCTURA - TIPOLOGAS ESTRUCTURALES DISEO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES - Henry Mintzberg 07 - EL DISEO COMO CONFIGURACIN
CONFIGURACIN ESTRUCTURAL MECANISMO COOR DINADOR PRINCIPAL PARTE CLAVE DE LA TIPO DE DESCEN ORGANIZACIN TRALIZACIN

ESTRUCTURA SIMPLE

Supervisin Directa. Cumbre Estratgica

Centralizacin vertical y horizontal Descentralizacin horizontal limitada Descentralizacin vertical y horizontal Descentralizacin vertical limitada Descentralizacin selectiva

BUROCRACIA MECNICA

Estandarizacin de procesos de trabajo Estandarizacin de destrezas Estandarizacin de producciones Ajuste mutuo

Tecnoestructura

BUROCRACIA PROFESIONAL

Ncleo Operativo

FORMA DIVISIONAL

Lnea Media

ADOCRACIA

Staff de Apoyo

08 - LA ESTRUCTURA SIMPLE ESTRUCTURA SIMPLE Mecanismo Coordinador Principal Parte Clave de la organizacin Principales Parmetros de diseos Factores situacionales Supervisin Directa. Cumbre Estratgica. Centralizacin, estructura orgnica. Joven, pequea. Sistema tcnico no sofisticado. Ambiente simple, dinmico. Posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del gerente general. Fuera de moda.

Descripcin de la Estructura Bsica

Ver Pag. 134 - fig. 8.1 Se caracteriza principalmente por lo que no es, elaborada. Tiene poca tecnoestructura, poco staff de apoyo, una divisin del trabajo floja, mnima diferenciacin entre sus unidades y una pequea jerarqua gerencial. Poco de su comportamiento esta formalizado, hace un uso mnimo del planeamiento, la capacitacin y los dispositivos de enlace. Es, por sobre todo orgnica. La coordinacin es efectuada por supervisin directa, y el poder sobre las decisiones importantes tiende a estar centralizado en la cumbre estratgica. La comunicacin es bsicamente informal, la mayora de las veces entre el director general y el ncleo operativo. La decisin es asimismo flexible, permitiendo la centralizacin de poder una respuesta rpida. Condiciones de la Estructura Simple Por sobre todo, su ambiente tiende a ser a la vez, simple y dinmico. Un ambiente simple permite ser comprendido por un slo individuo, y uno dinmico significa estructura orgnica. La organizacin nueva tiende a adoptar la Estructura Simple, no importa cual sea su ambiente o sistema tcnico , porque no ha tenido tiempo de elaborar su estructura administrativa; podemos concluir que la mayora de las organizaciones pasan por la Estructura Simple en sus aos formativos (y tambin hay otras que permanecen con ella por ser la apropiada para sus condiciones). Otra variante: la organizacin de crisis aparece cuando fuerzas hostiles obligan a una organizacin a centralizar, no importa cual sea su estructura habitual. La necesidad de respuesta rpida pone el poder en manos del director general, reduciendo as el grado de burocratizacin. Este tipo de estructuras tienen el carcter de temporario, para salvar un desastre natural. Las necesidades personales de poder nos dan otra variante, que llamamos la organizacin autocrtica. Cuando el director general atesora poder y evita la formalizacin del comportamiento como una infraccin a su derecho de mandar por su voluntad; cuando ese poder lo tiene no por atesoramiento, sino por carisma, estas se llaman organizaciones carismticas. Otro factor que favorece a la Estructura Simple es la direccin por parte del dueo, ya que esta impide el control externo. Por lo tanto, la firma empresarial es el mejor ejemplo de Estructura Simple, que combina casi todas su caracterstica (tanto estructurales como situacionales). Algunas cuestiones asociadas con la Estructura Simple La principal ventaja de la Estructura Simple es su gran capacidad de adaptacin ante los cambios en el ambiente, pero tambin es la ms riesgosa, porque depende de la salud y antojos de un individuo.

Como todas las configuraciones, restringida a su situacin apropiada, funciona bien. Sin embargo, cuando la organizacin crece y necesita cambiar hacia una burocracia, es a menudo resistido por el director, convirtindose, la Estructura Simple en una carga para la empresa. Una de sus grandes ventajas es un sentido de misin, los empleados pueden desarrollar una slida identificacin con la organizacin. 09 - LA BUROCRACIA MECNICA BUROCRACIA MECNICA Mecanismo Coordinador Principal Parte Clave de la organizacin Principales Parmetros de diseos Estandarizacin de procesos de trabajo. Tecnoestructura. Formalizacin de comportamiento. Especializacin de tarea vertical y horizontal. Agrupamiento habitualmente funcional. Unidad operativa grande. Centralizacin vertical y Descentralizacin horizontal limitada. Planeamiento de la Accin. Antigua, grande. Sistema tcnico no automatizado, regulador. Ambiente simple, estable. Control externo. No ajustado a la moda.

Factores situacionales

Descripcin de la Estructura Bsica Ver Pag. 144 - fig. 9.1 La configuracin de los parmetros ser: tareas operativas rutinarias, altamente espe- cializadas; procedimientos muy formalizados en el ncleo operativo; muchas reglas, regula- ciones y comunicacin formalizada en toda la organizacin; unidades de gran dimensin en el nivel operativo; confianza en las bases funcionales para el agrupamiento de tareas; poder de decisin relativamente centralizado; y una estructura con gran distincin entre lnea y staff. Ncleo Operativo: Debido a la alta racionalizacin del trabajo, este se vuelve repetitivo, requi- riendo poca destreza y capacitacin. Esto provoca una divisin tanto horizontal como vertical del trabajo, y a la estandarizacin de este para controlarlo. La formalizacin de conocimiento es un parmetro de diseo clave. El componente administrativo: Debido a la regulacin del trabajo operativo, la estructura administrativa debe ser muy elaborada. Primero es la lnea media, que esta totalmente desarrollada, especialmente bastante por encima del ncleo operativo, y est agudamente diferenciada en unidades funcionales. Los gerentes de la lnea media tienen tres funciones o tareas:

1. Manejar los problemas entre los trabajadores del ncleo operativo. Como los conflictos se generan entre los operadores adyacentes, se tiende a traerlos bajo la supervisin comn, es decir agruparlos en unidades funcionales. 2. Funcionar como enlaces con los analistas de la tecnoestructura para incorporar sus normas hacia abajo a las unidades operativas. 3. Apoyar las corrientes verticales de la estructura, agregar la informacin retroactiva hacia arriba por la jerarqua y elaborar los planes de accin que bajan. Todas estas tareas requiere, por parte de los gerentes, el contacto personal con los subordina- dos, con los analistas y con sus superiores; lo que limita la cantidad de personas que pueden supervisar. La tecnoestructura tambin debe ser muy elaborada. Como la Burocracia Mecnica depende de la estandarizacin de sus procesos de trabajo operativos, la tecnoestructura emerge como la parte clave de la estructura. Debido a su gran importancia, la tecnoestructura gana mucha autoridad informal a expensas de los gerentes y miembros del ncleo operativo. De las cinco configuraciones, la Burocracia Mecnica es la que enfatiza como ms fuerza la divisin del trabajo y la diferenciacin de unidades, en todas sus formas (vertical, horizontal, lnea staff, funcional, jerarqua y status). La obsesin por el control: Esta obsesin refleja dos hechos centrales acerca de estas estructuras: 1. Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible, para que la maquina burocrtica pueda correr sin interrupciones. 2. En virtud de su diseo, las Burocracias Mecnicas son estructuras muy conflictivas, y se requieren sistemas de control para contenerlas. La cumbre estratgica: Los gerentes de la cumbre estratgica se ocupa de mantener la maquinaria burocrtica afinada. Son organizaciones de desempeo, no de resolucin de problemas. Otra tarea de los altos gerentes es coordinar las relaciones de la lnea media, donde se desarrollan tareas ms complicadas que en el ncleo operativo, y son ms difciles de controlar. Como la estructura no soporta el ajuste mutuo, ni las estructuras matriciales, es trabajo de los gerentes medios, tiene que coordinado por la supervisin directa, y los nicos que tienen una visin lo suficientemente amplia como para hacerlo son los miembros de la cumbre estratgica. Todo esto nos conduce a la conclusin de que en la Burocracia Mecnica reside un consi- derable poder en los gerentes de la cumbre estratgica. Estrategia: Emana de la cumbre estratgica, donde la perspectiva es amplia y esta centrado el poder. El proceso de elaboracin de estrategia es claramente un asunto de arriba-abajo, con fuerte nfasis en el planeamiento de la accin. Deben notarse dos caractersticas de este sistema:

1. Se intenta que sea totalmente racionalizado, que todas las decisiones de la organizacin estn ligadas a un sistema integrado. A su vez, las decisiones resultantes bajan por la cadena para su ejecucin en contextos especficos. 2. Es la nica estructura con tanta dicotoma entre formulacin y ejecucin de la estrategia. Condiciones de la Burocracia Mecnica Tienden a encontrarse en los ambientes simples y estables, y en organizaciones grandes y antiguas. Las Burocracias Mecnicas son la segunda etapa del desarrollo estructural. Las Burocracias Mecnicas tienden tambin a ser identificadas con sistemas tcnicos reguladores, ya que estos rutinizan el trabajo y permiten as que sea formalizado. Estos sern simples o moderadamente sofisticado, pero no ms, los muy sofisticados requieren delegar poder a los especialistas de staff, descentralizando en forma incompatible con la estructura burocrtica mecnica. Otra condicin encontrada en muchas Burocracias mecnicas es el control externo. La hiptesis 14 indicaba que cuanto ms controlada externamente est una organizacin, ms centralizada y formalizada es su estructura, los dos parmetros de diseo principales de la Burocracia Mecnica. Aquellas organizaciones inducidas a transformarse en burocracias mecnicas por el control externo a que estn sometidos, aunque, aparentemente deberan adoptar otras formas, son la que llamaremos burocracias de control. Con el mismo razonamiento, tenemos a las burocracias de seguridad, y a las burocracias de contingencia. Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Mecnica Si bien esta estructura, por ser concebida como un mecanismo, es la ms eficiente para industrias de produccin en masa, genera conflictos al intentar unir esa maquina con el factor humano de toda organizacin. Problemas humanos en el ncleo operativo: La idea de Taylor fue el rol de la gente dentro de la organizacin de la misma forma en que visualizaba las partes componentes de un mecanismo. Que todas las ideas deban venir desde afuera o desde arriba. Tratar a la gente como medios, como categoras de status y funcin ms que como individuos, tuvo la consecuencia de destruir el significado del trabajo mismo. El resultado fue una resistencia del trabajador. La creciente apata por el trabajador trajo aparejadas ineficiencias en las producciones, lo que llevaba a las burocracias mecnicas a controlar an ms, pero como el excesivo control fue lo que produjo la apata, se forma un circulo vicioso. Ahora, hasta donde puede llegar esto?. El punto final parece estar en la ampliacin de tareas o en la democratizacin, pero ninguna de estas dos funciona, ya que la primera no puede congeniar

