Gerencia en Venezuela: Primeramente pasemos a definir el trmino gerencia.

Podramos afirmar que gerencia es un mbito de las ciencias de la administracin que consiste en dirigir y proponer lneas de trabajo dentro de una empresa, compaa o afn para lograr el mximo rendimiento y calidad total. Dentro de cualquier empresa, la gerencia representa un cargo, se expresa que "la gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos". En este sentido, podramos dar por sentada ya la definicin de gerencia. Ante estas premisas es menester hablar del contexto histrico de la gerencia en Venezuela. Venezuela, un pas monoproductor, su principal recurso es el petrleo; para nadie es un secreto que a partir del siglo XX, comienza la explotacin petrolera y, con ello, la inversin del capital privado extranjero. As pues todo lo relacionado con empresas y actividad econmica tuvo su asidero para traer "el desarrollo" y convertirse en un pas con una virtual prosperidad. En razn de todas estas circunstancias, el modelo econmico capitalista se instal, dentro de todas las lneas gerenciales; encontramos durante todo el transcurso del siglo XX, grandes inversiones de empresas extranjeras y nacionales liderados por pequeas elites. Es as como el ideario cultural en materia administrativa, pona el cargo de gerente en el puesto ms alto y de mayor prestigio. Hasta lingsticamente, el venezolano y la venezolana de a pie soaban con ser "chivos", es decir, gerentes. El lingista ngel Rosenblat, en su libro Buenas y Malas palabras, explica que hubo un tiempo de tanta bonanza petrolera, que todo el mundo quera que lo pusieran en su cambur. Cambur? Pues es evidente que Rosenblat se refera a un buen puesto laboral y el ideal, claro est, era el de gerente. La cultura del petrleo, toda la actividad econmica, que tena como elemento motivador al oro negro, entronizaba el puesto de gerente, lo elevaba a un mximo nivel. El finado don Arturo slar Pietro, en voz de alarma, a tan desmedido bochinche petrolero, pidi al pas sembrar el petrleo. Muchas son las interpretaciones que se le pueda dar a esta visionaria frase, pero, por supuesto, el modo de gerenciar al pas en todos los niveles, desde empresas al Estado, tambin tena su cuota, la gente, el pueblo, estaba dirigido, liderado, por personas ineficaces e ineficientes, producto del amancebamiento con el modelo capitalista y de la insensibilidad social. Sin embargo, estos aspectos apuntan a un plano ms tico y moral, trminos de los que hablaremos ms adelante. LA GERENCIA VENEZOLANA ANTE LOS CAMBIOS Las empresas venezolanas en el presente afrontan grandes retos, ante los cambios dinmicos que se presentan, en donde sus gerentes con su recurso humano, deben estar preparados de acuerdo a los conocimientos administrativos, tcnicas

modernas que se demanda, saberlos afrontar, a fin de competir, no solamente en su escenario nacional, sino en el internacional, ofreciendo un producto con una buena garanta de calidad, con definidas ventajas competitivas que le garanticen penetracin en los mercados metas , conquista de estos y satisfaccin de las necesidades de los consumidores. El escenario nacional en el presente es muy turbulento, riesgoso, incierto, producto de la crisis poltica que actualmente se afronta con la intervencin de un gobierno que est decidido a dar paso a lo que se ha denominado Socialismo del Siglo XXI y en donde la gran mayora de sus habitantes no estn preparado para ello. As como los actores del sector productivo como son las empresas, que consideran que las acciones, programas econmicos del gobierno, estrategias los ha afectado significativamente en su desarrollo, productividad, aunado adems a una serie de restricciones tributarias, divisas que impiden una operatividad adecuada a los requerimientos de la demanda de los consumidores y satisfaccin de sus necesidades. Se est ante un escenario donde las empresas y organizaciones estaban apenas empezando a descubrir que cambiar no es fcil y que los cambios estratgicos deban estar apoyados por los valores, actitudes y conductas de su gente, donde se necesitan personas que entiendan la importancia de la calidad y la orientacin al cliente, a fin de lograr una forma eficiente de trabajar, disminuir desperdicios y costos , adems de una