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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Aula Demonstrativa
Ol, pessoal! Esta a aula demonstrativa do curso de Administrao Pblica para o MPU. Ele voltado para os cargos de Analista Administrativo e Tcnico Administrativo, pois ambos os cargos possuem edital idntico para a nossa disciplina. No h edital ainda publicado, por isso nossa ideia trabalhar o contedo com calma. O edital de Administrao Pblica no extenso, mas tem itens bastante amplos, em que eles podem cobrar muitas coisas diferentes. O curso ser baseado no edital do concurso de 2010, com 04 aulas e seguir o seguinte cronograma:
Aula Demonstrativa: 1. Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao.

Aula 01 - 05/03:

2. Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao. 4. Gesto de processos. 6. Planejamento Estratgico. 3. Organizao administrativa: centralizao, descentralizao, concentrao e desconcentrao; organizao administrativa da Unio; administrao direta e indireta; agncias executivas e reguladoras. 5. Gesto de contratos. 7. Noes de processos licitatrios.

Aula 02 12/03: Aula 03 19/03:

Aula 04 25/03:

Agora, vou me apresentar. Sou Auditor Federal de Controle Externo do Tribunal de Contas da Unio. J fui Analista Tributrio da Receita Federal e escriturrio da Caixa Econmica Federal, alm de ter trabalhado em outras instituies financeiras da iniciativa privada. Sou formado em jornalismo e tenho formao tambm em economia. Possuo especializao em Oramento Pblico e sou professor de cursinhos para concursos desde 2008, tendo dado aulas em cursinhos de Braslia, Rio de Janeiro, So Paulo, Curitiba e Cuiab. Tambm dou aula em cursos de ps-graduao. Nesta aula demonstrativa, vocs podero ter uma ideia de como ser nosso curso. Espero que gostem e que possamos ter uma jornada proveitosa pela frente. Boa Aula!

Prof. Rafael Encinas

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Sumrio
1. ORGANIZAO ..................................................................................................... 3 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 4 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO: .......................................................................... 10 TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.................................................................... 16 CLASSIFICAO DE MINTZBERG .............................................................................. 28

QUESTES COMENTADAS ................................................................................... 34 2.1 2.2 LISTA DAS QUESTES ......................................................................................... 45 GABARITO ....................................................................................................... 49

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1. Organizao
Vamos ver algumas definies de Administrao.
Daft: Alcance das metas organizacionais de forma eficaz e eficiente por meio de planejamento, organizao, liderana e controle dos recursos organizacionais. Antonio Maximiano: Processo de tomar decises sobre objetivos e utilizao de recursos. O processo administrativo abrange cinco tipos principais de decises, tambm chamadas de processos ou funes: planejamento, organizao, liderana, execuo e controle. Chiavenato: Processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos. A tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficaz.

Podemos notar algumas aspectos comum nessas definies, que mencionam recursos e objetivos, processos organizacionais, pessoas e eficincia e eficcia. Podemos represent-los assim:

Objetivos

Recursos Pessoas Informao e conhecimento Dinheiro Instalaes

Decises Planejamento Organizao Direo Controle

O conceito de administrao est relacionado com o de Organizao:


Antonio Maximiano: Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Richard Daft: Entidade social dirigida a metas e deliberadamente estruturada. Entidade social significa ser composta de duas ou mais pessoas. Dirigida a metas significa ser feita para alcanar algum resultado, como obter lucro, satisfazer as necessidades espirituais ou proporcionar satisfao social. Deliberadamente estruturada significa que as tarefas so divididas e a responsabilidade pelo seu desempenho atribuda aos membros da organizao. Stephen Robbins: A organizao uma unidade social, coordenada conscientemente, composta de uma ou mais pessoas e que funciona numa base relativamente contnua para atingir objetivos. Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 3

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Podemos perceber que todas essas definies dizem praticamente a mesma coisa. Temos alguns elementos essenciais nelas: relao social e objetivos. uma relao social porque preciso mais de uma pessoa, preciso algum tipo de interao. E nessa relao, preciso que existam objetivos comuns, as pessoas se unem para alcanar alguma meta compartilhada. Alguns autores vo alm desses dois elementos e agregam outras questes ao conceito, como Daft, que fala em deliberadamente estruturada. Maximiano afirma que, alm de objetivos e recursos, as organizaes tm dois outros componentes importantes: processos de transformao e diviso do trabalho. Objetivos so os resultados que a organizao espera alcanar. Recursos so pessoas, instalaes, computadores, capital, mquinas, enfim, aquilo de que a organizao dispe para alcanar os objetivos. Processos de transformao so sequncias de aes ou eventos que levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. Em uma organizao, temos processos de trabalho, que so conjuntos de atividades interrelacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas), temos processos de produo, processos de gesto de pessoas (tais como seleo e recrutamento, desenvolvimento, remuneraes e recompensas). A diviso do trabalho se relaciona com a ideia de especializao. Para que uma organizao de grande porte alcance seus objetivos, necessrio que sejam realizadas centenas de atividades diferentes, e uma das maneiras de racionalizar esta realizao por meio da especializao.

1.1. Estrutura organizacional


Segundo Michael Jucius, a estrutura organizacional :
Arcabouo invisvel que, formal ou informalmente, estabelece o status e o desempenho de cada pessoa em relao a todas as demais pessoas do grupo. Ela especifica que indivduos e que trabalho esto subordinados a que superiores. Ou sob o ponto de vista do superior, a estrutura organizacional especifica quem tem jurisdio sobre quem e para qu. Ela tambm define as relaes interpessoais que existiriam entre os indivduos e o trabalho nos vrios nveis jurisdicionais e nas vrias divises

Vamos tentar entender este conceito. Arcabouo definido pelo Dicionrio Houaiss como esqueleto, armao dos ossos do corpo humano ou de qualquer animal; estrutura (de madeira, ferro etc.) de uma construo; armao de uma mquina; carcaa. Assim, podemos entender que arcabouo o que d

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS sustentao, a estrutura que d suporte a um corpo humano ou a uma casa. Tambm podemos dizer que a estrutura organizacional um arcabouo, mas aqui ser algo abstrato. Diferentemente dos ossos, no conseguimos ver nem pegar a estrutura de uma organizao, trata-se de algo abstrato, por isso Jucius fala em arcabouo invisvel. O autor se refere a formal ou informalmente porque toda organizao possui uma estrutura formal e uma informal. A formal aquela deliberadamente planejada e colocada no papel. o organograma da empresa, com seus cargos de chefia e direo, funes definidas. J a informal consiste numa rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida formalmente, ou seja, a estrutura surge da interao entre as pessoas. Veremos estes dois tipos de estrutura mais detalhadamente adiante. A definio fala ainda em estabelece status e o desempenho de cada pessoa em relao a todas as demais pessoas do grupo. Veremos que a estrutura organizacional estabelece a hierarquia e o agrupamento das atividades, ou seja, quem manda em quem e quem responsvel por fazer o qu. Por fim, Juscius afirma que a estrutura organizacional tambm define as relaes interpessoais que existiriam entre os indivduos e o trabalho nos vrios nveis jurisdicionais e nas vrias divises. Podemos entender aqui que a estrutura organizacional que tambm estabelece como deve ser feita a coordenao entre os diversos setores da organizao, como seu relacionamento. Assim, a estrutura no s divide tarefas, como tambm as coordena. Vamos ver outras definies acerca da estrutura organizacional:
MINTZBERG: A soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e como feita coordenao entre essas tarefas. HALL: distribuio das pessoas entre posies sociais que influenciam os relacionamentos de papis desempenhados pelas mesmas. Esta distribuio possui duas implicaes: a diviso de trabalho (distribuio das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuio das pessoas em posies). VASCONCELOS: o resultado de um processo no qual a autoridade distribuda, as atividades so especificadas (desde os nveis mais baixos at a alta administrao) e um sistema de comunicao delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos da organizao.

Podemos notar nas definies que elas falam em diviso e coordenao. A estrutura organizacional tem estas duas funes: ela divide o trabalho na organizao, distribuindo as responsabilidades; ela coordena as pessoas, estabelecendo a hierarquia e o sistema de comunicao. Veremos isso melhor mais a frente.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O CESPE ainda fala em outra definio possvel de estrutura organizacional:

1. (CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida como o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa.

Esta questo CERTA, pois traz os chamamos quatro componentes-chave da estrutura organizacional: O Sistema de Autoridade constitui a distribuio do poder dentro da organizao. A autoridade conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo. O Sistema de Comunicao estabelece a forma como ser feita a integrao entre as diversas unidades da organizao. a rede por meio da qual fluem as informaes, que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. O Sistema de Deciso o esquema que delineia a natureza das decises, os responsveis por elas e a metodologia para tom-las. definido tambm como o resultado da ao sobre as informaes. O Sistema de Responsabilidade faz a distribuio das atividades na organizao. Define que unidades vo ser responsveis por que tarefas.

a)

Estrutura Formal X Informal

A estrutura formal a colocada no papel, a estabelecida no estatuto da empresa. Ela a representada pelo organograma da empresa, que a representao grfica da estrutura organizacional. A estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no formalmente estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e, portanto, apresenta situaes que no aparecem no organograma. O organograma um grfico que representa a organizao, mas ele s ir refletir a estrutura formal, j que a informal no foi colocada no papel, no estatuto, nas normas da empresa. Normalmente, os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura informal, pois isso tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupao; isto porque, do ponto de vista deles, a estrutura informal um empecilho que, normalmente, oferece resistncia s ordens formais, ou as altera, ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Independentemente de quo til ou prejudicial ela , o executivo logo percebe que a primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta, ou seja, enquanto houver pessoas nas empresas, existiro equipes informais. Segundo Djalma de Oliveira, as principais vantagens da estrutura informal so:
Estrutura Informal Vantagens Proporciona maior rapidez no processo decisrio; Reduz distores da estrutura formal; Complementa a estrutura formal; Reduz a carga de comunicao dos chefes; Motiva e integra as pessoas; Desvantagens Provoca o desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias; Ocasiona maior dificuldade de controle; Possibilita atritos entre as pessoas.

b)

