Didier NOY - Jacques PIVETEAU

Guide pratique du formateur

Concevoir animer valuer une formation

INSEP CONSULTING ditions

Didier NOY Jacques PIVETEAU

Guide pratique du formateur

Concevoir, animer, valuer une formation

Nouvelle dition

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Sommaire
Prsentation ........................................................................................... 9 Chapitre 1 La prparation dune formation ........................................................... 13 Chapitre 2 Dfinir des objectifs pdagogiques - De quoi sagit-il ? ......................... 33 Chapitre 3 Lvaluation de la formation ................................................................ 45 Chapitre 4 Comment les adultes apprennent-ils ? ................................................. 59 Chapitre 5 Choisir des mthodes et des techniques denseignement .................... 71 Chapitre 6 Les aides pdagogiques ..................................................................... 83 Chapitre 7 Le dbut dune session .................................................................... 101 Chapitre 8 Comment faire un expos ? .............................................................. 107 Chapitre 9 Lutilisation des projections .............................................................. 115 Chapitre 10 Comment faire participer ? ................................................................ 123 Chapitre 11 Les ressources du travail en groupe .................................................. 133 Chapitre 12 Rponses quelques questions ........................................................ 141 Chapitre 13 Aprs la formation, la mise en application ......................................... 163 Chapitre 14 La formation intgre au travail ......................................................... 177 Chapitre 15 Quel genre de formateur tes-vous ? ................................................. 185 Glossaire de la formation .................................................................... 203 Table des matires ............................................................................. 209

Prsentation
qui est destin ce livre ?
Cet ouvrage sadresse aux personnes qui sont amenes prendre en charge des actions de formation destines aux adultes. Il intresse plus particulirement : Les cadres et techniciens qui doivent assurer temps partiel des actions de formation destines aux personnes de leur entreprise ou de leur service. Les formateurs expriments qui veulent porter un regard critique sur leur pratique pdagogique et la renouveler. Les enseignants habitus aux tudiants ou aux adolescents et qui dsirent se tourner vers la formation des adultes. Les responsables de formation qui ont un rle jouer dans la mise au point des sessions et qui doivent concevoir et accompagner la formation.

Quel est lobjectif de ce livre ?

Le but de ce livre est de vous permettre de perfectionner vos talents de formateur. Pour cela il vous propose une rflexion sur lacte pdagogique ainsi que des conseils pratiques qui ont t largement expriments sur le terrain. Aprs avoir tudi ce manuel, le lecteur devrait tre en mesure : De choisir et dutiliser des mthodes denseignement qui conviennent aux objectifs poursuivis. De reprer les comportements quil doit sefforcer dacqurir pour animer un groupe dadultes en formation. De crer des conditions qui facilitent lapprentissage et lutilisation des comptences acquises.

Prsentation

Les rflexions et les mthodes proposes couvrent trois champs : concevoir une session de formation, animer une formation et valuer. Nous avons pris loptique du formateur pour laider jouer son rle. Le domaine de lingnierie de formation est simplement esquiss et appelle des dveloppements complmentaires.

Comment utiliser ce livre ?

Nous supposons que le lecteur est impliqu dans une situation de formation ; il donne des cours ou il anime des stages devant des personnes que nous appelons les apprenants1 ou bien il participe la mise au point de formations. Pour la lecture de cet ouvrage, il nest pas indispensable de suivre lordre des chapitres, toutefois il est ncessaire de commencer par les deux premiers. Lobjet de chaque chapitre est brivement prsent en tte de celui-ci, ce qui permet de faire un choix rapide entre les chapitres. Ce manuel est destin tre lu, mais cest aussi un instrument de travail qui vous invite entreprendre des actions prcises. Pour certaines expriences, il sera ncessaire de faire appel des collgues et dchanger avec eux. De nombreux conseils pratiques sont proposs et permettent chacun de relier la rflexion et laction.