actitud de compromiso que les permita sentirse protagonistas de los procesos y no victima de ellos. Loa actuales cambios, ha trado como consecuencia un deterioramiento en la capacidad productiva de las empresas, en su operatividad conllevando a que la mayora de las organizaciones venezolanas se reestructuren, den paso a una nueva arquitectura organizacional, adopten nuevos modelos gerenciales, todo ello, dirigidos a disminuir costos, lograr un mayor control sobre los procesos, tener mayor presencia en el mercado y cumplir normas internacionales de calidad, as como hay otras empresas que estn obligadas a redefinir sus funciones, modelos de operatividad, hacer uno adecuado de una reingeniera de acuerdo a la realidad nacional sustentada en valores, actitudes y conductas de acuerdo a los requerimientos que los consumidores nacionales demandan a fin de garantizar que su operatividad logren resultados que le favorezca en su supervivencia y crecimiento. Considrese, que el 80% del sector empresarial venezolano lo constituyen las grandes, pequeas y medianas empresas, las cuales en su mayora data de la dcada de los aos 50 (38,8%) contra unos (5,5%) fundadas en la dcada de los 80 y 90. Por otro lado, sus fundadores fueron en buenos partes venezolanos y extranjeros, especficamente europeos, en un 50% y 44,4% respectivamente; cifras que corroboran la concepcin general respecto al "boom" de las empresas familiares en Venezuela, donde se produce una oleada migratoria del viejo continente, que se registr en los aos 50. En segundo lugar, en cuanto a la Junta Directiva, donde segn las nuevas tendencias debera estar constituida en igual proporcin por miembros de la familia y gerentes claves externos, se manifiesta un 55,5% con juntas estrictamente conformada por familiares y un 44,4% de juntas mixtas.

En tercer y ltimo lugar, se puede aseverar que las empresas venezolanas han tenido en promedio, 45 aos en funcionamiento, casi todas se encuentran en manos de la segunda generacin de gerentes administrativos y generales, y que aun en estos momentos la historia empresarial venezolana siguen siendo un "coto cerrado" para los extraos, o sea gerentes externos ajenos a la familia. Aunque un nuevo grupo de organizaciones parece haber entendido la necesidad de profesionalizar su gestin a travs de la contratacin de gerentes externos, seleccionndolos bajo los siguientes criterios: capacitacin, liderazgo y experiencia. Hasta hace muy poco tiempo, la interrogante bsica a responder por la gerencia de las empresas era: Cmo gerenciar para asegurar que la organizacin se mantenga actualizada con las tendencias tecnolgicas, pueda responder rpidamente a los cambios en el mercado, pueda ofrecer eficientemente un precio inferior al de cualquier competidor, se concentre en las necesidades de los clientes, desarrolle y entregue oportunamente productos o servicios de calidad y siga siendo rentable en un ambiente cambiante, cada vez ms exigente y competitivo? En los aos noventa se complet esta interrogante... Cmo gerenciar para lograr todo esto, ofreciendo ms y variados productos y servicios; mientras la mayora de los competidores esta dedicada a mejorar continuamente su desempeo y sus lideres y emprendedores siguen mejorando, a pesar del entorno desventajoso -para el logro de estos objetivos- que rodea a las empresas en pases como los latinoamericanos? A pocos tiempo all en el ao 2001 sin que ninguna de estas interrogantes haya perdido vigencia, Moon (1996) parafreseada y metafricamente, en su afn de bsqueda de nuevas herramientas gerenciales para los emprendedores de los nuevos medios, complementa estas interrogantes con otra: Cmo gerenciar para asegurar todo esto y adems, el mantenimiento de la produccin, la competitividad y la rentabilidad, mientras la empresa y sus competidores duermen? Estas interrogantes, son reveladores en primer lugar, de la incertidumbre que esta implcita en los diferentes retos gerenciales que ellas envuelven, en segundo lugar, de los cambios que ha sufrido el paradigma gerencial a travs de los tiempos, a medida que se ha venido intensificando la competitividad ; en tercer lugar, de cmo cada uno de los paradigmas se va sustentado en el anterior, en aras de complementarse y en cuarto lugar, de cmo