UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y SISTEMAS AREA GESTIN DE LA PRODUCCIN

SISTEMA ADMINISTRATIVO EN LA EMPRESA CIARA

CURSO: ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN (GP-123 U)

PROFESORA: LLANCCE MONDRAGON, LUISA

ALUMNO:

GRUPO 4

RAMIREZ HERNANDEZ, DAVID DANIEL ANTONIO

FECHA:

01 de julio

2013-I

INDICE

INTRODUCCION OBJETIVOS CAPITULO I: MARCO TEORICO 1.1. DEFINICION DE SISTEMA ADMINISTRATIVO

1.2. ELEMENTOS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO 1.2.1. Sistemas Operativos 1.2.1.1 1.2.1.2 1.2.1.3 1.2.1.4 1.2.1.5 Sistema de abastecimiento Sistema de conversin Sistema de ventas Sistema de administracin de personal Sistema de finanzas

1.2.2. Sistemas de planeamiento y control. 1.2.2.1 Sistema de planeamiento 1.2.2.2 Sistema contable 1.2.2.3 Sistema de control de gestin

CAPITULO II: DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA 2.1. Resea Histrica 2.2. La Empresa 2.3. Misin 2.4. Visin

CAPITULO III: DIAGNOSTICO DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO 3.1. Diagnstico del Sistema Administrativo: Nivel Operativo 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 Sistema de abastecimiento Sistema de conversin Sistema de ventas Sistema de administracin de personal Sistema de finanzas

3.2. Diagnstico del Sistema Administrativo: Nivel Planeamiento-Control 3.2.1 Sistema de planeamiento 3.2.2 Sistema contable 3.2.3 Sistema de control de gestin

CAPITULO IV: ANALISIS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO 4.1. Anlisis del Sistema Administrativo: Nivel Operativo 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 Sistema de abastecimiento Sistema de conversin Sistema de ventas Sistema de administracin de personal Sistema de finanzas

4.2. Anlisis del Sistema Administrativo: Nivel Planeamiento-Control 4.2.1 Sistema de planeamiento 4.2.2 Sistema contable 4.2.3 Sistema de control de gestin

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1. Conclusiones 5.2. Recomendaciones

BIBLIOGRAFIA ANEXO

INTRODUCCION

Actualmente en la regin Lima del Per se ha evidenciado un alto crecimiento en las empresas dedicadas a la fabricacin de zapatos de mujeres en los ltimos aos, que estuvo directamente relacionado al desarrollo y evolucin de los sistemas administrativos de esta empresas por la necesidad de administrar las materias primas, contratacin de trabajadores, alianzas entre empresas, etc. adems de los sistemas operativos; por ello CIARA una empresa dedicada a este rubro ser objeto de nuestro anlisis.

OBJETIVOS

Analizar el sistema administrativo de la empresa CIARA, en base a las teoras desarrolladas en clase.

CAPITULO I: MARCO TEORICO

1.1. DEFINICION DE SISTEMA ADMINISTRATIVO

Los sistemas administrativos estn estrechamente relacionados con los procesos, ya que pueden ser interpretados como programas para prescribir tareas. Segn Lardent (1976), Son una red de procedimientos relacionados de acuerdo con un esquema integrados en funcin de cierto fines. Otra definicin que se le da a los sistemas administrativos es el conjunto integrado de los procedimientos necesarios para concretar en actividades los objetivos de una empresa y adems generar informacin para el control de los resultados alcanzados (Gilli, 1998)

1.2. ELEMENTOS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO

Para alcanzar a ser un conjuntos integrado, como se dijo en la definicin, los sistemas administrativos tienen que seguir un diseo, justificado en base a la relacin costo-beneficio, ya que estos no darn un valor agregado a los procesos y, por lo tanto, puede caerse usar ineficiente los recursos disponibles. Pasando, a los componentes del sistema administrativo son los sistemas operativos y los sistemas de planeamiento y control. Los sistemas para los cuales se estableces procedimientos normalizados son llamados sistemas operativos, constituidos bsicamente por la adquisicin de insumos (abastecimiento), la transformacin de insumos (conversin), la venta y la distribucin de los bienes y los servicios producidos (ventas), la incorporacin y gestin de los empleados (talento humano) y la adquisicin y administracin de fondos (finanzas). Los sistemas de planeamiento y control se dividen en bsicamente tres: evaluar el presupuesto y definir los objetivos (planeamiento), facilitar el reconocimiento y representacin adecuada (contable), guiar y evaluar la gestin de la organizacin (control de gestin).