Une nouvelle dition

Cette nouvelle version prend en compte les volutions actuelles de la formation qui se traduisent par quelques tendances fortes. Premire tendance : individualisation et responsabilisation des apprenants. Cet axe saffirme et va saffirmer de plus en plus, en particulier pour des raisons defficacit. Non seulement, il sagit dadapter le processus pdagogique aux diffrents individus (les techniques dtude, les mthodes de travail...), mais aussi il convient daider un adulte se former lui-mme. Deuxime tendance : un nouveau partage des activits de formation. Dans le pass, les mmes personnes avaient gnralement en charge la ralisation de la formation, mais aussi la cration de la dmarche et des outils pdagogiques. Actuellement, nous constatons une plus grande sparation
1. Ce terme correspond l'hypothse optimiste que la personne prend en charge son apprentissage et ne se contente pas d'tre forme .

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Prsentation

et spcialisation entre ceux qui assurent lingnierie de la formation, la conception, la ralisation, lvaluation. Cette sparation conduit la cration doutils simples, facilement utilisables par dautres personnes que celles qui les ont crs. Elle conduit aussi mieux contractualiser le processus de formation. Troisime tendance : la dscolarisation de la formation et lintgration de la formation aux situations professionnelles. Cette volution se manifeste par le dveloppement de lalternance, le nouveau partage du rle de formateur car il y a de plus en plus de formateurs occasionnels, de tuteurs, de managers formant leurs propres collaborateurs dans le cadre du travail. Elle correspond aux orientations suivantes : volont de mieux prendre en compte le contexte professionnel ; vigilance sur le transfert des acquisitions en situation de travail ; accompagnement de lapprenant sur son terrain avec des outils de suivi ; formation sur site et au poste avec les outils de travail eux-mmes ; dveloppement de la formation-action o cest laction qui a un effet de formation... Enfin, quatrime tendance : l'utilisation des nouvelles technologies avec la messagerie et les forums lectroniques, l'dition distance par intranet ou Internet... Il y a l de nouvelles voies pour communiquer et diffuser les connaissances.

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Chapitre 1

La prparation dune formation

Les besoins de formation : une notion controverse
Bien des formateurs se sont lancs dans des enqutes pour analyser les besoins de formation et ils ont t dus. On a beau enquter par des questionnaires, multiplier les interviews, il est bien difficile de dcouvrir et de dcrire cet objet que serait un besoin de formation . Parfois, on se console en dclarant que le besoin nest pas conscient, et lenqute dgnre en opration de marketing. En fait, cest le concept de besoin de formation qui nest pas clair. Nous proposons de distinguer trois cas de figure bien diffrents.

Lanalyse des besoins de lorganisation

La premire dmarche consiste tudier les situations professionnelles. On peut commencer par une rflexion sur les fonctions exerces : que doit faire le titulaire de lemploi tudi ? Que doit-il organiser, excuter, contrler ? Quelles mthodes, quels outils doit-il matriser ? Quelle connaissance doit-il avoir de son environnement ? partir de cette analyse et de la connaissance des personnes qui occupent ou vont occuper ces fonctions, on peut identifier les savoirs et les comportements quil faudrait acqurir pour que lorganisation fonctionne comme prvu. Vous pouvez ainsi parvenir formuler des objectifs de formation dcrivant ce que lapprenant saura faire aprs lapprentissage.

Chapitre 1 - La prparation d'une formation

Arriv ce point, il faut tre trs clairvoyant sur la situation professionnelle examine. tant donn un travail faire dans une fonction et un collaborateur exerant cette fonction, on se posera deux questions lmentaires : Sait-il le faire ? Veut-il le faire ? La formation peut tre une bonne rponse dans une situation o il ne sait pas mais veut le faire ; par contre, cest une trs mauvaise solution si lon est en prsence de quelquun qui ne sait pas le faire et ne veut pas le faire ; ou bien encore sil sait le faire et ne veut pas le faire. La formation ne doit pas tre la bquille dun management dficient ou dune ngociation bcle1. Pas d'acharnement pdagogique pour les cas qui mritent un autre traitement. Voici plus prcisment trois approches pour ces analyses. Lanalyse du travail trs utile pour ladaptation un nouvel emploi Elle vise spcifier les objectifs du travail en termes de capacits observables et dcrire le systme dans lequel une personne est en interaction avec son environnement technique et humain. Diffrents procds sont utiliss pour recueillir et analyser linformation : lentretien avec celui qui organise la formation, lentretien annuel avec le responsable hirarchique, lobservation directe (ou filme) du travail, la construction dun tableau de comptences avec ceux qui ralisent le travail, lanalyse des rsultats et des incidents critiques, lexprimentation du travail par ceux qui lanalysent. Ces mthodes se compltent, mais lentretien est la plus courante. Lanalyse des besoins pour un projet Commencer par avoir une bonne description du projet : la finalit de ce projet, les services et personnes concernes, les rsultats attendus, les contraintes prendre en compte, le jalonnement des oprations... Examiner les consquences de ce projet sur lorganisation : les activits nouvelles ou modifies. En dduire les consquences sur les emplois concerns et sur les comptences requises. Une analyse complmentaire concerne les moyens ncessaires pour mener bien le projet : nouvelles procdures, moyens matriels, systme dinformation, comptences ncessaires pour cette mise en oeuvre. Lanalyse de la performance Les questions qui suivent aident faire cette analyse. Quels sont les rsultats professionnels attendus ? Les normes de production sont-elles connues, acceptes, respectes ? Quel est lcart entre la performance actuelle et la performance souhaite ?
1. Ceci est rapprocher des rflexions sur le management prsentes dans louvrage de Jacques Piveteau, Mais comment peut-on tre manager ? (!), INSEP CONSULTING ditions ; voir aussi le prsent ouvrage, chapitre 13, page 174.