cada uno de ellos va acrecentando la dimensin de las tareas de los gerentes. La primera interrogante responde el paradigma de la calidad y productividad organizacional, enfatizando el grado de satisfaccin de los consumidores (calidad) con bajos precios (productividad). La segunda interrogante, apoyada en la anterior, da paso al modelo de flexibilidad organizacional, ya que el de calidad y productividad desat ms competencia que hubo de ser contrarrestad con la ampliacin y variacin de los productos (flexibilidad), desarrollndose esta como ventaja competitiva y, por ultimo, la tercera interrogante, responde al modelo de la agilidad organizacional que significa responder al mercado ms rpido que los competidores. La leccin que se deriva es que ninguno de los modelos debe sacrificarse, porque es la mezcla armnica de estos la que garantizar ventajas sobre los competidores. Actualmente, la gerencia est ante nuevos retos, en donde el estado es un actor determinante para su supervivencia, operatividad, aunado adems a todos aquellos cambios que se derivan de la tecnologa, la presentacin de nuevos productos, el avance de la ciencia administrativa y sus nuevas herramientas, modelos que se han derivado de la competitividad, obligando a que el gerente para lograr un buen desempeo, se capacita, tenga una visin distinta a lo tradicional, sea un verdadero estratega, de paso a planes de mercadeo ms eficientes, creativo , innovador, sepa interpretar los cambios y sobre todo afrontarlos adecuadamente, tomar en cuenta los factores como la globalizacin, nuevos

estndares y normas tcnicas que se deben cumplir (ISO 9000 y estndares de proteccin ambientar; por ejemplo), el cambio tecnolgico y el impacto en las empresas de las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin, lo que les plantea a las pequeas empresas la necesidad de adoptar modelos gerenciales nuevos y apropiados para contrarrestar la incertidumbre. Sin embargo, como ya se mencion, no existe un modelo nico para gerenciar exitosamente que goce de una amplia aceptacin, lo que impide pensar en una receta mgica para gerenciar la incertidumbre, que muchas veces implica la seleccin de alternativas a veces excluyentes o que no satisfacen plenamente a quienes toman las decisiones gerenciales. Uno de los elementos que marca la diferencia entre dirigir gerencialmente una pequea empresa y una grande es el manejo de la incertidumbre. Entendida esta, no como el desconocimiento del mercado por parte de la empresa, como pudiera pensarse, sino como el abordaje de las variaciones imprevistas del mismo. Para las empresas el desconocimiento de sus mercados implicara pagar las consecuencias de desconocerlo. En cambio, cuando se trata de incertidumbre son los clientes quienes deben pagar a la empresa para que construya la flexibilidad requerida y atienda las variaciones imprevistas de estos; de lo contrario la empresa no podra transferir a los precios, el costo de este desconocimiento, ms aun cuando la flexibilidad que debe construir y mantener, es uno de los criterios de competitividad reconocidos en el mercado global y que se le atribuye como caracterstica resaltante, muy especialmente a la pequea empresa. Esto es explicable ya que en la medida en que en globalizacin se acelera, crece la incertidumbre sobre los productos necesarios, los volmenes de produccin y los ciclos de vida de los mismos. Crece tambin para la pequea empresa el manejo de la maniobra de la incertidumbre, si puede detectar anticipadamente la naturaleza de la misma y seleccionar rpidamente la manera de desarrollar la flexibilidad necesaria para enfrentarla. Aqu la versatilidad y sencillez de su estructura organizativa, le permite construir el tipo de flexibilidad que se adecue a su estrategia de negocios. Definitivamente la gerencia venezolana debe dar paso a una visin ms dinmica, propiciar los cambios requeridos para afrontar las acciones que el actual gobiernos le presenta a fin de garantizar su supervivencia, no descuidar sus recursos, saber aprovechar las oportunidades y generar acciones que garanticen su supervivencia, desarrollo, de lo contrario, son muchas las empresas que perecern o tendrn que buscar alianzas, fusionarse para seguir operando. Ante esta realidad, es un compromiso