Asignatura : Contabilidad II Docente : Miguel Limo Vsquez Tema : Departamentalizacin Ciclo : II B Integrantes :

Alvarado Cadenillas Luis Franco Kemper Felipe Maldonado Ortiz Luis Edgar Morales Melndez Jonathan Snchez Len Elder Daro Tsukamoto Ruiz Antonio

Estructura organizacional de los departamentos o divisiones de la empresa

DEPARTAMENTALIZACIN

rea, divisin o un segmento de una empresa sobre que el administrador tiene autoridad para desempear actividades especficas, con base en su similitud.

 Se basa en funciones que requieren actividades semejantes. Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades segn su funcin principal. La empresa estimula la especializacin.

 Orienta a las personas hacia una actividad especfica segn la capacitacin por ella recibida Refleja una diferenciacin de las reas. Garantiza la mxima utilizacin de las habilidades tcnicas de las personas.

La sper especializacin limita el desarrollo de generalistas. Carece de mecanismos propios. Cuando la tecnologa y las condiciones ambientales son cambiantes.

Requiere una ejecucin constante y repetitiva de tareas rutinarias. Demuestra la preocupacin de la empresa por su estructura interna.

Se basa en la agrupacin de las actividades de acuerdo con los productos y resultados ofrecidos por la empresa, su caracterstica primordial es que requiere de una estructura organizacional flexible y cambiante, adems sta estrategia es utilizada en empresas de gran tamao y envergadura.

Se concentra la atencin en las lneas de productos.

Se permite el crecimiento y
variedad de bienes y servicios.

La responsabilidad recae sobre

el nivel divisional.

Se

requiere

de

personas

especializadas

con

habilidades de gerente general. Cada proyecto es nico, por lo tanto se aumentan los

costos

Este otro tipo de departamentalizacin consiste en agrupar las actividades con respecto al rea de donde se ejecutar el trabajo o el rea de mercado que cubrir la empresa. La caracterstica primordial de este tipo de departamentalizacin es que es utilizado por compaas que cubren grandes reas geogrficas y cuyos mercados son extensos.

Se hace nfasis en los problemas y necesidades locales y regionales. Se mejoran las coordinaciones en una regin. Permite establecer la responsabilidad por las utilidades y el desempeo. Estimula a los ejecutivos a pensar en trminos de xito en las operaciones del territorio

perjudica en cierta manera el comportamiento global de la empresa, debido al grado de autonoma y libertad ofrecido a las regiones o filiales

 Las actividades estn de acuerdo con el tipo de personas, para quienes se ejecuta el trabajo. Su caracterstica primordial es que se preocupa fundamentalmente por el cliente o consumidor.

Su concentracin se basa en las necesidades del cliente. Motiva a todo el personal y a todos los ejecutivos y empresarios a trabajar por el cliente. Hace sentir al cliente escuchado y comprendido por su proveedor.

Necesita de personal capacitado y expertos en los problemas de los clientes. Las dems actividades de la organizacin (produccin, finanzas, etc.) pasan a segundo plano.

Este tipo de departamentalizacin se basa en agrupar las actividades segn el rea productiva o de operacin que realice en la empresa. Va muy de la mano con la tecnologa.

Se obtienen ventajas econmicas, derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la tecnologa. Uso de tecnologa especializada. Utilizan conjuntamente las habilidades humanas junto con la tecnologa.

Se complica la coordinacin de los departamentos. No es propenso a cambios. La responsabilidad recae sobre la autoridad.

La departamentalizacin por proyectos requiere una estructura organizacional flexible y cambiante capaz de adaptarse con rapidez y sin consecuencias imprevistas a las necesidades de cada proyecto que va a desarrollarse y ejecutarse durante determinado periodo.

Esta estrategia se utiliza en empresas que elaboran productos que exigen gran concentracin de recursos y tiempo prolongado para fabricarlos. Es el caso de los astilleros navales que producen navos, las obras de construccin civil (edificios) o industrial (fbricas o hidroelctricas) que exigen tecnologa compleja, personal especializado y reunin de recursos diferentes durante la elaboracin del producto.