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Chapitre 1 - La prparation d'une formation

La performance souhaite a-t-elle t obtenue dans le pass et dans quelles conditions ? Quelles sont toutes les personnes impliques dans le processus de travail contribuant au rsultat ? Quelles sont les causes des faiblesses de performances (modes dorganisation, moyens matriels et financiers, systme dinformation, moyens humains, manque de motivation, dficit de comptences...) ? Si cest un problme de comptence, quoi verra-t-on que la comptence est acquise ? Quelles sont les autres conditions remplir pour obtenir les rsultats de performance ?

La clarification de la demande
Les attentes des personnes ne correspondent pas ncessairement une demande de formation. La demande nest pas ncessairement le besoin. Il sagit donc de clarifier et danalyser la demande. Travail dlicat car il peut exister des dcalages entre les demandes exprimes par des personnes et celles de leur entreprise ou de leur hirarchie. Les interrogations qui suivent sont proposes comme fil conducteur de cette rflexion. Qui exprime la demande ? Est-ce pour lui-mme ou pour dautres ? Quelle est sa reprsentativit ? Qui est le commanditaire ? La demande est-elle prcise ou floue ? Porte-t-elle sur le rsultat atteindre ou sur les moyens mettre en oeuvre ? Est-elle justifie et fonde sur un diagnostic de la situation ? Est-elle raliste ? Quels sont les diffrents acteurs concerns par cette action ? Quelle concertation et quelles validations prvoir avant de faire des choix ? La formation est-elle la rponse la plus approprie ? Doit-on mener des actions complmentaires ? Ce projet est-il cohrent avec les priorits et avec dautres actions en cours ou envisages ?

La cration dune dynamique

Les deux dmarches prsentes ci-dessus ne permettent pas dexaminer toutes les situations. Prenons le cas dune entreprise qui se prpare des mutations importantes : changement de technologie, reconversion industrielle, organisation plus flexible. Les transformations ncessaires ne sont pas toujours prvisibles moyen terme ; parfois, il est indispensable de se prparer changer dactivit sans savoir prcisment quels vont tre les besoins de la future organisation ; dans ce cas, la rflexion sur les fonctions et les comptences indispensables nest pas possible. Par ailleurs, on ne peut pas raliser une analyse des demandes et des dsirs car les

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Chapitre 1 - La prparation d'une formation