los sistemas tcnicos y humanos, y la segunda conduce a ms burocratizacin, por introducir una fuente de control externo; segn hiptesis 14. Problemas de coordinacin en el centro administrativo: Como el ncleo operativo de la burocracia no esta diseado para manejar conflictos, muchos problemas humanos pasan a la estructura administrativa nuevamente. Pero para controlar, requiere reflejar la especializacin de comunicacin y coordinacin. Como ya vimos, para resolver los problemas de la administracin no puede usarse el ajuste mutuo, a causa de la falta de comunicacin informal que all se da. Tampoco es posible intentar la estan- darizacin, ya que esta no soluciona las cuestiones no rutinarias. Por lo tanto, el nico mecanismo coordinador que tiene la Burocracia Mecnica para resolver los problemas del centro adminis- trativo es la supervisin directa. Esto significa empujar los problemas administrativos hacia arriba para solucionarlos, creando con ello nuevos problemas. Problemas de adaptacin en la cumbre estratgica: Estos se originan cuando el ambiente se vuelve cambiante. Se generan muchos problemas no rutinarios, que son elevados desde la lnea media y que sobrecargan la poca numerosa cumbre estratgica. Se genera un embotellamiento que obliga a los gerentes a tomar rpidamente sus decisiones. Pero: Como hacen para decidir, si son problemas generados en otros sectores, con los cuales el gerente no tiene contacto?. En teora, la Burocracia podra resolver esta, ya que cuenta con un sistema de informacin administrativa (MIS) que, por medio de resmenes pone al tanto al gerente de lo que pasa ms abajo. El problema es que mucha de esa informacin es errnea. As, la informacin del MIS, en el momento que alcanza la cumbre estratgica despus de haber sido (mal) filtrada y compilada a travs de los niveles de la jerarqua administrativa es tan pobre que el alto gerente no puede confiar en ella. La solucin seria montar sus propias redes informales de informacin, pero esto lleva tiempo, lo que fue el problema principal. As un dilema es esta organizacin, como resultado de la centralizacin y de la estructura y el nfasis en informar a travs de la cadena de autoridad. En tiempos de cambio, cuando ms necesitan emplear el tiempo logrando el detalle tangible, ellos estn sobrecargados con decisiones que suben por la jerarqua para ser resueltos. Esto los lleva a decidir en forma superficial, con informacin abstracta. En este problema est una de las principales caractersticas de la Burocracia: la diferenciacin entre la formulacin estratgica y la ejecucin. Esto supone dos condiciones especiales: 1. Que el formulador tenga buena informacin. 2. Que la situacin sea medianamente estable. 10 - BUROCRACIA PROFESIONAL BUROCRACIA PROFESIONAL

Mecanismo Coordinador Principal Parte Clave de la organizacin Principales Parmetros de diseos Factores situacionales

Estandarizacin de destrezas. Ncleo Operativo. Capacitacin.. Especializacin horizontal de tarea. Descentralizacin vertical y horizontal. Ambiente complejo, estable. Sistema tcnico no regulador, no sofisticado. De moda.

Descripcin de la Estructura Bsica El trabajo del ncleo operativo: La Burocracia Profesional confa en la estandarizacin de destrezas para la coordinacin y su parmetro de diseo asociado, capacitacin y enseanza. A los especialistas del ncleo operativo se le da considerable control sobre su propio trabajo. El trabajo es especializado en la dimensin horizontal pero ampliado en la vertical. Control sobre su trabajo significa que el profesional trabaja relativamente independiente de sus colegas, pero estrechamente con los clientes a los que atiende. La estandarizacin por destreza implica que cada profesional sepa que esperar de sus colegas. La capacitacin y el adoctrinamiento en la Burocracia Profesional comienza en las universida- des o instituciones especiales. Aqu las destrezas y el conocimiento de la profesin son programados formalmente dentro del futuro profesional. Pero en muchos casos, ese es solo el primer paso, aunque el ms importante, y se concluye con la capacitacin en el cargo. La naturaleza burocrtica de la estructura: Toda esta capacitacin est dirigida a una meta , la internalizacin de normas que sirven al cliente y coordinan el trabajo profesional; es decir que la estructura de estas organizaciones es esencialmente burocrtica, su coordinacin (como los de la Estructura Mecnica) lograda por diseo, por normas que predeterminan lo que debe hacerse. Pero los dos tipos de burocracias difieren en la fuente de sus estandarizaciones: Burocracia Mecnica: Genera sus propias normas (su tecnoestructura disea las normas de trabajo para sus operadores y sus gerentes de lnea las imponen). Esta burocracia confa en la autoridad de naturaleza jerrquica, es decir el poder del cargo. Burocracia Profesional: Las normas se originan generalmente fuera de su propia estructura. Es- ta burocracia enfatiza la autoridad de naturaleza profesional, es decir el poder del experto. El proceso de encasillamiento: El funcionamiento del ncleo profesional lo podemos imaginar como un grupo de destrezas que el profesional esta listo a usar, que son aplicadas a situaciones predeterminadas llamadas contingencias, tambin estandarizadas.

El proceso es conocido como encasi- llamiento. En este aspecto, el profesional tiene dos tareas bsicas: Clasificar las necesidades del cliente en trminos de una contingencia y as saber que programa usar, una tarea conocida como diagnostico. Aplicar, o ejecutar ese programa. El encasillamiento permite simplificar las cosas, ya que sera muy costoso en tiempo y recursos tratar cada problema como nico, y analizarlo individualmente. Este proceso de encasillamiento permite a la Burocracia Profesional separar sus variadas tareas operativas y asignarlas a profesionales individuales, relativamente autnomos. Cada uno puede, en vez de dedicar una gran cantidad de su atencin a coordinar su trabajo con el de sus partes, centrarla en perfeccionar sus destrezas. Esto no quiere decir que puede eliminarse toda la incertidumbre del desempeo del trabajo, sino solo que se hacen intentos para contener cualquier incertidumbre que quede en las tareas de los profesionales individuales. Centrar la incertidumbre de esta manera es una de las razones de que los profesionales requieran considerable libertad en su trabajo. En este proceso de encasillamiento, vemos diferencias fundamentales: Burocracia Mecnica: Es una estructura de un solo propsito, presentndole un estimulo, ejecuta su nica secuencia estndar de programas. No hay diagnostico involucrado. Burocracia Profesional: El diagnostico es una tarea fundamental, pero esta circunscrip- to. La organizacin busca equiparar una contingencia predeterminada con un programa estndar. Adhocracia: Diagnostico con extremo totalmente abierto. No existe contingencias o progra- mas estndar. Centralizacin en el ncleo operativo: Por todo los parmetros que analizamos: el nfasis sobre la capacitacin de operadores, sus tareas verticalmente ampliadas, el poco uso de la formalizacin del comportamiento o de los sistemas de planeamiento y control, sugieren que el ncleo operativo es la parte clave la Burocracia Profesional. La nica otra parte que es totalmente elaborada es el staff de apoyo, pero este est concentrado en servir al ncleo operativo. Dado el alto costo de los profesionales es lgico respaldarlos tanto como sea posible, y hacer que otros hagan las tareas de rutina. La tecnoestructura y la lnea media no esta desarrollada, ya que no pueden hacer mucho por coordinar el trabajo del ncleo operativo. Descentralizacin en la Burocracia Profesional: Tanto en la dimensin vertical como en la horizontal. Una gran cantidad del poder sobre el trabajo operativo reside en la base de la estructura, con los profesionales del ncleo operativo.

La estructura administrativa: Todo lo que vimos nos sugiere que esta es una estructura altamente democrtica, por lo menos en los profesionales del ncleo operativo. De hecho, los profesionales no solo controlan su trabajo, sino que tambin buscan el control colectivo de las decisiones que los afectan. Este control requiere dominar la lnea media, para lo cual se aseguran de que este compuesta por los suyos. Esta democracia no se mantiene en las unidades de staff que sirven a los profesionales, las cuales son dominadas por ellos (su estructura se asemeja a la Burocracia Mecnica). Lo que emerge frecuentemente en la Burocracia Profesional son jerarquas administrativas paralelas, una democrtica y de abajo-arriba para profesionales, y una segunda burocrtica mecnica y de arriba-abajo para el staff de apoyo. Los roles del administrador profesional: Comparando a los administradores y gerentes de la Burocracia Profesional con los de la Burocracia Mecnica o los de la Estructura Simple, carecen de una gran cantidad de poder, aunque ellos pueden desarrollar ciertas actividades que le dan considerable poder indirecto en la estructura. 1. El administrador profesional pasa mucho tiempo manejando perturbaciones en la estructura. El proceso de encasillamiento es imperfecto y conduce a toda clase de disputas jurisdiccio- nales entre los profesionales. Para resolverlo, los gerentes de unidades deben sentarse juntos para llegar a un acuerdo. Tambin se dan problemas de coordinacin entre jerarquas paralelas, y la resolucin recae sobre los administradores profesionales. 2. Los administradores profesionales especialmente aquellos de los niveles superiores sirven a los limites de la organizacin entre los profesionales de adentro y las partes interesadas en el exterior. Por un lado se espera que ellos protejan la autonoma de los profesionales, y por otro que incorporen a estos extraos para que apoyen a la organizacin. El poder que esta tarea les confiere est dada, por ejemplo en que si un administrador consigue fondos para la organizacin, gana el derecho de decidir como usarlos. El profesional enfrenta un dilema fundamental. Frecuentemente, aborrece la administracin, deseando solamente ser dejado en paz para practicar su profesin. Pero esta libertad es ganada solo al precio del esfuerzo administrativo (obteniendo fondos, resolviendo conflictos, aislando las demandas de los extraos. Esto deja dos alternativas al profesional: Hacer el trabajo administrativo l mismo, en cuyo caso tiene menos tiempo para practicar su profesin. Dejarlo a administradores, en cuyo caso debe ceder algo de su poder de decisin. Y este poder debe ser cedido, debe ser sumado, a los administradores quienes, en virtud de que ellos no quieren practicar la profesin, probablemente favorecen un conjunto de metas distintas. Podemos concluir que el poder en estas estructuras fluye hacia aquellos profesionales que quieren dedicar esfuerzos a hacer trabajo administrativo en vez de

profesional, especialmente a aquellos que lo hacen bien. Pero eso, debe acentuarse, no es el poder de dejar hacer: el administrativo profesional mantiene su poder mientras los profesionales consideren que sirve efectivamente a sus intereses. La formula de estrategias en la Burocracia Profesional: En estas estructuras, la formula de estrategias toma una forma diferente. Como sus productos son difciles de medir, no es fcil ponerse de acuerdo en cuanto a sus metas. As la nocin de estrategia (una sola pauta integrada de decisiones, comn a toda la organizacin) pierde mucho de su significado. Dada la autonoma de los profesionales, estos seleccionan sus propios clientes y sus formas de tratar con ellos (estrategia de producto mercado). Pero no lo hacen al azar, estn restringidos por las normas profesionales y las destrezas que han aprendido, es decir que las asociaciones profesionales tienen un rol importante en la determinacin de estrategias. No obstante esto, es lgico pensar que hay ciertas libertades que tiene las organizaciones para adecuar las estrategias bsicas a sus propias necesidades e intereses. Las estrategias profesionales son propuestas por los profesionales del ncleo operativo. El administrador ayuda al profesional (que no esta interesado en la administracin) a negociar sus proyec- tos. Condiciones de la Burocracia Profesional: La caracterstica de que el ncleo operativo sea formado por profesionales nos sugiere que el ambiente debe ser a la vez complejo y estable. As, el ambiente es el factor situacional ms importante en el uso de la Burocracia Profesional. En contraste, los efectos de edad y dimensin son menos importantes. El primero, porque estas estructuras no requieren de desarrollo de reglas en su interior, y el segundo, porque debido a la estandarizacin de destrezas, un profesional acta de la misma manera si est solo, que si trabaja con varios compaeros. El sistema tcnico es un factor situacional importante por lo que no es en la Burocracia Profesional: ni altamente regulador, ni sofisticado, ni automatizado. Esto est dado porque, a menudo, los profesionales atienden a los clientes en forma personal, y requieren gran libertad. Ni tampoco utilizan tecnologa muy importante para desempear sus tareas, aunque estas sean sofisticadas. Instrumentos ms complejos reduciran la autonoma del profesional, obligndolo a trabajar en grupos de trabajo, como se hace en la Adhocracia. El mercado de estas organizaciones es diversificado. Por la hiptesis 11, nos llevara a la conclusin de que tal diversidad de mercado alienta el uso del criterio de cliente para el agrupamiento de profesionales. A veces los mercados de las Burocracias Profesionales estn diversificados geogrficamente, llevando a una variante que llamamos Burocracia Profesional dispersa. Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Profesional

