MDULO: GESTIN POR COMTETENCIAS

Ricardo Snchez
Psiclogo Universidad Diego Portales. Magster en Direccin de Recursos Humanos. Master of Business Administration ESERP Business School (Espaa).

MBA RR. HH. LA SERENA

Bienvenidos

Magister de Recursos Humanos

Gestin de Competencias

Procesos de Recursos Humanos

REMUNERACIN Compensaciones

PLANES DE CARRERA ORGANIZACIN Y ROLES FORMACIN DESARROLLO EVALUACIN DESEMPEO

Competencias
SELECCIN RECLUTAMIENTO

SUCESIN

DISEO Y EVALUACIN PUESTO DE TRABAJO

Gestin por Competencias

Mdulo n1

Temas

Introduccin a las competencias Qu son las competencias Esquemas generales de aplicacin

Gestin por Competencias

Trabajo de Reflexin

1-___________________ ___________________ ___________________ ___________________

________________ ________________ ________________ ________________

Qu importancia le atribuye al tema de las competencias laborales? Porqu? 1

2- ___________________________________ _____________________________________ _____________________________________

Dado el anlisis realizado en la pregunta anterior, cules son sus expectativas para esta jornada?

QU ENTENDEMOS POR COMPETENCIAS LABORALES?

Una breve visin histrica El concepto de competencia empez a ser utilizado como resultado de las investigaciones de David McClelland en los aos 70, las cuales se enfocaron a identificar las variables que permitieran explicar el desempeo en el trabajo. De hecho, un primer hallazgo lo constituy la demostracin de la insuficiencia de los tradicionales tests y pruebas para predecir el xito en el desempeo laboral. McClelland logr confeccionar un marco de caractersticas que diferenciaban los distintos niveles de rendimiento de los trabajadores a partir de una serie de entrevistas y observaciones. La forma en que describi tales factores se centr ms en las caractersticas y comportamientos de las personas que desempeaban los empleos que en las tradicionales descripciones de tareas y atributos de los puestos de trabajo.

Spencer, Jr. McClelland D.and Spencer S. M. Competency Assessment Methods. History and State of the Art. Hay/Mc.Ver Research Press. 1994

QU ENTENDEMOS POR COMPETENCIAS LABORALES?

Una breve visin histrica En una ptica ms centrada en la evolucin del trabajo y las condiciones productivas actuales, se puede fijar la aplicacin del concepto de competencia en los mercados de trabajo a partir de las transformaciones econmicas que se precipitaron en la dcada de los aos 80. La definicin de las competencias apunt a incluir lo que realmente ocurra en el lugar de trabajo a partir de la preocupacin por el desempeo que tena la economa britnica en el mercado mundial. Del mismo modo se tienen antecedentes en los Estados Unidos, donde la preocupacin por las nuevas demandas a los trabajadores origin una serie de trabajos que indujeron la revisin de las polticas y prcticas realizadas en pases que basaban sus estrategias competitivas en la productividad de su gente.

QU ENTENDEMOS POR COMPETENCIAS LABORALES?

Una breve visin histrica Actualmente, en general, la aplicacin del concepto de competencia abarca a las empresas con sus polticas de gestin de recursos humanos; a los Ministerios de Educacin y Trabajo que persiguen objetivos centrados en polticas educativas o laborales de orden nacional; y a las instituciones de formacin que pretenden mejorar la calidad y eficiencia de sus programas educativos. El modelo de competencia laboral, este se ha mostrado til para generar mecanismos de mercado que valoran los conocimientos y habilidades de los trabajadores sin importar dnde y cmo fueron obtenidos; para estimular el dilogo y la participacin de los agentes sociales (empresarios, gobierno y trabajadores) en torno a la formacin; y para dar una mayor efectividad a los contenidos de la capacitacin impartida en relacin con las nuevas condiciones del trabajo.

Surgimiento del concepto de Competencia Laboral

Este enfoque tiende a un punto de convergencia entre capacitacin y empleo. Es decir, un resultado eficiente de los esfuerzos de formacin de la mano de obra en su adecuacin a las demandas del mercado del trabajo.

1.

Mejorar la Calidad del puesto de trabajo

Mejorar la Calidad de los Recursos del trabajador

Generacin de ventajas competitivas en un mercado globalizado. globalizacin diferenciacin Mejoramiento Productivo - innovacin tecnolgica - Organizacin de la produccin Gestin de Recursos Humanos Perspectivas sociales y de gobierno

2.

