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SIX SIGMA

MARCO TERICO

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MARCO TEORICO
HISTORIA DE LA METODOLOGA SEIS SIGMA En 1988, la compaa Motorola gan el premio Malcolm Baldrige (Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos) durante la primera generacin de dicho evento. El esfuerzo que realiz Motorola estuvo basado en el objetivo de lograr la "satisfaccin total del cliente" (STCj como estrategia de negocio desde 1987 (Smith, 1993). Los elementos de STC son calidad Seis-Sigma, reduccin del tiempo de ciclo, y el proceso de administracin participativa.
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El inicio del compromiso de Motorola empez desde 1981 con el objetivo de mejorar 10 veces en todos los esfuerzos para satisfacer al cliente, en un periodo de cinco aos. En 1986 se dieron cuenta de que esa meta no era suficiente para seguir en el competido mercado de la electrnica. En 1987 Bob Galvin, director general de Motorola, fij como objetivo "mejorar la calidad de los productos y los servicios 10 veces ms para 1989, y por lo menos 100 veces para 1991, y alcanzar el nivel de Seis-Sigma en 1992. Para alcanzar STC el objetivo final es cero defectos en todo lo que hacemos" (Penzer, 1989).
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SIGNIFICADO DE SEIS-SIGMA (SS)

Seis-Sigma representa una mtrica, una filosofa de trabajo y una meta. Como mtrica, representa una manera de medir el desempeo de un proceso en cuanto a su nivel de productos o servicios fuera de especificacin como filosofa de trabajo. Seis-Sigma significa mejoramiento continuo de procesos y productos apoyado en la aplicacin de la metodologa Seis-Sigma, la cual incluye principalmente el uso de herramientas estadsticas, adems de otras de apoyo. Como meta, un proceso con nivel de calidad Seis-Sigma significo estadsticamente tener un nivel de clase mundial al no producir servicios o productos defectuosos
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Estructura humana de Seis Sigma

La estructura humana de Seis Sigma se compone de : 1. Campeones: directores de rea, quienes proveen direccin estratgica y recursos con respecto a los proyectos por realizar. 2. Maestros Cinta Negra: personal seleccionado que fue capacitado y estuvo cierto tiempo como Cinta Negra, y que ahora coordina y capacita a stos en su desarrollo como expertos en Seis-Sigma.

3. Cintas Negra: personal con las habilidades necesarias de liderazgo y tcnicas para entender y aplicar la metodologa Seis-Sigma, a la vez que motivan y dirigen equipos en el desarrollo de proyectos. Tambin se encargan de capacitar a los Cintas Verde.
4. Cintas Verde: personal enfocado a sus actividades cotidianas diferentes a Seis-Sigma, que dedican parte de su tiempo a integrarse con Cintas Negra para participar en proyectos Seis-Sigma.
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Definicin de "problema"
diferencia que existe entre un estado ideal (objetivo) y un estado real o actual.
Contramedidas Conocidas - Desconocidas Requiere Tecnologa Sencillo Muy Difcil

De acuerdo con Hosotani ( 1992), un problema es la

Conocidas
Causas

Desconocidas

Clasificacin de problemas (Hosotani)

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EL CICLO SHEWHART/DEMING (MODIFICADO DE DEMING, 1982)

Actuar

Planear

Verificar

Hacer

El Ciclo Shewhart/Deming

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FASES Y PASOS DE SEIS-SIGMA

1. Planear a) Definir el problema/seleccionar el proyecto. b) Definir y describir el proceso. 2. Hacer a) Evaluar los sistemas de medicin. b) Determinar las variables significativas. c) Evaluar la capacidad del proceso. d) Optimizar y robustecer el proceso. 3. Verificar a) Validar la mejora.

4. Actuar a) Controlar y dar seguimiento a un proceso. b) Mejorar continuamente.

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DESARROLLO DE LA METODOLOGA SEIS-SIGMA

1. 2. Definir Medir

3. Analizar 4. Mejorar 5. Controlar

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OBJETIVOS DEL TRABAJO

Lograr la optimizacin de la disponibilidad del equipo

productivo de la empresa COATS CADENA S.A. Disminuir los costos de mantenimiento de la empresa. Optimizar los recursos humanos del rea de mantenimiento de la empresa y velar por el adecuado uso de su tiempo. Maximizar la vida til de las mquinas, mediante un adecuado mantenimiento.