serio de las universidades nacionales, especialmente sus escuelas de Administracin, reestructurar sus programas acadmicos a fin de dar paso a un nuevo perfil del administrador que el pas requiere. No se puede dejar para maana estos cambios, porque las consecuencias sern muy negativas. CARACTERISTICAS PREDOMINANTES DE LA GERENCIA VENEZOLANA La realidad del escenario nacional que demanda de cambios, de una gerencia eficaz, visionaria, proactiva, que ha sabido interpretar , diagnosticar la situacin, ms cuando hay una intervencin del actual Estado protagonista de la revolucin Bolivariana que ha generado cambios, retos y dado paso a amenazas y oportunidades, conlleva a que se cuente con una gerencia empresarial capaz de propiciar las acciones que garanticen, no solamente la supervivencia de las empresas bajo su cargo, sino una participacin dinmica, en donde su rol sea beneficioso, no solamente para el pas ,sino para todos quienes la integran , aun

para las mismas causas de los intereses del gobierno en pro de su compromiso de rescatar al pas del atraso a donde ha estado sometido por aos Numerosos modelos representan y personifican a las empresas y a los lderes competitivos y exitosos de hoy. La gerencia venezolana, de muchas de sus empresas han sido gerenciadas y todava lo siguen haciendo por ejecutivos con muy poco conocimiento de la administracin, avalado por lo aprendido de una manera emprica, sin haber pasado por una formacin formal universitaria. Alimentndose de la experiencia, y desde luego debidamente amparados por ser miembros (muchas veces) de la familia de los dueos o grandes amistades, especialmente en lo que a las pymes concierne. En el presente, se requiere de un nuevo tipo de liderazgo gerencial, ms, ante los grandes retos, amenazas y oportunidades que el actual escenario nacional y aun los internacionales presentan, de lo contrario ,simpre habr un atraso en el desepeo eficiente, productivo que se requiere de las empresas para participar en escenarios dinmicos, turbulentos, competitivos. El gerente venezolano debe adaptarse a una nueva cultura organizacional, propia de su comportamiento organizacional y propicia para afrontar los retos, y dar paso a una participacin competitiva que garantice xito ,una buena participacin de las empresas en los actuales escenarios Considrese, que los venezolanos tienen su forma cultural y espontnea de trabajar, dirigir y organizarse, y justamente, esta forma mantiene una relacin de armona con las creencias que sirven de base al sistema local de valores. Alberto Rial, destaca que partiendo de los rasgos sociales dominantes, se puede construir un perfil del gerente venezolano "natural" que no viene a ser otra cosa que la descripcin del estilo de liderazgo preferido por el habitante promedio de estas tierras. Esto es: Demora hasta el ltimo minuto las decisiones, sobre todo las complejas, difciles o impopulares; acto seguido se muestra muy impaciente. El tiempo es controlable. Forma clanes, cofradas, grupos de poder ; selecciona sus afines. basado en el amigo y el ms competente, el gerente venezolano, con mucha frecuencia se decide por el primero. Tiende a ser autoritario, controlador y centralizador. Su motivacin y ansias de poder no se siente a gusto con la delegacin de funciones. Quiere imperios, tanto horizontales como verticales. La necesidad social ms importante es tambin la recompensa ms buscada. Se rodea de estructura y burocracia. La aversin al riesgo y el "parejerismo" son los motivadores principales de este atributo: La estructura brinda una sensacin de seguridad; la burocracia protege y acompaa: Es excesivamente operativo. Se inmiscuye en las operaciones y descuida las estrategias. Por una parte, su afn de controlar lo lleva a involucrarse en todo; por otra parte, las operaciones, por sus caractersticas especficas, son la actividad ideal para conseguir recompensas inmediatas. A todo ello adems se agrega, que es territorial. Protege su departamento o su seccin de las influencias externas, cela a sus subordinados y no comparte informacin con sus pares. Su motivacin de poder se opone a la necesidad de apertura. Es un gran constructor de parcelas. Tiende a repetir el pasado. Resiste el cambio. El futuro es riesgoso, el cambio tambin.