La Burocracia Profesional es la nica de las cinco configuraciones que responde a dos de las necesidades ms importantes de hombres y mujeres contemporneos. Es democrtica, difunde su poder directamente a sus trabajadores. Y les suministra extensa autonoma. As, el profesional tiene lo mejor de ambos mundos: esta ligado a una organizacin, y sin embargo es libre de atender a sus clientes a su manera, restringido solo por las normas establecidas de su profesin. pero en estas mismas caractersticas de democracia y autonoma residen los mayores problemas de la Burocracia Profesional. Porque no hay virtualmente control del trabajo ms que el de la profesin misma, ningn modo de corregir definiciones que los profesionales mismos quieran pasar por alto. Y quieren pasar por alto los problemas de coordinacin, de libertad y de innovacin y de innovacin que surge en estas configuraciones. Problemas de coordinacin: Solo puede coordinar en su ncleo operativo mediante la estandarizacin de destrezas, que a su vez es un mecanismo flojo, que no logra contener con muchas de las necesidades que se originan en la Burocracia Profesional. Existe el problema de coordinacin entre profesionales y miembros de staff. para el profesional, esto se resuelve simplemente. El da ordenes. Pero esto solo atrapa al miembro del staff de apoyo entre dos sistemas de poder que tiran en direcciones opuestas, el poder vertical de la lnea de autoridad por encima de l y el poder horizontal de la pericia profesional a su lado. Ms grave an es el problema de coordinacin entre profesionales. A diferencia de las Burocracias Profesionales, las profesionales no son entidades integradas, estas solo comparten recursos, por lo dems quieren ser dejados en paz. En el momento en que la necesidad del cliente caigan fuera del encasillamiento, son forzadas a caer dentro de uno de los programas estndar, con la inevitable distorsin de ese problema. El proceso de encasillamiento es la fuente de una gran parte del conflicto de la Burocracia Profesional. Problemas de discrecionalidad: aun suponiendo que el encasillamiento funcione, se originan problemas. Toda la libertad se centraliza en manos de los profesionales, y la organizacin debe confiar en el juicio de ellos. No todos los profesionales son igualmente diestros, ni todos se han actualizado de la misma manera, esto pone al cliente en una mala posicin en el momento de elegir a quien lo va a ayudar, ya que no cuenta con la informacin necesaria para hacerlo. Por lo tanto la discrecionalidad no solo permite ignorar las necesidades de sus clientes; tambin alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidades de la organizacin. Problemas de innovacin: La instalacin de nuevos programas requiere la participacin interdisciplinarias, pero como los profesionales odian trabajar cooperativamente, esto se traduce en problemas de innovacin.

Como la Burocracia Mecnica, la Burocracia Profesional es una estructura inflexible, bien adaptada para producir sus productos estndar pero inadecuada para adaptarse a la produccin de las nuevas. Todas las burocracias estn montadas para ambientes estables: son estructuras de desempeo diseadas para perfeccionar programas destinados a contingencias que pueden predecirse, no son estructuras de resolucin de problemas, diseadas para crear nuevos programas para necesidades que nunca se haban encontrado antes. Estos problemas tienen sus races en el pensamiento convergente, en le razonamiento deductivo del profesional, que busca encasillar los nuevos problemas en los viejos casilleros. El hecho es que la solucin de problemas innovativos requieren razonamiento inductivo, es decir nuevos programas a partir de experiencias particulares. Este pensamiento es divergente, cambia las normas existentes en lugar de mejorar las existentes. Respuestas disfuncionales: Quienes no pertenecen a la sociedad ven los problemas de estas estructuras como resultado de la falta de control externo, y as hacen lo obvio: tratan de controlar el trabajo mediante los dems mecanismos coordinadores (supervisin directa, estandarizacin de procesos de trabajo, y de productos). Ninguno de los cuales ayuda al control. El hecho es que el trabajo complejo no puede ser desempeado efectivamente a menos que caiga bajo el control del operador que lo efecta. Pero demasiado control externo lleva, segn a la hiptesis 14, a la centralizacin y formalizacin de estructura, impulsndolo hacia la Burocracia Mecnica. 11 - LA FORMA DIVISIONAL

FORMA DIVISIONAL Mecanismo Coordinador Principal Parte Clave de la organizacin Principales Parmetros de diseos Factores situacionales

Estandarizacin de productos. Lnea Media. Grupo Comercial. Sistema de control de desempeo. Descentralizacin vertical limitada. Mercado diversificados (especialmente productos y servicios). Antigua, grande. Necesidades de poder de los gerentes intermedios. De moda.

Al igual que la Burocracia Profesional, no es tanto una organizacin como un grupo de entida- des cuasi autnomas. Pero mientras en aquellas entidades flojamente unidas

de la Burocracia Profesional eran individuos (profesionales del ncleo operativo) en Forma Divisional son unidades en la lnea media. Descripcin de la Estructura Bsica Los parmetros de Diseo: Lo ms importante, la Forma Divisional confa en la base de mer- cado para agrupar unidades en la cima de la lnea media. Las divisiones son creadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego se les da control sobre las funciones operativas que se requieren para atenderlos. Cada divisin contiene, como por ejemplo las actividades de compras, fabricacin y comercializacin. Esta dispersin (y duplicacin) de las funciones minimiza la interdependencia entre divisiones, liberando a las unidades de la necesidad de coordinarse con las otras, y permitiendo gran extensin de control en la cumbre estratgica. Esta estructura conduce a una descentralizacin, pero muy circunscripta (de unos pocos gerentes de la casa central a algunos gerentes ms que dirigen las divisiones). En otras palabras, la Forma Divisional necesita de la descentralizacin en la forma vertical, paralela y limitada. El parmetro de diseo que usa el cuartel general es el sistema de control de desempeo, para vigilar a las divisiones. Esto es as porque la cumbre estratgica no puede delegar todo el poder a las divisiones ya que desaparecera, y cada divisin surgira como una organizacin independiente y si no le delegara poder, afectara su autonoma. Este mecanismos coordinador y los tres parmetros de diseo ya visto nos dan la estructura bsica: las unidades basadas en el mercado en la cima de la lnea media; la descentralizacin vertical y paralela de esas unidades; y la confianza en la estandarizacin de los productos de esas unidades mediante el uso de los sistemas de control de desempeo. Estos conforman la configuracin ideal. La base de mercado para el agrupamiento permite la autonoma de las divisiones lo que alienta la descentralizacin a ellas y tambin permite una fcil identificacin de sus productos, que pueden ser coordinados por medio de sistemas de control de desempeo. Ni la descentralizacin de procesos, ni la formalizacin del comportamiento, ni el planeamiento de accin son usados porque atenta contra la autonoma de las divisiones. El ajuste mutuo y los mecanismos que los fomentan son excluidos por la ausencia de interdependencias entre las divisiones. Hay un pequeo lugar para la supervisin directa y la estandarizacin de destrezas. El xito de la organizacin depende de la destreza de los gerentes divisionales, a quienes es delegado mucho poder. Pero esta caracterstica coloca la responsabilidad sobre el cuartel general de ensear a estos gerentes tan bien como se pueda (deben estandarizar sus destrezas y/o adoctrinamiento). La estructura de las divisiones: En teora, la Forma Divisional puede suponerse a cualquiera de las otras configuraciones, pero funciona mejor con estructuras de Burocracia Mecnica en sus divisiones y, aun ms impulsa estas estructuras, no importa cuales sean sus

inclinaciones naturales hacia la forma de Burocracia Mecnica. Esto se explica por la necesidad de estandarizar los productos que tiene la estructura divisional para poder controlar a las unidades. Que el cuartel gerencial quiera retener el control y a la vez proteger la autonoma divisional supone establecer normas de desempeo definidas, cuya existencia depende de dos factores importantes: 1. Cada divisin debe ser tratada como un solo sistema integrado con un nico conjunto de metas. 2. Esas metas deben ser operativas (cuantitativamente mediadas). La nica configuracin que satisface este supuesto es la Burocracia Mecnica. Los poderes de las divisiones y del cuartel general: Hay una aguda divisin del trabajo entre el cuartel general y las divisiones. La comunicacin entre las dos es restringida (en transmisin de normas hacia abajo y de resultados hacia arriba) y en gran parte formal. En la Forma Divisional, a las divisiones se les da poder para manejar los asuntos de los mercados que caen bajo su responsabilidad. Entonces: Que poderes son retenidos por los cuarteles generales?. Veremos seis en total: 1. Es la formacin de la estrategia general de producto-mercado de la organizacin. 2. El cuartel general asigna los recursos financieros generales. Como las divisiones comparten recursos financieros comunes, es responsabilidad del cuartel general asignar esos recurso. Pero este control se limita solo a las cuestiones financieras, dejando de lado las de estrategia de producto-mercado. 3. La clave para el control de las divisiones es el sistema de desempeo, por eso el poder importante del cuartel general es disear el sistema de control de desempeo, estableciendo las metas para las divisiones en cada periodo de informes. 4. Que sucede si una divisin no alcanza sus metas de desempeo?. Los gerentes del cuartel general deben diferenciar si el problema esta adentro o fuera de la divisin. Si el problema esta adentro, hay dos alternativas, o prescindir de esta o ayudarla financieramente. Acta en forma de sus dos primeras facultades. Si detecta que el problema se encuentra dentro de la divisin, el cuartel general usa su cuarto poder: reemplazar y nombrar a los gerentes de divisiones. 5. El sistema de control de desempeo puede sealar un problema, pero tiene muchas limitaciones en decir cuales son las races de este, y es muy proclive a manipulaciones, lo que lo hace no muy confiable. Esto conduce a la quinta funcin. El cuartel general supervisa el comportamiento divisional sobre una base personal. Hay que notar que el uso de la supervisin directa frustra la autonoma de las unidades, es por ello que los gerentes del cuartel general deben hallar un punto medio para su intromisin. 6. El cuartel general suministra ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones. Hay dos tipos de servicios: los que deben ser dirigidos a las necesidades particulares de la divisin y aquellos coordinados que deben ser ofrecidos entre las divisiones. Los primeros son colocados en las mismas divisiones, y los