collaborateurs ont une ide trs floue de leur avenir ; par consquent, ils ne construisent pas de projet. Et pourtant, on sent bien la ncessit de prparer les salaris ces changements, de dvelopper les ressources humaines. Il faut alors adopter une troisime voie ; la dmarche que nous prconisons consiste explorer de quelle faon susciter une dynamique de formation. En fait, il sagit dans un premier temps dimaginer une action de formation qui aura surtout pour effet de donner le got dapprendre, dhabituer les personne se former. Ultrieurement, on pourra concevoir une prparation tel ou tel mtier, mais il est bon de commencer par remettre en marche les mcanismes de lapprentissage intellectuel. De quelle faon ? Les moyens utiliss peuvent tre varis. Souvent on imagine une formation de base, par exemple une ouverture culturelle sur lenvironnement, un entranement la communication ou encore un dveloppement de la culture technique (lectronique, mcanique...). Ces pralables servent prparer le terrain. Aprs cette premire impulsion, il devient possible denvisager dautres formations : pour certaines personnes, des projets individuels slaborent et il faut les clarifier ; par ailleurs, des besoins se prcisent dans les entreprises et on peut tudier les besoins de lorganisation. Ce cheminement que nous venons de prsenter nest pas une vritable analyse des besoins. Il y a pourtant une analyse faire : rechercher quelle action est opportune, quelles sont les formations qui ont le plus de chances dintresser les personnes. En associant ces personnes au choix des thmes de travail, on sassure de la faisabilit du projet de formation. En rsum, lanalyse des besoins de formation peut prendre plusieurs formes : lanalyse des besoins de lorganisation, la clarification de la demande des personnes ; mais lorsque cela nest pas possible, il faut crer une dynamique dapprentissage en commenant par tudier quelle action est jouable . Dans tous les cas, ltude aboutit la production dobjectifs de formation. Signalons une volution : dans les entreprises, cette rflexion sur la formation se dveloppe de plus en plus sous limpulsion de lencadrement, en se rfrant aux priorits stratgiques de lentreprise.
Pour une formation au sein dune organisation

Existe-t-il un lien entre la formation et la mission ou les priorits de

lorganisation ?

Peut-on impliquer dans la conception de la formation un groupe de

participants tmoins ainsi que les managers des futurs participants ?

Comment associer les dirigeants et les managers la ralisation de la

formation (communication pralable, participation, accompagnement de la mise en pratique) ?

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Chapitre 1 - La prparation d'une formation

Les ressources ducatives

Pour prparer la formation il convient de faire un reprage des ressources ducatives disponibles. Elles sont de plusieurs sortes. La premire ressource mobilisable, ce sont les acteurs concerns par le projet : les apprenants qui sont en position centrale, les formateurs, les divers experts et spcialistes, la hirarchie de lorganisation, toutes les personnes exprimentes sur le sujet et qui sont autant de personnes ressources. Une autre ressource ducative est constitue par toutes les sources dinformation sur le thme de la formation : des manuels, des rapports, des monographies, des articles, des cours dautoformation, des procdures, des enregistrements, des bases de donnes... Troisime sorte de ressource ducative : les nouvelles technologies de linformation et de la communication. Elles peuvent apporter une contribution la diffusion des connaissances et la mise en relation des personnes. Ceci correspond diffrents procds : la visioconfrence, la messagerie qui permet deux personnes de communiquer en temps rel ou diffr et distance, le forum lectronique qui permet cette communication distance au sein dun groupe prdfini, ldition lectronique en ligne qui permet de diffuser des informations via Internet et intranet, ldition lectronique hors ligne laide de cdroms. La dernire catgorie de ressources ducatives est constitue par les situations formatives, situations qui permettent dagencer les ressources prcdemment cites afin quil y ait apprentissage. Ces situations formatives sont multiples : un groupe se runit dans une salle avec un formateur, un apprenant accompagne une personne exprimente sur le terrain, quelquun tudie une documentation et rdige une synthse, un change collectif est organis sur un thme par forum lectronique, un apprenant interview un expert, une visite dtablissement est organise... Il y a bien sr les situations formatives classiques et celles que lon peut imaginer.

Quels types de dispositifs de formation ?

Lorsquon envisage de prparer une action de formation, la forme la plus classique qui vient lesprit est la session. Elle runit en un lieu un groupe de participants pendant un temps donn. Un formateur est prsent pour animer ce groupe et organiser les situations dapprentissage ; il a prpar un droulement pdagogique correspondant aux objectifs que lon a dduit de lanalyse des besoins. Cette forme assez rpandue peut faire oublier dautres types de dispositifs ; or il ne faut pas trop vite liminer les autres formes dactions car elles peuvent tre plus pertinentes ou moins coteuses.

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Chapitre 1 - La prparation d'une formation

Ayant analys une situation et dfini des objectifs de formation, il convient de choisir un type de dispositif appropri. En voici des illustrations.