1.2.1. Sistemas Operativos. Para empecer, mostraremos la interrelacin entre los cinco sistemas: abastecimiento, conversin, ventas, finanzas y administracin de personal; y debido a esto, la importancia que tiene la integridad de estos sistemas para un correcto desempeo de la empresa. EN CUALQUIER EMPRESA , EL SISTEMA DE ABASTECIMIENTO ES EL QUE SE OCUPA DE PROVEER AL DE CONVERSIN DE LOS RECURSOS MATERIALES ADQUIRIDOS EN EL MERCADO , NECESARIOS PARA PRODUCIR LOS BIENES Y/ O SERVICIOS OFRECIDOS POR LA ORGANIZACIN.

A SU VEZ, EL SISTEMA DE CONVERSIN ALIMENTA AL DE VENTAS, QUE ES EL QUE DESARROLLA LAS ACTIVIDADES PERTINENTES PARA QUE LOS BIENES Y/ O SERVICIOS ESTN DISPONIBLES EN EL MERCADO . LOS PRODUCTOS Y /O SERVICIOS VENDIDOS GENERAN DERECHO A LA ORGANIZACIN A PERCIBIR VALORES ORIGINADOS EN LA VENTA, AS ALIMENTANDO AL SISTEMA FINANCIERO . Y POR LTIMO , EL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL SE OCUPA DE PROVEER A TODOS LOS SISTEMAS, RECURSOS HUMANDO NECESARIO PARA DESARROLLAR SUS RESPECTIVAS ACTIVIDADES . (Extrado del libro: Jos Gilli, 2007, Diseo Organizativo: Estructura y procesos)

1.2.1.1 Sistema de abastecimiento El abastecimiento es una funcin orientada a proporcionar en forma oportuna los bienes materiales y los servicios que requiere la organizacin para el cumplimiento de sus fines, en tal sentido el abastecimiento cumple un rol muy importante en el funcionamiento interno de una entidad dado que, de su eficiencia depender el desarrollo de las actividades institucionales en las mejores condiciones de calidad, celeridad y productividad. A continuacin se presenta un grfico que representa las principales entradas/salidas, procesos y formas usadas en un sistema de abastecimiento, generalmente.

Entradas
Solicitud de compra. Cotizaciones de proveedores. Remitos.

Procesos Seleccionar proveedor. Pedir cotizacin. Adjudicar la compra. Emitir orden de compra. Recibir la mercadera. Registrar el ingreso de mercadera.

Salidas rdenes de compra. Remito conformado. Subdiario de compras

Archivos Legajos proveedores. Stock. Solicitudes y rdenes de compra.

(Extrado del libro: Jos Gilli, 2007, Diseo Organizativo: Estructura y procesos)

1.2.1.2 Sistema de conversin La conversin trata de que los insumos o recursos incorporados en el sistema de abastecimiento se transforman en productos o servicios en el sistema de conversin; la importancia de este sistema es que en este sistema se controlan las variables fundamentales, como la calidad del producto o del servicio con el objetivo de satisfacer al cliente. A continuacin se presenta un grfico que representa las principales entradas/salidas, procesos y formas usadas en un sistema de conversin, generalmente.

Procesos

Salidas Requerir materia prima Elaborar Controlar la calidad Emitir parte de produccin Entregar productos a almacenes Registrar

Entradas
Orden de Produccin

Pedido de materiales Parte de produccin Subdiario de productos terminados

Archivos Stock Ordenes de produccin Pedidos de materiales Parte de produccin

(Extrado del libro: Jos Gilli, 2007, Diseo Organizativo: Estructura y procesos)

1.2.1.3. Sistema de Venta El proceso de venta es el encargado de la distribucin, que es la actividad que tiene por objetivo hacer llegar los productos terminados al consumidor y recibir por estos ingresos que resulten beneficiosos para la organizacin. Segn Drucker, la venta es una de las pocas actividades, si no es la nica, que generan ingresos a la empresa. A continuacin se presenta un grfico que representa las principales entradas/salidas, procesos y formas usadas en un sistema de venta, generalmente.

Procesos

Entradas
Nota de pedido Remito conformado

Verificar existencia Valorizar pedidos Verificar lmite de crdito Preparar pedido y remito Entregar Emitir factura Registrar

Salidas

Remito Factura Subdiario de ventas

Archivos Notas de pedido Stock de Productos Cuenta corriente de clientes Remitos Facturas

(Extrado del libro: Jos Gilli, 2007, Diseo Organizativo: Estructura y procesos)

1.2.1.4. Sistema de administracin de personal Este sistema abarca las actividades necesarias para cumplir los requerimientos de toda la organizacin en cuestin de talento humano; cabe resaltar que esta disposicin de personal se debe hacer en funcin a los objetivos y polticas fijadas por la direccin de la organizacin. A continuacin se presenta un grfico que representa las principales entradas/salidas, procesos y formas usadas en un sistema de administracin de personal, generalmente