segundos retenidos en el cuartel general. De cualquier modo, toda organizacin divisionalizada debe limitar la cantidad de servicios que suministra el cuartel general. Cada uno impone decisiones sobre las divisiones, cercenando por lo tanto su autonoma. Condiciones de la Forma Divisional Diversificacin de mercado: La diversidad de mercado es el factor situacional ms importante que conduce a la organizacin a la Forma Divisional. Pero tambin la decisin de divisionalizacin alienta a una mayor diversificacin. Hay tres tipos de diversidad de mercado: 1. Producto y servicio. 2. Cliente. 3. Regin. En teora, los tres pueden conducir a la divisionalizacin. Sin embargo, la divisionalizacin basada en diversificacin de cliente o regin, en ausencia de diversificacin de producto o servicio, a menudo resulta incompleta. Con productos idnticos, la casa central tiende a centralizar gran parte de las decisiones para asegurar normas operativas comunes a todas las divisiones, haciendo una estructura parecida a la de la Burocracia Mecnica integrada, con la diferencia de que sus operadores estn divididos en unidades basadas en el mercado. Sistema tcnico: La divisionalizacin es posible slo cuando el sistema tcnico puede ser separado en fragmentos, uno para cada divisin. Cuando las lneas de producto y no las regiones son las diversificadas, la divisin se hace naturalmente, no importa cuales sean las economas de escala; para empezar, distintas lneas de producto requieren diferentes sistemas tcnicos. Las organizaciones que invirtieron recursos en sistemas tcnicos de muy alto costo fijo, difcilmente diversifique en forma horizontal. Ellos si lo hacen verticalmente, convirtindose en sus propios proveedores y clientes. Las fuertes interdependencias entre las lneas de producto en la misma cadena de produccin conduce a una forma incompleta de divisionalizacin. Ambiente: Mientras que las cuatro configuraciones anteriores tenan un ambiente en particular, la Forma Divisional esta regida por una dimensin ambiental ms restringida (la diversidad de mercados, en particular, la diversidad de productos). Esto estrecha su rango de aplicacin comparando con las otras cuatro configuraciones. No obstante, la Forma Divisional tiene un ambiente preferido, que comparte con la Burocracia Mecnica , esto es por la condicin de que sus productos puedan ser estandarizados. Debido a esto, la Forma Divisional trabaja mejor en ambientes no muy complejos ni muy dinmicos.

Edad y tamao: Aunque el tamao mismo no trae la divisionalizacin es lgico esperar que a medida que una organizacin crece, esta tienda a diversificar y luego a divisionalizar. Esto se da porque las empresas que crecen mucho, simplemente se quedan sin lugar para la expansin, y deben buscar lugar para la expansin en otra parte, debiendo, luego de diversificar y divisionalizar. Como la dimensin, la edad tambin esta asociada a la Forma Divisional. En las organizaciones ms grandes, la gerencia se queda sin lugar para expandirse; en las ms antiguas, los gerentes, a veces, se aburren de los mercados tradicionales y encuentran diversin en la diversificacin. En otros casos, el tiempo trae nuevos competidores, forzando a la direccin a buscar nuevos mercados con mejor potencial. Etapas en la transicin hacia la Forma Divisional Comenzamos con una gran corporacin que produce todos sus productos (forma integrada) es una forma pura, una Burocracia Mecnica o una Adhocracia. A medida que comienza a comercializar algunos de sus productos intermedios, hace el primer desplazamiento hacia la divisionalizacin, llamada la forma de subproducto. Sigue hacia hasta el punto en que sus subproductos se vuelven ms importantes que los productos finales, y se llaga a la forma de producto relacionado. Y finalmente, se da la completa ruptura de la cadena de produccin hasta el punto donde los productos no tienen relacin entre si, llegando a la Forma Divisional pura. Aunque algunas corporaciones pueden moverse a travs de estas tres etapas es secuencia, hay otras que paran en una etapa del camino a causa de sistemas de costos fijos muy altos (tpico en el caso de la forma integrada), de operaciones basadas en una sola materia prima (tpico en el caso de subproducto), o enfoque sobre una tecnologa bsica o tema de mercado (tpico en el caso de la forma de producto relacionado). Por lo tanto tenemos (Ver Pag. 194 - fig. 11-3): 1. 2. 3. 4. Forma integrada (funcional pura). Forma de subproducto. Forma de producto relacionado. Forma conglomerada (divisional pura).

Algunas cuestiones con la Forma Divisional Las ventajas econmicas de la divisionalizacin: La Forma Divisional ofrece cuatro ventajas sobre la estructura funcional con operaciones integradas: 1. La Forma Divisional alienta a la adecuada asignacin de capital. El cuartel general puede elegir donde colocar su dinero, y as puede concentrarse en sus mercados ms fuertes, aprovechando las ventajas de algunas divisiones en favor de otras. 2. Al abrir oportunidades para llevar a cabo negocios individuales ayuda a capacitar gerentes generales. En contraste, los gerentes de lnea media de las estructuras

funcionales estn encerrados en relaciones dependientes entre ellos, lo que impide la responsabilidad y autonoma individual. 3. La Forma Divisional difunde sus riesgos en varios mercados. 4. La Forma Divisional responde estratgicamente. Las divisiones pueden afinar sus maquinas mientras el cuartel general se concentra en su cartera estratgica. Pero: Es la forma funcional la base correcta para la comparacin?. Si, si se quieren comparar organizaciones diversificadas con no diversificadas. La diversificacin estratgica, a causa de que conduce a la divisionalizacin; capacita gerentes, reduce riesgos y aumenta la respuesta estratgica. pero, una vez que una organizacin es diversificada y divisionalizada, hay razn para cambiar la base de comparacin. La alternativa real, por lo menos desde el punto de vista de la sociedad, es seguir hasta eliminar la casa central y permitir a las divisiones trabajar como organizaciones independientes. La cuestin es que si las corporaciones son ms eficientes que sus divisiones trabajando en forma separada. En este contexto podemos reconsiderar las cuatro ventajas discutidas antes. En la organizacin divisionalizada, la casa central asigna los recursos de capital entre las divisiones, en el caso de corporaciones independientes lo hacen los mercados de capital. Quien lo hace mejor?. La Forma Divisional tiene ventaja de no estar viciado con los comportamientos del mercado (conocimiento idiosincrtico, comportamiento oportunista, etc.). Los gerentes pueden informarse mejor debido al mayor conocimiento que tiene de algunos negocios, pueden transferir recursos entre divisiones en forma ms rpida que los mecanismos del mercado. Pero tienen la desventaja de ser ms costosa (especialmente en la adquisicin), y en algunos sentidos menos flexible que los mecanismos de mercado, esto ultimo en lo referido a que le quita al accionista la posibilidad de elegir donde colocar su dinero. Sobre la cuestin del desarrollo de los gerentes, estos tienen ms respaldo (concretamente el cuartel general) que los presidentes de compaas. Sobre la tercera cuestin, de riesgo, el argumento divisional es que la organizacin independiente es vulnerable frente a crisis, la conglomeracin le suministra el apoyo para pasar estas crisis. El argumento en contra es que la divisionalizacin puede mantener a las divisiones con problemas por mas tiempo del prudente, mientras que el mercado quiebra la empresa independiente y eso es todo. Finalmente, esta la cuestin de la respuesta estratgica. La Forma Divisional flojamente unida responde mejor que la funcional ms estrechamente unida. Pero: Que precio tiene la unin floja?. O Que efectos tiene la conglomeracin sobre la respuesta estratgica?. El sistema de control de la Forma Divisional alienta a los gerentes a mejorar el desempeo financiero, pero reduce las posibilidades de innovacin. Esto es as porque para que haya cambio deben haber empresarios, y estos no congenian con el control estandarizado. Los procedimientos para evitar cambios puede reducir el riesgo, pero

tambin las priva de los beneficios del riesgo (en forma a lo que hace el empresario, quien toma sus propios riesgos para ganar sus propias recompensas). La contribucin del cuartel general: Como la funcin del cuartel general es desempeada por un director, la pregunta esta en: Que ofrece el cuartel general que no ofrezca el directorio independien- te?. El principal problema que enfrenta la Forma Divisional es la tendencia de los gerentes de la casa central a centralizar ciertas decisiones haciendo fracasar el propsito de la divisionalizacin. Adems, debido a la mala informacin y a la complejidad de la organizacin, esta es muy difcil de controlar por parte de los gerentes generales del cuartel operativo. Haciendo un balance, el caso de un cuartel general versus un grupo de distintos directores es ambivalente. No debera sorprender que en un estudio se descubri que las corporaciones con diversidad controlada (con interdependencias entre las divisiones) obtengan mejor ganancia que aquellas con diversidad conglomerada. La perfecta divisionalizacin remedia ciertas ineficiencias en el mercado de capital, pero introduce nuevas propias; capacita gerentes generales, pero luego les da menos autonoma de lo que hace el negocio independiente; difunde sus riesgos, pero tambin difunde las consecuencias de esos riesgos; protege las operaciones vulnerables durante recesiones econmicas, incluyendo a algunas que luego demuestran no merecer ser protegidas; sus sistemas de control alientan la mejora del desempeo financiero, pero desalienta la verdadera innovacin empresarial; su cuartel general controla mejor el desempeo del negocio que el director de una corporacin de muchos accionistas, pero su diversificacin intrnseca es, en primer lugar, una de las causas por la que las corporaciones son de muchos accionistas y los directores mal informados; y en el anlisis final, puede hacer poco ms que un directorio para corregir los problemas fundamentales de un negocio (finalmente, ambos se reducen a cambiar la gerencia). Los problemas de concentracin de poder: Ya hemos visto la relacin entre tamao y la Burocracia Profesional. Desde el punto de vista de la sociedad debemos preguntar: Tamao a que precio?. Hay costos econmicos potenciales del tamao, especialmente la amenaza al mercado competitivo. Pero los costos sociales del tamao pueden ser los ms serios. Por una parte, grande significa burocrtico, segn hiptesis 5, con el agravante que la Burocracia Profesional lleva a centralizar el poder no solo en el nivel divisional sino en el del cuartel general. En el caso de la corporacin gigante, esto resulta en la concentracin de mucho poder en pocas manos. 12 - LA ADHOCRACIA ADHOCRACIA