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GIRO DEL NEGOCIO

La Empresa COATS CADENA S.A. pertenece el rubro textil orientado al sector de insumos para confecciones (Hilos) y para los de textiles de artesana (Lanas) La empresa adquiere la materia prima (hilos crudos) de las empresas del consorcio, importndolos principalmente de la India por su bajo costo en comparacin al mercado local.
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LA EMPRESA
VISION
MISION Ser primera opcin del proveedor. Ofrecer productos innovadores, con costos y calidad exigidos por el mercado, alcanzando un retorno financiero que nos ayude la continuidad de nuestro negocio. Proveer productos, con las mejores soluciones que viabilicen la creacin y fabricacin de los artculos textiles, proporcionando la satisfaccin a nuestros clientes y consumidores.

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DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA
Departamento de Ingeniera de Mantenimiento ( Ingeniera) Departamento dedicado a preservar la vida til de las mquinas, su poltica es cumplir con los necesidades que afectan a las dos Plantas y en general a cualquier rea en donde se concentra una mquina industrial. En la parte de Acrlicos (Lanas) como las mquinas son netamente mecnicas, se cuenta con un Ingeniero Mecnico que debe revisar el comportamiento de stas y contemplar su almacn de repuestos (esto figura dentro del manual de procedimiento), para las partes que son ms vulnerables de las mquinas y siempre con el departamento de Lanas, corrobora que las mquinas trabajan y produzcan segn a los estndares permitidos. Respecto a la fabricacin de Hilos se cuenta con algunas mquinas con sistemas integrados, las que un Ingeniero Mecnico Elctrico debe revisar el detalle, por contener un sistema integrado en sus partes.
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DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA

Departamento de Aseguramiento y Control de Calidad, y Laboratorio Departamento encargado en verificar el cumplimiento de las especificaciones y estndares de calidad que debe tener todo material que llega a la Empresa, que se encuentra en planta como Producto en Proceso y que sale de la Empresa y llega al cliente como Producto terminado. Adems se encarga de atender los reclamos de clientes.
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DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA
Departamento de Producto Los productos son: hilos y lanas. Esta rea se encarga de ver los gustos de sus clientes A1 y sus posibles tendencias en el futuro.

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DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA
Departamento de Costos Basado en un sistema de Costeo por Proceso, el departamento elabora los costos de los productos gracias a tarifas basadas en las actividades que realiza el operario para hacer tal proceso, adems elabora segn a su data histrica los ndices de productividad, y como va la tendencia de sus costos. Departamento de Ventas Departamento encargado en vender al cliente los diversos productos que ofrece la compaa, adems ofrece el ser una alternativa de solucin para cualquier requerimiento que guste el cliente. Departamento de Control de Produccin Distribuye los materiales que van a ser procesados en cada una de las mquinas, el orden que mantendrn en cada proceso as como los artculos que sern vendidos a los clientes.
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ANLISIS FODA
FORTALEZAS Abundante mano de obra y personal tcnico y profesional calificado. Existencia de un marco legal promotor de la exportacin de insumos textiles. Disponibilidad de especies nicas de algodn y fibra peruana. Variedad de lneas de produccin. OPORTUNIDAD Las Compras Estatales. Expansin a mercados externos. Obtencin de normas de calidad ISO. Avances tecnolgicos y de la informacin. Ventajas comparativas, en especial de nuestros recursos naturales.

DEBILIDADES Problemas de endeudamiento y liquidez de la empresa, as como restriccin de los crditos al sector. Alta concentracin de productos y empresas. Maquinaria con tecnologa obsoleta.