Entradas
Registro de asistencia Licencias y permisos Autorizacin de horas extras Novedades

Procesos Controlar la asistencia Procesos novedosos Liquidar sueldos y cargas sociales Emisin de recibos Autorizacin de liquidacin Registrar

Salidas

Liquidacin de haberes Recibos de sueldos Liquidacin de aportes y contribuciones Asientos de sueldos y cargas sociales

Archivos Legajos de personal Liquidacin de haberes Liquidacin de aportes y contribuciones Libro de sueldos y jornales

(Extrado del libro: Jos Gilli, 2007, Diseo Organizativo: Estructura y procesos)

1.2.1.5. Sistema Financiero El sistema financiero tiene por objetivo administrar el capital invertido por los accionistas y los flujos de caja (ingresos y egresos) que se producen por el desarrollo de las actividades de la organizacin, buscando obtener un equilibrio entre ambos (capital y flujo de caja), para as lograr un ptimo grado de liquidez y solvencia econmica. A continuacin se presenta un grfico que representa las principales entradas/salidas, procesos y formas usadas en un sistema financiero, generalmente.

Entradas
Facturas y documentos a cobrar Rendicin de cuentas (valores y copias de valores ya emitidos)

Procesos Verificar vencimiento, facturas y documentos Emitir planilla de cobranzas Gestionar el cobro Emitir recibos Rendir la cobranza Depsito de valor Registrar

Salidas

Recibos Boletas de deposito Subdiario de cobranzas

Archivos Cuenta corriente de clientes Facturas Recibos Planillas de cobranzas

(Extrado del libro: Jos Gilli, 2007, Diseo Organizativo: Estructura y procesos)

1.2.2. Sistemas de planeamiento y control.

Estos sistemas son, esencialmente, tres: sistema de planeamiento, sistema contable y sistema de control de gestin; los cuales se describirn a continuacin:

1.2.2.1 Sistema de planeamiento Este sistema se encargara de definir los objetivos, metas y polticas en el tiempo (largo, mediano o corto plazo) a los que apuntara la organizacin, estableciendo la filosofa de la organizacin. Las ventajas del planeamiento consiste en que posibilita ampliar el foco de atencin hacia los cambias del entorno; es decir se puede hacer ajustes en el camino al plan para llegar a la situacin prevista y deseada. El planeamiento debe estar presente en todos los niveles organizacionales, comprometiendo a todos en el cumplimiento del mismo. En base al nivel decisorio, su alcance temporal y su amplitud, se puede presentar tres clases jerarquizadas de planeamiento, que se presentaran en el siguiente cuadro: Nivel decisorio Estratgico Tctico Operativo Alcance Temporal Largo Plazo Mediano plazo Corto plazo Amplitud Toda la Organizacin reas Funciones Resultado Planeacin estratgica Planeacin Tctica Planeacin Operacional

Planeacin Estratgica: Es el proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la direccin a largo plazo de una entidad estableciendo objetivos especficos en el desempeo, tomando en cuenta circunstancias internas y externas para llevar a cabo los planes de accin seleccionados. Esto suele llevarse a cabo dentro de las organizaciones en el nivel directivo, o el ms alto nivel de mando. La cual se realiza por medio de tcticas y procedimientos empleados para el logro de un objetivo especfico. Las caractersticas de esta planeacin son: participativo, continuo y holstico. Holstico (coordinado e integrado) se evitara la duplicidad de esfuerzos; al ser un proceso participativo se encontrara, en toda la organizacin, el compromiso e identificacin con el cumplimiento del mismo y como es continuo, estar en constante evaluacin los objetivos y el planeamiento en s.

Planeacin Tctica: La parte tctica es un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano, racionalizando la toma de decisiones, determinando las acciones. Y es sistmico, ya que es una totalidad formada por el sistema y subsistemas, visto desde un punto de vista sistmico. Es iterativo, ya que se proyecta y debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. Es una tcnica cclica que permite mediciones y evaluaciones conforme se ejecuta. Es dinmica e interactiva con los dems, y es una tcnica que coordina varias actividades para conseguir la eficiencia de los objetivos deseados.

Planeacin Operacional: Se da en los empleados, en el nivel ms bajo de la organizacin. Realiza un micro planeamiento de las organizaciones de carcter inmediato, que detalla cmo debern alcanzarse las metas. En realidad, todos los puntos de la base de la planeacin se dan en el nivel operativo, lo que en gran medida influye y determina, en conjunto con la parte tctica, la obtencin de resultados. La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista tpico del enfoque de sistema cerrado. Se organiza con base en los procesos programables y las tcnicas computacionales. Se trata de convertir una idea en realidad, o ejecutar el propsito de una accin a travs de varias vas, se trabaja a corto plazo generalmente a menos de 1 ao.