Mecanismo Coordinador Ajuste mutuo. Principal Parte Clave de la organizacin Staff de Apoyo (En la Adhocracia Administrativa: junto con el ncleo operativo en la Adhocracia Operativa). Principales Parmetros de Dispositivos de enlace. diseos Estructura orgnica. Descentralizacin selectiva. Especializacin horizontal de cargos. Capacitacin. Agrupamiento funcional y de mercado a la vez. Factores situacionales Ambiente complejo, dinamico (a veces dispar). Joven (especialmente la Adhocracia Operativa). Sistema tcnico sofisticado y a menudo automatizado (en la Adhocracia Administrativa). De moda. Ninguna de las configuraciones discutidas hasta ahora son capaces de innovacin. Para esto se requiere una configuracin capaz de fusionar expertos extrados de diferentes disciplinas en grupos de proyectos ad hoc que funcionan sin tropiezos. Descripcin de la Estructura Bsica Los parmetro de diseo: Aqu tenemos una estructura orgnica, con poca formalizacin de comportamiento; alta especializacin horizontal de tarea basada en capacitacin formal; una tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propsitos internos pero distribuidos en pequeos grupos de proyectos basados en el mercado para hacer su trabajo; una confianza en los dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo en y entre estos equipos, que estn ubicados en varios lugares en la organizacin e incluyen varias mezclas de gerentes de lnea y expertos operativos y de staff. Innovar significa romper con los esquemas establecidos. As la organizacin innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarizacin para la coordinacin. Debe evitar las trampas de las estructuras burocrticas y, sobre todo, deben permanecer flexibles. De todas las configuraciones, la Adhocracia muestra la menor reverencia por los principios clsicos de la administracin, especialmente por el de unidad de mando. La Adhocracia debe contratar y dar poder a expertos (profesionales), pero, a diferencia de las Burocracias Profesionales, la Adhocracia no puede confiar en las destrezas estandarizadas de estos expertos para lograr el control, porque eso conducira a la estandarizacin en lugar de la innovacin. La Adhocracia tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de mercado para agrupamiento, en una estructura matricial. Los expertos son agrupados en unidades

funcionales para propsitos internos, pero luego son desplegados en grupos de proyectos multidisciplinarios para llevar a cabo su trabajo bsico de innovacin. Esto permite que la organizacin desarraigue al profesional sin quitarle los lazos con su campo de experiencia. Como la estandarizacin est prohibida y la supervisin directa es imposible dado la complejidad del trabajo, el control se da mediante el ajuste mutuo. Con este mecanismo crece el parmetro de diseo destinado a alcanzarlo, es decir los grupos de dispositivos de enlace (estableciendo gerentes integradores, posiciones de enlace, grupos de tareas, y se favorece la estructura matricial). Por su confianza en los expertos, la Adhocracia es decentralizada, pero en forma diferente a la Burocracia Profesional. Aqu los expertos son distribuidos a travs de la estructura. La centralizacin de la Adhocracia es tanto vertical como horizontal (llamamos Selectiva). El poder est distribuido entre gerentes y no gerentes en todos los niveles de la jerarqua. Podemos dividir a la Adhocracia en dos tipos: 1. La Adhocracia Operativa: Esta innova y resuelve problemas en nombre de sus clientes, como por ejemplo una agencia de publicidad. Un rasgo de la Adhocracia Operativa es que sus trabajos administrativo y operativo tienden a fusionarse en un solo esfuerza. Cuesta distinguir entre el diseo del trabajo y el trabajo en si, es por eso que tambin es difcil diferenciar a los gerentes de la lnea media de los miembros del staff de apoyo. 2. La Adhocracia Administrativa: Esta tambin funciona con grupos de proyectos, pero hacia un fin diferente. Mientras la Adhocracia Operativa se compromete en proyectos para servir a clientes, la Adhocracia Administrativa hace una profunda diferenciacin entre su componente administrativo y su ncleo operativo. El ncleo operativo es separado del resto de la organizacin para que el componente administrativo que queda puede ser estructurado como una Adhocracia. Este truncamiento puede tener lugar en una cantidad de formas: Cuando una organizacin tiene necesidad de innovacin, como por ejemplo una competencia de producto, pero su ncleo operativo debe ser mecnico burocrtico, este puede establecerse como una organizacin separada. Formalizacin de estrategias en la Adhocracia: El control formulacin de estrategias no esta claramente ubicado en ningn lado. del proceso de

Ms aun, este proceso es una formacin de estrategia, ya que se conforman con las decisiones que los individuos toman, una a la vez. Aqu no existe la dicotoma entre formulacin-ejecucin, porque las estrategias se formulan en el mismo lugar donde se ejecutan, y porque debido a la caracterstica innovadora de la Adhocracia, es imposible trazar una estrategia completa (predeterminada) antes de realizar la tarea. En otras palabras, en el momento en que se estabilizan las estrategias, la Adhocracia pasa a ser una burocracia. Ahora, si la estrategia evoluciona al ritmo de las necesidades, es lgico que la formulacin recaiga sobre quienquiera que decida que proyectos se llevarn a cabo y como. Y en la Adhocracia Operativa esto incluye, potencialmente a todos sus miembros.

Si bien la Adhocracia Operativa es el mejor exponente de esta evolucin de estrategias, podemos extraer las mismas conclusiones para la Adhocracia Administrativa, aunque aqu el proceso de elaboracin de estrategias sea un poco ms prolijo. Esto se da por la menor cantidad de clientes que tiene (sus propias necesidades). Proyectos mayores, mas integrados y una esfera de operaciones mas , cerradas, hace que los esfuerzos de los distintos especialistas sea estructurados mas cuidadosamente. como resultado, la Adhocracia administrativa se estructura a si misma como un sistema se constelaciones de trabajo, cada una ubicada en el nivel de la jerarqua proporcionado a los tipos de decisiones funcionales que debe tomar. En ambas Adhocracias, encontramos descentralizacin selectiva vertical y horizontal. La necesidad de estructura los esfuerzos de los especialistas tambin sugiere una necesidad de planeamiento de la accin. El problema es que si bien la meta de la organizacin puede ser conocida, los medios para lograrla no lo son. Estos deben ser elaborados sobre la marcha y por ensayo y error, dando como resultado normas amplias y flexibles dentro de las cuales hay una gran libertad para tomar decisiones. Los roles de la cumbre estratgica: Los altos gerentes no usan mucho tiempo en formular estrategias, mas bien estn ocupados con las luchas que surgen sobre elecciones estratgicas, y a manejar otros problemas que surgen en todas estas estructuras fluidas. Deben usar la persuasin para coordinar a los diferentes profesionales y hacerlos trabajar en grupo. Tambin debe controlar los proyectos en forma personal (ya que no hay otra forma). Pero la funcin principal del gerente de la Adhocracia Operativa es la de relacionar a la organizacin con el medio, asegurndole un flujo constante de proyectos para que pueda trabajar (funcin de ventas). Algo similar pasa con los gerentes de la Adhocracia Administrativa, que deben gestionar enlaces y negociaciones para asegurar una corriente de trabajo continua. Condiciones dela Adhocracia Ambiente bsico: Es la condicin mas importante, la Adhocracia esta en un ambiente a la vez complejo y dinmico. Dinmico por el hecho de innovar, y complejo porque esta debe ser sofisticada y por lo tanto, difcil de comprender. Fuerzas dispares en el ambiente: La hiptesis 13 indicaba que las disparidades del ambiente conducen a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas (a estructurarse como una Adhocracia Administrativa). Las organizaciones deben crear diferentes constelaciones para tratar con los distintos aspectos de su ambiente y luego integrar todos sus esfuerzos. Hay organizaciones divisionales que necesitan tanto basarse en el producto como en la regin, a causa de que ambas eran muy importantes. La solucin para ellas fue crear una

estructura matricial que permita elegir ambas bases en un pie de igualdad. organizaciones son llamadas Adhocracia Divisionales.

Estas

Cambio frecuente del producto: Las condiciones dinmicas que resultan de un cambio frecuente de producto conduzca a muchas organizaciones a transformarse en Adhocracias Operativas. Esto se da porque cada cambio constituye un nuevo proyecto, como por ejemplo las empresas de produccin por unidad o a pedido. Hay empresas pequeas de alta tecnologa que estn controladas por un empresario, por cierto tan capacitado como los profesionales que all trabajan, estas de llaman Adhocracias Empresariales. La juventud como condicin de la Adhocracia: A medida que la organizacin envejece, todo tipo de fuerzas la lleva a convertirse en una Burocracia, ya que es muy difcil impedir la formalizacin de comportamiento y mantener una corriente continua de proyectos ad hoc. Adems, segn la hipote- sis 1, las organizaciones jvenes tienden a ser orgnicas, todo nos lleva a concluir que la Adhocracia esta relacionada con la juventud, con las primeras etapas en el desarrollo de las estructuras organizacionales. El sistema tcnico como una condicin de la Adhocracia: Aunque la Adhocracias Operativas tienen un sistema tcnico simple, la Adhocracias Administrativas son lo contrario. La hiptesis 7 deca que cuando un sistema tcnico es sofisticado, la organizacin requiere un staff de apoyo elaborado, el cual debe tener poder sobre las decisiones y usar los dispositivos de enlace para coordinar su trabajo (Adhocracia Administrativa). Cuando este sistema es muy automatizado, la organizacin tiende a pasar de la Burocracia Mecnica automatizada a la Adhocracia Administrativa automatizada (siempre que el ambiente sea lo suficientemente sofisticado como para ello). Algunas cuestiones asociadas con la Adhocracia Las relaciones humanas a la ambigedad: A causa de su flexibilidad, la Adhocracia tiende a ser muy fluida, confusa, pero sobre todo ambigua, cosa que suele disgustar an a sus defensores. Fundamentalmente preocupa la falta de estabilidad del personal, el no saber quien es el jefe, los cambios constantes sobre los cuales trabajar. El otro aspecto relacionado con la ambigedad de la Adhocracia es la polarizacin que tiene (es la ms defensora del apto, mientras permanezca apto, y la ms destructora del dbil). No obstante el conflicto que se da (el cual se desarrolla con pocas regla, dado que es una estructura orgnica), es bueno para la creatividad, por lo tanto el gerente no debe embotellarlo, debe canalizarlos hacia fines productivos. Los problemas de eficiencia: Si bien es la mejor en resolver problemas mal estructurados y para realizar innovacin sofisticada, en materia de los costos de esa innovacin simplemente, la Adhocracia no es una estructura eficiente. La Adhocracia sirve para cosas extraordinarias, al no poder estandarizar como burocracias, no puede ser eficiente.

Una de las causas es el alto costo de comunicacin (se debe consultar a mucha gente antes de tomar una decisin). Otra es el desequilibrio de las cargas de trabajo, lo que hace casi imposible mantener al personal de una estructura de proyecto. Los peligros de una transicin inapropiada: Para terminar con los problemas, una solucin fcil seria seleccionar lo que la organizacin hace mejor y transformar la Adhocracia Operativa en una Burocracia Profesional (o Mecnica si se dedica a una sola especialidad). Pero esta transicin no siempre es apropiada. La organizacin naci para resolver problemas, no para aplicar normas de forma indiscriminada. La sociedad tiene muchos productores masivos, pero pocos solucionadores de problemas. Estas organizaciones pueden resolver su problema diferenciando partes estereotipadas y partes creativas. La Adhocracia Administrativa no puede seleccionar nuevos clientes a quienes vender productos estandarizados, lo que puede llevar, si pierde la capacidad de innovar a su propia destruccin y a la destruccin de la organizacin misma.

LA GERENCIA - Peter Drucker 44 - LGICA Y ESPECIFICACIONES DEL DISEO Diseos de Estructuras: Funcional. Por Equipos. Descentralizacin Federal. Descentralizacin simulada. Sistema. Especializaciones: Claridad. Economa. Direccin de la visin. Comprensin de tarea propia y comn. Decisin. Estabilidad - Adaptabilidad. Perpetuacin y autorrenovacin.