Concentran la energa y el conocimiento especfico de la organizacin para el logro efectivo de los resultados esperados del proyecto. Facilita al gerente la exigencia de resultados y el control de las operaciones ya que se manejan recursos especficos y presupuestos determinados. Posibilita la resolucin de problemas particulares y contingencias sin alterar de raz la estructura de la organizacin. El personal asignado al proyecto puede ver afectado su desempeo tradicional por la atencin que debe centrar en el proyecto. Se puede crear rivalidad entre los jefes de departamento y el jefe de proyecto con relacin a la asignacin de recursos. El personal experimenta el conflicto de la dualidad en la dependencia jerrquica, toda vez que en muchos momentos no saben a quin obedecer, si al jefe de proyecto o al jefe del departamento.

La esencia de la organizacin matricial es la combinacin de formas de departamentalizacin funcional y de producto o de proyecto en la misma estructura organizacional. Es una estructura mixta, de doble entrada.

Es una estructura organizacional que usa tanto gerentes funcionales como gerentes de proyecto para gerenciar a los mismos recursos, de forma que si existen N proyectos en curso en la organizacin, existen N gerentes de proyecto que coordinan N equipos compuestos por recursos provenientes de las reas funcionales. El resto de los recursos permanece en su rea funcional de la organizacin, bajo la coordinacin del gerente funcional.

Ms facilidad para armar un Equipo de Proyecto. Flexibilidad de elegir recursos ms idneos para el proyecto. Los proyectos se transforman en algo estndar en la organizacin y dejan de ser una excepcin. Fomenta la promocin de Equipos Multidisciplinarios. Se orienta hacia los resultados finales. Mantiene la identificacin profesional.

Conflictos de autoridad entre los dos departamentos. No se cumple el principio de unidad de mando. Se requiere de un buen director en cuanto a relaciones humanas. Debido a los conflictos potenciales, cada persona de la organizacin va a querer que se ponga todo por escrito.

1. 2.

3.

4.

Interdependencia de flujo de trabajo: las agrupaciones se definen con base en la secuencia o el flujo del proceso de operaciones de determinada tarea. Interdependencia del proceso: las agrupaciones se definen conforme a la especializacin (que favorece la agrupacin funcional), con base en los contactos entre personas localizadas en diferentes flujos de trabajo. Favorece la interaccin del proceso, a costa de la coordinacin del flujo de trabajo. Interdependencia de escala: las agrupaciones se definen para alcanzar un tamao capaz de proporcionar un funcionamiento eficiente. Por ejemplo, si todos los departamentos de una fbrica requieren mantenimiento, se agrupan todos en un departamento de mantenimiento para toda la fbrica, en vez de aadirse un especialista en mantenimiento a cada departamento. Favorece la economa, ya sea mediante la concentracin o la dispersin de servicios. Interdependencias sociales: criterio relacionado no con el trabajo que debe realizarse sino con las relaciones sociales que lo acompaan. Las personas se agrupan con base en lo que hacen juntas.

La organizacin Multidivisional es una organizacin de alto rendimiento cuyas unidades operativas o divisiones son parcialmente interdependientes. De este modo, el producto de cada divisin es diferente del de otras divisiones, aunque todas ellas comparten fundamentos comunes, como la tecnologa, las habilidades y la informacin.

Cada divisin es parcialmente independiente y, al mismo tiempo, parcialmente dependiente del resto de la organizacin.

Los equipos de personas son mudables, giles y flexibles, y pueden redefinir sus actividades continuamente. La estructura en redes de equipos se basa en el denominado empowerment, es decir, en la delegacin de autoridad y responsabilidad a los equipos, que se vuelven autnomos y autosuficientes para decidir su trabajo, las condiciones de ste, la programacin de actividades, la calidad, las metas y los resultados que deben conseguirse, etc.

Los equipos o clulas de trabajo se disponen en una organizacin horizontal en donde el trabajase organiza por procesos e ignora la jerarqua vertical que era necesaria antes para coordinar las diferentes actividades.