3. Responder al desafo y necesidad de conectar el mundo del trabajo con el mundo de la Educacin 4.

Surgimiento del concepto de Competencia Laboral

Cmo se diferencia una organizacin Arquitectura de La Organizacin

Conjunto de relaciones tanto internas como externas Que la empresa ha desarrollado RED DE RELACIONES

Valor diferencial Contribucin de los Trabajadores

Esfuerzo - resultados

Competencias clave de la organizacin

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Base de conocimientos Formacin y Capacitacin Experiencia Capacidad de Innovacin Conocimiento del mercado Programas experto Sistemas organizacionales de motivacin Distribucin de la informacin Relaciones de alianzas

COMPETENCIA Son una posibilidad de formacin multidimensional del ser humano que implica la interaccin dinmica de cuatro maneras de saber: 1. Saber 2. Saber hacer 3. Saber ser 4. Saber aprender

COMPONENTES DE UNA COMPETENCIA

ACTITUDES
ER ER U Q

HABILIDADES
PO DE R

COMPETENCIAS SABER CONOCIMIENTOS

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Modelos de competencias laborales

Existen diversidad de interpretaciones conceptuales o acadmicas que a veces ha Provocado un debate alejado de las propuestas de mdelos prcticos para instalar Sistemas de competencias en las empresas. Hay quienes postulan que el lenguaje del marco de interpretacin es fundamental, Otros dicen que no lo es y lo importante es la clasificacin, porqu facilita un sistema Aplicable en las organizaciones.

Modelos de competencias laborales

mbitos de comparacin Mtodo Modelo Conductista Modelo Funcionalista Modelo Constructivista

Explicativo La persona que hace su trabajo bien, de acuerdo a Los resultados esperados Se hace en base a las Caractersticas de los Mejores trabajadores

Comparativo La persona es competente Para hacer algo, cuando Demuestra que lo sabe hacer Anlisis ocupacional, con nfasis en los resultados o productos de la tarea

Integralista La persona que sabe movilizar sus recursos En entornos de trabajo Diferentes. Se definen por lo que el empleado debe ser capaz de hacer en un contexto especfico- para lograr un resultado, cumpliendo criterios de calidad y satisfaccin Competencias Contextuales

La persona Competente

Definicin del Puesto

Producto

Competencias Blandas Desempeo superior Se identifican las caractersticas de las personas que causan acciones del desempeo deseado

Competencias Duras

Enfasis

Descripcin de una accin nfasis en las tareas que debe hacer o estar en condiciones de hacer

Se describe considerando La funcin que nace del mercado, a la persona en Sus objetivos y posibilidades

Etapas de los modelo de gestin por competencias Diseo Estratgico

Catlogo de Competencias Perfiles Laborales Unidad de Competencias Laboral UCL Desarrollo de Carrera Sistema de Comunicacin Tareas del cargo
Evaluacin del Desempeo

Levantamiento

Diseo Organizacional

Consolidacin y Soporte

Certificacin
Acreditacin

Equipo de Gestores

interno

Estndares de desempeo

Perfiles de Competencias claves

Administracin Subsistemas de RRHH Del Programa

Esquema de Competencias Funcionales

Evaluacin de Desempeo

Procedimientos Modularizacin

Itinerario formativo

Catalogo De Funciones

Unidad de Competencias Laboral UCL

Desarrollo de Carrera

Perfiles Laborales Validaciones

Deteccin de Necesidades de Desarrollo DND Acreditacin Certificacin Plan de Desarrollo Personal PDP

Esquema de Competencias Conductuales

Tareas del Cargo Estndares de desempeo Perfil de competencias claves

Medicin Capacitacin Supervisores

Identificacin de Competencias claves Seleccin de grupos de desempeo alto y estandar Instrumentos

Descentralizacin En la lnea

Definicin de Indicadores conductuales Definicin de 3 Niveles de Dominio por competencia

Anlisis de incidentes crticos

Gestin por Competencias

MDULO N 2

Temas

Gestin por Competencias Tipos y niveles de Competencias Beneficios del enfoque de Competencias

Gestin del Talento

Cumplimiento de los Objetivos Desempeo de las personas

Atraer

Seleccionar Entrenar

Retener

Desarrollar

Recursos Humanos

GESTIN POR COMPETENCIAS

Capacidad de una empresa para atraer, desarrollar y mantener el talento, mediante la alineacin consistente de los sistemas y procesos de RRHH, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeo competente. Se orienta a rentabilizar la inversin en las personas e impactar de modo ms directo en los resultados de negocio de la empresa. Fundacin Chile