Su enfoque de planificacin es intuitivo e informal. Cuando disea estrategias, tiende a contaminarlas con expectativas irreales. Desconoce los errores, busca culpables y resiste la crtica. Su externalidad le impide aceptar equivocaciones. Busca lo espectacular. Persiste poco. Trata de obtener resultados con unos cuantos golpes gloriosos, y de un da para otro. Su lealtad y su identificacin se concentran en las personas. La organizacin, la empresa o el ministerio no son sino representaciones de los individuos que la dirigen. Es solidario con su gente. La institucin no es fuente de motivacin. Desde luego, habrn otros factores, no obstante, los anteriores son unos lineamientos que nos permiten darnos una idea de su conducta, personalidad y de su posible comportamiento en las organizaciones. Definitivamente , los grandes retos, exigencias de los actuales escenarios, aunado a dems a una nueva ideologa que ha surgido de la Revolucion Bolivareana con el denominado Socialismo del Siglo XXI, obliga a que la gerencia de paso a un nuevo estilo que permita afrontar los retos, generar los cambios necesarios que garantice resultados favorables a la empresa, participacin , conquista de mercados, permanencia. Agrgndose a todo ello el compromiso de las universidades , las escuelas de Administracin a definir un nuevo perfil del gerente, propocionndosele los conocimientos modernos de la ciencia administrativa, aplicabilidad de nuevas herramientas ,adems de un autoconocimeinto del gerente a fin de dar paso a sus fortalezas uqe garanticen una buena gestin Venezuela requiere de una nueva gerencia, ms visionaria, participativa, dinmica, con una formacin gerencial integral, emprendedor, estratega, socio del negocio, con competencias para ser consultor de procesos, agente de cambio y con sensibilidad humana. Un verdadero lder proactivo, que garantice la democracia en su gestin, capaz de integrar y saber utilizar equipos de trabajo, quienes deben estar plenamente identificados con la productividad, calidad deacuerdo a las exigencias de los consuimidores. Ser un gerente avalado con una formacin integral y multifuncional, es decir, debe estar preparado para hablar y manejar el lenguaje moderno de finanzas, informtica, tecnologa, mercadeo, produccin, conocer al menos otro idioma a fin de facilitar los procesos globales y tener la capacidad de actuacin. Manejar adecuadamente la autoridad, sin abusar del poder, reconocer el dsempeo de sus trabajadores, facilitarles los conocimientos necesarios para dar paso a las habilidades y destrezas de estos. As mismo, debe compartir y entender las necesidades y puntos de vista de los clientes, constituyendo equipos multidisciplinarios para el logro de los objetivos estratgicos claramente definidos. Conclusin La gerencia venezolana debe reestructurar su estilo de liderazgo, adentrndose ms en tratar de cumplir con las exigencias de los mercados que cada vez son competitivos ,iidentificarse ms con la responsabilidad de adaptarse a los cambios econmicos que atraviesa el pas, con el fortalecimiento de su liderazgo, trabajo en

equipo hacia el logro de objetivos comunes. Precisamente, la clave para la gerencia est en aplicar herramientas modernas gerenciales que le permitan obtener resultados, a fin de que los productos y servicios se adapten o satisfagan las necesidades del consumidor LA GERENCIA ANTE LAS CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS DEL SIGLO XXI El siglo XXI se caracteriza por el desarrollo de la informacin global, informtica, la reingeniera de servicios, y el conocimiento, estos forman parte de los nuevos recursos estratgicos utilizados por las empresas de hoy en da. Las comunicaciones y los avances tecnolgicos permiten que la interaccin entre pueblos de diferentes civilizaciones sea cada da ms vasta, dinmica en