Una vez definidos los planes, en todos sus niveles, es necesario realizar los presupuestos que es la expresin, de los anteriores, en valores y trminos financieros. De los distintos presupuestos existentes, podemos recalcar los siguientes tres: Presupuesto maestro: Se denomina presupuesto maestro al procedimiento ordenado que en funcin a la metas de cada rea funcional permite la elaboracin integrada y relacionada con los dems presupuestos. Presupuestos operativos: Esta clasificacin funcional de presupuesto permite definir el Estado de Prdidas y Ganancias (o de Resultados) para el perodo del ciclo operativo de la firma. Presupuestos de inversiones: Es un proceso que permite la identificacin de inversiones de modernizacin, expansin, renovacin, estratgicas y la obtencin de recursos o fuentes de financiamiento (prstamos, bonos, acciones) a ser usados.

1.2.2.2. Sistema contable El sistema contable es el proceso anlogo a un receptor de informacin generada en los dems procesos, el proceso comienza con la recepcin de la informacin, cuantificndola si es necesario; elaborando un documento que compruebe la informacin anterior. Posteriormente, registrar toda la informacin en los diarios contables de la empresa, acumulando la informacin segn sea lo conveniente para la organizacin (por proceso, por rea, por centro de costo, etc.). La principal ventaja de usar un sistema contable es la de poder definir la responsabilidad de cada rea o centro de costo; esto nos ayudara para la toma de decisiones, segn sea el resultado del sistema contable. Los principales sistemas contables tradicionales son por proceso o por orden; real o estndar y directo o por absorcin; y el Basado en Actividades (SAC), que tiene un enfoque ms moderno. Cabe resaltar que en la actualidad existen software como el que permiten un manejo mucho ms fcil de estas informaciones, llamados RP.

1.2.2.3. Sistema de control de gestin El sistema de control de gestin, se puede definir como un conjunto de herramientas analticas que se complementan de manera de brindar a la gerencia un panorama completo de la evolucin de la organizacin. Segn Jos Gilli El sistema de control de gestin es un conjunto de elementos en su mayor parte de indicadores- cuy seguimiento y evaluacin permitirn a la direccin un adecuado conocimiento de la situacin de la empresa Tradicionalmente, los sistemas de control han sido las salidas de los sistemas contables, estos registraban la informacin; mientras que los de control comparaban estos resultados con los valores presupuestados y analizando los distintos ratios, como los ndices de liquidez, rotacin, solvencia, rentabilidad, etc. En la actualidad, la informacin para el control de gestin se concentra en la estrategia, ms que en los objetivos estrictamente financieros; en consecuencia, la correcta identificacin de estos indicadores es a partir de la comprensin de los objetivos organizacionales, presentados en la etapa de planeamiento.

CAPITULO II DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA

2.1

Antecedentes de la Empresa

Comenz como ayudante en un taller de calzado de propiedad de empresarios italianos. All supo valorar el tiempo, mejorar su destreza y trazarse una meta. CIARA est presente en el mercado desde el ao 1982, desde esta fecha conform mi empresa. Empezamos en la calle Manuel Bonilla, Miraflores, con slo seis personas comenta el dueo. De aquella poca guarda buenos recuerdos de dos personas: Lucho Obando y el seor Durtadelli, quienes lo iniciaron en el arte de la confeccin de zapatos. Estos logros se debe al esfuerzo, dedicacin, pues en nuestro pas no hay trabajo y si lo hay slo es temporal. Nos cuenta que l decidi entrar al negocio del calzado con toda su familia. El seor Ral Obando es una persona emprendedora en donde sus hijos lo ayudaron a surgir la empresa, ya que ellos se dedicaron a estudiar algo referente a la empresa como administracin de empresas e ingeniera economa. Nos comenta el seor Obando que su empresa ha surgido con empeo y perseverancia y dice que estamos un poco atrasados en la industria de calzado ya que sin ir muy lejos Brasil es uno de los pases de que fabrica gran cantidad de calzados con tecnologa de punta, en el pas de Brasil existe una carrera especialidad en la industria de calzado, en cambio en nuestro pas simplemente el peruano aprende mirando para la confeccin de zapatos.

2.2 -

Actualidad de la Empresa NOMBRE: Fbrica de calzado SUMINISTROS CIARA S.R.L DIRECCIN: Calle, Domingo Elas, 980 Surquillo Lima PRODUCTO FABRICADO: Calzados para damas 15-50 aos. ORGANIZACIN: La pequea empresa cuenta con 25 trabajadores. Hora de entrada: 8:00 o 9:00 Hora de salida: 20:00 Cuentan con 4 tiendas ubicadas en: Miraflores, Jess Mara, Mega Plaza, Lima. Fabrican tambin carteras, correas, monederos de cuero.