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CLASIFICACIN DE COMPETENCIAS
TIPO
DE LA ORGANIZACIN CLAVE BSICA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO DE LAS PERSONAS

NOMBRE

GENRICA O CONDUCTUAL
DIFERENCIADORA

LABORALES O TECNICAS

CAPAC. PREDICTIVA
ESPECIFICIDAD

UMBRAL

REA

FAMILIA DE CARGOS

DEL CARGO

NIVELES DE DESARROLLO
ENTRENABILIDA D

MNIMO

EN DESARROLLO

DESARROLLADO

EXCEPCIONAL

FCIL

MEDIANA

DIFCIL

COMPETENCIAS CLAVES
Combinacin estratgica de varios elementos: Competencias individuales Los factores empresariales duros: equipamiento (hard) Cultura y estructura (soft) DESTREZAS NICAS DE SU COMPAA HABILIDADES ESENCIALES DE LA EMPRESA

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CARACTERSTICAS DE LAS COMPETENCIAS CLAVES

Difcil de ser imitado por los competidores. Permite un acceso potencial a una gran variedad de mercados. Representa una contribucin positiva para el consumidor y est dispuesto a pagar por ella.

PROCESOS PARA IDENTIFICAR COMPETENCIAS CLAVES

Alta gerencia (experiencia)

Anlisis histrico

Posicionamiento futuro

RESULTADO
Ascendente (participacininvolucramiento)

Competidores Necesidad de los clientes

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COMPETENCIAS Y ALINEAMIENTO ESTRATGICO GESTIN DEL CAMBIO

Competencia Visin +

+ +

Incentivos Incentivos

+ +

Recursos Recursos

+ +

Plan de Accin Plan de Accin

= Confusin = Inseguridad

Visin

Competencia

Recursos

Plan de Accin

= Resistencia

Visin

Competencia

Incentivos

Plan de Accin

= Frustracin

Visin

Competencia

Incentivos

Recursos

= Trabajo montono

Adaptacin de: Alaska Staff Development Network (http://www.asdn.org/gates_ak_qsc.html), 2002.

BENEFICIOS PARA EL NEGOCIO Alineamiento de las metas organizacionales con los desempeos de los trabajadores. Necesidad de equilibrar los resultados de corto plazo y la viabilidad de largo plazo.

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BENEFICIOS PARA EL REA DE RRHH

Permite un enfoque sistmico e integrador de la gestin. Seleccin, induccin, evaluacin, capacitacin, desarrollo, compensacin, desvinculacin. Pasa a ser un actor estratgico, ya que influye en los resultados del negocio a travs de las personas. Utiliza una misma fuente de informacin.

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BENEFICIOS PARA EL REA DE RRHH

Permite el dilogo entre las diferentes unidades de RRHH Facilita un acercamiento a la lnea, ya que se utiliza un mismo lenguaje. (NO A LOS SICOLOGISMOS)

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BENEFICIOS PARA LOS TRABAJADORES El sistema de administracin de Recursos Humanos se aprecia: Claro (qu conductas a desarrollar). Justo (fundamentacin tcnica de las decisiones). Centrado en el desempeo y capacidades Aporta claridad a los supervisores.

CLAVES PARA UNA IMPLANTACIN EXITOSA Es una estrategia de cambio regulado, NO un programa ms. Agenda compartida con la alta direccin. Participacin de los diferentes niveles organizacionales. Comunicacin interna. Estn presentes competencias en los agentes de cambio. (Lidiar con la ambigedad, persistencia, visin de futuro, facilitacin de reuniones). Saber cmo se va a medir el xito de esta intervencin.

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Gestin por Competencias

Mdulo n3

Temas

Levantamiento de competencias Modelo Funcional Construccin de competencias Ejercicio prctico

Qu es Evaluar Competencias Laborales?

Proceso mediante el cual se recogen evidencias sobre el desempeo laboral de un individuo, con el fin de determinar si es competente o an no competente para realizar una funcin laboral determinada. El referente para la evaluacin son Estndares de Competencia Laboral definidos por el mundo productivo.

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Quin es una Persona Competente?

Una persona es competente para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer.