Sistema de Autoridade

Autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, ditar ordens, requerer obedincia e alocar recursos. Quando dizemos que a estrutura organizacional estabelece o sistema de autoridade, estamos dizendo que a estrutura diz quem deve mandar em quem e quem tem poder de deciso. J a responsabilidade o reverso da moeda da autoridade. o dever de realizar a tarefa ou atividade que um funcionrio recebeu. Tipicamente, os gerentes recebem autoridade em proporo a responsabilidade. Outro conceito relacionado autoridade a delegao, que o processo que os gerentes usam para transferir autoridade e responsabilidade para as posies abaixo deles na hierarquia. Os mecanismos envolvidos na definio das caractersticas estruturais da organizao, de forma geral, podem ser agrupados em mecanismos de diviso e de coordenao. Eles correspondem s duas faces de qualquer processo de organizar. A hierarquia definida como um mecanismo de coordenao que define as relaes de superviso existentes em uma organizao ou que define a quem cada indivduo deve se reportar. Veremos no sistema de responsabilidades que um mecanismo de diviso a departamentalizao. Assim, se por um lado temos uma coordenao entre os nveis hierrquicos por meio da hierarquia, por outro temos tambm uma diviso horizontal do trabalho, dentro do mesmo nvel hierrquico. A linha ininterrupta de autoridade que coordena todas as pessoas em uma organizao e mostra quem se reporta a quem a cadeia de comando. Ela

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS est associada a dois conceitos bsicos: a unidade de comando enfatiza que cada subordinado deve prestar contas a um superior e somente a um superior; j o princpio escalar se refere a uma linha claramente definida de autoridade na organizao que inclui todos os funcionrios. Outro conceito importante no sistema de autoridade a amplitude de controle, que significa o nmero de empregados que devem se reportar a um administrador. Determina quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, maior ser o nmero de pessoas para supervisionar e menor ser o nmero de supervisores, ou seja, menor ser o controle. Uma vantagem que o custo menor. A centralizao-descentralizao. Refere-se ao nvel hierrquico no qual se devem concentrar as decises a serem tomadas. As organizaes tradicionais so altamente centralizadas, ou seja, somente os nveis hierrquicos mais altos tomam decises; j nas organizaes ps-burocrticas, temos estruturas descentralizadas, em que o poder decisrio se encontra nos nveis organizacionais mais baixos, a autoridade de deciso pressionada para baixo. Eu sei que aparece como vantagem e desvantagem da centralizao a questo dos custos operacionais, mas assim que os livros colocam e as duas coisas j foram cobradas, como vocs podero ver nas questes da aula. De forma geral, a centralizao reduz os custos.

Centralizao Vantagens Decises tomadas por quem tm viso global da empresa; As decises so mais coerentes com os objetivos empresariais globais; Elimina esforos duplicados de vrios decisores, reduz custos operacionais;

Descentralizao

A deciso fica mais prxima das pessoas e das situaes; A deciso mais rpida, j que quem recebe a demanda j pode decidir; Maior motivao dos funcionrios, eles passam a ter um papel mais importante.

Desvantagens As decises ficam mais longe dos fatos e das circunstncias locais; Os tomadores de deciso tm pouco contato com as pessoas e situaes; Linhas de comunicao demoradas e maiores custos devido a intermedirios. Falta de uniformidade nas decises; No aproveitamento dos especialistas; Risco de subobjetivao: os administradores podem defender objetivos departamentais em lugar dos empresariais.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS c) Sistema de Responsabilidades

J vimos que a responsabilidade o dever de realizar a tarefa ou atividade que um funcionrio recebeu. O Sistema de Responsabilidades faz a distribuio das atividades na organizao. Define que unidades vo ser responsveis por que tarefas. Vimos que a hierarquia uma coordenao vertical da organizao. J a departamentalizao uma diviso horizontal do trabalho. O sistema de responsabilidades composto por departamentalizao, atividades de linha e assessoria e especializao do trabalho. Pode-se classificar as atividades em dois grupos principais: atividades de linha e atividades de assessoria. Existem duas formas de diferenciar estas atividades nas empresas. Na primeira forma, considera-se que as unidades organizacionais de linha tm ao de comando, enquanto as unidades de assessoria no tm ao de comando, pois apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades. A outra forma de apresentar a diferenciao entre linha e assessoria considerar as unidades organizacionais de linha como ligadas s atividades-fim da empresa, enquanto as unidades organizacionais de assessoria como ligadas s atividades-meio ou de apoio da empresa. Os rgos de assessoria so tambm chamados de staff. Eles fornecem aos rgos de linha servios, conselhos, recomendaes, assessoria e consultoria. Neste ponto de vista, podemos dizer que os rgos de staff possuem autoridade funcional. Aqui, podemos classificar a autoridade em dois tipos: de linha e de assessoria. A primeira significa que as pessoas nas posies administrativas tm autoridade formal para dirigir e controlar os subordinados imediatos. J a autoridade funcional, autoridade de staff ou autoridade de assessoria, mais estreita e inclui o direito de advertir, recomendar e aconselhar na rea de conhecimento dos especialistas no quadro de funcionrios. Por exemplo, o departamento de finanas teria autoridade de assessoria para coordenar com os departamentos de linha sobre quais formulrios contbeis usar para facilitar as compras de materiais e padronizar os servios da folha de pagamentos. A especializao do trabalho o grau em que as tarefas organizacionais so divididas em trabalhos separados. Este conceito surgiu com a administrao cientfica de Taylor, em que se entendia que o operrio deveria se especializar com o objetivo de aumentar a produtividade. Apesar das vantagens aparentes da especializao, muitas organizaes esto se afastando deste princpio. Com muita especializao, os funcionrios so isolados e fazem um nico servio entediante. Muitas empresas esto aumentando os servios para proporcionar maiores desafios ou atribuindo equipes s

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS tarefas para que os funcionrios possam circular entre os vrios servios desempenhados pela equipe. Por fim, temos a departamentalizao, que a base para agrupar as posies em departamentos e os departamentos em uma organizao completa. A departamentalizao a forma como dividimos as tarefas em departamentos, o critrio que usamos para definir as responsabilidades.

1.2. Tipos de departamentalizao:


Departamentalizao pode ser definida tambm como o processo atravs do qual as unidades so agrupadas em unidades maiores e assim sucessivamente at o topo da organizao. Na medida em que ocorre a especializao do trabalho, a organizao passa a agrupar diferentes atividades em unidades maiores para garantir uma adequada coordenao e integrao. Da o princpio da homogeneidade: as funes devem ser designadas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de contedo, com o objetivo de alcanar operaes mais eficientes e econmicas. As funes so homogneas na medida em que seu contedo apresenta certas semelhanas entre si.

Departamentalizao Funcional: Segundo Chiavenato, consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funes principais desenvolvidas dentro da empresa. As unidades so formadas por especialistas de um mesmo assunto, ou funo. Por exemplo, setor financeiro, setor de vendas, setor de compras. Cada departamento exerce uma funo tpica dos elementos que o compe. Este o critrio mais utilizado para organizar atividades empresariais. Vejamos um exemplo.

Diretoria Geral Gerncia de Produo Gerncia de Marketing Gerncia Financeira Gerncia de RH

Este tipo de departamentalizao tambm pode ser feito considerando as funes de administrao. Nesse caso, a empresa ir ter unidades responsveis pelo planejamento, pela execuo e pelo controle e avaliao.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Este tipo de estrutura adequado para ambientes estveis, de poucas mudanas e que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. Contudo, ela no adequada para ambientes instveis, pois possui pouca flexibilidade.
Departamentalizao Funcional Vantagens Permite agrupar os especialistas sob uma chefia comum; Garante o mximo de utilizao das habilidades tcnicas das pessoas, isto porque se baseia no princpio da especializao ocupacional; Permite economia de escala pela utilizao integrada de pessoas, mquinas e produo em massa; Orienta as pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua competncia de maneira eficaz e simplifica o treinamento de pessoal; Desvantagens Reduz a cooperao interdepartamental, pois exige forte concentrao intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos devido nfase nas especialidades (criamse panelinhas, da contabilidade, do marketing, etc.). pouco flexvel, por isso inadequada quando as circunstncias externas so mutveis ou imprevisveis; Faz com que as pessoas focalizem seus esforos sobre suas prprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa. Pior cumprimento de prazos e oramentos, pois este tipo de departamentalizao no cria condies para uma perfeita interligao das vrias atividades da empresa.

Departamentalizao por Produtos ou Servios Envolve diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organizao. Divide a empresa em unidades de produo. Cada unidade responsvel por um produto, havendo diversos tipos de funes dentro da mesma unidade. Todas as atividades necessrias para produzir um produto devero ser agrupadas no mesmo departamento. Vejamos um exemplo:

Diretoria Geral Roupas Infantis Roupas Masculinas Roupas Femininas Roupas Profissionais

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Departamentalizao por Produtos Vantagens Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou uma linha de produto. A avaliao se d pelo sucesso do produto ou servio; Facilita a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao bsica o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundrias; Facilita a inovao, que requer cooperao e comunicao de vrios grupos contribuintes para o produto; Indicada para circunstncias externas instveis e mutveis, pois induz a cooperao entre especialistas e coordenao de seus esforos para um melhor desempenho; Permite flexibilidade, pois as unidades de produo podem ser maiores ou menores, conforme as condies mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo. Desvantagens Enquanto a departamentalizao funcional concentra especialistas em um grupo sob uma s chefia, a departamentalizao por produtos os dispersa em subgrupos orientados para diferentes produtos, provocando duplicao de recursos e de rgos, com evidente aumento dos custos operacionais; contraindicada para circunstncias externas estveis, para empresas com poucos produtos ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo operacional nestas situaes; Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.

Departamentalizao Geogrfica O surgimento de organizaes cada vez maiores, com atuaes em diversos pontos do globo, resultou na departamentalizao por rea geogrfica, cujo agrupamento feito conforme localizao geogrfica ou territorial. A nfase na cobertura geogrfica e a orientao para o mercado. Requer diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com a localizao onde o trabalho ser desempenhado ou uma rea de mercado a ser servida pela empresa. A presuno implcita nesta estratgia que, onde os mercados esto dispersos, a eficincia poder ser melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto forem agrupadas em uma rea geogrfica especfica. mais indicada para a rea de produo (operaes) e de vendas, sendo pouco utilizada para rea financeira. Vejamos um exemplo:

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Diretoria de Operaes Regio Sul Regio Norte Regio Nordeste Regio Sudeste

Departamentalizao Geogrfica Vantagens Quando as circunstncias externas indicam que o sucesso da organizao depende do seu ajustamento s condies e necessidades locais ou regionais, a estratgia territorial torna-se imprescindvel; Permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a departamentalizao por produto; Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso do territrio, melhor que em sucesso de um departamento especializado; O desenho organizacional pode acompanhar variaes regionais e locais sem grandes problemas. Possibilidade de aes mais rpidas em determinada regio Maior facilidade de conhecer fatores de influncia e os problemas locais por ocasio das decises tomadas pela empresa. Desvantagens Deixa em segundo plano a coordenao tanto dos aspectos de planejamento, execuo ou controle da organizao como um todo, em face do grau de autonomia colocado nas regies ou filiais; Ocorre principalmente nas reas de marketing e produo, e quase no requer especializao. As outras reas da empresa tornam-se secundrias; Possibilidade de duplicao de instalaes e de pessoas.