AMENAZAS La competencia nacional liderada por TEXTIL TREN S.A. La Globalizacin Econmica. La importacin masiva de tejidos coreanos y chinos. El mayor crecimiento de la Produccin Caribea a partir de su ingreso en el Convenio de Facilidades Ampliadas Nafta cuya vigencia es a partir del 1 de Octubre 2001. El incremento exportaciones del Sudeste Asitico a partir de la supresin de cuotas a los EUA y Europa partir del ao 2005 El ingreso de China a la OMC. El tratado del APTA y en el futuro el TLC con EE.UU.. 18

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PROCESO LANA ACRLICA

LAYOUT ACRILICOS
j e da M ar o da

LINEA : FIBRAS ACRLICAS (LANAS)

ZONA DE TORCEDORAS

En el Departamento de Produccin Acrlicos

que es un rea que se dedica de la elaboracin del grupo de las lanas , se elabora lanas de

ZONA DE CONTINUAS

Hol

Hol

Hol

Acrlico, que llegan en Fardos de diversos

colores y gracias a una combinacin de ellos se

Maquinas Hiladoras

Hol

ZONA DE PREPARACIN

ZONA DE PREPARACIN

obtienen lanas de diversos colores y tonalidades.

Meche ra

Hol

Hol

Servo Drafter

PDF I I

PDF I

ZONA DE PREPARACIN

Prensadora

Re-Rompedora

ZONA DE PREPARACIN

Rompedora

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ZONA DE TOWTOTOPS

ZONA DE FANTASIA

Departamento de Produccion

Departamento de Supervisin y Calidad

Preparadora

Hol

BAO Y VESTUARIO

Hol

Zona de Desperdicio
I AT N OC S REN

diversos colores de un material Sinttico

Hol

Hol

ZONA DE MADEJADO

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DIAGRAMA DEL PROCESO

DIAGRAMA DE PROCESOS
Tow Acrilico

El proceso de fabricacin de hilados es muy complejo. La materia prima principal que usamos en textiles es el TOW de Acrlico como materia prima bsica. Esta materia prima llega en diferentes finuras. Una vez en planta dependiendo de los productos y del uso final del hilo, se fijan las condiciones de corte de la fibra mediante un proceso de desgarre controlado, definiendo desde ste paso, las caractersticas finales del hilo. Esta primera fase es lo que se conoce como TOW (fibra sin cortar) TO TOP (fibra ya Cortada).

Romper

Re-Romper

Prensar

Mezclar

Preparacin

Mechera

ARTICULOS
Continua

Torcedora

Vaporizar

PRODUCIR LANA ACRLICA

Ovillado y Acabado

1823/2 51010 51017 51018 51019 6086 6583/2 6592 6603 6613 6614C 6621 6623 6626 6628 6629

CISNE JUNIOR PATRICIA FLORCITA PATRICIA TORNASOL PATRICIA LUZ PATRICIA BELLA CISNE TRIO CISNE RETRO CISNE FESTIVO CISNE ZAFIRO CISNE PREMIUN CISNE SUPERBEBE CISNE TRESCABOS RENDIDORA - JUMBO CISNE LUZ CISNE JAZMIN CISNE TESORO

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PROCESO HILO ACRLICO

LAYOUT PROCESOS HMEDOS

LINEA: HILOS

Consta de 2 reas fsicas de procesado, una

denominada de Procesos Hmedos (desde la recepcin de quesos hasta el secado, despus de lubricado, denominada as por el estado del

producto

en

proceso

en

estas

etapas

principalmente por el tintado; y tambin por el lubricado) y el de Acabado, que comprende el acondicionamiento para la distribucin al
LAYOUT ACABADO HILOS

almacn ( enconado y embolsado) .

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DIAGRAMA DEL PROCESO

U SED AT: AU TH OR: AMABLE-VALD IVI A-ANGU LO PR OJ EC T: PR OD U CI R H ILO D ATE: 24/ 06/2004 R EV: 24/ 06/2004 W OR KI NG D RAFT R ECOMMEN D ED N OTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PU BLI C ATI ON A-0 R EADER D ATE C ON TEXT:

QUESO
I1 TEIR A1

LUBR I CAR A2

SEC AR A3

EN CON AR A4

EMBOLSAR A5

HILO EM BOLSADO
O2

N OD E:

TITLE:

PROCUDIR HILO

N UMBER :

A0

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MQUINAS LNEA ACRLICO-LANAS

La Bomba se apaga repentinamente (antigedad de la bomba o mal mantenimiento de esta.) El microcontrolador de la Mquina, no funciona adecuadamente. Con cierta frecuencia se observa el mal tapado del tanque de teido y el mal estado de la llave de drenado. El caldero se apaga por la vlvula de seguridad (esto no se supone se observa, para el diagnstico se contemplarn las causas por la cual acta esta vlvula de seguridad apagando el caldero).