donde las comunicaciones se han agilizado rpidamente y ello presenta un nuevo escenario ms actualizado al avance de las ciencias, tecnologa. Lo cierto, que todo ello presenta un panorama muy distinto a lo que tradicionalmente las empresas han venido realizando, hoy la estructura de las nuevas empresas estn cambiando, hay una nueva arquitectura organizacional que va desde una jerarqua de mltiples niveles, a negocios de redes planas o relativamente autnomas. El concepto de organizacin se ha venido ampliando, hasta incluir tanto a proveedores y consumidores. El nfasis de atencin se est trasladando de los capitales a los recursos humanos y a la informacin. Los nuevos grupos de trabajo son auto-controlados y a sus miembros los une una visin comn que abarca toda la organizacin. Los individuos se sienten motivados a actuar y lo hacen con responsabilidad y creatividad. Los ingresos se relacionan con los niveles de competencia y rendimiento, ms que con una determinada posicin en la estructura jerrquica de la empresa. La empresa adopta una actitud de responsabilidad social, y las personas se identifican con ella. Se ha dado paso a una nueva cultura organizacional,, en donde hay un serio compromiso de garantizar una responsabilidad social que favorezca a todos. Ante esta realidad, aunado a los procesos de cambio poltico, econmico, social, que afronta en nuestro caso particular Venezuela, se manifiesta la inquietud de si realmente se ha insertado en los nuevos retos, si se cuenta con una gerencia capacitada, adaptada a los nuevos conocimientos que permitan competir, garantizar una participacin de las empresas en el nuevo proceso de industrializacin. Todo indica de acuerdo a la realidad empresarial del actual escenario venezolana que no se tomaron las precauciones necesarias para adaptarse a la nueva industrializacin. Se nota que la instalacin de fbricas no arranc en firme hasta los aos sesenta con la poltica de sustitucin de importaciones, y el desarrollo de la industria pesada data de las inversiones en las empresas de Guayana en los aos sesenta y setenta. Si bien las empresas venezolanas nacen desde el siglo pasado, se considera que no es sino hasta la dcada de los 60 en que empiezan a surgir la mayor parte de las grandes empresas que hoy se conocen, y que de acuerdo a la realidad poltica del presente, indica que muchas han quedado marginada de las caractersticas que las

empresas del Siglo XXI demandan, perjudicando seriamente al sector productivo del pas, que para abastecer las demandas de los consumidores nacionales se tiene que recurrir a las importaciones. No hay que olvidar, que para la poca, las empresas venezolanas eran consideradas como agrcola y extractora, con una planta industrial atrasada y rezagada con respecto a su entorno ms cercano, con tendencias a la importacin de la mayor parte de los bienes consumidos por el mercado venezolano, aspecto que todava no pueden superar. Posteriormente y gracias al modelo econmico y fiscal implantado en la poca pasada, comenz el crecimiento del sector industrial de manera abrupta, las pocas empresas que existan tuvieron la oportunidad de crecer en sus negocios habituales, como en otros totalmente dismiles, disminuyendo as el riesgo de su cartera de inversiones, y permitindoles participar en un mercado, aunque pequeo, totalmente protegido, que le brindaba toda la seguridad de mantener la rentabilidad que ellos consideraran adecuada, sin importar: eficiencia, productividad, creacin de tecnologa o innovacin, mucho menos calidad de los productos o servicios ofrecidos. Se generaron entonces oligopolios representados en "grupos" pertenecientes al sector con el mayor poder econmico arraigado en el pas, lo cual les permiti mantener su estatus, sin mayores esfuerzos. Esta fase de nuestra empresa, se caracteriz por