Departamentalizao por Clientes As atividades so agrupadas de acordo com o tipo de cliente. Cada departamento vai estar organizado de modo a atender determinado cliente. O foco passa a ser o mercado. As caractersticas dos clientes como idade, sexo, nvel socioeconmico, etc. constituem a base deste tipo de departamentalizao. um critrio importante quando a organizao lida com diferentes classes de clientes e usurios com diferentes caractersticas e necessidades. Vamos ver um exemplo:

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Banco A

Pessoa Jurdica

Pessoa Fsica Alta Renda

Pessoa Fsica Mdia Renda

Governos

Departamentalizao por Clientes Vantagens Importante quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao e quando os grupos de clientes apresentam grandes diferenas; Predispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa de satisfazer s necessidades dos clientes; Permite organizao concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigncias dos canais mercadolgicos. Desvantagens Pode tornar secundrias ou acessrias as demais atividades da organizao devido preocupao compulsiva com o cliente. Os demais objetivos da organizao, como lucratividade e eficincia, podem ser deixados de lado ou sacrificados em funo da satisfao do cliente; No adequada para organizaes com pouca diferenciao entre os clientes, pois eleva os custos operacionais em virtude da duplicao de trabalhos.

Departamentalizao por Processo A diviso das atividades segue a ordem do processo produtivo. Cada departamento ser responsvel por uma etapa do ciclo de produo. frequentemente utilizada nas empresas industriais nos nveis mais baixos da estrutura organizacional das reas produtivas ou de operaes. A diferenciao e o agrupamento se fazem por meio de sequncia do processo produtivo ou operacional, ou ainda, pro meio do arranjo e disposio racional do equipamento utilizado, por isso dizemos que o foco est na tecnologia utilizada. Montadora de Automveis Chassi Lataria Pintura Acabamento

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Departamentalizao por Processos Vantagens Procura extrair vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da tecnologia; Desvantagens Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas devido ao intenso desenvolvimento que altera o processo produtivo, a departamentalizao por processo peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptao.

Departamentalizao por Projetos As atividades so agrupadas de acordo com as sadas e resultados (outputs) relativos a um ou vrios projetos da empresa. Os departamentos so criados para desenvolver determinado projeto, ou seja, so agrupamentos temporrios, j que todo projeto tem um fim. adequada para organizaes que trabalhem por encomenda com produtos de grande magnitude, como estaleiros, obras, etc. A estrutura ter que ser muito mais flexvel, uma vez que alterada a cada novo projeto. Como o produto de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e um extenso perodo de tempo para a execuo, cada produto tratado como um projeto especial e sob encomenda. Diretoria de Projetos Projeto A Navio 1 Projeto B Iate Projeto C Veleiro Projeto D Navio 2

Departamentalizao por Projetos Vantagens Maior flexibilidade, pois a estrutura alterada a cada novo projeto; Concentra diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de incio e trmino, com datas e prazos determinados; o tipo de departamentalizao orientado para resultados; Os tcnicos ficam mais motivados porque passam a ter viso do conjunto. Desvantagens H descontinuidade no trabalho das equipes, j que com o fim do projeto acabam os trabalhos. Se no h um planejamento que j coloque os trabalhadores e equipamentos em outros projetos, pode haver desperdcio de tempo. Provoca ansiedade e angstia da equipe com o fim do projeto.

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1.3. Tipos de Estrutura Organizacional


No estudo das organizaes, foram identificadas formas diferentes de se organizar a organizao como um todo, e no s os departamentos. Portanto, aqui no estamos mais falando de departamentalizao, mas da sua organizao em conjunto com as outras caractersticas da estrutura organizacional, como a hierarquia. Vejamos os tipos de organizao nesta questo do CESPE.

2. (CESPE/ANCINE/2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais so: clssica ou linear; funcional; linha e assessoria; comissional ou colegiada; matricial.

Questo certa. Alm destas, veremos tambm a organizao em rede. As estruturas linear, funcional e linha-staff so os tipos tradicionais de organizao.

Estrutura linear Constitui a forma estrutural mais simples e antiga, tendo sua origem na hierarquia militar. O nome linear significa que existem linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade, entre superior e subordinado. A autoridade linear uma decorrncia do princpio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte com ningum. uma organizao simples e de formato piramidal. Sua base a hierarquia do poder de autoridade. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea de competncia, pois as linhas de comunicao so rigidamente estabelecidas. H uma grande centralizao na estrutura, que verticalizada. uma forma de organizao tpica de pequenas empresas ou de estgios iniciais das organizaes, pois as funes bsicas das organizaes aparecem em primeiro lugar e passam a constituir o fundamento da organizao. As suas caractersticas so: Autoridade linear ou nica: unidade de comando, cada subordinado s se reporta a um chefe. Linhas formais de comunicao: as comunicaes entre os rgos ou cargos da organizao so feitas unicamente atravs das linhas existentes no organograma. O administrador centraliza as comunicaes.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Centralizao das decises: como cada linha de comunicao liga cada rgo ou cargo ao seu superior e sucessivamente at a cpula da organizao, a autoridade linear centraliza-se no topo. Aspecto piramidal: medida que se sobe na escala hierrquica, diminui o nmero de cargos ou rgos.
Estrutura Linear Vantagens Estrutura simples e de fcil compreenso; Clara delimitao das responsabilidades; Facilidade de implantao; estvel; o tipo de organizao indicado para pequenas empresas. Desvantagens Estabilidade e constncia das relaes formais, levando rigidez e inflexibilidade; Autoridade linear de comando nico; Exagera a funo de chefia e de comando, pressupondo que os chefes so capazes de fazer tudo e saber tudo, torna-os generalistas; Quando a empresa cresce, provoca congestionamentos nas linhas de comunicao; As comunicaes tornam-se demoradas, sujeitas a intermedirios e distores;

Estrutura Funcional: o tipo de estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao por funes. Este tipo de estrutura fundamentado no trabalho de Taylor sobre superviso funcional, em que ele dividiu o processo de produo em dois nveis: estudos ou planos e execuo ou contramestre. Ou seja, separou o planejamento da execuo. A autoridade funcional ou dividida, que relativa e baseada na especializao. Assim, cada operrio da linha de produo se reporta a diversos supervisores, cada um relacionado a uma especialidade. uma autoridade do conhecimento. Nada tem de hierrquica, linear ou de comando. Segundo Chiavenato, as suas caractersticas so: Linhas diretas de comunicao, sem necessidade de intermediao; Descentralizao das decises, que so delegadas aos rgos ou cargos especializados; nfase na especializao, em todos os nveis da organizao. Cada rgo ou cargo contribui com sua especialidade e as responsabilidades so delimitadas de acordo com as especializaes.
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Estrutura Funcional Vantagens Proporciona o mximo de especializao; Permite melhor superviso tcnica; Desenvolve comunicaes diretas e sem intermediaes; Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo. Desvantagens Dilui e perde autoridade de comando; Subordinao mltipla; Tendncia concorrncia entre os especialistas; Confuso quanto aos objetivos, j que h subordinao mltipla.

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria): Representa a combinao da linear com a funcional. o tipo mais empregado atualmente. Na organizao linha-staff existem rgos de linha (execuo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaes entre si. Os rgos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princpio escalar, j os de staff prestam assessoria e servios especializados. As unidades e posies de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posies da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff), cabendo-lhes a prestao de servios especializados e de consultoria tcnica, influenciando indiretamente o trabalho dos rgos de linha por meio de sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de servios como planejamento, controle, levantamentos, relatrios etc. As suas caractersticas so: Fuso da estrutura linear com a funcional, com predomnio da primeira. Cada rgo se reporta a um e apenas um rgo superior, mas cada rgo recebe tambm assessoria e servios especializados de diversos rgos de staff; Coexistncia entre linhas formais de comunicao com linhas diretas. As primeiras se do entre superiores e subordinados, representando as relaes de hierarquia. J as diretas ligam os rgos com o staff; Separaes entre rgos operacionais e rgos de apoio. Hierarquia versus especializao, havendo predomnio dos aspectos lineares na organizao. Mantm o princpio da hierarquia, sem abrir mo da especializao.
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Estrutura Linha-Staff Vantagens Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princpio da autoridade nica; Atividade conjunta e coordenada de rgos de linha e de staff; Desvantagens Possibilidade de conflito entre rgos de linha e de staff; Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio entre linha e staff.

Estrutura Comissional ou Colegiada: Comisso um grupo de pessoas a quem se d um assunto para estudar ou um projeto para ser desenvolvido. Este tipo de estrutura encontrado nas grandes organizaes nos nveis de alta administrao e no setor pblico quando da formulao de polticas e orientaes como conselhos de assessoramento. A autoridade dada s comisses to variada que reina bastante confuso acerca de sua natureza. Para alguns, um tipo distinto de organizao de assessoria, no possuindo caractersticas de linha. Outros conceituam comisso como um grupo designado de pessoas para desempenhar um ato administrativo. Dependendo da autoridade de que revestida, a comisso pode ter autoridade de tomada de deciso sobre os subordinados na forma de administrao mltipla, uma comisso administrativa. Pode ter autoridade de aconselhamento, como comisso de assessoria ou ainda pode ser utilizada como meio de coleta e estudo de informaes. Para Chiavenato, suas caractersticas so: No um rgo da estrutura organizacional, pode ser criada para analisar problemas que ultrapassam os limites ou a competncia de um ou mais rgos da empresa. Enquanto cada rgo tem seu pessoal prprio, a comisso formada por participantes que pertencem a vrios e diferentes rgos. Podem assumir tipos bastante diferentes: formais, informais, temporrias, relativamente permanentes.

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Estrutura Colegiada Vantagens Tomadas de decises e julgamentos grupais; Coordenao; Transmisso de informaes; Restries delegao de autoridade, evitando a delegao a uma s pessoa; Consolidao de autoridade, juntando vrios administradores juntos; Desvantagens Possvel perda de tempo na tomada de decises, j que envolve consenso; Custo em tempo e em dinheiro; Absoro de tempo til de diversos participantes; Diviso de responsabilidades; Exigem um coordenador excepcionalmente eficiente;

Estrutura matricial: A estrutura matricial caracterizada pela coexistncia de dois ou mais tipos de departamentalizao. A departamentalizao a especializao horizontal decorrente da diviso do trabalho. Normalmente, na estrutura matricial, temos a convivncia da departamentalizao funcional com a departamentalizao por projetos ou por produtos. Segundo Eduardo Vasconcellos e Hemsley:
Quando duas ou mais formas de estrutura so utilizadas simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organizao, a estrutura resultante chama-se matricial.