DIAGNSTICO TCNICO

Zona Mezcla y Preparacin NSC PDF1 ServoDrafter

Capacidad (Turno 8hrs) 1300 Kilos 1100 Kilos 2100 Kilos Produccin 1000 Kilos 1000 Kilos 1000 Kilos

1700 Kilos 1800 Kilos 1700 Kilos 1650 Kilos

1550 Kilos 1550 Kilos 1550 Kilos 1550 Kilos

Lnea de Acrlico-Lanas Zona Tow to top Mquina Rompedora Re-Rompedora Prensadora

PDF2

Zona de Mecha, Hilado y Torcedura Mecheras 1050 Kilos 800 Kilos 900 Kilos 1000 Kilos 750 Kilos 750 Kilos

Zona Mezcla y Preparacin NSC PDF1 ServoDrafter PDF2

1700 Kilos 1800 Kilos 1700 Kilos 1650 Kilos

1550 Kilos 1550 Kilos 1550 Kilos 1550 Kilos

Continas Torcedoras

Zona de Ovillado y Acabado Vaporizado Ovilladoras 1200 Kilos 1800 Kilos 1050 Kilos 1500 Kilos

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DIAGNSTICO TCNICO
MQUINAS LNEA HILOS

Zona Procesos Hmedos Mquina Tintorera Centrifugado Secadora Capacidad (Turno 8hrs) 800 Kilos 1300 Kilos 1800 Kilos Produccin 400 Kilos 400 Kilos 400 Kilos

Zona Acabados Hilos Lubricadora Enconadora SSM Enconadora SPT 250 Kilos 440 Kilos 380 Kilos 100 Kilos 360 Kilos 100 Kilos

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CONCLUSIONES DEFINICION DEL CASO

Esta primera parte nos ha permitido mostrar el caso de una empresa textil que en una etapa posterior se analizar en mayor detalle la variabilidad en el proceso de hilado y lanas, en la parte que corresponde a las materias primas, proceso, producto terminado. Tendremos en cuenta entre otras tcnicas, la estadstica de control de calidad basada en observaciones, de las cuales se podr calcular una funcin que describa como ocurren los hechos relacionados al mejoramiento del proceso de produccin y reducir sus defectos. Es necesario creer que s se puede reducir los desperdicios y productos defectuosos. Los productos defectuosos son inevitables. La causa de todos los problemas en el proceso es la variacin en los cuatro factores: materia prima, maquinaria, mtodo de trabajo e inspeccin.
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DIAGNSTICO
MQUINAS
Como panorama general se puede decir que muchas mquinas ya se encuentran o cerca de la expiracin de su vida til o fuera de sta. El hecho de que la Bomba se apague repentinamente puede deberse a su antigedad o al mal mantenimiento de sta . La vlvula que detiene el funcionamiento del caldero puede deberse a estar detectando sobre-presiones que ocurren en la realidad (que tiene sus causas normales-tcnicas) o que sea por que esta vlvula est mal calibrada ( que no detecte bien la presin que ocurre) o mal ajustada (o sea que el lmite de presin operativa para que d lugar el paro , no sea el Standard o determinado)

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DIAGNSTICO
MQUINAS

DIAGRAMA DE PARETO En El anlisis de la situacin del proceso de obtencin de los hilos pigmentados, se encontraron varios inconvenientes en el rea de mantenimiento. A continuacin se muestra un cuadro de las discrepancias y el nmero de frecuencia.

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CALIDAD SIX SIGMA

Se podra pensar que tener una tolerancia de diseo representa buena calidad. Despus de todo, si la distribucin es normal, slo se esperara que el 0.27% del resultado cayera fuera del rango de tolerancia del diseo. En nuestro caso, la empresa presenta: La Bomba se apaga repentinamente (antigedad de la bomba o mal mantenimiento de esta.) El microcontrolador de la Mquina, no funciona adecuadamente . Mala operatividad de las mquinas El caldero se apaga por la vlvula de seguridad (esto no se supone se observa, para el diagnstico se contemplarn las causas por la cual acta esta vlvula de seguridad apagando el caldero). El concepto de Six sigma, que reduce la variacin del proceso a la mitad de la tolerancia de diseo (Cp = 2.0) y al mismo tiempo permite que la media de desplace tanto como 1.5 del objetivo.