Metodologa de Levantamiento de competencias Modelo Funcional

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Mapa Funcional

Funciones Elementos Sub Funciones Propsito Principal Funciones Sub Funciones Elementos

Sub Funciones Funciones

Elementos

MAPA FUNCIONAL - MINERA

Propsito Principal

Funciones Clave

1.- Explorar, identificar y adquirir reservas de mineral slido, segn normativa

Producir y comercializar

2.- Establecer las instalaciones necesarias para la extraccin y procesamiento de mineral, productos y sus subproductos, segn normativa

3.- Extraer material, segn programa de produccin y las normas y procedimientos de la empresa

4.- Procesar mineral slido, productos y subproductos, segn programa de produccin y las normas y procedimientos de la empresa

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Funciones Clave

Sub Funciones / Elementos

3.1. Planificar operaciones mina segn programa de produccin

3.2. Asegurar muros y techos interior mina 3.- Extraer material, segn programa de produccin y las normas y procedimientos de la empresa

3.3. Perforar el terreno, segn procedimientos establecidos

3.4. Tronar el terreno, segn normas y procedimientos establecidos

3.5. Manejar equipos de carguo y transporte segn procedimientos establecidos

Sub Funciones

Sub Funciones

Elementos 3.4.1.1 Medir y preparar perforaciones realizadas

3.4.1 Tronar el terreno en mina rajo abierto, segn normas y procedimientos establecidos

3.4.1.2 Insertar primas 3.4.1.3 Insertar explosivo con camin fbrica 3.4.1.5 Amarrar y conectar los accesorios de los pozos cargados 3.4.1.7 Iniciar tronadura

3.4. Tronar el terreno, segn normas y procedimientos establecidos

3.4.2.1 Medir y preparar perforaciones realizadas 3.4.2 Tronar el terreno en mina subterrnea, segn normas y procedimientos establecidos

3.4.2.2 Insertar explosivos en perforaciones realizadas

3.4.2.3 Comunicar tronadura y chequear despeje de reas involucradas

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Construccin de Unidad de Competencia Laboral

Descripcin General de la UCL Criterios de Desempeo

Documento

Contexto de la UCL

UCL

Evidencias

Conocimientos

Conductas

CRITERIO DE DESEMPEO
Establece los pasos que debern cumplirse en un desempeo competente. Expresa el qu y el cmo se espera que sea el resultado

CAMPO DE APLICACIN
Define las circunstancias y contextos en donde el candidato debe demostrar el desempeo que conduce a lograr el resultado requerido en la competencia

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Criterio de Desempeo: Componentes

El Objeto de Evaluacin El Verbo o accin evaluada La Conducta asociada a esa accin Las Condiciones

Objeto + Verbo o accin + Conducta + Condiciones

Los clientes de cuentas corrientes bipersonales son Atendidos responsablemente segn la programacin Realizada y las instrucciones de gerencia comercial.

Trasladar Clientes

TX - 001

Descripcin General: Unidad relevante para aquellas personas cuyas responsabilidades incluyen, entre otras, los servicios de traslado pagado de
pasajeros al lugar solicitado. Esta unidad tambin puede tener relevancia para personas que trabajan en posiciones como chofer de radio taxi, chofer de servicio privado y chofer de colectivo.

Vigencia:

Elementos

Criterio de Desempeo

Trasladar clientes

El taxi es detenido adecuadamente segn ley del trnsito El destino y ruta es acordado debidamente con el cliente, de acuerdo a condiciones de trnsito. El taxmetro es activado oportunamente, de acuerdo a especificaciones del fabricante. La ruta es recorrida adecuadamente, de acuerdo a ley y condiciones del trnsito. El taxi es detenido en el punto exacto definido por el cliente, de acuerdo a ley y condiciones del trnsito. La tarifa es cobrada correctamente, de acuerdo al valor indicado en el taxmetro. El pasajero es despedido amablemente.

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Contexto de Competencia

l candidato tiene que demostrar sus competencias en el siguientes contexto:

Zona urbana Auto mecnico Taxi registrado Manejando taxi en condiciones de alto trfico. Taximtro

Evidencia
Para demostrar su competencia el candidato tiene que presentar evidencia sobre sus conocimientos, habilidades y actitudes por los siguientes medios: Experiencia: 6 meses de trabajo continuo.

Evidencia Directa
Observacin: Se realizarn a lo menos 2 observaciones de traslado de pasajero. Entrevistas / Pruebas: Se realizar una entrevista semi estructurada con el candidato que cubra los aspectos de conocimiento indicados en este documento. La entrevista puede ser realizada en oficinas o directamente en terreno.

videncia Indirecta
roductos de Trabajo: Copia de boleto taxmetro Hoja de antecedentes de multas trnsito. estimonios:

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Lista de Conocimientos

Los siguientes conocimientos son necesarios para la demostracin de esta competencia. No la garantizan, pero forman parte de ella:

aber leer, escribir y calcular: Leer nmeros en taxmetro Leer reglamentacin del trnsito. Leer mapas de calles. Calcular vuelto