Session de formation classique

La session de formation avec regroupement de personnes dans une salle ne constitue pas un genre unique. Il existe de nombreuses variantes : la formation peut tre masse dans le temps ou rpartie selon un calendrier de runions ; la session forme un tout qui a son autonomie, ou bien elle sinscrit dans un parcours de formation avec des modules qui se compltent ; les participants viennent de diffrents secteurs ou bien ils viennent du mme service et lapprentissage se fait en unit constitue. Des variantes importantes concernent les mthodes pdagogiques employes (apports didactiques, mthodes actives...). Ces choix et leurs effets sont particulirement examins dans les chapitres 4, 5, 13. Les sessions de formation classiques peuvent se combiner avec des dmarches dautoformation (cf. ci-dessous : centre de ressources, dmarche multiressources, formation distance).

Formation en alternance
Une formation alterne est une formation qui organise, dans un mme projet de formation, les apports de lentreprise et dun centre de formation2. La personne en formation suit alternativement une formation en entreprise et au sein dune structure de formation. Lidal est de russir une vritable articulation entre la formation en salle et lexprimentation sur le terrain : le travail en salle donne loccasion danalyser les situations de travail en milieu professionnel, et inversement, celui-ci donne la possibilit dappliquer ce qui a t tudi. Ces interactions sont possibles sil existe un projet pdagogique global, associant les tuteurs du milieu professionnel et les formateurs de la structure de formation. Ainsi il existe une bonne complmentarit entre la situation de formation en salle et la situation de production.

Formation-action
Dans la formation-action, une action relle est le fil conducteur des apprentissages. La formation-action prend appui sur les situations de travail rellement rencontres par les apprenants. Cette situation de travail sert de terrain dobservation, danalyse et daction pour lapprenant. La formationaction mobilise des dmarches et des outils formaliss de diagnostic et de conduite de projet. Lapprenant et le formateur se donnent comme objectifs la connaissance, voire la transformation dune ralit de travail. Les enjeux dpassent ceux
2. Lire ce sujet, Russir la formation en alternance, Schneider J., INSEP CONSULTING ditions, 1999.

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dune formation extrieure lorganisation : cest pourquoi les reprsentants de linstitution, la ligne managriale, participent au choix de laction et dfinissent le dispositif de travail et de validation. Le contrat dterminant les rles et les rgles du jeu doit tre trs clair pour les trois partenaires : le formateur, lapprenant, la hirarchie de lapprenant. Cest une condition de russite. Lvaluation se fait dun double point de vue : les rsultats obtenus dans la situation de travail ; les apprentissages effectus grce au processus de formation-action. La Direction concerne par limpact de laction participe cette valuation. Il est noter quune formation-action constitue une intervention dans une organisation et dans des champs de pouvoir ; lvaluation doit prendre en compte ces deux aspects.

Centre de ressources
Un centre de ressources organise un dispositif dindividualisation de la formation ; un apprenant peut y travailler en autoformation seul ou en petit groupe, avec lassistance ventuelle dun formateur. Un tel centre met disposition des livres, des documents, des supports dautoformation, des outils multimdias. Des personnes ressources mettent les moyens pdagogiques disposition et guident le parcours dapprentissage. Le centre de ressources entend dfinir un tat desprit o lapprenant devient acteur de sa formation par les choix quil fait dans la mise en oeuvre de son parcours de formation. Cette formule prend en compte les contraintes de disponibilit, elle est souple et motivante. Linvestissement de dpart pour mettre les moyens disposition est important.

Dmarche multiressources
Par dmarche multiressources, ou multimodalits, nous entendons un dispositif qui va combiner une palette assez large de procds divers pour faciliter un apprentissage actif. Parmi ces procds, les nouvelles technologies peuvent tenir une place significative. Lapprenant a le choix et combine plusieurs possibilits qui lui sont offertes : participer des changes, avoir accs une source documentaire, suivre une squence dautoformation individuelle, participer une confrence, participer une session dentranement en groupe, identifier et interroger des personnes comptentes repres dans un rpertoire, avoir une relation avec un tuteur... Les nouvelles technologies en-ligne (intranet) et hors-ligne (cdroms) viennent enrichir les faons classiques dchanger entre personnes et daccder linformation. Par exemple, sur le rseau intranet, une entreprise
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peut mettre disposition des documents de rfrence, des bibliographies, des revues de presse cibles... proposer un catalogue de rencontres et de stages, signaler les personnes qui possdent des comptences-cls (pour faciliter la mise en relation), proposer des changes par forum lectronique sur diffrents thmes... Dans ce sens, un intranet ne supprime pas les autres modes de communication mais il les complte. Cest particulirement commode lorsque les acteurs sont disperss sur le terrain et peu disponibles. Nous employons ici lexpression multiressources plutt que multimdia, car le multimdia finit par dsigner un moyen unique : cran-clavier avec un didacticiel ou un cdrom. Multiressources signifie vraiment toutes les ressources possibles : du livre la messagerie lectronique, en passant par la runion en salle ou le forum lectronique ou toute autre situation dapprentissage. Les dmarches multiressources, bases sur lautoformation accompagne, prennent appui sur des lments quil ne faut pas perdre de vue : un vritable projet individuel, un contrat pdagogique prcisant les rles et les contributions, des formateurs qui jouent un rle daccompagnement et de facilitation.