A organizao matricial combina dois critrios de departamentalizao nas mesmas pessoas simultaneamente. Portanto, no basta que um nvel organizacional seja agrupado de acordo com um critrio e o nvel seguinte ser agrupado por outro. preciso que a mesma unidade possua os dois critrios. Dizemos que agrupa com base no critrio funcional e num divisional. A abordagem divisional envolve os tipos de departamentalizao que agrupam as tarefas com base nos resultados organizacionais. Assim, quando apresenta-nos uma departamentalizao por produto, por projetos, por clientes, geogrfica, temos uma departamentalizao divisional. De acordo com Prado, a estrutura matricial tem se tornado muito popular no ambiente de mltiplos projetos, tais como desenvolvimento de produtos, manuteno de grandes equipamentos e informtica. Tambm muito utilizada em organizaes que esto comeando a implantar a gesto por projetos e ainda no tm condies de abandonar a lgica funcional de diviso do trabalho.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O CESPE gosta de dizer que a organizao matricial combina a departamentalizao funcional com a por produtos ou com a por projetos, como podemos ver nesta questo.

3. (CESPE/PRODEST/2006) A estrutura matricial combina duas formas de departamentalizao, a funcional e a por produtos, na mesma estrutura organizacional, sendo considerada uma estrutura hbrida ou mista.

A questo certa, mas a estrutura matricial pode envolver a combinao de outros critrios de departamentalizao. Como a estrutura matricial mantm o critrio funcional, conjugado com outros, podemos dizer que uma de suas vantagens que ele mantm a especializao da departamentalizao funcional. Na estrutura matricial, a diviso funcional continua existindo, mas so criadas equipes especficas para os projetos, formadas por pessoas dos diversos departamentos funcionais e com um gerente de projeto prprio. Esta forma de estrutura favorece a cooperao interdepartamental e amplia a autonomia das equipes. O grande problema desse tipo de estrutura o duplo comando (o funcionrio possui dois superiores, o gerente funcional e o gerente do projeto), fonte potencial de diversos conflitos.
Estrutura Matricial Vantagens Aglutinao de vantagens e neutralizao de desvantagens das estruturas funcionais e por projeto/produto; Combinao de esforos de especializao e coordenao; Foco no lucro e nos recursos; Resposta complexidade dos negcios; Resposta turbulncia ambiental. Desvantagens Viola a unidade de comando; Enfraquece a coordenao vertical; Depende da colaborao dos participantes.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS a) Estruturas Inovadoras

Vamos estudar agora a organizao por equipes, a adhocracia e a organizao em redes. Destacamos, preliminarmente, que estas trs formas de organizao so ps-burocrticas e podem ser ditas inovadoras. A organizao linear, que vimos anteriormente, uma forma tradicional de administrao, ligada aos paradigmas mais antigos, tal como a Escola Clssica. A organizao por equipes uma forma inovadora, ligada principalmente s teorias da contingncia. Enquanto as formas tradicionais de organizao so lentas, burocratizadas, pouco flexveis e favorecem a estabilidade, a organizao por equipes uma construo recente, que busca tornar a organizao gil, mutvel, capaz de responder aos desafios e contingncias do ambiente externo, do mercado e da sociedade. Este tipo de estrutura favorece a descentralizao e o empoderamento (empowerment) das equipes. Muitas vezes as equipes so autnomas e no requerem supervisores diretos. Chiavenato traz que, nesse tipo de organizao, h dois tipos de equipes: Equipes funcionais cruzadas: so equipes que abrangem pessoas de diferentes funes da organizao. Apesar de ainda estarem em uma funo da organizao, elas esto tambm nas equipes multidisciplinares e buscam resolver os problemas de diferentes reas. Equipes permanentes: so aquelas perenes no tempo e que funcionam tais como se fossem unidades organizacionais. Muitas vezes so focadas em processos de trabalho especficos. Chiavenato destaca, como vantagens da organizao por equipe, o aproveitamento das vantagens da estrutura funcional, a reduo de barreiras entre os departamentos, a rapidez para mudar e atender a demandas dos clientes e do ambiente externo, a maior participao das pessoas na tomada de deciso e a diminuio de custos administrativos, em razo da no necessidade de gerentes para supervisionar o trabalho. Por outro lado, podem ser desvantagens da existncia de equipes a duplicidade na cadeia de comando, a dificuldade de resoluo de conflitos, o aumento do gasto de recursos com reunies e excesso de descentralizao. O termo Adhocracia deriva da expresso ad hoc, que, traduzida do latim, pode significar aqui e agora, especificamente. Com a necessidade de flexibilizao das organizaes, surgiu a estrutura ad hoc, nova forma de administrao caracterizada por estruturas voltadas para problemas mutveis. Caractersticas: equipes e grupos cooperativos, geralmente equipes multifuncionais; tarefas efmeras; formas organizacionais flexveis e livres; nfase na misso a cumprir; comunidades de interesses.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS b) Redes Organizacionais

A organizao em rede um tipo bastante inovador de estrutura organizacional. Mas o que quer dizer uma rede?
O fundamento de uma rede sua arquitetura social, que substantivamente diferente do que se convenciona chamar de estrutura. [A organizao em rede], diferente da forma piramidal que caracteriza os modelos burocrticos de organizao, se estrutura horizontalmente. [...] Nas redes, atravs de fios horizontais, criada uma malha de mltiplos fios, que pode crescer para todos os lados. O que mantm esta rede unida so os vnculos de confiana entre seus elementos.

J sabemos alguma coisa a respeito da organizao em rede, como o fato de ela ter elevada horizontalidade. Alm disso, temos autonomia das equipes, rapidez nas comunicaes... Pensem na ideia de uma rede de pesca, em que todos os fios de conectam numa malha. As redes tambm so chamadas de estruturas reticulares ou policntricas. Reticulado se refere a qualquer coisa que tenha o formato de rede. Policntrica porque a rede no possui um centro nico, no h uma hierarquia estabelecida. A unidade bsica do desenho em uma estrutura de rede o empregado, mais do que um trabalho ou uma tarefa especfica. Os empregados podem contribuir para mltiplas tarefas organizacionais ou podem ser reconfigurados e recombinados medida que as tarefas da organizao mudam. As competncias individuais vo alm de fronteiras funcionais da empresa, as parcerias entre empresas garantem a gerao dos resultados de cada uma das integrantes. Clulas organizacionais surgem para interagir dentro e fora da empresa na realizao das tarefas organizacionais. Nas organizaes em rede, as comunicaes laterais so mais importantes que as comunicaes verticais, e as hierarquias so muito mais horizontais ou desaparecem totalmente. Este ponto de vista aponta que a estrutura formal ficar mais parecida com uma estrutura informal, onde os colaboradores, em todos os nveis, ignoraro as fronteiras usando a tecnologia da informao para localizar e contatar diretamente os indivduos cujos conhecimentos ou cooperao necessitam. Esta uma tendncia no s nas empresas, mas na sociedade como um todo. Manuel Castells escreveu uma Trilogia em que o primeiro dos trs livros intitulado: Sociedade em Rede - A Era da informao: Economia, sociedade e cultura. O autor descreve a sociedade contempornea como uma sociedade globalizada, centrada no uso e aplicao de informao e conhecimento, cuja base material est sendo alterada aceleradamente por uma revoluo tecnolgica concentrada na tecnologia da informao e em meio a profundas mudanas nas relaes sociais, nos sistemas polticos e nos sistemas de valores.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Castells define rede como um conjunto de ns interconectados:
Redes so estruturas abertas capazes de expandir de forma ilimitada, integrando novos ns desde que consigam comunicar-se dentro da rede, ou seja, desde que compartilhem os mesmos cdigos de comunicao (por exemplo, valores ou objetivos de desempenho). Uma estrutura social com base em redes um sistema aberto altamente dinmico suscetvel de inovao sem ameaas ao seu equilbrio

As redes tambm so chamadas de estruturas reticulares ou policntricas. Reticulado se refere a qualquer coisa que tenha o formato de rede. Policntrica porque a rede no possui um centro nico, no h hierarquia estabelecida. Vamos dar uma olhada em uma questo do CESPE:

4. (CESPE/MCT/2004) Uma das caractersticas da gesto de redes a padronizao das formas de relacionamento entre as partes, de modo que possa haver um grau mnimo de homogeneizao de conhecimentos.

Vimos que Castells defende que os membros da rede devem compartilhar os mesmos cdigos de comunicao. A necessidade de compartilhar a base da formao das redes. Para Viviane Amaral:
Trabalhar em rede traz grandes desafios pessoais e profissionais, pois a evoluo no domnio das tcnicas de comunicao, o uso habilidoso e criativo das ferramentas tecnolgicas, a revoluo cultural, a internalizao dos fundamentos no podem ser processos apenas individuais, tm que ser coletivos.

No entanto, cada ator possui uma linguagem prpria, modelos mentais, vises de mundo, interesses e outras caractersticas particulares que dificultam a comunicao e a compreenso mtua entre eles. Ento, para que esses atores possam se comunicar e trabalhar juntos, so necessrias muitas tradues, que so difceis e trabalhosas. Segundo Eni Aparecida:
necessrio um processo de homogeneizao (coordenao e alinhamento) da linguagem dos participantes da rede para que as tradues se tornem mais fceis e imediatas, facilitando a comunicao e o trabalho conjunto

No entanto, esta padronizao no est presente nas formas de relacionamento. Segundo a autora:
De modo geral, a formao de redes, em seus diversos nveis e aplicaes, tem sido considerada, tanto na prtica quanto na teoria, um mecanismo de flexibilizao das relaes entre as pessoas, capaz de potencializar o compartilhamento de informao entre organizaes e indivduos e de contribuir para a gerao de conhecimento e inovao tecnolgica Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 24