2.3

Misin

Es una empresa dedicada a la produccin y comercializacin de calzado para damas bajo el concepto de brindar a la mujer con estilo de experiencia diferente en cada paso que da produciendo con calidad y diferenciacin, desarrollo y creatividad de nuestros colaboradores y en cada modelo, para lograr rentabilidad. Prximamente Ciara est pensado ingresar a la moda masculina. Esto tomar un poco de tiempo, pero lo ms importante es que ya tiene los modelos. 2.4 Visin:

Actualmente la empresa cuenta con 25 personas que se encargan de la produccin diaria de estos famosos calzados. El objetivo de CIARA es llegar al mercado americano. Recientemente los ha llamado de Estados Unidos y Ecuador. Pero el problema es que no cuenta con una infraestructura suficiente para poder abastecer la gran demanda en el mercado. Su secreto est en la innovacin constante y la fuente de inspiracin. Su mejor deseo para los empresarios que se inician es que piensen y tracen sus metas con perseverancia y trabajo comenta el seor Obando. Con una sonrisa no deja de contarnos que admira a Erasmo Wong, ngel Aaos. No me hago ilusiones de llegar a ser como ellos slo el tiempo lo dir, finaliza el empresario Ral Obando. Organigrama de la Empresa:

Gerente General

rea de Logstica

rea de Produccin

rea Comercial y Ventas

rea de Planeamiento y Direccin

rea de Contabilidad y Finanzas

rea de Contabilidad y Finanzas

CAPITULO III DIAGNOSTICO DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO

3.1. Diagnstico del Sistema Administrativo: Nivel Operativo

3.1.1 Sistema de abastecimiento Para el abastecimiento, Ciara cuenta con dos principales proveedores de materia prima, que son curtimbres Maldonado y curtimbres Curpisco, donde la principal diferencia entre estos proveedores es la calidad y, por ende, el precio. Se coment que la calidad de Curpisco es mucho mejor que la de Maldonado. Un practicante es el encargado de esta rea, l se encarga de, segn la solicitud de compra, previa cotizacin, contactar al proveedor indicado y solicitar la materia prima. En segunda instancia, tambin se encarga comprobar la calidad de la materia prima (cuero) que consta en: Igualdad de color en los fardos de cuero No ralladuras fcilmente visibles No manchas pronunciadas en el cuero Para los dems componentes del zapato (taco, suela, horna, etc.) se segua el mismo proceso, pero un detalle no menor era que no se realizaba un control de calidad al recepcionar estos materiales. 3.1.2 Sistema de conversin La materia prima pasa por diversos procesos, tales como cortado, aparado, armado y acabado. El encargado de estas reas es Erick Obando, hijo del gerente general. En estos procesos, cabe resaltar la presencia de personal bien capacitado y con experiencia laboral en sus respectivas tareas, y la constante revisin que se le hace al producto en todo su recorrido por la planta; garantizando as la calidad total del producto en todas sus dimensiones. La produccin por mes es aproximadamente 900 a 1000 pares de zapatos, resaltando que estos valores son fluctuantes en temporadas altas y segn una estadstica 1 de cada 4 pares de zapatos resulta defectuoso. 3.1.3 Sistema de ventas Ciara cuenta con cuatro tiendas propias distribuidas en toda la ciudad de Lima, realizando una constante publicidad en zonas cercanas a estas tiendas. La publicidad de Ciara es muy diversificada, cuenta con su propia pgina web (www.ciara.com.pe), hace canjes con figuras pblicas como Magaly Medina, Magdyel Ugaz, etc. En el proceso de cobranza, en sus tiendas, Ciara permite el uso de diversas tarjetas de crdito para facilitar el pago por sus productos; y por temporadas, ofrece descuentos especiales por pagar en efectivo. Esta rea es manejada por Guillermo Obando, hijo del gerente general.

3.1.4 Sistema de administracin de personal Ciara cuenta con un estricto control de asistencia, puntualidad y presencia; tanto en los lugares de venta como en la planta de produccin. Se nos coment, que en el rea de atencin al cliente hay una alta rotacin de personal y que estos al iniciar su trabajo no reciben capacitacin alguna. En cambio en planta, es todo lo contrario, hay baja rotacin de empleados, actualmente se encuentra alrededor de 25 empleados, y estos estn en constante capacitacin. El encargado es el gerente general, Sr. Ral Obando. 3.1.5 Sistema de finanzas El encargado de revisar todos los documentos, facturas y boletas es el mismo gerente general, Sr. Ral Obando con la ayuda de una asistente Jessica Mendoza. Como ya se dijo Ciara tiene convenio con los distintos bancos, para que sus clientes usen sus tarjetas de crdito o dbito en sus tiendas, y mediante este convenio Ciara solo ve cuentas con el banco correspondiente. Mientras que los pagos en efectivo, son pasados a caja directamente.