El contenido de este capitulo esta desarrollado y resumido en el material correspondiente, Entre las paginas 375 - 379. La Gerencia. 45 - DISEO CENTRADO EN EL TRABAJO Y LA TAREA: FUNCIONAL Y DE EQUIPOS Estructura Funcional ESTRUCTURA

Es la organizacin del trabajo en grupos a fines de habilidad, como por ejemplo un grupo filmador (director, electricista, ingeniero de sonido, etc. El trabajo se desplaza hacia la habilidad pero la posicin del trabajador es fija. Tiene la ventaja de la claridad (cada uno su propia tarea) y es una organizacin de gran estabilidad. La estructura es rgida y ofrece resistencia a la adaptacin. Es antieconmica, si se aproxima a un numero modesto de tamao o complejidad, es decir que existe fricciones, por lo tanto exige coordinadores, comits, reuniones, encargados de resolver los problemas (son ms costosos). La virtud es que se centra en el esfuerzo, todos los administradores funcionales consideran que su funcin es la ms importante. Induce a los miembros de la unidad funcional a subordinar el bienestar de las dems funciones a los intereses de su unidad. Las comunicaciones son buenas en la pequea organizacin funcional pero se deteriora si es grande. Como estructura de decisin no es posible tomar decisiones salvo en el nivel ms elevado. La gente se especializa cada vez ms y se interesa en su propia especializacin. Estructura por Equipo Un equipo es una serie de personas con distintas habilidades, antecedentes y conocimientos reclutados en distintas reas de la organizacin que colabora en una tarea especifica y definida. Suele existir un lder o capitn del equipo. La misin del equipo es de una tarea especifica, como por ejemplo el desarrollo de un producto. Pero el equipo puede ser permanente, su composicin puede variar de una tarea a otra, como por ejemplo el hospital (equipo movilizado segn las necesidades del paciente individual segn las detiene el capitn del equipo (medico) con la enfermera como ejecutiva del grupo). El liderazgo se desplaza de acuerdo a la tarea. Un equipo necesita un objetivo claro y bien definido. Siempre es el equipo en conjunto el que asume la responsabilidad de la tarea. Los miembros del equipo no necesitan conocerse unos o otros para actuar como equipo pero se necesitan conocer la tarea. Cualidades: El equipo se muestra receptivo a las nuevas ideas y a las modos nuevos de hacer las cosas, y muestra mucha adaptabilidad. Defectos: Carece de claridad al menos que el lder del equipo la crea, aunque todos los miembros comprenden la tarea comn, no siempre entienden su propia tarea. Los equipos fracasas porque no imponen la autodisciplina y la responsabilidad que se requiere a causa de la gran libertad que hay, por lo tanto podemos decir que los equipos trabajan mejor con pocos miembros.

Diseo de equipo basado en el conocimiento: un numero cada vez ms elevado de trabajadores basados en el conocimiento tendr un hogar funcional, pero ejecutar su labor en equipo con otros trabajadores basados en el conocimiento proveniente de otras funciones. 46 - DISEO CENTRADO EN LOS RESULTADOS: DESCENTRALIZACIN FEDERAL Y SIMULADA Descentralizacin Federal Una compaa se divide en una serie de empresas autnomas, cada una asume la responsabilidad de su propio desempeo, sus resultados y su aporte a la compaa total, cada una tiene su propia administracin. Presupone que las actividades que se desarrollan dentro de una empresa autnoma estn organizadas sobre el principio funcional. Posee claridad y economa, es decir que facilita a cada persona la comprensin de su propia tarea y la comprensin de la tarea de toda la empresa. Con respecto a las comunicaciones y decisiones, podemos decir que como todo el grupo administrativo comparten una visin comn tienden a comunicarse fcilmente. El desarrollo de los administradores, es el nico que prepara y prueba a los individuos para la responsabilidad de la direccin superior, no debe crear un centro dbil, por lo tanto uno de los principales propsitos es fortalecer la alta direccin y permitirle que ejecuten su propio trabajo. Aqu tenemos una alta direccin que fija los objetivos de la empresa, elabora estrategias, adapta decisiones acerca de tecnologa, mercados, actividades a realizar, etc. En una empresa organizada federalmente la gente, sobre todo el gerente y profesionales son un recurso de toda la empresa y no de determinada unidad. La administracin superior debe ser un cuerpo separado. La descentralizacin federal fue diseada por un problema de tamao: El deterioro que se inicia en la estructura funcional. Descentralizacin Simulada Toma unidades estructurales que no son empresas pero que se organizan como si lo fueran con la mayor autonoma posible, con su propia administracin, como por ejemplo las empresas de productos qumicos y materiales. Carece de claridad, no facilita la concentracin en el rendimiento, rara vez satisface la especializacin de que todos deben ser capaces de conocer su propia tarea.

47 - DISEO CENTRADO EN LAS RELACIONES: LA ESTRUCTURA DE SISTEMAS El contenido de este capitulo esta desarrollado y resumido en el material correspondiente, entre las paginas 402 - 406. La Gerencia.

UNIDAD IV ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. FORMALIZACIN DISEO DE ESTRUCTURAS - Juan Jos Gilli Esta unidad comprende el proceso de formalizacin de una organizacin generalmente se describe en el MANUAL DE ORGANIZACIONES, este refleja la estructura formal de una organizacin t contiene su representacin grfica: ORGANIGRAMA. El contenido de esta desarrollado y resumido en los siguientes captulos: Capitulo 10: Capitulo 11: Capitulo 12: Capitulo 13: Formalizacin de la Estructura. El Organigrama. La descripcin de cargos. Un caso de aplicacin.

TEMAS PARA EL SEGUNDO PARCIAL UNIDAD V PROCEDIMIENTOS. LA INFORMACIN Y LOS SISTEMAS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Juan Jos Gilli 02 - SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Qu es un Sistema Administrativo? Concepto: Est estrechamente relacionado con los procesos. Tenemos diferentes conceptos, segn los siguientes autores: Frischknecht: Deben ser interpretados como programas para prescribir tareas. Lardent: Lo define como una red de procedimientos relacionados de acuerdo con un esquema integrado, tendientes al logro de fines. Sistema Administrativo debe atender simultneamente a la ejecucin de actividades en funcin de los objetivos (EFICACIA: Hacer las cosas que corresponde hacer); al costo de tales actividades (EFICIENCIA: Hacer bien las cosas); a la

seguridad de los bienes y valores involucrados (CONTROL INTERNO); y a las necesidades de informacin para la toma de decisiones (INFORMACIN GERENCIAL). En la practica la definicin de un Sistema Administrativo debe atender simultneamente la efectividad, la eficiencia, el control interno y los requerimientos de informacin; no se los considera por separado. Si quisiramos identificar los tipos de actividades que comprende un Sistema Administrativo tpico podramos distinguir con un mnimo de desagregacin los subsistemas: Compras. Pagos. Produccin. Ventas. Cobranzas.

Pero si pensamos en el manejo comn de la informacin generada por estos subsistemas, debemos pensar en la contabilidad y en los requerimientos informativos de la gerencia. SUBSISTEMA BSICOS INFORMACIN OPERATIVA INFORMACIN GERENCIAL

1. Subsistema Bsicos (Compras, Pagos, Produccin, Ventas, Cobranzas). 2. Informacin Operativa (Contabilidad). 3. Informacin Gerencial. Los Elementos: Nos referimos a personas, recursos fsicos e informacin. Un conjunto de personas ubicadas en distintos niveles y con distintas atribuciones: gerentes, directivos, empleados, obreros, especialistas sobre temas comerciales, tcnicos, financie- ros o contables y, que adems de las actividades especificas de su nivel y especialidad, dedicarn tiempo a captar, procesar, conservar y transmitir informacin. Un conjunto de recursos fsicos compuesto por edificios, instalaciones, maquinarias, mate- ria prima, computadoras, herramientas, fondos, etc. Estos recursos que la empresa podr tener disponibles o los incorporar del ambiente

(proveedores, financistas, etc.) sern procesados a travs de los distintos subsistemas. La informacin es el elemento administrativo por excelencia. Sin ella no resulta posible la toma de decisiones que interrelacionan a los niveles directivos, gerenciales y operativos, ni el control de las operaciones fsicas de la empresa. Que funciones cumple? Hacer las cosas que se corresponde hacer (Enfoque del logro de objetivos Eficacia): Un Sistema Administrativo debe posibilitar que las operaciones se ejecuten en el tiempo y en la forma planeada para lograr de esa forma las metas establecidas. Como ejemplo: si no disponemos en tiempo y forma de los insumos requeridos, no podremos cumplir el programa de produccin; si acumulamos stocks de materias primas o de produccin terminados ms all de lo razonable (en prevencin del desfasaje de compras) seguramente estaremos comprometiendo el presupuesto financiero. Los Sistema Administrativo sern los encargados de especificar los pasos por seguir; las normas que deben cumplirse para asegurar la calidad y la vinculacin entre los distintos procesos a fin de cumplir con las metas establecidas. En la medida que tengamos en cuenta el uso de los recursos, estaremos atendiendo tambin a la eficiencia. Si queremos usar las metas como referente de la eficacia administrativa, es bueno recordar algunos requisitos: Una meta es un objetivo definido operacionalmente y como tal cuantificable. Deben definirse explcitamente en los niveles de decisin correspondientes. Deben compatibilizarse entre si e integrarse en un orden de preferencia. Deben contemplarse la relacin de la empresa con su medio (del cual recibe recursos y al cual aporta bienes y servicios).

La relacin costo-beneficio (Costo de tales actividades - Eficiencia): Un sistema ser eficiente que otro cuando pueda ser ejecutado en menor tiempo por requerir menos pasos, contar con mtodos ms simples o utilizar medios electrnicos, pero en la relacin insumo-producto se deber considerar adems del tiempo, el uso de otros recursos como el costo del procesamiento electrnico, del personal, de los formularios, del espacio de archivo, etc. La seguridad de los bienes y valores involucrados (El control interno): El control interno se encuentra asociado con la especialidad de auditoria y como tal se le asigna un carcter de objetivo principal la proteccin de los activos, es decir los valores y bienes involucrados en las operaciones de una empresa. Desde la perspectiva ms amplia de la administracin, podemos decir que el control interno es por naturaleza interno al sistema que integra y tiene como finalidad prevenir y evitar condiciones propicias para la comisin de errores, anomalas o fraude. En consecuencia, el control interno esta estrechamente ligado con los Sistemas Administrativos, incorporado a su diseo, y atiende simultneamente a los siguientes objetivos:

Eficacia de los procedimientos y controles. Eficacia operativa. Seguridad de los bienes y valores involucrados. Confiabilidad de la informacin.

Los requerimientos de un Sistema Administrativo en materia de control interno tendr en cuenta aspectos tales como: Separacin de funciones. Asignacin de responsabilidades. Niveles de autorizacin. Documentacin de los traslados de bienes y valores. Recaudos de seguridad sobre bienes y valores. Diseo de formularios y archivos. Control numrico del uso de formularios. Normas de seguridad informtica. Normas respecto del personal interviniente. Puntos especficos de control y controles cruzados. Registros contables y estadsticos.

Los requerimientos de informacin (Informacin Gerencial): Hasta la dcada de 1950 en la que aparece la computadora, la contabilidad era prcticamente el nico sistema de informacin empresaria. La contabilidad, al registrar las transacciones de la empresa y compilarlas en estados y balances al cabo de un periodo de tiempo, continua siendo un buen punto de partida para un sistema de informacin, especialmente en la PYMES. Pero, la computadora electrnica permiti captar infinidad de datos no registrables en la contabilidad y amplio la base del control operacional y gerencial. Segn G.Davis y M. Olson nos describen un Sistema de Informacin Gerencial: Al conceptualizar los sistemas, la literatura utiliza trminos alternativos sobre sistemas de informacin: Sistemas de informacin gerencial. Sistemas de procesamiento de informacin. Sistema de informacin y decisiones. Por lo tanto podemos decir que un sistema de informacin es un sistema integrado usuario-maquina, utilizado para proveer informacin que apoye las operaciones, la administracin y las funciones de toma de decisiones en la empresa. Esto lo podemos representar a travs de un grfico donde se observa el sistema de informacin como una estructura piramidal de cuatro nivelas, donde cada nivel puede utilizar los datos aportados por los niveles ms bajos e incorporarles nuevos datos, elaborando modelos adecuados para procesar la informacin de cada nivel. De abajo hacia arriba: 4. Sistema de Informacin Gerencial para la planeacin de polticas estratgicas y toma de decisiones. 3. Informacin administrativa para la planeacin tctica y toma de decisiones.