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Assim, as redes tm como principal caracterstica justamente a flexibilidade, a no padronizao das formas de relacionamento. No deve haver uma pessoa determinando como os demais devem se relacionar. Alm disso, o objetivo no obter um grau mnimo de homogeneizao do conhecimento. Uma das vantagens das redes justamente o fato delas permitirem que se rena uma grande diversidade de conhecimentos especializados em um espao dinmico, frutfero para o surgimento de solues inovadoras. A empresa hierarquizada e integrada verticalmente que, por vrios anos, caracterizou o modo de produo e gesto fordista est se mostrando cada vez menos adequada no ambiente contemporneo de negcios. Novas formas organizacionais esto proliferando em vrias indstrias e a rede a caracterstica principal delas. Marco principal da nova era de informao, as redes organizacionais baseiam-se em parceria e colaborao, e demandam uma drstica mudana no comportamento gerencial. O ambiente de negcios est mudando continuamente, e a incerteza e turbulncia o caracterizam cada vez mais. A empresa hierrquica integrada verticalmente que caracterizou por vrios anos o modo de produo e gesto fordista, mostrou-se ineficiente frente s drsticas mudanas econmicas, tecnolgicas e institucionais. A extrema rigidez que a caracteriza, no uma caracterstica adequada em condies de incerteza e altas variaes. Na opinio de vrios autores, as redes organizacionais nascem como consequncia da coexistncia de vrios fatores. Em primeiro lugar, elas nascem como resposta s drsticas mudanas ambientais que fazem crescer a necessidade de interdependncia. A organizao em larga escala integrada verticalmente ou a empresa pequena isolada no conseguem a sobreviver nesse ambiente altamente mutvel e a rede apresenta-se como alternativa vivel. E, por fim, as caractersticas da tarefa que desempenha uma organizao tambm influenciam na ocorrncia desse fenmeno. Em condies de demanda de muitos recursos especializados, necessidade de processamento de informao, estreito contato com os clientes e prevalncia de trocas baseadas em customizao, a rede prolifera. As redes podem ocorrer tanto dentro quanto fora da organizao, ou seja, com outras organizacionais. As redes intraorganizacionais ocorrem dentro das organizaes. A fim de assimilar os benefcios da flexibilidade da rede, a prpria empresa teve que se converter em uma rede e dinamizar cada elemento de sua estrutura interna. A principal mudana pode ser definida como a passagem da burocracia vertical empresa horizontal.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Enquanto na burocracia estabelecido um conjunto fixo de relaes para processar todos os problemas, so criados departamentos para desempenhar determinadas atividades, a organizao-rede molda a si mesma segundo a ocorrncia de cada problema especfico. No podemos mais falar em um tipo de departamentalizao especfica, j que os funcionrios so alocados em diversos trabalhos diferentes, em equipes diferentes. A caracterstica principal dessa organizao o seu grau de integrao. Em um tipo ideal de organizao-rede, todos os membros so integrados. Grupos ou categorias formais, alocao geogrfica ou foco nos mercados especficos, no so barreiras significativas para a interao. Relaes interpessoais de todos os tipos comunicao formal, conselhos, socializao etc. so estabelecidas facilmente entre e dentro grupos ou categorias formais. Essas organizaes so mais adaptveis aos ambientes complexos, variveis e turbulentos, onde se demanda flexibilidade. A emergncia de redes organizacionais fortemente relacionada com esse conceito de flexibilidade, geralmente utilizado para se referir a um conjunto de capacidades e atribuies. J as redes interorganizacionais ocorrem na cooperao entre organizaes diferentes. Os termos organizao rede, formas rede de organizao, rede inter-empresas, redes organizacionais, especializao flexvel ou quaseempresas tm sido frequentemente utilizados para se referir coordenao que se estabelece entre as empresas. Utiliza-se o conceito de governana rede, que tem a ver com um conjunto selecionado, persistente e estruturado de empresas autnomas (ou agncias sem fins lucrativos) engajadas em criar produtos ou servios baseados em contratos implcitos e sem fim estabelecido, para se adaptar s contingncias ambientais, coordenar e proteger trocas. Diante da necessidade de adaptao a esse ambiente de acirrada competio, organizaes em todo o mundo tm recorrido a estratgias colaborativas como forma de adquirirem competncias que ainda no possuem. A necessidade de reunir recursos tem forado as organizaes a formar alianas cooperativas. Isso implica mudanas na estratgia das organizaes, que podem assumir uma variedade de formas, entre elas a atuao em redes, que tem sido uma efetiva resposta estratgica s presses ambientais. As redes de organizaes consistem em um tipo de agrupamento cujo objetivo principal fortalecer as atividades de cada um de seus participantes. Atuando em redes, as organizaes podem complementar-se umas s outras. Segundo Joo Luiz Passador, na formao das redes organizacionais, podemos identificar trs variveis determinantes:

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Diferenciao: quando a organizao est em rede, pode prover seus benefcios inovadores a todos os seus participantes. O mesmo no ocorre em uma organizao isolada, dado que a diferenciao pode gerar elevao em seus custos; Interdependncia: traduz um mecanismo que prediz a formao de redes e por isso mesmo sugere uma cultura de unidade organizacional (cooperao, coordenao); Flexibilidade: entendida aqui tanto no aspecto inovador e produtivo como no prprio aspecto organizacional, uma das mais fortes caractersticas das redes. Para Mandell no modelo de gesto estratgica intra-organizacional o controle baseado na autoridade legtima que parte da hierarquia. Com relao estrutura de poder, as estratgias dependem da habilidade da administrao do topo traar as decises, delegar e controlar o processo de implementao. Alm disso, as aes do administrador esto delimitadas a um contexto organizacional especfico. Diferentemente, na rede interorganizacional o controle no uma relao preponderante. Ainda que seus membros representem os diferentes nveis de governo, no implica que haja um relacionamento hierrquico entre eles e cada nvel atua como unidade semi-autnoma. Por isso que as redes interorganizacionais so estruturas no hierrquicas. Chiavenato destaca como caractersticas da organizao em rede: elevada flexibilidade, mobilidade, horizontalidade, conectividade, coordenao prpria, autonomia, auto-suficincia de recursos e competncias. So vantagens deste tipo de organizao: permite a visualizao do negcio, permite integrar unidades de negcio, baixssimo custo operacional. Veremos mais um pouco da estrutura em rede a seguir, ao diferenciarmos as estruturas mecanicistas das orgnicas.

Estrutura Mecanicista X Orgnica Os primeiros que alertam para a emergncia dessa nova forma organizacional, a estrutura em rede, encontrada com denominaes diferentes (horizontalizada, orgnica, stratocacia, rede interna etc.), so Burns & Stalker, representantes da Teoria de Contingncia. Eles apresentaram duas formas extremas de organizao: a mecanicista e a orgnica. Na mecanicista, as atividades da organizao so divididas em tarefas separadas, especializadas. A centralizao muito evidente, porque preciso assegurar uma hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos exigem que a

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS organizao se torne uma mquina eficiente, com muitas regras, regulamentos e controle. Nas estruturas mecanicistas, a variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas dvidas so vistos como produtores de ineficincias e inconsistncias. Na orgnica, os indivduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos chefes. Os membros se comunicam atravs de todos os nveis da organizao. Na estrutura orgnica a variabilidade humana e toda a sua complexidade so aproveitadas para estimular as decises. Por causa disso, a superviso direta menor, o aprendizado contnuo e a quantidade de regras formais menor. O termo orgnico aqui pode ser relacionado com os vegetais orgnicos. Estes so cultivados sem uma interveno do homem, crescem por meio de um desenvolvimento natural. A estrutura orgnica funciona da mesma forma, ou seja, no preciso que haja uma interveno de cima determinando como as coisas devem acontecer. O desenvolvimento da organizao mais natural. Burns e Stalker, concluram que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o ambiente estvel, enquanto o orgnico mais indicado para ambientes turbulentos. Para eles as organizaes que operavam em ambientes em transformao utilizariam um misto de mecanicista e orgnico. Estas duas formas de sistemas representam um continnum, entre os quais existem estgios intermedirios. Segundo os autores, no existe um tipo ideal de sistema gerencial que aplicado em qualquer caso, mas que devem ser continuamente adaptados s caractersticas ambientais. Essa a principal ideia da Teoria da Contingncia, a de que tudo depende. A estratgia, a estrutura, a liderana, tudo dentro da organizao depende do ambiente.

1.4. Classificao de Mintzberg


Henry Mintzberg props outra classificao das estruturas organizacionais, composta de: estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, forma divisionalizada, e adhocracia. Toda atividade humana organizada demanda uma diviso do trabalho em diversas tarefas e uma coordenao dessas tarefas de modo a obter resultados. A estrutura de uma organizao pode ser definida como a soma total das diversas formas que o trabalho pode ser dividido em tarefas e como feita a coordenao entre essas tarefas. Mintzberg prope cinco configuraes organizacionais bsicas que explicam muitas das tendncias que levam as organizaes a se estruturarem por si

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS mesmas. Alm de cinco formas organizacionais, ele prope tambm cinco partes bsicas da organizao: Ncleo operacional composto por um grupo de pessoas que executam o trabalho bsico de fabricar produtos e prestar servios. Inclui tarefas como: assegurar as entradas para produo, transformar entradas em sadas, distribuir essas sadas e dar suporte para as entradas, para as transformaes e para as funes de sadas. o corao de todas as organizaes por produzir os resultados essenciais e vitais. Nas organizaes mais simples, os operadores so basicamente auto-suficientes e se coordenam pelo ajustamento mtuo. Cpula estratgica - composta por pessoas com total responsabilidade pela organizao. Em geral, composta pelo principal administrador executivo o presidente, superintendente ou CEO e por aqueles que lhe do suporte direto, como assessores e secretrias. A cpula estratgica encarregada de garantir que a organizao cumpra sua misso de forma eficaz, satisfazendo as exigncias daqueles que controlam ou que exercem poder sobre a organizao. Para tanto, a cpula estratgica est em constante contato com o ambiente no qual a organizao se insere. Como essas pessoas tambm tm a funo da superviso direta, elas tm a viso mais global da situao da organizao suas foras e fraquezas, bem como conhecem o que ocorre no ambiente as oportunidades e ameaas. No so as nicas pessoas a formular estratgias. Porm, dentre as cinco partes da organizao, a cpula estratgica quem caracteristicamente representa o papel mais importante na formulao de estratgia. Desenvolvem o planejamento estratgico. Dentro da cpula estratgica, o mecanismo de coordenao mais comum o ajustamento mtuo. Linha intermediria composta por gerentes com autoridade formal que ligam a cpula estratgica ao ncleo operacional. Utiliza como forma de coordenao a superviso direta, que demanda contatos pessoais entre chefe e executor, o que limita o nmero de subordinados por chefe. O gerente de nvel mdio tambm deve formular as estratgias de sua unidade, devendo estas estar em linha com as diretrizes globais da organizao. Desenvolve o chamado planejamento ttico, que a setorizao do planejamento estratgico. As atividades administrativas mudam de orientao proporo que descem na cadeia de autoridade, tornandose mais detalhadas e menos abstratas e mais operacionais.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Tecnoestrutura composta pelos analistas que prestam servios organizao delineando, planejando e alterando as tarefas dos outros, de modo a torn-las mais eficazes. Os analistas de controle so incumbidos de efetuar algumas formas de padronizao da organizao que diminuem a necessidade da superviso direta. Os analistas de controle podem atuar em todos os nveis da hierarquia: desde a produo (com a padronizao dos processos), passando pela padronizao das habilidades gerenciais, at a padronizao de sistemas de planejamento estratgico e de informaes financeiras e gerenciais que possam atender cpula estratgica. Entre si, os analistas da tecnoestrutura se comunicam informalmente e adotam a coordenao por ajustamento mtuo. Assessoria de apoio composta pelas pessoas que prestam diversos servios distintos das atividades-fim da organizao. Muitas unidades de apoio so auto-suficientes e se configuram como mini-organizaes que recebem recursos da grande organizao e, em troca, lhe fornecem servios especficos. Como existem vrias unidades de apoio, a forma de coordenao depende das suas funes e do que mais apropriado para cada unidade. Podemos observar estas cinco partes nesse diagrama:

Cpula Estratgica

Tecnoestrutura

Linha

Assessoria

Intermediria de Apoio

Ncleo Operacional

Mintzberg tambm caracteriza como cinco os mecanismos de coordenao das tarefas de uma organizao. So eles: Ajustamento mtuo coordenao do trabalho pelo simples processo da comunicao informal; Superviso direta coordenao por intermdio de uma pessoa tendo a responsabilidade pelo trabalho dos outros, lhes dando instrues e monitorando suas aes;

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Padronizao dos processos de trabalho especificao e programao das execues de trabalho; Padronizao dos resultados especificao das sadas, dos resultados, como por exemplo, as dimenses do produto ou o desempenho; Padronizao das habilidades dos trabalhadores especificao do tipo de treinamento necessrio para execuo do trabalho. medida que o grau de complexidade do processo de trabalho aumenta, os meios para coordenao do trabalho parecem mudar do ajuste mtuo para a superviso direta, e depois para a padronizao, finalmente revertendo para o ajustamento mtuo inicial.

Estrutura Simples A estrutura simples possui pequena ou nenhuma tecnoestrutura, poucos assessores de apoio, reduzida diviso do trabalho, mnima diferenciao entre suas unidades e pequena hierarquia administrativa. Pouco de seu comportamento formalizado, existe pouco planejamento e treinamento e os instrumentos de interligao so escassos. Por essas caractersticas, considerada uma estrutura orgnica. Sua coordenao feita principalmente pela superviso direta e o poder sobre todas as decises importantes tende a ser centralizado nas mos do principal executivo. No raro que todos se reportem a este executivo e que a coordenao entre as unidades seja feita por ele. A tomada de deciso rpida, uma vez que o poder de deciso concentrado na figura de quem tem viso geral e de quem centraliza as informaes. por isso que a cpula estratgica se destaca como a parte central da estrutura. O logotipo usado para caracterizar essa estrutura no apresenta nem tecnoestrutura nem assessoria de apoio, uma base ampla composta por um ncleo operacional orgnico, irrelevante linha intermediria e uma cpula estratgica poderosa.

Burocracia Mecanizada A burocracia mecanizada a estrutura mais prxima da burocracia descrita por Weber, com padronizao de responsabilidades, de qualificaes e de canais de comunicao, assim como normas para o trabalho e uma clara hierarquia de autoridade. Os principais parmetros para delinear esse tipo de estrutura so: especializao do trabalho vertical e horizontal; tarefas operacionais rotinizadas e, portanto, padronizveis por meio de uma grande proliferao de normas, regulamentos e comunicaes que formalizam o comportamento; o trabalho comumente agrupado por funo, contando com unidades operacio-

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS nais com grande dimenso; o poder relativamente centralizado verticalmente (para a tomada de deciso) e existe uma descentralizao horizontal limitada, com ntida distino entre linha e assessoria. As tarefas executadas pelo ncleo operacional de uma burocracia mecanizada so repetitivas, rotineiras, simples, com um mnimo de treinamento exigido e estreitamente definidas e especializadas, tanto vertical, quanto horizontalmente. Existe uma nfase na coordenao pela padronizao do processo de trabalho, tornando a formalizao do comportamento um parmetro chave para o planejamento. A padronizao dos processos diminui a autonomia no ncleo operacional e reduz o poder dos gerentes de primeira linha, uma vez que a coordenao exercida mais pela padronizao do que pela superviso direta. A linha intermediria altamente desenvolvida e diferenciada basicamente por unidades funcionais. Uma das principais funes dos gerentes da linha intermediria tratar dos problemas entre os trabalhadores que no podem ser tratados pelo ajustamento mtuo, uma vez que a padronizao inibe a comunicao entre as unidades altamente especializadas. A tecnoestrutura tende a ser grande devido elevada padronizao de processos. Como na tecnoestrutura que encontramos os analistas responsveis pela padronizao, essa parte da estrutura considerada principal na configurao da burocracia mecanizada.

Burocracia Profissional A burocracia profissional se apoia na padronizao das habilidades dos peritos e especialistas, aqui denominados profissionais. A padronizao das habilidades permite que os profissionais consigam se coordenar por saber exatamente o que esperar de seus colegas de trabalho. Enquanto que a burocracia mecanizada gera seus prprios padres, via tecnoestrutura, a burocracia profissional tem seus padres originados fora de sua estrutura, nas associaes profissionais. Enquanto que a primeira se apoia na autoridade de natureza hierrquica (poder e status do cargo), a ltima enfatiza a autoridade de natureza profissional, pelo poder da percia. Os profissionais atuam no ncleo operacional da estrutura com grande autonomia, uma vez que o trabalho altamente especializado na dimenso horizontal. O controle sobre seu prprio trabalho significa que o profissional atua relativamente independente de seus colegas, mas prximo aos clientes aos quais serve. O grande poder existente no ncleo operacional faz com que essa seja a partechave da organizao. A nica outra parte tambm completamente elaborada a assessoria de apoio, apesar de o seu foco ser o de bem servir o ncleo operacional. A tecnoestrutura no altamente elaborada porque h baixa neProf. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 32

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS cessidade de planejamento e formalizao do trabalho dos profissionais. A linha intermediria estreitada porque existe pequena necessidade de superviso direta dos operadores e o ajustamento mtuo entre eles favorece a existncia de unidades operacionais muito grandes, com poucos gerentes na priprimeira linha de superviso e, por esse motivo, tambm acima deles.

Forma Divisionalizada A forma divisionalizada consiste num conjunto de entidades praticamente autnomas, acopladas a uma estrutura administrativa central. Tais entidades so unidades na linha intermediria, denominadas divises, que respondem ao escritrio central. O fluxo do poder de cima para baixo. O relacionamento entre a diviso e o escritrio central remete relao entre a cpula estratgica e a linha intermediria. As unidades so agrupadas pelo topo da linha intermediria com base no mercado. Cada diviso possui suas prprias funes operacionais, o que minimiza a interdependncia entre as divises, permitindolhes atuar de forma praticamente autnoma, sem que haja necessidade de coordenao entre si. Essa estrutura permite que um escritrio central tenha grande amplitude de controle sobre diversas divises, ainda que o poder esteja descentralizado com uma limitao vertical, uma vez que os poucos gerentes do escritrio central delegam poder aos gerentes que administram as divises. Mesmo diante da grande autonomia de cada diviso, o escritrio central consegue controlar cada uma delas por meio do sistema de controle de desempenho. Assim, as decises so tomadas pelas divises, mas os resultados dessas decises so monitorados pelo escritrio central. Portanto, o primeiro mecanismo de coordenao na forma divisionalizada a padronizao de resultados e o parmetro-chave para delinear o sistema de controle de desempenho.

Adhocracia uma configurao capaz de agregar especialistas de diversas reas em equipes de projeto ad-hoc, isto , para determinado fim especfico. Possui uma estrutura basicamente orgnica, com baixa formalizao do comportamento, grande especializao horizontal do trabalho (baseada em treinamento formal), tendncia para agrupar os peritos em unidades funcionais ou em pequenas equipes de projeto baseadas no mercado, utilizando como instrumento de interligao o ajustamento mtuo intra e entre equipes. Trata-se de uma configurao fluida, dinmica, flexvel e orgnica, que busca promover sofisticadas inovaes. Para tanto, foge de padres pr-estabelecidos e das armadilhas de uma estrutura burocrtica, tais como ntida diviso do trabalho, alta diferenci-

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS ao de unidades, grande formalizao dos comportamentos, nfases nos sistemas de planejamento e controle. Os conhecimentos e habilidades dos peritos devem servir como base para construir mais conhecimento, decorrente da interdisciplinaridade intrnseca Adhocracia, a qual rene profissionais de diversas reas de conhecimento ao redor de um determinado projeto ou inovao especfica. Esses profissionais devem manter laos com seu campo de origem ao mesmo tempo em que devem se desprender de suas razes para poderem estar abertos s ideias de peritos de outras reas. Por isso, a Adhocracia tende a utilizar, concomitantemente, as bases funcionais e por mercado em uma estrutura matricial, que agrupa os peritos em unidades funcionais para fins de administrao interna (admisses, comunicaes, etc.) e so efetivamente destacados para equipes de projeto coordenadas por ajustamento mtuo, podendo adotar a figura do gerente integrador para coordenar os esforos entre as unidades funcionais e as equipes de projeto (foras-tarefa).

2. Questes Comentadas
1. (CESPE/INPI/2013) Ao organizar a empresa, o mtodo de departamentalizao por estrutura funcional, como o departamento de marketing, agrupa funes relacionadas. No caso de organizaes com diversidade de operaes relacionadas a muitos produtos, possvel organizar pessoas que no trabalham no mesmo processo ou produto. A questo errada. A redao da questo muito confusa. Como o gabarito ainda preliminar ela pode ser anulada. Primeiro a questo fala da departamentalizao funcional, que agrupa por funes relacionadas, como marketing. At a t tudo certo. Na segunda parte, a questo menciona a possibilidade de se organizarem pessoas que no trabalham no mesmo processo ou produto. Caso esta organizao adote a estrutura funcional, no possvel. Porm, caso adote uma estrutura matricial, vejo isso como possvel sim. Gabarito: E.

2. (CESPE/TRT-10/2013) Embora confira dinamicidade aos projetos de uma organizao, o modelo de departamentalizao matricial costuma gerar mltiplas subordinaes e ambiguidade na definio de papeis e relaes.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A questo certa, um modelo flexvel, cuja desvantagem a dupla subordinao, a multiplicidade de comando. Gabarito: C.

(CESPE/ANP/2013) Julgue os itens seguintes, referentes aos tipos de departamentalizao. 3. A departamentalizao funcional organiza o trabalho e os funcionrios em reas de especializao distintas. 4. A departamentalizao por produto dificulta a avaliao, realizada pela gerncia, do desempenho da unidade de trabalho, devido separao das diferentes divises dos produtos. A questo 03 certa, a definio da departamentalizao funcional. A questo 04 errada, fica mais avaliar o desempenho de cada unidade de trabalho porque elas esto organizadas com base no resultado, ou seja cada unidade tem a responsabilidade sobre um produto. Gabarito: C, E.