Conocimientos sobre procesos: Calcular distancias y tiempos. Calcular consumo de combustible y disponibilidad Conocer calles y rutas

Lista de Conductas

La siguiente informacin clarifica y explica las conductas enumeradas en los criterios de desempeo. El candidato debe ser capaz de mantener consistentemente las siguientes conductas:

(1) Detener el taxi adecuadamente significa que ubica el vehculo lo ms cerca posible del cliente. (2) Acordar el destino y la ruta con el cliente debidamente significa que es saludado en forma previa, la ruta a destino y las condiciones de satisfaccin del trayecto son verificadas con el cliente, determinando la disponibilidad de combustible. (3) Activar el taxmetro oportunamente significa que se enciende al momento de iniciar el movimiento del taxi. (4) Recorrer la ruta adecuadamente significa que los requerimientos acordados con el cliente son atendidos en forma permanente. (5) Detener el taxi en el punto exacto significa que se respeta el lugar acordado previamente con el cliente. (6) Cobrar la tarifa correctamente significa que sta es la indicada en el taxmetro, el pago es recibido y el vuelto exacto es entregado al cliente. (7) Despedir al pasajero amablemente significa que se espera que el cliente baje del taxi y cierre la puerta, dndole un saludo de despedida.

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Ejercicio n1: En el siguiente ejercicio hay que construir un Mapa funcional de la actividad de VENDEDOR.
Propsito Principal Funciones Clave

Funciones Clave

Sub Funciones / Elementos

Elementos

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Ejercicio n2: A partir de una competencia identificada en el mapa funcional de la actividad de vendedor, desarrolle el documento de unidad de competencia laboral. 1. Descripcin General: Oficios que Aplica

2. Criterio de Desempeo

Def: Aquellas actividades que deben realizarse para lograr la UCL Prg: Cules son las etapas principales a lograr para cumplir la UCL? (de inicio a fin). 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

3. Conductas Asociadas

Prg: Cules son las conductas que usted considera importante para cada uno de los criterios de desempeo? 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

4. Contexto de Competencia

4.1Condiciones y Situaciones En que condiciones se aplica esta UCL? 4.2 Herramientas / Equipo En qu equipos se aplica esta UCL?

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5. Listado de Conocimientos

5.1 Bsico (Leer, escribir, qu operaciones matemticas?

5.2 Qu normas y procedimientos necesita conocer para hacer esta funcin?

5.3 Qu conocimientos tcnicos necesita saber para hacer esta funcin?

6. Evidencias

6.1 Qu experiencia es necesaria para llevar a cabo esta funcin (meses/frecuencia)? Directas: Cuntas observaciones se requieren para saber si demuestra su competencia? Indirectas: 6.2 Productos: Qu tipos de informes, registros, bitcoras, estadsticas, se derivan de esta funcin? 6.3 Testimonios: Qu cursos, tipos de test, evaluaciones existen que permitan tener como evidencia que la persona sabe realizar esta funcin?

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Las Competencias: Un enfoque estratgico aplicado

Temas
Modulo N4

Modelo conductual Levantamiento de competencias a travs del Modelo Conductual. Aplicaciones de un modelo de competencias en empresas chilenas.

Definicin de Competencia
Una COMPETENCIA es una Caracterstica Subyancente de un individuo que est Relacionada Causalmente a un Criterio de Referencia de Desempeo Superior en un trabajo o situacin

(Spencer&Spencer,

1993).

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Modelo Causal de la Competencia

Intencin Caractersticas Personales Valores Motivo Rasgo Autoconcepto Accin Conducta Destreza Conocimiento
DESEMPEO SOBRESALIENTE

Resultado Rendimiento en el puesto de trabajo

COMPONENTES DE LA COMPETENCIA

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Metodologas de Identificacin de Competencias

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Flujo General
Nivel Estratgico
Estrategias Anlisis FODA Factores crticos de xito. Diseo Organizacional Cargos Claves.

Nivel Operativo

Levantamiento Diseo estratgicol

Recopilar datos vigentes del desempeo indivual de la poblacin en estudio. Realizar PANEL EXPERTO para:

Definir Criterios de Desempeo Superior

Definir tareas claves. Definir estndares desempeo, en base a datos duros (ventas, productividad) y blandos (satisfacin de clientes, evaluaciones de 360) Establecer INDICE DE DESEMPEO EFECTIVO (IDE) para definir la muestra.