2. Informacin administrativa para la planeacin operacional, toma de decisiones y control. 1. Procesamiento de transacciones, respuestas a preguntas. Es fcil advertir que un sistema que suministre informacin oportuna cumpliendo con los recaudos de control interno, al controlar la gestin, nos permite saber si las actividades y mtodos previstos en el mismo sistema han sido efectivos y eficientes. El estudio de los Sistemas Administrativos El rol del analista: La tarea de organizar una empresa es esencialmente prescriptiva, se preocupa de normalizar el comportamiento para asegurar el logro de sus propsitos. Los modelos ms usados son dos: Carcter estable: que define las funciones y responsabilidades de los participantes (la estructura). Carcter dinmico: que nos refiere como se realizan las actividades necesarias para transformar los recursos que ingresan en salidas (los procesos). El especialista que tendr a su cargo esta tarea es el analista de la tecnoestructura. Se denomina analistas de organizacin y mtodos a los responsables de estudiar la estructura y los flujos de trabajo administrativo pero, tambin son usuales otras denominaciones como analista administrativo, analista de sistemas y mtodos, analista de sistemas y procedimientos, o simplemente analista de sistemas. A nuestro entender el analista de sistemas incluye tanto los sistemas donde las operaciones y el manejo de informacin son puramente manuales o estn parcialmente computarizados, como aquellos totalmente automatizados, pero los requerimientos de especializacin difieren cuando enfocamos los aspectos organizativos y administrativos y cuando estamos estudiando la automatizacin de un sistema. El analista administrativo o analista de sistemas administrativos se recurrir cuando aparezcan problemas de coordinacin en las tareas, faltas de sincronizacin, notorias disfunciones, demoras en las decisiones, costos administrativos excesivos, informacin insuficiente, no oportuna o poco fiable, errores o fraude. Si se decide encarar internamente el estudio de los sistemas administrativos, pueden darse dos alternativas: Que la tarea se centralice en un sector especializado (Organizacin y Mtodos o Sistemas) y bajo la responsabilidad exclusiva de los especialistas. Que se encargue la tarea a un equipo de proyecto integrado por los analistas y personal de los sectores usuarios, asegurando de ese modo la participacin de estos ltimos y en buena medida la utilidad y pertinencia del producto final.

El perfil requerido: El trabajo del analista requiere esfuerzo intelectual para idear soluciones apropiadas, tenacidad y perseverancia para vencer la resistencia al cambio y tambin una dosis de paciencia para ver concretadas sus propuestas. En materia de conocimientos, debe poseer formacin y experiencia sobre variados temas y tcnicas para enfrentar con xito los desafos de su actividad. Dentro de los temas de su incumbencia podemos mencionar: Principios y conceptos generales de Administracin. Procedimientos y mtodos de trabajo. Metodologa de anlisis. Diseo de grficos y diagramas. Diseo de formularios y archivos. Medios electrnicos de procesamiento.

En cuanto a las condiciones personales, para llevar a cabo sus funciones, el analista debe reunir, adems de los requerimientos tcnicos, una peculiar combinacin de cualidades personales: Visin global (valoracin del concepto sistemico de totalidad y afinidad a la idea de integracin de los distintos subsistemas como partes de un sistema mayor). Predisposicin para el cambio (mente abierta y receptiva a nuevas propuestas y soluciones). Creatividad (condicin que esta estrechamente relacionada con la anterior y que tiene que ver con la capacidad de generar alternativas imaginativas e innovadoras). Capacidad analtica para la observacin y la interpretacin de los hechos, para verificar su validez y establecer relaciones entre la informacin relevada. Actitud realista, sentido comn y predisposicin para lo practico y concreto. Perseverancia en la tarea y tenacidad para sobreponerse a las dificultades y las resistencias. Aptitud para las relaciones humanas, capacidad de comunicarse, habilidad negociadora y tacto para exponer ideas y lograr adhesin al proyecto. Por ultimo diremos que el analista debe recordar en todo momento que acta como asesor y, que como tal, realizara preguntas y recopilar informacin en todos los niveles, para luego presentar su propuesta. Como asesor asiste, sugiere y recomienda, pero no da ordenes; debe explicar los motivos y alcances de su tarea, as como los fundamentos de los cambios que aconseja. 03 - METODOLOGA DE SISTEMAS El recurso del Mtodo

En mtodo o una metodologa es una gua para el razonamiento y, como tal, un recurso para la accin. Una metodologa para el estudio de los Sistemas Administrativos es una descripcin lgica y secuencial de pasos para cumplir la tarea y la disposicin de tcnicas y herramientas utilizables para tal fin. Disponer de una metodologa para el estudio de Sistemas Administrativos nos ser utilidad para: Programar el desarrollo del proyecto en trminos de tiempos y recursos que se emplearn y disponer de esta forma de una estimacin de su costo. Organizar y distribuir las tareas del equipo de analistas, indicando los pasos que se seguirn (actividades y productos) y los plazos que debern cumplirse. Coordinar la participacin del usuario en el proyecto, ya sea como contraparte en el relevamiento, en la discusin del diagnostico o en la aprobacin del diseo. Controlar los tiempos y tareas ejecutadas. Permite el seguimiento del proyecto, tanto al responsable del equipo de analistas como al cliente o usuario. Debe tenerse en cuenta que la metodologa es un elemento que ser til al analista en la medida que lo ayude al logro del objetivo de su tarea. Disponer de una metodologa por ms apropiada que sea, no es suficiente, ya que la tarea de anlisis requiere adems de la normalizacin del proceso de trabajo, ciertas habilidades y destrezas propias de la formacin profesional del analista. Sin estas ultimas, la metodologa sirve de muy poco. Metodologa Tradicional y Metodologa de la Reingenieria de procesos Metodologa Tradicional:

Definicin del Plan de Trabajo

Relevamiento

Anlisis

Diseo

Implementacin

Metodologa de la Reingenieria de procesos


Movilizacin Anlisis Seleccin Diseo Implementacin

TRADICIONAL Aspectos: Se trata de una metodologa en uso desde la dcada de 1970, utilizada en gran canti- dad de proyectos. Es especialmente indi- cada para aquellos casos en que el proyec- to consiste en ajustar o manejar un

REINGENIERIA Para armonizar los cambios internos en una empresa con los cambios en el mer- cado, con el fin de ofrecer siempre un va- lor creciente a los clientes; es decir, reor- ganizar las tareas de la

siste- ma existente y donde los requerimientos estn predeterminados, como el caso del estudio de un sistema en particular o de una parte del mismo. La metodologa comprende etapas bien definidas que deben cumplirse en forma sucesiva para el desarrollo de un proyecto. Debemos precisar que las etapas no estn separadas por fronteras precisas que indican donde finaliza una y se inicia la otra; existe entre ellas estrecha interrelacin.

empresa centrando la atencin en el negocio. Definir la rein- genieria como repensar los fundamentos de los procesos de un negocio (que y como) y redisearlos radicalmente para ob- tener una mejora drstica en el rendi- miento (costo, calidad y servicio). Tenemos cuatro principios bsicos en que se apoya: Enfoca hacia el cliente: Agregar valor para el cliente a travs de productos de mayor calidad, menores costos y me- jor servicio. Se centra en los procesos: La reinge- nieria propone ir ms all de opera- ciones, tareas y estructuras para enfo- car los procesos como una secuencia de actividades que cruza los limites funcionales. Para una mejor atencin del proceso debe pensarse en los tipos e tareas que se realizan en trminos de estados iniciales y finales. Romper con las reglas: Debe pensarse en la reingenieria como un desafo; en lugar de mejorar lo que estamos haciendo debemos estar dispuestos a desechar las practicas actuales y a empezar de cero. Usa creativamente la tecnologa: Es un error comn pensar que podemos mejorar lo que estamos haciendo solo por incorporar nueva tecnologa; corremos el riesgo de automatizar un proceso de ineficiente u obsoleto con la consiguiente perdida de tiempo y dinero. La propuesta es pensar inductivamente, preguntndonos que nos ofrece la tecnologa para hacer cosas que no estabamos

haciendo.

1ra. Etapa:

Definicin del plan de trabajo: 1) Objetivo: El responsable del proyecto deber establecer claramente el objetivo y el alcance de la tarea por realizar y a partir de all, el plan de accin que se desarrollara con indicacin de tiempos y de recursos disponibles. 2) Actividades: Estudio preliminar: Contactos con el nivel ejecutivo que encarg el trabajo y con los niveles jerrquicos involucrados en el proyecto se establecer un acuerdo acerca de los objetivos y alcances del mandato. Definicin del Plan de Trabajo: El cronograma se definir atendiendo a minimizar el costo del proyecto. Esta planificacin se presenta usualmente mediante diagramas de tipo Gantt. 3) Productos a generar: Proyectos que incluya objetivos, al- cances y plan de trabajo.

Movilizacin: 1) Objetivo: Tiene como propsito cono- cer quienes integran el equipo de reinge- nieria por parte del usuario, para que conjuntamente con los especialistas acuerden pautas y planes de trabajo. 2) Actividades: Armar el equipo de trabajo: Se inte- grara el equipo con los especialistas asignados al proyecto y la contraparte asignada por el sector usuario que aportar su conocimiento del negocio y de los procesos sujetos a rediseo. Acordar la metodologa y el plan de tareas: Se acordarn las actividades que sern desarrolladas, los compromisos de la contraparte y el mtodo de administracin y control del trabajo. 3) Productos a generar: Equipo de trabajo y plan definitivo de tareas.

2da. Etapa:

Relevamiento: 1) Objetivo: Etapa de bsqueda e investi- gacin de la realidad existente en materia de Sistemas Administrativos (caracteristi- cas de los procedimientos, sectores invo- lucrados, formularios y archivos en uso, soporte computacional, etc.) a fin de detectar problemas existentes y obtener ele- mentos para el proceso de anlisis y diseo. 2) Actividades:

Anlisis: 1) Objetivo: Es confirmar la estrategia de la empresa, es decir obtener una com- prensin clara de que constituye su ventaja competitiva. Durante esta etapa es necesario adems obtener una visin global de los procesos clave, de la estruc- tura que los soporta y de los recursos humanos e informaticos involucrados. 2) Actividades:

Recopilacin de antecedentes: Manua- les de procedimiento, cursogramas, normas de control interno, informes operativos y de gestin, archivos, etc. Encuestas: Recopila gran cantidad de informacin detallada a los fines de su compilacin y comparacin y en un tiempo relativamente breve. Entrevistas: La toma de contacto di- recto del analista con el entrevistado constituye un medio valioso para la obtencin de informacin clave, especialmente de los niveles jerrquicos y de supervisin. Observacin directa: Es complemen- taria de las anteriormente descriptas, el analista toma conocimiento directo de aspectos que no pudieron ser relevados en los pasos anteriores y corrobora y amplia la informacin obtenida por otros medios.