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APLICACIONES SIX SIGMA

Especificaciones Requeridas
Especificacin nominal Limite superior tolerancia de 11.03 10.78

Limite inferior de tolerancia

10.53

Datos Muestrales Se recopilaron datos del departamento de calidad, la muestra de tamao 10, del proceso de obtencin en la lnea de Hilos obtenidas con el espectrmetro digital.

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ndice de Capacidad del Proceso La importancia de analizar el ndices de capacidad de proceso est en la evaluacin de la relacin entre la variacin natural de un proceso y las especificaciones del diseo. Cp: Indice del potencial del proceso UTL LTL/ 6 Cpl: Indice inferior un solo lado Cpl = u LTL/ 3 Cp =

Cpu: Indice superior de un solo lado = UTL u / 3

Cpu

Se observa en la grfica que el proceso no cumple con las especificaciones de diseo Cp< 1, la que genera algn resultado que no cumpla, an as se encuentra dentro de la grficas de control. 30

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EVALUACIN POR DEMRITOS

Areas a Considerar
a) PLANIFICACION b) ORGANIZACIN c) EQUIPOS E INFRAESTRUCTURA d) CONTROL

PLANIFICACION
Principio Bsico "Se debe de contar con un adecuado plan de mantenimiento preventivo y correctivo, el cual debe basarse en un adecuado diseo organizacional del rea, con funciones de puestos de trabajo y procesos que sustenten la labor del rea" Demritos 1.- No existe un mantenimiento preventivo de las mquinas. Existe un mantenimiento correctivo utilizado de manera poco eficiente. No se cumple con lo establecido en el manual de funciones 3.del rea de Ingeniera. No se establecen las pautas ni secuencias a seguir en el 4.caso de que exista un mantenimiento a la maquinaria. 2.SUBTOTAL

Puntaje Mximo

Demrito Mximo

Demrito Real

35

10 8 8 9 35

10 3 5 9 27

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ORGANIZACIN
Principio Bsico "El personal del rea debe identificarse con el trabajo y la cultura del mantenimiento, para organizar de manera conjunta el trabajo en equipo del rea, definiendo adecuadamente el trabajo y los recursos necesarios para la elaboracin el programa de mante Demritos 1.- Falta de supervisin del trabajo de las mquinas El rea de mantenimiento se llama Ingeniera, perdiendo el sentido de ser del rea. No existe un liderazgo del encargado del rea de Ingeniera 3.por la mala seleccin de personal. No existe una correcta capacitacin al personal del rea de 4.Ingeniera. 2.SUBTOTAL

Puntaje Mximo

Demrito Mximo

Demrito Real

20

5 6 4 5 20

5 4 3 3 15

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EQUIPOS E INFRAESTRUCTURA
Principio Bsico

Puntaje Mximo

Demrito Mximo

Demrito Real

"La empresa cuenta con maquinaria y equipos de alta tecnologa que permiten una labor eficiente en el proceso de produccin, contribuyendo a la labor eficiente del mantenimiento"

10

Demritos Los equipos y de la mquinas utilizados en el proceso son muy antiguos. Las mquinas se encuentran en mal estado por el mal 2.mantenimiento que se realiza. Existe una baja produccin de las mquinas a comparacin 3.de la competencia. El encargado del rea de Ingeniera no acepta ideas ni 4.comentarios del personal. 1.SUBTOTAL

3 4 2 1 10

1 3 1 1 6

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CONTROL
Principio Bsico "En el rea de Ingeniera se cuenta con un adecuado y correcto control de las actividades de produccin realizadas, velando por el correcto control de los recursos y actividades de mantenimiento que se realicen" Demritos El encargado del rea de Ingeniera es el nico que controla y supervisa el uso de los repuestos de las mquinas. Existe un mal control de la informacin debido a la mala 2.elaboracin de las Ordenes de Trabajo. No se lleva un historial de las fallas y reparaciones e las 3.mquinas. Solo se lleva un control de gastos. No se lleva un control de tiempos perdidos de produccin 4.debido a las paradas originados por las maquinarias 1.SUBTOTAL