3.2. Diagnstico del Sistema Administrativo: Nivel Planeamiento-Control 3.2.1 Sistema de planeamiento Ciara cuenta con un departamento de planeamiento, cuyo encargado es el Sr. Luis Filho, pero cabe recalcar que Ciara solo llega a ejecutar planes tcticos dirigidos a mejorar sus respectivas reas funcionales especficas, en especial ventas. Tambin aplicar planes operacionales, en funciones especficas como la de acabado en el rea de produccin o el rea de cobranza en el rea de finanzas. Ciara, no pone en ejecucin algn plan estratgico aunque cuenta con una misin y visin, que solo se quedan en el papel y lejos de los hechos. Los presupuestos son realizados en base al ltimo ao, y es el mismo hasta que finalice el actual periodo (ao). 3.2.2 Sistema contable La asistente Jessica Mendoza, tambin es la encargada del sistema contable, segn se nos dijo Ciara no cuenta con un software para esto, sino que lo hace de manera manual, siguiendo el costeo por proceso, es decir el costo total lo reparte en sus procesos de la fase de produccin, este costeo es muy comn en las empresas de produccin, mas no en la de distribucin; siendo Ciara una mezcla de ambas ya que aparte de producir los zapatos tambin se encarga de venderlos en sus propias tiendas. 3.2.3 Sistema de control de gestin El encargado de la toma de decisiones en la empresa es el gerente general Sr. Ral Obando con la ayuda de los jefes de cada rea anteriormente descritas; aunque cabe recalcar que la decisin final siempre la toma el gerente general. Ciara usa como indicador principal para esta toma de decisin la rentabilidad en un periodo dado.

CAPITULO IV ANALISIS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO

4.1. Anlisis del Sistema Administrativo: Nivel Operativo

4.1.1 Sistema de abastecimiento El sistema de abastecimiento de la empresa Ciara es ineficiente, debido a que la calidad que adquiere de sus proveedores, en especial del proveedor Maldonado, no es la ms ptima, y para ciertos materiales (suela, horna, etc.), ni siquiera, realiza un control de calidad, esto no le permite asegurar la excelente calidad en sus productos aunque si el bajo precio. 4.1.2 Sistema de conversin La constante revisin de los productos es un tema muy bueno en Ciara aunque solo es una revisin visual, mas no se le somete al producto a pruebas para comprobar que tenga las caractersticas necesarias de un buen zapato (resistencia, flexibilidad por ejemplo), adems el bajo mantenimiento a las mquinas y la gran antigedad son factores que se agregan para dar como resultado la alta tasa de productos defectuosos que obtienen en su produccin (25%) y que representa un perdida para la empresa, ya que no pueden ser reprocesados. 4.1.3 Sistema de ventas La distribucin del producto en Lima es muy buena, ya que las tiendas que poseen esta ubicadas en lugar estratgicos, pero Ciara limita solo su alcance solo a Lima, ya que no tiene tiendas al interior del pas, esta plaza es desaprovechada por la empresa. Un aspecto a recalcar, es que los convenios con los bancos le han permitido aumentar sus ventas, ya que da mejores formas de pago que sus competencias directas. 4.1.4 Sistema de administracin de personal La poca capacitacin, la alta exigencia, mala remuneracin y, tal vez, la mala seleccin de personal son factores que contribuyen a que en el rea de atencin al cliente exista una alta rotacin de empleados. 4.1.5 Sistema de finanzas Este sistema es muy bueno, el sistema de cobranza es eficiente debido a los, ya mencionados, convenios con los principales bancos del pas; adems, esto les ayuda a ser un cliente concurrente de los bancos y as aumentar las posibilidades de concretar prestamos, si es que lo necesitasen en algn momento.