Formation distance
La formation distance est un cas particulier de la dmarche multiressources prsente ci-dessus. Elle est appele un fort dveloppement car elle a plusieurs avantages : facilits de mise en uvre grce Internet et intranet, individualisation de lapprentissage, autoformation, rduction des cots de la formation. Mais il y a des limites au travail distance par lectronique ; en voici quelques-unes. La dure dune squence de travail par lectronique est brve : 10 20 mn, aprs, le participant dcroche. Mme avec un fort dveloppement, la formation distance adopte une formule mixte : voie lectronique et travail en groupe prsentiel. Une premire vague de moyens offre des systmes lectroniques mettant en rapport des stagiaires et un contenu ; encore faut-il disposer du contenu. Les plates-formes proposes sont encore souvent des tourne-pages lectroniques avec des liens, mais les formateurs doivent remplir les botes vides. La deuxime vague de formation distance avec lectronique propose des contenus3 ; il faut alors veiller ce que la pdagogie ne soit pas trop fruste. Au del des habituels questionnaires, il est possible de faire travailler les participants partir dtudes de cas ; la relation distance avec un formateur reste une composante essentielle. La troisime vague sera une salle de classe virtuelle reconstitue par lectronique avec dispositif multi-crans. Il nest pas sr quelle sache nous restituer la dimension affective des groupes.
3. Les contenus offerts en France sont encore limits (informatique, bureautique, langues) alors que les tats-Unis ont beaucoup dvelopp les produits pour le-learning.

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Club dauto-perfectionnement
Le club dauto-perfectionnement est une situation o des pairs se runissent pour pratiquer lautoformation et la formation mutuelle. Le club se runit selon un calendrier prvu lavance (runions dune demi journe ou dune journe). Le rle danimateur est exerc de faon tournante. Les modalits peuvent tre varies : un participant fait part dune exprience ses collgues ; un participant fait part dun problme professionnel quil rencontre ; les autres laident rflchir sur cette situation ; sur un thme choisi, chacun fait part de sa pratique professionnelle ; le groupe formalise par crit une mthode de travail ; le groupe fait venir un expert pour un apport ou pour linterroger. partir du moment o il nest pas prvu danimateur extrieur au groupe, il est essentiel de se donner des procdures de travail en groupe assez prcises, sinon, le club risque de tourner au caf du commerce. Cette formule sinscrit dans une logique de rseau ; elle convient pour des personnes dexprience qui prennent en charge de faon volontaire leur propre perfectionnement. Elle convient bien pour approfondir lexpertise technique dun mtier et aussi le rle de manager.

Formation intgre au travail

Le travail lui-mme est une formidable occasion dapprendre. Mais lorganisation du travail nest pas neutre ce sujet, il est possible dorganiser le travail pour quil soit formateur4. La formation en alternance, le tutorat sinscrivent dans cette approche. Voici dautres modalits : le travail en binme avec une personne exprimente ; lorganisation dune mobilit pour faire connatre diffrents secteurs dactivit ; la participation un groupe transverse pour rsoudre un problme ou raliser une mission ; les runions de retour dexprience pour tirer les enseignements dun projet ; lanalyse comparative de ce que ralise une autre entreprise ou une autre unit dans un domaine o elle est trs performante. Le chapitre 14 est consacr ce thme de la formation intgre au travail.

4. Voir ce sujet : Organiser le travail pour qu'il soit formateur, C. Darvogne, D. Noy, INSEP CONSULTING ditions.

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