una bonanza gratuita. Los venezolanos deban comprar lo producido en el pas, sin importar su precio o calidad. Luego se comenz a implementar un modelo de apertura, que permitiera al pas incorporarse al mercado internacional, a mediano plazo. Para ello, a finales de la dcada de los 70 se comenz con la disminucin paulatina de los aranceles de importacin, para instar a los empresarios venezolanos tomar las previsiones pertinentes para la apertura definitiva del mercado. Esto implicaba para ellos, la incorporacin de criterios de calidad, y de productividad a su filosofa de trabajo, con la finalidad de poder competir, en un futuro cercano, con los mercados internacionales, y nacionales, pues tambin las empresas extranjeras tendran la oportunidad de ingresar a ofrecer sus productos en el pas. Otra caracterstica relevante, fue la implantacin de la poltica de liberacin de precios, que impuls la competencia interna, y como consecuencia de ello, a la mejora de los indicadores de productividad y calidad de nuestras empresas, iniciando as el proceso definitivo de globalizacin del mercado. En general se puede decir que el perodo de apertura econmica se caracteriz, por altos ingresos provenientes del sector petrolero, y del endeudamiento, eliminacin gradual de las medidas de proteccin a los empresarios nacionales, eliminacin parcial de la exoneraciones fiscales y de los subsidios, pocos controles fiscales, poltica econmica an influenciada por los poderes econmicos, moneda inestable, fuga de capitales, altos ndices de inflacin y la creacin de impuestos como el IVA. A finales de la dcada de los 70, se considera se inicia el cambio del rumbo de las polticas econmicas del pas. Su comienzo lo determina la implementacin de la poltica de liberacin de precios, inspirada en necesidad de incentivar la

competencia nacional, que redund, en una profunda especulacin, determinada substancialmente por los acuerdos entre los grupos oligoplicos que dominaban el mercado. Otra de las polticas implementadas fue la de ofrecer incentivos a las exportaciones no tradicionales, con preferencia en aqullas con alto valor agregado. Este periodo se ha caracterizado por un contrasentido en las medidas aplicadas, que confundi a los entendidos, y a provocar una desconfianza general en nuestras instituciones. Se puede sealar adems, que las empresas venezolanas han sido el resultado de los modelos econmicos implantados por los distintos gobiernos, como consecuencia de esto han sido eminentemente reactivas. La estructura organizativa de las empresas est ms ligada a la reaccin de las medidas fiscales impuestas, que a su adecuacin a la implementacin de estrategias a largo, mediano y corto plazo. En la fase inicial de la era moderna se caracterizaron por ser poco competitivas, con alta rentabilidad, muy diversificadas y poco competidas. Las empresas han sido poco competitivas, inicialmente por la proteccin Estatal, y despus por la incapacidad de establecer estrategias que se anticiparan a los cambios que les deparaba el entorno. La principal debilidad de las empresas venezolanas es su recurso humano gerencial, de all se desprende, la causa de su constante cambio y falta de visin. La salud financiera de las empresas actualmente, no es la adecuada, el riesgo pas es muy alto, no existen reglas claras en el orden fiscal y econmico. Las empresas tienen bajos niveles de capitalizacin y en consecuencia altos niveles de endeudamiento. A todo ello se agrega, que hay una ausencia de una arquitectura organizacional moderna avalada de departamentos funcionales de a cuerdo a los requerimientos de los comportamientos de los actuales escenarios, as como, ausencia de desarrollo tecnolgico, cultura organizacional autntica, y carencia de un liderazgo gerencial proactivo, creativo, innovador, estratega, visionario.