4.2. Anlisis del Sistema Administrativo: Nivel Planeamiento-Control 4.2.1 Sistema de planeamiento Ciara no ejecuta ni un plan estratgico, es por eso que no ha mejorado en algunos aspectos importantes, enfocndose en la rentabilidad del negocio y no por el ambiente futuro que se le avecina a la empresa. Adems, los planes tcticos y operacionales tienen como objetivos disminuir las falencias de sus reas o funciones, respectivamente. Es decir estos planes se hacen de abajo hacia arriba, los trabajadores le dicen a sus superiores que les hace falta y en base a esto se trabajan los planes. Los presupuestos no son rectificados en el transcurso del ao, si se notase algn cambio no previsto. Sistema contable El sistema de costeo usado por la empresa no corresponde a las necesidades de la misma, el sistema de costeo por proceso es recomendado para empresas de produccin; siendo Ciara una mezcla entre produccin y servicios. Es por eso que, por ejemplo, a las tiendas no se le considera como una base de produccin y por ende no recibe los recursos necesarios para sus actividades, esto explicara la alta rotacin de empleados que existe en dicha rea debido a la poca remuneracin que reciben. Sistema de control de gestin Toma de decisiones muy centralizada, es por eso que hay demoras intiles en la empresa. Adems, Ciara solo usa un indicador, el cual es la rentabilidad del periodo, descuidando ratios importantes como son los de solvencia o liquidez, esto podra llevar a Ciara, a que preocupadas por ganar y ganar, caigan en endeudamientos o, simplemente, no tengan solvencia econmica para resolver sus problemas principales, como por ejemplo el mantenimiento de las maquinas.

4.2.2

4.2.3

CAPITULO V RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES

4.1. Recomendaciones La elaboracin y ejecucin de plan estratgico de acuerdo a las necesidades actuales y, sobre todo, futuras de la empresa. Descentralizar la toma de decisiones, como por ejemplo en monto menores que los jefes de las reas tengan la potestad de decidir sobre ello, esto ayudara con la reduccin de tiempos para la burocracia de la empresa. Usar el sistema de costeo ABC (basado en actividades), este sistema de costeo es el que mejor se adecua a las caractersticas de la empresa, ya que repartir el costo total en base a todas las actividades a lo largo de la empresa, ya no solo en el proceso productivo, buscando as mejorar las condiciones en las tiendas con lo que respecta a la alta rotacin de empleados. Mejorar el sistema de abastecimiento actual, empezando con la bsqueda de mejores proveedores de materia prima y efectuar un mejor control de calidad a los materiales que sean recibidos en la empresa. Dar un mantenimiento preventivo y correctivo a las maquinas, y si es posible adquirir mquinas de mayor tecnologa, tambin agregar un control de calidad de productos en proceso, para as de detectarse una falla pueda ser reprocesado, ya que una vez que pasa por el proceso de armado esto no ser posible; as se reducir considerablemente la tasa de productos terminados defectuosos. Hacer las gestiones correspondientes, para trata de diversificar su mercado, comenzando con el interior del pas, en departamentos emergentes como lo son Arequipa, Piura, Moquegua, etc.

4.2. Conclusiones La gran preocupacin por el lucro actual en las empresas peruanas y la poca atencin a otros factores importantes como el futuro que se les avecina, o el estado de sus trabajadores. La importancia que tiene la publicidad, ya que as el producto no sea muy bueno si lo ves en la televisin o el peridico vale la pena comprarlo. La mala aplicacin de los sistemas administrativos, ya que se cree son en vano, ya que como no pretenden dar un valor agregado al producto final, es dinero mal gastado.

BIBLIOGRAFIA
Diseo Organizativo: Estructura y procesos, Jos Gilli Teora y Tcnica de la Organizacin empresarial, Emilio Soldevilla Planificacin y Control de la Produccin, Stephen N. Chapman (versin online, visitada el 30/Jun/2013,http://www.slideshare.net/JuanEduardoBerenguer/planificacionycontroldelaproduccionchapman) Planeamiento (artculo online, visitado el 30/Jun/2013, http://es.wikipedia.org/wiki/Planeaci%C3%B3n#T.C3.A1ctica) Diapositivas de la Ing. Llancce Mondragn, Luisa (Ciclo 13-1, Administracin y Organizacin, FIIS-UNI)

ANEXO
PASOS A SEGUIR PARA EL DISEO DE SISTEMA DE COSTEO ABC 1. Definir el objeto del costo, esto es los productos o servicios finales. 2. Identificar las actividades que permiten lograr el objeto del costo. 3. Definir los recursos: materiales, mano de obra, bienes, servicios, que en general se requieran. Aqu se precisaran los costos unitarios y las disponibilidades de cada uno de los recursos. 4. Asignar los recursos: costos y disponibilidad a cada una de las actividades definidas. 5. Relacionar los costos acumulados a cada actividad con el objeto del costo. EL SISTEMA DE COSTEO ABC PERMITE LA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS ASIGNADOS A CADA ACTIVIDAD VENTAJAS 1. Proporciona valor del costo ms exacto 2. Facilita la toma de decisiones. DESVENTAJAS

1. Sistema complejo y difcil de mantener. 2. Requiere de anlisis detallados y costosos de actividades. 3. Consistente con Just in Time (JIT), Quality 3. Modificaciones continas por cambios en Total (QT). procesos y productos. 4. Implica un cambio en la cultura 4. Anlisis frecuente del criterio de costo organizacional. beneficio.