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Identificar una Muestra Criterio

Se confecciona un ranking de ocupantes de cada cargo, de acuerdo a su IDE,estableciendo los rangos de ocupantes de Desempeo Superior y Promedio. Se selecciona la Muestra del estudio en una proporcin de 2:1 entre superiores y promedios.

PERFIL DE COMPETENCIAS POR CARGO

TAREAS RESPONSABILIDADES FUNCIONES

DESEMPEO ESPERADO RESULTADOS LOGROS

Qu debe hacer?

Qu debe lograr?

M. X. ORyan S.

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RECOLECCION DE INFORMACION
Entrevista de incidente critico Panel de expertos Centros de evaluacin Cuestionarios

Se entrevistara en forma ciega y desprejuiciada a la muestra seleccionada. Se privilegia el uso de la tcnica de Entrevista de Eventos Conductuales (EEC) que consiste en pedirle al entrevistado que identifique:

3. Recolectar datos a travs de Entrevistas

Tambin se pueden recoger datos con otras tcnicas.

Sus principales tareas y responsabilidades. Las situaciones ms crticas de xito y fracaso que el entrevistado ha vivido en su trabajo en el ltimo tiempo.

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Analizar datos y desarrollar el modelo de competencias.

Codificacin de las entrevistas. Estas sern transcritas y codificadas empleando un Diccionario de Competencias. Anlisis Estadstico. De acuerdo al tamao de la muestra, se analiza en forma descriptiva o inferencial la frecuencia relativa y nivel promedio de cada competencia. Anlisis cualitativo. Se categorizan y conceptualizan los relatos de las entrevistas.

5. Competencias Futuras
En ocasiones, se aprecia necesario considerar cambios en los cargos clave, derivadas de opciones estratgicas. Se pueden realizar:
Paneles expertos (tipo 3) Anlisis de competencias de cargos que ya ocupan las nuevas competencias.

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Procedimiento de Anlisis
1. Agrupacin de las conductas. 2. Identificacin de frecuencias de las conductas. 3. Categorizacin de las conductas. 4. Identificacin de la competencia. 5. Se establece el ttulo de la competencia. 6. Se construye la definicin de las competencias. 7. Se identifican los elementos claves de la competencia, los cuales dependen de la complejidad de la competencia. 8. Se establecen los niveles de dominio de las competencias. Generalmente se establecen de tres a cinco niveles.

Nivel 1 (Mnimo)

Nivel 2 (En desarrollo)

Nivel 3 (Desarrollado) Adems, puede significar usar la competencia de una forma ms amplia y que abarque el trabajo de otros. Puede ser una clase de conducta superior, de gran autonoma, complejidad y frecuencia.

Demuestra las Manifiesta conductas conductas mnimas de de mayor la competencia. complejidad. La conductas se Estas conductas las dirigen hacia, y estn ejecuta con mayor ligadas por una tarea, autonoma y un problema, un tema frecuencia. o una situacin La aplicacin de las especfica que se est conductas es a una llevando a cabo. gama mayor de situaciones.

Nivel 4 (Excepcional) Sus comportamientos son de la mayor complejidad, autonoma, frecuencia y consistencia. Adems, lleva a cabo estrategias, sistemas o procesos para aumentar el valor de la competencia en el servicio y/o institucin.
Busca perpetuar el uso de la competencia y la contribucin que podra aportar.

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Competencia Genrica
Toma de decisiones Nivel 1 (Mnimo) Preparado para tomar decisiones dentro de su propia rea de responsabilidad. Toma decisiones bajo presin de tiempo. Reconoce qu decisiones van ms all de su propia competencia y necesita indicaciones. Considera las implicaciones de las alternativas.
Estar listo y en capacidad para tomar la iniciativa, originar acciones y ser responsable por las consecuencias de las decisiones. E

Nivel 2 (En desarrollo) Se aproxima a las decisiones estratgicamente. Decide entre demandas de recursos contrapuestas. Consulta a otros.

Nivel 3 (Desarrollado) Toma decisiones complejas dentro del tiempo necesario. Considera activamente las alternativas cuando toma decisiones. Considera el impacto a corto y largo plazo de las decisiones. Gua a otros en la toma de decisiones.

plo Nivel 4 (Excepcional) Toma decisiones sin tener toda la informacin necesaria. Se focaliza en aspectos subyacentes de las decisiones y hace juicios basados en la experiencia y experticia. Puede tomar decisiones impopulares y justificarlas.

jem

Elaboracin de modelo de Competencias Genricas

Un modelo de competencias es la organizacin de una serie de competencias identificadas dentro de un marco conceptual que permite a las personas de la organizacin conocer, hablar y aplicar las competencias. El modelo es un plan organizador. A menudo se emplea un grfico, un diagrama u otro medio visual para ilustrar el modelo a fin de mejorar su comprensin.