Puntaje Mximo

Demrito Mximo

Demrito Real

35

6 8 11 10 35

3 4 8 5 20

TOTAL

100

68

La funcin de Mantenimiento se encuentra en un estado bastante preocupante, debido que solo llega al 32%

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EVALUACIN POR RADAR

PONDERACION POR SU IMPORTANCIA
35% 20% 10% 35%

AREA
A B C D PLANIFICACION ORGANIZACIN EQUIPOS E INFRAESTRUCTURA CONTROL

PLANIFICACION

Importancia

Rendimiento (0-100%)
20% 70% 70% 70%

Resultado %
8% 7% 18% 18% 50%

Importancia del rea

A1 Existe un mantenimiento preventivo de las mquinas A2 Existe un mantenimiento correctivo de las mquinas A3 Correcta difusin y cumplimiento del Manual de Funciones A4 Correcta difusin y conocimiento del Manual de Procesos RADAR DE MANTENIMIENTO

40% 10% 25% 25% 100%

35%

35

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ORGANIZACIN

Importancia

Rendimiento (0-100%)
30% 40% 50% 40%

Resultado %
8% 12% 10% 10% 40%

Importancia del rea

B1 Se realiza una supervisin del trabajo de las mquinas. B2 El personal de la empresa reconoce al rea de Ingeniera como el encargado del Mantenimiento.

25% 30% 20% 25% 100%

B3 Existe una buena gestin de liderazgo por parte del rea de Ingeniera. Existe un adecuado programa de capacitacin vinculado al personal del rea B4 de Ingeniera. RADAR DE MANTENIMIENTO

20%

EQUIPOS E INFRAESTRUCTURA

Importancia

Rendimiento (0-100%)
40% 60% 30% 40%

Resultado %
10% 21% 8% 6% 45%

Importancia del rea

C1 Existe una adecuada tecnologa en los activos de la empresa. Las mquinas de la emrpesa son puestas a disposicin de un adecuado C2 programa de mantenimiento. C3 Los activos fijos de la emrpesa pueden competir con las empresas del rubro. El encargado de Ingeniera es abierto a ideas, comentarios y sugerencias C4 brindadas por parte del personal de mantenimiento. RADAR DE MANTENIMIENTO

25% 35% 25% 15% 100%

10%

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CONTROL

Importancia

Rendimiento (0-100%)
60% 55% 40% 40%

Resultado %
15% 11% 14% 8% 48%

Importancia del rea

D1 Existe un adecuado control sobre los repuestos para las mquinas. D2 Existe un flujo documentario eficiente y bien elaborado. Se lleva un control de gastos y acciones tomadas en el mantenimiento de las D3 mquinas de la empresa. Se lleva un control completo de los costos perdidos por las paradas originadas D4 por las fallas y el mal funcionamiento de las mquinas. RADAR DE MANTENIMIENTO

25% 20% 35% 20% 100%

35%

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GRFICAS DEL RADAR PLANIFICACION

A1 40% A2 10% B1 25%

ORGANIZACIN
B2 30%

70% 20% 70% 70%

30% 40%

40%

50%

A4 25%

A3 25%

B4 25%

B3 20%

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EQUIPOS E INFRAESTRUCTURA
C1 25% C2 35% D1 25%

CONTROL
D2 20%

40%

60%

60% 40%

55%

40% 30%

40%

C4 15%

C3 25%

D4 20%

D3 35%

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RADAR DE MANTENIMIENTO
A 35%
50% 40% 48% 45%

B 20%

D 35%

C 10%

40

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3 .- Prescripcin La prescripcin que mostramos a continuacin incluye tanto la Tcnica y la General . As tambin cabe resaltar que el Plan de Acciones estar bsicamente representado con nuestro plan de mantenimiento preventivo propuesto . Debido a que la evaluacin por demritos y el radar arroj que hay deficiencias en el rea de Mantenimiento (separado en 4 sectores mencionados) decidimos implantar los siguientes puntos : -Implantacin de un adecuado Plan de Mantenimiento Preventivo ( aqu se especifica la prescripcin tcnica) , sta se har para un horizonte de 4 meses . - Mejor Supervisin del encargado del rea -Mejoramiento y cumplimiento del Manuel de Funciones ( Procedimientos) - Mayor permeabilidad por parte del Ingeniero encargado del rea , para que haya retroalimentacin y entonces una gestin y ejecucin ptimas en el mantenimiento . 41