Implementacin de un Sistema de Costos ABC

Contexto: Mercados cada vez ms competitivos. Los clientes demandan bienes o servicios de mejor calidad. Las empresas deben conocer cmo se estn utilizando sus recursos. Por qu ABC? El costo del producto refleja su proceso productivo. Se orienta hacia las actividades indirectas. Identifica el origen de los costos. Tiene en cuenta el ciclo de vida de los productos. Identifica oportunidades de inversin. Las siete etapas en un proceso ABC Existen diversas maneras de implantar un sistema ABC en una empresa, a continuacin se detallan las siete etapas o pasos. Paso 1: Alcance y mtodo del proyecto. Enfoque y alcances de la implementacin. Se establece el proyecto: Inicio Proceso de implementacin en siete pasos Continuidad. Retos del negocio. Examinar costos y utilidades Evaluar el sistema de informacin de costos vigente, mtodos y usos. Identificar los segmentos del negocio. Identificar los procesos principales. Objetos de costo preliminares. El objeto de costo es todo aquello para lo cual se desea una medicin separada del costo. Clientes Productos Servicios, etc.

Paso 2: Anlisis de actividades e inductores. Recursos Representan todos los factores (trabajadores, computadoras, tecnologa, equipos, maquinarias, suministros, servicios) que permiten actividades productivas. Actividades Qu actividades se realizan dentro de cada departamento - por qu y bajo qu circunstancias se realizan, qu tan frecuente y para quin se ejecuta la actividad. Inductores El inductor es una medida de frecuencia e intensidad de las demandas. Cada recurso identificado en la contabilidad debe tener un inductor. Cada actividad debe ser asignada a un objeto de costo. Anlisis de actividades Comenzar analizando recursos y actividades. Dibujar un diagrama de relaciones. Construir un sistema que capte las relaciones financieras y operacionales. Paso 3: Diagrama de flujo de costos. Es la arquitectura del modelo ABC: Sintetiza y define actividades significativas e inductores. Se identifican las actividades por departamento o centro de costo. Se sintetizan inductores y actividades claves Muestra el flujo operacional Relacionar actividades de una seccin a otras secciones. Relacionar actividades a los objetos de costo.

Paso 4: Recoleccin de informacin. Asigna actividades de la seccin (centro de costo) a objetos de costo. La asignacin se hace usando los inductores, para repartir los gastos de los departamentos entre las actividades realizadas por el departamento. Los gastos se obtienen del balance general.

 Asigna los costos de los departamentos a actividades. Las actividades rastreadas directamente a objetos de costo, deben ser identificadas en el Diagrama de Flujo de Costos. Paso 5: Construir el modelo ABC La informacin La informacin viene del anlisis de actividades y procesos, de los sistemas de la empresa, de los rcords manuales, de los estimados, de los reportes; todo ellos conforma la base de datos del ABC. El software El ABC es un proceso analtico, es medicin de costos. La complejidad, el proceso operativo y la estructura de costos deben definir los requisitos del software a emplear.

Paso 6: Interpretacin y anlisis. Convalidacin El propsito es conciliar los resultados con el Estado de Ganancias y Prdidas. Asegurar que la data operacional es correcta. Fomentar la credibilidad y aceptacin en los resultados. Anlisis del valor de la actividad

ALTO

BAJO

1. La actividad genera valor o es necesaria pero le faltan recursos - aumente los recursos consumidos. 2. La actividad genera valor y recibe los recursos adecuados. 3. La actividad es necesaria pero demasiado costosa - reduzca recursos consumidos, induzca bajas de costos. 4. La actividad genera valor o es necesaria pero se usa demasiado - reduzca la cantidad de transacciones procesadas. 5. La actividad no aade valor y debera ser eliminada.

Anlisis de objetos de costo En este anlisis se logra determinar cunto contribuyen los productos, clientes y servicios a la utilidad.

Paso 7: Integracin con la Gerencia. El ABC identifica y prioriza oportunidades. Con la informacin estratgica se dan oportunidades de inversin. Se evalan las actividades y procesos, priorizando las mejoras. Manejo de la capacidad. Identifica la capacidad ociosa de la empresa, los cuellos de botella y las opciones de capacidad (adquirir maquinas, racionalizarlos).

Rol de los especialistas en ABC. Deben entrenar a los usuarios Mantener y proveer el anlisis para la toma de decisiones opcionales Proveer datos sobre costo e inductores para mejoras.