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Entrevistas Grupales/ Panel de Expertos

Propsito
Busca identificar competencias para un cargo a partir de un grupo experto

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Panel de Expertos
Pasos
Identificar las personas que mejor conocen el cargo. Establecer las tareas crticas que realiza para lograr un desempeo superior en el cargo. Definir las competencias necesarias para de una persona desempee muy bien el cargo. Establecer una jerarqua de las competencias identificadas.

Panel de Expertos
3 Etapas
Panel inicial de identificacin de competencias. Procesamiento intermedio de la informacin. Panel final de ponderacin de competencias respecto a las tareas crticas.

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Triangulacin (I)
Comparacin triangular de elementos de tres en tres:
Definir elementos:
10 personas excelente y 5 regulares o deficientes. 5 a 7 tareas crticas, con definicin operacional.

Hacer juego de tarjetas con nombre de elementos (personas y tareas) Si son personas:
Separar tarjetas entre mejores y menos buenos. Sacar al azar dos tarjetas de los mejores y los menos buenos. Precisar qu diferencia a los dos primeros del tercero.

Si son tareas:
Sacar al azar tres tarjetas. Investigar cules son las competencias requeridas por dos de ellos, pero no de la tercera Qu competencias se requieren para hacer exitosamnte ambas tareas?

Triangulacin (II)
Anotar y discutir competencias propuestas. Interrogar hasta obtener enunciados precisos (indagar, cmo se observa en realidad aquellos que se enuncia. Descripciones detalladas. Pedir ejemplos e indicadores conductuales para definir. Se repite las veces que sea necesario para precisar nuevas competencias (10 a 12 competencias a obtener).

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Anlisis intermedio de la informacin

Se recopila la informacin del primer Panel de Expertos. Se categorizan y clasifican las competencias codificndolas en:
Competencia Nivel Tipo

Se redactan buenas definiciones (Claras comunes y concretas). Se rotulan sintticamente las competencias. Se prepara el siguiente Panel de Expertos.

Panel Final de Ponderacin de Competencias

Presentacin y validacin de las competencias definidas anteriormente. Anlisis de peso de cada competencia

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Las Competencias: Un enfoque estratgico aplicado Temas

Modulo N5

Modelo Funcional Diseo de perfiles laborales Deteccin de brechas de competencias Planes de desarrollo

Levantamiento Funcional Funciones Propsito Principal Funciones Funciones Sub Funciones Sub Funciones Sub Funciones Elementos Elementos

Elementos

Unidades de Competencia Laboral (UCL)

Elementos Criterios de Desempeo Contextos de Competencia

Lista de Conocimiento

Lista de Conductas

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PERFIL DE COMPETENCIAS : Es un conjunto de competencias asociados a un oficio. Un oficio es ms amplio que los cargos. Un oficio es una relacin entre una persona y una realidad organizacional.

Cargo: cual es mi desafio hoy (que espera de mi la empresa) Oficio: Marco para moverse en el futuro.

Caractersticas de un perfil: FILOSOFIA ( principios )

1. Asociado a un oficio 2. Que implique un desarrollo de carrera 2.1 se arman en base a tres ejes que uno puede elegir 1. Adquisicin de nuevas competencias 2 adquisicin de contextos de competencias diferentes 3 Grado de experticia de la competencia 3. Rutas de entrada y salida para el mismo pblico 4. Promesa incumplida 5. Definiciones estratgicas de sucesin (yo quiero tener jefes de unidad . De donde quiero que partan?) - Se pueden establecer perfiles primos.( rutas entre perfiles laterales)

DESARROLLO DE CARRERA
Grado Tiempo Perfil Profesional Competencias Itinerario Formativo

CERTIFICACIN - ACREDITACIN

Cargo 1 ao

UCL

Mdulos

Posicin
salida

5 4 3 2 1

10 29

1 2 Requisitos

1ao

Posicin Posicin Posicin Posicin

08 17

2aos

06 05

6 meses

04 13

1 ao

Entrada

22 01

41

REQUISITOS DE ASCENSO DEL PERFIL

1. 2. 3. 4. 5. Acreditacin y certificacin de una competencia (Obligatorio) Cursos obligatorios Tiempo de estadia en la posicin ( antigedad en la posicin) Evaluacin de desempeo Disponibilidad de la posicin