(CESPE/ANAC/2012) Com relao a estrutura e estratgia organizacional, julgue os itens subsequentes. 5. Estruturas organizacionais atendem a funo de realizar os produtos ou servios organizacionais e de atingir metas e objetivos da organizao. 6. Estruturas matriciais combinam a estrutura hierrquica vertical tradicional com uma estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de projetos ou produtos, motivo pelo qual representam uma opo adequada para organizaes que implementam projetos. A questo 05 certa. No bem a estrutura organizacional que realiza produtos e alcana objetivos. A estrutura apenas define o que cada um deve fazer, mas so as pessoas e os processos em si que realizam. Mas, de forma geral, a estrutura tambm colabora para isso. A questo 06 certa, a estrutura matricial tem ao mesmo tempo uma estrutura vertical, normalmente funcional, com outra horizontal, por produtos ou projetos.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Gabarito: C, C.

7. (CESPE/BASA/2012) A diviso do trabalho e a especializao da mo de obra especificam como a estrutura organizacional aloca as tarefas, os recursos e os departamentos que sero constitudos por chefes e subordinados. A questo errada, a diviso do trabalha e a especializao fazer parte da departamentalizao, a alocao horizontal do trabalho na organizao. J os chefes e subordinados, ou seja, a hierarquia, esto na estrutura vertical. O primeiro est no sistema de responsabilidades e o segundo no sistema de autoridade. Gabarito: E.

(CESPE/CAPES/2012) Uma estrutura organizacional, adequadamente elaborada e implementada, proporciona importantes contribuies para o desenvolvimento das empresas. Com relao a esse assunto, julgue os itens subsequentes. 8. Amplitude de controle ou administrativa refere-se ao nmero de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada. Quanto maior o nmero de subordinados por chefe, menor ser o nmero de nveis hierrquicos, e vice-versa. 9. Uma das principais caractersticas das estruturas verticalizadas o denominado empowerment, que pode ser definido como ato de delegar responsabilidades e poderes ao empregado. A questo 08 certa, a amplitude de controle maior quando o nmero de subordinados por chefe maior, nesse caso temos uma estrutura horizontalizada. Com menos subordinados por chefe, teremos mais chefes e mais nveis hierrquicos, verticalizando a estrutura organizacional, tpica das burocracias. A questo 09 errada, o empowerment significa dar poder, ou seja, transferir o poder de deciso para os empregados, a descentralizao. Nesse caso, teremos estrutura mais horizontais, e no verticais. Gabarito: C, E.

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(CESPE/TCE-ES/2012) Com relao teoria das organizaes, julgue os itens subsequentes. 10. A hierarquia estabelece uma relao clara de responsabilidade pela tomada de deciso, por isso a obedincia a ela serve de estmulo aos funcionrios de menor nvel hierrquico para a procura de soluo para problemas oriundos de situaes novas. 11. A diferenciao horizontal uma forma de a organizao manter o controle sobre seus funcionrios sem afetar o nmero de nveis hierrquicos de que dispe. A questo 10 errada, a hierarquia promove a centralizao, a verticalizao da estrutura organizacional. Quando os funcionrios de nveis mais baixos deparam-se com situaes novas, devem repassar para os superiores, que tomaro a deciso, o que torna o processo lento. Por isso que as organizaes centralizadas e burocrticas no so adequadas para ambientes instveis, com muitas mudanas. As organizaes mais horizontalizadas e descentralizadas conseguem responder melhor a problemas novos. A questo 11 certa, ao especializar os funcionrios horizontalmente, a organizao conseguem ampliar o controle sem a necessidade de aumentar os nveis hierrquicos. Gabarito: E, C.

12. (CESPE/MCTI/2012) Na estrutura organizacional do tipo matricial, cada um dos especialistas funcionais envolvidos em um projeto, mesmo estando alocado em diversos projetos, preserva sua ligao e seus compromissos com seu departamento de origem. A questo certa, a pessoa est sob dupla subordinao, em relao ao gerente do projeto e ao chefe do setor de origem, para o qual retorna quando acaba o projeto. Gabarito: C.

13. (CESPE/MCTI/2012) Alm da diviso geogrfica, umas das principais caractersticas do modelo de departamentalizao territorial a concentra-

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS o de pessoas com a mesma competncia tcnica em unidades especializadas. A questo errada, perde-se a especializao, pois prioriza-se o critrio divisional, a diviso de acordo com critrios regionais. Gabarito: E.

(CESPE/MPU/2010) O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao. Com base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir. 14. Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo rgo sejam poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional. 15. A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisrio. 16. Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal. 17. Ao propor a departamentalizao, o diretor deve considerar que as atividades com maior participao para a consecuo dos objetivos da organizao devero estar subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base da pirmide organizacional. 18. Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional.

A questo 14 certa. Podemos falar em trs tipos de estruturas matriciais. Na estrutura matricial funcional o nvel hierrquico do gerente de projetos inferior ao do gerente funcional. Ele est subordinado a um dos gerentes funcionais. um tipo de estrutura adequado s organizaes com poucos projetos interdisciplinares, em que o organograma reflete uma estrutura funcional tradicional. Na Estrutura Matricial Projetos o nvel hierrquico do gerente de projetos superior ao do gerente funcional. adequada s organizaes com mui-

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS tos projetos interdisciplinares ou quando os projetos so prioritrios para o sucesso da organizao. Dispe de muitos recursos e prazos longos. A estrutura Matriz Balanceada divide igualmente a autoridade entre os gerentes funcionais e de projeto. Estes possuem o mesmo nvel hierrquico e graus de autoridade semelhantes. Gerentes de projetos no ocupam cargos funcionais e a comunicao entre gerentes de projeto e equipe no passam pelos gerentes funcionais. A questo 15 errada. A estrutura linha-staff apresenta nas atividades linha ainda a formalidade da estrutura linear, gerando demora nas linhas decisrias. A questo 16 certa. Toda organizao possui uma estrutura informal, que jamais pode ser negligenciada. A questo 17 errada. Se as atividades so importantes, devem estar nos nveis mais altos da organizao. A questo 18 errada. A estrutura funcional possui multiplicidade de comando, e no unidade. Gabaritos: C, E, C, E, E.

(CESPE/MPU/2010) Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura organizacional, natureza e finalidades das organizaes formais modernas. 19. Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so caractersticas prprias da estrutura organizacional linear. 20. Os rgos de assessoria da organizao em estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcanar os objetivos organizacionais. 21. A estrutura matricial indicada para organizaes que lidam com projetos especficos. 22. A organizao estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade mxima adota estrutura funcional. A questo 19 certa. As chefias especializadas so tpicas da estrutura funcional, com multiplicidade de comando, cada supervisor para determinada funo. A questo 20 errada, eles exercem autoridade funcional, no de linha. A questo 21 certa, normalmente a estrutura matricial utiliza a combinao da departamentalizao funcional com a por projetos, ou por produtos.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A questo 22 errada, a estrutura linear. Gabarito: C, E, C, E.

(CESPE/MPU/2010) Acerca de departamentalizao, julgue os itens que se seguem. 23. A departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto. 24. A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados. 25. A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da empresa s mudanas organizacionais. 26. De acordo com um dos princpios da departamentalizao, as atividades de controle devem estar separadas das que sero objeto de controle. 27. A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade. 28. O enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da departamentalizao geogrfica. A questo 23 errada, h uma diviso por produtos, ou seja, cada setor tem uma viso acerca do seu produto, no da organizao como um todo. A questo 24 certa, a departamentalizao funcional tem como vantagem o ganho de escala, a especializao em trabalhos rotineiros e repetitivos. Por exemplo, dentro de um setor financeiro, h ganhos de eficincia quando uma pessoa cuida dos credores, a outra dos devedores, etc. A questo 25 errada, uma das desvantagens da departamentalizao por processos a pouca flexibilidade. A questo 26 certa, o controlado no deve controlar a ele mesmo, o princpio de segregao de funes. A questo 27 errada, a produtividade est relacionada com eficincia, ganho de escala, ou seja, com a departamentalizao funcional. Na departamentalizao por clientes, busca-se atender a demandas especficas dos clientes. A questo 28 certa, a departamentalizao funcional a que tem a vantagem da especializao, nas demais perde-se esta vantagem.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Gabarito: E, C, E, C, E, C.

29. (CESPE/AGU/2010) A escolha das tarefas que so atribudas s unidades administrativas baseia-se nos critrios de departamentalizao, ou seja, na especializao dos blocos de trabalho de uma organizao. Nesse contexto, as organizaes estruturadas no modelo de projetos delegam grande autoridade e responsabilidade aos gerentes. A questo certa, pois a departamentalizao por projetos possui grande flexibilidade, d grande autonomia para os gerentes dos projetos. Gabarito: C.

30. (CESPE/TRE-MA/2009) Uma estrutura caracteristicamente funcional, diferentemente da estrutura do tipo linha-estafe, caracteriza-se pelo princpio da unidade de comando. A questo errada. A estrutura funcional caracteriza-se pela multiplicidade de comando, ou seja, vrios chefes para um mesmo empregado. A unidade de comando tpica da estrutura linear. J a estrutura linha-staff possui unidade de comando nas atividades linha. Gabarito: E.

31. (CESPE/TRE-MA/2009) Em uma organizao informal, no possvel identificar a sua cadeia de comando nem o seu organograma, mesmo que a organizao seja legalmente constituda. A questo certa. Toda organizao possui uma estrutura formal e outra informal. A informal surge da interao entre as pessoas no dia-a-dia e no est formalizada em nenhum documento. Ela no possui uma cadeia de comando definida. Tambm no pode ser vista no organograma, pois este representa apenas a estrutura formal, aquilo que est no estatuto. Gabarito: C.

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32. (CESPE/STF/2008) A departamentalizao geogrfica especialmente indicada para empresas de varejo, desde que funes como compras ou finanas sejam descentralizadas. A questo errada porque a rea de finanas geralmente fica centralizada. Gabarito: E.

33. (CESPE/STF/2008) Na viso de Mintzberg, a organizao empresarial o tipo mais simples de organizao, muito centralizada em torno de seu fundador ou controlador. Muitas organizaes passam por esse estgio e, sem um grande crescimento, permanecem nele. So mais apreciadas por quem aspira a um acesso direto com o chefe e proximidade com a misso. A questo certa, traz a descrio da estrutura simples, em que h reduzida diviso do trabalho, mnima diferenciao entre suas unidades e pequena hierarquia administrativa. Pouco de seu comportamento formalizado, existe pouco planejamento e treinamento e os instrumentos de interligao so escassos. Gabarito: C.