3) Productos a generar: Antecedentes generales sobre normas de procedimiento y de control interno. Sistemas Administrativos vigentes, ar- chivos de uso y formularios. Soporte informatico utilizado (hard- ware y software).

Identificar la estrategia: Se tomar en cuenta las instrucciones especificas emanadas de la alta direccin y se ana- lizaran las estrategias y planes de negocios definitivos. Para concretar esta tarea se realizarn entrevistas con los directivos y con quienes contribu- yeron a la elaboracin de planes. Conocer los procesos: - Se identificaran los principales pro- cesos existentes, as como los nuevos, requeridos por la estrategia de nego- cios. - Se realizara un relevamiento global de los procesos identificados en ter- minos de flujo de trabajo, departamen- tos involucrados, normas y practicas administrativas. - Se analizaran el soporte imformatico de los procesos identificados. - Se evaluar el perfil de los recursos humanos existentes y los principales requerimientos que deben cubrirse. - Se realizaran los mapas de procesos. Evaluar la performance: De los proce- sos actuales en trminos de cantidades entradas y salidas, costo, tiempo, per- sonal participante y calidad. 3) Productos a generar: Mapas de los principales procesos ac- tuales. Sectores y niveles involucrados en los procesos. Performance de los procesos existen- tes.

3ra. Etapa:

Anlisis:

Seleccin

1) Objetivo: Se analizara la informacin recopilada en la etapa anterior a fin de evaluar los Sistemas Administrativos vigentes y elaborar un diagnostico de la situacin observada y de la que se intenta superar mediante mejoras o un nuevo di- seo. 2) Actividades: Compatibilizacin de la informacin: Los datos relevados por los distintos mtodos deben compatibilizarse entre si a fin de evitar informacin incom- pleta o inexacta, para ello: - Se integrarn los datos obtenidos de distintas personas que intervienen en un mismo proceso. - Se establecer la consistencia de los datos entre si. - Se confirmarn datos y se completa- r la informacin faltante. - Se sintetizar la informacin resul- tante en hojas de trabajo, en forma clara y ordenada. Evaluacin tcnica: Si bien durante la tarea de relevamiento, en forma consiente o inconsciente, se ha efec- tuado alguna evaluacin sobre la situacin observada, esta tarea se realizara en forma metdica sobre la informa- cin ordenada y completa en lo que se refiere a aspectos como: - Congruencia del sistema o procedi- miento respecto de sus objetivos. - Disponibilidad de informacin ope- rativa y gerencial. - Pertinencia de la intervencin de puestos y sectores. - Cumplimiento de recaudos en

1) Objetivo: Corresponde determinar aqu sobre cuales se centra el esfuerzo de reingenieria.

2) Actividades: Identificar las transformaciones cla- ves: - Se prepara una lista de los principa- les procesos que debern ser disea- dos o rediseados, con indicacin de la performance actual (en su caso) y los cambios y desarrollos requeridos. - Se estimar la magnitud de los cam- bios y desarrollos que seria conve- niente introducir en materia de sopor- te informatico, recursos humanos y estructura organizativa. Seleccionar procesos y metas: Sobre la base de la lista confeccionada y mediante un anlisis de costo/benefi- cio que considere el impacto sobre el negocio del diseo y la magnitud del esfuerzo de reingenieria, se elaborar un orden de prioridades para someter a decisin de la alta direccin. Presentacin ejecutiva: Se prev este paso como un punto de control y revi- sin por parte de la alta direccin so- bre el orden de prioridades elaborado y para obtener aprobacin formal sobre el alcance de la tarea de reinge- nieria.

mate- ria de control interno. - Cantidad y grado de capacitacin del personal requerido. Adecuacin de los formularios y ar- vos de uso. Elaboracin del diagnostico: Pondr de manifiesto los problemas detecta- tados en la etapa de anlisis y los lineamientos de cambio sugeridos. Ser presentado a las autoridades como un documento escrito y en una reunin se explicarn sus alcances y se escucharn las observaciones y sugerencias que podrn ser incorpora- das a la 3) Productos a generar: propuesta que servir de base al Lista de procesos seleccionados nuevo diseo. para el diseo o rediseo. 3) Productos a generar: Diagnostico. Presentacin ejecutiva.

4ta. Etapa:

Diseo: 1) Objetivo: Se elaborara sobre la base de las conclusiones del diagnostico, la solu- cin final que se presentar al cliente, es decir los nuevos Sistemas Administrati- vos y todos los elementos necesarios para su puesta en funcionamiento. 2) Actividades: Diseo global: Consistir en delimitar el campo que abarcar el sistema en consideracin, su propsito es definirlo sintticamente mediante un esquema general de funcionamiento (En- tradas, Archivos, Procesos y Salidas). A partir de los requerimientos genera- les del sistema (salidas) se definirn las necesidades de informacin con que debe

Rediseo 1) Objetivo: En esta fase se realizar el diseo o rediseo de los procesos clave del negocio y se definirn los requeri- mientos en materia de soporte informati- co y recursos humanos, as como las modificaciones requeridas por la estruc- tura que soportar los nuevos procesos. 2) Actividades: Anlisis de detalle: - Redundancia en actividades y proce- sos. - Cuellos de botella existentes en los flujos de trabajo. - Operaciones ineficaces o ineficien- tes. - Soluciones razonables a los proble- mas en operaciones de negocios y de apoyo. - Validez y consistencia de las

contarse en el sistema (entradas y archivos) as como la secuen- cia de actividades que se realizan den- tro del sistema (procesos). Diagrama de Bloques. Sobre la base del diseo global del sistema se definirn los requerimientos informaticos que de- bern ser incorporados y se realizar una estimacin de costos. Presentacin del proyecto: Se presen- tara a las autoridades para la aproba- cin del diseo global y de la inver- sin necesaria. Diseo detallado: Se realizara a partir del diseo global aprobado y com- prender la elaboracin de cursogra- mas o diagramas de flujo del nuevo sistema, la redaccin de manuales de procedimiento, el diseo de formula- rios y archivos y, en el caso de requerirse apoyo computacional, el desarro- llo del software respectivo.

inter- fases entre procesos. - Uso pleno de la capacidad tecnologi- ca. Definir procesos alternativos: - La solucin de los problemas detec- tados en el paso anterior y el diseo de nuevos procesos alternativos. - Simulacin de las alternativas de operacin a fin de determinar cual es el mejor diseo. - Elaboracin de los mapas de los pro- cesos definitivos. Definir los requerimientos de los nue- vos procesos: Surgen nuevas necesida- des en materia de sistemas de infor- macin para soportar los nuevos procesos y suministrar la informacin re- querida para el control de gestin. Determinar cambios en la estructura: Para llevar al mximo el beneficio del nuevo diseo se requieren adecuaciones a la estructura organizativa vigente, que deben determinarse en esta fase junto con los requerimientos en materia de personal. Obtener la aprobacin: De la alta di- reccin como paso previo a su imple- mentacin. 3) Productos a generar: Diseo de los procesos, que incluye mapas y manuales de procedimientos y normas. 3) Productos a generar: Diseo actualizado de la Manuales de procedimiento que estructura, que incluye inclu- yan: organigrama y descrip- ciones Descripciones de los de cargos. procedimien- tos. Diseo de las aplicaciones de - Cursogramas. los sis- temas de computacin y - Formularios. comunica- ciones. Software de aplicacin requerido para la ejecucin de

los procedimientos.

5ta. Etapa:

Implementacin: 1) Objetivo: Comprende las actividades necesarias para la puesta en funciona- miento del nuevo sistema en sustitucin del anterior. 2) Actividades: Programar la implementacin: Se cor- dinaran temporalmente las tareas en- cesarias a fin de disponer los medios requeridos para la puesta en marcha del nuevo sistema (espacio fsico, per- sonal, equipamiento, etc.). Se elabora- ra el cronograma respectivo utilizando el diagrama de tipo Gantt o Pert. Entrenamiento del personal: Sobre la base de los manuales oportunamente entregados, se realizar la capacita- cin del personal asignado con la finalidad de explicar su contenido y forma de uso. Esta tarea permite encarar preventivamente los problemas que puedan derivarse de la aplicacin del nuevo sistema. Puesta en marcha: La implementacin se completa cuando, dispuesto el equipamiento y software requeridos, se realizan las pruebas de funcionamien- to del nuevo sistema y la conversin de archivos, en su caso. A partir de all, el sistema comenzar a operar bajo responsabilidad del usuario, pero, contando durante un lapso, con el apo- yo del analista para la atencin de consultas y para realizar los ajustes que fueran necesarios.

Implementacin: 1) Objetivo: Se programara la puesta en marcha de los cambios resultantes de la tarea de reingenieria. 2) Actividades: Elaborar el plan de implementacin: - Implementacin de la nueva estructu- ra organizativa. - Implementacin del nuevo flujo de trabajo. - Compra de hardware y software. - Cambios en la planta fsica. - Pruebas del nuevo proceso. - Planes contingentes de operacin. - Entrenamiento del personal. Determinar costos: - Costos de sistemas de computacin y comunicaciones. - Adaptacin o cambios en la planta fsica y los equipos. - Traslados e incorporacin de perso- nal, as como su capacitacin. - Gastos generales de la implementa- cin (impresin de formularios, ma- nuales, etc.).

3) Productos a generar: Plan de implementacin. Nuevo proceso en condiciones de operar.

3) productos a generar: Nuevo sistema en condiciones de ope- rar. Anlisis comparativo Enfoque de reingenieria que creemos conveniente destacar: En la etapa de Movilizacin, la reingenieria nos propone como prioridad la integracin del equipo de trabajo entre el analista y el usuario, para pasar luego a la definicin conjunta del plan de tareas. El enfoque tradicional se inicia con la elaboracin del plan a cargo exclusivo del analista. En la etapa de Anlisis, la reingenieria parte de la identificacin de la estrategia, es decir de una visin extropectiva del sistema, para luego pasar al conocimiento de los procesos. Otro aspecto es que la reingenieria evala la performance (rendimiento) del sistema en uso, ya que su propsito es lograr una mejora drstica en la misma. En la etapa de Seleccin, la reingenieria tambin marca una diferencia ya que en la metodologa tradicional el sistema o proceso sujeto a rediseo estaba determinado inicialmente; aqu, decir cuales son los procesos clave mediante un anlisis de costo/bene- ficio. En la etapa de Diseo es donde encontramos mayores semejanzas, pero sin embargo, la exigencia de creatividad es mayor en la reingenieria porque se deben generar soluciones alternativas y mediante simulacin decidir cual es la mejor. Conclusin: La reingenieria, en tanto metodologa aplicable al estudio de los Sistemas Administrativos de una empresa, presenta los siguientes aspectos destacables: Parte de un enfoque del negocio, donde las actividades deben agregar valor para el cliente no solo en trminos de costos sino tambin de calidad y servicio. Se basa en un enfoque del proceso integral, involucrando a los analistas y a los responsables de los procesos (participacin de los usuarios en el equipo de trabajo). Excede el diseo de los Sistemas Administrativos e impacta sobre la estructura organizativa ya que modifica o elimina sectores funcionales y niveles de supervisin.