ALTERNATIVAS DE CONSTRUCCIN DE PERFILES

1. 2. 3. 4. 5. Perfiles amplios con distintas posiciones Perfiles amplios con distintos contextos Perfil pequeo con distintos contextos Perfil pequeo sin contextos Perfil amplio con posiciones pequeas con contextos

PERFIL DE COMPETENCIAS

Pasar de una lgica de progresin entre puestos de trabajo

A una lgica de progresin en el puesto de trabajo

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Proceso de Construccin de Perfiles Laborales

Definicin de Oficios en la Gerencia

Definir el/los perfiles de cada oficio

Desarrollo de Carrera

Establecer posiciones dentro del perfil

Asignar Competencias(UCL) en cada posicin

Preasignacin del personal a una posicin

Asignacin del personal a una posicin

Realizar Deteccin de necesidades de desarrollo (DND)

Competente No Competente

Acreditar

Capacitacin

PERFILES DE COMPETENCIAS
Grado Perfil Profesional Competencias Estrategia

CERTIFICACIN - ACREDITACIN

Cargo

UCL

Posicin
salida

5 4 3 2 1

19 09

Posicin Posicin Posicin Posicin

Entrada

08 07

06 22

DND
Deteccin de Necesidades de Desarrollo

04 03

02 01

PDP
Plan de Desarrollo Personal

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Qu es la D.N.D por competencias ?

La Deteccin de Necesidades de Desarrollo por competencias permite identificar los gaps (brechas) que evidencia un trabajador, entre la competencia mostrada y la competencia requerida, de acuerdo a una norma de competencia (UCL), con el fin de facilitar y definir posteriores acciones de capacitacin y desarrollo.

Realizacin de Talleres Introductorios y Prcticos de Sensibilizacin Definir y reunir las Herramientas (Manual de Perfiles, Planilla de preasignacin de personal a perfiles y posiciones, Planilla D.N.D. Y UCL)

Proceso de la D.N.D por Competencias

Definir al Candidato para la Deteccin de Necesidades de Desarrollo

Analizar el desempeo mostrado, contrastndolo con el desempeo esperado (criterio de desempeo, conductas, conocimientos, y habilidades de la Norma o UCL)

Calificar e informar a Candidato sobre el resultado

Competente

Registrar en Sistema

An no Competente
Establecer las necesidades de capacitacin y desarrollo para alcanzar la competencia

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Deteccin de necesidades de desarrollo

Evaluador Competencia Criterio de Desempeo N 1 Descripcin Competente Si An no Habilidades Justificacin Conocimientos Conductas Candidato:

Opciones Opciones para para realizar realizar planes planes de de desarrollo desarrollo personal personal PDP PDP
Aprendizaje Aprendizaje en en el el Trabajo Trabajo Aprendizaje Aprendizaje Fuera Fuera del del Trabajo Trabajo

Capacitacin Capacitacin

Entrenamiento Entrenamiento Reuniones Reuniones de de Clarificacin Clarificacin Tutora Tutora Consejera Consejera

Mdulos Mdulos

Perfeccionamiento Perfeccionamiento

Cursos Cursos bsicos bsicos

Formacin Formacin

Cursos Cursos obligatorios obligatorios Reunin Reunin de de estudio estudio Auto Auto instruccin instruccin

Pasantas Pasantas

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Plan de desarrollo personal

Coordinador Fecha rea Firma Coordinador RUT : Empresa: Especialidad: Firma Candidato: UNIDADES DE COMPETENCIA FUNCIONALES Cdigo Competencia Funcional Actividad de Capacitacin / Entrenamiento Resp. Fecha

Organizacin Modular
Programa de Formacin Modular
Definicin de Mdulo(s) Aprendizajes esperados

Diseo Modular

Plan de Estudios

Criterios de Evaluacin

Estrategias Formativas

PERFIL DE EGRESO

Integracin e independencia de mdulos

Traduccin formativa desde la unidad de competencia laboral: Qu tiene que saber. Qu tiene que saber hacer Cmo tiene que estar y actuar

Contenidos y actividades orientados al desarrollo de los Conocimientos Habilidades y Actitudes que los participantes deben ser capaces de demostrar segn criterios de desempeo

Evidencias de desempeo y evidencias de conocimientos

Mtodos, medios y modalidades de entrega orientados a la solucin de problemas propios del contexto laboral

<VOLVER>

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Estructura del Mdulo

Nombre del mdulo
Aprendizajes esperados Criterio de evaluacin Contenidos de aprendizaje

Estrategia formativa Mtodos Medios Modalidades de formacin

Requisito de entrada Perfil del docente

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