34. (CESPE/TCE-AC/2008) As redes de organizaes so um tipo de agrupamento cujo objetivo principal fortalecer as atividades de cada um de seus participantes. Atuando em redes, as organizaes podem complementar umas s outras. A questo certa. A maior competio mundial fez com que as empresas buscassem cooperao com outras organizaes. Cada uma foca naquilo que sabe fazer melhor e trabalho de forma colaborativa com as outras. Gabarito: C.

35. (CESPE/TCE-AC/2008) A confiana um elemento que nunca estar presente no sistema de redes; por isso, os atores devem se proteger do

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS comportamento oportunista uns dos outros e reter conhecimentos e informaes para si.

A questo errada. Vimos que a necessidade de compartilhar a base da formao das redes. Portanto, a confiana um fator extremamente importante. Gabarito: E.

36. (CESPE/TCE-AC/2008) A formao de redes organizacionais pode ser considerada, efetivamente, uma inovao que modifica a forma de atuao das organizaes, tornando-as mais competitivas, j que possibilita a realizao de atividades conjuntas e o compartilhamento de informaes.

A questo certa. A formao de redes entre organizaes busca aumentar a competitividade do conjunto delas por meio da cooperao, do compartilhamento. Gabarito: C.

37. (CESPE/TCE-AC/2008) De modo geral, a formao de redes, em seus diversos nveis e aplicaes, tem sido considerada, tanto na prtica quanto na teoria, um mecanismo de flexibilizao das relaes entre as pessoas, capaz de potencializar o compartilhamento de informao entre organizaes e indivduos e de contribuir para a gerao de conhecimento e inovao tecnolgica.

A questo certa. As redes so estruturas flexveis em que o conhecimento torna-se fator de extrema importncia e que deve ser compartilhado. Gabarito: C.

38. (CESPE/TRE-AP/2007) Estruturas organizacionais do tipo burocracia divisional caracterizam-se por definir unidades e posies organizacionais a partir de atividades especializadas executadas por grupos de trabalhadores.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A questo errada. Vimos que a estrutura pode ser dividida de acordo com um critrio funcional ou divisional. A abordagem divisional envolve os tipos de departamentalizao que agrupam as tarefas com base nos resultados organizacionais. Assim, quando apresenta-nos uma departamentalizao por produto, por projetos, temos uma departamentalizao divisional. A funcional que define unidades e posies a partir de atividades especializadas. Gabarito: E.

39. (CESPE/TRE-PA/2006) Na gesto de redes, as organizaes mais centralizadas respondem de forma mais efetiva e rpida s modificaes nos ambientes em que atuam, sendo compatveis com situaes menos estveis. A questo errada porque as organizaes mais centralizadas respondem mais lentamente ao ambiente, j que as informaes tm que percorrer toda a cadeia de comando para ocorrer uma deciso, que ter que percorrer novamente a linha hierrquica para ser comunicada. Ela mais adequada para ambientes mais estveis, e no menos. Gabarito: E.

40. (CESPE/TJRR/2006) O organograma abaixo representa uma estrutura do tipo linha e assessoria.

A questo errada. Temos aqui a estrutura matricial, e no linha e assessoria, pois temos o relacionamento horizontal entre funes e projetos e a dupla subordinao. Gabarito: E.

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2.1 Lista das Questes


1. (CESPE/INPI/2013) Ao organizar a empresa, o mtodo de departamentalizao por estrutura funcional, como o departamento de marketing, agrupa funes relacionadas. No caso de organizaes com diversidade de operaes relacionadas a muitos produtos, possvel organizar pessoas que no trabalham no mesmo processo ou produto.

2. (CESPE/TRT-10/2013) Embora confira dinamicidade aos projetos de uma organizao, o modelo de departamentalizao matricial costuma gerar mltiplas subordinaes e ambiguidade na definio de papeis e relaes.

(CESPE/ANP/2013) Julgue os itens seguintes, referentes aos tipos de departamentalizao. 3. A departamentalizao funcional organiza o trabalho e os funcionrios em reas de especializao distintas. 4. A departamentalizao por produto dificulta a avaliao, realizada pela gerncia, do desempenho da unidade de trabalho, devido separao das diferentes divises dos produtos.

(CESPE/ANAC/2012) Com relao a estrutura e estratgia organizacional, julgue os itens subsequentes. 5. Estruturas organizacionais atendem a funo de realizar os produtos ou servios organizacionais e de atingir metas e objetivos da organizao. 6. Estruturas matriciais combinam a estrutura hierrquica vertical tradicional com uma estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de projetos ou produtos, motivo pelo qual representam uma opo adequada para organizaes que implementam projetos.

7. (CESPE/BASA/2012) A diviso do trabalho e a especializao da mo de obra especificam como a estrutura organizacional aloca as tarefas, os recursos e os departamentos que sero constitudos por chefes e subordinados.

(CESPE/CAPES/2012) Uma estrutura organizacional, adequadamente elaborada e implementada, proporciona importantes contribuies para o desenvolvimento das empresas. Com relao a esse assunto, julgue os itens subsequentes.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 8. Amplitude de controle ou administrativa refere-se ao nmero de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada. Quanto maior o nmero de subordinados por chefe, menor ser o nmero de nveis hierrquicos, e vice-versa. 9. Uma das principais caractersticas das estruturas verticalizadas o denominado empowerment, que pode ser definido como ato de delegar responsabilidades e poderes ao empregado.

(CESPE/TCE-ES/2012) Com relao teoria das organizaes, julgue os itens subsequentes. 10. A hierarquia estabelece uma relao clara de responsabilidade pela tomada de deciso, por isso a obedincia a ela serve de estmulo aos funcionrios de menor nvel hierrquico para a procura de soluo para problemas oriundos de situaes novas. 11. A diferenciao horizontal uma forma de a organizao manter o controle sobre seus funcionrios sem afetar o nmero de nveis hierrquicos de que dispe.

12. (CESPE/MCTI/2012) Na estrutura organizacional do tipo matricial, cada um dos especialistas funcionais envolvidos em um projeto, mesmo estando alocado em diversos projetos, preserva sua ligao e seus compromissos com seu departamento de origem.

13. (CESPE/MCTI/2012) Alm da diviso geogrfica, umas das principais caractersticas do modelo de departamentalizao territorial a concentrao de pessoas com a mesma competncia tcnica em unidades especializadas.

(CESPE/MPU/2010) O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao. Com base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir. 14. Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo rgo sejam poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional. 15. A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisrio.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 16. Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal. 17. Ao propor a departamentalizao, o diretor deve considerar que as atividades com maior participao para a consecuo dos objetivos da organizao devero estar subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base da pirmide organizacional. 18. Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional.

(CESPE/MPU/2010) Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura organizacional, natureza e finalidades das organizaes formais modernas. 19. Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so caractersticas prprias da estrutura organizacional linear. 20. Os rgos de assessoria da organizao em estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcanar os objetivos organizacionais. 21. A estrutura matricial indicada para organizaes que lidam com projetos especficos. 22. A organizao estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade mxima adota estrutura funcional.

(CESPE/MPU/2010) Acerca de departamentalizao, julgue os itens que se seguem. 23. A departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto. 24. A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados. 25. A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da empresa s mudanas organizacionais. 26. De acordo com um dos princpios da departamentalizao, as atividades de controle devem estar separadas das que sero objeto de controle. 27. A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade. 28. O enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da departamentalizao geogrfica.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 29. (CESPE/AGU/2010) A escolha das tarefas que so atribudas s unidades administrativas baseia-se nos critrios de departamentalizao, ou seja, na especializao dos blocos de trabalho de uma organizao. Nesse contexto, as organizaes estruturadas no modelo de projetos delegam grande autoridade e responsabilidade aos gerentes.

30. (CESPE/TRE-MA/2009) Uma estrutura caracteristicamente funcional, diferentemente da estrutura do tipo linha-estafe, caracteriza-se pelo princpio da unidade de comando.

31. (CESPE/TRE-MA/2009) Em uma organizao informal, no possvel identificar a sua cadeia de comando nem o seu organograma, mesmo que a organizao seja legalmente constituda.

32. (CESPE/STF/2008) A departamentalizao geogrfica especialmente indicada para empresas de varejo, desde que funes como compras ou finanas sejam descentralizadas.

33. (CESPE/STF/2008) Na viso de Mintzberg, a organizao empresarial o tipo mais simples de organizao, muito centralizada em torno de seu fundador ou controlador. Muitas organizaes passam por esse estgio e, sem um grande crescimento, permanecem nele. So mais apreciadas por quem aspira a um acesso direto com o chefe e proximidade com a misso.

34. (CESPE/TCE-AC/2008) As redes de organizaes so um tipo de agrupamento cujo objetivo principal fortalecer as atividades de cada um de seus participantes. Atuando em redes, as organizaes podem complementar umas s outras.

35. (CESPE/TCE-AC/2008) A confiana um elemento que nunca estar presente no sistema de redes; por isso, os atores devem se proteger do comportamento oportunista uns dos outros e reter conhecimentos e informaes para si.

36. (CESPE/TCE-AC/2008) A formao de redes organizacionais pode ser considerada, efetivamente, uma inovao que modifica a forma de atuao das

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS organizaes, tornando-as mais competitivas, j que possibilita a realizao de atividades conjuntas e o compartilhamento de informaes.

37. (CESPE/TCE-AC/2008) De modo geral, a formao de redes, em seus diversos nveis e aplicaes, tem sido considerada, tanto na prtica quanto na teoria, um mecanismo de flexibilizao das relaes entre as pessoas, capaz de potencializar o compartilhamento de informao entre organizaes e indivduos e de contribuir para a gerao de conhecimento e inovao tecnolgica.

38. (CESPE/TRE-AP/2007) Estruturas organizacionais do tipo burocracia divisional caracterizam-se por definir unidades e posies organizacionais a partir de atividades especializadas executadas por grupos de trabalhadores.

39. (CESPE/TRE-PA/2006) Na gesto de redes, as organizaes mais centralizadas respondem de forma mais efetiva e rpida s modificaes nos ambientes em que atuam, sendo compatveis com situaes menos estveis.

40. (CESPE/TJRR/2006) O organograma abaixo representa uma estrutura do tipo linha e assessoria.

2.2 Gabarito
1. E 2. C 3. C 4. E 5. C 6. C 7. E 8. C 9. E 10. E 11. C 12. C 13. E 14. C 15. E 16. C 17. E 18. E 19. C 20. E 21. C 22. E 23. E 24. C 25. E 26. C 27. E 28. C 29. C 30. E 31. C 32. E 33. C 34. C 35. E 36. C 37. C 38. E 39. E 40. E

Prof. Rafael Encinas

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