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PLAN DE MANTENIMIENTO Consideraciones. Se establece mayor consideracin a las mquinas crticas por cada lnea: LINEA HILOS: Mquina teidora, la conera (enconadora) y la caldera. LINEA LANAS: Mquina Rompedora, Maquina Torcedora. Este Plan Preventivo de Mantenimiento Propuesto es mostrado en un archivo de Excel que est adjunto: *Observacin : Los detalles que justifican la estructura del plan de mantenimiento se hace una parte algunos en el archivo de excel y otros sern dados en la misma exposicin , para la verificacin
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- RESULTADOS DESPUES DEL PLAN DE MANTENIMIENTO PARA LA CALIDAD . Despus de implantar el programar de mantenimiento en los procesos (mquinas) mas crticos , y para el aso particular de la obtencin de Hilos , se volvi a tomar una muestra para ver la influencia de este y los resultados que obtenemos representaron una mejora , siendo estos los siguientes: (Considerando la muestra de tamao 10, y obtenidos los resultados con el espectrmetro digital).
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11

12

1 10.99 11.00 10.98 11.50 11.70 11.20 11.40 10.42 10.49 10.49 10.50 10.49 10.930 2 11.00 11.10 11.00 11.30 11.60 11.20 11.50 10.48 10.49 10.46 10.48 10.52 10.928 3 10.90 11.50 11.10 11.50 11.50 11.30 11.20 10.46 10.50 10.47 10.48 10.49 10.950 4 11.20 11.30 11.60 11.20 11.70 11.30 11.60 10.41 10.51 10.52 10.47 10.45 11.022 5 11.60 11.32 11.40 11.60 11.10 11.20 11.20 10.43 10.49 10.50 10.51 10.47 10.985 6 11.80 11.20 11.20 11.40 11.00 11.10 11.10 10.47 10.56 10.52 10.50 10.53 10.948 7 10.97 11.20 11.20 11.20 11.20 11.30 11.20 10.49 10.46 10.47 10.52 10.49 10.892 8 11.00 11.30 11.60 11.60 11.30 11.40 11.30 10.46 10.49 10.40 10.46 10.47 10.982 9 11.10 11.50 11.30 11.00 11.40 11.20 11.30 10.45 10.42 10.47 10.53 10.52 10.933 10 11.30 11.30 11.40 11.20 11.60 11.10 11.40 10.49 10.49 10.47 10.53 10.50 10.982

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Promedio Desviacion Estandar limite Superior de proceso limite inferior de proceso

10.96 0.6573

Cp

0.114

12.93 8.98

GRAFICA DE CONTROL
11.280 11.190 11.100 11.010 10.920 10.830 10.740 10.650 10.560 10.470 10.380 10.290 10.200 10.110 10.020 9.930 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 MUESTRA

PROMEDIO

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6 -5

-4

-3

-2

-1

3 4

5 6 0.7

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Se presenta esta variacin de control, debido a las paradas producidas por las maquinas debido a fallas producidas por la falta de mantenimiento, se recomienda realizar un mantenimiento preventivo. Capacitar al personal, para mejorar la operatividad de estas maquinas, y evitar su deterioro incrementar la eficiencia y productividad de la lnea de produccin. Se recomienda cumplir con el programa de mantenimiento, propuesto la cual va ayudar a llevar un mejor control y tiempo de vida econmica de las maquinas, reduccin de paradas. Capacitacin del Personal de Mantenimiento con tcnicas para optar a futuro un programa de mantenimiento 47 Preventivo y Predictivo que ayude a canalizar los

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CONCLUSIONES
1. Se presenta esta variacin de control, debido a las paradas producidas por las mquinas debido a fallas producidas por la falta de mantenimiento, se recomienda realizar un mantenimiento preventivo.

2.

Capacitar al personal, para mejorar la operatividad de estas mquinas, y evitar su deterioro.

3.

Se recomienda elaborar un programa de mantenimiento, la cual va ayudar a llevar un mejor control y tiempo de vida economica de las maquinas, reduccin de paradas.

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GRACIAS

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